reflexión anual 2011 - mesopartner€¦ · la competitividad de cada localidad y sus empresas. por...

Reflexión Anual

2011

2 www.mesopartner.com

Índice

Perfil de Mesopartner

Prólogo

La Beca Dr. Jörg Meyer-Stamer

1. Reforzar la efectividad del desarrollo: ¿qué habría que cambiar?

2. Adoptar una mirada de género en el análisis de las cadenas de valor: nuevas percepciones

3. El renacimiento del Desarrollo Económico Local en América Latina

4. Pasar de la innovación de productos a la innovación del modelo empresarial

5. Competitividad territorial: encuestas empresariales y rango por competitividad

6. Abordaje participativo para el desarrollo de una estrategia para PyMES en Armenia

Estructura de clientes de Mesopartner 2011

Nuestros clientes estratégicos 2011

La huella geográfica de Mesopartner 2011

Países donde Mesopartner realizó actividades en 2011

Los socios de Mesopartner

La administración de Mesopartner

Los asociados de Mesopartner en 2011

Publicaciones de Mesopartner en 2011

Actividades de Mesopartner en 2011


3Reflexión Anual 2011

Perfil de Mesopartner Mesopartner es una empresa de conocimiento especializada en desarrollo territorial, competitividad e innovación.Su propósito estratégico es alcanzar reconocimiento global como una empresa innovadora en las áreas dedesarrollo territorial y la asociación con clientes estratégicos y asociados mediante la creación de capacidades y elcoaching, así como el diseño de programas, el desarrollo y la captación de métodos y herramientas, la gestión delconocimiento y la resolución de problemas.

Operamos como proveedores de servicios para organizaciones de desarrollo (agencias para el desarrollo,donantes de AOD (ayuda oficial al desarrollo), bancos de desarrollo, ONGs, redes de clusters y otras entidades)así como para consultores individuales y firmas de consultoría. Desde 2003, el conocimiento que hemoscompartido y las herramientas que hemos generado han ayudado a las organizaciones para el desarrollo y a losinteresados de numerosos países en desarrollo y transformación a llevar adelante el desarrollo territorial de unamanera más efectiva y eficiente.

Mesopartner ofrece el conocimiento que los actores locales necesitan para hacer frente al desafío de la innovacióny el cambio. Generamos herramientas innovadoras en el ámbito del desarrollo territorial, el desarrollo económicolocal, la promoción de clusters y cadenas de valor, el fortalecimiento de los sistemas locales de innovación y temasrelacionados. Brindamos coaching a los profesionales y los dotamos de herramientas y realizamos eventos deaprendizaje de vanguardia destinados a ellos.


de los mercados a favor de los pobres y el medioambiente. La MaFI utiliza asociaciones fundadas enla confianza, la ciencia de la complejidad, elaprendizaje organizacional efectivo, el seguimiento yla evaluación sistémicos y la experimentacióncoevolutiva para liberar el poder de los mercados.En esta Memoria Anual, Marcus Jenal, colaboradorde la MaFI y futuro asociado de Mesopartner,describe un documento de trabajo clave sobre laMaFI y explica la interrelación entre complejidad ydesarrollo económico local (DEL).

Otra novedad es nuestra creciente concentración enlas cuestiones de género, en la actualidadprincipalmente en el contexto de las iniciativas decadenas de valor en la región de Oriente Medio yÁfrica del Norte (conocida en inglés por la siglaMENA) donde Mesopartner trabaja en estrecha

PrólogoEn el año 2011 Mesopartner introdujo algunas novedadesen la compañía y en su entorno, participó en la reactivaciónde algunas áreas de trabajo previas, intensificó susactividades actuales y profundizó en forma permanente elconocimiento especializado y el aprendizaje en los temasque ocupan a los socios.

En memoria del Dr. Jörg Meyer-Stamer, nuestro socio y co-fundador recientemente fallecido, y para continuar con sutrabajo académico, hemos creado y lanzado la Beca Dr.Jörg Meyer-Stamer, que brinda apoyo a estudiantesavanzados y jóvenes investigadores en la preparación desus tesis. Cada año se otorga una o dos becas en estrechacolaboración con una red internacional de científicos querecomiendan a estudiantes y supervisan su trabajo (véasehttp://www.jms-scholarship.com). La primera beca fueotorgada en 2011 a un profesor e investigadorlatinoamericano dedicado al desarrollo económico local yregional en Ecuador.

Mesopartner ha comenzado a brindar apoyo a la Iniciativapara la Facilitación de los Mercados (MaFI, por su sigla eninglés) con el fin de modificar la forma de trabajo de losdonantes internacionales en relación con los mercados y lospobres. La MaFI tuvo su inicio en 2008 y cuenta con más de240 profesionales en todo el mundo que prestan serviciosen distintas ONG, agencias donantes, empresas privadas einstituciones académicas. El objetivo de la MaFI espromover políticas y prácticas basadas en la facilitación y elpensamiento sistémico a fin de mejorar el funcionamiento


relación con algunos asociados para reconocer yliberar el potencial económico de hombres y mujerespor igual. Las cuestiones de género siempreocuparon un lugar en nuestro trabajo, pero máscomo un tema transversal que de algún modo hayque tomar en consideración. Este tema nos generaahora percepciones sociales más profundas respectode nosotros mismos y está adquiriendo crecienterelevancia en muchas organizaciones asociadas quepiden métodos prácticos para abordar la cuestióndentro de sus programas de desarrollo económico.

Después de años de descuido y presencia pococlara, el DEL está volviendo a emerger en AméricaLatina. Organizaciones de desarrollo regionalencabezadas por el Banco Interamericano deDesarrollo (BID), además de institucionesacadémicas, principalmente de Argentina, Perú y

Centroamérica, actualmente redefinen su enfoque alconcentrarse en las lecciones aprendidas de losprincipales actores del DEL. Mesopartner vaadquiriendo participación activa en la conformaciónde una nueva comprensión del DEL en AméricaLatina, en el contexto de estados más proactivos yempresas con mayor responsabilidad social.

En 2011 Mesopartner tuvo una participación aúnmás profunda en el trabajo realizado en dos de lostemas principales de la compañía: la innovación y lacompetitividad. En este informe dos socios


La Beca Dr. JörgMeyer-StamerEl trabajo del fallecido socio y co-fundador deMesopartner, Dr. Jörg Meyer-Stamer, sigue siendo muyconocido en la comunidad de estudios sobre desarrolloen el mundo entero. Junto con sus colegas académicosdel Instituto Alemán de Desarrollo, Meyer-Stamer fuecoautor del concepto de Competitividad Sistémica, quecuestiona el dogma dominante en los años 90 enmateria de desarrollo. Sus objetivos fueron siemprefomentar nuevos debates, desafiar a colegas y clientesa que cuestionaran el status quo y analizar con mayorprofundidad las realidades del desarrollo económico.Siempre compartió sus conocimientos y alentó en losespecialistas en desarrollo el pensamiento lateral y labúsqueda de nuevos horizontes. Fue un maestro en laaplicación de los descubrimientos de la investigación ala práctica y viceversa, y siempre anheló adquirir unacomprensión más profunda de los verdaderos desafíos yoportunidades humanas e institucionales para el logrode un desarrollo económico con mayor inclusión.

En 2011 los socios de Mesopartner tomaron la iniciativade crear la Beca Dr. Jörg Meyer-Stamer e invitaron a

comparten desde Sudáfrica eIndonesia sus recientes

aprendizajes y percepcionesacerca de estos impulsoresesenciales del desarrollo. Seformulan recomendacionessobre la importancia depromover sistemas deinnovación para estimular esta

en sus diversos tipos, incluida lamuy importante, pero con

frecuencia descuidada, innovaciónde modelos empresariales. Además, se

explica de qué manera la medición y elestablecimiento de parámetros de competitividadentre localidades y a lo largo del tiempo puede darlugar a un proceso autoperpetuante que promuevala competitividad de cada localidad y sus empresas.

Por ultimo, otro futuro asociado de Mesopartnerpresenta su experiencia en el desarrollo de unaestrategia de apoyo a PyMES en Armenia, cuyaelaboración mediante el modelo de la competitividadsistémica fue muy participativa. Con el apoyo delprimer ministro del país, un socio y un asociado deMesopartner asumieron el liderazgo metodológicomediante la coordinación y el coaching continuo entodo el proceso de elaboración de la estrategia eincluso redactaron algunas de sus partes. Se trata deun proceso que modernizará y actualizará laimplementación de la política para las PYMES enArmenia.


amigos y pares académicos a apoyar ese proyecto.Desde el primer día la respuesta ha sido muyalentadora y estamos seguros de que la beca seconvertirá en un proyecto sustentable de quienes fueronamigos, colegas académicos y socios de negocios deJörg Meyer-Stamer. Para obtener mayores detallesingrese a http://www.jms-scholarship.com/.

Se considera que la Beca es un vehículo y una plataformade intercambio y aprendizaje mutuo entre académicos yprofesionales, y entre jóvenes estudiantes y especialistasexperimentados. Sus objetivos específicos son:

• Recordar el trabajo del Dr. Jörg Meyer-Stamer • Brindar apoyo a estudiantes avanzados y jóvenes

investigadores en sus tesis• Continuar y ampliar temas y métodos relacionados

con los aportes de Jörg Meyer-Stamer• Consolidar y nutrir una red de investigadores y

profesionales en el espíritu de Jörg Meyer-Stamer.

Los beneficiarios de la Beca Dr. Jörg Meyer-Stamer sonestudiantes y jóvenes investigadores a los que seconsidera merecedores de apoyo financiero yasesoramiento, en especial para la investigación decampo y la investigación-acción en países en desarrollo.La primera Beca Dr. Jörg Meyer-Stamer fue otorgada en2011 a Brian Wallis, profesor de desarrollo local yregional de FLACSO (Facultad Latinoamericana deCiencias Sociales) en Ecuador, quien ayudó a crearEutopía, la primera revista académica sobre DesarrolloEconómico Territorial (DET) en idioma español. Lainvestigación de Brian estuvo bajo la supervisión delProf. Dr. Peter Knorringa, titular de la cátedra SectorPrivado y Desarrollo del Instituto de Estudios Sociales dela Universidad Erasmus de Rotterdam. En armonía conel programa de investigación de Peter, Brian puso derelieve el papel de los representantes no tradicionalesdel sector privado, tales como emprendedores ydirigentes de comunidades indígenas, en el DesarrolloEconómico Territorial.


Reforzar la efectividad del desarrollo:¿qué habría que cambiar?1



de los sistemas de mercado en lugarde hacerlo mediante una cantidad deintervenciones directas y distorsivas,obtendremos resultados mejores y más sostenibles. Paraello, la precondición es adquirir y utilizar en la mayor

Mesopartner brinda actualmente apoyo a la Iniciativapara la Facilitación de los Mercados (MaFI, por su siglaen inglés). Esta es una iniciativa de la Red de Educacióny Promoción de la Pequeña Empresa (SEEP, por su siglaen inglés). Un reciente documento de trabajo de laMaFi, basado en un amplio debate realizado en línea ymediante varias reuniones presenciales entreprofesionales en desarrollo económico, procura darrespuesta a la siguiente pregunta: ¿qué se necesitacambiar para que el desarrollo –y en especial eldesarrollo económico- sea más efectivo?

La suposición básica es que sifacilitamos el cambio desde adentro

promover la experimentacióncoevolutiva'. El concepto de‘experimentación coevolutiva’, que se

introduce en este documento de trabajo, designa lanecesidad de abordar el diseño de las intervenciones con

medida posible el conocimiento local a fin de tomardecisiones fundadas en armonía con el contexto. Eltrabajo postula cuatro principios básicos.

1) Cambiar el modo en que trabajamos. Para lograr unimpacto más amplio y sostenible, debemos modificar lamanera en que encaramos un problema de desarrollo.Los principales conceptos que es preciso internalizar son:‘concentrarse en las causas raíz y no en los síntomas','concentrarse en la resiliencia y adaptabilidad del sistema','invertir más en las fases de diseño previo con base en el

estudio de campo' y 'ensayar y

un enfoque más experimental y evolutivo. Se aparta delas soluciones basadas en simples relaciones de causa yefecto que descuidan la complejidad de los sistemas demercado para acercarse a un abordaje mejor adaptado alas realidades complejas y dinámicas de los mercados. Porlo tanto, el foco puesto en la resiliencia y la adaptabilidadcoloca este dinamismo y cambio permanente en el puntocentral. La concentración en las causas raíz conlleva unacomprensión profunda de las relaciones entre síntomas ycausas y un reconocimiento de que existen diferentesperspectivas frente a un problema.

2) Flexibilidad y obligación de rendir cuentas: elmalabarismo esencial. La flexibilidad es necesaria paraque podamos adecuar nuestras intervenciones a losconocimientos y experiencias que hemos adquiridodurante la implementación de un proyecto. Sin embargo,

el proyecto también debe tener presente la necesidad derendir cuentas, no solo a los donantes y, en niveles másaltos de la escala jerárquica, a parlamentos ycontribuyentes, sino también a los países receptores yotros actores que participan en los proyectos quellevamos a la práctica.

3) Creación de capacidad: acelerar el cambio deparadigma. El abandono del concepto de desarrollovigente, que responde a proyectos multianualesrigurosamente planificados e implementa -confrecuencia sin éxito- soluciones simples para problemascomplejos, y la adopción de esta nueva mirada queabarca la complejidad de los sistemas en los quetrabajamos siguiendo los principios esbozados másarriba, no es otra cosa que un cambio de paradigma.Para poder dar este paso e internalizar el nuevo


concepto y los principios que lo acompañan, eldocumento de trabajo propone establecer sistemas decreación de capacidades en lugar de dictar cursos decapacitación individual, además de la necesidad dereconocer la creación de capacidades como unaestrategia de desarrollo en lugar de un 'gasto fijo'.

4) Recolección de pruebas: qué medimos y cómo lohacemos. Esto supone marcos de seguimiento que nospermitan adaptar continuamente la necesidad que unproyecto tiene de producir información en tiempo realsobre los cambios ocurridos en el sistema. Debemos sercapaces de aprender a distinguir entre lo que daresultado y lo que no y adaptar nuestras intervencionesen consecuencia. Además, el seguimiento debe mostrarel cambio sistémico estructural y más profundo logradomediante el proyecto.

Por su misma naturaleza, el DEL consiste en aprovecharel conocimiento local logrando la participación de losactores locales y trabajando con ellos. Facilitarles a estosactores la realización del cambio en sus territorios esuno de los aspectos importantes del DesarrolloEconómico Local. La creación de redes y clustersfortalece la resiliencia del sistema económico local. Lautilización de los actores locales como impulsores delcambio asegura la sostenibilidad de la intervención. Laexperiencia adquirida a nivel local y regional puede ydebe ser usada a nivel nacional e internacional paraadoptar políticas y prácticas destinadas a crear un mejorentorno habilitante para las iniciativas de DEL e informarotros métodos de desarrollo de los mercados. Elconocimiento adquirido al facilitar el cambio local puedemostrarnos cómo lograr que el desarrollo internacionalsea más efectivo y sostenible.

En conclusión, para que el desarrollo económico seamás efectivo es necesario, en primer término, que losactores involucrados comprendan y acepten lacomplejidad del sistema de mercados. Se trata de unproceso de aprendizaje compartido que abarca adonantes, especialistas y a nuestros socios en eldesarrollo económico. Capacidades transaccionalescomo el poder de innovación y la resiliencia se vuelvencruciales.

Marcus Jenal ([email protected])


Adoptar una mirada de género enel análisis de las cadenas de valor:nuevas percepciones

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Si bien el género ha sido incluido como un indicador transversal en lamayoría de los proyectos de desarrollo, en realidad la cuestión degénero rara vez se aborda en forma integrada. En la práctica, muchosproyectos en países tanto industrializados como en desarrollo prefierenapoyar actividades de género aisladas para cumplir con indicadorespre-definidos.

Desde 2011, Mesopartner ha prestado su apoyo a la GIZ y a OXFAMen el diseño y la promoción de un método integrado de Cadenas deValor con Sensibilidad de Género (CVSG) en la región de OrienteMedio y África del Norte (MENA). Existen varios manuales sobre estetema, preparados por distintas organizaciones internacionales. Sinembargo, los programas regionales de la GIZ y OXFAM-Quebec parael área MENA se propusieron desarrollar un método de CVSG aún máspráctico para esta región, en respuesta a los grandes cambiosproducidos por la Primavera Árabe. Esta iniciativa en curso incluye, porun lado, el diseño de módulos de capacitación y la realización detareas de formación de profesionales en el método de CVSG para laregión MENA, y por el otro, un proceso de un año para la promociónde ocho proyectos de CVSG en Jordania, Marruecos, Túnez y Egiptopor parte de la GIZ, que dio por resultado la implementación deiniciativas concretas de promoción a corto y mediano plazo.

Como muchos otros especialistas en el área de desarrollo, noacostumbramos prestar demasiada atención a la cuestión de género ennuestro trabajo. Sin embargo, este proyecto nos está brindando unaprendizaje intensivo y nuevas percepciones sobre el tema. Adoptaruna mirada de género en el análisis de las cadenas de valor ofrecenuevas oportunidades que fortalecen el rol productivo de la mujer enlas cadenas de valor y subraya su importancia en los sistemas


económicos. ¿Pero cuáles son exactamente lascaracterísticas principales del enfoque de CVSG?

Vincular la integración de la perspectiva de género conla competitividad: En muchos países los proyectos degénero han sido abordados desde una perspectiva socialo a favor de los pobres, ignorando importantes principiosempresariales así como el análisis del acceso a recursosclave y los roles de la mujer y el hombre como actores

empresariales y sociales en la sociedad. De este modoel enfoque de CVSG integra los conceptos de géneroa las herramientas de las cadenas de valor a fin delograr una mejor identificación de los activos faltantesde mujeres y hombres como actores empresariales encadenas seleccionadas.

Integrar el nivel meta a la perspectiva sistémica de lascadenas de valor: Entre otras cosas, el análisis de lascadenas de valor se centra en la identificación de lacalidad de los vínculos entre los negocios y losservicios de apoyo de la cadena. Sin embargo, paraidentificar aspectos de género en las relaciones de lascadenas de valor es necesario profundizar el análisis,tomando en consideración los valores de la sociedady los roles correspondientes de hombres y mujeresdentro de la cadena.

Comprender el acceso a los recursos y el controlsobre ellos en relación con el género: En losproyectos de promoción de CVSG es necesarioreconocer los diferentes activos de hombres y mujeresy comprender de qué modo estos definen su posicióncompetitiva como actores empresariales en lacadena. En la región MENA, al igual que en otraspartes del mundo, las mujeres gozan de menosoportunidades para obtener ciertos activoseconómicos debido a la falta de acceso y controlsobre recursos tales como la experiencia en


emprendimientos, estudios superiores, tecnología,información de mercado, tiempo para establecervínculos sociales con fines de negocios, vínculos coninstituciones de apoyo, etc. La identificación de estasdiferencias es una precondición para el fortalecimientodel rol de las mujeres como actores empresariales enlas respectivas cadenas de valor.

Cooperar con organizaciones orientadas a los negociosy no solo con asociaciones de mujeres: En muchospaíses las asociaciones de mujeres y las ONG de ideasafines son las promotoras del apoyo a las mujeresmarginadas en la sociedad. Si bien estas institucionesrepresentan la voz de las mujeres, a menudo centransu esfuerzo en medidas de apoyo de carácter social y aveces hasta paternalista, que tratan a las mujeres máscomo beneficiarias y menos como actoresempresariales y agentes económicos importantes. Elenfoque de CVSG admite la participación deasociaciones de mujeres tradicionales, siempre queestén dispuestas a prestar servicios económicos a susclientes. Sin embargo, es igualmente importante incluir

a otras instituciones y prestadores de servicios quesean relevantes en términos empresariales y esténorientados al mercado, tales como agencias dedesarrollo, institutos de investigación y calidad,centros de tecnología y otras entidades, ya que estasson precisamente las organizaciones a las que lasmujeres necesitan un mejor acceso.

Crear redes que aumenten el poder de las mujeres enla cadena: Por ultimo, el enfoque de GSVC sepropone fortalecer las redes entre las mujeres comooperadoras importantes de las cadenas y con susinstituciones de apoyo. La lógica de las cadenas devalor asegura una orientación de mercado clara, perotambién pone al descubierto las estructurassubyacentes y de ese modo brinda oportunidadespara aumentar la competitividad de hombres ymujeres con mayor igualdad.

Frank Wältring ([email protected]) Anke Kaulard ([email protected]) Valerie Hindson ([email protected])


El renacimiento del DesarrolloEconómico Local en América Latina3



El Desarrollo Económico Local (DEL) está recibiendo unnuevo impulso a través del Programa Regional para laFormación en Desarrollo Económico Local (ConectaDEL)dirigido por el Banco Interamericano de Desarrollo(BID). Este programa se está convirtiendo en una piezafundamental de este enfoque, ya que se apoya en dosdécadas de prácticas de DEL en América Latina.

Cabe recordar que el DEL llegó a América Latina desdeEuropa, con las experiencias de los distritos industrialesitalianos, actividades similares en España y, sobre todo,a través de programas de cooperación internacional.De este período data también la metodología PACA(Participación y Acción para la Competitividad desdeAbajo) desarrollada por el Dr. Jörg Meyer-Stamer (co-fundador de Mesopartner recientemente fallecido), quetuvo amplia difusión en toda América Latina.

Alrededor del comienzo del nuevo milenio ‘el furor DEL’alcanzó su punto álgido. Había muy pocas ciudades oregiones que no hubieran recibido ya diagnósticosparticipativos, planes estratégicos y/o agencias dedesarrollo, pero los resultados no fueronnecesariamente relevantes. Fue entonces cuandocomenzaron a crecer las dudas acerca de la efectividaddel método. Uno de los motivos de decepción fue el altogrado de expectativas referidas al potencial endógeno.

Se subestimó el centralismo prevaleciente en paísesdonde municipalidades y provincias no contaban con lascompetencias ni con los recursos para desempeñar unpapel más protagónico. La evaluación y el seguimiento

del DEL también resultaron inadecuados. No se pudohallar una solución al dilema planteado entre losefectos a largo plazo y los horizontes de planificación delos programas de mediano y corto plazo. Además, enlos casos exitosos, fue imposible determinar si losresultados eran fruto de la iniciativa misma o de unconjunto de circunstancias favorables.

Afortunadamente, el DEL ha evolucionado y maduradoen los últimos años. Se ha beneficiado también con elcambio de paradigma político y económico; es decir,con la reaparición de un estado más activo en lapromoción del desarrollo. En la época del Consenso deWashington, el DEL fue una estrategia de supervivenciapara zonas que buscaban compensar la ausencia del


estado. Ahora, por el contrario, el reto de los promotores del DEL radica enlograr la inclusión del nivel local en la política económica nacional. Se trata desuperar el antagonismo entre el desarrollo ‘desde abajo’ y el desarrollo ‘desdearriba’, en favor de una política integrada de niveles múltiples.

El programa ConectaDEL contribuye a redefinir el enfoque al hacer hincapiéen las lecciones aprendidas por los principales actores del DEL en AméricaLatina. Un ejemplo es el “Laboratorio de didácticas para el DesarrolloEconómico Local” organizado y facilitado en forma conjunta por el Centro deEstudios de Desarrollo y Territorio (CEDET) de la Universidad de San Martin(UNSAM) y Mesopartner en Chascomús, Argentina. El curso estuvo centradoen los métodos didácticos para transmitir conocimientos sobre DEL o, mejordicho, para alentar a los participantes a intercambiar sus conocimientos sobreel tema y recibir diversos tipos de devolución sobre su propio estilo defacilitación en instancias de capacitación. La continuada devolución deinformación sobre los contenidos, medios y metodologías utilizados para lafacilitación y llegada al grupo destinatario fueron elementos clave de laenseñanza didáctica del grupo.

El énfasis en la cuestión didáctica coincide con la visión general de lacomunidad ConectaDEL, que se orienta menos al trabajo con contenidos (‘elqué’) y más a los medios de facilitación y formación en DEL (‘el cómo’). Enconsonancia con el enfoque andragógico, se considera necesario buscarformas más participativas para lograr la participación de los interesadoslocales en el proceso de desarrollo. Esto puede también surgir de un ciertocuestionamiento de la naturaleza académica de la enseñanza de DEL (porejemplo, las maestrías).

Todavía es demasiado pronto para hablar de un nuevoenfoque de DEL. Estamos aún en la etapa de revisión yreflexión sobre las experiencias prácticas. En AméricaLatina se trata además de incorporar al enfoque ciertastradiciones propias del continente, por ejemplo, elconcepto del “buen vivir” que practican los pueblosandinos, el estructuralismo de la Comisión Económicapara América Latina y el Caribe de las Naciones Unidas(CEPAL) o las enseñanzas de la “Pedagogía de laliberación”. Mesopartner está ayudando a repensar elDEL y a reforzar su relevancia mediante su participaciónen redes como ConectaDEL y en tareas prácticas deconsultoría ‘sobre el terreno’.

La apertura y la conectividad serán claves para el futurodel Desarrollo Económico Local. El nuevo contexto, conestados más proactivos y empresas con mayorresponsabilidad social, creará nuevas oportunidadespara aumentar la relevancia del DEL. Esto exigeasimismo capacidad para aprender de los errores y estarabiertos a nuevas formas y medios para la promoción deeconomías locales que tomen en cuenta el equilibrioambiental y la equidad social. La fuerza impulsora siguesiendo la búsqueda de identidad territorial y elcompromiso con un desarrollo integral y sostenible.

Dr. Ulrich Harmes Liedtke ([email protected])María Pía Vallarino ([email protected])


Pasar de la innovación deproductos a la innovacióndel modelo empresarial

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El estímulo a las mejoras y la innovaciónen un subsector o una región no se lograsolo con la ayuda prestada a una o variasempresas en un momento determinado.Debemos aplicar una respuesta mássistémica. Debemos cuestionar losmodelos de gestión, debemos alentar a lagente de negocios a identificar áreas parainnovar en la gestión. Debemos lograr quelos fabricantes se conecten con nuevasredes, y que piensen en problemas yoportunidades que no hayan investigadorealmente antes. Esto dará por resultadoinnovaciones en los modelosempresariales, los procesos y los productosy servicios que serán autoperpetuantes, esdecir, que los empresarios podránlograrlas una y otra vez porque sucompetencia ha aumentado.

En su tarea diaria, los especialistas eninnovación con frecuencia pasan detrabajar en estas cuestiones a nivel deuna empresa a trabajar a un nivel mássistémico. El foco de Mesopartner estápuesto principalmente en institucionesde nivel meso, como las entidades

intermediarias de tecnología, queintentan lograr la adopción de mejorastecnológicas en regiones o subsectoresenteros. En otras palabras, su objetivo esla modernización de un determinadosubsector o región por una razónespecífica.

En los últimos años hemos observadoalgunos patrones que explican por quéestas instituciones de nivel meso confrecuencia no dan en el blanco:

1) Centran su atención principalmenteen el nivel micro de la empresa y nopasan al nivel de innovación sistémica.Pasar de una única firma a muchas nosupone necesariamente un enfoquesistémico u holístico.

2) Muchos programas de transferencia detecnología o desarrollo económico conénfasis en la innovación suponen que lasempresas no pueden innovar (cualquierasea la razón) y sugieren por lo tanto quelas agencias deben hacerlo en su lugar. Deeste modo adoptan la estrechísima


perspectiva de que la innovación se aplica a los productoso procesos, y que la tecnología se aplica a la maquinariay la capacitación. Se les escapa el hecho de que lainnovación surge del interior de un marco determinado, yque presentar a una firma un producto nuevo en bandejano es una transferencia de tecnología sostenible.

3) Un tercer patrón es la suposición de que la mejorade la innovación en la industria es un problema deingeniería. Esto ignora el hecho de que un sistema deinnovación es un marco dinámico y que se trataprincipalmente del modo en que los distintos agenteseconómicos interactúan, se relacionan, comparteninformación y aprenden juntos qué es lo que daresultado y lo que no. Freeman (1987) definió unsistema de innovación como “la red de instituciones delos sectores público y privado cuyas actividades einteracciones inician, importan y difunden nuevastecnologías”. El énfasis está puesto principalmente enla dinámica, el proceso y la transformación delconocimiento y el aprendizaje para lograr losresultados deseados dentro de un sistema económicoadaptativo y complejo.

4) La innovación está en cierto modo desconectada dela creatividad y del pensamiento creativo. Lacreatividad en innovación consiste en lograr quepersonas diferentes piensen juntas. Es posible queestén de acuerdo, pero por lo general no lo estarán.

Sin embargo, de alguna manera necesitan identificarlas restricciones, amenazas y oportunidades, comopunto de partida para avanzar luego desde allí.

Por lo general, en la literatura sobre innovación seidentifican los siguientes cuatro tipos de actividades deinnovación:

1. Innovación de productos o servicios2. Innovación de procesos3. Innovación de modelos empresariales o innovación

organizacional4. Innovación social o de la sociedad.

A menudo el sector público se concentra en ayudar a lasempresas a desarrollar nuevos productos o tal vezincluso mejores procesos, pero los obstáculos queimpiden la innovación en productos y procesos no


consisten en la falta de esfuerzo, de fondos o deequipamiento moderno: el mayor obstáculo es encambio una gestión autocomplaciente o desactualizada,o quizás modelos empresariales que dieron resultado enel pasado pero no han seguido el ritmo de los cambios.Por lo tanto, no solo necesitamos modelos empresarialesnuevos o innovadores en la industria, sino que tambiénnecesitamos innovación en los modelos empresarialesde las instituciones de apoyo.Ayudar a los fabricantes a diseñar nuevos productos yservicios no es del todo una mala idea, pero no hacefrente al problema sistémico. Necesitamos innovación enel modelo empresarial, necesitamos nuevas firmas quesurjan con nuevas combinaciones de productosinspirados en competencias componentes que ya existano sean fáciles de desarrollar, o bien necesitamos algunainnovación del modelo empresarial en la cual algunosfabricantes tradicionales de componentes expandan su

negocio con la elaboración de sus propios productosfinales. Quizás necesitemos que algunos fabricantes sediversifiquen en sentido horizontal o vertical. Cuando sedan muchas innovaciones en los modelos empresariales,por lo general existen sistemas de innovación saludablesy sistemas industriales diversificados.

En realidad, el mejor impulso hacia la innovación siguesiendo una gestión moderna que sea estratégica no soloen términos de la dinámica interna de la empresa sinoque también extienda su mirada hacia afuera delmercado, a sus colaboradores y competidores y a lasnuevas tecnologías. Con firmas que saben lo que pasaadentro y afuera, el debate sobre la innovación se vuelvecreativo en términos de lo que es posible o imposible. Sinembargo, es muy difícil prestar asistencia a una empresacuya gestión es insuficiente o que aplica principiosdesactualizados, y cuando la totalidad de una región secaracteriza por firmas de gestión insuficiente, los sistemasde innovación también deben luchar para desempeñarsecomo es debido. Dar a este último grupo un nuevoproducto o introducirlo en un nuevo mercado no bastarápara lograr el fin que se persigue. Debemos alentar tantoa la industria como a las instituciones de apoyo aexperimentar con nuevos modelos empresariales.

Dr. Shawn Cunningham ([email protected])


Competitividad territorial:encuestas empresariales yrango por competitividad

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La competitividad territorial no es solo un desafío para los gobiernosnacionales sino también para las provincias, regiones y localidades dentrode cada país. En tiempos de descentralización, la competitividad entrediferentes regiones económicas se ha vuelto aún más significativa yconcita la atención de gobiernos locales y regionales en todo el mundo.Aparte de las evidentes deficiencias de infraestructura y las debilidadesinstitucionales, con frecuencia un importante desafío para ladescentralización tiene que ver con lo limitado del diálogo y lacooperación entre los actores relevantes al interior del país. Esto esparticularmente cierto en el campo del desarrollo económico local yregional, donde las intervenciones se orientan a promover el desarrollo yla competitividad de las empresas en la esfera local y regional. Esimportante, por lo tanto, evaluar no solamente el clima empresarial anivel nacional, sino también a nivel territorial. Con este objetivo en mente,resultó de utilidad el uso de encuestas empresariales, como las de climaempresarial (BCS, por su sigla en inglés) o las de gobiernos locales, comoinstrumentos para iniciar y fortalecer el diálogo entre los sectores público yprivado sobre las condiciones marco para el desarrollo del sector privado.

Mesopartner ha participado en el diseño y la implementación regular deencuestas de clima empresarial en Indonesia desde 2005, encooperación con la GIZ y Swisscontact. En Indonesia, las leyes locales deautonomía y descentralización promulgadas en 1999 dieron a losgobiernos distritales facultades para poner en práctica políticaseconómicas que pueden afectar directamente el entorno empresarial y lacompetitividad local dentro de su jurisdicción administrativa. Al igual queen muchos países descentralizados, en Indonesia la falta de conocimientoy de comunicación entre los actores públicos y privados acerca del modode crear un clima de negocios positivo plantea un importante desafío a ladescentralización y al desarrollo económico regional.


La encuesta de clima empresarial provincial y regionalen Indonesia releva toda la gama de factores de origengubernamental que modelan el entorno que posibilitalos negocios, desde las leyes y reglamentacionesgenéricas y las específicas para cada sector hasta laprestación de servicios, incluidos los servicios para eldesarrollo, además de los esfuerzos internos de lasempresas para innovar y fortalecer su competitividad.Incluye no solo la información obtenida de encuestas,basada en las percepciones individuales, sino tambiéninformación obtenida de datos estadísticos sólidos. Lascifras agregadas sirven de base para calcular los índicesque permitirán evaluar y ordenar por rango los 35distritos y las seis regiones de Java Central y también –desde 2010– los 12 distritos de Kalimantan Occidental.La encuesta de clima organizacional más reciente, lallamada ‘Encuesta de Competitividad de Distritos’,realizada en 2010 dio por resultado el cálculo de uníndice global de competitividad por distrito y provinciabasado en un conjunto de 51 indicadores y seissubíndices, incluidos el desempeño económico, lapercepción del entorno empresarial, la dinámicaempresarial, la infraestructura local, el desempeño delgobierno y el rendimiento de las inversiones.

La encuesta de clima empresarial es una herramienta deseguimiento y al mismo tiempo un instrumento dedesarrollo que ayuda a recabar y evaluar informaciónrelevante para identificar deficiencias, la cual nutrirá losprocesos de diálogo entre los sectores público y privadosobre cómo crear un clima empresarial positivo. Sinembargo, no sirve como instrumento independiente, sinoque necesita ser complementado por medidas deseguimiento. Para poder responder a los desafíosidentificados en las encuestas, se aconseja a los distritos ylas regiones organizar talleres de diagnóstico, iniciar unproceso de diálogo interno en el distrito o la región entrelos actores públicos y privados y elaborar planes másminuciosos y detallados a fin de mejorar el desempeño.


El conjunto de los resultados sirve de base paraevaluar y comparar la competitividad de las distintasregiones y distritos en dos provincias. Los perfiles de losdistritos que reflejan las fortalezas y debilidades seclasifican en orden de rango y se presentan, y luego losactores públicos y privados los retoman para proponermedidas de mejoramiento a los responsables de la tomade decisiones a nivel provincial y de distrito. Laclasificación por rango de distritos y regiones promueve lacompetencia entre estas áreas subnacionales y acelera,por lo tanto, los esfuerzos locales para mejorar el entornoempresarial. Como precondición para esto, es necesarioque los resultados de la encuesta de clima empresarialsean observados en forma abierta y se difundanampliamente. La repetición rutinaria de la encuesta almenos cada dos años es esencial para que los distritoscuenten con la oportunidad de hacer mejoras graduales ymostrar los logros al público. La utilidad de toda laactividad de la encuesta de clima empresarial dependecrucialmente de la medida en que sus resultados logrenimpulsar el desarrollo económico y contribuir a la creaciónde servicios adicionales para el sector privado y almejoramiento de servicios e instituciones públicas yprivadas ya existentes. Una consecuencia no buscada delas encuestas es que también mejoran el aprendizaje y la

reflexión a nivel local sobre qué es lo que da resultado ypor qué. Este es el elemento que los interesados localescon frecuencia pasan por alto.

En ambas provincias, la propiedad de las encuestasempresariales pertenece a un grupo local de múltiplesinteresados públicos y privados. Este arreglo resultapráctico para la efectiva implementación y sostenibilidadde las encuestas. Mientras tanto, la gestión yfinanciación de las encuestas está mayormente a cargode estos socios locales, que reciben capacitacióncontinua sobre la metodología y han asumido elcompromiso de seguir realizando en forma conjunta lasencuestas y las clasificaciones territoriales por rango demanera regular en el futuro. Está previsto continuardifundiendo la metodología en toda Indonesia, lo quepodría contribuir a una política y toma de decisionesdescentralizada más transparente y efectiva.

Christian Schoen ([email protected])


Abordaje participativo para eldesarrollo de una estrategiapara PyMES en Armenia

6



El proceso de elaboración de la estrategia comenzó alprincipio como una iniciativa privada coordinada por ungrupo de profesionales. La ambiciosa meta eraidentificar soluciones originales y creativas para mejorarel entorno empresarial, el aprendizaje deemprendedores y el acceso a la financiación, y con eltiempo llegar a reunir todos esos esfuerzos en unaplataforma sostenible de diálogo entre los sectorespúblico y privado.

Los abordajes y los métodos que se utilizaron paraelaborar la estrategia fueron innovadores ysustancialmente diferentes de los caminos quetradicionalmente se siguen para el desarrollo depolíticas, y que por lo general comienzan y terminan anivel macro.

La metodología de abajo hacia arriba y la ampliaparticipación fueron quizás los principales factores de suéxito. El proceso enormemente participativo involucró alos principales grupos destinatarios, a saber: lasempresas, el estado y organismos del gobierno local, asícomo instituciones financieras; incorporó además aorganizaciones de apoyo al emprendimiento, cámaras,sindicatos, asociaciones, centros empresariales y otrasentidades.

Los socios y asociados de Mesopartner se hicieron cargode la conducción metodológica, ocupándose de lacoordinación y el coaching continuos a lo largo de todo elproceso de preparación de la estrategia, así como deelaborar varias partes del documento, como la revisión de

A principios de 2012, Armenia concluyó la elaboraciónde su largamente esperada estrategia nacional para eldesarrollo de PyMES, la que solo comenzó en el otoñode 2011. La última estrategia de gobierno en apoyo delas PyMES fue desarrollada allá por el año 2000 y ya noreflejaba los desafíos que éstas debían encarar. Debido alos continuos cambios en el entorno empresarial y demercado, las herramientas de ayuda y los mecanismosde apoyo se habían vuelto obsoletos y anticuados.


las mejores prácticas internacionales, el desarrollo del DELy las PyMES en el contexto de la política industrial, etc.

En distintas etapas del desarrollo y la implementación dela estrategia tuvieron participación organizacionesinternacionales y donantes, siendo la GIZ el socioprincipal, con el apoyo de varias otras organizaciones,como el Banco Asiático de Desarrollo (BAD), la Agenciade los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional(USAID), el Banco Europeo de Reconstrucción yDesarrollo (BERD), la Organización para la Seguridad yCooperación en Europa (OSCE), etc.

Otra clave del éxito fue la aplicación del modelo decompetitividad sistémica como principal marcometodológico, complementado luego por los modelos dedesarrollo económico local, promoción de cadenas de valory clusters, acceso a la financiación y otros. Se considera queel modelo de competitividad sistémica es una alternativa

importante frente a los abordajes convencionales (y amenudo aislados) utilizados hasta el presente a nivel depolíticas. El modelo permitió que por primera vez el apoyoestatal a las PyMES fuera visto como un sistema complejode intervenciones mutuamente complementarias en el quelos roles de los actores relevantes se asignan de un modoque remedia las fallas del mercado y del estado y combinade forma razonable los mecanismos de apoyo, creando asísinergias y produciendo resultados tangibles.

Uno de los abordajes clave para el desarrollo de políticaseconómicas es la autoevaluación, es decir, la identificacióndel estado del desarrollo económico, sus ventajas ypeculiaridades, así como los desafíos que en ese momentoenfrenta el sector de las PyMES. Luego de asegurar laparticipación del gobierno y de profesionales einstituciones financieras, el grupo consultor obtuvotambién la participación en gran escala de las empresas.Con este fin, se desarrolló un taller para reducir obstáculosburocráticos que se utilizó durante las reuniones realizadascon más de 300 empresas en toda Armenia.

Estos talleres estuvieron divididos en dos partes. Primero,el moderador interactuó con las empresas paraidentificar sus principales problemas y desafíos en sutrato con el sistema de gobierno estatal. En la segunda

parte, representantes del gobierno, es decirviceministros, se incorporaron a los grupos e intentaronaclarar los problemas manifestados. Se hizo un registrode las cuestiones para su uso posterior en el desarrollode iniciativas estratégicas.

Uno de los principales logros de la implementación de laestrategia fue la creación del Consejo Nacional para elDesarrollo de PyMES, dependiente de la oficina delPrimer Ministro, que incluyó tanto al sector del gobiernoestatal como a organizaciones internacionales relevantes,además de sindicados y cámaras.

Luego de la presentación inicial de la estrategia deapoyo a las PyMES, el Primer Ministro sugirió que elgrupo de profesionales planificara y gerenciara lasactividades del Consejo Nacional para el Desarrollo dePyMES, que es el organismo de implementación delapoyo estatal a las PyMES en Armenia. La propuesta fueaceptada por el asociado local de Mesopartner, que

actualmente dirige el Consejo.

Esto abrió una ventana de diálogo y permitió que lasorganizaciones de apoyo a las empresas expresaran losproblemas que afectan a los emprendedores, en tanto elgobierno intentaba abordar estas cuestiones mediante elrecurso a expertos internacionales. La creación delConsejo sirvió de base para institucionalizar laparticipación de las PyMES en la toma de decisiones ensus respectivos ámbitos.

En conclusión, el desarrollo de la estrategia de apoyo alas PyMES en Armenia parece descansar sobre dosgrandes pilares: la autoevaluación y el diálogo. Almismo tiempo, la aplicación del modelo decompetitividad sistémica generó conciencia sobre elpapel de los distintos actores y aumentó la participación.

En la actualidad, el principal desafío para el apoyo a lasPyMES en Armenia radica en mejorar y fortalecer losmecanismos existentes, además de coordinar losesfuerzos y acciones orientados a brindar a las PYMES elrespaldo de diversas estructuras gubernamentales,internacionales y privadas.

Dr. Varazdat Karapetyan([email protected])


Organizacionesdonantes

alemanas, 43%

Clientes locales,5%

Compañíasconsultoras, 24%

Institucionesacadémicas, 5%

Eventos propios,4%

Organizacionesno gubernamentales,

7%Agencias dedesarrollo

internacionales,13%

Estructura de clientes de Mesopartner 2011(ingresos generados)


GIZ Programa de servicios de desarrollo del empleo y lacalificación (ESDS*), SudáfricaGIZ Programa de promoción del sector privado (PSPSMEDSEP*), FilipinasGIZ Promoción del sector privado (Métodos innovadorespara proyectos de sectores), Eschborn, AlemaniaGIZ Programa para el crecimiento económico, NamibiaGIZ Programa de desarrollo económico regional (RED*),IndonesiaGIZ Apoyo al proyecto de reducción de la pobreza,VietnamGIZ Programa para el desarrollo económico sostenibleen Centroamérica (DESCA), El SalvadorGIZ Integración económica de la mujer en la región deOriente Medio y Norte de África (MENA* ) (WinFra)GIZ Programa para el desarrollo económico sostenible,GhanaIndustrial Development Corporation – Agencia DivisiónSudáfricaBanco Interamericano de Desarrollo, Washington

Instituto para la investigación económica sobre lainnovación (Universidad Tecnológica de Tshwane),SudáfricaOrganización Internacional del Trabajo (OIT), CentroInternacional de Formación, Turín, ItaliaOrganización Internacional del Trabajo (OIT), Ginebra,SuizaOrganización Internacional del Trabajo (OIT), Líbano yVietnamCooperación técnica internacional del Instituto Alemánde Metrología (Physikalisch-Technische Bundesanstalt(PTB), AlemaniaConsejo Sudafricano de Exportaciones ElectrotécnicasAgencia de Innovación de Tecnología (TIA*), SudáfricaEstación de tecnología en electrónica, UniversidadTecnológica de Tshwane, SudáfricaVisión Mundial AustraliaUniversidad de Leipzig, Alemania

* por su sigla en inglés

Clientes estratégicos de Mesopartner


Asia Central y Asiadel Sur, 0.96%

Sudáfrica,24,01%

Asia Oriental y elPacifico, 32,76%

Europa,16,55%

Global,6,75%

Améfica Latina y el Caribe,12,49%

Oriente Medio yÁfrica

Septentrional,6.49%


La huella geográfica de Mesopartner 2011


ARGENTINA ALEMANIABOLIVIABOTSUANACAMERÚNCHILE

COLOMBIAECUADOREGIPTOFILIPINASFINLANDIAGUATEMALA

INDONESIAJORDANIALÍBANOPERÚRD DEL CONGORUANDA

RUMANIA SRI LANKASUAZILANDIASUDÁFRICATÚNEZVIETNAM

PAÍSES DONDE MESOPARTNER

REALIZÓ ACTIVIDADES EN 2011


Los socios de Mesopartner


Nació en 1973. Se doctoró en administración de empresas(North-West University, Sudáfrica, 2009). Es master enadministración de empresas (North-West University, Sudáfrica,2001). Su tesis doctoral versó sobre fallas del mercado deservicios empresariales intensivos en conocimiento que afectanel sector manufacturero.

Tiene su base de trabajo en Pretoria, Sudáfrica.

Principales áreas de especialización:

Desarrollo del sector privado* Sistemas de innovación y transferencia de tecnología* Desarrollo económico local y regional* Promoción de clusters y cadenas de valor* Promoción de la pequeña empresa* Servicios empresarios intensivos en conocimiento

* Diseño y facilitación de procesos* Desarrollo y coaching de profesionales

Experiencia laboral: 2008 a la fecha – Socio de Mesopartner 2010 a la fecha – Investigador asociado del Instituto

para la investigación económica sobre la innovación,Universidad Tecnológica de Tshwane

2003-2007 - Experto senior del Programa dedesarrollo económico local y servicios de desarrolloempresarial de la GTZ en Sudáfrica

2001-2002 - Se desempeñó en la agenciasudafricana de desarrollo NAMAC (NationalManufacturing Advisory Centre Programme –Programa del centro nacional de asesoramiento parala fabricación)

1996-2001 – Trabajó por cuenta propia en el sectorde tecnología informática Shawn también mantiene un blog(http://www.cunningham.org.za) donde compartealgunas ideas y percepciones de su campo profesional.

Shawn [email protected]


Nació en 1965. Se doctoró en ciencias políticas y económicas(Bremen 1999) y es licenciado en economía (Hamburgo 1991).

Tiene su base de trabajo en Chascomús, Argentina.

Principales áreas de especialización:* Desarrollo económico local y regional * Promoción de clusters y cadenas de valor* Normas e infraestructura de calidad* Coaching y desarrollo de metodologías

Experiencia laboral: Socio fundador de Mesopartner (2003) 1997 – 2002: ISA Consult GmbH, Bochum

(Alemania), consultor senior 1996 –1997: Fundación CIREM, Barcelona (España),

consultor junior 1991 – 1994: Universidad de Bremen, proyecto de

investigación sobre desarrollo regional en Europa,investigador

Ulrich [email protected]


Nació en 1965. Es licenciado en economía (Munich 1991).

Tiene su base de trabajo en Hanoi, Vietnam

Principales áreas de especialización:* Desarrollo económico local y regional * Desarrollo de clusters y cadenas de valor* Metodologías de DEL para la reducción de la pobreza* Prospección tecnológica y territorial* Encuestas de clima empresarial y ranking de competitividad

Experiencia laboral: Socio fundador de Mesopartner (2003) 2001 – 2002 - Fraunhofer Gesellschaft e.V., Yakarta

(Indonesia), coordinador y consultor senior delproyecto PERISKOP

1999 – 2000 - Fraunhofer Management GmbH,Munich (Alemania), consultor senior

1992 – 1999 - Dorsch Consult IngenieurgesellschaftmbH, Munich (Alemania), consultor

Christian [email protected]


Nació en 1968. Es licenciado en ciencias sociales conespecialización en economía (Duisburgo 1999).

Tiene su base de trabajo en Rheine, Alemania

Principales áreas de especialización:* Desarrollo económico local y regional* Gestión de clusters y redes* Promoción de cadenas de valor* Promoción de PYMES* Servicios de desarrollo empresarial

Experiencia laboral: Desde 2004 - Socio de Mesopartner 2003-2004 - Especialista en desarrollo del sector

privado en la sede central de la GTZ, en especial enel sudeste de Europa

2001-2003 - Profesional junior del programa dedesarrollo del sector privado de la GTZ en Honduras

1999-2001 Investigador del proyecto conjunto delINEF/IDS sobre clusters locales y cadenas de valorglobales, Instituto para el Desarrollo y la Paz,Universidad de Duisburgo

Frank Wä[email protected]

Desde 2004, Mesopartner cuenta con el apoyo de UteDorothea Mayer, asistente de proyecto. Ciudadanaalemana radicada en Argentina desde 2002, domina confluidez el inglés y el español, y le complace muchoprestar sus servicios y su asistencia a todos aquellos queinteractúan con Mesopartner. Además de ocuparse de lastareas administrativas, una de sus principales funcioneses organizar las convenciones de Mesopartner, talescomo la Summer Academy que se realiza en Alemania.Ute es la persona de contacto que responderá a todassus preguntas referidas a los eventos internacionales y laadministración de Mesopartner.

Annelien Cunningham (MBA) presta servicios regionalesde apoyo administrativo y de contenido a Mesopartner enÁfrica con dedicación parcial. Sus principales tareasincluyen la organización de eventos regionales talescomo las Academias Africanas, los viajes de estudio deDEL a Alemania y otros diversos eventos de creación decapacidad realizados en Sudáfrica. Su formaciónempresarial le permite brindar a Mesopartner apoyorelacionado con los contenidos y el trabajo de campo enÁfrica meridional.

Salvo que se indique lo contrario, rogamos dirigircualquier pregunta a Ute. Debe establecersecomunicación con Annelien sólo en los casos en que sunombre figure como persona de contacto.

Annelien Cunningham [email protected]

Ute D Mayer [email protected]

La administración de Mesopartner



Zini [email protected]ó en 1966. Realizó la maestríaen administración pública y gestióndel desarrollo en la Universidad deWitwatersrand, 2006.Tiene su base de trabajo enSudáfrica.

Douglas [email protected] Nació en 1946. Se doctoró enestudios del desarrollo en laUniversidad de Sussex, 1983.Tiene su base de trabajo en Francia.

Valérie [email protected] Nació en 1969. Diplomada en elInstituto de Ciencias Políticas(Sciences Po), Aix en Provence, 1992Tiene su base de trabajo en Francia.

Anke Kaulard [email protected]ó en 1975. Graduada universitaria enciencias regionales latinoamericanas conespecialización en economía y ciencias políticas(Universidad de Colonia, Alemania, 2003)Tiene su base de trabajo en Perú y Alemania.

Colin [email protected] Nació en 1953. Estudió contabilidad yauditoría, y completó su pasantía decapacitación en 1979.Tiene su base de trabajo en Sudáfrica.

Deepabandhu [email protected]ó en 1963. Posee una licenciatura enagricultura, Sri Lanka, 1986. Doctorado eneconomía, Sri Lanka, 1992. Diploma depostgrado en desarrollo y política regional, SriLanka, 1999Tiene su base de trabajo en Sri Lanka.

Los asociados de Mesopartner en 2011


CUNNINGHAM, S. 2011a. Putting the electrotechnical sectoron the Sudáfrican radar screen (Colocación del sectorelectrotécnico en la pantalla de radar). Johannesburgo:Consejo Sudafricano de Exportaciones Electrotécnicas(SAEEC).

CUNNINGHAM, S. 2011b. Understanding market failures inan economic development context (Comprensión de fallas demercado en un contexto de desarrollo económico).Monografía Mesopartner 4. Mesopartner.

CUNNINGHAM, S., DE BEER, D. & JOOSTE, J. H. 2011.Appraisal of the innovation system in the manufacturingsector in the Vaal region (Evaluación del sistema deinnovación en el sector manufacturero de la región Vaal).Pretoria: Universidad de Tecnología Vaal, GIZ y Mesopartner.

CUNNINGHAM, S. & EL MOHAMADI, A. 2011. Opportunitiesand challenges for technology transfer intermediaries to movebeyond firm level to innovation system level interventions(Oportunidades y desafíos para que los intermediarios en latransferencia de tecnología pasen de las intervenciones anivel de firma a las intervenciones a nivel de sistema deinnovación). Pretoria: Mesopartner y la Red Nacional deTecnología de Fundición.

CUNNINGHAM, S. 2011. Varios artículos sobre innovación,desarrollo industrial y desarrollo económico publicados enlínea en www.cunningham.org.za

HARMES-LIEDTKE, U. 2011. Measurement of qualityinfrastructure (Medición de la infraestructura decalidad). Braunschweig, PTB. Documento de trabajo5/2011.

HARMES-LIEDTKE, U. Guía de gestión de lametodología CALIDENA para instituciones deinfraestructura de calidad: Documentocomplementario del manual y la caja deherramientas de la metodología CALIDENA.

HARMES-LIEDTKE, U. Caja de herramientas de lametodología CALIDENA – Apéndice de herramientaspara consolidar la metodología CALIDENA.

SCHOEN, C. 2011. Evaluación Rápida deOportunidades de Generación de Ingresos (RAIGO),Manual, Versión 1.2, Visión Mundial.

Para obtener mayores detalles sobre laspublicaciones ingrese ahttp://www.mesopartner.com/nc/publications/

Los libros de Mesopartner pueden pedirse enhttp://stores.lulu.com/mesopartner

La lista de los libros que recomendamos se encuentraen la tienda de Amazon de Mesopartner enhttp://astore.amazon.com/mesopartner-20

Publicaciones de Mesopartner en 2011


Argentina

Argentina

Argentina

Argentina

Argentina

Argentina

Bolivia

Dictado del curso de maestría sobreDesarrollo Local de la UniversidadNacional de San Martín, DesarrolloEconómico Territorial (estudios demaestría en DEL)UNSAM, 0,1 meses de equipo

Coordinación de un Plan deCompetitividad del Cluster Tealero enMisiones, Buenos Aires, Posadas (NorteGrande)Ministerio de Economía, 0,5 meses deequipo

Facilitación de un Taller de Clusters dentrodel programa ‘Mendoza Productiva’Gobierno Provincial de Mendoza, 0,05meses de equipo

Diseño y facilitación de un laboratorio dedidácticas en Desarrollo Económico Localdentro del programa “ConectaDEL –Formación de “Formadores” enChascomúsCEDET/IDB, 0,25 meses de equipo

Taller de integración regional en Posadas,MisionesUniversidad Gastón Dachary, 0,1 mesesde equipo

Dictado del curso de maestría sobrePromoción de Clusters de la UniversidadNacional General SarmientoUNGS, 0,05 meses de equipo

Facilitación de promoción de calidad encadenas de valor. Seguimiento de lametodología CALIDENA en Cochabambay El AltoPTB, 0,25 meses de equipo

Botsuana &Suazilandia

Botsuana &Alemania

Colombia

Ecuador

Egipto

Apoyo a la Secretaría de la Comunidadde Desarrollo Sudafricana (SADC) parallevar a cabo la evaluación de la interfazempresas-aduana en Suazilandia y otraspartes de la SADC. Apoyo a laSecretaría de la SADC para el desarrollode una estrategia de participación delsector privado 1 mes de equipo

Apoyo al Instituto Alemán de Metrología(PTB) para llevar a cabo un estudio dereferencia sobre conciencia de losmecanismos de reajuste por lasAsociaciones de Industria Regional de laSADC de barreras no arancelarias yotras cuestiones relacionadas coninfraestructuras de calidad0,8 meses de equipo

Presentación y taller de megaproyectos yDEL en una conferencia internacionalsobre planeamiento estratégico ydesarrollo económico organizado porIDEA, MedellínADRA (Agencia de Desarrollo RegionalAntioquía), 0,25 meses de equipo

Preparación y facilitación de un taller deFormación de Formadores en lametodología CALIDENA en QuitoPTB, 0,3 meses de equipo

Presentación de la Cadena de Valor conSensibilidad de Género en unaconferencia regional de la GIZ en ElCairoGIZ, 0,25 meses de equipo



Alemania

Alemania

Alemania

Alemania

Alemania

Alemania

Seminario universitario sobre lacompetitividad sistémica regional en laUniversidad de Leipzig (estudios demaestría en PYMES (SEPT)Universidad de Leipzig, 0,5 meses deequipo

Co-diseño y moderación de la“Conferencia Internacional sobreInnovación a través de la Cooperación” enla sede del Servicio de radiodifusióninternacional de Alemania (DeutscheWelle) en BonnCEPAL/GIZ, 0,25 meses de equipo

Co-diseño, facilitación y moderación de la“Escuela Internacional de Administraciónpara Gestores de Políticas de AméricaLatina y el Caribe”CEPAL/GIZ, 1 mes de equipo

Organización y moderación de la“Excursión sobre Innovaciones del CambioClimático” en Rin del Norte-WestfaliaGIZ, 0,2 meses de equipo

Capacitación en liderazgo internacional –capacitación en desarrollo económico ypromoción del comercio para profesionalesdel Cáucaso Sur GIZ, 0.3 meses de equipo

Taller de sensibilización y facilitación de lametodología CALIDENA paracoordinadores de proyecto y consultores enla sede de Braunschweig, Alemania(WSKseminar)PTB, 0.15 meses de equipo

Alemania

Alemania

Guatemala

Indonesia

Italia

Jordania

Seminario sobre consolidación yamplificación de la metodologíaCALIDENA en la sede de Braunschweig,AlemaniaPTB, 0,5 meses de equipo

Creación de capacidad para la formaciónen liderazgo internacional de la GIZ enrelación con los temas: fallas demercado, sistemas de innovación ycompetitividad sistémicaGIZ, 0,1 meses de equipo

Concepto didáctico y moderación delSexto Seminario Internacional sobreInfraestructura de Calidad enCentroamérica (SISCA)PTB, 0.25 meses de equipo

Aporte de conocimientos especializadosen el ámbito de encuestas de climaempresarial, estrategias regionales ypromoción de inversiones en JavaCentral y Kalimantan Occidental en unprograma de desarrollo económicoregionalGIZ/Swisscontact, 2 meses de equipo

Tutoría del curso de Desarrollo deempresas a través de cadenas de valor yservicios de desarrollo empresarialOIT, 1 mes de equipo

Desarrollo y capacitación de un módulode cadenas de valor con sensibilidad degénero en Jordania y Alemania para laregión MENAGIZ/OXFAM, 1 mes de equipo



Líbano

Filipinas

Filipinas

Rumania

Sudáfrica

Sudáfrica

Evaluación rápida de sectores ycapacitación para la identificación deoportunidades económicas territoriales enLíbanoVisión Mundial, 0,25 meses de equipo

Mejoramiento e implementación parcial dela estrategia de institucionalización deDELR en el programa de promoción delsector privadoGIZ, 1,25 meses de equipo

Cofacilitación de capacitación en cadenasde valor para personal de la OITproveniente de varios países asiáticosOIT, 0,1 meses de equipo

Evaluación rápida de sectores ycapacitación para la identificación deoportunidades económicas territoriales enRumaniaVisión Mundial, 0,25 meses de equipo

Cofacilitación de capacitación en PACApara personal de Visión Mundialproveniente de África, Australia y AsiaCentral, además de apoyo estratégicobrindado a personal de Visión Mundial conla ayuda de capacitación en línea ycoaching del personalVisión Mundial, 1 mes de equipo

Capacitación en desarrollo económico parael Departamento Económico de eThekwiniten DurbanMunicipalidad de eThekwini, 0,5 meses deequipo

Sudáfrica

Sudáfrica

Sudáfrica

Asistencia al Consejo Sudafricano deExportaciones Electrotécnicas en laredacción de recomendaciones para elPlan de Acción de Política IndustrialSudafricana, además de la elaboraciónde material sobre el desarrollo desectores para el sector de electrónicaConsejo de Exportaciones, 0,5 mesesde equipo

Asistencia técnica y apoyo estratégico ala Red Nacional de Tecnología deFundición (NFTN), además de moderarvarios eventos para alinear los actorespúblicos e iniciar un proceso deelaboración de un plan de desarrollopara el sector a 10 años. NFTN, 1,5 meses de equipo

Conducción de una evaluación RALISen la Universidad de Tecnología Vaal(VUT) para lograr una mejorcomprensión de las innovaciones en elsector ubicado en las inmediaciones dela universidad. Ayuda en la elaboraciónde la estrategia de investigación de launiversidad y apoyo en el desarrolloorganizacional de ésta. Mesopartner yla VUT solicitaron con éxito financiaciónpública para iniciar un programa declusters en torno al sector de fundiciónde la región VaalVUT, 1,4 meses de equipo



Sudáfrica

Sudáfrica

Sudáfrica

Sudáfrica

Asistencia brindada al programa deServicios de Empleo y Desarrollo deCapacidad (ESDS) de la GIZ con apoyoestratégico y de facilitación auniversidades, estaciones de tecnologíay la Agencia de Innovación deTecnologíaGIZ, 2,7 meses de equipo

Asistencia a la oficina africana delPNUD para el desarrollo de mercadosinclusivos destinada a establecer unacomunidad de práctica, además de lamoderación de un evento decapacitación para programas del PNUDy organismos de contrapartida enÁfrica PNUD, 0,4 meses de equipo

Dictado de conferencias sobreinnovación en el Instituto deInvestigación Económica de laUniversidad de Tecnología de Tshwanesobre el tema de sistemas deinnovación local y desarrollo industrialIERI, 0,3 meses de equipo

Eventos e investigación autofinanciadaspor Mesopartner sobre políticaindustrial y sistemas de innovación deabajo hacia arriba (incluidaspublicaciones y eventos)Mesopartner, 1 staff month

Vietnam

Vietnam

Vietnam

Mundo

Actividades de desarrollo de capacidad enmétodos de planificación participativa enprogramas para la reducción de la pobreza(PACA contra la pobreza, planificaciónparticipativa para el desarrollo de lacomuna) en la provincia de Thanh Hoa GTZ, 2,7 meses de equipo

Diseño y facilitación de talleres decapacitación en DEL y del Departamento deprotección vegetal (PPD) en las provinciasde Hoa Binh y Phu Tho; finalización de laestrategia de implementación de DEL delPrograma Conjunto para la Producción y elComercio Vender de la ONUOIT, 1 staff month

Conferencias universitarias en un cursointernacional de maestría alemán en laUniversidad de Tecnología y Ciencia deHanoi (estudios de maestría en PyMES(SEPT)Universidad de Leipzig, 0,25 meses deequipo

Preparación del manual de usuario de lametodología RAIGO (Evaluación Rápida deOportunidades de Generación de Ingresos)Visión Mundial, 0,15 meses de equipo


© Mesopartner

Todas las fotos son originales, sacadas por mesopartner o por la fotógrafa profesional Britta Radike, [email protected]

Editado por Christian [email protected]

Diseño: Golden Sky, Vietnamwww.goldenskyvn.com

Impreso en el mes de Agosto 2011 sobre papel certificado FSC

Por favor, dirija sus consultas a: Ute D. Mayer,[email protected]

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reflexión anual 2011 - mesopartner€¦ · la competitividad de cada localidad y sus empresas. por...

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