remuneração executiva e geração de valor · vec como medida de geração de riqueza. para...
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Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017
Práticas e Resultados das Empresas do Índice IGC – Índice de Governança Corporativa – da Bovespa
João Lins – Prof. EAESP | Depto ADMOscar Malvessi – Prof. EAESP | Depto CFC
Conteúdo
Sobre a pesquisa1 Principais conclusões2 Recomendações3
Página 03 Página 05 Página 34
Sobre a pesquisa
1
1. Sobre a pesquisa
PwC | EAESP-FGV
das empresas apresentaram faturamento acima de R$ 3 bilhões em 2016
O objetivo do nosso estudo foi compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto
Metodologia e características da amostraSelecionamos uma amostra de 149 empresas que compõem o IGC -Índice de Governança Corporativa da BOVESPA.
Base para análise: Demonstrações financeiras e Formulários de Referência de 2010 a 2017.
41%
tem origem de capital nacional73%
setores estão representados na amostra, com exceção de Bancos.
Em destaque:• Produtos industriais• Produtos de consumo e varejo• Energia e serviços de utilidade pública• Engenharia e construção• Prestação de serviços• Entre outros
12
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
4
Principais conclusões
2
6
Apresentando sinais de melhora, as empresas que geram valor continuam a remunerar melhor seus executivos e acionistas
6
Apresentando melhora da rentabilidade no último ano, ogrupo de empresas que geram valor ainda se manteverelativamente estável. Elas correspondem a 19% da amostrae de forma apresentam um maior alinhamento entre aremuneração executiva e resultados da companhia.
2.1
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2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
6.213 6.595 6.597 8.760 6.718 1.618 2.254
100% 106% 106%
141%
108%
26%36%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
VEC Total Empresas Crescimento VEC
2.1.1 Comportamento Histórico: VEC Empresas que geram valor
• Houve uma sensível retomada na criação de valor em 2016.
Base: 28 empresas
* Todos valores apresentados estão em moeda constante, considerando o IPCA médio.
Evolução do VEC nas empresas que geram valorPeríodo de 2010 a 2016 – em milhões de reais*
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
7
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
758 727 693 763 767 776 707 487 471 423 482 465 476 398
100%
96% 92%
101% 101%102%
93%
100%97%
87%
99%96% 98%
82%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total
Evolução da remuneração nas empresas que geram valorRemuneração total e variável no período de 2010 a 2016 – em milhões de reais
Base: 28 empresas
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
8
2.1.2 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que geram valor
• Mesmo com a retomada da criação de valor, a remuneração apresentou queda em 2016.
2. Principais conclusões
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Base: 121 empresas
• 81% das empresas apresenta evolução negativa do VEC no período. Enquanto a quedano VEC é expressiva, os executivos viram sua remuneração crescer, até 2015.
Evolução do VEC nas empresas que geram valorPeríodo de 2010 a 2016 – em milhões de reais
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
9
(66.385) (75.751) (105.030) (98.062) (105.968) (150.665) (118.334)
-100% -114%-158% -148% -160%
-227%-178%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
VEC Total Empresas Crescimento VEC
2.1.3 Comportamento Histórico: VEC Empresas que não geram valor
2. Principais conclusões
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1.637 1.802 1.782 1.967 1.944 1.857 1.577 950 1.032 1.000 1.153 1.080 1.027 828
100%
110% 109%
120%119%
113%
96%100%
109%105%
121%
114%
108%
87%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total
Evolução da remuneração nas empresas que não geram valorRemuneração total e variável no período de 2010 a 2016 – em milhões de reais
Base: 121 empresas
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
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2.1.4 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que não geram valor
• Em 2016, a remuneração nesse grupo de empresas apresentou redução nos valores.
2. Principais conclusões
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Mais uma vez, a análise deste ano indicaque os executivos tendem a ser melhorremunerados nas empresas que geramvalor. Nelas, não apenas a remuneração émais alinhada com os interesses dosacionistas, como a competitividade émaior em relação ao mercado.
A comparação das medianas deremuneração nos dois grupos deempresas comprova esta relação, excetono primeiro ano do período analisado.
1.5 Mediana da remuneração total por executivo de empresas que geram valor em comparação com as que não geram.
2,09
2,632,43
2,632,81 2,82 2,72
1,94 1,93 1,922,18 2,13 2,22
2,02
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Criam VEC Não criam VEC
Base: 149 empresas
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
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2.1.5 Comportamento Histórico: Remuneração total por executivo
2. Principais conclusões
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A remuneração dos CEOs também émaior nas empresas que geram valor,mas a diferença tende a ser menor nestecargo em comparação com o total dosexecutivos. No período analisado aremuneração dos CEO das empresas quenão criam valor ficou em média 18,9%abaixo dos CEOs das empresas que criamvalor. Enquanto que no total dosexecutivos essa diferença é de 26,6%.
A amostra é de apenas 100 empresas dototal de 149 empresas. Das 49 excluídas,34 não disponibilizam as informações doitem 13.11 do formulário de referênciacom base em liminar obtida pelo IBEF.As demais 15 excluídas, apresentaraminformações incompletas no período.
1.5.1 Mediana da remuneração total por CEO de empresas que geram valor em comparação com as que não geram.
Base: 100 empresas
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
12
2,48
2,99
2,64 2,81
2,61 2,58
2,16
2,96
3,51 3,65
3,20
2,71 2,62
2,99
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Destrói Valor Cria Valor
2.1.6 Comportamento Histórico: Remuneração total por CEO
2. Principais conclusões
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2.2.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza
Para complementar a análise dodesempenho das empresas,utilizamos também uma outramétrica de análise de geração devalor: o Retorno Total do Acionista,conhecido pela sigla do termo eminglês TSR (Total ShareholderReturn).
O objetivo do TSR é medir o quanto oacionista da empresa está tendo deresultado em cada período e,portanto, a eficiência daadministração da empresa temrelação direta com os resultados doTSR.
Desta forma, a TSR líquida querepresenta a geração de valor de uminvestimento, é o TSR que excede ocusto médio ponderado do capital daempresa (WACC-Weighted AverageCost of Capital), dado pela seguinteformula:
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = TSR - WACC
Pela análise da TSR líquida chegamos aconclusões semelhantes às encontradasatravés da análise da geração de valor-VEC, ou seja, constatamos que, nasempresas que geram valor, a evoluçãoda remuneração dos executivosdemonstrou estar mais alinhada com osinteresses dos acionistas.
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
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Em 2016, devido a posiçãomacroeconômica, as empresas deuma forma geral apresentarammelhora em seus valores demercado, com um terço da amostraapresentando inversão do TSR, dedesvalorização em 2015 para fortevalorização em 2016.
Sendo assim, o ano 2016 seráconsiderado um outlier para aavaliação do TSR, já devido aconjuntura descrita acima, tanto asempresas de criação de valor, comoas empresas de destruição,apresentaram forte valorização doTSR líquido perante 2015.
2. Principais conclusões
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Base: 28 empresas
196.151 245.935 242.302 346.223 344.699 333.343 275.205 281.056
100%125% 124%
177% 176% 170%
140% 143%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado
856.691 858.024 762.780 860.326 817.659 717.821 570.501 641.738
100% 100%89%
100%95%
84%
67%75%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado
Base: 121 empresas
2.1.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza
Evolução do Valor de Mercado nas empresas que geram valor –em milhões de reais
• Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,7% ao ano, no período analisado. No ano anterior, o TSR líquido foi de 1,5% para esta mesma amostra.
Evolução do Valor de Mercado nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
• Já nas 121 empresas que não apresentam geração de valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do custo de capital de 1,5% ao ano, no mesmo período. No ano anterior, o TSR líquido foi de -4,7% para esta mesma amostra.
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
14
15
As políticas descritas indicam alto grau de padronização nos modelos de remuneração
15
Embora a teoria sobre remuneração e recompensas enfatize a importância de adaptar as políticas às condições específicas da empresa, os resultados da pesquisa indicam um que as empresas da amostra adotam modelos muito semelhantes. A diferença de resultado entre as empresas que geram valor e as demais pode estar relacionada, portanto, com a maneira como elas aplicam tais políticas
2.2
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
41,9% 42,7% 43,9% 41,4% 44,5% 44,7% 47,5%
37,2% 35,2% 36,4%34,8%
34,7% 34,5% 31,4%
20,8% 22,0% 19,7% 23,8% 20,8% 20,7% 21,1%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo
36,4% 36,2% 40,0% 37,1% 39,6% 39,2%
49,4% 44,3% 39,7% 45,3% 43,4% 43,0%
14,2% 19,4% 20,4% 17,5% 16,9% 17,8%
2010 2011 2012 2013 2014 2015Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo
2.2.1 O mix de remuneração dos executivos nas empresas que geram valor é semelhante ao dos executivos das empresas que não geram
Empresas que geram valor Empresas que não geram valor
Base: 121 empresasBase: 28 empresas
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
16
35,8% 35,2% 39,1% 36,8% 39,4% 38,7% 43,7%
49,4%44,8% 40,8% 46,0% 44,1% 44,2%
39,3%
14,9% 20,0% 20,2% 17,2% 16,6% 17,2% 17,0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
Base: 28 empresas
64%55%
39%18%
15%12%12%
8%7%
6%5%
4%2%
0%1%
4%2%
Avaliação DesempenhoEBITDA
Lucro LíquidoFluxo de caixa
Receita LíquidaLucro Operacional
Capital EmpregadoCustos
Volume de VendasROIC
VEC / EVASatisfação dos ClientesRetorno s/ investimento
WACCDesempenho das Ações
TSROutros
57%
46%
43%
29%
29%
18%
18%
14%
11%
11%
0%
7%
7%
7%
0%
7%
4%
4%
Avaliação Desempenho
Lucro Líquido
EBITDA
Receita Líquida
ROIC
Satisfação dos Clientes
Volume de Vendas
Capital Empregado
Lucro Operacional
VEC / EVA
WACC
Custos
Fluxo de caixa
Retorno s/ investimento
NOPAT
Desempenho das Ações
TSR
Outros
Base: 121 empresas
2.2.2 Os indicadores utilizados nos dois grupos também continuam a não apresentar diferenças significativas
Indicadores utilizados pelas empresas que geram valor Indicadores utilizados pelas empresas que não geram valor
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
17
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
Base: 28 empresas
Base: 121 empresas
2.2.3 Além do mix de remuneração e indicadores, analisamos também os objetivos dos modelos de remuneração
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
18
77%
61%
45%
26%
23%
13%
13%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas
Atrair, Motivar e Reter os Executivos
Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia
Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos
Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado
Outros
Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia
Não Divulgado
69%
61%
34%
21%
18%
16%
3%
2%
0% 20% 40% 60% 80%
Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas
Atrair, Motivar e Reter os Executivos
Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia
Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos
Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado
Outros
Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia
Não Divulgado
Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que geram valor
Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que não geram valor
2. Principais conclusões
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2.2.4 Empresas que geram valor se diferenciam pela integração da remuneração com outros aspectos da gestão
Após o estudo de 7 anos dos resultados dasempresas e da remuneração dos seusexecutivos, combinando análisequantitativas, qualitativas e entrevistas emalgumas das empresas da amostra, foipossível perceber alguns elementos comodiferenciadores das empresas que geramvalor das que não geram:
A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento.
O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização.
O uso da estratégia vinculada aos princípios de geração de valor.
A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas.
19
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
20
Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção
20
Embora o crescimento seja um componente importante daestratégia de muitas empresas, ele não garante prosperidadeeconômica. Uma quantidade significativa de empresas apresentacrescimento no período, mas não gera valor historicamente.
2.3
2. Principais conclusões
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2.3.1 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que geram valorEncontramos correlação positiva entre crescimento das empresas e a remuneração dos executivos nos dois grupos de empresas.
Base: 28 empresas
154.461 166.716 180.136 193.297 203.198 206.031
100% 108% 117% 125% 132% 133%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas
Evolução da Receita Líquida nas empresas que geram valor –em milhões de reais
Evolução da Remuneração nas empresas que geram valor –em milhões de reais
21
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
153.661 164.448 177.369 192.372 201.842 206.941 197.880
100% 107% 115%125% 131% 135% 129%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas
758 727 693 763 767 776 707 487 471 423 482 465 476 398
100%
96% 92%
101% 101%102%
93%
100%
97%
87%
99%96% 98%
82%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Total Remuneração Variável Total
Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.3.1 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que não geram valor
768.706 853.188 855.286 889.453 944.939 928.540 834.834
100%111% 111% 116%
123% 121%109%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas
1.637 1.802 1.782 1.967 1.944 1.857 1.577 950 1.032 1.000 1.153 1.080 1.027 828
100%
110% 109%120%
119%113%
96%100% 109% 105%
121%
114%
108%
87%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Remuneração Total Remuneração Variável Total
Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável TotalBase: 121 empresas
Evolução da Receita Líquida nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
Evolução da Remuneração nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
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Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
Entretanto, a correlação entre o comportamento da receita e das remunerações se demonstrou maior no grupo das empresas que não geram valor.
2. Principais conclusões
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2.3.3 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção em ambos os grupos, mas mais alinhados nas empresas que não geram valor
Base: 121 empresas
Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que geram valor – em milhões de reais
Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que não geram valor – em milhões de reais
23
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
As variações das receitas são mais alinhadas com as variações das remunerações no grupo das empresas que não geram valor.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa
Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa
Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas
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Remuneração e lucratividade apresentam maior alinhamento nas empresas que geram valor
A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor.
2.4
24
2. Principais conclusões
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2.4.2 Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento nas empresas que geram valor...
Base: 28 empresas
26.039 27.458 29.522 33.290 33.566 34.921 32.857
100% 105% 113%128% 129% 134% 126%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA
A lucratividade das empresas que geram valorno período acompanhou o crescimento nas receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: O EBITDA, o LOLIR e o Lucro Líquido, embora no último ano os reflexos da crise ainda tenham afetado negativamente o desempenho das empresas.
14.918 14.835 15.886 18.477 18.204 16.633
100% 99% 106%124% 122%
111%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido
16.377 16.993 18.092 20.641 20.832 20.624
100% 104% 110%126% 127% 126%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR
Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
25
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
16.207 17.028 18.102 21.098 21.207 22.031 20.470
100% 105% 112%130% 131% 136% 126%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR
15.274 15.160 16.372 19.173 18.954 17.926 16.393
100% 99% 107%126% 124% 117% 107%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido
2. Principais conclusões
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2.4.3 ...ao contrário do que ocorreu nas empresas que não geram valor
26
Base: 121 empresas
138.668 131.348 117.304 127.704 135.448 128.317
100%95% 85% 92% 98% 93%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA
Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais
Já nas empresas que não geram valor este comportamento foi inverso.Apresentam queda na sua lucratividade, modesta no que se refere ao EBITDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e Lucro Líquido.
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
147.047 140.471 120.372 131.017 144.811 140.890 119.528
100% 96%82% 89% 98% 96%
81%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA
79.734 74.249 59.660 67.055 73.259 66.049 53.981
100% 93%75% 84% 92% 83%
68%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR
65.219 46.800 36.636 32.808 31.227 1.233 14.340
100%
72%56% 50% 48%
2% 22%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.4.4 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor
Base: 28 empresas
100% 89%
98% 99% 99%95%
98% 100%108%
106%96%
84%
97% 94%94%
83%
92%
115%
93%
24%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC
Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que geram valor
27
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
96%92%
101% 101% 102%93%
94%
100%104%
112%111%
114%
100%97%
87%
99% 96% 98%
82%
106% 106%
141%
108%
26%36%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.4.5 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor
110% 109%120% 119% 113%
96%
112% 114% 119%126%
121%109%
100%109% 105%
121%114%
108%
87%
86%
42%52%
40%
-27%
22%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC
Base: 121 empresas
Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor
28
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
PwC | EAESP-FGV
Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva
29
O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança.
2.5
29
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.5.1 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva
• O uso de comitês de remuneração esua composição são exemplos deaspectos a serem melhorados nosmodelos de governança.
• A criação do comitê de remuneraçãovinculado ao conselho deadministração é um dos mecanismosmais efetivos para possibilitar asmelhores práticas de GovernançaCorporativa, para tratar aremuneração executiva.
57%das empresas que geram valor possuem comitê de remuneração
50%contra 50% das empresas que não geram valor
30
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.5.2 Modelos de governança corporativa e a composição dos Comitês de Remuneração
Empresas que geram valor (%) Empresas que não geram valor (%)
Conselho de Administração 25% 13%
Conselho de Administração e Conselheiros Independentes 21% 17%
Somente Conselheiros Independentes 7% 2%
Conselho de Administração e Diretoria 4% 6%
O comitê existe, porém sua composição não é específica 4% 7%
Diretoria 0% 2%
Conselheiros Independentes e Diretoria 0% 2%
Base: 149 empresas
Composição dos comitês de remuneração
31
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.5.3 A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos
Base: 149 empresas
Itens divulgados nos formulários de referência - frequência de informações fornecidas pelas empresas
32
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
3%
37%
64%
69%
74%
89%
Níveis de premios para metas (pagas por atingir 100% das metas)
Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações,opções de ações, etc.)
As principais características de qualquer opção de plano de ação(ILP)
A descrição dos benefícios oferecidos
Indicadores/métricas de performance no programa decompensação variável
O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total dacompensação e quantidade de cada parte representada no total
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.5.4 A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global
33
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
• Crise de Confiança nas Empresas: Existe uma crescente falta de confiança em corporações, governos e ONGs
• Ambiente político e distribuição de renda nos países: A remuneração de executivos é economicamente justificada porém politicamente inaceitável
• Comprometimento da força de trabalho e resultados empresariais: Existe um crescente reconhecimento que o bom tratamento de funcionários resulta em melhor desempenho a longo prazo
• Importância dos valores e da cultura: 86% da geração Y consideraria deixar um empregador cujos valores não atendessem mais suas expectativas
• Desafio da atração e retenção de talentos no Século XXI: A Geração Y é atraída por marcas que eles admiram como consumidores
Fatores que impulsionam esta tendência:
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.5.4 A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global
34
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
• Existem requisitos de governança corporativa e requisites de divulgação obrigatória/relatórios requeridosrelacionados à equidade e justiça
• Na Grã Bretanha, a extensão da missão do Comitê de Remuneração deve resultar em requerimentos mais abrangentes sobre a divulgação de remuneração justa
• Isso irá requerer que conselhos divulguem seus princípios de remuneração justa e as ações tangíveis sendo implantadas para apoiá-los
Referendo de remuneração justa
(Suíça)
Limite máximo de remuneração (Itália)
Referendo de salário mínimo (Suíça)
Comissão de Alta Remuneração
Proporção de renumeração de CEOs (Estados
Unidos)
Divulgação de remuneração relativa
Crescente foco em justiça e equidade
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.5.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da “Remuneração Justa” na visão dos executivos
35
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
DireitosTodas as transações voluntárias são justas
EficiênciaA distribuição de renda deve levar a uma alocação eficiente da mão de obra
JustiçaPessoas que fazem mais merecem mais
Igualdade de oportunidadesResultados são jutos desde que o ponto de partido seja justo
SuficiênciaGarantir um padrão mínimo de vida para todos
Máximo MínimoDistribuição de renda de forma a possibilitar o melhor cenário possível para os menos privilegiados
Pesquisa de remuneração justa
75% dos respondentes no Brasil, consideram que a estratégia de remuneração deve levar em consideração critérios de justiça distributiva
Em abril de 2017, em colaboração com a London School of Economics, a PwC realizou uma pesquisa com representantes da gerência sênior dentro de grandes organizações sobre sua visão dejustiça distributiva.
Nossa pesquisa forneceu aos participantes noções básicas sobre 6 teorias chave sobre justiça distributiva, e perguntou qual eles consideram que existe atualmente em sua sociedade ou empresa, qual eles gostariam que existisse em sua sociedade ou empresa, e qual eles preferiam em relação às outras.
2. Principais conclusões
PwC | EAESP-FGV
2.5.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da “Remuneração Justa” na visão dos executivos – Visão Geral dos Resultados
36
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
Todos os princípios obtiveram pelo menos algum nível de apoio de metade dos respondentes. Princípios moderados obtiveram um nível de apoio mais elevado em comparação àqueles considerados mais extremos.
46%
39%
40%
44%
29%
28%
29%
30%
43%
46%
32%
40%
37%
52%
32%
39%
23%
19%
20%
20%
25%
30%
55%
42%
-5%
-2%
-12%
-6%
-23%
-24%
-24%
-23%
-12%
-7%
-8%
-1%
-3%
-2%
-10%
-10%
-8%
-8%
-3%
-1%
-2%
-1%
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Society
Company
Society
Company
Society
Company
Society
Company
Society
Company
Society
Company
Just
des
ertS
uffic
ienc
yM
axim
inEn
title
men
tEf
ficie
ncy
Equa
lop
portu
nity
Proporção de respondentes concordando que um princípio é importante para sua empresa ou sociedade
Agree Strongly agree Disagree Strongly disagree
Direitos
Empresa Sociedade
Empresa Sociedade
Empresa Sociedade
Empresa Sociedade
Empresa Sociedade
Empresa Sociedade
Eficiência
Igualdade de oportunidades
Suficiência
Concordo Concordo Discordo Di d f t t
Justiça
Máximo mínimo
1. Sobre a pesquisa
PwC | EAESP-FGV 9
123456
Just Desert
Sufficiency
Maximin
Entitlement
Efficiency
Equalopportunity
Comunitários
123456
Just Desert
Sufficiency
Maximin
Entitlement
Efficiency
Equalopportunity
Meritocratas
123456
Just Desert
Sufficiency
Maximin
Entitlement
Efficiency
Equalopportunity
Comerciantes livres
123456
Just Desert
Sufficiency
Maximin
Entitlement
Efficiency
Equalopportunity
Idealistas
2.5.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da “Remuneração Justa” na visão dos executivos – Visão Geral dos ResultadosFoi possível identificar 4 clusters na maneira de pensar dos respondentes. Questão crítica: qual deve ser a cultura remuneratória na minha organização?
A análise estatística nos possibilita identificar clusters a partir dos dados, onde grupos de respondentes com pensamentos parecidos possuem uma perspectiva similar sobre as diferentes dimensões de justiça mostrados abaixo. Os dados se agruparam em quarto clusters distintos com aproximadamente o mesmo tamanho.
Direitos
Eficiência
Igualdade deoportunidades
Suficiência
Justiça
Direitos
Eficiência
Igualdade deoportunidades
Suficiência
Justiça
Direitos
Eficiência
Igualdade deoportunidades
Suficiência
Justiça
Direitos
Eficiência
Igualdade deoportunidades
Suficiência
Justiça
Máximo mínimo
Máximo mínimoMáximo mínimo
Máximo mínimo
Recomendações
3
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
3.1 Remuneração Integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor
39
• A geração de valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas.
• O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos devem estar integrados entre si.
• Deve existir sinergia com a estratégia, modelo de gestão e governança da empresa.
• Deve reconhecer e recompensar comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e valorização da empresa, ao mesmo tempo que se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo e atende às expectativas dos executivos.
1
24
5
3
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC no nível estrátégico
40
• É importante desdobrar os princípiosde Criação de Valor-VEC para o nívelgerencial, sendo necessárioestabelecer indicadores (valuedrivers) e metas em todos os níveisvinculados às alavancas de geração devalor na empresa.
• Destacam-se os principaisdirecionadores de valor, itensessenciais que compõem asinformações para encontrar o retornodo capital investido (ROIC), o cálculodo custo de capital (WACC) e aCriação de Valor-VEC.
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC em nível gerencial
41
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers
Como minha área pode contribuir para a criação de valor?
É possível desdobrar os BSC’s dos gerentes de todas as áreas gerenciais respondendo uma simples pergunta:
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
Elaboramos um self assessment para um rápido diagnóstico dos onde a integração pode ser aprimorada.
42
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
3.3 Como a sua empresa se posiciona em relação à esta integração?
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
3.4 Self Assessment
Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo
ParcialmenteConcordo
Parcialmente Concordo Concordo Totalmente
Estratégia e Estrutura
1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e remuneração variável de curto e longo prazo está alinhada com o direcionamento estratégico da organização.
2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, as fases em que a empresa se encontra: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa.
4 A estratégia da empresa encontra-se desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços.
5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor*
Modelo de Gestão
6 Os indicadores de desempenho utilizados e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo.
7 Os indicadores econômicos e financeiros utilizados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas.
8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa.
9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à maximização de valor gerada para o acionista e às partes interessadas
43
**Entende-se por alavancas de geração de valor, premissas e direcionadores de negócio que permitem gerar impacto negativo ou positivo no sucesso e valorização da empresa. OUAlavanca de valor é uma atividade ou capacidade que agrega valor a um produto, serviço ou marca. Mais especificamente, refere-se às atividades ou capacidades que aumentam a rentabilidade, reduzem o risco e promovem o crescimento de acordo com os objetivos estratégicos. Esses objetivos podem incluir aumento do valor para os acionistas, vantagem competitiva e apelo do cliente
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
3.4 Self Assessment
Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo
ParcialmenteConcordo
Parcialmente Concordo Concordo Totalmente
Governança Corporativa
10 O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa**
11 A empresa possui um comitê de remuneração vinculado ao conselho, que apoia e orienta o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração da empresa.
12 O comitê de remuneração vinculado ao conselho conta com a participação de membros independentes.
13 As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos, ou seja, não estimulam os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que, ainda, prejudiquem a organização no longo prazo.
14 As práticas de remuneração estão orientadas para alinhar os interesses entre executivos e acionistas.
15 A empresa possui um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração aos executivos.
44
** Entende-se por princípios da boa governança corporativa: '-Remuneração vinculada a objetivos e metas relacionados à valorização da empresa e resultados perenes; -Existência de um procedimento formal e transparente de aprovação das políticas de remuneração; -Definição de política de remuneração que estimule os executivos a adotar medidas que beneficiem a organização no longo prazo;-Existência de sistema de freios e contrapesos do modelo de incentivos, que indique os limites de atuação dos envolvidos;-Divulgação da composição e valores de remuneração.
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
3.4 Self Assessment
Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo
ParcialmenteConcordo
Parcialmente Concordo Concordo Totalmente
Executivos
16 A empresa possui proposta de valor definida e formalizada para os executivos.
17 A proposta de valor para os executivos abrange além da remuneração, variáveis não financeiras como, por exemplo, alinhamento de valores, desenvolvimento pessoal e profissional, clima organizacional, entre outros.
18 O sistema de recompensas direciona e reconhece as competências e comportamentos esperados do executivos.
19 A avaliação de desempenho e o pagamento de recompensas é orientado por princípios meritocráticos, ou seja, possui critérios de mensuração do desempenho e reconhece o atingimento das metas e resultados.
20 As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa.
Ambiente Externo
21 O modelo de remuneração considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da empresa.
22 A definição e atualização da estratégia de remuneração da empresa considera tendências de mercado, boas práticas, e mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação.
23 A empresa promove sua marca empregadora influenciando positivamente a percepção dos públicos de interesse.
24 A empresa promove sua marca empregadora buscando melhorar sua atratividade junto aos executivos.
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
PwC | EAESP-FGV
3. Principais conclusões
Equipe de pesquisa
46
Pesquisadores responsáveis
PwCRoberto Martins
Diretor da Consultoria em Capital [email protected]
Equipe técnica
Victor Lagrotta D. PereiraAnalista [email protected]
FGV-EAESPOscar Malvessi
Professor Doutor de FGV/EAESPCoordenador do Núcleo VBM-ValueBased Management no Instituto de Finanças da FGV-EAESP [email protected]@oscarmalvessi.com.br
Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017
João Lins
Professor da FGV/EAESPPesquisador do Núcleo de Estudos em Pessoas e Organizações – FGV/NEOPDiretor do FGV In [email protected]
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