reengineering agile

«Reengineering Agile»

2 Business Opportunity S.r.l.

3

La lean production è un modello che non punta ad un aumento

della produzione, ma ad una riduzione degli sprechi.

È un modello di impresa nato nell’industria automobilistica

giapponese che nel corso degli anni, grazie ai risultati raggiunti, è

stato adottato anche negli USA e in Europa.

In questo incontro si parlerà di lean production e più

precisamente di come possano essere implementate tecniche

complesse come quelle lean in un contesto economico e culturale

come quello italiano.

Ad una breve introduzione seguirà una descrizione teorica dei

principi su cui si basa la lean production, uno schema di

implementazione delle tecniche lean e un’analisi della letteratura

su come tale schema possa essere applicato nelle PMI italiane.

Business Opportunity S.r.l.

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La lean production, nata anch’essa come la produzione di massa, dal

mondo dell’ automotive, è una “filosofia” produttiva applicata, che si è

contrapposta dalle sue primissime attuazioni come un’alternativa efficace ed

efficiente alle teorie fordiste.

Quello che cambia completamente è il punto di vista, si sposta l’attenzione

dalla mera produttività alle necessità del cliente; il segreto è modificare il

punto di osservazione, guardare con gli occhi del cliente. Business Opportunity S.r.l.

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Quello che la produzione snella ricerca è l’eccellenza che passa attraverso

l’ottimizzazione produttiva, l’efficienza, la qualità, l’eliminazione di costi

nascosti, riducibile etimologicamente a “un’enorme caccia agli sprechi”.

Quello che persegue la lean è l’emersione del valore aggiunto, ovvero:

quello che il cliente è disposto realmente a pagare, nella pratica il solo

momento della trasformazione della materia (c.d. “tempo truciolo”), tutto il

resto sono sprechi o attività senza valore aggiunto, ma necessari, per questo

devono essere sviluppati e attuati al meglio, riducendone il più possibile

sprechi e inefficienze.


Lean thinking

Un sistema può essere considerato snello quando al suo interno

tutti i materiali si muovono secondo un flusso il più

possibile continuo, passando attraverso processi che ne

accrescono il valore.

L’applicazione di questa nuova linea di pensiero, prima al

sistema produttivo, poi all’intera azienda ha portato a dei

sorprendenti miglioramenti nelle performance aziendali.

I sorprendenti risultati dell’implementazione della lean

production in Toyota hanno contribuito ad una sua diffusione

che va ben oltre il semplice ripensamento delle linee produttive,

ma considera tutti gli aspetti della realtà aziendale.


7

5 Principi Lean

(Womack and Jones, 1996).


8

• Primo principio: definire il valore.

Il punto di partenza, prima di sviluppare qualsiasi progetto, è

l'identificazione di aspetti e caratteristiche che creano valore aggiunto per

il cliente. Vengono analizzati da un lato la qualità del prodotto finito e la

qualità del servizio offerto e il prezzo di acquisto e altri costi per il cliente

dall’altro.

L’obbiettivo è definire con precisione il valore di ogni prodotto specifico

con caratteristiche specifiche.

Il valore, quindi, viene definito dal cliente ed assume significato solamente

se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le

sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.


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Il consumo di risorse è giustificato solo crea valore per il cliente finale

altrimenti è spreco (muda).

• Secondo principio: identificare il flusso del valore.

Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell'intera gamma di

attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito.

Definito ciò che crea valore, si rende necessario individuare e mappare

con chiarezza quali sono le attività richieste per lo sviluppo del prodotto,

affinché l’iter di produzione sia focalizzato esclusivamente alla creazione

di valore per il cliente.


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L'analisi del flusso di valore (Value Stream Mapping) mette in

evidenza le quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività

in 3 categorie:

1. Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere

trasferito al cliente)

2. Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili

con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e

produzione)

3. Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi

essere eliminate da subito).


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• Terzo principio: fare scorrere il flusso.

Definito con precisione il valore, identificato il flusso di valore per

un dato prodotto e averlo ricostruito eliminando le attività inutili

attraverso la mappatura dei flussi è necessario fare in modo che le

restanti attività creatrici di valore formino un flusso. L’obbiettivo è

sempre l’eliminazione progressiva di tutti gli sprechi.

La tradizionale produzione a lotti è rimpiazzata da team eterogenei

di persone, focalizzati sul prodotto. I team seguono l’intero percorso

di formazione del valore per un dato prodotto a loro assegnato,

gestendo in autonomia eventuali anomalie che dovessero emergere.

Il processo risulta più efficace se il prodotto viene lavorato

ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.

Il flusso continuo in produzione si raggiunge prevalentemente

attraverso interventi radicali che permettono di trasformare le

attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un

sistema a lotti e code ad un flusso continuo. Business Opportunity S.r.l.

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• Quarto principio : logica pull. Quando l'azienda ha definito il valore (per il cliente), ha

identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi

gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni,

allora è giunto il momento di permettere ai clienti di “tirare il

processo”.

Il pensare snello prevede di organizzare il flusso di valore sulla

base delle esigenze manifestate di volta in volta dal cliente; in

questo senso si dice quindi che è il cliente che traina (pull) il

flusso di valore.

In definitiva l’impresa deve acquisire la capacità di progettare,

programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel

momento in cui lo vuole.


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Quinto principio: ricercare la perfezione.

Adottare il pensiero snello significa, infine, lavorare nell’ottica del

miglioramento continuo (kaizen) per tendere idealmente alla

perfezione.

Se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano

sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di

riduzione: dei tempi, degli spazi, dei costi.

La perfezione assoluta, di fatto irraggiungibile, corrisponde

all’eliminazione di tutti i muda.

L’efficienza di un processo produttivo, quale che esso sia, viene

raggiunta mediante l’ottenimento di un flusso continuo di tutte le

parti e/o componenti in esso lavorate.

L’inefficienza di un sistema di produzione, nelle sue varie forme, è

strettamente collegata con le interruzioni che questo presenta nel

proprio flusso di produzione.


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Muda Muda è un termine giapponese che identifica attività inutili o che non

aggiungono valore o improduttive.

I "sette sprechi" (Seven Wastes) identificano e classificano risorse che

usualmente sono degli sprechi.

Essi sono stati identificati da Taiichi Ohno, ingegnere capo Toyota,

come parte del Toyota Production System


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Seven Wastes


Il Reengineering Snello

Per rendere Lean un’organizzazione si possono usare i due

tipici metodi:

Metodo razionale: si riprogettano a priori in ottica Lean,

completamente ed in modo dettagliato (tempi,

responsabilità, …), i Processi e le Strutture aziendali con

metodo Top-down a partire quindi dalla strategia.



Metodo a razionalità limitata: si utilizza il Carry-over e

un metodo Agile, ricorrendo cioè a soluzioni già esistenti e

facendo partecipare al progetto tutti gli stakeholder

(Concurrent Engineering)


Il Reengineering Razionale

Metodo razionale

Si può utilizzare il classico Project Management magari secondo lo

standard Pmbok 4.0 (9 aree di conoscenza, 42 processi di 5 tipi).

Il Pmbok utilizza il metodo top-down (WBS) ed il metodo

temporale (sequenza fasi).


Le fasi

Le fasi Pmbok (recursive) sono quelle caratteristiche del metodo

scientifico classico, analoghe quindi al PDCA


Metodo razionale

Al solito deve essere identificato l’Agente del Cambiamento =

Sponsor ed il progetto deve essere affidato a un Lean Project

Manager (LPM) coadiuvato da un Team


Metodo razionale

Il LPM ed il suo Team lavorano al progetto ed arrivano a:

– una lista completa dei passi successivi che bisognerà fare per

arrivare dallo stato attuale a quello futuro

– la sequenza temporale (cosa viene primo, secondo, terzo.... e

quando)


I Passi

Le fasi tipiche del Reengineering razionale in ottica snella sono 5:

1. Adozione della “Mentalità” Lean

2. Delimitazione dei Value Stream

3. Formazione snella

4. Mappatura (progettazione)

5. Sviluppo (implementazione)


La Distinta

Una volta che tutto sia stato dibattuto:

faccende tecniche (dalla formazione ancora da elargire, ai layout da cambiare, ecc.)

faccende fisiche (vincoli fisici da rispettare o superare, opportunità da sfruttare, macchine da muovere altrove, ecc.)

faccende organizzative

La Lista delle cose da fare è abbastanza facile da produrre


Le priorità

Più complesso è assegnare le giuste priorità alle attività da svolgere,

stabilire delle sequenze logiche, come pure stimare le loro durate

temporali ed i relativi parametri di costo.

Invece il "chi-sarà-responsabile-di-cosa" non è molto difficile da

stabilire: in fase di progettazione i membri dei Team imparano a

conoscere bene le persone dell’azienda e le loro rispettive abilità e

competenze.


Il Master Plan

Sicuramente c'é da pensare e lavorare, ma infine il Master Plan del

Progetto Snello (Lean Master Plan) salta fuori

A cosa assomiglia?

Ovviamente a un diagramma di Gantt


Il Master Plan

È evidente quello che c’è da fare, quando, quanto a lungo, con

quale sequenza, gestito da chi, stimato nei costi, nei rischi, ecc

Questo è un vero Piano razionale di successive attività da

svolgere


Il Master Plan

Il Master Plan del Progetto Snello é un vero Programma!

È una tabella organizzata e sistematica di attività da svolgere in

maniera metodica verso la migliore delle direzioni: quella snella


La decisione finale

Ma il lavoro non é finito: anche se il piano per il futuro é pronto,

per poter diventare operativo deve essere approvato dalla

Direzione!

Passo facile: intanto la Direzione deve essere già convinta a priori e

poi ….. basta raffrontare i vecchi con i futuri Indici, i benefici

attesi sono quantificabili


Confronto Indici

Per alcuni si tratta solo di fare dei semplici calcoli: é facile

stimare il risparmio conseguente ad una diminuzione della

difettosità dei prodotti o a quello conseguente ad un

miglioramento dell'indice OEE (Overall Equipment Effectiveness)


La scelta

Quindi, in qualche modo, i benefici i costi e gli investimenti si possono quantificare

La Direzione Generale adesso ha in mano il totale dei costi ed il totale dei benefici e, quindi, si può quantificare anche il VAN dell’investimento

La scelta però deve essere più strategica: il Lean Thiking non è solo una scelta economica, è una “filosofia” di lavoro


Metodo Razionale

Ovviamente il metodo Razionale sarebbe corretto qualora i tempi e

le risorse fossero compatibili, in particolare se il “cambiamento di

mentalità” delle persone potesse essere molto rapido

Purtroppo questo ambiente idilliaco è, nella maggior parte dei casi,

puramente illusorio

È allora conveniente ricorrere alla Progettazione a Razionalità

Limitata


Il Metodo a Razionalità limitata

Perché ?

• In tutti i testi sul Lean (a partire da quello di Womack)

si afferma :

– Per il momento dimenticatevi di strategie grandiose

– Incominciate il prima possibile con un’attività

importante e ben visibile

– Chiedete risultati immediati

– …..


Perché …

• La realizzazione di un progetto di riorganizzazione non

può trascurare l’impatto sulle persone, in quanto le

organizzazioni sono entità fatte, prima di tutto, di

persone con i propri tempi di apprendimento, le

resistenze al cambiamento specialmente di mentalità, le

interazioni reciproche e così via


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Per questo un progetto di riorganizzazione Lean in cui in

pochi mesi (o addirittura settimane) non siano visibili

risultati concreti e misurabili rischia di fallire:

– per l'insoddisfazione delle persone coinvolte

– per la mancanza di visibilità presso gli stakeholder

– per la variabilità delle condizioni di partenza, sulla

base delle quali il progetto era partito

L'impatto organizzativo del Lean


L'impatto organizzativo del Lean

• Ad oggi si parla di Kaizen Sprint ovvero di settimane

Kaizen in cui in una settimana si deve realizzare un

progetto Lean completo:

– Lunedì per il design

– Martedì/mercoledì/giovedì per il development

– Venerdì per il controllo


Un dato

• Il 70% dei progetti di riorganizzazione fallisce oppure,

anche se gli obiettivi sono stati raggiunti lo sono stati a

un costo superiore al previsto, finisce in ritardo e con

grande frustrazione

• Solo nel 10% dei casi il cambiamento si è concluso in

maniera positiva ovvero oltre le aspettative


Le esperienze

• È utile confrontarsi allora con le esperienze di

successo e di fallimento negli altri grossi progetti di

riorganizzazione (ad esempio adozione di sistemi

ERP, CRM, ..)

• Sulla base della esperienza, si sono infatti da tempo

individuate una serie di Best Practices per realizzare

le “rivoluzioni organizzative”


Le Best Practices

• Utilizzare una visione d’assieme ma adottare

nell’implementazione una logica incrementale (dividere

il progetto in sotto progetti “chiusi” di piccola

dimensione con tempi limitati)

• Gestire quindi il progetto non come un unico sforzo

ma come una serie di ondate successive


Le Best Practices

• Gestire il tempo come variabile fondamentale per

governare il processo

• Definire in modo chiaro obiettivi limitati ma precisi e vincolanti da raggiungere in tempi definiti e farsi carico di appropriate azioni qualora questi non vengano raggiunti

• Integrare competenze distinte


Le Best Practices

• Ricostruire e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti

• Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l'approccio attuale

• Strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a supporto del processo decisionale e gestionale del business


Le Best Practices

• Porsi obiettivi ambiziosi (anche se realistici)

• Avere un fortissimo coinvolgimento del vertice, in

termini di tempo ed energia

• Chiarire le intenzioni e le regole di base

• Esigere comportamenti diversi dal passato, con il

vertice che dà l'esempio


Le Best Practices

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Curare moltissimo la comunicazione interna, il più possibile personalizzata o a piccoli gruppi

Introdurre nuove persone nei punti chiave,

collegando esplicitamente il loro ingresso al

processo di cambiamento

Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la

nuova Vision


Le Best Practices

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Incoraggiare i team a prendere decisioni

Utilizzare i consulenti come esperti e “facilitatori”

Pianificare e creare successi a breve termine

Sottolineare e festeggiare le prime vittorie concrete

Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni


Le Best Practices

• Far sentire con efficacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento

• Non cercare di migliorare “tutto”: farsi guidare solo dal criterio del “Valore per il cliente“

• Ancorare gli obiettivi di cambiamento a indicatori e misure concrete


Le Best Practices

• Utilizzare team di progetto abbastanza potenti,

credibili, autorevoli e disponibili e non persone

poco capaci

• Concedere a tutti la possibilità di sperimentare

(... e anche sbagliare)

• Coinvolgere le persone tramite comunicazioni

sufficienti e adeguate


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Rimuovere ogni ostacolo alla nuova Vision (soprattutto persone nelle posizioni chiave)

Tener conto di tutti i risultati e non solo quelli iniziali

Consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci

Tutte queste Best Practices si possono riassumere nelle otto fasi della riorganizzazione aziendale (Leading Change, J.P. Kotter, 1996)

Le Best Practices


Le 8 fasi

1. Creare un senso di urgenza fra i collaboratori

2. Formare una squadra che possieda la credibilità, le

capacità, i contatti, la reputazione e l’autorità

formale necessari per guidare il cambiamento

3. Il Team che guida il processo di cambiamento

deve mettere a punto visioni razionali, chiare,

semplici, stimolanti e una serie di strategie


Le 8 fasi

4. Comunicare la Vision: il problema è convincere,

tramite adeguata comunicazione, un numero

sufficiente di persone a condividere la visione

5. Rimuovere gli ostacoli più rilevanti che

impediscono ai collaboratori di mettere in pratica

la Visione (ad esempio capi che limitano

l’autonomia dei collaboratori, informazioni

insufficienti, …)


Le 8 fasi

6. I collaboratori, responsabilizzati tramite

Empowerment, vengono aiutati a realizzare

successi a breve termine

7. I leader del cambiamento non mollano la presa


Le 8 fasi

8. I leader del cambiamento fanno attecchire il

cambiamento promuovendo “una nuova cultura”. Se

la nuova cultura non attecchisce tutto il lavoro svolto

rischia di essere spazzato via in pochissimo tempo dai

venti della tradizione



• Ovviamente nel Lean Reengineering, oltre che delle

precedenti Best Practices/Otto fasi, si dovrà tener

conto del Paradigma Lean per cui il Metodo

dovrebbe essere quello Lean ovvero quello a

Razionalità Limitata



• In quanto:

– si riducono attività a non Valore (ad esempio le

attività di pianificazione e controllo ed i

“ricircoli” tipici della progettazione top-down) e

si migliora la qualità

– si riducono i tempi

– si aumenta la Customer Satisfaction permettendo

al cliente (nel caso agli stakeholder della

trasformazione snella) di …. cambiare idea


Metodo a razionalità limitata

• In pratica si dovrebbe ricorrere a:

– sistemi Carry Over

– framework Agili di progettazione (che adottano

criteri concurrent engineering)


Carry Over

• Si dovrebbe ricorrere (disporre nello “scaffale”) a

Modelli Standard di Successo di processi Lean (Value

Stream e loro sotto processi), applicandone subito

qualcuno in modo da avere dei risultati “vantaggiosi ed

immediati” che permettano all’azienda di superare i

momenti iniziali che sono quelli di maggior difficoltà


Carry Over

• Si dovrebbe inoltre cercare di utilizzare da subito Value

Stream e sotto processi il più possibile indipendenti gli

uni dagli altri in modo da ridurre la complessità (ed i

rischi)


Carry Over

• I modelli standard di successo dovrebbero essere definiti in termini di:

– “Use Cases” per una rappresentazione completa e riproducibile dei processi di successo da usarsi come riferimento

– “User Stories” per rappresentare le diverse funzionalità dei processi di riferimento in termini “verbali” facilmente comprensibili per gli stakeholder in modo da poterli spiegare e concordare meglio con gli stessi


Use Cases

• Gli Use Cases descrivono nel dettaglio, con adeguate notazioni tecniche, il sistema, il suo processo e le sue interazioni con gli attori (utenti o sistemi)

• Serve per descrivere agli stakeholder in modo tecnico e non ambiguo i “requisiti” da soddisfare

• Esempi: le Value Stream Maps (si veda oltre) e gli use cases di BPMN


User Stories

• Le User Stories riportano verbalmente le esigenze degli stakeholder e sono più facili da leggere e capire anche se possono essere più ambigue

• Una User Story deve:

– essere scritta come un pezzo di funzionalità definita dal punto di vista dello stakeholder (generalmente si ricorre alle interviste)

– stimolare la discussione attorno alla quale si sviluppano i dettagli relativi a quella funzionalità


User Stories

– includere una definizione di come confermare (al

momento del rilascio) che quella funzionalità sia

stata correttamente implementata (test di

accettazione = fatto)

• Un Use Case, generalmente, è una sintesi tecnica di più

User Stories


Concurrent Engineering

• Coinvolgere da subito tutti gli stakeholder del Value

Stream nella progettazione

• Ricorrere cioè a Team di progettazione “parallela”

• Nei Framework Agili questa è la norma


Framework Agili

• Fra i vari framework Agili si può utilizzare lo Scrum

(con alcune specificità)


Scrum

• Con lo Scrum si inquadrano in modo sistematico quelle

pratiche che i “Maestri” del Lean (i Sensei)

generalmente adottano

• Si ricorda il caso Porsche riportato da Womack


Caso Porsche


Rendere operativo il Piano

Rendere operativo il Piano

• Se i Team hanno lavorato correttamente, il

Reenginering per VS scorrerà bene

• Si incontreranno sicuramente degli intoppi o degli

imprevisti, è possibile dovere ritoccare i Value

Stream, … ma i problemi nascono per essere risolti !


In quanto tempo?

• Su quale arco di tempo si dovrebbe implementare il

Reengineering?

• Non c'é risposta precisa: per situazioni semplici

(come nelle PMI con pochi e semplici corsi di

valore) si può fare anche in pochi mesi con pochi

Sprint

• Per situazioni più complesse, non é improbabile che

tale arco di tempo sia dell'ordine di un anno e più


In quanto tempo?

• Ricordarsi sempre che: un Progetto Snello non finisce

mai!

• Il traguardo é un traguardo che si muove!

• Non c'é una dirittura d'arrivo nel cammino snello.....


In quanto tempo?

• Anche quando si fossero raggiunti dei corsi di valore

perfettamente snelli (utopia!), il fanatismo snello non

si fermerebbe certo, anzi si allargherebbe a macchia

d'olio


In quali direzioni?

• Per esempio, ad investigare e rimetter mano ai

Processi di Supporto:

– la R&S, l'Ufficio Tecnico, l'Officina

Manutenzione, il Reparto Stampi, l'area Servizi

(energia elettrica, aria compressa, vapore....), gli

Acquisti, la Contabilità ed il Controllo di

Gestione (Lean Control)

• Quanto spreco si può trovare in tali aree?


Value Stream Mapping

Value Stream Mapping

• È una tecnica di Lean Reengineering: nata per i

processi manifatturieri può essere estesa agli altri

• Svolge in modo Lean (Visual Control) le

classiche attività di Design e di Implementation

del BPM


Storyboard

• Lo strumento comune é lo “Storyboard", ossia

un poster (di grosse dimensioni: a parete) che

rappresenta visivamente la Value Stream Map in

cui si raggruppano tutti i dati del caso


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Storyboard


Storyboard

• É suddiviso in 2 aree principali:

– la Mappa dello Stato Presente (AS IS), in

genere sulla sinistra del poster

– la Mappa dello Stato Futuro (TO BE), in

genere sulla destra del poster

• In fondo al poster, c'é una zona riservata agli

Indicatori (presenti e futuri) del Processo


Passi preliminari

• Il Lean Project Manager (o meglio il Lean Scrum Master) (ri)definisce il Progetto "snello"

• Sottolinea le motivazioni alla base della scelta del

Value Stream in studio

• (Ri)spiega brevemente l'approccio e le procedure

del Progetto

• Ricorda quali siano gli obiettivi


Passi operativi

1. Identificazione del Processo

2. Sbozzatura dello Stato Presente

3. Raccolta dati attuali per completamento

Mappa Stato Presente

4. Sbozzatura Stato Futuro

5. Flusso delle informazioni nello Stato Futuro


Passi Operativi

• Il primo passo logico sarebbe quello di mettere

in discussione, in ottica Lean, la Strategia e/o il

Progetto dei prodotti della Famiglia prescelta

• In realtà questo passo, se non “evidente e

necessario”, viene lasciato alle fasi successive di

miglioramento


Identificazione del Processo

1. Si usano il Diagramma di Flusso ed il Diagramma a frecce per:

Identificare tutte le Attività di Processo (sia a

Valore che non)

Rappresentare in scala il processo con tutti i

vincoli fisici (pilastri, pareti, ecc.) ed i dislivelli

(se ce ne sono)


Il diagramma di Flusso

Descrizione D Giacenze

(numero)

Costi

(euro)

Tempi

(ore)

Distanze

(m)

------- 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12


Il Diagramma a frecce


Sbozzatura dello Stato Presente

Usando Icone classiche (o personali) si

devono disegnare schematicamente nello

Story Board tutte le Stazioni del VS – a

sinistra i Fornitori a destra i Clienti - nella

zona dello Stato Presente seguendo la "linea

dei tempi" (da sinistra a destra)

Si parte sempre dai “Clienti”


Le icone


2. Bozza Stato Presente


Bozza Stato Presente

• Il diagramma schematico appena sbozzato

rappresenta il Flusso dei Materiali per quel

VS


Raccolta dati

Il passo successivo é quello della Raccolta dei Dati riguardanti il Flusso dei Materiali

Ma quali dati?


I dati

Non c'é regola fissa

Si dovranno individuare ed inserire nelle tabelle i

dati più rappresentativi per:

Le spedizioni ai Clienti

Ogni stazione

L'intero Processo

Le forniture dai Fornitori

Di seguito una linea guida sui possibili dati

"significativi"


Dei clienti

Fabbisogni medi per prodotto (settimana, mese....)

Frequenza attuale di consegna

Dimensione (tipica, media....) lotto di consegna

OTDR (On Time Delivery Rate) o tasso di affidabilità delle consegne verso clienti

Dati di rigetto da parte del cliente dei lotti consegnati causa non conformità

Difettosità accertata (tipica, media, picco) – PPM

….


Delle stazioni

Tempo totale per turno

Tempi morti programmati

Tempi programmati di manutenzione

Tempo tipico di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione)

Tempo netto attualmente "disponibile" per turno

Tempo netto medio esente da guasti e microfermate

Dati di rilascio prodotto a valle (per giorno/settimana/mese)

Lotto Economico - Lotto attuale tipico

WIP (Work-in-Progress)

Numero di Operatori

Capacità/velocità teorica macchina …..

OEE: Overall Equipment Effectiveness 111 Business Opportunity S.r.l.

Dei fornitori

Descrizione/quantità tipiche per ogni lotto di fornitura di materiali critici

Frequenza di fornitura (tipica)

Lead Time (da piazzamento ordine)

OTDR (On Time Delivery Rate) dei fornitori

Specifiche di CQ in accettazione

Dati di rigetto parziale/totale forniture per non conformità –PPM

Specifiche di rilascio alla produzione - specifiche di quarantena

Dimensione tipica lotto rilasciato alla produzione, per materiale …..


Dei sottoprocessi

• Fa parte integrante di questo passo la raccolta di dati riguardanti il "cosa succede tra stazioni di processo - tra fornitore e I° stazione di processo e tra l'ultima stazione di processo ed il cliente


Dei sottoprocessi

• I dati più importanti comprendono (ma non

solo) i seguenti:

– Metodo di trasmissione materiali tra:

Fornitore e Stazione di Processo 1 - tra Stazioni

di Processo - tra l'ultima Stazione di Processo e

Cliente. Il metodo può essere di tipo PUSH

(spinto) - di tipo PULL (tirato) - oppure ibrido

– Stock e WIP (Work-in-progress) negli stessi

punti di cui sopra


Dell'intero processo

Tempo totale per turno

Tempi morti programmati

Tempi programmati di manutenzione

Tempo tipico totale di set-up (riattrezzaggio - cambio

produzione)

Tempo netto attualmente "disponibile" per turno

OEE dell’intero processo

Tempo netto medio esente da guasti e microfermate

Dati di rilascio prodotto alle Spedizioni o Magazzino

PF (per giorno/settimana/mese) 115 Business Opportunity S.r.l.

Dell'intero processo

Lotto Economico - Lotto attuale tipico

Dati su interruzioni tipiche o ricorrenti o

significative alle attività di processo

Numero totale di Operatori (inclusi gli addetti ai

servizi accessori, movimentazioni e logistica)

Tempo totale di attraversamento (Throughput

Time) ……

La Mappa dello Stato Presente assumerà il

look successivo 116 Business Opportunity S.r.l.

3. Mappa Stato Presente


Giorni di WIP

• Un altro dato importante da inserire nella

Tabella Dati di Processo é il Numero totale di Giorni di Stock/WIP presente nell'intero

processo


La linea dei tempi

• La Linea dei Tempi, nella parte inferiore della Mappa dello Stato Presente, può essere utilizzata per illustrare dati sui tempi significativi, ad esempio:

– tempo tipico o medio di processo in ciascuna stazione di processo

– tempo di attesa (di un lotto) tipico o medio tra ogni coppia di stazioni di processo


La linea dei tempi

• Tali tempi possono essere espressi in minuti, ore,

giorni o settimane, a seconda dei casi

• La Linea dei Tempi sarà all'incirca come da

esempio successivo


Linea dei Tempi


Dati sul flusso delle Informazioni

• Obiettivo: individuare tutti i dati significativi

concernenti il flusso delle informazioni per il corso

di valore in oggetto nello Stato Presente tra:

– Clienti ed Azienda

– Azienda e Fornitori

– entro l'azienda per/da la Produzione, la

Pianificazione, il Controllo


Flusso delle Informazioni

• Il meccanismo di flusso delle informazioni, specifico per ogni azienda, é:

– i Clienti passano ordini all'azienda

– gli ordini vengono elaborati e convertiti in:

• ordini alla Produzione

• ordini ai Fornitori

– gli ordini alla Produzione vengono ulteriormente elaborati e convertiti in Programmi di Produzione

– i Programmi di Produzione (settimanali/giornalieri) vengono trasmessi alle varie Stazioni di Processo


Flusso delle Informazioni

• Due entità principali devono essere analizzate:

– L’Unità Centrale di Elaborazione

– L’Unità Di Programmazione/Controllo Produzione

• Ovviamente le unità possono consistere di

vari uffici o sub-unità...


3. Flusso delle Informazioni


Da notare

• le Tabelle Dati sono collocate:

– vicino alle Unità di Elaborazione e di

Programmazione/Controllo Produzione - per

inserire i dati riguardanti l'Unità medesima

– tra Unità e Clienti/Fornitori/Stazioni di Processo

per inserire i dati concernenti gli ordini di

vendita, i programmi di produzione …


Linee guida

Frequenza di trasmissione informazioni (tra le varie entità)

Mezzi di trasmissione e documentazione (cartacei, elettronici, telefono/fax...)

Personale (numero di persone o ore-uomo) necessario per elaborare e trasmettere informazioni

Caratteristiche principali del sistema di programmazione (MRP, MRPII, Kanban....)

Problematiche tipiche o frequenti (ritardi, disguidi.....) - entità e frequenza

Lead Time tipici tra le varie entità

….. 127 Business Opportunity S.r.l.

Le informazioni & la Mappa dello Stato

Presente

• Tutti i dati significativi riguardanti il Flusso di Informazioni vengono raccolti e documentati nella Mappa Stato Presente per conoscere con sufficiente dettaglio e con adeguata chiarezza come funziona il meccanismo di gestione, elaborazione e trasmissione di informazioni, meccanismo teso a far sì che tutte le entità del caso (Fornitori e Stazioni di Processo) sappiano cosa fare, quando farlo, e come


I Dati

• La raccolta dati é la fase più delicata, faticosa e

lunga

• Tuttavia é di importanza vitale per mettere in

grado le persone coinvolte nel lavoro di far

conoscere a tutti (finalmente!) come funzione il

Sistema Presente delle Operazioni produttive


I Dati

• E' molto importante che si raccolgano e documentino

tutti e solo i dati significativi (altrimenti l'esercizio VSM

diventa un incubo e produce pochi risultati)

• Finalmente questo passo viene completato

• La Mappa dello Stato Presente viene controllata,

verificata ed infine formalmente approvata dal LPM o

dal Lean Scrum Master


Determinare opportuni indici

• La Mappa dello Stato Presente é un eccellente

strumento operativo per comprendere e

analizzare in dettaglio lo stato attuale

• Quel che ancora serve sono gli Indici di

Performance: pochi, globali e significativi

per effettuare un confronto tra lo stato di

cose attuale e quello "futuro"


Alcuni indici

Il Tempo di Ciclo Totale

Il principale indice snello: ΣTempi a Valore

Aggiunto / ΣTempi di tutte le attività

Il Tempo Globale di Attraversamento

(Throughput Time)

L'indice PDPM (Parti Difettose Per Milione) -

oppure il Livello Sigma di Processo

L'OEE 132 Business Opportunity S.r.l.

Alcuni indici

L'Indice di Rotazione degli Stock

Il numero di Giorni di WIP totali nel Processo

L'indice di Tempi Attivi di Processo (Uptime)

Un Indice Globale di Affidabilità del Processo (OTDR = On Time Delivery Rate)

……


Dove ?

• Gli indici sono documentarli nell'apposita zona

(quella più in basso, in genere) dello storyboard

che evidenzia (evidenzierà):

– Gli Indici dello Stato Presente

– Gli Indici dello Stato Futuro

– I Miglioramenti % di tali Indici (e quindi, della

Performance)


Dove

135

Ad


Sbozzatura Stato Futuro


• Questo passo successivo viene fatto dal Team

utilizzando:

– il "know-how snello"

– il pensiero creativo ed il brainstorming

• Obiettivo generale:

produrre una Mappa dello Stato Futuro più "snella"

di quella Presente e raggiungibile tramite alcuni

successivi Progetti di Miglioramento (Kaizen)


Obiettivi specifici

• Gli obiettivi “specifici" sono:

– Flusso Continuo possibilmente One Piece

– Sistema Pull

– Senza Muda

– Throughput Time minimo

– Indice Snello per eccellenza Σtempi VA /

Σtempi totali



139

Partenza


Dati cliente

• Si inizia “dal cliente” cercando di rispondere ad alcune domande:

– Quanto é l'entità della domanda?

– A quanto ammonta il corrispondente TEMPO TAKT?

– Stiamo sovra-producendo, sotto-producendo, oppure riusciamo a far fronte alla domanda?

– Riusciamo o riusciremo a produrre, con l’attuale Capacità Produttiva, a velocità pari al TAKT (o, più prudentemente, pari al TEMPO TAKT OPERATIVO o pari al PITCH)? 140 Business Opportunity S.r.l.

Dal lato cliente

– Dobbiamo “livellare” la domanda (Hejiunka Method)?

– Dobbiamo introdurre dei BUFFER STOCK ? Dove? Di che entità?

– Dobbiamo introdurre dei SAFETY STOCK ? Dove? Di che entità?

– Ci potrebbe servire un SUPERMARKET DI PRODOTTO FINITO?

– E, soprattutto, di quali miglioramenti avremo bisogno per riuscire a produrre in modo stabile a TEMPO TAKT?


Dal lato cliente

• E' meglio non scendere troppo nei dettagli dello Stato

Futuro in questo momento

• Però se, ad esempio, una delle conclusioni preliminari é

che bisognerebbe avere (magari temporaneamente) dei

BUFFER STOCK e/o dei SAFETY STOCK e/o dei

SUPERMARKET PF, si possono cominciare a mettere

nella mappa le icone corrispondenti


Dal lato cliente

143

Supermarket

Prodotto

Finito Business Opportunity S.r.l.

Le tecniche snelle

• È il momento di cominciare a pensare a quali Discipline o Tecniche Snelle verranno utilizzate in quali Stazioni di Processo, allo scopo di rendere il processo snello ed a flusso: – 5 S

– SMED

– TPM

– ….

• E' ben possibile che, mentre si mappava lo Stato Presente, si sia già cominciato ad intravederne le debolezze e pertanto ad individuare dei piani di miglioramento


Le tecniche snelle

• Ed é anche il momento di pensare a quali Tecniche di Miglioramento Qualità verranno adottate per far sì che la difettosità in uscita da certe Stazioni di Processo venga ridotta al minimo (target = 0 difetti)

• Allo scopo si possono utilizzare tecniche: – TQM

– SixSigma

– Poka-Yoke

– CSP (Controllo Statistico Processo)

– 100% testing

– ….


Il Flusso continuo

• Questo comporta che ogni Stazione di

Processo a valle riceva da quella

immediatamente a monte:

– solo quei componenti (pezzi, semilavorati....)

richiesti

– nel momento in cui sono richiesti per essere

lavorati

– nella quantità esatta voluta

– col voluto livello di qualità (0 difetti) 146 Business Opportunity S.r.l.

Brainstorming creativo

• Bisogna dar risposta a varie domande:

– Dove si può applicare il principio del flusso continuo?

– Dove si può andare oltre, applicando il principio

del flusso continuo a pezzo singolo?

– Si riesce ad applicarlo a due o più Stazioni di

Processo contigue?

– Si può, almeno, ridurre la "dimensione dei lotti"

in un numero di Stazioni contigue?



– Si riesce ad introdurre il principio della Cella di Produzione per rimpiazzare 2 o più Stazioni contigue?

– Si possono portare fisicamente più vicine (o collegarle) due Stazioni di Processo ora lontane nel layout attuale?

– Si può eliminare qualche stazione non necessaria o ridondante?

– Si deve necessariamente utilizzare qualche “monumento”?

– Si può migliorarne l’uso con lo SMED ? 148 Business Opportunity S.r.l.


• Ecco dove la Mappatura di Processo fatta

precedentemente usando il Diagramma a Frecce torna molto utile

• Facciamo un esempio di utilizzo della tecnica

Raggruppamento Tecnologico per costruire

delle celle di produzione


Il Layout


Diagramma a frecce

• Si prendano in esame i Diagrammi d i flusso (a

spaghetti) dei 4 Prodotti attualmente lavorati


Prodotto a


Routing

• Si rappresenti schematicamente il routing (i

percorsi) dei 4 Prodotti attraverso le varie

Stazioni di Processo


Routing


Routing

• Da notare: se macchine della stessa categoria (ad es. Torni) differiscono in prestazioni bisogna fare una colonna separata per ogni macchina

• Dopo aver fatto questa analisi, il VST ipotizza di "operare a flusso" con 2 Celle RT (Celle a Raggruppamento Tecnologico):

1. per i Prodotti b e c (famiglia 1)

2. per i Prodotti a e d (famiglia 2)

• Ciascuna Cella (famiglia) sarà gestita da un operatore (o più a seconda dei volumi) multi-abilità e multi-funzione


Le celle


I Vincoli

• Se ci fossero dei vincoli o dei limiti fisici

imposti dal layout presente si dovrebbero

aggirare o superare in qualche modo

• C'é inoltre qualche altra opportunità da

cogliere nel progettare lo Stato Futuro?


Il trasporto

• Il trasporto è una fase molto importante

• Generalmente si utilizzano dei carrellini studiati

apposta perché contengano tutti e soli i

componenti necessari al montaggio/spedizione

(sistema Poka Yoke per evitare errori)


Il trasporto

• La forza di gravità esiste ovunque, é disponibile con abbondanza, é gratuita e può rappresentare un alleato fantastico in operazioni manifatturiere

• Dove e come si può utilizzare? Per trasportare gratuitamente materiali e semilavorati da una stazione di processo alla successiva, mediante scivoli, in modalità a flusso...... ci sono, o si possono creare dei dislivelli opportuni allo scopo?


Il Controllo della Produzione

• Come si imposterà?

• Per mezzo di:

– PULL a FLUSSO - con il metodo KANBAN

ed eventuali SUPERMARKET DI WIP

– o ancora per mezzo del vecchio MRP?

• Ovviamente il target é di instaurare il sistema

PULL e lavorare a flusso lungo tutto il Corso

di Valore


Il Line Balancing

• Si deve poi studiare attentamente il LINE

BALANCING (Bilanciamento di Linea)

dello Stato Futuro

• Serve a distribuire uniformemente pacchetti

di lavoro per i prodotti in argomento a

ciascuna Stazione di Processo e lungo l'intero

arco produttivo allo scopo di avere un ritmo

pari al TEMPO TAKT


Il Line Balancing

• Brainstorming: come impostare il LIVELLAMENTO DI PRODUZIONE per lo Stato Futuro?

• Serve a distribuire uniformemente alle varie Stazioni di Processo il carico di lavoro necessario a far fronte alla domanda in modo tale che tutte ce la facciano, nessuna sia in ritardo (perché sovraccarica) e nessuna sia sotto-utilizzata

• I metodi a disposizione sono: Flusso Continuo (l'ideale) - Kanban - Paced Withdrawal (Kanban con quantità base ridotta al PITCH) - sistema Heijunka Box 165 Business Opportunity S.r.l.

Il Line Balancing

• Linee guida:

– I tempi-ciclo futuri (proposti) di ogni stazione di

processo devono essere studiati attentamente

– Prima di "bilanciarli" é necessario eliminare i

micro-sprechi esistenti nel tempo-ciclo presente, al fine

di ridurlo e di convertirlo il più possibile in puro

tempo-a-valore-aggiunto


Il Line Balancing

– Potrebbe essere necessario rallentare delle macchine

(per prevenire sovra-produzione) e/o accelerare altre

macchine, per mezzo di tecniche TPM od altri

metodi drastici (per eliminare la sotto-capacità)

– È necessario inoltre bilanciare il lavoro delle persone per

evitare che alcuni operatori siano sovraccarichi ed

altri molto meno


Il Line Balancing

– Per questo é conveniente che il lavoro sia

standardizzato (la standardizzazione è elemento

fondamentale del Lean)

– Il numero di operatori richiesto alle varie Stazioni

di Processo (e tra di esse) deve essere stimato

molto realisticamente: nello Stato Futuro il lavoro

"globale" deve esser bilanciato (e sincronizzato)


Bozza Stato Futuro

• A questo punto si può sbozzare, per tentativi

(anche qui serve brainstorming e dibattito

continuo), la mappa dello Stato Futuro


Bozza Stato Futuro

• Si devono indicare e mappare:

– Stazioni di Processo o Linee che rimarranno inalterate

– Stazioni di Processo contigue che verranno riorganizzate stile Cella

– Stazioni di Processo contigue che verranno "riunite" fisicamente o comunque ravvicinate considerevolmente

– Stazioni di Processo che verranno eliminate (ad esempio, postazioni di CQ) non debbono essere disegnate 170 Business Opportunity S.r.l.

Bozza Stato Futuro

• Si dovrà inoltre indicare, in corrispondenza di ogni "futura" Stazione di Processo, la disciplina snella (o la tecnica snella) da applicare per ottenere il miglioramento voluto

• Tali discipline possono includere:

– la TPM

– il Riattrezzaggio Rapido

– le Celle o le Celle RT

– …..


Bozza Stato Futuro

• Posizionare vicino ad ogni futura Stazione di

Processo la rispettiva Tabella Dati ed inserire i

dati significativi (Tempo Ciclo - Tempo netto

produttivo - Tempo di set-up - OEE - ecc.)

estrapolati/proposti dai Team VSD


Bozza mappa stato futuro

173

Flusso a

pezzo

singolo

Riattrezzaggio

Rapido

Cella a Gruppo

di Tecnologia

Supermarket

Prodotto

Finito


Bozza Stato Futuro

• Da notare:

– Sono segnalate le tecniche snelle che i VST hanno

deciso di adottare per permettere alle future

Stazioni di Processo di funzionare in modalità

flusso e pull


Bozza Stato Futuro

– La possibilità di introdurre dei "supermarket" (di stock di polmone e/o di stock di emergenza) tra Stazioni di Processo

– Potrebbe essere una misura solo temporanea, necessaria fino alla "stabilizzazione" dello Stato Futuro

– La Linea dei Tempi futura, che mostra miglioramenti drastici sia nei tempi-ciclo che nell'intero Tempo di Attraversamento


Flusso delle informazioni

• E' ora il momento di passare a documentare il

previsto Flusso delle Informazioni

• Notare che in un sistema più snello e di tipo pull,

il Flusso di Informazioni tra

Programmazione/Controllo Produzione e

Stazioni di Processo diventa molto più semplice



• Le informazioni sugli ordini da produrre

sono trasmesse alla Stazione di Processo più a

valle (la cella 4/5/6 nell'esempio) e

simultaneamente alle altre

• L'intero sistema poi si attiva in modalità pull

(tirata dalla stazione più a valle) ed il flusso si

avvia



• Da notare inoltre che in un buon progetto VSD anche la tradizionale Unità Centrale di Elaborazione nonché la Unità di Programmazione/Controllo Produzione devono essere ri-ingegnerizzate ex novo (lean office) sia per servire meglio il futuro sistema sia per eliminare quanti più sprechi possibile (di ore-uomo - di carta - di metodo - di burocrazia - ecc.)


Completare la Mappa Stato Futuro

• Verificare e validare la mappa dello Stato

Futuro, ritoccare ove necessario ed inserire la

versione definitiva nello storyboard

• Per ogni Indice Metrico relativo allo Stato

Presente, definire, calcolare, verificare ed

inserire nello storyboard una stima del

corrispondente Indice dello Stato Futuro

• Effettuare i confronti e calcolare le % di

miglioramento 179 Business Opportunity S.r.l.

Conclusioni

Il Value Stream Mapping é generalmente un

esercizio piuttosto duro e richiede sforzi notevoli

Tuttavia, a oggi, é il miglior modo mai inventato

per integrare e coordinare iniziative in direzione

snella


Conclusioni

Oltre che in area manifatturiera, il VS Mapping

può essere usato per snellire ogni tipo di

operazioni industriali e commerciali: dalle

Costruzioni e Cantieristica all‘ Import/Export,

da quelle Ospedaliere a quelle Turistiche e di

Vendita al dettaglio ecc.
