relazioni vs transazioni. governare la rete di vendita con il sistema retributivo
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In un epoca in cui le imprese sono alla ricerca di elementi che li differenzino dalla concorrenza, il comportamento della loro forza vendita sembra essere stereotipato e finalizzato ad un unico obiettivo: ottenere la firma del Cliente. Come spiegare questa discrepanza? Scartata l'idea che i venditori appartengano ad una classe antropologica omogenea, l'autore individua nelle prassi retributive di piccole e grandi organizzazioni l'origine dell'errore e suggerisce concrete alternative ai modelli quantitativi oggi predominanti per valorizzare i propri commerciali e il loro operato. Una narrazione agile, intercalata da analisi puntuali, propone le linee guida per progettare sistemi retributivi e di incentivazione per la forza vendite in grado di conciliare crescita del fatturato e profitti, customer satisfaction e quote di mercato, competitività della rete e attenzione al singolo venditore. http://www.givemeachance.it/autori/giorgio-appiano/GMC-giorgio-appiano-governare-la-rete-di-vendita-con-il-sistema-retributivo.phpTRANSCRIPT
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Relazioni vs Transazioni
Governare la rete di vendita
con il sistema retributivo
Giorgio Appiano
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Tutti i diritti riservati La riproduzione parziale o totale del presente libro è sog-getta all’autorizzazione scritta da parte dell’editore. La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni che, benché curate con scrupolosa attenzione, non possono comportare spe-cifiche responsabilità in capo all’autore e all’editore per eventuali inesattezze. GiveMeAChance s.r.l. – Editoria Online Viale Regina Margherita, 41 – Milano 1° edizione Settembre 2013
Nella vita ci sono cose peggiori della morte.
Avete mai trascorso una serata in compagnia di
un agente assicurativo?
Woody Allen
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Indice Indice Indice Indice
PREFAZIONI ................................................................................. 7
PREMESSA DELL’AUTORE .............................. ........................ 12
I HAVE A DREAM .................................... ................................... 15
DALLA COMPLESSITÀ AL COMPLESSIVO .................. .......... 19
IL RUOLO DEL SISTEMA DI COMPENSATION & REWARDING (C&R)
42
ATTIRARE E TRATTENERE LE MIGLIORI RISORSE43
GESTIRE I PROCESSI 55
GUIDARE IL REENGINEERING DELL’ORGANIZZAZIONE DI VENDITA
63
STIMOLARE L’INNOVAZIONE 88
INDIVIDUARE GLI INDICATORI CHIAVE ED I PUNTI DI CONTROLLO 100
PRENDER DECISIONI E STIMOLARE LA PROATTIVITÀ 125
SI STAMPI! 132
CUSTOMER EXPERIENCE ...................................................... 137
IL CASO VIT 137
IL CASO RB 146
IL CASO MTS 164
SOFTWARE A SUPPORTO ............................... ...................... 178
BIBLIOGRAFIA ...................................... ................................... 182
GLOSSARIO ......................................... .................................... 188
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6
7
PrefazionPrefazionPrefazionPrefazioniiii
Conosco Giorgio da quando eravamo ragazzini, giovani
fringuelli con un po’ di acne e tanti sogni e progetti per il
futuro.
La "saggezza" dei nostri anni ha ormai da tempo portato
via l'acne e qualche sogno, alcuni progetti sono svaniti e
altri si sono realizzati.
Quello di scrivere un libro fa parte, per me ancora dei so-
gni, per Giorgio invece è diventato una gran bella realtà. E
non lo dico in quanto amico o peggio prezzolato, perché
purtroppo non mi ha dato neppure un centesimo....Dovete
sapere che da buon Piemontese Giorgio è un pochino tir-
chio (oculato dice lui...)...grande cuore ma braccino cor-
to...del resto non si può avere tutto...
Ma torniamo al libro che confesso aver letto tutto d'un fiato
come le migliori spy story.
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Ho trovato in quelle pagine il Giorgio professionista:
- ricerca : il libro è pieno di riferimenti agli Autori di tutto il
mondo che hanno fatto scuola nel campo delle vendite
- passione : lo scritto è coinvolgente, denso di approfon-
dimenti interessanti
- concretezza : è questa, a mio parere, la caratteristica
migliore di questo libro. Troverete diversi casi concreti ma
soprattutto un aspetto che spesso non viene adeguata-
mente sviluppato in trattazioni di queste genere ma che è
centrale in qualsiasi tipo di negozio : il business deve es-
sere profittevole. L'obiettivo della Forza Commerciale non
può e non deve essere solamente quello della crescita del
fatturato di vendita bensì quello dell'aumento della profit-
tabilità del business. Il valore di un'Azienda è determinato
dal suo fatturato ma soprattutto dalla sua profittabilità. E'
questa che cerca il Business Leader, è questo che voglio-
no gli shareholders, è questo che il mercato premia.
In questo libro troverete esempi concreti di come incenti-
vare i vostri Commerciali ad accrescere il fatturato ma in
Prefazione
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particolare a come renderlo più profittevole. Nessuno pos-
siede "capacità infinita". Quando in business non è profit-
tevole o peggio in perdita, crescere il fatturato significa
aumentare le perdite. Se non è possibile "guarire" questo
segmento non rimane altra scelta che abbandonarlo per
perseguirne uno nuovo con maggiori probabilità di profitto.
Questo è non è certamente la strada più confortevole per
il Commerciale, ma motivarlo e incentivarlo adeguatamen-
te in questa direzione è un punto chiave nella strategia di
vendita.
Buona lettura
Mauro Salute
(Vice President Global Business Development – Managing
Director at Johnson Electric.)
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I venditori hanno le gambe... bè, questo è ovvio, meno
ovvio è che con le loro gambe camminano anche gli as-
sets dei Clienti cui sono legati. Questo è l'incubo ricorrente
- più raramente il sogno - dei direttori commerciali, ben
consapevoli che le loro fortune o disgrazie sono diretta-
mente legate alla stabilità ed alla produttività della loro
"forza vendita".
Non c'è settore né azienda - salvo pochissime e sempre
di meno - che sfugga a questa regola aurea, tanto è vero
che le società più lungimiranti hanno da tempo imparato a
considerare i loro venditori come i "primi" Clienti: marke-
ting e comunicazione, contests, piani di fidelizzazione, ad-
dirittura prodotti "ad hoc" e, naturalmente, sistemi retributi-
vi e di incentivazione rappresentano l'ultima frontiera con
la quale le società di maggiore successo attraggono e trat-
tengono i talenti (e non solo) della vendita. E in un Mondo
sempre più competitivo e concorrenziale come quello post
crisi finanziaria la Gestione della Rete commerciale diven-
ta il Fattore Critico di Successo dell'impresa. Personal-
mente ne sono convinto e ho maturato questo pensiero
Prefazione
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nella mia - ahimè - ormai lunga carriera, trovandomi a ge-
stire Reti di promotori finanziari ma, anche, di venditori di
beni durevoli e semidurevoli, su utenti finali e attraverso
dealers, ... e su questa esperienza valuto davvero interes-
sante e di grande attualità il libro dell'amico Giorgio che mi
sento di consigliare a tutti coloro che sono già allineati su
questo pensiero per l'arricchimento che ne possono trarre
e, soprattutto, a chi la pensa diversamente, forse non
cambierà opinione... ma mai dire mai... spesso il successo
è frutto di intuizioni subitanee e inattese, ma sempre lun-
gimiranti!
Giorgio Mascherone
( CEO PMP Group SpA)
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PremessaPremessaPremessaPremessa dell’autoredell’autoredell’autoredell’autore
Ho vissuto per gli ultimi venti anni facendo il consulente,
anche se ci tengo a dichiararlo, prima anch’io mi guada-
gnavo da vivere onestamente. In tutto questo tempo non
sono mai stato in grado di superare il pregiudizio che ac-
compagna il mio mestiere. È quella che io chiamo, mu-
tuandola dal grande Fabrizio de Andrè , la sindrome di
Bocca di Rosa: Si sa che la gente dà buoni consigli sen-
tendosi come Gesù nel tempio, si sa che la gente dà buoni
consigli se non può più dare cattivo esempio. A qualche
giovane che mi chiedeva come si diventasse consulente
ho risposto: è semplice ti fai assumere in una azienda,
dopo qualche anno, appena occupi un posto di responsa-
bilità combini qualche guaio e ti cacciano. Se riesci a farlo
con tutte le aziende più rappresentative del settore presto
non ne troverai più una disposta ad assumerti. È a quel
punto che entri in consulenza con tutti gli onori. Marchiato
Premessa
13
dal tipico fatalismo subalpino, non ho saputo vincere la
tentazione del reducismo e quindi sono qui a proporvi
consigli non richiesti e certamente non ascoltati.
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I have a dreamI have a dreamI have a dreamI have a dream
… Ho sognato la visita di un venditore; ho sognato che
ascoltasse i miei desideri e non inseguisse i suoi sogni; ho
sognato che promettesse il meno
possibile e mantenesse oltre le
mie aspettative; ho sognato di rin-
tracciarlo rapidamente dopo che
mi avevano consegnato il prodotto
sbagliato; ho sognato che non si
sarebbe trincerato dietro le proce-
dure. Poi mi sono svegliato. Suo-
navano alla porta. Era il venditore
che mi diceva “ho un fantastica of-
ferta per lei”…
Spesso rivedo il film Americani.
Mi capita quando mi trovo davanti
a un venditore che mi propone un
Tempi duri per una piccola agenzia immobiliare di Chicago. La direzione ha un'idea: l'agen-te che realizzerà il maggiore numero di vendite alla fine del mese vincerà una Cadillac Eldo-rado. Per il secondo classifica-to, un servizio di coltelli da cu-cina. Terzo premio a pari merito per tutti gli altri: il licenziamen-to. Fra gli agenti si scatena la caccia al cliente." E' un mondo di burocrati, funzionari scal-dasedia, tutti con l'occhio sem-pre sull'orologio... Insomma, è un fottutissimo mondo. Una specie in via di estinzione. Eh già, apparteniamo a una razza in via di estinzione. Ecco perchè dobbiamo stare uniti". Ricky Roma può permettersi di parla-re in questo modo perchè è l'a-gente più scaltro, e anche que-sta volta riesce ad accaparrarsi i clienti migliori.
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contratto telefonico o quando – come consulente – affian-
co un Sales Account del settore biomedicale. Ritrovo in lo-
ro l’intera gamma dei comportamenti e atteggiamenti
messi in luce dalla pellicola: gli espedienti di Levine (Jack
Lemmon); i tentativi di manipolazione di Roma (Al Pacino);
la disillusione di Moss (Ed Harris). Anche a loro viene im-
posto- come nel film - il mantra Always Be Closing (chiu-
dere sempre i contratti, ottenere sempre la firma)? Arrivo a
chiedermi se anche nella loro sala riunioni campeggi –
come nel film – il cartello che dice “Salesmen are born, not
made” magari tradotto nel più nostrano “Venditori si na-
sce, non si diventa” ad ammonire che per gli eletti, i chia-
mati, il fallimento rappresentato dal “No, non mi interessa”
non è ammissibile. A ricordare che loro, i venditori, sono
membri di una elite selezionata con criteri eugenetici e che
l’unica misura del successo personale è rappresentato dal
numero di contratti raccolti, non importa come. Eppure se
consulto il sito delle loro aziende trovo dichiarazioni di
questo tenore: il futuro del pianeta, tagliato su misura per
te, il nostro contributo al Paese. Vision e Mission pongono
sempre al centro il Cliente, la Sostenibilità e la Responsa-
I have a dream
17
bilità Sociale. Promesse forti, seducenti che danno ad in-
tendere che il loro approccio non è one shot – spara e
scappa – piuttosto si dicono preoccupati di dare un servi-
zio di prim’ordine, dichiarano di concentrare tutta la loro
attenzione sulle esigenze del Cliente, mettendo in campo
una capacità di ascolto e comprensione di tono evangeli-
co. Nasce da qui il mio sconcerto nel prendere atto che tra
le intenzioni e le azioni vi è una significativa cesura: Client
first!, il cliente prima di tutto ma tollero che i miei commer-
ciali, nel quotidiano, vengano meno alla promessa . Certi
comportamenti non solo sono la negazione del dichiarato
ma hanno un impatto sui bilanci aziendali in termini di mi-
nor redditività, maggiori costi per la gestione dei reclami,
perdita di immagine (brand valuei), ecc. A chi o a cosa at-
tribuire la responsabilità di tanta incoerenza? È vero, esi-
ste una percentuale di manager assimilabili al capo area
interpretato da Alec Baldwin in Americani che dice ai suoi
uomini “c’è un’unica cosa che conta in questa vita: farli
firmare sulla linea tratteggiata” ma è solo una parte della
risposta: tra le centinaia di area manager incontrati ne ri-
cordo, forse, due o tre animati da tanta insipienza, una
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quota troppo esigua per spiegare una prassi così diffusa.
Escluderei, l’incompetenza nel gestire il ciclo di Perfor-
mance Management – pianificazione, gestione, controllo e
sviluppo della prestazione - se non altro per i budget che
le aziende vi dedicano, sia in termini di formazione che di
procedure. Scartando anche l’idea di una cupio dissolvi
generalizzata, abbandonata dunque la pista
dell’autolesionismo praticato con sistematicità dalle azien-
de non rimane che chiedermi quale sia la causa di uno
scarto tanto ampio tra i proclami e l’azione. Ho un sogno.
Che le imprese – tutte - siano finalmente ciò che dicono di
voler essere.
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Relazioni Vs Transazioni
Grazie per aver letto questa parte di ebook gratuita!
Puoi liberamente distribuirlo a tutte le persone a te vicine che ritieni possano essere interessate a questo argomento,
purché senza modifiche ...
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