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OPTIMIZACION DE LAS LINEAS DE FABRICACION, ENIVASE Y EMPAQUE
DE LA PLANTA VETERINARTA DE LA HOECHST COLOMBIANA
INGRID FIGUEROA SANTOS
CORPORACION UNTVERSITARTA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DTVISION DE INGENIERIAS
FACULTAD DE INGENIERTA INDUSTRTAL
SANTIAGO DE CALI
t997
OPTIMZACION DE LAS LINEAS DE FABRICACION, EI.IVASE Y EMPAQUE
DE LA PLANTA VETERINARIA DE LA HOECHST COLOMBIANA
INGRID FIGUEROA SANTOS
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título de Ingeniero
Industrial.
Director
MARIA DEL SOCORRO SANCHEZ
Ingeniero Industrial
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CORPORACION UNryERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DTVISION DE INGENIERIAS
FACULTAD DE INGENIERTA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
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Nota de aceptación:
Aprobado por el comité de trabajo de
grado en cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Corporación Universitaria
Autónoma de Occidente para optar al
título de Ingeniero Industrial.
á;,/4,- ¿,^ AJurado
Santiago de Cali,4 de junio de 1997
Dedico esta tesis a mi madre
por su apoyo constante, el
esfuerzo y el amor que solo
ella sabe dar. A Jorge por su
comprensión y valiosa
ayuda.
lll
AGRADECIMIENTOS
La autora expresa su agradecimiento a todas aquellas personas que colaboraron en la
realización de este proyecto. Entre ellos se destacan:
Jorge Alberto Lozano S., Jefe Informática y Comunicaciones - Grupo Hoechst
Jorge Palencia S., Jefe de Ingeniería HRVet.
María del Socorro Sánchez, Analista de planta HRVet.
Dalmiro Galvis, Gerente de planta HRVet.
Amparo Quintero M., Auditora regional Grupo Hoechst
Mecánicos, Operarios y dibujante de planta
Corporación Universitaria Autónoma de Occidente
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN
INTRODUCCION
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.I ANTECEDENTES
1.2 OBJETTVOS
L2.1 Objetivo general
| .2.2 Objetivos específi cos
1.3 JUSTIFICACION
1.3.1 Interés
1.3.2 Novedad
L3.3 Utilidad
I.4 MARCO DE REFERENCIA
1.4.1 Marco teórico
l.4.ZMarco conceptual
1.5 METODOLOGIA
2. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 ENTORNO
2.2 SITUACION INTERNA
2.2.1 Reseña histórica
2.2.2 Estructura actual
2.2.2.1 Misión
pry.
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2
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6
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25
25
2.2.2.2 Aspectos de mercadeo
2.2.2.2.1 Productos
2.2.2.2.2 Clientes
2.2.2.2.3 Nivel de ventas
2.2.2.2.4 Competencia
2.2.2.2.5 Estrategras comerciales
2.2.2.3 Aspectos técnicos
2.2.2.3.1 Localización
2.2.2.3 .2 Infraestructura
2.2.2.3.3 Tecnología
2.2.2.4 Aspectos de personal
2.2.2.4.1 Organigrama grupo Hoechst
2.2.2.4.2 Procesos de administración de personal
2.2.2.5 Aspectos financieros
2.2.2.5.1 Liquidez
2.2.2.5.2 Rentabilidad
2.2.2.5.3 Nivel de endeudamiento
2.2.3 Perspectivas
2.3 SURGIMIENTO DEL ESTUDIO
3 SITUACION ACTUAL DE LA PLANTA VETERINARIA
3.1 PRODUCTOS PLANTA VETERINARIA
3.1.I Productos veterinarios línea Hoechst
3.1.2 Productos veterinarios línea Ciba Geigi
3.2 CAPACIDAD
3.2.1Instalada
3.2.2Utllizada
3.3 DESCRIPCION DE PROCESOS
3.3.1 Area de fabricación v envase
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26
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46
46
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48
3.3.1.1 Proceso de fabricación
3.3.1.2 Proceso de filüación
3.3.1.3 Proceso de lavado de frascos
3.3.1.4 Proceso de esterilización
3.3.1.5 Proceso de llenado de frascos
3.3 .l .6 Proceso de taponado de frascos
3.3.1.7 Proceso de grafado de frascos
3.3.1.8 Proceso de desactivado
3.3.2 Areade empaque
3.3.2.1 Proceso de codificado de etiquetas
3,3.2.2 Proceso de codificado de plegadizas
3.3.2.3 Proceso de etiqueteado automático
3.3.2.4 Proceso de etiqueteado manual
3.3.2.5 Proceso de empaque en banda
3.3.2.6 Proceso de encartonado automático
3.3.2.7 Proceso de codificado
3.3.3 Diagramas de flujo
3.4 FACTORES PRODUCTIVOS
3.4.1 Recurso humano
3. .2Materias primas
3.4.2.1 Fabricación
3.4.2.2 Envase
3.4.2.3 Empaque
3.4.3 Maquinaria y equipo
3.4.3-l Fabricación y envase
3.4.3.2 Area de empaque
3.4.4 Métodos
3.4.4.1 Planeación de la producción
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3.4.4.2 Programación de la producción
3.4.4.3 Confrol de la producción
3.5 CONTROL DE CALIDAD
3.6 DISTRIBUCION EN PLANTA
3.7ffi3.7. 1 Mantenimiento preventivo
3 .7 .2 Mantenimiento correctivo
3.8 SEGURIDAD INDUSTRIAL
4. EVALUACION DE LA SITUACION ACTUAL
4.1 IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEIORAMIENTO
4.2 CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS
4.2.1 Areade fabricación y envase
4.2.2 Area de empaque
4.3 PRIORZACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS
4.3.1 Diagrama de pareto
4.4 CLASIFICACION PROBLEMAS DE LAS AREAS POR FACTORES
4.4.1Diagranra causa - efecto
4.5 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
4.5.1 Fabricación y envÍrse
4.5.1.1Hombre
4.5.1.1. 1 Desmotivación
4.5.1.2 Métodos
4.5.1.2.1 Inexistencia de estándares de ingeniería y balanceos
4.5.1.2.2 Altos tiempos de filtración
4.5.1.2.3 Altos tiempos de producción
4.5.1.3 Máquina
4.5.1.3.1 Falta de automatiz,ación
4.5.1.3.2 Hornos de poca capacidad
65
66
66
69
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vu
4.5.2 Empaque
4.5.2.1 Hombre
4.5.2.1 . I Desmotivación
4.5.2.2 Métodos
4.5.2.2.1 lnexistencia de estándares de ingeniería y balanceos
4.5.2.2.2 Escasa supervisión y contol
4.5.2.2.3 Velocidad de trabajo baja
4.5.2.2.4 Tiempos de producción largos
4.5.2.2.5 Tiempos inactivos
4.5.2.3 Máquina
4.5.2.3.1 Tiempo de preparación altos
4.6 CUANTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
4.6.I Nivel de ausentismo
4.6.2 Productividad
4.6.3 Tiempos de producción y números de operarios
4.6.4 Acumulación de frascos en espera del proceso de esterilización
4.6.5 Tiempos de inactividad
4.6.6 Horas extas por incumplimiento de los programas de producción
4.6.7 Duración del proceso de filtración
4.6.8 Cuellos de botella
4. 7 ACCIONES CORRECTTVAS
5. SOLUCIONES PROPUESTAS
5.I PROCESO DE ESTANDARTZACION
5.1.1 Normalización de un trabajo o diseño de un método
5.1.1.1 Principios relacionados con el cuerpo humano
5.1 .l .2 Principios relacionados con el lugar de trabajo
5.1.1.3 Principios relacionados con herramientas y equipo
5.1.1.4 Principios relacionados con el manejo de materiales
96
96
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97
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99
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r03
103
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ll3113
tt4115
116
r17
5.1.1.5 Principios relacionados con la conservación del tiempo
5.1.2 Propositos de la medición del trabajo
5.1.3 Estudio de tiempos
5.1.3.I Velocidad del operario
5.1.3.2 Características de un operario ideal
5.1.3.3 Tiempo normal
5.1.4 Balanceo de línea
5.1.5 Estanda¡es de ingeniería
5.1.6 Procedimiento de estudio
5.1.7 Mejora de métodos de trabajo por proceso
5.1.7 .l Area de fabricación y envase
5.1.7.1.1 Fabricación
5.1.7 .1 .2 Envase no estéril
5.1.7.2 Area de empaque
5.1.7.2.1 Proceso de codiflcado de etiquetas y plegadizas
5.1.7.2.2 Proceso de empaque manual
5.1.7 .2.3 Proceso de etiqueteado manual
5.17.2.4 Proceso de etiquetado automático
5.1.7 ,2.5 Proceso de empaque automático
5.1.8 Descripción de operaciones
5.1.9 Registro de tiempos y balanceos de línea
5.1.10 Obtención de estandares
5.2 POLMCAS DE MOTIVACIÓN
5.2.1 Programa de capacitación
5 .2.2 Incentivos salariales
5.2.3 Sistema de rniciativas
5.3 CONTROL DE PERSONAL
5.4 CONTROL DE PROCESOS PRODUCTIVOS
tt7ll8119
120
120
l2lr2lt2l123
124
t24
r24
r24
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r62
r63
5.5 MEIORA PROCESO DE FILTRACION
5.5.1Objetivos
5.5.2 Procedimiento
5.5.3 Requerimientos
5.5.3.1 Humanos
5.5.3.2 Materiales
5.5.4 Costo
5.5.5 Beneficio
5.6 OPTIMIZACION DEL AREA DE FABRICACION
5.6.l Objetivos
5.6.2 Procedimiento
5.6.3 Requerimientos
5.6.4 Costo
5.6.5 Beneficio
5.7 MEJORA DEL PROCESO DE ESTERTLZACION
5.7.1 Objetivos
5.7 .2Prwf,Áimiento
5.7.3 Requerimientos
5.7.4 Costo
5.7.5 Beneficio
5.8 AUTOMATIZACION DE LA LINEA DE ENVASE
5.8.1 Objetivos
5.8.2 Procedimiento
5.8.3 Requerimientos
5.8.4 Costo
5.8.5 Beneficio
5.9 DISMINUCION TIEMPOS DE FABRICACION
5.9.1 Propuesta
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r63
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165
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172
t72
5.9.2 Situación actual
5.9.3 Requerimientos
5.9.4 Recursos disponibles
5.9.5 Costo
5.9.6 Beneficio
6.RELACION BENEFICIO COSTO
6.1 BENEFICIOS
6.2 RELACION BENEFICIO i COSTO
6.3 EVALUACION FINANCIERA
7. CONCLUSIONES
8. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
173
173
175
175
r75
176
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Línea de productos Hoechst
Tabla 2. Productos veterinarios línea Hoechst
Tabla 3. Productos línea Ciba Geigi
Tabla 4. Capacídad instalada
Tabla 5. Capacidad utilizada
Tabla 6. Maquinaria y equipos
Tabla 7. Wioruación problemas área fabricación y envase
Tabla 8. Priorización problemas área empaque
Tabla 9. Nivel de ausentismo
Tabla I O.Productividad
Tabla I l.Tiempos de producción y numero de operarios
Tabla l2.Acumulación de frascos en esp€ra del proceso de esterilización
Tabla l3.Tiempos de inactividad
Tabla l4.Horas exfras por el incumplimiento de producción
Tabla lS.Duración del proceso de filtración
Tabla l6.Cuellos de botella
Tabla lT.Resumen estándares envase estéril
Tabla l8.Resumen estandares envase no estéril
Tabla l9.Resumen estándares empaque manual
Tabla 2O.Plan de incentivos
Tabla 2l.Duración proyecto de filtración según propuesta
pag.
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xll
Tabla 22.Capacidad real proceso de fabricación según propuesta
Tabla 23.Capacidad proceso de esterilización propuesto
Tabla 24.Unidades por minuto línea de env¿¡se propuesta
Tabla 25.Disminución tiempos de filtración
Tabla 2í.Optimización area de fabricación
Tabla 27 .Mejoraproceso de esterilización
Tabla 28.Automatización de la línea de envase
Tabla 29.Disminución tiempos de fabricación
Tabla 30.Relación beneficio costo
Tabla 3l.Flujo de Caja Beneficios-Costos
Tabla 32.Yalor Presente Neto
r69
t74
t74
t78
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xll1
LISTA DE FIGTJRAS
Figura L Organigrama Grupo Hoechst de Colombia
Figura 2. Digrama de flujo proceso fabricación y envase productos estériles
Figura 3. Diagrama de flujo proceso fabricación y envrise productos no estériles
Figura 4. Diagrama de flujo proc€so empaque presentación 30, 50 y 100 ml
Figura 5. Diagrama de flujo proceso empaque presentación l0 y 20 ml
Figura 6. Diagrama de flujo proceso empaque presentación 250 y 500 ml
Figura 7. Diagrama de flujo proc€so empaque Panacur
Figura 8. Diagrama de flujo proc€so empaque Panacur fuelles 20 ml
Figura 9. Organigrama planta veterinaria
Figura 10. Plano área fabricación y envase
Figura I 1. Plano área empaque
Figura 12. Diagrama de pareto a¡ea fabricación y envase
Figura 13. Diagrama de pareto área empaque
Figura 14. Diagrama causa efecto ¡írea fabricación y envase
Figura 15. Diagrama causa efecto área empaque
Figura 16. Diagrama causa efecto acciones correctivas fabricación y envase
Figura 17. Diagrama causa efecto acciones correctivas area empaque
pá9.
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LISTA DE ANEXOS
pag.
Anexo A. Descripción de operaciones 192
Anexo B. Estudios de Tiempos y Balanceos de Línea para Envase y Empaque 209
Anexo C. Estandares de lngeniería para Envase y Empaque 247
Anexo D. Control de Producción area Fabricación y Envase 279
Anexo E. Control de Producción area Empaque. 281
Anexo F. Mejora Proceso de Filtración 283
Anexo G. Optimización área de fabricación 285
Anexo H. Documentación de avances tecnológicos 287
REST]MEN
El objetivo general de la presente investigación consiste en optimizar las líneas de
fabricación, envase y empaque de la planta veterinaria de la empresa Hoechst
Colombiana..
Para dar cumplimiento al propósito central, se desarrolló el proyecto en el siguiente
orden metodológico:
Se parte del conocimiento de la empresa y su entomo prira definir el área critica que
corresponde a las líneas de fabricación, envase y empaque; las cuales se describen y
analizan detalladamente encontrando como problemas vitales:
Para el area de fabricación y envase: altos tiempos de filtración, escasa capacidad de
los hornos de esterilización y del proc€so de llenado, subutización del área de
fabricación y envase permitiendo fabricar y envasar un producto diario, falta de
motivación del personal.
Para el área de empaque: métodos incorrectos de trabajo, altos tiempos de
producción, velocidad de trabajo baja, desmotivación del personal que se manifiesta
con falta de atención y concentración, poca disponibilidad y poca dedicación.
I.a solución a dichas debilidades se sintetir:rn en las propuestas : estandarización de
los procesos de producciór¡ disminución de los tiempos de filtración, incremento de
xvl
la capacidad de los procesos de esterilización y envase mediante la utilización
adecuada de los recursos disponibles, disminución de los tiempos de fabricación por
medio de un aumento en el tamaño de los lotes
xvll
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años la economía internacional se caracteriza por
un continuo aumento de la competencia y una mayor exigencia de
competitividad por parte de la demanda.
Si se observa a nuestro alrededor es evidente que el avance
tecnológico, la carrera productiva y las necesidades sociales, imprimen
cada día más demandas de calidad, productividad y economía en los
procesos de manufactura.
El presente proyecto "Optimización de las líneas de fabricación, envase
y empaque de la planta veterinaria de la Hoechst Colombiana", parte de
considerar que toda compañía requiere entrar en un proceso de
transformación que le permita participar en los mercados altamente
competitivos. Esto se hace posibte mediante la aplicación de ciertas
técnicas para optimizar la producción como son: La reducción del
tiempo de fabricación. reducción de inventarios, reducción de
requerimientos de espació, reducción de costos, aumento de la
productividad, reducción del tiempo de alistamiento de la maquinaria,
etc. Todo esto con el propósito de dirigir los recursos para el
mejoramiento rápido y constante.
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Este capítulo es un resumen del anteproyecto y contiene los parámetros
para la ejecución de la investigación.
1.1 ANTECEDENTES
La Planta Veterinaria de la Hoechst Colombiana presenta problemas en
sus distintas líneas de producción, representados por la existencia de
tiempos improductivos, poca automatización, métodos de trabajo
inadecuados, falta de estandarizacion, alto nivel de desperdicios,
tiempos de producción largos, subutilización de los recursos físicos,
imprecisión en la planeación y escaso control de la producción.
Tal es el caso que se presenta en el 6rea de fabricación donde el
proceso de filtración se lleva hasta 8 horas dependiendo del grado de
fluidez del producto, pues este debe pasar a través de un filtro de 0,2
micras que es el único que garantiza la filtración requerida para este
tipo de productos. El producto es impulsado del cilindro por nitrógeno,
el cual genera una gran presión haciendo que el filtro se tapone y el
producto pase por él lentamente. En ocasiones es tal la presión que la
manguera se rompe y Se derrama el producto. Para este proceso eS
necesario que una persona esté realizando alistamientos y transporte
del cilindro de un área a otra, hasta cuatro veces cuando el producto
fabricado es de 1000 Litros, ya que la capacidad del cilindro que se
emplea como medio es de 250 Litros. Esto es realizado en un turno de
3
ocho horas y retrasa el proceso de envase; así es como se presentan
incrementos en los tiempos de producción. Este retraso sería aún mayor
si la línea de envase se automatizara.
Los frascos donde
lavan se someten
envasa el producto fabricado, después de que se
un proceso de esterilización en los hornos,
presentándose falta de capacidad en ellos para procesar todos los
frascos que se requieren. La esterilización requiere de l0 horas para un
número determinado de frascos.
El área de envase posee muy poca automatización, lo cual genera altos
tiempos de producción. En ocasiones para poder cumplír con los
programas de producción es necesario realizar dos turnos de trabajo, lo
cual no está establecido entre las políticas de la compañía. El proceso
de llenado se realiza con dos máquinas manuales, el taponado se
realiza manualmente y el grafado lo realiza una máquina obsoleta que
al presionar los agrafes los daña generando reprocesos, además de que
quiebra muchos frascos de presentaciones de 10 y 20 ml.. También hay
una persona que se encarga de transportar los frascos taponados hasta
la grafadora, utilizándose un total de 6 personas para cada turno.
Otro motivo que afecta los tiempos de producción del área de envase,
es la no disposición de tapones y agrafes en el momento en que se
requieren, por la entrega tardía de proveedores lo que retrasa la labor
de control de calidad para analizarlos.
Las áreas de fabricación y envase se encuentran subutilizadas, por lo
que solo se ocupa de ellas la mitad, para realizar los respectivos
SC
a
procesos. No se puede
simultáneamente, ya que
impidan la contaminación
4
fabricar y envasar dos o más productos
estas áreas no contienen divisiones que
cruzada y la confusión de materias primas.
El proceso de desactivado también aumenta los tiempos de producción
al mismo tiempo que retrasa el proceso de empaque, por lo que el lavar
y sacar todos los frascos llenos que salen del área de envase con el
cuidado que se requiere para no romperlos se lleva mucho tiempo y la
utilización de dos personas.
No todos los frascos llenos que salen del área de envase son utilizados
inmediatamente por el área de empaque, debido a que no se encuentran
disponibles los materiales requeridos como etiquetas y plegadizas para
el proceso, ya sea por la falta de entrega de la bodega, porque los
pedidos no llegan en el tiempo requerido o porque planeación lanza las
ordenes de producción sin conocimiento de la falta de existencias o
adelantándose a la entrega de los materiales por parte de los
proveedores. Razón por la cual se va acumulando inventario en
proceso.
En el área de empaque, en especial en las bandas transportadoras se
percibe falta de disposición, falta de dedicación, distracción y
desmotivación por parte de las operarias, como consecuencia de la
carencia de supervisión, la falta de estímulo y la no asignación de
tareas. Una de las bandas carece de regulador de velocidad y funciona
lentamente lo que influye en el ritmo de las operarias. Todo esto causa
aumentos en los tiempos de producción e incumplimiento en la entrega
de producto terminado.
El desperdicio en el área de empaque se presenta frecuentemente por
falta de cuidado en la manipulación y falta de control.
Haciendo referencia a los tiempos de preparación se hace notorio que
pafa la etiquetedora estos son largos, también por problemas de
personal, ya que el mecánico del área solo espera prepararla para la
única operaria que lleva accionando la máquina durante varios años,
haciéndolo muy bien y cuando ella está realizando otra labor mientras
no había trabajo para esa máquina, el mecánico se toma todo el tiempo
esperándola sin permitir que otra operaria ejecute la operación. Es así
como se retrasa la preparación para la encartonadora y las impresoras
vídeo jet. En cuanto a las Happas las operarias que la manejan son las
que se encargan de los alistamientos.
Los métodos de trabajo inadecuados son mas frecuentes en el área de
empaque, pero la estand arización si es una técnica de la que carecen
las dos áreas , lo mismo que la asignación de tareas.
Las rutas de los productos, herramienta indispensable para el costeo de
los productos, contienen las operaciones que se realizan con sus
respectivos tiempos; pero estos se han obtenido de un histórico de los
tiempos que reportan las operarias, los cuales pueden Ser mayores que
los estándares por la manera en que realizan su trabajo.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general. Optimizar las líneas de fabricación, envase y
empaque de la Planta Veterinaria del Grupo Hoechst de Colombia.
1.2.2 Obj etivos específicos
o Establecer un diagnostico de la situación actual de los procesos de
fabricación, envase y empaque.
o Plantear el mejoramiento de los métodos de trabajo.
o Realizar los balanceos de línea de los procesos.
o Establecer la estandarización de los procesos.
o Establecer la comparación de la capacidad de los procesos con la
demanda.
o Detectar los cuellos de botella existentes.
o Establecer mejoras en materia de tiempos de producción,
inventarios, desperdicios, demoras, costos, y flexibilidad.
o Documentar a la empresa sobre avances tecnológicos que le permitan
automatizar sus líneas de producción.
o Establecer los indicadores del proceso.
o Determinar la relación beneficio / costo.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Este proyecto tiene como justificación principal el de proporcionar un
aporte profesional en el campo de la ingeniería industrial a la planta
veterinaria del Grupo Hoechst de Colombia.
La planta veterinaria en su proceso de crecimiento requiere aplicar un
estudio que le permita mejorar su productividad mediante la
implantación de mejores métodos de trabajo, balanceos de línea,
estándares de ingeniería y de ciertas técnicas pafa optimizar la
producción.
1.3.1 Interés. Para la autora del proyecto, este estudio es de gran
interés porque por medio de él podrá optar el título, aplicando para ello
los conocimientos adquiridos durante la formación académica.
para la empresa, por cuanto representa una solución a sus problemas y
una contribución a su desarrollo integral.
l.l.Z Novedad. Con este proyecto se pretende mejorar la productividad
de la empresa mediante la aplicación de técnicas de la ingeniería
industrial que le permitan optimizar sus líneas de fabricación, envase y
empaque para obtener el nivel de producción que su crecimiento y
competencia la exigen.
1.3.3 Utitidad. Le permite a la empresa, obtener con los mejoramientos
realizados una mayor estructuración integral que le garantice
estabilidad, una mejor proyección y desarrollo. Cumpliendo así con los
objetivos de toda empresa de supervivir, crecer y generar utilidades.
1.4 MARCO DE REFERENCIA
1.4.1 Marco teórico. De entre las diferentes estrategias competitivas
que puede adoptar una empresa industrial, se encuentra la
competitividad. Esta variable se convierte es imprescindible cuando la
empresa quiere competir en costes, por lo que es necesario vigilar
intensamente las operaciones internas; además de un volumen
importante de producción que asegure a la empresa un desarrollo
significativo del efecto experiencia. Este efecto surge como
consecuencia de que con la reiteración continuada en la ejecución de
una mismatarea,la mano de obra se hace mucho mas habilidosa, dando
lugar a una reducción de los costes unitarios consiguientes.
Se entiende por producción, el proceso realizado para que los bienes
sean aptos para satisfacer las necesidades humanas.
La producción es una actividad que abarca tanto la transformación o
variación en cantidad o calidad de los bienes, como la fácil utilización
de ellos en el tiempo y en el espacio'
para que la producción pueda ser realizada es necesario la utilización
9
de unos medios fales como dinero, hombres o materialqs, qqe se llamq4
medios o factqres de ProducciPn.
La productividad es un concepto íntimamente ligado a la variación de
las cantidades que se emplean de un medio de producción, cuando los
demás medios de producción se mantienen constantes.
Hoy día, en la empresa, son necesarlas
Mejora de la productividad entre las que
empleo de las Técnicas de
encuentran:
el
SC
Mejoras de métodos.
Relaciones humanas.
Formación profesional.
Estudios de tiemPos.
Salarios con incentivos.
Sistemas de sugerencias.
Valoración de puestos de trabajo.
Distribución en planta.
Manejo de materiales.
Planificación y control de la producción.
Control de calidad.
Estudios de mercados.
l0
Una por una, las principales empresas están llegando a la conclusión de
que la reducción de los tiempos de producción es un indicador sencillo
y muy diciente de la situación de la empresa.
El tiempo de producción es una medida segura y veraz, pues la única
manera de reducirlo es resolviendo los problemas que causan retrasos.
Estos problemas pueden Ser de todo tipo: demoras y errores en la
entrada de pedidos, especificaciones o planos erróneos, prolongados
tiempos para preparación de máquinas, lotes grandes, alta tasa de
defectos, máquinas que se dañan, operarios mal capacitados,
supervisores que no coordinan horarios ni tareas, proveedores que no
cumplen, largas demoras esperando a que llegue el inspector o el
técnico de reparación, largas distancias de transporte, múltiples pasos
en el manejo y datos erróneos en el registro de inventarios. El tiempo
de producción disminuye al resolverse estos problemas.
La máxima rentabilidad de la producción se logra fabricando la
cantidad requerida de productos, de la mejor calidad y en el tiempo
convenido, con el mejor método y más económico.
Entre las técnicas de mejora de la
estudios de tiempos. Son estos, muY
porque mediante el conocimiento de
sobre:
o Funcionamiento de la maquinarta.
¡ Distribución en planta.
productividad se encuentran los
necesarios en la empresa moderna
estos podemos abordar problemas
ll
¡ Selección y diseño de equipo.
o Planes de trabajo.
o Costos de mano de obra.
. Sistemas de salarios con incentivos.
o Comparación de métodos.
El principal objetivo de la medida del trabajo es mejorar la efectividad
y aumentar la productividad.
Entre los factores que reducen productividad se encuentran:
o Adición de operaciones debido a requerimientos del producto.
o Adición de operaciones debido a requerimientos del proceso o el
método.
o Tiempos inefectivos debido a decisiones administrativas.
o Tiempos inefectivos debido al mal control del trabajador.
1.4.2 Marco conceptual. Para facilitar la comprensión en el desarrollo
del presente proyecto es necesario considerar los siguientes conceptos:
r Estudio del método: Es el sistemático registro, análisis y examen
critico de la manera como se está realizando un trabajo, para
elaborar y aplicar métodos mas fáciles y efectivos.r
1 GAnCt¡ LEON, Rafael. Manual para la medición del trabajo. Cati: Editorial Cuao, 1.985, Pag. 57
t2
Medición del trabajo ( Estudio de Tiempos ): Es la técnica utilizada
para determinar el tiempo requerido por una persona calificada,
trabajando a un ritmo normal, para realizar un trabajo especifico.z
Productividad: Es la proporción entre las entradas y las salidas, es
una medida del uso de los recursos disponibles.3
Recurso cuello de botella: Un cuello de botella se define como
cualquier recurso cuya capacidad sea igual o menor a la demanda
que se le aplica.a
Recurso sin cuello de botella: Un recurso sin cuello
aquel cuya capacidad es mayor que la demanda.5
Capacidad: Es el tiempo disponible para la producción.
el tiempo de mantenimiento y de inactividad por fallas.6
de botella es
Esto excluve
Recurso restringido por la capacidad ( RRC ): Es aquel donde la
utilización es cerc ana a la capaci dad.7
r Tiempo de preparación: El tiempo que una pieza espera para que se
2Ibid, Pag. 543 gnÑ¡,CU-, Tomas M..El sistema Just in time y la flexibiüdad de la producción. Madrid: Editorial Pirámide,
1.993,Pa9.52o GOLOnATT , Eliyatru y FOX Robef. La meta. Mexico: Ediciones castillo, 1.994,Pag. 166slbid, Pag. 166
"Ibid, Pag. 175'Ibid, Pag. 176
t3
prepare un recurso para trabajar sobre ella.8
Diagrama Causa-efecto: Es una técnica de análisis en la resolución
de problemas que muestra la relación sistemática entre un resultado
fijo y sus causas.n
Diagrama de Pareto: Es una gráfica que representa en forma
ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores
en un determinado problema.lo
Distribución por posición fija: Se trata de una distribución en la que
el material o el componente permanecen en lugar fijo; todas las
herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas de material
concurren a é1. Todo el trabajo se hace o el producto se ejecuta, con
el componente principal estacionado en una misma posición.ll
Distribución por proceso: También llamada distribución por función.
Las operaciones similares y el equipo están agrupados de acuerdo
con el proceso o función que llevan a cabo.12
o Distribución en cadena: También llamada distribución en línea o por
producto. Un producto o tipo de producto se realiza en un área, pero
al contrario de la distribución fija, el material esta en movimiento.
En esta distribución se dispone cada operación inmediatamente
*tbid, Pag. t76e pOzO PINO, Augusto. Las siete herramient¿s b¡ísicas. Mexico: Editorial Campus,to lbid, Pag. 96rr MLmfiR, Richard. Distribución en planta. Madrid: Editorial Hispanozurope4 1.12lbid, Pag.25.
1.992, Pag. 80
973,Pag.25
t4
adyacente
Seguridad
control y
igual que
a la siguiente.
industrial: Es la aplicación de técnicas para reducción,
eliminación de los accidentes ocurridos en el trabajo al
las enfermedades en el mismo.13
o Ergonomía: Conjunto de conocimientos científicos relativos al
hombre y necesarios al ingeniero para concebir útiles, máquinas y
dispositivos que puedan ser utilizados con el máximo confort,
seguridad y eficacia.ra
1.s METODOLOCÍI
Se cuenta con diferentes instrumentos para llevar a cabo la
investigación. Para reunir los datos, se recurre a dos métodos muy
importantes : a) El método directo y b) el método indirecto. El primero
consiste en la observación y recolección de datos por iniciativa propia
en la fuente primaria, y el segundo, es la recepción de los datos
brindados por otras personas ya sean orales o escritos ; pero que han
tenido contacto con los datos anteriormente. Estos son datos de fuente
secundaria.
Después de la recopilación de la información se procede a su
ordenación y clasificación para proporcionar la uniformidad, el orden
de sucesión y las diferencias.
t'RANTrrRFZ BARRERA Mario F. Manual de técnicas de zupervisión en la producción. Mexico: EditorialLimusq 1986, Pag.l091o rbid, Pag t2o
El paso siguiente es la utilización del método
parte de situaciones generales explicadas por
que se aplican en una realidad concreta (el
fundamentada por la información recopilada.
deductivo
un marco
objeto de
15
, con el cual se
teórico general,
investigación),
2. ASPECTOS GENERALES
/:'/''
DE LA EMPRESA
Se hace referencia al entorno y la situación interna de la empresa
Hoechst Colombiana, donde se reali zó el estudio.
2.1 ENTORNO
Colombia forma parte 0.1 mercado latinoamericano y por ende no
puede escapar a los cambios en'el ámbito politico, económico y social.
La economía nacional presenta cada vez mas dificultades en adaptarse
a la apertura del mercado, opacado por la situación política que
atraviesa el país.
La internacionalización de la economía ha ocasionado que las empresas
nacionales además de competir con las otras del país, tengan que
hacerlo con las empresas extranjeras, hecho para el cual no estaban
preparadas y no se establecieron leyes que las protegieran. Esto ha
traído como consecuencia la disminución del volumen de ventas y la
reducción de personal.
La apertura económica permitió el ingreso al país de muchos productos
a precios más bajos que los internos, porque su fabricación implicaba
menos costos en los países donde se originaban. Esta situación trajo
como consecuencia el cierre de muchas plantas y empresas que pafa
enfrentar la competencia extranjera disminuyeron los precios sin lograr
reducir sus costos favorablemente por las mismas condiciones del país
t7
que son diferentes a las de los países extranjeros, dejando así de
obtener rentabilidad y registrando pérdidas. Tal es el caso de la planta
de Síntesis de penicilinas de la Hoechst Colombiana cuyos productos
de excelente calidad tuvieron que competir con productos de Méjico y
Brasil que tenían un menor precio, así fracasaron en la lucha y tuvieron
que cerrarla. Lo mismo sucedió con la Planta de Tensoactivos en
cartagena en la cual se invirtió grandes sumas de dinero y tuvo una
duración muy corta.
Algunas empresas han adoptado como estrategia las alianzas o fusiones
con otras empresas, adquiriendo así gran fortaleza para hacerle frente a
la competencia y logrando muy buenos resultados al posicionarse en los
primeros lugares con grandes volúmenes de venta. un ejemplo claro de
estas estrategias es el caso de la división de Agroquímicos Hoechst que
conformó un Joint-Venture con Agroquímicos Schering originando
Agrevo S.A. quien actualmente se ubica en el puesto número I en el
mercado colombiano. Otro ejemplo es la división farmacéutica Hoechst
que al fusionarse con Marion Merrel Dow de Estados Unidos y Roussel
Uclaf de Francia lidera un fuerte imperio, que ira consolidándose cada
vez más, hasta llegar a convertirse en líder dentro de la industria
farmacéutica a nivel mundial. Las demás plantas de la Hoechst
Colombiana incluyendo la Veterinaria se preparan a aliarse con otras
empresas idóneas, para independizarse completamente de casa mattiz y
adquirir la fortaleza que los conduzca a un liderazgo mundial'
Aunque estas fusiones garantizan la sobrevivencia de la empresa,
tienen como desventaja la reducción del recurso humano, ya que al
unirse determinadas empresas se presentaran dos personas ocupando un
mismo cargo y
donde reubicar
se tendrá que escoger
a esta persona se tendrá
a una sola, si
que prescindir
l8
no se encuentra
de sus servicios.
Otros factores que afectan la estabilidad y supervivencia de las
empresa en el medio son:
La acción de las fuerzas guerrilleras que con sus constantes ataques
a los campos agrícolas y ganaderos hacen que los campesinos
abandonen sus tierras y actividades, disminuyéndose así la demanda
de los productos veterinarios y agrícolas.
El constante atraco de los camiones que transportan las materias
primas desde los puertos hacia las plantas de producción en Cali,
ocasionando retrasos y perjuicios en la productividad.
Las huelgas de los transportadores protestando por la inseguridad,
los bajos pagos y los altos impuestos que impone el gobierno, afectan
a gran escala los procesos de producción por el retraso de materias
primas requeridas y la entrega tardía de productos terminados a los
cl ientes.
El escaso crecimiento de la clientela o tal vez nulo, se refleja en la
disminución de los niveles de venta y en la cartera de la empresa.
La ausencia de normas y políticas que garanticen un desarrollo
sostenible de la economía nacional, dificultando las inversiones
nacionales e internacionales.
l9
2.2 SITUACION INTERNA
2.2.1 Reseña histérica. HOECHST COLOMBIANA es una compañía
multinacional Alemana, fabricante y comercializadora de productos
veterinarios, agrícolas, farmacéuticos y de materias primas
industriales, para el mercado colombiano y latinoamericano.
En 1863 con la obtención de los primeros granos de anilina, sacados
del alquitrán, nació Hoechst. Los químicos Eugene Lucius y Adolf
Bruning y los comerciantes Meister y Mueller fundaron a Hoechst AG.,
en Alemania, como la primera fábrica de colorantes en la población de
Hoechst del Meno. Luego empezaron a sintetizar técnicamente la
Antipirina, medicamento reductor de fiebre y dolores, la cual fue
reemplazada por la química progresivamente.
En 1870 Hoechst cuenta con dos sedes en Alemania e inicia la
participación en los beneficios y cuestiones sociales como subsidios,
pensiones, maternidad y formación profesional.
En 1878 obtiene la primera patente de colorantes azóicos y se inaugura
la primera planta de producción de colorantes en el extranjero
(Moscú).
En 1884 se elabora la Tuberculocidina, suero contra la difteria y el
suero Salvarsan contra la sífilis.
En 1901 se obtiene el primer Premio Nobel en medicina a través de
investigaciones de Behring para la producción de antitoxinas para
las
la
20
difteria y el tétano.
En 1904 se inician síntesis de la adrenalina, soluciones anestésicas ; se
inicia la quimioterapia moderna con el Salvarsan, medicamento contra
la sífilis y se elabora el primer polímero de enlaces vinílicos (PVC).
En l92l aparece la Novalgina y dos años después la insulina,
producen gases nobles para la industria de alumbrado y en 1944
inicia la producción de penicilina.
En 1923 se inaugura el sector de técnicas de información.
De 1925 a 1953 labora la I.G. Faberindustrie (Bayer, Basf, Hoechst),
consorcio de intereses para proteger el mercado. Iniciando la
recuperación de Hoechst luego de la postguerra.
El 31 de Marzo de 1955 inicia Hoechst sus actividades en Colombia
bajo el nombre de Importadora Inquinal Ltda.
El 10 de Julio de 1958 cambia su nombre por el de Hoechst
Colombiana Ltda. Posteriormente el 2 de Abril de l97l se constituyó
como Sociedad Anónima. El domicilio funcionó en Cali desde su
fundación hasta 1977, fecha en la cual se traslado a Bogotá.
El departamento pecuario se inicio en la década de los sesenta con
productos para uso terapéutico como Novalgina, Pregazol y Reverin
con tal esfuerzo y posicionamiento que algunos de ellos todavía se
encuentran en el mercado.
SE
se
2l
En los años 74 y 75 la investigación de la Casa matriz impulso la
entrada del Biocalan, Tonofosfan, Panacur, Revevet, Flavomycin y
Orastina, colocando el negocio de Salud animal entre los primeros del
país.
A partir de l974luego de varias modificaciones en su razón social, se
denomina Hoechst AG., la que en la actualidad es una de las más
grandes empresas del mundo con mas de 300.000 accionistas, más de
20.000 productos y más de 175.000 empleados, oficializándose como
casa matriz en Francfort del Meno, en Alemania, er el pueblo de
Hóchst.
En los años 80 se incursiona en el campo de la reproducción animal
con las hormonas de investigación Hoechst. Pero el hecho más
importante fue la apertura a representación de terceros y así se
consolido la línea de Roussel - Uclaf y se adquirió fortaleza con el
grupo de anabolizantes de la International Minerals and Chemical
Corporation, finalizando en estos últimos años con los contratos de
desarrollo y distribución de la línea Cyanamid Salud animal.
En 1987 se constituye Hoechst Celanese en los Estados Unidos.
brindando así la misma importancia del mercado Alemán.
Hoechst Colombiana S.A. da inicio en 1991 al
de protección al medio ambiente, el cual lanza
educativo con temas ecológicos.
programa permanente
anualmente material
22
En Julio de 1993 con un 60 % de participación de Hoechst AG. y un 40
oA de Schering AG. en Alemania formaron un Joint-Venture, una nueva
empresa, Agrevo, para unir los negocios de agroquímicos y lograr así
una mejor posición en el mercado, con un volumen de ventas que
permite seguir con la investigación intensiva.
A partir de Octubre de 1993, concentrados plásticos S.A. entra a
formar parte del Grupo Hoechst De Colombia, atendiendo así las
necesidades de la industria plástica.
En Colombia entró a funcionar a partir de enero de 1994 la empresa
Hoechst Schering Agro Ltda., formada por Hoechst Colombiana S.A. y
Química Schering Colombiana s.A., como empresa provisional
mientras iniciaba Agrevo S.A. en Colombia, adjudicándole los activos
y pasivos correspondientes, dentro de un proceso administrativo
bastante complejo.
Semillas Tropicales con sede en Ibagué, hoy filial de Hoecol, forma
parte de la reorganización con Agrevo, satisface la innovación ydesarrollo de los productos agrícolas.
En el añ'o 94 se consolida la estructura para Nutrición animal y con el
lanzamiento de Sacox se incrementa más la participación en los
mercados agrícola y porcícola del país.
A partir de Marzo de 1994, nace soldaduras Hoechst de Colombia S.A.
fusión de las empresas Emsaco y Hoechst ; supliendo necesidades
industriales con electrodos convencionales y aleaciones especiales para
23
mantenlmlento.
Hoechst AG., por intermedio de la firma Hans Schewarzfopf GmbH en
Hamburgo, adquirió el 79%o de Laboratorios Artibel Ltda. (Silueta), en
la cual Hoechst Colombiana S.A. mantiene ya hace años una
participación del 2l%.
En el año de 1995 Cyanamid de Colombia culmina sus contratos de
desarrollo y distribución de productos con la división de Veterinaria.
El 1 de enero de 1996 se conforma la nueva compañía Hoechst Marion
Roussel una empresa global dedicada al cuidado de la salud, resultado
de la alianza entre la línea farmacéutica de Hoechst con Marion Merrel
Dow una de las empresas de mayor éxito en el mercado farmacéutico y
Roussel Uclaf una de las mas importantes compañías farmacéuticas
francesas.
Actualmente Hoechst Colombiana S.A. cuenta con dos líneas de
producción principales, conformadas por la División Industrial y la
División Farmacéutica (Planta Veterinaria), además de materias primas
industriales y de otras áreas de alta tecnología para el mercado
mundial.
La División Industrial se encarga de elaborar productos para la
industria gráfica, resinas sintéticas, materias primas para la industria
cosmética y detergentes, además de algunos tensoactivos para el
tratamiento de cueros, polímeros y antiespumantes para la industria
petrolera, productos auxiliares textiles, químicos y colorantes para
24
fibras.
La División Farmacéutica actualmente se dedica a la producción y
comercialización de productos veterinarios ; también le elabora
productos de este tipo a la empresa Ciba Geigy. La producción
Farmacéutica conformada por productos penicilínicos y no
penicilínicos, antibióticos, biológicos y cardiovasculares se trasladó en
gran parte a la Hoechst del Ecuador.
El Grupo Hoechst, por tanto está conformado por las empresas :
Concentrados Plásticos S.A., Soldaduras Hoechst de Colombia S.A.,
Agrevo S.A., Semillas Tropicales S.A., Reficol Ltda., Laboratorios
Artibel S.A., Hoechst Marion Roussel y Hoechst Colombiana en la que
se encuentra la planta de Veterinaria.
El logosímbolo de Hoechst proviene de la estructura física de laorganización en casa matriz. Las características del edificio son una
torre y un puente, hoy símbolos de Hoechst para todo el mundo. La
elevada torre simboliza el continuo esfuerzo de la empresa por
conquistar día a día nuevos campos científicos, es la expresión de una
extrema colaboración internacional.
Hoechst Colombiana posee sucursales y oficinas en Barranquilla, Cali,
Medellín, Pasto, Villavicencio, Cartagena, Ibagué y Bogotá. Sus
plantas de producción se encuentran ubicadas en Cali y su parte
administrativa que incluye mercadeo, ventas y planeación están en la
ciudad de Bogotá.
25
2.2.2 Estructura actual
2.2.2.1 Misión. Hoechst Colombiana va en
de rentabilidad, los que se deben mejorar
retribuyan el esfuerzo continuo de todos
organización.
Otros beneficios son los que permiten:
búsqueda de altos niveles
permanentemente para que
los que hacen parte de la
Nuevas inversiones.
Más investigación científica.
Desarrollo de los recursos humanos.
Seguridad laboral.
Mejoramiento de las condiciones sociales.
La misión de la compañía está enfocada hacia varios principios:
¡ Protección de la vida y del medio ambiente. La seguridad y la
protección del medio ambiente son para Hoechst Colombiana, un
precepto de actuación previsora y de responsabilidad propia;
teniendo igual prioridad que la eficacia y la competitividad.
¡ Compromiso con el cliente. El éxito de la empresa se decide en el
mercado. El mayor patrimonio de una organización son sus clientes.Hoechst Colombiana , orientará su acción hacia el clientesatisfaciendo sus necesidades y expectativas, brindándole un
excelente y oportuno servicio. Eso
crecimiento de la empresa, la cual
intereses comerciales y económicos
solidaria con ellos.
26
produce como resultado, el
no se separa de la ruta de
de los clientes sino que es
Actuación dentro de un marco de valores éticos. Las relaciones entre
los miembros colaboradores de la organización y para con lasociedad deberán enmarcarse dentro de los principios éticos que
preserven la moralidad y tradición de la compañía, tanto a nivel
nacional como internacional.
o Compromiso por la calidad total. El encuentro con la Calidad Total
se convierte en un valor, en un compromiso, en una manera de vivir,en una prioridad institucional. La Calidad Total es un propósito de
Hoechst Colombiana que le permite el mejorar continuamente para
alcanzar una escala mas alta cada día. Lograr la Calidad Total en la
administración, en la producción, en la tecnología, en los
suministros, en todos los aspectos de la operación; es la clave del
éxito y se hace extensiva a los proveedores y clientes.
2.2.2.2 Aspectos de mercadeo
2.2.2.2.1 Productos. La producción del Grupo Hoechst de Colombia se
encuentra diversificada en varias empresas cada una con sus
respectivas plantas y líneas de producción. También está integrada por
empresas dedicadas a la comercialización de productos, tal como se
indica en la Tabla 1.
Tabla 1. Líneas de productos Hoechst
EMPRESA LINEAS DE PRODUCCIÓN
Químicos (PVA)
Tensoactivos (TH)
Agroquímicos ( Agrevo )
Veterinaria
¡ Fungicidaso Herbicidaso Insecticidaso Nutrición animal.o Salud animal con productos:- antiparasitarios- antibacterianos- hormonales- vitaminas y minerales- especialidades farmacéuticas.o Polímeros y copolímeros para lossectores industriales de las líneas depinturas, madera, papel / carbón, textily construcción.o Emulsiones de aceite de siliconaso Reveladores y auxiliares para artesgráficas: reveladores, fijadores,soluciones fuente, conservantes ylimpiadores.o Dispersiones de pigmentos para lossectores industriales de las líneastextil, cuero, papel, madera y pintura.. Mezcla de pigmentos para la líneaindustrial de plásticos.o Lubricantes, detergenteshumectantes, blanqueadores ópticos,suavizantes, retardantes,transportadores y discrepantes para laindustria textil.o Engrasantes, sintéticos,semisintéticos y naturales para laindustria del cuero.o Detergentes, espesantes y aperlantespara la industria cosmética.o Emulsiones para insecticidas,fungicidas y herbicidas para laindustria agrícola.o Plastificantes, acelerantes,retardantes y superplastificantes parala industria de la construcción.
Tabla 1. Líneas de productos Hoechst
EMPRESA LINEAS DE PRODUCCI
Tensoactivos (TH)
Semillas TropicalesSoldaduras
o Encolantes, blanqueadores ópticosy plastificantes para la industria delpapel.o Detergentes y bactericidas paraindustrias varias.Semi llas certificadas.Electrodos para soldar diferentesmetales.
LÍNEAS DECOMERCIALIZACIÓN
Farmacéutica (HMR) Productos:o Analgésicoso Antipiréticoso Antianémicoso Compuestos vitamínicosr Antibióticosr Diuréticoso Biológicos: sueros y vacunas. Hipoglicemianteso Antihistamínicos. Productos para la industria de
artes gráficaso Productos para la impresión
litográficao Productos de
microfilmación.la línea de
Técnicas de información(Sistemas Gráficos)
Fuente: Documentos Hoechst Colombiana.
29
2.2.2.2.2 Clientes. Entre los clientes de la Planta Veterinaria de laHoechst Colombiana se encuentran los siguientes:
Almacenes veterinarios.
Cooperativas lecheras.
Clientes directos: ganaderos, avicultores, porcicultores.
Plantas de concentrados.
2.2.2.2.3 Nivel de ventas. En los últímos años se ha venido
presentando una disminución del volumen de ventas a nivel nacional
como consecuencia de la apertura económica y la fuerte competencia.
Actualmente la Planta Veterinaria de la Hoechst Colombiana participa
en el mercado en un 15 %o, ubicándose en el cuarto puesto en volumen
de ventas a nivel nacional, después de Ciba Geigy, pfizer y vecol. En
años anteriores ocupa el segundo lugar.
2.2.2.2.4 Competencia. La competencia de la Planta Veterinaria de laHoechst Colombiana esta representada por los siguientes laboratorios:
Ciba Geigy Colombiana S.A.
Pfizer S.A.
Vecol.
r Frosst.
30
o Eli Lily.
o Tecnoguímicas S.A.
o Coopers.
e Bayer de Colombia S.A.
o Anfarcol.
o Unifarma.
. Cyanamid de Colombia.
r Rhóne Merieus.
. Synthesis Ltda.
e California.
o Gen - Far..
o Mallinckrodt vet S.A.
o Laverlam S.A.
2.2.2.2.5 Estrategias comerciales. Entre las estrategias que utiliza laPlanta Veterinaria para la venta de sus productos se encuentran:
o Descuento por pronto pago.
o Bonificaciones en mercancía dependiendo de la cantidad a comprar.
o Asistencia técnica.
o Asistencia de mostrador.
3l
o Instrucción a empleados.
o obseguios de dispositivos para la utilización de los productos.
2.2.2.3 Aspectos técnicos
2.2.2.3.1 Localizacién. La empresa
ciudad de Cali en un sector industrial
perteneciente al municipio de Yumbo.
esta instalada en el norte de ladenominado Urbanización Acopi
2.2.2.3.2 Infraestructura. El área total del lote de la empresa es de
100.417 m2 y el área construida es de 21.500 m2 entre los que se
encuentran cinco plantas de producción y los departamentos de apoyo y
servicios.
La Planta Veterinaria se encuentra ubicada en un edificio que cuenta
con un sótano y tres pisos. En el sótano se encuentra el área de
recepción de materiales y entrega de producto terminado, el cuarto
frío, el taller mecánico, la sala de conferencias y la bodega de
devoluciones; En el primer piso se encuentran las oficinas, en el
segundo el área de fabricación y envase, en el tercero el área de
empaque y el departamento de Garantía de calidad. En uno de los
costados del edificio se encuentra la planta desmineralizadora de agua,
que abastece al área de fabricación.
2.2.2.3-3 Tecnología. En la planta Veterinaria se trabaja con cuatrosistemas de monitoreo o sistemas supervisorios, los cuales fueroninstalados para controlar y manejar:
32
. El sistema de aire acondicionado de la planta.
r Las condiciones de humedad relativa, temperatura y presión positiva
de las áreas estériles.
La temperatura de los hornos de esterilización.
o El funcionamiento de la planta purificadora de agua.
Estos sistemas funcionan mostrando en la pantalla de un computador el
diagrama del edificio desde el cual con solo señalar con el puntero del
mouse en determinado área se puede observar y controlar dichas
condiciones. También actúan como sistemas de detección de incendios.
Constituyen una herramienta que permite alertar a la producción
cuando alguna condición no se cumple, además de avisar cuando es
necesario cambiar los filtros.
Los sistemas de monitoreo mediante la demostración de las condiciones
ambientales de los diferentes lugares de producción, permiten
garantizar el cumplimiento de las normas de buenas practicas de
manufactura (GMP) para cada uno de los productos allí generados.
La Hoechst Colombiana posee un control centralizado de energías, ya
que como toda planta de producción su corazón es el suministro de
energías ( electricidad, agua, vapor, enfriamiento, aire comprimido ),
el cual si por cualquier razón falla, la planta sufre consecuencias,
debido a esto se ha implementado el sistema de control y adquisición
de datos de todo tipo de señales de energías el cual consiste
33
básicamente en mantener monitoreado el suministro de estos servicios
por intermedio de varios sistemas de detección que prevén y detectan
fallas que puedan ocasionarse, permitiendo que se tomen acciones
rápidas para solucionarlas.
A nivel de informática se utiliza desde mediados del año 1995 el
sistema BPCS (Bussines Planing and Control System) para la
administración de los negocios. Se tiene una conexión satelital a nivel
nacional y con la Hoechst de Venezuela, es decir se trabaja con un
software estándar.
Para el año de 1998 se utllizará como software estándar oficial de
Hoechst a nivel mundial el SAP el cual sustituirá el sistema actual.
Este software para el cual se ha venido trabajando hace varios meses,
apoya todas las actividades de la empresa y ofrece ventajas tales como
facilidad de instalación, fácil soporte, uniformidad para consolidación,
reducción de costos de desarrollo, mantenimiento de aplicaciones, etc.
2.2.2.4 Aspectos de personal
2.2.2.4.1 Organigrama Grupo Hoechst de Colombia. La figura 1
muestra el organigrama de la compañía a nivel nacional, con todas sus
unidades de negocios (BU), entre las cuales se encuentra la Planta
Veterinaria.
taa
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.oÉ
Uo).o(/)
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ctt<@d.< u)GrüPo o.AE
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35
2.2.2.4.2 Procesos de administración de personal. Cuando surge la
necesidad de un nuevo cargo o se requiere cubrir un puesto vacante la
empresa define el perfil del candidato, considerando el nivel de
educación, la experiencia, edad, habilidades intelectuales ysicosociales.
Proceso de Selección. Definido el perfil del cargo se sigue el siguiente
proceso:
o Reclutamiento: La empresa inicia esta etapa buscando dentro de ella
la persona idónea para ocupar el cargo existente, a través de
concursos internos. Si no resulta ninguna persona con este método se
procede a un reclutamiento externo.
o Filtrado: De entre las hojas de vida reclutadas se seleccionan las que
mas se ajustan al perfil exigido por la empresa.
Análisis de Hojas de vida: Las hojas de vida seleccionadas
someten a un análisis de antecedentes laborales- académicos
personales.
Proceso de Pruebas: Las personas seleccionadas en las etapas
anteriores se someten a unas pruebas psicotécnicas y de
conocimientos, a una entrevista con la jefe de recursos humanos y
otra entrevista con el jefe inmediato.
Elección del candidato: Se realiza la validación de las pruebas y de
acuerdo con los resultados es el jefe inmediato el que elige al
SC
v
36
candidato.
Exámenes pre-ocupacionales: Es necesario conocer el estado de
salud con que cuenta el trabajador en el momento de ingresar a laempresa, para ello se realizan una serie de exámenes entre los que se
encuentran: audiometría, optometría, expirometría, aerología, prueba
de embarazo, entre otras.
Contratación: Este acuerdo entre la parte contratante y la contratada
se realiza en la primera semana de labores. Generalmente se realizan
contratos a termino indefinido, para el cual se tiene estipulado un
periodo de prueba de dos meses. El trabajador debe anexar a su hoja
de vida fotocopias del documento de identidad, libreta militar,
certificados de escolaridad y referencias personales.
Inducción. Se realiza en el periodo de prueba y comprende tres fases:
r Inducción de Recursos humanos: Donde se da a conocer las políticas
de la empresa, el reglamento y sus funciones en el medio.
o Inducción Social: Se da a conocer al nuevo empleado entre los
miembros de la empresa mediante una presentación en cada puesto
de trabajo.
o Inducción Industrial: Consiste en dar a conocer todas las plantas que
conforman la empresa, sus procesos sus productos. Se incluye el
programa de seguridad industrial indicando los distintos riesgos y lamanera de enfrentarlos.
37
Evaluación de desempeño. Para conocer el desempeño de todo el
personal, la empresa anualmente lo evalúa teniendo en cuenta la
ejecución del trabajo, los resultados obtenidos y las características
individuales que inciden en el desarrollo de las actividades o tareas
asignadas; obteniendo así el mejoramiento y desarrollo individual del
trabajo.
Los factores que tiene en cuenta la empresa para medir el desempeño
son:
Conocimiento del trabajo.
Habilidad para entender y aprender.
Ritmo de trabajo.
Exactitud o calidad del trabajo.
Iniciativa y aceptación de responsabilidad.
Espíritu de colaboración.
Asistencia y puntualidad.
Disciplina.
Actitud hacia el trabajo.
Capacidad de análisis.
Dicha evaluación de desempeño
necesidades de capacitación que
se profundiza con una evaluación de
permite detectar las prioridades en las
38
distintas áreas de la empresa.
Capaciteción. A través de los programas de evaluación de desempeño
que se realizan cada año, se pueden detectar con base en las fortalezas
y debilidades de los miembros de la compañía, las necesidades de
capacitación y desarrollo de personal.
La empresa brinda programas de capacitación y actualización a sus
empleados de los mandos medios a través de seminarios-talleres. cursos
y programas especiales en las áreas administrativas, de gestión,
humanística, sistemas, idiomas entre otros" con el fin de propiciar un
desarrollo humano, social y laboral.
2.2.2.5 Aspectos financieros
2.2.2.5.1 Liquidez
Indice de Liquidez corriente : Activos corrientes / Pasivos a corto
plazo
El índice de liquidez corriente es de 2.5. Lo que significa que la
empresa tiene $ 2.5 en los activos corrientes por cada peso de deuda a
corto plazo.
2.2.2.5.2 Rentabilid ad
Indice de Rentabilidad sobre activos : (Utilidad liquida / Total
activos) x 100
39
El índice de rentabilidad sobre los activos es del 0.8 %. Lo que quiere
decir que la empresa ganó 0.8 pesos por cada 100 pesos de sus activos.
2.2.2.5.3 Nivel de endeudamiento
Indice de endeudamiento : (Total pasivos / Total activos) x 100
El índice de endeudamiento es del 40 %. Lo que significa que la
empresa debe 40 pesos por cada 100 pesos de sus activos.
2.2.3 Perspectivas. Hacer de Hoechst una red internacional de
empresas innovadoras y orientadas al clíente gu€, en el sector
farmacéutico, veterinario, agrícola y químico-industrial, figuren entre
los tres ofertantes líderes de Europa, América y Asia , para conseguir
asl elevar la rentabilidad por encima del promedio del sector.
La estrategia básica incluye:
. Concentración en las áreas mas fuertes.
Lograr el liderazgo en regiones estratégicas.
La instalación de una gerencia global con responsabilidad operativa
total.
En el futuro solo tendrán oportunidad las soluciones inteligentes de
problemas, que contribuyan a mejorar la calidad de vida, al mismo
tiempo que ahorren materias primas y energía. En este conjunto, la
Itrirrrsidad A'rtónoma ¿e OCCld¡nll
sEccloN BtBL|0ItcA
40
tiempo que ahorren materias primas y energía. En este conjunto, la
visión es la obtención de nuevas creaciones que mejoren las
condiciones de vida del hombre y favorezcan igualmente la
conservación del medio ambiente y de las materias primas de existenqia
limitada; se trata pues de preservar lo insustituible pafa poder
transmitirlo a las próximas generaciones.
2.3 SURGIMIENTO DEL ESTUDIO
Este estudio surge de la necesidad de la Planta Veterinaria de aplicar
las técnicas de la Ingeniería Industrial para el mejoramiento rápido y
constante de SuS procesos, con el propósito de aumentar Su
productividad para obtener eficientemente como sede del Pacto Andino
la producción de países como: Ecuador, Bolivia, Venezuela, Brasil,
Chile, Paraguay, Uruguay, Panamá, Costa Rica, Nicaragua y Méjico.
Para el autor porque la Ingeniería Industrial ofrece los principios
básicos para producir bienes y servicios de la manera mas eficiente;
garantizando con su implementación el cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
3. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
PLANTA VETERINARIA
3.1 PRODUCTOS PLANTA VETERINARIA
La planta veterinaria de la Hoechst colombiana, líderes en el campo de
la salud y nutrición animal ofrece productos de excelente calidad,
elaborados bajo estrictas normas de producción internacionales, en la
planta de Cali, una de las mas modernas de América Latina.
3.1.1 Productos Veterinarios Llnea Hoechst
Los productos veterinarios de la Línea Hoechst se relacionan con su
respectiva presentación y sus indicaciones en laTabla 2.
3.1.2 Productos Veterinerios Línee Cibe Geigy
La planta Veterinaria maquila productos para la empresa Ciba Geigy,
los cuales se mencionan en la Tabla 3 con sus respectivas
presentaciones.
Tabla 2. Productos Veterinarios Hoechst.
PRODUCTO PRESENTACIÓN INDICACIONES
Berenil
Biocalan
Borgal
Glumafor
HostacilinaOleosa
Frasco de 20 ml, ensolución inyectablelista para el uso.
Frascos de 50, 100 y250 ml. Solucióninvectable.
Frasco de 100 ml.Solución inyectable.
Frasco de 500 ml.Solución inyectable.
En el tratamiento curativo de laBabesilosis en el ganado vacunoy equino y la Tripanosomiasisdel ganado vacuno.o En el tratamiento preventivo ycurativo de las deficiencias devitamina A y E.o Para aumentar la ganancia depeso y obtener una mejorproducción de carne.o Para estimular y mejorar lafunción reproductora tanto enmachos como en hembras.o Para estimular un mejoraprove-chamiento de losalimentos en casos dedesnutrición, seudorraquitismo,pelo reseco y debilidad general.o En las épocas de lactancia,gestación y críao Trastornos de la visión.En las infecciones de losaparatos digestivo, respiratorio,genitourinario, articulaciones ycascos provocadas por gérmenes.o En deficiencias de calcio-fósforo y magnesio.o Fiebre de lecheo Síndrome de vacacetosis
caída:
o Coadyuvante en raquitismo yosteomalacia.
Frasco de l0 ml. Actúa contra todas lasSolución inyectable. infecciones producidas por los
gérmenes sensibles a lapenicilina: Estreptococos,staphylococos, bacillus antracis,etc.
Tabla 2. Productos Veterinarios Hoechst.
PRODUCTO PRESENTACIÓN INDICACIONES
Iliren
Lasix
Novalgina
Frasco de 10 ml.Solucióninyectable.
Frasco de 20 ml.Solución inyectable.
Frasco de 20, 50 y100 ml. Solucióninvectable.
o Hembras bovinas: Subestro yanestro, endometritis crónica,piometra, quistes del cuerpolúteo, interrupción de la preñez,expulsión del feto momificado,regulación y sincronización delcelo.o Yeguas: Anestro por cuerpolúteo persistente, inducción delcelo tras omisión del mismodespués del parto ysincronización del celo.o Ovejas: inducción vsincronización del celo.o En la acumulación de líquidosen los tejidos o en las cavidades.o En las heridas de la ubre y lospezones porque se ordeñan mal.o Artritis agudao Reumatismo muscularo Neuritiso Neuralgiaso Partos laboriososo Después de golpes en losmúsculos o en otras superficiesdel cuerpo.o Después dequirúr-gicas.o Para aliviar el espasmo enobstrucciones de faringe yesófago debido a cuerposextraños.Para combatir y controlar elparasitismo gastrointestinal ypulmonar al igual que las teniasen ganado bovino, equino,ovinos y porcinos.Para la regulación yestabilización delenriquecimiento sanguíneo de la
intervenciones
Panacur Envases de 20,100,500, 1000 y 1900 ml.Solución oral.
Frasco de 50 ml.Solución inyectable.
Pregazol
periferia.
Tabla 2. Productos Veterinarios Hoechst.
PRODUCTO PRESENTACION INDICACIONES
Orastina
Revevet 2: I
Tonofosfan
Uvomicina
Frasco de l0 ml.Solución invectable
Polvo para inyecciónen frasco de 30 ml.
Frasco de 20,50, 100 y250 ml. Solucióninyectable.
o Debilidad de las contraccionesdel útero en el momento del parto.o Para facilitar la expulsión de laplacenta y residuos placentariosdespués del parto.o Para la expulsión de la placentaretenida.o Para lograr la reposición delútero prolapsado.o En perras cuando hayhemorragias prolongadas durante elcelo.o Normalización de la secreciónde la leche después del parto.o Anaplasmosis: ranilla blanca,huequera, fiebre de garrapata.o Babesilosis: ranilla roja, fiebrede garrapata.o Tripanosomiasis: Renguera, malde caderas.o Prevención y tratamiento deenfermed¿des relacionadas con elparto y el puerperio.¡ Degeneraciones hepáticas.o Trastornos metabólicos.o Trastornos ováricos.o Ausencia de calor pordeficiencias de fósforo.¡ Pereza para la monta.o Prevención y tratamiento de lostrastornos del desarrollo ynutrición de los animales.o Coadyuvante en convalecencias,debilidades o agotamientos.
Frascos para inyección Para el tratamiento dede 50, 100, 250 y 500 enfermedades infecciosas talesml. como: anaplasmosis, mastitis,
adenitis,maligno,
neumonía, edematétanos, disentería,
li sterio sis, pododermatitis.Fuente: Vademécum Hoechst Veterinaria.
Tabla 3. Productos línea Ciba Geigy
PRODUCTO PRESENTACIONESBelamvl Caja 12 por l0 ml y l0 por 30
ml.Frasco de 50 y 100 ml.
Frasco de 30 y 50 ml
Frasco de 20 ml.
Frasco de 100, 250 y 500 ml.
Frasco de 500 ml
Frasco de 50, 100 y 250 ml.
Frasco de 50 y 250 ml.
Frasco de l0 ml.
Ganaplus
Ganaseg 1 gr.
Levagan
Ruminex
Soladec
Steclin
Vetalog
Fuente: Información Planta Veterinaria.
46
3.2 CAPACIDAD
3.2.1 Instalada
En la Tabla 4 se presenta la capacidad instalada de la Planta
Veterinaria para cada uno de sus procesos.
3.2.2 Utilizada
La Tabla 5 presenta la capacidad utilizada de la Planta por procesos y
por presentaciones de producto.
3.3 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
El proceso de producción comprende una serie de procesos mecánico -
manuales que se inician con la emisión y entrega de una orden de
producción por parte del jefe de planeación a la bodega central para
que realice la entrega de materiales a las áreas de envase y empaque y
finaliza con la entrega de producto terminado a la misma bodega por el
área de empaque.
En la elaboración de los productos veterinarios se conjugan una
variedad de procesos que están comprendidos en dos áreas:
o Area de Fabricación y Envase
¡ Area de Empaque.
IooA¡
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Ého.l-aq(l)
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U)
EGI.oOclO.ctQ+dpG¡L
48
3.3.1 Área de fabricación y enyase. Como su nombre lo indica en este
área se fabrican y se envasan los productos, a través de los siguientes
procesos:
3.3.1.L Proceso de fabricación. En este proceso se realiza la mezcla
de todas las materias primas en un rector, de acuerdo a la cantidad de
litros a fabricar, previo calentamiento de agua. El proceso se va
realizando paso a paso como lo indica el master de fabricación
elaborado por casa matriz y proporcionado por el departamento de
Garantía de calidad. El operario a lo largo del proceso realiza
agitaciones, saca muestras y realiza mediciones.
Se fabrica un producto por día para evitar contaminación cruzada y
equivocaciones de materia prima.
3.3.1.2 Proceso de filtr¡ción. Proceso mediante el cual se separan los
sólidos de los fluidos fabricados en cuyo seno están suspendidos,
mediante una superficie permeable llamada filtro que para este tipo de
productos requiere ser de 0.2 Micras.
En un cilindro de 250 Litros se vacía desde el reactor el fluido
fabricado, mediante una manguera, hasta completar la capacidad del
cilindro. Dicho cilindro es transportado hasta el área de lavado de
frascos en donde en una de sus paredes se encuentra la conexión para
pasar el fluido a través del filtro, hacia un cilindro de igual capacidad
al primero, ubicado en el área estéril. Cuando la cantidad fabricada
pasa los 250 litros, esta operación se debe realizar mas de una vez, eS
decir, si se fabrican 500 Litros se realiza dos veces y si se fabrican
1000 Litros se realiza cuatro
tiempo de vaciado, transporte y
veces. Para cada una se requiere
conexión.
un
La filtración propiamente dicha, puede llevarse hasta l6 horas
dependiendo del grado de fluidez del producto, ya que este pasa
lentamente por los pequeños poros del filtro requerido.
En este proceso interviene un operario para llevar a cabo el vaciado del
producto al cilindro, el transporte del mismo y su conexión al filtro;
también debe estar pendiente cuando se desocupe el cilindro para
volver a llenarlo y repetir el trabajo.
El proceso se realiza durante el turno de 8 horas y representa un
incremento en el tiempo de producción retrasando el proceso de
envase. Además el cilindro mediador requiere un proceso de
esterilización de 10 horas. Más adelante se realizan algunas
consideraciones para mejorar este proceso.
3.3.1.3 Proceso de lavado de frascos. Como su nombre lo indica este
proceso consiste en lavar todos los frascos que provienen de la bodega
central, para desprender el polvo o cualquier sustancia que Se
encuentre adherida a ellos y que puedan afectar la esterilidad del
producto que se va a envasar.
Para este proceso se utiliza una máquina lavadora que esta provista de
unos dientes donde se colocan los frascos, les da vueltas mientras los
lava con agtra. Se utilizan dos operarias para surtir los frascos y otra
para recogerlos y depositarlos en canastas.
Aufó¡cm¡ dc Oco|Jihs$c|on t¡8uoIECA
50
3.3. 1.4 Proceso de esterilización. Este proceso consiste en
eliminación de microorganismos de los frascos de envase, mediante
utilización de altas temperaturas.
El proceso se realiza en dos hornos que trabaj an a una temperatura de
230"C. Se requiere un total de l0 horas para efectuarse: 2 horas para
alcanzar la temperatura requerida, 6 horas para esterilizar y otras 2
horas para que baje la temperatura y poder retirar las canastas
metálicas que contienen los frascos.
3.3.1.5 Proceso de llenado de frascos. Proceso mediante el cual se
vierte el producto ya filtrado en los frascos. El liquido es impulsado
desde el cilindro donde se encuentra almacenado, hasta las máquinas
llenadoras.
Se cuenta con dos máquinas llenadoras manuales que dosifican la
cantidad a envasar y poseen una boquilla bajo la cual se posiciona el
frasco para el llenado. Se utilizan dos operarias para el manejo de estas
máquinas.
3.3.1.6 Proceso de taponado de frascos. Mediante este proceso se le
coloca el tapón a los frascos llenos. No interviene máquina alguna, se
lleva a cabo manualmente, requiriendo al igual que el proceso anterior,
dos operarias para taponar los frascos que salen de las dos máquinas
llenadoras. Otra operaria se encarga de transportar los frascos
taponados y alimentar la grafadora.
la
la
5l
3,3.1.7 Proceso de grafado de frascos. Este proceso consiste en
colocar el agrafe al frasco taponado, mediante la utilización de una
máquina grafadora. Esta máquina es obsoleta y al apretar el agrafe lo
dañ,a, ocasionándose reprocesos al quitar el malo y volver a colocarlo.
Se utiliza para los frascos de 10,20,30, 50 y 100 ml. Los frascos de
250 y 500 ml, se deben grafar con una grafadora manual. Se utiliza una
operaria.
Estos tres últimos procesos se realizan en un área estéril, es decir, un
área ciento por ciento oxigeno puro, libre de microorganismos; debido
a que los productos a envasar son inyectables. En esta área estéril se
trabaja con una presión positiva entre 0.02 y 0.05 libras de presión.
Esta presión es generada por inyección de aire filtrado.
Cuando los productos son orales, no es necesario envasarlos dentro de
un área estéril, entonces se envasan dentro del área de fabricación bajo
una cabina plástica de flujo laminar que impide la penetración de
gérmenes. El único producto no estéril es el Panacur que lleva envase
plástico para todas las presentaciones y en lugar de tapón y agrafe lleva
tapa a presión o tapa rosca.
Para el llenado de estos productos
reactor de fabricación, con nitrógeno,
dosificador se utlliza una báscula
envasar. Esta operación la realiza una
se impulsa el liquido desde el
hacia una boquilla; al carecer de
para determinar la cantidad a
operaria.
En cuanto a la tapada del frasco esto se hace
tapa es a presión; la operación la realiza un
con un martillo cuando la
operario. En el caso del
52
Panacur de 500 ml que tiene tapa rosca, una operaria coloca la tapa y
otra operaria ajusta.
3.3.1.8 Proceso de desactivado. Este proceso consiste en lavar con
agua y jabón los frascos llenos que salen del área de envase, para
retirarles residuos de producto que se halla derramado en el proceso;
luego se secan con toallas y quedan disponibles en canastas plásticas
para ser llevados al área de empaque.
Los productos como el Biocalan, la Hostacilina y el Vetalog requieren
ser lavados con agua y alcohol por ser un poco aceitosos.
Este proceso requiere de mucho cuidado, por tratarse de un producto
semiterminado que se puede romper, también requiere de mucho
tiempo, el cual se determinara en el estudio de tiempos posterior. Se
utilizan dos operarias.
3.3.2 Area de empaque. En este área se empaca el producto
semiterminado proveniente del área de fabricación y envase, a través
de los siguientes procesos.
3.3.2.1 Proceso de codificado de etiquetas. Proceso mediante el cual
se marcan las etiquetas de todos los productos, en sus distintas
presentaciones, con el número de lote, precio de venta, y fecha de
vencimiento, en el lugar que la etiqueta trae determinado para ello.
Este proceso lo realiza una máquina que requiere de un operario para
alimentación de etiquetas, supervisión del marcado, retiro
la
v
53
almacenamiento de estas ya marcadas. La misma operaria se encarga de
preparar el tipo para la máquina con los datos del producto.
Cuando las etiquetas son grandes (presentaciones de 250 y 500 ml), es
necesario utilizar el pedal de la máquina. La operaria permanece de pie
todo el tiempo.
3.3.2.2 Proceso de codificado de plegadizas. En este proceso se
marcan las cajas plegadizas con el número de lote, precio de venta y
fecha de vencimiento en un lugar que la caja trae estipulado para ello.
Este proceso al igual que el anterior, lo realiza una máquina que
requiere de un operario para la alimentación de plegadizas, supervisión
del marcado, retiro y almacenamiento. La misma operaria se encarga de
preparar el tipo para la máquina con los datos respectivos.
Cuando las plegadizas son grandes (presentaciones de 250 y 500 ml),
es necesario utilizar el pedal de la máquina. La operaria permanece de
pie todo el tiempo.
3,3.2.3 Proceso de etiquetado automático. Consiste en colocar la
etiqueta previamente marcada a los frascos de 10,20,30, 50 y 100 ml,
mediante una etiquetadora automática a la que se le surten los frascos
por un conducto y las etiquetas por otro, los frascos con etiqueta son
arrojados por otro canal. Requiere de dos operarios: uno que surte
frascos, etiquetas, revuelve el pegante y supervisa que la etiqueta
quede bien colocada y otro operario que recibe los frascos etiquetados
y los almacena en canastas, quedando listos para el empaque. Estos dos
54
operarios trabajan de pie todo el tiempo.
Las preparaciones para cada preparación son realizadas por el
mecánico del área.
3.3.2.4 Proceso de etiquetado manual. Consiste en colocar la etiqueta
previamente marcada a los frascos de 250 y 500 ml, mediante una
máquina manual provista de unos rodillos los cuales al accionar un
pedal se abren para recibir el frasco y al soltarlo lo aprisionan,
desprendiéndose la etiqueta del canal donde están almacenadas,
pasando por pegante y adhiriéndose al frasco. Se utiliza un operario
para colocar el frasco en los rodillos, surtir etiquetas, retirar el frasco y
hacerle presión con los dedos para quitarle las bombas de aire a la
etiqueta y otro operario para limpiar el frasco quitándole el pegante
que le queda.
Esta máquina está en el área hace aproximadamente dos años y a los
operarios no les gusta utilizarla, porque en ocasiones se desprenden
varias etiquetas al mismo tiempo, o simplemente estas no bajan del
canal, o la etiqueta queda torcida. El accionamiento y preparación de la
máquina realmente es sencillo pero hace falta algo de capacitación y
practica.
Los operarios prefieren realizar este proceso completamente manual,
cogiendo pegante con los dedos, cubriendo la etiqueta con é1,
adhiriéndola al frasco que sostienen con la mano y luego lo limpian.
55
3.3.2.5 Proceso de empaqüe en banda. En este proceso el frasco
etiquetado es dotado de la caja plegadiza previamente marcada y
empacado en caja corrugada, para ser remitido a la bodega central
como producto terminado. Este trabajo en banda es muy lento por el
ritmo que tienen los operarios y por la velocidad de la bandas.
Para la mayoría de los procesos, una operaria se encarga de armar la
caja plegadiza, otra se encarga de meter el frasco, la otra cierra la caja
plegadiza con una mano dejando la otra libre y la ultima realiza el
empaque en corrugado. Las cajas armadas se depositan en canastas y
de allí las toma la operaria que se encarga de meter el frasco en la caja.
A los productos tales como la Hostacilina y el Revevet se les introduce
en la caja plegadíza dos cánulas plásticas y dos bolsas de agua
destilada respectivamente, y luego se empacan en el corrugado. Igual
pasa con los productos de Ciba Geigy a los que se les introduce
insertos. Estos materiales la operaria los ubica sobre la mesa a su lado
derecho y toma los dos con una mano para depositarlos en la caja.
3.3.2.6 Proceso de encartonado automático. En este proceso a los
frascos de l0 y 20 ml, previamente etiquetados se les coloca la caja
plegadiza, mediante una máquina encartonadora automática. Esta
máquina posee en un extremo una rueda giratoria donde se depositan
los frascos y desde aquí van pasando hacia unos canales a través de
una banda transportadora; la caja baja desde su almacenamiento y
recibe al frasco, luego es cerrada por lado y lado por unos pistones y
sale lista por el otro extremo de la máquina para ser empacada en caja
kraff y luego en caja corrugada. Se utilizan para este proceso tres
56
operarios. un operario surte plegadizas, supervisa la entrada de los
frascos a los canales de la banda y la entrada de los frascos a la caja
plegadiza y dos operarios para empacar las cajas plegadizas en caja
kraff y luego estas en corrugada.
3.3.2.7 Proceso de codificado. Este proceso consiste en marcar los
productos de envase plástico y que no llevan etiqueta, (el panacur en
todas sus presentaciones); con el número de lote, precio de venta y
fecha de vencimiento mediante una impresora a chorro en la cual se
programan los datos respectivos. Esta máquina proporciona mucha
claridad y precisión al imprimir los datos en el lugar destinado para
ello en el envase. También es utilizada para marcar las cajas kraffdonde se depositan los frascos de l0 y 20 ml, con el nombre del
producto, el número de lote y la cantidad.
3.3.3 Diagramas de flujo. Las figuras 2 y 3 corresponden al área de
fabricación y envase para productos estériles y no estériles. La figura
4 corresponde al érea de empaque en presentación 30, 50 y 100 ml. La
figura 5 corresponde al área de empaque en presentación I 0 y 20 ml La
figura 6 corresponde al área de empaque en presentación 250 y 500 ml
y la figura 7 y 8 corresponde al área de empaque de Panacur en todas
sus presentaciones.
Fabricación y envase productos no estériles
Transporte de materias primas y envases
Fabricación soluciones
Llenado de envases
Tapado de envases
Transporte bodega
Almacenaje de envases llenos
Figura 3. Diagrama de Flujo proceso fabricación y envase productos no estériles
Fuente: Autora
Figura 4. Diagrama de Flujo proceso Empaque presentación 30, 50 y 100 ml.Fuente. Autora
Proceso de empaque presentaciones de 30,50 y 100 ml
Transporte de frascos llenos y materiales
Godifrcado etiquetas
Codif¡cado plegadizas
Transporte etiquetas a máquina
Etiquetado automático
Transporte frascos a banda
Empaque manual
Transporte a bodega
W Atmacenaje en bodesa
Fabrbación y envase de productos estÉriles
Transporte de materias primas y materiales
Fabricación soluciones
Lavado de frascos
Espera de homos
Esterilización de frascos
Transporte de cilindro con producto
Filtración al área estéril
Llenado de frascos
Taponado de frascos
Transporte de frascos a grafadora
Grafado de frascos
Transporte de frascos llenos a desactivado
Desactivado
Transporte bodega
Almacenaje de frascos llenos
Figura 2. Diagrama de Flujo proceso fabricación y envase productos estérilesFuente: Autora
Proceso de empaque presentaciones de 10 y 20 ml
Transporte de frascos llenos y materiales
Codificado et¡quetas
Codificado plegadizas
Transporte etiquetas a máquina
Etiquetado automátaco
Figura 5. Diagrama de Flujo proceso empaque presentación l0 y 20 ml.Fuente: Autora
Figura 6. Diagrama de Flujo proceso de empaque presentaciones 250 y 500 mlFuente: Autora
Proceso de empaque prcsentaciones de 250 y 5(lO ml
Transporte de frascos llenos y mabri¡ales
Godificado et¡quetas
Codificado plegadizas
Transporte etiquetas a máquina
Etiquetado manual
Empaque manual
Transporte a bodega
Almacenaje en bodega
Proceso de empaque Panacur 100, 300, 1.000 y 1.900 ml
Transporte de envases llenos y materiales
Godificado en VideoJet
Transporte a bodega
Almacenaje en bodega
Figura 7. Diagrama de Flujo proceso ompaque Panacur por 100, 500, 1000 y 1900 ml.Fuente: Autora
Figura 8. Diagrama de Flujo proceso empaque Panacur Fuelles 20 mlFuente: Autora
Proceso de empaque Panacurfuelles por 20 ml
Transporte de fuelles llenos y nrabriales
Codificado plegadizas
Godificado fuelles
Transporte de plegadizas y fuelles a banda
Empaque manual
Transporte a bodega
Almacenaje en bodega
6l
3.4 FACTORES PRODUCTIVOS
3.4.1 Recurso hum¡no
En la figura 9 se presenta
Hoechst Colombiana al
integran, que corresponde
29 % de M.O.L
el organigrama de la Planta Veterinaria de la
igual que el numero de personas que laa un total de 49 personas, Tl o/o de M.O.D. y
Figura 9. Organigrama Planta Veterinaria
Fuente: Hoechst Colombiana.
3.4.2 Materias Primas
3.4.2.1 Fabricación.
componentes esenciales
mayor proporción, estos
Se utilizan Principios
de cada producto y por
son:
Activos que son
tanto se encuentran
los
en
62
o Diaminazina: Berenil
o Vitaminas A y E: Biocalan
o Sulfadoxina y Trimetoprim: Borgal
o Penicilina G. Procainica v Monoestearato de Aluminio: Hostacilina
Oleosa.
¡ Tiaprost: Iliren
¡ Furosemida: Lasix
o Fenil, Pirazolona, Metilaminometansulfonato de sodio: Novalgina
¡ Oxitocina: Orastina
r Fenbendazol: Panacur
r Propanol racémico, Suprifén y adenosina: Pregazol
r Diaminazina'. Revevet
r Dimetilamino. metilfosfinato sódico: Tonofosfan
o Oxitetraciclina: Uvomicina
3.4.2.2 Envase. El material que se utiliza en este proceso para cada una
de las presentaciones es:
¡ Frascos ámbar
r Tapones
o Agrafes.
63
3,4.2.3 Empaque. En este proceso para cada uno de los productos en
sus distintas presentaciones se requieren los siguientes materiales con
sus respectivos artes:
o Plegadizas
¡ Etiquetas
o Corrugadas
o Cánulas plásticas para la Hostacilina Oleosa
o Bolsas de agua destilada para el Revevet y Ganaseg
o Insertos para los productos de Ciba Geigy
o Caja kraff para las presentaciones de l0 y 20 ml.
3.4.3 Maquinaria y Equipo
3.4.3.1 Fabricación v envase
o 1 Reactor de 1000 litros
o I Reactor de 500 litros
o 2 Reactores de 250 litros
o 5 Cilindros de almacenamiento
o 2 agitadores
o I Autoclave
u
o 2 Hornos para esterilización
e I Hornos para secado
o 3 Máquinas llenadoras manuales Filamatic
o 1 Máguina lavadora Gillowy
¡ I Máguina grafadora
3.4.3.2 Área de Empaque
o I Máguina Happa Etiquetas
o I Máguina Happa Plegadizas
o 1 Máguina Etiquetadora Strunck
o 1 Máguina encartonadora Bosch
5 2 Impresoras VideoJet
¡ 2 Bandas transportadoras
o I Máguina etiquetadora manual
3.4.4 Métodos
3.4.4.1 Planeacién de la Producción. La planeación de la producción
en la Planta Veterinaria se realiza en Bogotá y tiene como base los
pronósticos de venta para cada año, los cuales se deducen del
comportamiento de la demanda en periodos anteriores; También se
tienen en cuenta los pedidos de exportación y el plan de producción de
65
la línea Ciba Geigy.
3.4.4.2 Programación de la Producción. La empresa utiliza un
sistema computarizado de planificación denominado MRp, cuyo
proceso comienza cuando los elementos de las listas de materiales
explosionan a través de un programa maestro, para determinar las
necesidades de materiales. A continuación, los materiales que ya están
disponibles en stock o pedidos se restan de las necesidades calculadas,
determinándose así lo que se precisa fabricar. Por tanto se trata de un
sistema Push (de empuje), lo que significa que los productos se
producen en los períodos requeridos.
El MRPII (Manufacturing Resources Planning/planificación de
recursos de fabricación) ofrece una metodología de planificación y
control proporcionada por una base de datos integrada, garantizando
una comunicación flexible entre los módulos de planificación y
ejecución.
Mediante este programa de computación se determina la cantidad que
se necesita de cada producto y para cuando se necesita, para completar
cierto número de unidades en un tiempo determinado.
MRP, calcula y programa todas las materias primas de fabricación y los
materiales de envase y empaque necesarios para fabricar determinado
número de unidades especificados por el MPS (Programa maestro de
producción), en el cual se ingresan los pronósticos de venta. Se trata
de un sistema Push (de empuje), lo que significa que los productos se
producen en los períodos requeridos.
66
Con este programa se emiten las ordenes de producción semanalmente
y se envian a cada una de las áreas. En el momento en que llegue un
pedido de exportación que no se tenia planificado o un producto que
ciba Geigy necesite urgentemente se les da prioridad a estos.
3.4.4.3 Control de la Producción. El control del cumplimiento de las
ordenes de producción se hace a través de una reunión semanal entre el
gerente de producción y el supervisor del área. Se exponen los
inconvenientes presentados si los hay y la manera de solucionarlos.
Cuando el área de empaque entrega el producto terminado a la bodega
en esta realizan el ingreso en el sistema al almacén de Control de
Calidad y posteriormente este lo coloca en otro almacén donde queda
disponible para cumplir los pedidos de ventas.
3.5 CONTROL DE CALIDAD
La planta veterinaria cuenta con un
Calidad el cual es muy exigente y tiene
implantadas que se deben cumplir
productos de esta naturaleza.
departamento de Garantía de
normas muy bien establecidas e
estrictamente para elaborar
El departamento de Garantía de calidad se encarga del muestreo,
especificaciones y las pruebas, como también de los procedimientos de
la organización, documentación y autorización que aseguren que se
lleven a cabo las pruebas pertinentes y que no se autorice el uso de
materiales ni el despacho de productos para su venta o provisión, sin
67
que se haya establecido que su calidad es satisfactoria.
Los medicamentos tienen que ser fabricados con mucho cuidado,
esmeradamente y muy limpios, ya que al contrario de otros productos
de la industria, aquí no se pueden cometer errores.
A continuación se describe brevemente algunos requisitos
indispensables en la elaboración de los productos veterinarios, por los
cuales tiene que velar este departamento.
una condición fundamental en la producción de productos
farmacéuticos es la limpieza, que no solo significa estar libre de
suciedad visible, sino también libre de suciedad invisible, por ejemplo
libre de microorganismos. Para lo cual se realizan pruebas de Recuento
de microorganismos en el área de lavado y envase no estéril.
En los medicamentos, los microorganismos son siempre dañinos. Por
esto €S, que medicamentos tales como productos inyectables e
infusiones, los cuales entran directamente al torrente sanguíneo tienen
que ser estériles, esto es completamente libre de microorganismos.
Medicamentos estériles se fabrican en sitios especiales estériles. Estos
cuartos tienen que ser ventilados con aire estéril y diariamente se
tienen que limpiar con desinfectantes. Mínimo una vez por semana
tienen que esterilizarse con gases de formaldehído.
Todos los materiales y herramientas de trabajo que se lleven a las áreas
estériles tienen que ser previamente desinfectados. A estos cuartos se
68
tienen que entrar por esclusas. Para personas no autorizadas, la
entrada es terminantemente prohibida.
En las áreas estériles se realizan pruebas de esterilidad del aire, del
equipo, del área, de guantes y vestidos, dos veces al día.
Los microorganismos se multiplican con mucha facilidad, en especial
donde hay calor y humedad y donde hay cultivos como suciedad y
basura. Los microorganismos también pueden multiplicarse en los
alimentos, en sustancias químicas y medicamentos, por esta razón las
salas de producción en donde se fabrican y se empacan medicamentos
se deben mantener absolutamente limpias, exentas de basura y no se
puede entrar ni consumir ningún tipo de alimentos.
Los microorganismos también se encuentran en la ropa, por tal motivo
de ninguna manera se puede entrar a las salas de producción con ropa
de calle, se debe utilizar vestido, gorro y zapatos que se encuentran
disponibles dentro de la planta; e incluso para el ingreso a las salas
estériles se requiere ropa especial esterilizada dejando descubierto solo
los ojos.
Materia prima, semiterminados y productos listos sin encontrarse
empacados no deben ser tocados con las manos, es necesario la
utilización de guantes.
Garantía de Calidad tiene un lema muy bien establecido y es el de
hacerlo bien desde la primera vez. Para reconocer un error a tiempo,
se realizan además de los controles obligados por la l"y, controles
69
durante la producción. Pero aun la red mas compacta de controles es
ineficaz, si cada colaborador no coloca el mayor cuidado, esmero y lamayor precaución por el trabajo que le fue asignado. Es así como en
todas las áreas todos los empleados están conscientes de esto y ejercen
el control de calidad en sus puestos de trabajo.
En cuanto a estudios se refiere, este departamento realiza los
siguientes: pruebas bacterianas a las materias primas y a los frascos de
envase; en el material de empaque verifica las artes y calidad de las
etiquetas, plegadizas y corrugadas, estudios de pirógenos, microbianos
y químicos a los frascos llenos; revisión de codificado en el producto
terminado.
3.6 DISTRIBUCIÓN NN PLANTA
En el edificio de la planta veterinaria la circulación de materiales en el
interior sigue un proceso ascendente, es decir, que en la última planta
se acumulan los productos finales. Los montajes en este piso son menos
complicados que en el segundo que requiere de instalaciones y
dotaciones especiales para la fabricación y el área estéril.
Para la manipulación de materiales entre el sótano y cada uno de los
pisos se utiliza ascensor. En cada nivel se utiliza el gato hidráulico.
En el área de fabricación y envase se encuentra una distribución por
proceso, o distribución por función. En ella todas las operaciones del
mismo proceso están agrupadas. La fabricación, el lavado de frascos, el
envase y el desactivado están cada una en una sección independiente.
70
Las operaciones similares y el equipo están agrupados de acuerdo con
el proceso o función que llevan a cabo. Existe un flujo de material de
una división a la otra. El plano de esta área se muestra en la figura 10.
En el área de empaque se presenta una distribución por producto
(producción en cadena) dentro de una distribución por proceso. Se
trata de un área donde las operaciones de codificado de etiquetas,
codificado de plegadizas, etiquetado de frascos son realizados cada una
por una máquina distinta. Normalmente estas operaciones son rápidas y
por lo tanto se puede efectuar gran cantidad de trabajo en poco tiempo.
La máquina que realiza la operación constituye un grupo de proceso, de
modo que puede ser completamente utilizada para diversos trabajos.
Por ejemplo, cuando la máquina codificadora acaba de marcar las
etiquetas de un producto puede seguir con las de otro y así sucede con
el resto de las máquinas. La máquina que codifica etiquetas surte a la
etiquetadora de frascos y esta a su vez Junto con la máquina que
codifica las plegadizas surten la banda transportadora donde se
realizan en línea cuatro operaciones que son: armado de cajas,
introducción de frasco, cerrada de caja y empaque en corrugada. El
plano de esta área se presenta en la figura 1 l.
3.7 MANTENIMIENTO
El departamento de Ingeniería es el encargado de la planeación,
programación, supervisión y ejecución del mantenimiento preventivo y
correctivo de carácter mecánico y eléctrico, así como de nuevos
proyectos, modificaciones en procesos productivos e implementación
de la seguridad industrial en las áreas de fabricación, envase y
7l
empaque.
Actualmente se cuenta con un taller de mantenimiento de 50 metros
cuadrados que cuenta con los siguientes equipos:
o Taladro de árbol
o Prensa hidráulica
Bancos de trabajo
Taladros de herramienta
¡ Tablero de pruebas eléctrigps
o Herramienta básica por mecánrco
o Herramienta especial.
3.7.1 Mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo para
los equipos de la planta de producción veterinaria, está programado
con base en la información de las tarjetas individuales de cada equipo,
las cuales se encuentran disponibles en el sistema de la empresa, de
manera que semanalmente se emiten las ordenes de trabajo para el
mantenimiento con la fecha correspondiente. El jefe de ingeniería
evalúa las prioridades para comunicárselas a cada mecánico cuando les
distribuya sus ordenes correspondientes. Máximo entrega 30 ordenes a
cada mecánico. Tiene asignado un mecánico fijo por piso y dos
mecánicos que rotan por todos los pisos.
Este tipo de mantenimiento se realiza en el tiempo en que la máquina
72
está parada, para no interrumpir la producción y causar demoras.
Después de que el mecánico ha terminado un trabajo de mantenimiento
preventivo anota en la orden de trabajo: fecha de iniciación del
trabajo, fecha de terminación del trabajo, tiempo en horas dedicado,
sección, nombre del mecánico, observaciones (materiales utilizados y
trabajo realizado). Estas ordenes se entregan al jefe de ingeniería para
su revisión.
Existe permanente comunicación entre el jefe de ingeniería y los
mecánicos. El jefe sugiere procedimientos para los trabajos más
delicados y atiende las necesidades e inquietudes que pueden tener los
mecánicos.
3.7.2 Mantenimiento correctivo. Aunque el mantenimiento preventivo
se cumple estrictamente en el departamento de producción, los equipos
presentan fallas inesperadas por la fatiga o el desgaste de piezas que
causa la operación continua. Estas fallas deben repararse
inmediatamente y lo mas pronto posible para no retardar mucho tiempo
la continuidad de la producción.
Los equipos de la Planta Veterinaria en términos generales se puede
decir que son obsoletos (hornos, llenadoras de liquidos, lavadora,
etiquetadora, codificadoras) y requieren bastante labor en
mantenimiento correctivo.
Para los trabajos de mantenimiento correctivo el jefe de ingeniería
verifica cual es el problema que han reportado y asigna el trabajo al
73
mecánico que conozca mejor la máquina, entregándole una solicitud de
trabajo para que registre: descripción del trabajo realizado, tiempo
dedicado, materiales y/o repuestos, máquina, código, sección, centro de
costos, nombre del operario.
otras funciones realizadas por este departamento se citan a
continuación:
r Control del suministro de energía, desde los tableros principales
ubicados en el sótano.
o Revisión y mantenimiento de la red de distribución de vapor, agua y
aire comprimido.
o control y mantenimiento de la planta de purificación de agua.
o Diseño de piezas y auxiliares.
o Supervisión de proyectos, para asegurar el cumplimiento de las
normas de higiene y seguridad, realizar reformas y garantizar el
montaje correcto.
o Mantenimiento general del edificio, como pintura, plomería,
cerrajería, carpinteria y aseo.
o)(nqt
C:It¡h.oc¡GIo.r'
3.Eqlo
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76
3.8 SEGURIDAD INDUSTRIAL
La empresa considera de vital importancia el establecimiento y
funcionamiento de los programas de medicina, higiene y seguridad,
desde el punto de vista humano, económico, social y legal; por ello le
brinda su decidido apoyo para su normal funcionamiento, acorde con
las políticas de la compañía.
Los objetivos básicos del departamento de Higiene y seguridad son:
o Propender por la salud e integridad física y mental
personas que prestan sus servicios a la compañía;
visitantes, contratistas, transportadores, etc. que
diversas ingresan a los predios de la empresa.
de
lo
por
todas las
mismo a
razones
¡ Crear una conciencia preventiva en todos los niveles: directivos,
mandos medios, operarios.
Entre sus funciones se encuentran.
Establecer las normas y reglamentos de medicina, higiene
seguridad industrial propias de la empresa.
Evaluar programas de medicina, higiene y seguridad industrial que
se hayan realizado.
Investigar y analizar causas de accidentes o de enfermedades
profesionales, e informar sus implicaciones y sus posibles medidas
77
correctivas a la gerencia.
Visitar periódicamente los lugares de trabajo
ambientes, maquinas, equipos y actividades que
sección.
e
SE
inspeccionar los
realizan en cada
Recomendar la capacitación de los trabajadores en todos los asuntos
relacionados con la higiene y la seguridad de acuerdo a las
diferentes ocupaciones, para la prevención de riesgos que puedan ser
causantes de accidentes o de enfermedades profesionales. En esta
capacitación se incluyen los programas de inducción en higiene y
seguridad para los nuevos trabajadores.
Realizar periódicamente inspección y control de calidad de los
elementos o equipos de protección personal que se suministren a los
trabajadores.
Estudiar, recomendar y desarrollar programas y campañas de higiene
y seguridad industrial en todos los frentes de trabajo de la empresa.
Recomendar las modificaciones y mejoramiento de las condiciones
de trabajo y velar por la aplicación de las medidas de control,
señalización, previsión y protección contra las causas de orden
humano y material que atenten contra la salud y la integridad de los
trabajadores.
r Difundir, valorar y hacer cumplir las normas y programas de
78
seguridad, de acuerdo con las políticas de la empresa, en materia de
prevención.
e Crear y mantener una elevada conciencia de seguridad entre
directivos, empleados y trabajadores mediante conferencias, folletos,
periódicos, publicaciones y concursos.
o Solicitar a los jefes y supervisores que colaboren en corregir los
hábitos y actos inseguros de los trabajadores y que exijan el
cumplimiento de las normas consignadas en el reglamento de Higiene
y seguridad de la empresa.
. Mantener en forma permanente la protección contra incendios en las
instalaciones de la empresa por medio de la Brigada de seguridad e
inspeccionar y verificar que los equipos de protección funcionen
adecuadamente.
. Servir de cuerpo consultor y asesor de todos los problemas
relacionados con higiene y seguridad tanto de la empresa como de
los trabajadores.
Entre los equipos y dispositivos especiales de seguridad de la Planta
Veterinaria se encuentran:
. Ducha de emergencia y lava-ojos en el laboratorio.
o Lamparas de iluminación de emergencia.
79
Botiquines de primeros auxilios.
Protectores acrílicos en máquinas etiquetadora y encartonadora.
Plano de evacuación.
Válvulas de seguridad, reguladores, manómetros y termómetros en
tanques agitadores.
Avisos preventivos en máquinas y entrada a esclusas.
Tuberías aisladas- con cañuela de fibra de vidrio en autoclaves.
Ducha y lava-ojos en la planta desmineralizadora de agua.
Cortinas para soldadura en el taller.
Alarma y chapa de seguridad para cuarto frío.
Entre los equipos de protección individual se encuentran:
o Gorro de tela y zapatos de cuero antideslizantes para el personal de
todas las áreas.
r Anteojos de seguridad para el personal que manipula los frascos de
vidrio.
o Guantes de caucho (cirujano), capuchones y vestido especial en
completo estado de esterilidad para el personal del área estéril.
o Tapa bocas para el personal del área de fabricación y guantes
asbesto para los trabajos donde presenten temperaturas mayores
de
de
80
50'c.
o Guantes de tela para los operarios que alimentan las máquinas, igual
que protectores auditivos.
4. EVALUACION DE LA SITUACION ACTUAL
Tomando como base la descripción de la
su evaluación o diagnostico mediante la
priorización, cuantificación y análisis de
situación actual, se procede a
identificación, clasificación,
los problemas.
OPORTUNIDADES DE
del problema y
y con su efecto,
4.I IDENTIFICACION DE LAS
MEJORAMIENTO
En el trabajo rutinario de la empresa se presentan numerosos problemas
que cuando se analizan, a menudo ocurre que se señalan algunas
probables causas, dentro de las cuales, a lo mejor no se encuentra loprincipal; de ahí que se dificulte encontrar la solución. Por eso es
necesario que cada uno de los involucrados en el problema contribuyacon sus ideas en torno a las posibles causas y que estas se vayan
organizando y relacionando con su efecto, de una manera gráfica.
El instrumento que permite tener un panorama global
visualizar las relaciones que tienen las causas entre si
es el diagrama causa - efecto.
Es importante que el diagrama de causa - efecto represente las
perspectivas de varias personas diferentes implicadas en el proble ma /área de oportunidad mas que la visión de uno o dos individuos. Unatécnica adecuada para este fin es ra "tormenta de ideas" que se
relaciona a continuación.
82
Entre los pprticipantes de la tormenta de ideas se encuentran :
- Líder del grupo: Ingrid Figueroa Santos.
- Miembros:
. Operarios de las distintas áreas
¡ Analista de planta
o Supervisores de las áreas
e Jefe de ingeniería
e Mecánicos
La Tormenta de ideas se presenta a continuación:
o Falta de aplicación de estándares de ingeniería y balanceos de línea.
r Métodos inadecuados de trabajo.
o Falta de control de desperdicios.
o Desmotivación.
o Falta de capacitación.
o Tiempos improductivos.
o Poca automatizactón.
o Subutilización de las áreas.
83
o Escasa supervisión.
o Escasa capacidad en los hornos de esterilización.
o Incumplimiento de los programas de producción.
o Ordenes de producción sin existencia de materiales.
¡ Acumulación de inventario en proceso
o Escasa disposición del personal
o Tiempos de producción largos
. Reprocesos de frascos mal grafados.
o Velocidad de trabajo de las operarias baja.
o Tiempos de preparación grandes.
4,2 CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS
4.2.1 Area de Fabric¡ción v Env¡se
o Largos tiempos de filtración
r Escasa capacidad de los hornos de esterilización
o Subutilización de las áreas.
o Muy poca automati zación
¡ Altos tiempos de producción.
o Requisición de muchas personas
84
o Incumplimiento del programa de producción
¡ Desmotivación del personal
o Inexistencia de estándares de ingeniería y balanceos de línea
o Ordenes de producción sin materiales disponibles
o Reprocesos de frascos mal grafados
o Falta de disposición de personal
¡ Largos tiempos de desactivado
4.2.2 Area de Empaque
o Inexistencia de estándares de ingeniería y balanceos de línea.
o Velocidad de trabajo baja.
o Desmotivación del personal.
o Escasa supervisión.
o Tiempos de preparación altos.
o Acumulación de inventario en proceso.
. Ordenes de empaque sin material disponible.
o Escasa disposición de personal.
o Escaso control de desperdicios.
o Falta de concentración del personal de las bandas.
o Incumplimiento de los programas de producción.
85
. Tiempos de producción altos.
r Falta de capacitación.
o Tiempos improductivos.
r Métodos inadecuados de trabajo.
4.3 PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS
siempre habrá lugar para la mejora en cualquier negocio. por
consiguiente, es necesario identificar los problemas más importantes a
fin de concentrar los esfuerzos en ellos.
El diagrama de Pareto es la herramienta que va a permitir identificarlos problemas reales de mayor importancia, que deben ser enfrentados
lo más rápido posible.
Para la elaboración del diagrama de Pareto previamente se obtienen
unas calificaciones de I a 100, de acuerdo a la importancia del
problema en cada una de las áreas , mediante la intervención del
personal participante en la tormenta de ideas. En las Tablas 7 y g se
presentan los datos necesarios para la elaboración de los diagramas de
Pareto.
4.3.1 Diegrama de Pareto. El nombre de este diagrama es en honor a
Vilfredo Pareto, un economista italiano que introdujo el concepto de
los "Pocos vitales" contra los "muchos triviales". Los primeros se
refieren a aquellos pocos factores que representan la parte mas grande
86
o el porcentaje mas alto de un total (80%), mientras que los segundos
son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte
restante (20%).
El objetivo del diagrama de Pareto es identificar los "Pocos vitales",
de tal manera que la acción correctiva se aplique donde produzca un
mayor beneficio. Este diagrama al organizar los factores por orden de
importancia, facilita una correcta toma de decisiones. Las Figuras 12 y
13 muestran los diagramas para cada área.
4.4 CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE LAS AREAS POR
FACTORES
4.4.1 Diagrama causa-efecto. El diagrama causa-efecto es una técnica
de análisis en la resolución de problemas, desarrollada formalmente por
el profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, para explicar
cómo diversos factores que afectan un proceso pueden ser clasificados
y relacionados de cierta manera.
El "resultado fijo" de la definición es comúnmente denominado
"efecto", el cual representa un área de mejora : un problema a resolver,
un proceso o una característica de calidad. Una vez que el problema I
efecto es definido se identifican los factores que contribuyen a él
(causas). Ver Figuras 14 y 15.
Tabla 7. Priorización de problemas área de Fabricación y Envase
DEBILIDADES IC Ica. % %oa.
o Inexistencia de estándares de
¡ Desmotivación del personal.
o Carencia de automatización.
o Altos tiempos de filtración.
r Altos tiempos de producción.
Ingeniería.
o Escasa capacidad de los hornos.
o subutilizaciín de las áreas.
o Altos tiempos de desactivado.
Reprocesos de frascos mal grafados.
Ordenes de producción sin materiales.
Incumplimiento de los programas de
producción.
Utilización de personal de más.
o Escasa disponibilidad de los operarios.
98
95
81
77
70
60
52
26
l8
r0
8
98 16.31
193 15.81
274 13.48
351 12.81
42r I 1.65
481 9.98
s33 8.6s
559 4.33
577 3.00
587 1.66
595 t.33
16.31
32.12
45.60
58.41
70.06
80.04
8 8.69
93.02
96.02
97.68
99.01
5
2
600 0.7 5
601 0.25
99.76
100
Fuente : Encuesta a personal.
Tabla 8. Priorización de problemas área de Empaque.
DEBILIDADES IC Ica. % Yot.
Inexistencia de estándares de Ingeniería.
Desmotivación del personal.
Tiempos de producción altos.
Escasa supervisión y control.
Velocidad de trabajo baja.
Tiempos improductivos.
Tiempos de preparación altos.
Escaso control de desperdicios.
o Falta de capacitación.
Acumulación de inventario en proceso.
Ordenes de empaque sin materiales.
Escasa disposición del personal.
Falta de concentración del personal.
Incumplimiento de los programas de
producción.
Métodos inadecuados de trabajo.
99
96
94
9l
88
74
70
43
33
26
22
l3
l0
5
99 12.93
195 12.54
289 12.21
379 I 1.82
467 I 1.50
541 9.67
61 r 9.14
654 5.62
687 4.31
7l3 3.40
735 2.87
748 1.63
758 l.3l
762 0.59
12.93
25.47
37.68
49.50
6l .00
70,67
79.8r
85.43
89.74
93.14
96.01
97.64
98.95
99.54
766 0.46 100
Fuente : Encuesta a personal.
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9l
4.5 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
4.5.1 Fabricación v Envase
4.5.1.1 Hombre
4.5.1.1.1 Desmotivación
o Causas
- Falta de incentivos.
- Falta de estimulo.
- Escaso sentido de pertenencia.
o Consecuencias
- Ausentismo.
- Ritmo de trabajo menor que lo normal. Ritmo promedio de 80 %.
- Aptitud negativa frente al trabajo y ala empresa.
- Impide el crecimiento de la productividad.
- Poca disponibilidad.
- Conflictos personales.
92
Figura 14. Diagrama causa-efecto Fabricación y envase
Fuente : Planta Veterinaria
Figura 15. Diagrama causa-efecto Empaque
Fuente : Planta Veterinaria.
93
4.5.1.2 Métodos
4.5.1.2.1 Inexistencia de estándares de lngenieríe y balanceos.
o Causas
- Falta de estudios de tiempos y movimientos.
- Poca consideración de su importancia y aplicabilidad.
o Consecuencias
- Mayores tiempos de producción.
- Dificulta la asignación de tareas.
- Velocidad de trabajo del operador menor que lo razonable.
- Personal de más.
4.5.1.2.2 Altos tiempos de filtración
. Causas
- Utllización de un filtro.
- Falta de inversión.
- Cilindros mediadores de poca capacidad.
94
r Consecuencias
- Proceso largo.
- Retraso del proceso de envase.
4.5.1.2.3 Altos tiempos de produccién
o Causas
- Falta de estándares de ingeniería.
- Falta de automatización.
- Máquina grafadora obsoleta.
- Proceso de taponado completamente manual.
- Máquinas llenadoras manuales.
- Procesos de llenado y taponado de escasa capacidad.
o Consecuencias
- Incumplimiento de los programas de producción..
- Monotonía.
- Poca productividad.
- El proceso de envase se convierte en un cuello de botella.
95
4.5.1.3 Máquina
4.5.1.3.1 Falta de automatizacién
¡ Causas
- Escasa inversión
o Consecuencias
- Poca productividad.
- Tiempos de producción largos.
- Realización de dos turnos de trabajo.
- Utilización de más personal.
4.5.1.3.2 Hornos de poca capacidad
o Causas
- Falta de inversrón
-Crecimiento de la producción.
- Proceso de esterilización largo.
o Consecuencia$
- Acumulación de frascos en espera del proceso de esterilización.
96
- Incremento de los tiempos de producción.
- El proceso de esterilización se convierte en un cuello de botella
4.5.2 Empaque
4.5.2.1 Hombre
4.5.2.1. I Desmotivación
¡ Causas
- Falta de incentivos.
- Falta de estimulo.
- Escaso sentido de pertenencia.
o Consecuencias
- Ausentismo.
- Ritmo de trabajo menor que lo normal.
- Aptitud negativa frente al trabajo y a la empresa.
- Impide el crecimiento de la productividad.
- Poca disponibilidad.
- Conflictos personales.
- Falta de entrenamiento.
97
4.5.2.2 Métodos
4.5.2.2.1 Inexistencia de estándares de Ingeniería y balanceos.
r Causas
- Falta de estudios de tiempos y movimientos.
- Poca consideración de su importancia y aplicabilidad.
o Consecuencias
- Mayores tiempos de producción.
- Dificulta la asignación de tareas.
- Velocidad de trabajo del operador menor que lo razonable.
- Personal de más.
4.5.2.2.2 Escasa supervisión y control
r Causas
- No hay estabilidad de los supervisores.
- Escaso interés y compromiso.
- Poca motivación.
- Desconocimiento de estándares de ingeniería.
- Falta de sentido de pertenencia.
98
- Falta de estimulo por parte de la gerencia.
- El supervisor carece de experiencia y habilidad.
. Consecuencias
- Falta de compromiso de los operarios.
- Escasa velocidad o ritmo de trabajo.
- Poca disponibilidad.
- Irresponsabilidad de los operarios.
- Se presenta mucha conversación en las bandas.
4.5.2.2.3 Velocidad de trabajo baja.
o Causas
- Falta de supervisión y control.
- Falta sentido de responsabilidad y pertenencia.
- Falta de compromiso.
- Desmotivación.
- Falta de concentración.
o Consecuencias
- Altos tiempos de producción.
99
- Incumplimiento de los programas de producción.
- Baja productividad.
4.5.2.2.4 Tiempos de producción largos
r Causas
- Largos tiempos de preparación.
- Falta de supervisión y control.
- Falta de aplicación de estándares de ingeniería.
- Falta de disposición de personal.
- Poca velocidad del operario.
- Falta de habilidad del operario.
o Consecuencias
- Incumplimiento de los programas de producción.
- Poca productividad.
4.5.2.2.5 Tiempos inactivos
o Causas
lh&¡rsidad Autónoma de Occid¡rth
sEccl0N ElELIoTECA
- Falta de capacitación de las operarias para alistar las maquinas.
100
- Espera del mecánico para los alistamientos.
- Retraso de los materiales.
- Falta de motivación
- Escasa supervisión.
r Consecuencias
- Tiempos de producción altos.
- Poca productividad.
4.5.2.3 Máquina
4.5.2.3.1 Tiempos de prep¡reción ¡ltos
o C¡usas
- Falta de capacitación de los operarios.
- Solo el mecánico del área está capacitado para preparar la
etiquetadora y la encartonadora.
- Falta de motivación de los operarios y mecánicos.
- Escasa disponibilidad.
- Falta de supervisión.
l0l
o Consecuencias
- Tiempos de producción largos.
- El personal se vuelve muy operativo.
- Se generan tiempos improductivos.
4.6 CUANTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
Los factores que surgen como consecuencias de los problemas
existentes en la Planta Veterinaria son :
4.6.1 Nivel de ausentismo: En la Tabla 9 se relacionan las horas de
incapacidades y enfermedades ocasionales, permisos personales y
permisos del Seguro social para cada uno de los meses del año anterior.
Igualmente se tiene en cuenta el valor de la hora en la Planta
Veterinaria para calcular el costo total del ausentismo. Las
enfermedades ocasionales son aquellas enfermedades breves que
reportan las personas cuando no se presentan a trabajar en un día y
para las cuales no hay constancia.
4.6.2 Productividad. En la Tabla l0 se relacionan para cada uno de los
meses del año anterior las unidades Veterinarias en miles, las unidades
acumuladas al año en miles, las horas de producción Veterinarias, las
horas acumuladas al año, el coeficiente horas hombre/unidades en
miles al mes v el coeficiente horas hombre/unidades en miles al año.
r02
4.6.3 Tiempos de producción y números de operarios. En la Tabla I I
se muestra para cada uno de los productos Veterinarios el tamaño de
lote de fabricación, envase y empaque, los tiempos provenientes de un
histórico y el numero de operarios que se utilizan en dichos procesos.
4.6.4 Acumulación de frascos en espera del proceso de
esteriliz¡ción. En la Tabla 12 se muestra la cantidad de frascos de
cada presentación que se lavan en un turno de 8 horas con el número
de personas que se utilizan ; Para conocer la capacidad de lo hornos se
detalla el número de hornos, la cantidad de cajas metálicas que caben
en cada uno y el número de frascos por caja, así se determina el total
de frascos esterilizados. Para conocer la cantidad de frascos
acumulados se hace la diferencia entre los frascos lavados y los frascos
esterilizados. Finalmente se expresa en porcentaje la acumulación de
frascos en espera del proceso de esterilización.
4.6.5 Tiempos de inactividad. En la Tabla l3 se presenta el tiempo de
inactividad diario de las dos áreas de la Planta Veterinaria, se calcula
la inactividad al año según los días laborados y su costo.
4.6.6 Horas extras por el incumplimiento de los progrsmas de
produccién. En la Tabla 14 se presentan las horas extras para cada
uno de los meses del año anterior , las horas acumuladas al año, el
costo de la hora extra diurna y el costo total de las horas extras. Estas
horas extras solo son diurnas y se real izan para poder cumplir con los
programas de producción.
103
4.6.7 Duración det proceso de filtración. Este tiempo varia
acuerdo a la naturaleza del producto, si es acuoso o es oleoso. En
Tabla 15 se relacionan los tiempos para cada tipo de producto.
4.6.8 Cuellos de botella. Hay dos tipos de recursos en la planta- Uno
es el recurso tipo cuello de botella y el otro es el recurso que no es
cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es
igual o menor que hay de él y un recurso no cuello de botella es
cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de
é1. Para averiguar si existen cuellos de botella es necesario conocer la
demanda total del mercado para los productos que salen de la planta;
segundo, se debe saber cuanto tiempo debe contribuir cada recurso
para satisfacer la demanda. Si el número de horas disponibles para
producción (descontando el tiempo de preparación de las máquinas, los
descansos, el tiempo de almuerzo, etc.) para el recurso es igual o
menor que el número de horas que la demanda exige, entonces Se ha
encontrado el cuello de botella. La Tabla l6 muestra esta relación y
presenta el proceso de esterilización como cuello de botella para los
frascos de l0 y 20 ml y al proceso de envase para las mismas
presentaciones.
Es necesario tener en cuenta los siguientes datos :
de
la
Total Semanas año : 52
Semanas no trabajadas : 7 Vacaciones colectivas
Semana Santa
l5 festivos
3 semanas
1 semana
3 semanas
104
=Tiempo laborado en el año 1996 : 45 semanas
En envase las horas de aseo diarias suman un día de trabajo así que :
=Total horas envase:4 días x 45 semanas : 180 dias/año=l440hr.lafro
+Total horas empaque:5días x 45 semanas :225dias/afio:I800hr./año
=Costo hora Pn.: Costos Producción/año : 1.549.486.000 : $ 25.077
Horas Producción/año 61.431
+ Costo hora mano de obra : Salario mes :292.000 : S 1.217
Horas mes 240
4.7 ACCIONES CORRECTIVAS
Las Figuras 16 y 17 muestran las acciones correctivas para cada una de
las áreas de la Planta Veterinaria mediante el diagrama Causa-efecto.
(g
ÉGI
ú1GIOv).o6iat)
f r'l
o-{-ago3rr
s$o)tr)c\¡c!o(o¡f)rr_ o)_ or_ a. (\¡ rjrrñ¡r
r@Cr)Í)@f-O(\(ooo(\t.(fto_ @_ @_ ,()- d .do(o@ ro
d)O¡*CDt(Dt(r)r(O(r)()\@_\ddO, ¡O
¡.f)
(O Crl (r) (r¡ i-@$ro@cD(\lto_r_o_cidCDSt- s
C\¡CDtCD(oOO) l.- tO ñ¡ t- Ol.* trr_ <f)_ {D_ (d rj0orf)ñl $(oF*t¡l)(Oí)CD@¡f)f-(O@F* ¡*- O_ ro_ ñ 'aF- (o l''-
c|:'
osrl)o$orí)c\¡@roF\qo_ro_(os(oro
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(\tt(oro$(orOo)@F-No{ryor_$-.ds:(oro(o(\l
OF(ol'-(n)O@@@c\ro,o) s_ -- o{ ri c.iCrl Í) f-t-F--rOr(Doororo@(oro- ro_ o- o_ (\¡ ñ
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CDF*@sfrCDñ¡(\¡Il)Oe (e-r
r.- (o C\¡ ro t-(\¡$S$_
í)c)q)sc\¡*ñl OOF C\¡ S_
tf) (\¡ lo c\¡ @CDrtrrOCDtlO-_-
@¡ r¡f - Cr) (Os(oí)$srñ¡(O
Cr) ¡O r O) (r)@({)c\¡Í)o
-$
tO - (D .<f '<f(\l r C.{ (O (O
(\I
r$C\l(OO)sñr$¡@o)
tO@CD-Í)c\ rif s
F- (9 (r) Crl C\¡FSFI\l\
F*rc\|C\¡ $rBo{ñ¡
(t)IIJJ
zo6sftóa or ¡' l-lJ UJ2_¿ ? ouJ> c;6 Z A09 + trV!E-.n
= 2
<oHó e fr Eoaa 2 O 5(Joo -l r*99, ---'= o o=EETE ; +0trtr53 8 8=o-o-F< o c)
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-
É,E
É,
-or¡lIL
Eu)
E(D(r)
GI(l)!o
zoiñ.oclF
Tabla I l. Tiempos de producción y número de operarios.
PRODUCTO TAilIANO DE LOTE
FAB. ENV ETP.
TTEHPOS
FAB. ENV ETP.
No.DE OPERARIOS
FAB. ENV EMP.
BERENIL 20 ML
BIOCAIáN 50 ML
BIOCAI-AN 1OO ML
BIOCAI.AN 250 ML
BORCTAL 100 ML
GLUiTIAFOR 50O ML
HOSTACILINA 1O ML
ILIREN 1O ML
LASIX 20 ML
NOVALGINA2O ML
NOVALGINA 50 ML
ORASTINA 1O ML
PANACUR FUELLES
PANACUR 1OO ML
PANACUR 5OO ML
PANACUR 10@ ML
PANACUR 19OO ML
PREGAZOL POR 50 ML
REVEVET 2:1 3O ML
TONOFOSFAN 50 ML
TONOFOSFAN 1OO ML
TONOFOSFAN 25O ML
UVOMICINASO ML
UVOMICINA 1OO ML
UVOMICINA2SO ML
UVOMICINA5OO ML
ffi 23714
2ffi 1000
2@ 1000
2W 1000
500 1000
500 1000
100 9259
40 3846
2@ 9{:76
2ffi 1000
2ffi 1000
200 19134
1000 1000
1000 1000
1000 1000
1000 1000
1000 1000
2ffi 1000
62.7 9400
soo 1000
500 1000
500 1000
500 5000
500 1m500 5000
500 1000
23714
1000
1000
1000
1000
1000
9259
3845
%76
1000
1000
19134
2000
1000
1000
1000
263
1000
9400
1000
1000
1000
1000
5000
1m0
1000
8
IIII8
I8
8
8
8
IIIII8
I16
12
12
12
16
16
16
16
15.38
1.67
1.83
4.00
1.83
5.33
9.75
4.67
10.67
1.17
1.17
7.78
'|'.25
1.60
8.00
6.00
15.00
1.33
18.67
1.33
1.50
4.00
6.67
1.83
20.00
6.00
14.00
2.22
2.62
5.75
2.55
1.68
12.90
4.50
8.18
1.40
1.40
8.30
5.78
2.28
2.ffi
5.20
1.00
2.09
10.50
2.27
2.fi7.05
1.O7
11.38
6.75
1.68
8
6
6
6
6
6
I6
6
6
6
I4
4
10
I10
8
10
10
11
10
10
10
I6
262525686106106868610686868
10
10
Fuente: Estadisticas Planta
Tabla I l. Tiempos de producción y número de operarios.
PRODUCTO TAHANO DE LOTE nEtPos No.DE OPERARIOS
FAB. ENV ETIP, FAB. ENV EHP. FAB. ENV EMP.
BELAMYL 12X10 ML
BELAIYTYL 10X30 ML
BELAMYL 50 ML
BELStvlYL 100 ML
GANAPLUS 30 ML
GANAPLUS 50 ML
GANASEG 1 GR.
LEVAGAN 1OO ML
LEVAGAN 250 ML
LEVAGAN 5OO ML
SOLADEC 50 ML
SOLADEC 1OO ML
soLADEc 250 ML
STECLIN 50 ML
STECLIN 25O ML
VETALOG 10 ML
1000 1000 1000
1000 10@ 1000
1000 1000 7692
1000 1000 6730
300 1000 4000
300 1000 2250
500 25000 25000
500 2000 1000
500 1000 1976
500 1000 1400
500 1000 4000
500 1000 2000
500 1000 1976
1000 1000 2000
1000 1000 1000
& 1000 3600
I 1.17
8 1.17
I 1.50
8 2.N
16 1.50
16 1.33
8 1.33
8 4.00
8 4.00
8 5.00
16 1.33
16 1.83
16 4.00
8 1.50
8 4.00
8 2.33
6.00
8.17
12.63
7.63
7.61
4.622.65
12.00
14.42
5.61
9.80
5.00
18.80
2.85
5.34
6.35
6866696106865610610610
69686126968610
'l
1
1
1
1
1
1
1
Fuente : Estadisticas Planta
Tablal2. Acumulación de frascos en espera del proceso de esterilización
LAVADO DE FRASCOS
TURNO 8 HORAS
FRASCO No. FCOS.
FOR (HL) OPER. LAVADOS
CAPACIDAD DE HORNOS
TURNO 8 HORAS
No. No.CA,fAS CAPAC. TL.FCOS
HORN. I{ORNO CAJA ESTER.
FCOS. % FACUilI
ACUH. F.LAV
10
20
30
50
100
250
500
4
4
2
2
2
2
2
35000
24000
1 1500
10000
6000
2500
1 340
600
420
203
166
80
30
18
33600
23520
11368
9296
44€,0
1680
1008
1400
480
132
7M
1520
820
332
4.O
2.O
1.1
7.O
25.3
32.8
24.8
2
2
2
2
2
2
2
28
28
28
28
28
28
28
Fuente: Datos Planta
Tabla 13. Tiempos de inactividad
TIEMPO DE INACTIVIDAD DIARIO:
FABRICACION Y ENVASE
EMPAQUE
TOTAL
COSTO HORA
COSTO DE INACTIVIDAD
15 MINUTOS
DIAS I-ABORADOS AÑO
180
225
405
25,O77
2,539,046
INAGTMDAD AÑO
27OO mn= 45.00 hr.
3375 mn= 56.25 hr.
6075 mn= 101.25 hr.
Fuente: Autora
cq+lGIprvtGIo.A
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+d.ocl
Tabla 15. Duración del proceso de filtración
TIPO PRODUCTO TIEMPO FILTRACION RETRASO EN ENVASE
(HORAS) (MINUTOS)
ACUOSOS
OLEOSOS
35
62
4
I
Fuente: Autora
6'co x ¡- o sls ro ño - o'll.l)(O F-(oSlvr- - U? \l--l
I
l
I
I
\ -_ @_ ñl_ @- @J
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I
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-ffit
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ffi<- tr|pÓlüEló.|
Figura 16. Diagrama causa-efecto Acción correctiva área Fabricación
Envase.
Fuente . Autora.
Figura 17 . Diagrama causa-efecto Acción correctiva área Empaque.
Fuente : Autora
5. SOLUCIONES PROPUESTAS
5.1 PROCESO DE ESTANDARIZACIOI\
La no estandarización de métodos de trabajo conlleva a la mala
utilización del recurso humano, la baja producción y el aumento
considerable de los costos de producción. Es por esto que la medición
y el estudio de los métodos de trabajo deben dar resultados mas
productivos y eficientes.
5.1.1 Normalizeción de un trabajo o diseño de un método. Antes de
proceder a obtener un estándar con cronometro se debe estar seguro
que el método actual de hacer el trabajo es el mejor posible. Por tanto
si en la observación preliminar de la estación de trabajo se encuentra
un método inadecuado se debe proceder a rediseñarlo. Esta es una
labor que requiere creatividad y experiencia, sin embargo se han
clasificado algunos principios básicos de economía de movimientos.
La economía de movimientos se divide en cinco categorías:
r El cuerpo humano
r El lugar de trabajo
¡ Herramientas y equipo
o Manejo de materiales
ll4
o Conservación del tiempo.
5.1.1.1 Principios relacionados con el cuerpo humano :
Usar ambas manos para el trabajo productivo. Si se puede liberar una
mano de coger algo o encontrar un trabajo útil para una mano ociosa,
la mano se volverá más productiva.
Ambas manos deben moverse simultáneamente en direcciones
opuestas y simétricas, empezando y terminando sus movimientos al
mismo tiempo.
Deben desarrollarse movimientos suaves y continuos de las manos y
brazos. Movimientos en zigzag ó en línea recta parando
repentinamente y haciendo cambios bruscos de dirección, son
fatigosos y disminuyen la velocidad del movimiento.
El trabajo deba arreglarse para permitir un desempeño rítmico y
automático. Los resultados de este método son una mayor rapidez en
el paso y menor fatiga. Los movimientos rítmicos mantienen el
cuerpo balanceado.
Dentro de los limites de la operación mantenga la distancia mas
corta posible y use el movimiento menor. Los movimientos deberán
ser tan cortos y tan sencillos como sea posible. Todos los
movimientos físicos pueden ser divididos en seis clases:
115
1. Movimiento de los dedos
2. Movimiento de los dedos y la muñeca
3. Movimiento de los dedos, muñeca y antebrazo
4. Movimiento de los dedos, muñeca, antebrazo y brazo
5. Movimiento de los dedos, muñeca, antebrazo, brazo y tronco
6. Movimientos que requieren el uso de piernas y pies caminando.
o Use el cuerpo y la fuerza para el mejor resultado mecánico. Cuantas
veces sea posible, el trabajo debe dividirse de tal manera que los
músculos tengan que ser utilizados continuamente en la actividad.
5.1.1.2 Principios relecionrdos con el lugar de trabajo
El lugar de trabajo debe diseñarse de manera que la ruta de
movimiento de manos y brazos se encuentre dentro del área normal
de trabajo. Si debe usarse algún objeto fijo, su mejor lugar es el que
está dentro de el área reciproca. El cuerpo se considera usualmente
que debe estar a tres (3) pulgadas de la mesa, las áreas máximas se
consideran entre 60 y 70 pulgadas de ancho y 26 desde el extremo.
Las dimensiones variaran con el operador.
El trabajo que requiere del uso de los ojos debe mantenerse dentro
del campo de visión normal. Los ojos dirigen la mayor parte del
trabajo de las manos. Cuando el operador tiene que mirar
frecuentemente hacia una parte determinada, su colocación debe
estar en la posición delantera. Los ojos se usan rara vez en dirección
de una parte por lo tanto estas
izquierda del centro.
116
áreas deben estar a la derecha y a la
La altura del lugar de trabajo debe estar diseñada preferentemente
para permitir trabajar ya sea sentado o parado. El cambio de posición
incrementa la circulación sanguínea y alivia la fatiga muscular.
El área de trabajo debe estar reducida para minimizar el camtnar.
Esto se puede lograr mediante el cambio de localización de material
o equipo o la entrega de materiales mecanizada.
En el lugar de trabajo deben destinarse sitios fijos para cada
herramienta y material, a fin de permitir la mejor secuencia y
eliminar o reducir los therbligs de búsqueda y selección.
Se debe proporcionar la ventilación, temperatura e iluminación
adecuadas.
5.1.1.3 Principios relecionrdos con herramient¡s y equipo
o Herramientas y equipo deben ser colocados de modo que se facilite
su recogimiento y puedan tomarse en la forma apropiada para su uso.
Uso de pedales para emplear las manos en otro trabajo. Se considera
normal el uso de los pies para las funciones de encender-apagar,
abrir-cerrar, etc. Esto aumenta la seguridad cuando las manos no se
usan para accionar manijas.
tt7
Hay que utilizar depósitos alimentadores por gravedad y descarga
por caída; también deben proveerse expulsores, siempre que sea
posible, pafa remover automáticamente las partes acabadas. Así se
reducen los tiempos improductivos al comienzo y al final de una
operación.
Todas las palancas, manivelas, volantes y otros instrumentos de
control se deben operar fácilmente por el trabajador, identificándolos
con colores claves y así minimizar los errores y maximizar la
velocidad.
5.1.1.4 Principios relacionados con el manejo de m¡teriales
o Colocar los materiales en recipientes o charolas con labios, que
faciliten localizar y retener las piezas.
o Utilización de dispositivos como abrazaderas para fijar el material
sobre el cual se está efectuando un trabajo. Algunos mecanismos de
acción rápida se basan en levas, resortes, presión hidráulica,
magnetismo, etc.
5.1.1.4 Principios relecionados con l¡ conservación de tiempo
r El patrón de movimiento que requiere los menores pasos
elementos, usualmente genera el tiempo mas corto.
El trabajo debe desarrollarse mientras la máquina está en marcha y la
máquina debe estar en marcha mientras el trabajo es desarrollado.
ll8
o Dos o mas partes deben ser procesadas al mismo tiempo.
5.1.2 Propósitos de la medición del trabajo. Las técnicas de
medición del trabajo pueden usarse para los siguientes propósitos:
r Evaluación del desempeño del trabajador.
o Esto se hace comparando la producción real durante un periodo, con
la producción estándar determinada por la medición del trabajo.
r Planeación de las necesidades de fuerza de trabajo.
¡ Para cualquier nivel determinado de producción futura, la medición
del trabajo puede usarse para determinar la cantidad de mano de obra
que se requerirá.
o Determinación de la capacidad disponible.
o Para un nivel determinado de disponibilidad de fuerza del trabajo y
equipo, los estándares de la medición del trabajo pueden usarse para
proyectar la capacidad disponible.
r Determinación del precio o costo de un producto.
o En la mayor parte de las organizaciones, la fijación exitosa del
precio de los productos es de gran importancia para la supervivencia
del negocio. A su vez, esta actividad se basa en la medición del
ll9
trabajo siempre que el costo sea la base pafa la fijación del preclo.
Comparación de métodos de trabajo.
Cuando se consideran distintos métodos para realizar una actividad,
la medición del trabajo puede proporcionar la base para la
comparación económica de los métodos.
o Facilitación de la programación de operaciones-
o Uno de los datos necesarios para todos los sistemas de programación,
lo representan las estimaciones de tiempo para las actividades
laborales. Estas estimaciones se derivan de la medición del trabajo.
o Establecimiento de incentivos salariales.
o Con los incentivos salariales, los trabajadores reciben una mayor
remuneración cuando su producción es mayor. La base fundamental
de estos planes de incentivos son los estándares de tiempo.
5.1.3 Estudio de tiempos. Un estudio de tiempos es la técnica
utilizada para determinar lo mas exacto posible y después de un
numero determinado de observaciones el tiempo requerido para realizar
una operación o actividad con un patrón definido de ejecución.
El objetivo principal de la medida del trabajo es mejorar la efectividad
y aumentar la productividad.
t20
A través de un estudio de tiempos se logra determinar lo siguiente:
o Los elementos necesarios para realizar una operación.
e El orden o secuencia correcta en que ocurren los elementos.
o El tiempo necesario para que un operario normal realice el trabajo a
una velocidad normal.
o Registrar el factor de calificación de velocidad con el fin de obtener
los tiempos normales.
5.1.3.1 Velocidad del operario. Es el tiempo que se invierte para
ejecutar una operación con un método definido. La calificación de la
velocidad esta basada en la prontitud y efectividad con que un operario
ejecuta dicha operación.
La calificación de la velocidad evalúa la rata de velocidad y la
habilidad del operario. Un operario puede parecer que está trabajando
a una gran velocidad, pero si producción no está de acuerdo con esta
velocidad- el factor de calificación no debe ser alto.
5.1.3.2 Características de un operario ideal
¡ No hace variaciones en el método aprobado.
r Cada elemento es realizado siempre en la misma forma.
tzl
Flujo parejo de los elementos y desarrollo de ciclos rítmicos.
No tiene vacilación entre ciclos.
Velocidad constante y ráPida.
Alto grado de efectividad.
Experiencia, rápida reacción a lo inesperado
5.1.3.3 Tiempo normal. Es aquel tiempo que se requiere para que un
operario realice una tarea trabajando con una eficiencia del 100 oá, sin
experimentar demoras evitables ni inevitables; pero si un descanso por
posición o fatiga.
De acuerdo con lo anterior y tomando como base el factor de
valoración (FV) para cada elemento, los tiempos cronometrados (Tc) se
convierten en tiempos normales (Tn) mediante la siguiente expresión:
Tn : Tc oA (FV/I00)
5.1.4 Balanceo de línea. El balanceo de línea consiste en dividir las
operaciones de tal manera que todos los puestos de trabajo tengan
exactamente la misma carga de trabajo en términos de tiempo. El
balanceo permitirá entonces aprovechar de mejor manera el recurso
humano con el fin incrementar los niveles de producción y disminuir
los respectivos costos.
5.1.5 Estándares de ingenierb. La determinación de un estándar de
ingeniería para un trabajo constituye la mas conocida de las tareas
122
asignadas a la Ingeniería Industrial.
Quizás lo que le da esa facultad creadora y organizadora al Ingeniero
Industrial cuando estudia un proceso de trabajo es su condición de
agente externo a la labor realizada; su no participación de la rutina de
operación y por tanto su imparcialidad en la forma de realizarla.
Un estándar es una unidad de tiempo dada, establecida para
desempeñar una operación bajo las mejores condiciones existentes de
trabajo y de equipo. Es la base para la medida de la eficiencia de los
resultados obtenidos de una operación en particular.
Un estándar de ingeniería no permite, ni deberá permitir las
ineficiencias debidas a:
r Velocidad de trabajo del operador menor que lo razonable.
o Métodos incorrectos de trabajo.
e Alta frecuencia de descomposturas del equipo.
o Excesivo tiempo de descanso (comida, café, personales, etc.).
o Retrasos debidos a una mala planeación y/o mala administración.
r Incorrecta velocidad de maquina ylo colocación.
o Asignación de operadores que no están capacitados o que no son
adecuados.
o Inicio de labores tarde o paro temprano.
t23
o Pobre servicio de líneas.
5.1.6 Procedimiento del estudio
o Se identificaron los métodos de trabajo incorrectos para la
implantación de mejoras.
o Para cada una de las áreas de envase y empaque de la Planta
Veterinaria se describen los diferentes procesos y se detalla cada una
de las operaciones que se llevan a cabo por producto.
o Se analizó cada operación descomponiéndola en elementos fáciles de
limitar, describir y medir cuantitativamente, buscando siempre la
secuencia lógica y operativa de ellos.
o Para la toma de tiempos se utilizó el método de cronometraje
continuo y el cronometro centesimal. Estos tiempos se registraron
por producto en el formato respectivo tomando un número de l0
observaciones por elemento.
o Valoración de la velocidad del operario, mediante una detallada
observación de la eficiencia con que los operarios ejecutan cada uno
de los elementos de la operación. Esta valoración se consigno en el
formato de tiempos.
o Se determino el tiempo normal en minutos, que es fundamental para
los balanceos de líneas, los cuales se presentan en sus respectivos
formatos.
r24
o Una vez balanceadas las líneas de producción, se procedió
determinar el estándar para cada uno de los productos utilizando
formato correspondiente.
5.1.7 Mejora de métodos de trabajo por proceso. Siendo de suma
importancia para cualquier empresa sea cual sea su proceso, la base de
tiempos en sus distintas operaciones tanto para efectos de producción
como de planeación y control, se propone la corrección de algunos
métodos de trabajo que se realizan inadecuadamente
5.1.7.1 Área de fabricación y envase
5.1.7.1.1 Fabricación. Para este proceso no se realiza corrección
alguna; el operario realiza los movimientos correctamente en los
momentos en que interviene en la fabricación, cuenta con las
condiciones de trabajo adecuadas y las materias primas y elementos de
medición se encuentran dentro de su área de trabajo.
a
el
5.1.7.1.2 Envase
necesario realizar
no
un
estéril. En el cierre de las tapas de Panacur es
solo golpe firme con el martillo y no dos ni tres.
Las tapas y los goteros se deben colocar en charolas con labios, para
facilitar su ubicación y evitar que se dispersen por toda la mesa.
t2s
5.1.7.2 Area de empaque
5.1.7.2.1 Proceso de codificado de etiquetas y plegadizas. Happas.
Para evitar la fatiga y como consecuencia disminuir el ritmo de trabajo
se propuso no trabajar todo el tiempo de pie, sino también utilizar la
silla que tienen disponible a su lado y que permanece todo el tiempo
vacía. Se puede alternar entre estar de pie y estar sentado, para
descansar de la posición durante el funcionamiento de las máquinas sin
utilizar un tiempo solo para el descanso.
Para el marcado de las etiquetas de 250 y 500 ml que por su tamaño se
realíza con pedal, es necesario utilizar la silla pues tiene la altura
adecuada para realizar la operación perfectamente. Los pies no pueden
operar pedales eficientemente mientras el operador esta de pie. En esta
operación es el trabajador quien determina la velocidad al accionar el
pedal y esta puede ser mayor si evita la fatiga que causa el tener una
sola posición.
Las herramientas para la preparación y la tinta se deben ubicar en una
mesa cercana a cada maquina, con el fin de facilitar el acceso a ellas y
evitar que el operario que marca las plegadizas tenga que dirigirse
hacia la otra máquina a alcanzar los implementos que necesita.
5.1.7.2.2 Proceso de empaque m¡nual. Banda Transportadora. Para
este proceso se propusieron e implantaron las siguientes
recomendaciones:
o No retirar el producto de la banda transportadora para realizar una
determinada operación;
colocar, además de que
banda.
pierde tiempo retirando y volviendo
se le da una verdadera utilización a
se
no
126
a
la
Ubicación de la operaria que arma las cajas plegadizas en
de la línea, para realizar la operación y colocarlas en
transportadora listas para recibir los frascos.
el
la
inicio
banda
Ubicación de los frascos o fuelles en charolas con labios al lado
derecho y al lado izquierdo de la posición de la operaria, para que
esta pueda meter dos frascos en sus respectivas plegadizas al mismo
tiempo.
Utilización de bandejas con labios para la ubicación de los elementos
que se introducen en las cajas plegadizas tales como insertos para los
productos de Ciba Geigy, cánulas plásticas para la Hostacilina oL. ybolsas de agua destilada para el Revevet.
usar ambas manos en el cierre de las cajas plegadizas en el caso de
las presentaciones de 10,20,30, 50 y 100 ml, alcanzando con cada
mano una caja y realizando la operación mismo tiempo.
En el empaque de los productos Hostacilina y Revevet, disponer una
bandeja a cada lado de la posición del operario ya sea de cánulas
plásticas o bolsas de agua destilada, con el fin de alcanzar una con
cada mano e introducir ambas en la misma caja plegadiza. Esto
también se puede realizar para lo productos de Ciba Geigy cuando
llevan insertos pequeños y entran fácilmente en la caja.
r27
La operaria se debe sentar en la posición correcta, a una distancia de
3 pulgadas de la mesa. Trabajar deslizado sobre la silla disminuye el
ritmo de trabajo al igual que el desempeño.
Las cajas corrugadas deben ubicarse al lado de la operaria para que
esta no tenga que pararse de la silla a alcanzarlas.
o En el empaque del Panacur Fuelles, la primera operaria solo debe
armar la plegadiza y meter el fuelle, no cerrarla, esta es una
operación para la segunda operaria; tampoco es necesario tener a dos
operarias para pegar la cinta autoadhesiva, esto lo puede hacer una
sola.
5.1.7.2.3 Proceso de etiquetado manuel. Máquina manual. Colocar la
etiqueta a los frascos de 250 y 500 ml. utilizando la maquina
etiquetadora manual, debido a que esta posee dispositivos de fijación
que hacen más eficiente la operación, evitando que el operario tenga
que realizar esta actividad manualmente. Entre más se use la maquina,
mas experiencia va a adquirir la operaria en su manejo y no se le van a
presentar problemas. La no utilización de esta máquina no solo
representa altos tiempos de producción sino también la subutilización
de un recurso.
La operaria que acciona el pedal debe estar sentada para aumentar la
eficiencia, y cuando retire el frasco con etiqueta de los rodillos solo
debe hacerle presión con los dedos y no limpiarlo pues esta es lafunción de la otra operaria; dos limpiezas no son necesarias.
r28
Para el proceso de empaque la etiquetadora manual debe ubicarse al
inicio de una mesa donde se ubicaran las operarias que se encargan de
la limpieza de frascos y del empaque de los mismos en corrugadas. Las
plegadizas no requieren ser armadas previamente, esto lo puede hacer
la operaria encargada del empaque final por lo que cuenta con el
tiempo necesario para ello sin presentarse acumulación de frascos en
su puesto de trabajo.
5.1.7.2.4 Proceso de etiquetado automático. Etiquetadora automática
Strunck. La altura del lugar de trabajo esta diseñado para permitir
trabajar sentado o de pie. Estar todo el tiempo en una sola posición, en
este caso de pie aumenta la fatiga muscular; además el conducto por
donde entran los frascos, el canal de las etiquetas, el conducto del
pegante y el botón de encendido están dentro del área normal, y
trabajar sentado no le ocasiona ningún esfuerzo.
La inspección de los frascos para verificar que la etiqueta quede bien
colocada es función de la persona que los recibe y los deposita en
canastas; no de la operaria que surte los frascos y las etiquetas, porque
mientras esta realiza la labor de inspección, el canal alimentador de
frascos se desocupa y tiene que parar la máquina mientras lo abastece.
5.1.7.2.5 Proceso de empaque automático. Encartonadora Bosch.
Para este proceso también la operaria puede alternar entre estar sentada
y estar de pie. La altura del asiento le permite divisar la entrada de los
frascos a los canales de la banda, la entrada de los frascos a la
plegadiza y la alimentación de las mismas; así que no es necesario
129
permanecer todo el tiempo de pie.
5.1.8 Descripción de operaciones. Para llevar a cabo este
procedimiento se denominara grupo estériles a todos los productos que
se envasan en el área estéril, especificando cuales pertenecen a la línea
Hoechst y cuales a Ciba Geigy. La clasificación de estas líneas también
es valida para el área de empaque.
Grupo estériles
Línea Hoechst
Berenil Sol. Vet. 20 ml.
Biocalan por 50, 100 y 250 ml.
Borgal por 100 ml.
Glumafor por 500 ml.
Hostacilina Oleosa por 10 ml.
Iliren por l0 ml.
Lasix por 20 ml.
Novalgina por 20 y 50 ml.
Orastina por 10 ml.
Pregazol por 50 ml.
Tonofosfan por 50, 100 y 250 ml.
Uvomicina por 50, 100, 250 y 500 ml.
Línea Ciba Geigy
Belamyl por 10 ml, 30, 50 y 100 ml.
lllrrsid¡d Autónoma ¿e Octld¡nh
SECCION BIBLIOTECA
130
Ganaplus por 30 y 50 ml.
Ganaseg I gr.
Levagan por 100, 250 y 500 ml.
Soladec por 50, 100 y 250 ml.
Steclin por 50 y 250 ml.
Fasinex por 500 ml.
Ruminex por 500 ml.
Vetalog por l0 ml.
Revevet 2: I
La descripción de los diferentes procesos realizados en la planta
veterinaria se muestra en los formatos respectivos en el Anexo A.
5.1.9 Registro de tiempos y balanceos de línee. Para el tamaño de lamuestra se tomó inicialmente diez datos para cada elemento, cuya
variación del tiempo debe estar dentro del margen requerido; nivel de
confianza del 95 % . Para verificar lo anterior se utiliza la siguiente
formula:
N - t(40{(nI*'-1l*¡t))/ Ixl2 donde:
N : número de datos necesarios para obtener un nivel de confianza del
9s%
n : número de datos tomados
x = tiempos tomados
147
si N < n la dispersión de los datos es pequeña, por lo tanto con el
valor de N es suficiente para obtener el nivel de confianza deseado
si N < n la dispersión está fuera del límite de confianza y por lotanto se debe tomar un número de datos equivalentes al valor de N ose hace necesario revisar la información
o Por cada elemento es necesario aplicar N
El registro de los tiempos observados,
normales por producto, al igual que
determinar si el número de operarios
realización de cada operación, se
correspondientes. (Anexo B).
las velocidades y los tiempos
los balanceos de línea para
son los necesarios para la
presentan en los formatos
5.1.10 Obtención de estándares. Teniendo como base los estudios de
tiempos y balanceos de líneas anteriores, se procede a obtener los
estándares para cada uno de los procesos que se realizan en las áreas
de envase y empaque de la Planta veterinaria. (Anexo c). se presenta
un resumen de estos estándares en las tablas 17,lg y 19.
En cuanto al proceso de fabricación se puede decir que todos losproductos veterinarios tanto de la línea Hoechst como de la línea CibaGeigy, poseen un estándar muy bien establecido y que esta sujeto a losmaster de fabricación que envía casa matriz. Este tiene unos pasos que
se deben ejecutar en tiempos determinados llevándose un total de ochohoras por cada producto. Es decir se fabrica un producto por día. Solose requiere de un operario, quien por tiempos específicos agrega
148
materias primas, realiza agitaciones, toma muestras, etc.
Vale la pena aclarar que los master de fabricación se manejan con
mucha reserva, por lo que especifica paso a paso la elaboración de un
producto determinado, con todas sus materias primas, temperaturas,
equipo, muestras a realizar, etc.
5.2 POLITICAS DE MOTIVACION
La participación de los empleados es un requisito previo para la
eliminación de muchos problemas existentes en la planta, entre ellos
los desperdicios, la baja velocidad de trabajo, los tiempos inactivos, los
métodos inadecuados de operación, entre otros. Cada miembro de la
organización, desde el personal de la planta hasta la dirección, deben
de tener una misión por cumplir en la eliminación de todos esos
problemas.
La única manera de resolver los problemas que surgen en un sistema de
producción desde los más pequeños hasta los más grandes es
asegurando la participación cabal de todos los empleados. Para esto se
hace necesario proporcionar al empleado ciertos beneficios que lomotiven a sentirse parte fundamental de la empresa. Así como :
5.2.1 Programa de Capacitacién. La capacitación y desarrollo
personal se concibe en forma general como un intento
perfeccionamiento de los conocimientos, las capacidades y
actitudes de aquellos a quienes se dirige.
de
de
las
Tabla 17. Resumen estárdares envase estéril
Número de operarios
PRODUCTO Und. prom.lhr. Hrs. lfnea x Hrs.1.0O0 estandar
millar
BERENIL 20 ML
BIOCATAN 50 ML
BIOCALAN lOO ML
BIOCAI.AN 250 ML
BORGAL 1OO ML
GLUMAFOR 5OO ML
HOSTACILINA 1O ML
ILIREN 1O ML
I.ASIX 20 ML
NOVALGINA 20 ML
NOVALGINA 50 ML
ORAST]NA 10 ML
PREGAZOL 50 ML
REVEVET 2:1 30 ML
TONOFOSFAN 50 ML
TONOFOSFAN lOO ML
TONOFOSFAN 250 ML
UVOM]CINA 50 ML
UVOMICINA 1OO ML
UVOMICINA 250 ML
UVOMICINA 5OO ML
BEI-AMYL 10 ML
BEIáMYL 30 ML
BELAMYL 50 ML
BELAMYL 1OO ML
GANAPLUS 30 ML
GANAPLUS 50 ML
1.425
1.141
848
577
846
285
1.618
1.618
1.412
1.412
1.141
1.618
1.141
1.332
1.141
856
s29
1.111
856
558
282
1.618
1.317
1.128
846
1.332
1.154
0,70
0,8E
1,18
1,73
1 ,18
3,50
0,62
0,62
0,71
0,71
0,88
0,62
0,88
0,75
0,E8
1,16
1,89
0,88
0,17
0,79
3,54
0,82
0,76
0,89
1,18
0,75
0,87
4,21
5,m
7,09
10,40
7,09
21,03
3,71
3,71
4,25
4,25
5,26
3,71
5,26
4,50
5,26
6,93
11,U
5,26
7,01
10,75
21,27
3,71
4,55
5,32
7,09
4,50
5,20
Tabla 17. Resumen estándares envase estéril
PRODUCTO Und. prom.lhr. Hrs. llnea xt.000
Hrs.estandar
millar
GANASEG 1 GR.
LEVAGAN 1OO ML
LEVAGAN 250 ML
LEVAGAN 5OO ML
SO¡.ADEC 50 ML
SOI.ADEC lOO ML
SOLADEC 250 ML
STECLIN 250 ML
VETALOG 1O ML
1.428
856
565
285
1.141
846
505
558
558
0,70
1,17
1,77
3,50
0,88
1,18
1,98
0,63
4,20
7,01
10,63
21,03
5,26
7,09
11,87
3,79
0,79 10,75
Fuente: Estudio de tiempos
Tabla 18. Resumen estándares envase no estéril
]r[rimero de 2
PRODUCTO Und. prom./hr. Hrs.1.000
x Hrs.estandar
millar
PANACUR FUELLES
PAMCUR 1OO ML
PANACUR 5OO ML
PANACUR IOOO ML
1.050
651
199
101
0,99 1,99
1,54 3,07
5,03 10,05
9,95 19,89
Fuente: Estudio de tiempos
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154
La capacitación se considera como un conjunto de elementos que
trabajan en forma integrada e interdependientemente con el objetivo
general de mejorar la participación del personal en los procesos que
permiten realizar las metas de la empresa y su desarrollo integral como
persona.
Se une teoría y practica por medio de la técnica encaminadas
producir en el empleado modificaciones en el campo de la acción
control de movimientos físicos ).
Antes de realizar cualquier acción de capacitación, es importante que
el empleado se sienta identificado con ella, que los cambios los perciba
como una necesidad propia , aceptada libremente.
La capacitación implica enseñar a los empleados las destrezas y el
comportamiento que necesitan para cumplir bien sus tareas.
a
(
Se hace indispensable para la
aplicación de una capacitación
desarrollar habilidades nuevas
en el desempeño.
mejora de los métodos de trabajo la
correctiva la cual tiene por objeto no
sino corregir las deficiencias actuales
Para evitar la pérdida repentina de los métodos de operación, la
empresa deberá convertir la capacitación y la instrucción en parte
rutinaria de todos los cargos. Para esto es necesario colocar en un
lugar visible los diagramas e instrucciones sobre los nuevos métodos y
los mejorados.
155
lasLos distintos operarios deberán
diferentes máquinas para cubrir en
capacitarse en el manejo de
ciertos casos el ausentismo.
En cuanto a los tiempos de preparación de las máquinas, estos se
pueden disminuir si se capacitan a las operarias para realizar los
cambios y solo recurrir al mecánico si existe algún daño ; así se
disminuye el tiempo de inactividad que se genera mientras se espera al
mecánico.
5.2.2 Incentivos saleri¡les. Los altos tiempos de producción se deben
a diversos factores ; la capacidad de algunas máquinas, la falta de
automatizaciín y también la falta de motivación del personal.
Una forma de motivar al personal es mediante la aplicación de un
sistema de incentivos, que a su vez beneficia a la empresa. Los
incentivos monetarios, es decir, la oportunidad para el empleado de
obtener remuneración adicional mediante un aumento de productividad
puede combinarse con el pago por tiempo estándar.
El sistema de incentivos en general persigue los siguientes propósitos :
- Para la empresa.
o Mejor utilización de los recursos.
o Mejoramiento del
ingresos se dan en
espíritu de trabajo de los empleados, ya que los
proporción al esfuerzo individual.
156
o Aumento del volumen de producción y así los gastos generales se
distribuyen entre mayor número de unidades producidas,
reduciéndose en consecuencia el costo de estas.
e Al estimular al trabajador a que desarrolle su esfuerzo normal en el
trabajo, se disminuye lo que se conoce como "el desempeño oculto"
es decir, el aprovechamiento incompleto de las posibilidades
normales de eficiencia del trabajador.
- Para el trabajador.
o La oportunidad de controlar al menos parcialmente el nivel de
ingresos por propia iniciativa.
r Mayores ingresos en proporción al ingreso individual
o La satisfacción del reconocimiento y apreciación del esfuerzo propio
con que se contribuyó.
r Las remuneraciones de los trabajadores son mayores con lo que su
nivel de vida será mejor.
o Mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores
relaciones con ella.
o Crece el sentido de pertenencia y la aptitud positiva hacia el trabajo.
157
Para que un sistema de incentivos pueda aplicarse con éxito, es
indispensable lo siguiente :
Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acercarse
lo más que sea posible al tiempo teóricamente normal, por medio de
estudios de movimientos , pues de lo contrario subirían después las
eficiencias y los salarios en forma desproporcionada.
Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido previamente
estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de
estudios de tiempos.
Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a los
trabajadores.
Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier
trabajador pueda calcular el salario que le corresponde. De locontrario pueden surgir sospechas sobre la buena fe de la empreSa y,
con ello. inconformidad.
Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aquellos
puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar.
o Que exista un adecuado sistema de control de calidad.
o Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para
158
recibir las quejas que surgirán al principio.
o Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores.
Los incentivos pueden aplicarse en dos formas fundamentales :
individualmente a cada trabajador, o por grupos. Este último puede
tratarse de incentivos por sección, por departamento, o por larealización de toda la empresa. Los incentivos de grupo tienen las
siguientes ventajas :
o Cada trabajador vigila, estimula y casi obliga a los demás de su
grupo, a aumentar su eficiencia y a coordinarse mejor, ya que de
nada le serviría aumentar su rendimiento personal, si los demás no lo
hacen bien.
o Cada trabajador ayuda a entrenar a los demás.
Todos los trabajadores
producción, aun haciendo
procuran lograr la mayor fluidez en
labores que no son directamente suyas.
la
Evita sospechas de favoritismo.
Estimula la formación y afianzamiento de los grupos de trabajo.
El incentivo de grupo tiene como desventajas las siguientes :
r No se ve siempre con claridad la relación directa entre el esfuerzo
que se ha puesto y el resultado económico que se obtiene, porque
159
este no depende solo del trabajo propio.
. Cuando algún trabajador, después de haber puesto esfuerzo e interés,
no logra lo que esperaba, se desanima, y aun a veces queda dañada
su actitud frente a la empresa
o Fácilmente puede originar disgustos y conflictos entre los mrsmos
compañeros de operación.
¡ Sólo sirve para trabajos muy estandarizados, en secciones reducidas,
y siempre que los trabajos tengan una muy estrecha relación entre sí,
que se refleje en la obtención de un mismo producto.
En la Tabla 20 se presenta un plan de incentivos tomando como
ejemplo uno de los productos de la Planta Veterinaria.
Datos : Salario mensual normal, $ 200.000 (240 horas) ; tarifa normal
por hora, $ 833; la tarifa de premio por hora es la tarifa base más el
porcentaje de tiempo ahorrado; ingresos, tiempo tomado a la tarifa por
hora más premio.
5.2.3 Sistema de iniciativas. También conocido como plan de
sugerencias tiene como finalidad el progreso material de la empresa,
basándose en obtener ideas de los trabajadores.
Este sistema hace que la moral de los trabajadores aumente como
consecuencia de ser aceptadas sus ideas o sugerencias. Para que el
Unircrsidad Autónoma rtc OccidtlillsEcctoN ErBLr0fr.cA
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€6lF
l6l
sistema funcione con efectividad, hay que demostrar a los empleados
que las sugerencias que proponen se tomen en cuenta. Es igualmente
necesario llevar a la práctica con rapidez las sugerencias aceptadas al
igual que recompensar el esfuerzo del trabajador.
El operario por conocer tan a fondo su trabajo y por realizarlo tan
continuamente, tiene tiempo para encontrar un sistema mejor de
ejecutarlo.
El sistema de iniciativas se puede realizar en la planta mediante la
ubicación en el primero, segundo y tercer piso de buzones destinados a
recoger las sugerencias de los trabajadores. Estos buzones deberán ser
muy atractivos. Deberán tener un color llamativo para que los operarios
que trabajen en sus inmediaciones no los pasen desapercibidos. Es
condición imprescindible el que los buzones estén continuamente
atendidos y en ningún momento den la sensación, por acumulación de
polvo y suciedad, que la dirección de la empresa se ha olvidado de
ellos. Si estos buzones se encuentran continuamente atendidos, los
trabajadores estarán motivados psicológicamente
sugerencias son tenidas en cuenta.
También es necesario para que el sistema de iniciativas triunfe,
realizar continuamente una labor publicitaria en el seno de la empresa ,
con el fin de motivar al trabajador, hacerle proponer sugerencias, darle
el empujón necesario para que venza su resistencia interior a
manifestar sus ideas por miedo, falta de confianza en si mismo o
cualquier otro motivo.
a que sus
162
El sistema de iniciativas puede ser llevado a cabo en la empresa por el
departamento de Recursos humanos, la oficina de ingeniería industrial
o por la misma gerencia. Lo importante no es realmente el
departamento que ponga en marcha este sistema de sugerencias, sino la
forma de llevarlo a cabo.
Para institucionalizar el sistema de iniciativas en la empresa será
conveniente formar una junta de premios, formada por vocales,
administrador y presidente. Se deberá procurar que el presidente sea un
alto directivo. La junta procurará entregar los premios en una
ceremonia, dando sobrada importancia al acto.
El departamento que se ocupe de este sistema de iniciativas, hará el
uso exacto de unas excelentes relaciones humanas, ya que habrá de
manejar las sugerencias, rechazando la mayoría de ellas con mucho
tacto, con el fin de no crear una frustración en el trabajador, sino
animándole para que siga pensando en algo mejor.
5.3 CONTROL DE PERSONAL
En la actualidad el control efectuado en la empresa es escaso por no
tener un seguimiento del ritmo de trabajo de las operarias, los tiempos
de inactividad y la productividad. Por esta razón se deben seguir los
siguientes pasos básicos para obtener un control adecuado.
o Señalar niveles de cumplimiento. Establecer niveles aceptables de
producción de acuerdo a los estándares de ingeniería previamente
establecidos. Esto se convierte en una exigencia para los empleados
al tener que cumplir con
tamaño de lote o por
producción que se basa en
163
determinado trabajo ya sea por hora, por
turno, teniendo como base el plan de
las necesidades de la demanda.
o Supervisar el desempeño a intervalos regulares
5.4 CONTROL DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION
Debido a la no existencia de métodos de control eficaces para llevar un
registro de los niveles de producción en cada proceso, que permita
realizar un seguimiento al cumplimiento de las tareas asignadas a los
operarios, para una posterior evaluación y toma de decisiones con el
fin de garantizar el mejoramiento continuo, se puede diseñar un
formato de control para ser diligenciado por el supervisor a través de
rondas periódicas o a final de turno en las respectivas áreas de
producción. (Anexo D y E)
Una buena manera de controlar la producción por hora en las bandas
transportadoras es colocando un censor en el extremo por donde sale el
producto terminado y un contador registraría el número de frascos que
pasan por dicho censor, lo cual facilitaría el control de la producción.
5.5 MEJORA PRocEso DE FILTRACION. Area de febriceción v
envase
5.5.1Obj etivos
¡ Garantizar una presión constante durante el envase para evitar
rupturas de mangueras por sobrepresión
producto.
l&
por ende derrame de
o Disminuir el tiempo de filtración por una maYor eficiencia del filtro.
o Evitar la vaciada del
tanto el transporte de
producto del reactor al cilindro mediador y por
este hacia la pared del área estéril.
o Evitar la esterilización del cilindro mediador durante 6 horas,
ocupando los hornos que carecen de capacidad para los frascos.
5.5.2 Procedimiento El proyecto consiste en pasar el producto
almacenado en el tanque A través de una bomba de diafragma que como
su nombre lo indica está compuesta por unos diafragmas que producen
contracciones por la presión del aire suministrada por una válvula
neumática generando un vacío, el cual causa un desplazamiento del
fluido en un sólo sentido hacia unas tuberías metálicas de acero
inoxidable y acopladas mediante abrazaderas de cierre rápido fáciles de
montar. Esta tubería llega a un filtro prensa que consta de unas 20
placas con una tela filtrante de una porosidad definida
aproximadamente entre 0.22 y I micras. Para pasar al área estéril se
hace un acople en tubería doble de acero inoxidable, cuya tubería
interior se puede retirar para la sanetización . Dentro del área estéril se
encuentra un filtro final de 0.22 micras por donde pasa el producto
hacía el tanque B.
Para la sanetización de las tuberías se utiliza el autoclave
funciona con vapor ; pero antes del desarme de las tuberías
el
se
cual
hace
165
pasar agua a través del sistema,la cual llega al desagüe a través de una
tubería adicional ; esto con el fin de limpiarlas.(Anexo F)
5.5.3 Requerimientos
5.5.3.1 Humanos : Para el montaje del proyecto se requiere de un
contratista mecánico y un ayudante.
5.5.3.2 Materiales :
o Bomba de diafragma de acero inoxidable 1.5 pulgadas y 32 galones
por minuto.
o Tubería de acero inoxidable tipo 316 L con acoples ferrulados
soldados con argón y todos los elementos de unión como abrazaderas
v codos.
e Filtro prensa de 20 placas, con tela filtrante de porosidad entre 0.22
y I micras.
o Filtros de 0.22 micras.
5.5.4 costo: El proyecto tiene un costo total de 10.000.000; La
bomba de diafragma tiene un costo de $ 6.000.000 y las tuberías de
acero inoxidable tienen un costo de $ 4.000.000. El filtro prensa y los
filtros finales los posee la empresa.
t6
5.5.5 Beneficio :
o Se disminuye el tiempo de filtración en un 87 % ya que la bomba
produce una presión constante que no satura el filtro y así el
producto pasa rápidamente. En la Tabla 21 se muestra la reducción
del tiempo que proporciona el proyecto.
r Se elimina la vaciada del producto del tanque al cilindro mediador y
por tanto el transporte de este hacia el área estéril.
. Se elimina la esterilización del cilindro mediador en los hornos.
o Se elimina el riesgo de las rupturas de manguera y derrame de
producto por la sobrepresión que generaba el nitrógeno.
5.6 OPTIMIZACTÓ¡I DEL ÁNN¡. DE FABRICACIÓN
5.6.1 Objetivos :
o Utilizar al máximo los recursos disponibles en la planta.
r Fabricar dos productos diarios para aumentar la productividad.
o Garantizar la continuidad en la línea de llenado cuando esta se
automatice.
5.6.2 Procedimiento : La mejora consiste en dividir el área de
fabricación en dos. El área de fabricación actual es de 124.69 m2 v en
r67
ella sólo se puede fabricar un producto diario porque se debe evitar la
contaminación cruzada y la confusión de materias primas ; sólo
dividiendo el área en dos se podrían fabricar dos productos diarios. El
área I quedaría de 66.6 m2 y el área 2 de 61.79 m2. Estarían separadas
por una pared que permite la visualización a través de una ventana ;
cada área tiene su propia puerta de acceso por donde entrarían los
materiales correspondientes que llegan por el ascensor ubicado sobre el
pasillo. (Anexo G)
La pared divisoria debe tener pintura époxica, deben ser redondeadas y
lisa para facilitar la limpieza.
Es necesario realizar acometidas de agua, vapor y electricidad para la
nueva área.
5.6.3 Requerimientos
. I Contratista de obras civiles con sus respectivos trabajadores para
el levantamiento de la pared, repello, pintura y pulida.
o I Contratista eléctrico con sus colaboradores para las instalaciones
eléctricas.
e I Contratista mecánico con sus colaboradores para realizar las
acometidas de vapor y agua.
. I interventor de la empresa Hoechst Colombiana para garantízar el
cumplimiento de las especificaciones y calidad requeridas.
168
5.6.4 Costo: El costo total del proyecto es de $ 5.000.000.
5.6.5 Beneficios :
o Se incrementa la capacidad del proceso y por tanto la productividad.
En la Tabla 22 se muestra las capacidad real del proceso de
filtración, haciendo un producto diario en cada uno.
r Se garantiza la continuidad del proceso de envase cuando este se
automatice.
o Se aprovechan al máximo los recursos de la empresa.
5.7 MEJORA DEL PROCESO DE ESTERILIZACIÓN
5.7.1 Objetivos :
o Aumentar la capacidad del proceso.
o Evitar la acumulación de frascos en espera del proceso.
5.7.2 Procedimiento: La mejora a corto plazo consiste en utilizar un
horno que se encuentra dentro de los activos fijos de la empresa y que
ahora está disponible por el cierre reciente de la planta donde se
utilizaba. Sólo hay que retirarlo de la pared y trasladarlo a la planta
veterinaria que se encuentra diagonal. En el área de fabricación se
retira de la pared el que está dañado y se empotra el otro.
Tabla 2l . Duración proyecto de filtración según propuesta
TIPO DE
PRODUCTO
TIEMPO
ACTUAL (HR)
REDUCCION
87 yo
(HR)
DURACION
SEGUN
PROYECTO (HR)
ACUOSOS. Lasix,
Orastina, Belamyl,
Iliren, Tonofosfan.
OLEOSOS. Borgal,
Hostacilina, Berenil
Biocalan, Ganaplus,
Uvomicina.
3.48
6.96
0.s2
1.04
Fuente: Ensayos autora
Tabla 22. capacidad real proceso de fabricaión según propuesta.
CAPACIDAI)aREA I (1000 LT)
180.000 LT
CAP,{CIDAD
AREA 2 (s00 LT)
90.000 LT
DIAS LABORADOS TL. LT.
AÑO
270.000
AREA
180
Fuente: Autora
uffi; t'1,'iñriicrr;l,,isJSECCICN ti¡g,i¿0 | i:LA I
t70
5.7.3 Requerimientos. Un horno de esterilización y Dos mecántcos
5.7.4 Costo S 2.000.000 incluido traslado y montaje electromecánico
5.7.5 Beneficio:
o Se eliminan los frascos en espera del proceso.
r Se aumenta la capacidad del proceso. En la Tabla 23 se relaciona la
capacidad de este horno para cada una de las presentaciones.
r El costo de la inversión es bajo.
5.8 AUTOMATIZACIÓN DE LA T,ÍNUA DE ENVASE
5.8.f Objetivos :
o Aumentar la capacidad de la línea de llenado.
o Disminuir el número de personas.
r Disminuir los reprocesos de frascos mal grafados.
o Aumentar la calidad del producto.
o Disminuir los tiempos de producción al eliminar los trabajos
manuales y aumentar el número de unidades por minuto.
5.8.2 Procedimiento : Este proyecto también a corto plazo propone
utilizar una máquina llenadora de polvos existente en la planta recién
l7l
cerrada y que se encuentra entre los activos fijos de la empresa. Esta
máquina aunque no es muy moderna permite realizar mediante unas
adecuaciones un proceso de llenado, taponado y grafado en línea,
eliminando los trabajos manuales y el transporte de frascos desde el
proceso de taponado hasta el grafado. Este último proceso proporciona
más calidad y menos reprocesos de frascos mal grafados, además de
que no quiebra los frascos. Para todo el proceso se requieren tres
operarias, una que surte frascos, otra que surte tapones y agrafes y otra
que recibe los frascos ya grafados.
Las adecuaciones consisten en colocar una estrella giratoria para que
pasen los frascos al llenado, nitrogenación, taponado y grafado;
cambiar la araña que coloca los tapones por un canal para que bajen
por gravedad y así evitar que la araña los retenga.
Entonces así la línea estaría compuesta por una surtidora de frascos
giratoria de donde pasan los frascos a una estrella giratoria donde se
llenan con dos dosificadores que funcionan con bombas de inyección,
luego dos agujas se encargan de nitrogenar el producto; los tapones
bajan a presión y se depositan en el frasco, posteriormente un pistón
los introduce en é1. Por último la máquina coloca el agrafe.
Esta línea no se puede adecuar para los frascos de 250 y 500 ml, así
que estos envases se tendrían que hacer como se hacen actualmente
pero se podría utilizar la máquina grafadora Alcoa existente en laplanta cerrada, también activo fijo de la empresa. Con la utilización de
esta máquina se disminuye el reproceso de frascos y la quebrada de
estos.
r72
5.8.3 Requerimientos. Una máquina llenadora y dos mecánicos.
5.8.4 Costo. El material que se requiere para hacer las adecuaciones se
encuentra disponible en la empresa entre la chatarra. En el taller
central se puede realizar el maquinado. Se requiere comprar una
platina de aluminio que tiene un costo de $ 30.000.e invertir en el
montaje con un costo de $ 1.000.000
5.8.5 Beneficios:
. Se aumenta la capacidad de la línea de envase, reduciendo el número
de horas extras.
r Se disminuye el número de operarios de 6 a 3.
o Se disminuyen los tiempos de producción. En la Tabla 24 se presenta
las unidades por minuto que se pueden obtener con esta máquina
para cada presentación.
5.9 DISMINUCIÓN TIEMPOS DE FABRICACIÓN
5.9.1 Propuesta. Aumentar los tamaños de lote, para aquellos
productos en los cuales se ha incrementado considerablemente la
producción como son:
r Tonofosfan
t73
o Berenil
o Novalgina
. Panacur
r Orastina
5.9.2 Situación actual. Se ha presentado un aumento del 26.5 o/o en la
producción, debido a que la planta empieza a producir para el pacto
andino.
5.9.3 Requerlmientos. Para llevar a cabo la propuesta es necesario:
o Verificar la capacidad teórica de los reactores.
o Verificar la homogeneidad de la mezcla.
o Que el producto mantenga las especificaciones, que equivale a que
sus principios activos y excipientes permanezcan en las mismas
proporciones.
r Capacidad de agitación.
r Realizar un estudio de estabilidades, que debe arrojar el mismo
resultado que el del tamaño del lote anterior. ( Estudio de estabilidad
acelerada por 3 meses ).
o Aumentar la capacidad de la línea de envase actual teniendo en
Tabla 23. Capacidad proceso esterilización propuesto.
FRASCO POR No.CAJAS CAPACIDAD CAPACIDAD(ML) METÁLICAS CAJA HORNO
l0
20
30
50
100
250
s00
32
32
32
32
28
28
28
326
320
22s
80
80
30
l8
r0.432
10.240
7.200
2.560
2.240
840
540
Fuente: Ensayos autora.
Tabla 24. Unidades por minuto línea envase propuesta.
FRASCO POR (ML)
l020
30
50
100
250
s00
UNIDADES POR MINUTO
40
35
34
32
30
l0
6
Fuente: Ensayos autora
t75
cuenta la propuesta anterior o bien invirtiendo en una máquina
moderna, con el fin de poder envasar todo lo que se fabrica en el día.
5.9.4 Recursos disponibles. Para realizar la propuesta se cuenta con:
o Reactores de 500 v 1000 Litros.
o Agitadores para mezclas de 500 y 1000 Litros.
5.9.5 Costo. Por ya contar con equipos no se requiere inversión.
5.9.6 Beneficios:
o Se reducirían los tiempos de fabricación. Ej.: Actualmente el tiempo
de fabricación para un lote de 500 litros es de 8 horas por lote y con
el aumento de tamaño seria de 8 horas para un lote de 1000 litros, lo
que equivale a un ahorro de 8 horas.
o Aumento de la producción.
r Disminución de los tiempos y costos de los análisis de Garantía de
Calidad como son:
- Análisis de pirógenos
- Análisis fisicoquímicos.
- Análisis microbiológicos.
6. EVALUACION BENEFICIO/COSTO
En este capitulo se hace referencia a los beneficios cuantitativos, ya
que los cualitativos se enunciaron en el capitulo anterior Luego se
determina la relación entre los beneficios de las propuestas y sus
costos.
6.1 BENEFICIOS
La cuantificación de los beneficios se realiza para cada una de las
propuestas así:
Disminución de los tiempos de filtración. La tabla 25 muestra
ahorro en horas al año equivalente al 87 % del tiempo actual con
implementación del proyecto
Optimización del área de fabricación. La tabla 26 relaciona
capacidad de las áreas de fabricación propuestas representando
ahorro de 8 horas, ya que actualmente se hace un solo producto
ese mismo tiempo y con la propuesta se harían 2 productos.
Mejora del proceso de esterilización. La tabla 27 muestra lacapacidad actual del proceso y la capacidad con la propuesta,
permitiendo la esterilización de más frascos en las mismas l0 horas
que se lleva actualmente.
el
la
la
un
en
r77
Automatización de la linea de envase. La tabla 28 muestra las
unidades por hora de la línea actual y las unidades por hora de la
línea propuesta, presentándose un incremento en la capacidad, que
aunque no alcanza a satísfacer toda la demanda reduce el número de
personas a la mitad.
Disminución de tiempos de fabricación. La tabla 29 detalla el tamaño
del lote actual, el tamaño del lote propuesto y el ahorro en lotes;
representando un ahorro en horas de producción y en análisis de
calidad.
6.2 RELACION BENEFICIO / COSTO
Esta relación se presenta
sumatoria de los beneficios
relación tBitc> I
tabla 30 en la cual se presenta
los costos para llegar a establecer
en layde
la
la
Relación beneficio costo : 10.62
6.3 EVALUACIÓN FINANCIERA
La Tabla 31 muestra el Flujo de caja Beneficio-Costo con el cual se
determina el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno
(TIR) en la Tabla 32. El VPN es superior a cero lo que indica que el
proyecto es factible y su TIR es del 7l%.
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Tabla 30. Relación beneficio costo
PROPUESTA BENEF TCTOS ($) COSTO
(eño) INVERSION
Disminución tiempos de filtración
Optimización área de fabricación
Mejora proceso de esterilización
Automatización línea de envase
Disminución tiempos de fabricación
Total
t0.472.155
36.1 10.880
36.000.000
18.000.000
90.998.000
191 .581 .035
10.000.000
s.000.000
2.000.000
r.030.000
0
18.030.000
Fuente: Proyectos propuestos
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7. CONCLUSIONES
A través del diagnóstico de la situación actual se identificaron una
serie de problemas que se resumen en la falta de estándares de
ingeniería, ausencia de políticas de motivación, métodos
inadecuados de trabajo, subutilización de recursos y deficiencia en
la supervisión y control de la producción.
Para optimizar las líneas de fabricación, envase y empaque de laplanta veterinaria se realizí un estudio de movimientos y tiempos
que condujo a unos estándares que permitirán la disminución de los
tiempos de producción y un mejor control de la productividad.
Además se realizaron propuestas para disminuir los tiempos de
filtración, los tiempos de fabricación, optimizar el área de
fabricación y aumentar la capacidad de los recursos cuellos de
botella como son los procesos de esterilización y envase. En cuanto
al manejo de personal gran problema de la empresa se plantean unas
políticas de motivación que incluyen planes de capacitación,
incentivos e iniciativas.
La obtención de estándares permite detectar inconsistencias y
errores en el método de trabajo, se constituyen en el punto de partida
para cualquier análisis posterior y sin ellos es prácticamente
imposible cualquier mejora, cambio o innovación en el proceso
productivo.
187
Es evidente la gran influencia del factor hombre en los tiempos de
producción, tiempos de preparación y desperdicios; para lo cual en
este proyecto se sugiere la aplicación de ciertas políticas de
motivación que contribuyen a que los operarios desarrollen una
actitud positiva hacia la empresa desempeñándose de la mejor
manera, garantizando así la estabilidad y crecimiento tanto de ellos
como de la compañía.
Con el establecimiento de estándares de ingeniería se reducen los
costos al tener que reportar en las rutas de producción un menor
tiempo y un menor número de personas.
Mediante la tormenta de ideas realizada por el personal
administrativo y operativo de la empresa se hizo posible identificar
los problemas primordiales de las áreas, los cuales se priorizaron a
través de una encuesta en la que ellos designaban un puntaje a cada
uno de los problemas de acuerdo a su importancia y trascendencia.
Esto se llevo a un diagrama de pareto con el que se identificaron los
pocos vitales y los muchos triviales. Son estos pocos vitales los que
se llevan el diagrama causa efecto para detectar sus causas y
consecuencias. Posteriormente se realizaron las acciones correctivas.
Al establecer la comparación de la demanda con la capacidad de los
procesos se logró detectar la existencia de dos cuellos de botella
como son el proceso de esterilización y envase para las
presentaciones de l0 y 20 ml.
188
La capacidad del proceso de esterilización se puede aumentar para
lograr satisfacer la demanda totalmente mediante la propuesta de
utilizar un recurso que la empresa tiene disponible y del cual no
planeaba tener tal beneficio.
La propuesta de incrementar la capacidad del proceso de enyase
mediante la utilización de un recurso de la empresa que solo requiere
unas adecuaciones; aunque no permite la satisfacción de la demanda
totalmente reduce a la mitad el personal requerido.
La evaluación financiera de las propuestas planteadas arrojó un VPN
superior a la inversión y una TIR del 7l%.
8. RECOMENDACIONES
. El problema de manejo y rendimiento de personal se puede disminuir
en gran parte si se aplica un mayor control de la producción
basándose en los estándares establecidos, si se controla el
ausentismo y se implementan las políticas de motivación.
¡ Los tiempos de preparación de las máquinas se logran disminuir si se
establece un programa de capacitación para las operarias.
o Para optimizar los cuellos de botella existentes es necesario que no
se desperdicie tiempo en ellos; estos no se pueden dejar ociosos
durante el descanso o la hora de almuerzo. Igualmente estos no se
pueden hacer procesar materiales o equipos que no se necesitan.
o Para garantizar el éxito del establecimiento de estándares es
indispensable implantar los métodos correctos de trabajos
propuestos.
o El control de la producción se facilitan mediante una asignación de
tareas exigiendo cumplimiento de producción ya sea por tamaño de
lote o por turno.
I Es necesario la instalación de reguladores de velocidad en las bandas
transportadoras para obtener un mejor ritmo de trabajo.
u¡irarsidad Autóncma d^ i}cíd¡r¡tlSTCCION EIBLiCIECÁ
190
BIBLIOGRAFIA
BAÑEGIL, Tomas M..El sistema Just in time y la flexibilidad de la
producción. Madrid: Editorial Pirámide S.4., 1.993.
GARCIA LEON, Rafael. Manual para la medición del trabajo. Cali:
Impresos CUAO, l.985.
GOLDRAT, Eliyahu y FOX, Rober E. La meta. México: Ediciones
Castillo- | .994.
MAYNARD, H.B. Manual de ingeniería y organización industrial. 3 E..
España: Reverté, I .988.
MUTHER, Richar. Distribución en planta. Madrid: Editorial Hispano-
Europea, |.973.
POZO PINO, Augusto. Las siete herramientas básicas. México: Campus
Monterrey, 1.992.
RAMIREZ BARRERA, Mario F. Manual de Técnicas de supervisión de
la producción. México: Editorial Imusa, 1.986.
REYES PONCE, Agustín. Administración de personal. II parte.
México: Editorial Imusa S.A.- 1.984.
191
SCFIONRFRGER, Richar J.;
Boggfá: Editorial Norma, 1.9F9.
Manufactura de categoría mundial.
Anexo A. Descripción de operaciones
PRODUCTO : GRUPO ESTERILES
PRESENTACION: FRASCOS POR 1O.20,30, 50, 100, 250 Y 500 ML.
OPERACION : ENVASE ESTERIL
ELEMENTO
Llenar frasco
Poner tapón al
frasco lleno
Transportar
frascos taponados
y alimentar
Grafado¡a
Grafar frascos
DESCRIPCION
Tomar frasco vacío con mano
izquierda, ubicar debajo de la
boquilla, sujetar frasco en posición
con mano derecha y con mano
izquierda buscar otro frasco, retirar el
frasco lleno de la boquilla con mano
derecha y colocarlo al lado de lamáquina, mientras posiciona el frasco
siguiente.
Tomar el frasco lleno con mano
izquierda, acomodar en la bandeja,
alcanzar y colocar tapón con mano
derecha, abastecer de frascos vacíos a
la operaria que llena.
Tomar la bandeja llena de la mesa,
colocarla en el carro transportador,
llevar a la máquina Grafadora,
alimentar los frascos al carrusel,
verificar que no falten frascos ni
tapones.
Poner en funcionamiento máquina
grafadora, retirar frascos grafados,
colocar en una cesta plástica,
controlar que los frascos queden bien
grafados y en caso contrario quitar el
agrafe mal puesto y reprocesar,
verificar que no falten agrafes.
EQUIPO
Filamatic
Grafadora Bosch.
PRODUCTO : PANACUR FUELLES
PRESENTACION: 20 ML
OPERACION : ENVASE NO ESTERIL
ELEMENTO
Llenar envase
Cerrar envase
DESCRIPCION
Tomar envase vacío con mano
izquierda, ubicar debajo de la
boquilla, sujetar envase en posición
con mano derecha y con mano
izquierda buscar otro, retirar el
envase lleno de la boquilla con mano
derecha y colocarlo al lado de lamáquina, mientras posiciona el envase
siguiente.
Tomar el envase lleno con mano
izquierda mientras que con la mano
derecha alcanza un gotero, posicionar
en el centro. sostener con mano
izquierda el envase, colocar gotero
con mano derecha girándolo
rápidamente, depositar los envases
cerrados en la canasta plástica.
EQUIPO
Filamatic
PRODUCTO
PRESENTACI
PANACUR
N: lOO ML
OPERACION ENVASE NO ESTERIL
ELEMENTO
Llenar envase
Cerrar envase
DESCRIPCION
Tomar envase vacío con mano
izquierda, ubicar debajo de la
boquilla, sujetar envase en posición
con mano derecha y con mano
izquierda buscar otro, retirar el
envase lleno de la boquilla con mano
derecha y colocarlo al lado de lamáquina, mientras posiciona el envase
siguiente.
Tomar el envase lleno con mano
izquierda mientras que con la mano
derecha alca;nza una tapa, posicionar
en el centro, sostener con mano
izquierda el envase, colocar tapa con
mano derecha girándola rápidamente,
colocar los envases cerrados en lamesa con mano derecha.
EQUIPO
Filamatic
PRODUCTO : PANACUR
500. 1000 Y I
ENVASE NO
PRESENTACION: 9OO ML
ESTERILOPERACION :
ELEMENTO
Llenar envase
Cerrar envase
DESCRIPCION
Tomar envase vacío con mano
izquierda, colocar sobre la báscula
exactamente debajo de la boquilla,
girar la llave que permite la salida del
liquido con mano derecha mientras
que con la mano izquierda toma otro
envase, colocar el envase lleno al
lado de la máquina con la mano
derecha, verificar el peso correcto en
la báscula y sacar el sobrante o
completar el faltante.
Tomar el enyase lleno con mano
izquierda y alcanzar con mano
derecha una tapa de la charola,
posicionar en el centro, sostener con
mano izquierda el envase, colocar
tapa con mano derecha enroscando y
ajustando con la llave o el martillo,
colocar los envases cerrados en lamesa con mano derecha.
EQUIPO
Filamatic
Báscula Toledo
Llave para ajustar
Martillo
PRODUCTO LINEA HOECHST
50 Y 100 MLPRESENTACION:
OPERACION : EMPAQUE EN BANDA
ELEMENTO
Armar plegadiza
Meter frasco en
plegadiza
Cerrar plegadiza
Empacar en
corrugado
DESCRIPCION
Tomar plegadiza con mano izquierda,
hacer presión en sus costados para
que se abra, cerrar en su parte inferiorcon mano derecha, colocar plegadiza
en la banda transportadora en
posición vertical.
Tomar de las charolas un frasco con
mano izquierda y otro con mano
derecha, observar estado de las
etiquetas, depositar frascos en las
cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.
Alcanzar y cerrar sobre la banda una
plegadiza con mano izquierda y otra
con mano derecha.
Tomar de la banda tres (3) cajas de 50
ml o dos (2) de 100 Ml con cada
mano, introducir plegadizas en las
divisiones de la corrugada.
EQUIPO
PRODUCTO :
PRESENTACION:
OPERACION :
GANAPLUS
30Y50MLEMPAQUE EN BANDA
ELEMENTO
Armar plegad,iza
Meter frasco en
plegadiza
Meter inserto en
plegadiza
Cerrar plegad,iza
Empacar en
corrugado
DESCRIPCION
Tomar plegadiza con mano izquierda,
hacer presión en sus costados para
que se abra, cerrar en su parte inferior
con mano derecha, colocar plegadiza
en la banda transportadora en
posición vertical.
Tomar de las charolas respectivas un
frasco con mano izquierda y otro con
mano derecha, observar estado de las
etiquetas, depositar frascos en las
cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.
Tomar inserto de la charola con mano
derecha, sostener plegadiza sobre la
banda con mano izquierda, depositar
inserto y acomodarlo con mano
derecha.
Alcanzar y cerrar sobre la banda una
plegadiza eon mano izquierda y otra
con mano derecha.
Tomar de la banda tres (3) cajas de 50
ml o cuatro (a) de 30 Ml con cada
mano, introducir plegadizas en las
divisiones de la corrugada.
EQUIPO
PRODUCTO : LINEA CIBA GEIGY
PRESENTACION:
OPERACION :
TODOS
EMPAQUE EN BANDA
ELEMENTO
Armar plegadiza
y meter frasco
Meter inserto en
plegadiza
Cerrar plegadiza
Empacar en
corrugado
DESCRIPCION
Tomar plegadiza con mano izquierd,a
y hacer presión en sus costados para
que se abra mientras que con Ia mano
derecha toma un frasco y lo introduce
en la caja, colocar la caja con el
frasco en la banda transportadora en
posición vertical con mano derecha.
Tomar de las charolas respectivas un
inserto con mano derecha y otro con
mano izquierda, depositar en cada
plegadiza con frasco un inserto.
Alcanzar y cerrar sobre la banda una
plegadiza con mano izquierda y otra
con mano derecha.
Tomar de la banda cuantas plegadizas
pueda tomar con cada mano,
introducir las plegadizas en las
divisiones de la corrugada.
EQUIPO
PRODUCTO :
PRESENTACION:
OPW
GANASEG
I GR.
EMPAQUE EN BANDA
ELEMENTO
Armar plegadiza
Meter frasco en
plegadiza
Meter inserto en
plegadiza
Meter bolsas de
agua
Cerrar plegadiza
Empacar en
corrugado
DESCRIPCION
Tomar plegadiza con mano izquierda,
hacer presión en sus costados para
que se abra, cerrar en su parte inferior
con mano derecha, colocar plegadiza
en la banda transportadora en
posición vertical.
Tomar de las charolas respectivas un
frasco con mano izquierda y otro con
mano derecha, observar estado de las
etiquetas, depositar frascos en las
cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.
Tomar de las charolas respectivas un
inserto con mano derecha y otro con
mano izquierda, depositar en cada
plegadiza con frasco un inserto.
Tomar de las charolas respectivas una
bolsa de agua con mano derecha y
otra con mano izquierda, depositar en
cada plegadiza las dos bolsas.
Alcanzar y cerrar sobre la banda una
plegadiza con mano izquierda y otra
con mano derecha.
Tomar de la banda cuatro (4) cajas
con cada mano, introducir plegadizas
en las divisiones de la corrusada.
EQUIPO
PRODUCTO : BELAMYL
PRESENTACION: 12 POR l0 ML Y 10 POR 30 ML
OPERACION : EMPAQUE EN BANDA
ELEMENTO
Armar plegadiza
e introducir
separador
Meter frascos
Meter insertos en
plegadiza
Cerrar plegadiza
y empacar en
corrugado.
DESCRIPCION
Tomar plegadiza con mano izquierda
y con ayuda de la mano derecha hacer
presión en sus costados para que se
abra, colocar caja en la mesa con
mano derecha mientras que con lamano izquierda toma un separador,
armar separador con ambas manos e
introducirlo en la caja, colocar
plegad,iza con separador en la banda
transportadora con mano derecha.
Tomar de las charolas los frascos,
revisar estado de las etiquetas, reunir
dos filas cada una con seis (6) o cinco
(5) frascos según sea el caso yllevarlos con ambas manos a la
plegadiza que llega por la banda.
Tomar doce (12) o diez (10) insertos
de la charola con mano derecha,
sostener plegad,iza sobre la banda con
mano izquierda, depositar insertos en
cada división.
Alcanzar y cerrar sobre la banda la
plegadiza con ambas manos y llevarla
a la caja corrugada.
EQUIPO
PRODUCTO :
PRESENTACION:
OPW
HOSTACILINA OLEOSA
IO ML.
EMPAQUE EN BANDA
ELEMENTO
Armar plegadiza
Meter frasco en
plegadiza
Meter cánulas
p1ásticas
Cerrar plegadiza
Empacar en kraffy corrugado
DESCRIPCION
Tomar plegad,iza con mano izquierda,
hacer presión en sus costados para
que se abra, cerrar en su parte inferior
con mano derecha, colocar plegadiza
en la banda transportadora en
posición vertical.
Tomar de las charolas respectivas un
frasco con mano izquierda y otro con
mano derecha, observar estado de las
etiquetas, depositar frascos en las
cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.
Tomar de las charolas respectivas una
cánula plástica con mano derecha y
otra con mano izquierda, depositar en
cada plegadiza las dos cánulas.
Alcanza¡ y cerrar sobre la banda una
plegadiza con mano izquierda y otra
con mano derecha.
Tomar caja kraff con mano derecha y
con ayuda de la mano izquierda hacer
presión en sus costados para que se
abra, colocar caja en la mesa, tomar
cuatro (4) plegadizas con cada mano,
introducir plegadizas en la caja kraffhasta completar doce (12), cerrar
EQUIPO
parte superior de la caja
ambas manos, colocar cinta
derecha mientras que
izquierda sostiene la caja,
caja kraff en corrugada.
kraff con
con mano
la mano
depositar
PRODUCTO :
PRESENTACION:
OPERACION :
REVEVET 2:1
30 ML.
EMPAAM
ELEMENTO
Armar plegadiza
Meter frasco en
plegadiza
Meter bolsas de
agua
Cerrar plegadiza
Empacar en
corrugado
DESCRIPCION
Tomar plegad,iza con mano izquierda,
hacer presión en sus costados para
que se abra, cerrar en su parte inferior
con mano derecha, colocar plegadiza
en la banda transportadora en
posición vertical.
Tomar de las charolas respectivas un
frasco con mano izquierda y otro con
mano derecha, observar estado de las
etiquetas, depositar frascos en las
cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.
Tomar de las charolas respectivas una
bolsa de agua con mano derecha y
otra con mano izquierda, depositar en
cada plegadiza las dos bolsas.
Alcanzar y cerrar sobre la banda una
plegadiza con mano izquierda y otra
con mano derecha.
Tomar de la banda cuatro (4) cajas
con cada mano, introducir plegadizas
en las divisiones de la corrugada.
EQUIPO
PRODUCTO : PANACUR FUELLES
PRESENTACION: 20 ML
OPERACION : EMPAQUE EN BANDA
ELEMENTO
Armar plegadiza
v meter fuelle
Cerrar plegadiza
Colocar sticker
autoadhesivo
Empacar en kraffy corrugado
DESCRIPCION
Tomar plegad,iza con mano izquierda
y hacer presión en sus costados para
que se abra mientras que con la mano
derecha toma un fuelle y lo introduce
en la caja, colocar la caja con el
fuelle en la banda transportadora en
posición vertical con mano derecha.
Alcanzar y cerrar sobre la banda una
plegadiza con mano izquierda y otra
con mano derecha.
Colocar un sticker autoadhesivo en la
plegadiza con mano derecha mientras
que la mano izquierda sostiene la
caja.
Tomar caja kraff con mano derecha y
con ayuda de la mano izquierda hacer
presión en sus costados para que se
abra, colocar caja en la mesa, tomar
cuatro (4) plegadizas con cada mano,
introducir plegadizas en la caja kraffhasta completar doce (12), cerrar
parte superior de la caja kraff con
ambas manos, colocar cinta con mano
derecha mientras que la mano
izquierda sostiene la caja, depositar
caja kraff en corrugada.
EQUIPO
PRODUCTO : FRASCOS DE VIDRIO
PRESENTACION: 250 Y 500 ML
OPERACION : ETIQUETADO Y EMPAQUE MANUAL
ELEMENTO
Etiquetar frasco
Revisar y limpiar
frasco etiquetado
Armar plegad,iza,
meter frasco,
cerrar plegadiza
y empacar en
corrugado
DESCRIPCION
Tomar frasco de la canasta con mano
izquierda, accionar pedal con el pie
derecho, colocar frasco en los
rodillos de la máquina con ambas
manos, soltar pedal, retirar frasco
etiquetado con mano derecha y
colocarlo en la mesa.
Tomar frasco de la mesa con mano
izquierda, verificar que la etiqueta
esté bien puesta, limpiar frasco con
un paño húmedo con mano derecha
mientras que la mano izquierda lo
sostiene.
Tomar plegadiza con mano izquierda,
hacer presión en sus costados para
que se abra, cerrar en su parte inferiorcon mano derecha, colocar caja sobre
la mesa, tomaf frasco con mano
derecha, depositar frasco en plegadiza
con la misma mano mientras que la
mano izquierda sostiene, cerrar parte
superior de la plegadiza con mano
derecha, depositar caja en corrugado
con la misma mano.
EQUIPO
Etiquetadora
manual
PRODUCTO : FRASCOS DE VIDRIO
PRESENTACION: 10 Y 20 ML
OPERACION : EMPAQUE AUTOMATICO
ELEMENTO
Etiquetar frasco
Recibir y revisar
frascos
Empacar frasco
en plegadiza
Empacar en kraff
DESCRIPCION
Colocar etiquetas en el canal de
suministro, poner en funcionamiento
la máquina etiquetadora, tomar dos
(2) frascos de la canasta con cada
mano, colocar dentro del canal, surtir
etiquetas.
Recibir los frascos qu€ salen de laetiquetadora, revisar la etiqueta,
surtir el plato giratorio de la máquina
encartonadora.
Colocar plegadizas en el canal de
suministro, accionar máquina
encartonadora, observar la entrada de
los frascos al carrusel, verificar que
todos los f¡ascos entren en las
plegadizas, surtir plegadizas,
controlar el funcionamiento de la
máquina.
Tomar caja kraff con mano derecha y
con ayuda de la mano izquierda hacer
presión en sus costados para que se
abra, colocar caja en la mesa, tomar
del canal de salida de la máquina
cuatro (4) plegadizas con cada mano,
verificar si las plegadizas tienen
frasco agitándolas con las manos,
EQUIPO
Etiquetadora
automática
Strunck
Encartonadora
Bosch
Empacar en
corrugado
introducir plegadizas en la caja kraffhasta completar doce (I2), colocar
caja kraff abierta en la mesa con
mano izquierda.,
Tomar caja kraff con mano derecha,
cerrar parte superior de la caja con
ambas manos, colocar cinta con mano
derecha mientras quo la mano
izquierda sostiene, depositar caja
kraff en corrugado con la mano
derecha.
PRODUCTO : PANACUR
PRESENTACION: 100, 500, 1000 Y 1900 ML
OPERACION : CODIFICADO EN VIDEO JET
ELEMENTO DESCRTPCION EQUTPO
Alimentar Tomar un envase de la canasta con Impresora vídeomáquina mano izquierda, colocar envase en la Jet
banda posicionandolo en la guía con
ayuda de la mano derecha.
Retirar y empacar Retirar envase marcado con ambas
en corrugado manos, revisar que estén bien
marcados, introducir envases en
corrugado con ambas manos.
Anexo B. Estudio de Tiempos y Balanceos de LíneaparaEnvase y Empaque
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Anexo C. Estándares para Envase y Empaque
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: sEcctoN: ENVASE lrecX* febf9i
FRODUCTO: FRASCOS POR f O ML IQUIFO: FII-AMATIC Y BOSGH
NUMERO DE OPERAROS: 6 ;ICLO DE CONTROL: 0.0294
ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHPO {HINTS } )ESETPEÑO DE I-A UNEA
oG(CroTALToLERA¡¡ClAsrlO/555)- 77 -477
)REPAII/\CION 50
)ERRA¡I'E 20
\LMUERZO &)ESCANSO 15
}ICLO DE CONTROL
)ICLO DE CONTROL = 0-0294
IOTAL TOLERANCIAS: 125
C¡CLO DE CONTROL A'USTADO
}ICLO DE CONTROT1 M/DESEMPEÑO= 0.038
JNTDADES POR HORA (TEORICO)
p / cfcLO D€ coNTRoL = 2o4.'l
IJNIDADES PROiIEDIO PC'R HORA
60 / CICLo DE CONTROL AJUSTADo = 1581
FIORAS LINEA POR IMO UNIDAI'ES
UNIDADES PRoM. POR HoFtAE 0.63
{ORAS ESTANDAR , ilILLAR = (ClCLo coNTRoL A.JUSTADO X # OPER-X1000) / 60= 3.79
CNICUI-OS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: sEccloN: ENVASE lFECll,A: febl97
ffiSCOSPOR20ML IQUIPIO: FII.AMATIC Y BOSCH
NUHERO DE OPERARIOS: 6 ]ICLO DE GONTROL: 0.033¡
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 iTINUTOS = 555 )RIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS nErFo (rflNTs ) DESEHPEÑO DE LA LINEA
1o0{crorAl ToLERANCIAS'100)665F 78.378
'REPARACION50
]ERRAME 15
\LMUERzO N)ESCANSO 15
sICLO DE CONTROL
slclg DE gONTR9L - 0.0333
IOTAL TOLERANGIAS : 120
}ICLO DE CONTROL AIUSTADO
)tcLo DE coNTRoL't qv[lEseupeÑo- o.O42
UNTDADES FOR HORA (TEORICO)
x, / cfcLo DE CoNTROL - 1ú2
JNIDADES PROHEÍXO POR HORA
60 / clcLO DE GONTRoL AJUSTADO = 1412
{ORAS UNEA PC'R IO(N UNIDADES
mO / UNIDADESPRoM.PoRHORA= O.7'l
HORAS ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADo X # OPER.X1000) / 6(F 4-25
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: SECCIoN: ENVASE lFEGltA: feblgi
PRODUCTO: FRASCOSPOR30ML ffiteYBoscHNUTERO DE OPERARIOS: 6 ;!CLO DE GONTROL: 0.035i
ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 UINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR : INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCI.AS NEilFO ITINTS ) )ESET'PEÑO DE LA UNEA
oG(GorAL ToLEMNctAs'1ooy5ssF 78.378
'REPAIR/ACION50
)ERRAME 15
\LMUERZO &)ESCANSO l5
CICLO DE GONTROL
SICLO DE GONTROL = 0.0357
IOTAL TOLERANCI,AS: 120
SICLO DE @NTROL AJUSTADO
}ICLO DE CONTROL'IOO/DESEMPEÑG 0.046
UN|DADES POR HORA (TEORICO)
il/CICLoDECONTROL = 1681
JNIDADES PROTEfXO POR HORA
60 / cfCLO DE CONTRoL AJUSTADO = 1317
{ORAS LINEA FOR IOOO UNIDADES
mO / UNIDAD€SPROM.PCIRHORA¡ 0.76
HORAS ESTANDAR, HILLAR = (ClGLo CONTROL AJUSTADo X # oPER.Xlffi) / 6o= 4-55
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: iECCION: ENVASE lFECllA: feb/97
ffi FRASCOSPORsOML IQUIPO: FILAMATIC Y BOSCH
NUMERO DE OPERARIOS: 6 ;|CLO DE GONTROL: 0.0/.11
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilNUTOS = 555 )RIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANGIAS nErPo (il|NTS ) DESETPEÑO DE LA LINEA
too{crorAl ToLERANCIAS'1@y555F 79.279
)REPAlt/ACION 45
)ERR/qñnE 15
\LMUERzO NDESCANSO 15
}ICLO DE CONTROL
)fCLODECONTROL = O.o4.17
IOTAL TOLERANCIAS: 115
CICLO DE CONTROL A'USTADO
SlcLo DE coNTRoL'l oo/Deseupeѡo= 0.053
UNTDADES FOR HORA (TEORICO)
'o/GICLODECONTRoL = 1439
UNIDADES PROHEDK) POR HORA
60 / CfCLO DE CONTROL ATUSTADO = 1141
IIORAS LINEA PIOR l0oo UNIDADES
lmo / UN¡OADESPRoM.PORHoRA= 0.88
IIORAS ESTANDAR / HILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 60É 5.%
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ÉSTUDIO NO: sEcctol{: ENVASE lreCnn: feb/97
PRODUCTO: FRASGOSPORIqJML EOUIPO: Fll-AIt/lATlC Y BOSGH
!¡UUERO DE OPERARIOS: 6 ;ICLO DE GONTROL: 0.055€
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RreINADO PIOR: INGRID FIGUEROAS.
TOLERANCIAS NEilPO (TINTS ) )ESEHPEÑO DE LA UNEA
oo{GorAL ToLERANCIAS'IOOy555F 79.279
)REPARACION 45
)ERRAME 15
\LMUERZO &)ESCANSO 15
CICLO DE CONTROL
stclo DE coNTRoL = 0.0556
IOTAL TOLERANGIAS : 115
}ICLO DE CONTROL A'USTADO
}ICLO DE CONTROL*I OO/DESEMPEÑO= O.O7O
UNTDADES POR HORA (TEORICOI
x¡/clcLoDEcoNTRoL = 1079
JNIDADES PROHETXO POR HORA
60 / clcLo DE GoNTRoL AJUSTADO = 856
{ORAS LINEA PIOR IOflI UNIDADES
l(n0 / UNIDADESPROM.PC,RHOR/\= '1 .17
ffORAS ESTANDAR, HILLAR = (ClCLo CONTROL AJUSTADO x * oPER.xl00o) / 60= 7 -O1
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ISTUDIO No: iECCION: ENVASE lreCXe: feb/97
TRODUCTO: FRASCOS POR25O ML IOUIFO: FII-AMATIC Y BOSCH
{UUERO DE OPERAROS: 6 SIGLO DE CONTROL: 0.083:
ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RIGIMDO PIOR : INGRID F¡GUEROA S.
TOLERANCIAS NETFO (HINTS I )ESEilPEÑO DE LA LINEA
roo{(roTAl ToLERAI.¡CIAS'1OO)¡565F 78.378
,REPAll¡ACION 50
)ERRAME 15
\LMUERzO 40
DESCANSO 15
:rcLO DE CONTROL
)lCLo DE GONTROL = 0.O833
IOTAL TOLERANCIAS: 120
}ICLO DE CONTROL AIUSTADO
)rct-o DE coNTRo{-'1 fivDEseupeñe 0. I 06
UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)
;O / CICLO DE CONTROL 720
JNIDADES PROTEDIO PIOR HORA
60 / CICLO DE GONTROL AJUSTADO = 565
{ORAS LINEA POR I(xx¡ UNIDADES
l(m / UNIDADESPROM.PORHOFTA= 1.77
|IORAS ESTANDAR / HILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADo X # oPER.x1000) / 60= 10.63
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
STUDIO No: SECCION: ENVASE IFEGF]A: feb/97
PRODUCTO: FRASCOS POR 5OO ML EOUIPO: Fll-AI\,lATlC Y BOSCH
\IUTERO DE OPERARIOS: 6 ;ICLO DE CONTROL: 0.166i
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINI TOS = 555 )RreNADO POR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCI,AS nErPo (HTNTS ) )ESEHPEÑO DE LA LINEA
oo{crorAl ToLEFriAt{clAs'1ooy566F 78.378
'REPAIIACION 50
)ERRAME 15
\LMUERZO 4)ESCANSO 15
CICLO DE CONTROL
]¡CLo DE CONTROL = 0.1667
rOTAL TOLERANCIAS 120
}ICLO DE CONTROL A'USTADO
)ICLO DE CONTROL'' q'/DESEMPEÑO= 0.21 3
JNTDADES POR HORA (TEORICO)
X, / CICLO DE CONTROL = 360
UNIDADES PROME]XO PIOR HORA
60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADO =
HORAS LII{EA POR fo(x) UNIDADES
l(X)o / UNIDADESPROM.PoRHORA= 3.54
ifORAS ESTANDAR, HILLAR = (ClCLo coNTRoL ¡'.JLSTADO X # OPER.X100O) / 60É 21.27
ESTANDAR CODIFICADO DE ETIQUETAS
iSTUDIO No: SECCION: EMPAQUE lFEGll,A: dic/g(TRODUCTO: FRASCOS POR 10,20,30,50 Y 10O ML EQUIPIO: HRPPA
{UMERO DE OPERARIOS: 1 ÚELOCIDAD TIAQUINA: 1OO UNID. / MIN
ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 MINUTOS = 555 CRIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHFO {HINTS ) DESEHPEÑO DE LA UNEA
loo{OorAl ToLERANcTAS'looysosF 79.279
,REPARACION 45
\IECESIDADES PERSONALES 5
\LMUERZO 40
)ESCANSO 15
)AIIADAS MAQUINA 10
CICLO DE CONTROL
I /VELOCTDAD MAOU|I¡A 0.0100
TOTAL TOLERANCIAS: 115
3ICLO DE CONTROL A'USTADO
ltcLo DE coNTRoL*idvDeseupeño* 0.01 3
UNIDADES PIOR HORA (TEORICO)
'O / CICLO DE CONTROL 6000
UNIDAOES PROMEDIO POR HORA
60 / CÍCLO DE CONTROL AJUSTADC, = 4757
{ORAS LINEA POR 1(x¡O UNIDADES
lmO / UNIDADESPROM.PORHORA- O.21
HORAS ESTANDAR, HILI,.AR = (CICLo CONTRoL A"JUSTADo X # oPER.xlOOo) / 6G O.21
ESTANDAR CODIFICADO DE ETIQUETAS
ISTUDIO No: SECCION: EMPAQUE IFECHA: dic/g(TRODUCTO: PRESENTACIONES 250 Y 5OO ML EQUIPO: HAPPA
YUMERO DE OPERARIOS: 1 íELOCIDAD TAQUIi{A: 35 UNID. / MIN
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 MINUTOS = 555 CRICilNADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NETFO (HINTS ) DESEHPEÑO DE LA LINEA
too{crorAL ToLERANcTAS'looysssF 77.8fi
)REPARACION I{ECESIDADES PERSONALES 5
\LMUERZO &)ESCANSO 15
)ARADAS MAQUINA 15
CICLO DE CONTROL
| /VELOGIDAD i¡tAQUl|.lA: 0.0286
ÍOTAL TOLERANCI,AS: 123
sICLO DE CONTROL A'USTADO
}ICLO DE CONTROL'Id}/DESEMPEÑO= 0.037
UN|DADES FOR HORA (TEORTCO)
iO / CfCLo DE CONTROL - 21OO
UNIDADES PROMEDIO FOR HORA
60 / CICLO DE CONTROLAJUSTADO = 1635
HORAS LINEA POR I(nO UNIDADES
lmo / UNIDADES PROM. POR HORA= 0.61
|IORAS ESTANDAR I ilILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADO X# oPER.X10o0) / 60= 0.61
ESTANDAR CODIFICADO DE PLEGADIZAS
ISTUDIO No: SECCION: EMPAQUE lFECll,A: dic/g(TRODUCTO: FMSCO PoR 10, 20, 30, 50 Y 100 ML EQUIPIO: HAPPA
IUMERO DE OPERARIOS: 1 ÍELOCIDAD TAQUINA: 95 UNID. / MIN
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 MINUTOS = 555 CRIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANGIAS NEHFO (TINTS ) DESEMPEÑO DE LA LINEA
I oo{CrorAL ToLERANcTAS'I ooysósF 79.279
)REPARACION 45
\¡ECESIDADES PERSONALES 5
\LMUERZO n)ESCANSO 15
)ARADAS MAQUINA 10
CICLO DE CONTROL
l/vELoctDAD ir,Aeult¡A 0.0105
IOTAL TOLERANGIAS : 115
SICLO DE CONTROL A'USTADO
)tcLo DE coNTRoL'rqvDEsEMpEño= 0.01 3
uI{TDADES POR HORA (TEORTCO)
'O / CICLO DE CONTROL 5700
UNIDADES PROHEDIO POR HORA
60 / CICLO DE CONTROL AIUSTADO = 4519
HORAS LINEA POR l(xn UNDADES
lq¡O / UNIDADESPROM.PoRHoRA= O.22
{ORAS ESTANDAR, tllLLAR = (ClCLo @NTROL A^JUSTADO X # OPER.Xlmo) / 60= O.22
ESTANDAR COD]F
I$TUDO tfo: lErGcl()fl: EFAQTE lrecrn: dac/stmgüJsro: PRESENTACTONES 2SO yEm ilI.FC MPPAIT'TERO f'€ @ERAROS: I YELOCIIAD IAOur.ll¡ 29 uND. / MINfOTAt IORAS TURIIO: e.25 IAruTOS r 555 CRlGltüDO FOR: tifGRtD FGUEROA S"
TOTERAI{CIAS ftErPo lmfTS t DESENPEf,O f'E LA I.IGA
f0{fiorarqER^lrcns-t@)jlÍl6F 79.379
PREPARACIOüII 4!t
IECES IDAI}ES PERSOM¡.ES 5
\t¡tuERzo 4)ESCANSO 15,AI?qDAS MAQUIM 15
CICLO D€ @NTROL
rrvElocoADlrAoutr{A 0.0345
IOTAL TOLEMNCIAS : 1n}ICLO DE CONTROL AJUSTADO
)rcLo D€ coñTRor.lm/D€seupe¡to¡ 0.O44
UNTDADES FOR HORA (|EOR|CO)
p/cfcloD€cofifTRof- - 1740
UNIDAOES PROTEÍXO POR HORA
60 / CICLO DE CONTROLNUSTADO. 1364
HORAS UNEA PIOR IO@ UNIDADES
lqn, UNIOAD€SPROir.PrORt{ORAr 0.73
ftoRAt¡ ESTANDAR ' HtLl R - (ctcLo CoNTROL NTTSTAOO x I opER.xlooo) / 60= 0.73
ETIQUETADO AUTOMATICO: Los estándares se establecen para cada uno de los3 grupos
GRTJPO 1 GRTJPO 2 GRTJPO 3
Levaganx 100
Biocalan x 100
Biovalan x 50
Borgal x 100
Sodadec x 100
Tonofosfan x 100
Tonofosfan x 20
Tonofosfan x 50
Uvomicinax 100
Babenil x 100
Ganaplus x 30
Ganaplus x 50
Belamil x 50
Revevet 2:l x 30
Orastina x l0
Novalgina x 50
Belamil x 100
Ganasec I gr
Uvomicina x 50
Steclin x 50
Soladec x 50
Pregasol x 50
I¿six x 20
Iliren x l0
Hostacilina x 10
Berenil x 20
Vetalog x 10
Novalgina x 20
ESTAN DAR ETIQU ETADO AUTOMATICO
ESTUDIO No: TECC|ON: EMPAQUE lFEGll,A: d¡c/g(
FmDüefO: GRUPO 1 IQUIFO: STRUNCK
NUTERO DE OPERARFS: 2 ,ELOCIDAD HAQUINA: 58 UNID. / MIN
|OTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHFO (HINTS ) DESEHPEÑO DE LA LINEA
too{croTAl ToLER/N{C¡rqSi1mys5sF 79.279
)REPAII/\CION &\¡ECESIDADES PERSOMLES 10
\LMUERZO N)ESCANSO 15
1EAPROVISIONA¡'IENTO 10
}ELO DE CONTROL
/vELoclDAD iltAeutt{A O.O172
IOTAL TOLERANCIAS: lr5CICLO DE CONTROL A'USTADO
]tclo DE cof.¡TRorlqvD€seupeÑo= 0.022
JNTDADES POR HORA (TEORTCO)
iO / CICLO DE COñ¡TROL = 348O
JNIDADES PROTEOIO PIOR HORA
60 / C¡CLO DE GoNTROL AJUSTADO = 2759
HORAS LINEA PIOR I(x¡O UNIDADES
mO / UNIDADES PROltl. POR l-loRA= 0.36
ffORAS ESTANDAR, HlLl-AR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADO X* oPER.Xl00o) / 60= O.72
ESTAN DAR ETIQU ETADO AUTOMATICO
ESTUDIO No: IECCION: EMPAQUE lFEGllA: d¡c¡g€
TRODUCTO: GRUPO 2 IQUIFO: STRUNCK
{UMERO DE OPERAROS: 2'ELOCIDAD
TAQUII{A: 62 UNID. / MIN
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHPO (HINTS I DESETPEÑO DE LA LINEA
loo{crorAl ToLERA¡.¡crAs'100y565F 78.378
)REPAR/qClON 45
{ECESIDADES PERSOMTES 10
\LMUERZO 40
)ESCANSO 15
REAPROVISIONAMIENTO 10
BICLO DE CONTROL
| /vELocrDAD MAeur{A 0.0161
IOTAL TOLERANCIAS: 120
CICLO DE CONTROL A'USTADO
]tcLo DE coNTRoL'rdlD'EsEMpEño= 0.021
UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)
tO / clcLO DE CONTROL = 372O
JNIOADES PROHEÍXO POR HORA
60 / CICLo DE cotlTROL AJUSTADO - 2916
I'IORAS UNEA POR I(nO UNIDADES
mo / UNIDADESPROM.PORHORA- 0.34
IIORAS ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADO X # oPER.Xl0o0) / 60= 0.69
ESTAN DAR ETIQU ETADO AUTO]',ATICO
ESTUDIO No: iECCON: EMPAQUE lFECl]A: d¡dg(
FR-ODUCTO: GRUPO 3 iQUlPtO: STRUNCK
¡fUtERO DE OPERARIOS: 2 ,ELOCIDAD HAQUIT{A: 70 UNID. / MIN
TOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO FOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHPO (TINTS ) DESETPEÑO DE I.A UNEA
ro+{ooTAL ToLERANCTAS'íOO}'565F 78.018
)REPAlt/ACION 45
{ECESIDADES PERSOMTES 10
\LMUERZO 40
)ESCANSO 15
1EAPROVISIONAMIENTO 12
CICLO DE CONTROL
/VELOCIDAD ilIAQUII,¡A O.O1¿B
rOTAL TOLERANGIAS: 122
CICLO DE CONTROL A'USTADO
srcLo DE coNTRorl qtDEsEupeño- O. 0l 8
UNTDADES POR HORA (TEORICO)
¡O / clcLO DE COI{TROL - 42AO
I'NIDADES PROTEDIO POR HORA
60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADO =
{ORAS UNEA PIOR IOOO UNIDADES
(X¡O / UNIDADES PROM. POR HOR/A= 0.31
|IORAS ESTANDAR, HlLt-AR = (clcLo coNTRoL AJUSTADO X # oPER.Xlmo) / 6c 0.61
ESTANDAR ENCARTONADO BOSCH
ESTUDIO NO: SECCION: EMPAQUE lFECllA: dic/g€
PRODUCTO: FRASCOSPORI0Y2oML lQUlPtO: BOSCH
{UilERO DE OPERARIOS: 2 I'ELOCIDAD TAQUII{A: 65 UNID. / MIN
fOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHPO (HINTS I'ESETPEÑO
DE LA UNEA
roo{croTAl ToLERANC¡A,Símy565F 77.477
)REPAITACION 50
ITECES I DADES PERSOMTES 5
\LMUERZO &)ESCANSO 15
)AR/ADAS MAQUINA 15
;ICLO DE CONTROL
/VELOCIDAD lrlAOUlNA 0.0154
ÍOTAL TOLERANCIAS: 125
}ICLO DE CONTROL AIUSTADO
)ICLO DE CONTROL'I fiYDESEMPEÑO* O.O2O
UN|DADES POR HORA (TEOR|CO)
iO / CICLO DE CONTROL 3900
JNIDADES PROHETXO PIOR HORA
60 /CICLO DE CONTRoLAJUSTADO = 3O22
FIORAS UNEA POR I(nO UNIDADES
lO0O / UNIDADES PROM. POR HORA= 0.33
FIORAS ESTANDAR / HILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 6(F 0.66
STANDAR
DE CONTROL:DE OPERARIOS:
oo{crorAl TOI-ERANCIAS'1OO)FO5F 78'739
DE coNTRoL - 0.0383
AL TOLERANGIAS:
/ cfcLo D€ coNTRoL - 1*7
DE CONTROL A'USTADO
DE GoNTROL.I q¡/DESEMPEÑO- O. O49
LINEA FOR IOoo UNIDADES
, UNIDADESPROM.PORHORA= 0-81@ / CICLO DE CO|'¡TROL AJUSTADO = 1234
ESTANDAR, HlLl-AR = (CICLO CONTROL A^JUSTADO X # OPER'X1$O) / 608 4'05
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: SECCION: EMPAQUE lFECll,A: ene/97
PR-OOUCTO: NOVALGINA POR2O ML iQUlPtO: BANDATRANSPORTADORA
NUiIERO DE OPERARIOS: 4 IilCLO DE @ilTROL: O.O34i
ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 IINUTOS = 555 )rc¡NADO FOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCI.AS nErPo 0rNTs ) DESEHPEÑO DE I.A UNEA
oo{oorAL ToTERANCnS'1oOF65F 80.180
PREPAI+ACION 20
\TECESIDADES PERSOMLES 25
\LMUERZO 40
1EAPROVISIONAMIENTO lo)ESCANSO 15
}ICLO DE CONTROL
)lcLo DE coNTRoL = 0.0347
rOTAL TOLERANGIAS: 110
SICLO DE CONTROL AIUSTADO
'lclo DE coNTRoL'1 d)/DEseupeÑo- O-O43
UN|DADES FOR HORA (TEORICOI
Bo / crcLo DE coNTRoL - 1729
JNIDAOES PROTEOIO P'OR HORA
60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADo = 1386
IIORAS UNEA FOR 1OOO UNIDAI'ES
lmo / UNIDADESPROTI.PORHOR/A= O'72
HORAS ESTANDAR, TILI.AR = (CICLO CONTROL A,IJSTADO X # OPER.XIOOO) / 6(ts 2.89
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: tECCilON: EMPAQUE lFECtl,A: ene/97
PRODUCTO: BIOCALAII POR 50 ML iQUlPtO: BANDA TMNSPORTADORA
flUtERO DE OPERARIOS: 4 ;ICLO OE @NTROL: 0.0291
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 IIINUTOS = 555 )R¡GINADO POR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NETPO (HINTS } )ESETPEÑO DE LA UNEA
oo{fiorAl ToLERANCTAS'1OO)655F 80.1 80
,REPAIQ{CION 20
{ECESIDADES PERSONALES 25
\LMUERZO 40
{EAPROVISIONAMIENTO 10
)ESCANSO 15
CICLO DE @NTROL
)¡CLO DE CONTROL = 0.0291
IOTAL TOLERAI{CAS: 110
}ICLO DE CONTROL A'USTADO
)tcLo DE coNTRoL'idlDEseupeño- 0.036
UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)
X' / CICLO DE CONTROL 2c6.2
UNIDADES PROTETXO POR HORA
60 / CICLO DE @ftfTROL AJUSTADO - 16.53
{ORAS LINEA FOR I(nO UNIDADES
L(x¡O / UNIDADESPROM.PORHOR/A= 0.60
FfORAS ESTANDAR, tlLl-AR = (ClCLo coNTRoL A"JUSTADo X # oPER.X1oOo) / 60= 2.42
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: ¡ECC0N: EMPAQUE lFEGll,A: ene/97
PRODUCTO: BIOCALAN POR 10o ML iQUIFO: BANDA TMNSPORTADORA
NUHERO DE OPERARIOS: 4 ¡rcLO DE CONTROL: O.ü27e
|OTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RreNADO POR : INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHFO (HINTS I )ESETPEÑO DE I-A UNEA
oo{crorAl ToLEMNc¡A,s100)r556F 80.180
,REPAITACION 20
\¡ ECESIDADES PERSOMTES 25
\LMUERzO &1FSPROVISIONAMIENTO 10
)ESCANSO 15
}ICLO DE @NTROL
)fcLo DE coNTRoL = O.O276
ÍOTAL TOLERANCIAS: 110
}¡CLO DE CONTROL A'USTADO
)rcLo DE coNTRoL'1 (xvDEsEMpEño- 0.034
UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)
to / clcLo DE coNTRoL - 2174
L'NIDADES PROTEDIO POR HORA
60/clcLo DE@NTROLAJUSTADo = '1743
I{ORAS LINEA FOR IOOO UNIDADES
lüO / UNIDADESPROftI.PTORHOR/A- O-57
{ORAS ESTANDAR, tlLLAR = (ClCLo CONTROL AJt STADo x # OPER.X1O0O) / 60= 2.29
cnUCUIOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO NO: TECCPN: EMPAQUE lreCxa: eryqfsi
ffi BtocAt-AI'¡PoR2soML nú¡re- BANDATRANSPoRTADoRA
NUHERO DE OPERARK)S: 3 ¡ilCLO DE @NTROL: 0-073t
ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilNUTOS = 555 )RIGINADO PIOR : INGR¡D FIGUEROA S.
TOLERANCI.AS NEHPO ffiINTS ) DESEHPEÑO DE LA UNEA
f oo{OorALToLERANclAs'rooyssoF 82-7@
)REPAII/\CION 15
{ECESIDADES PERSOMLES 18
\LMUERZO 40
REAPROVISIONAMIENTO I)ESCANSO 15
;ELO DE CONTROL
1clo DE coNTRoL = 0.0735
-ÍOTAL TOLERANGIAIS: 96
CICLO DE CONTROL A'USTADO
clclo D,E coNTRoL'l ü¡/DeseupeÑo= O-089
|JNTDADES FOR HORA IÍEOREO)
n/crcLoD€coNTRot- = 816
JNIDADES PROTEDIO POR HORA
60 / CICLO DE CONTROL AIUSTADO =
FIORAI¡ UNEA POR IOOO UI{IDADES
¡0(¡O f UNIDADESPROM.PORHORAe 1'48,
ffORAS ESTANDAR / tlLl-AR = (CICLO coNTRoL AJUSTADO X # OPER'XIOOO) / 60€ 4'4É.
EL ESTANDAR
DE CONTROL' O.DE OPERARIOS:
ALTOTERANCIASIOO),565F 78-739
DEcoNTRoL = 0.0/24É.
AL TOLERANGI.AS:
/ cfclo D€ coNrRoL - 2459
DE CONTROL AIUSTADO
DE CONTROL*I OO'D€SEMPEÑO. O. O31
UNEA POR IO(x' UNIDADES
/ uNfDADEs PRott. PoR l{oR/AE O.5260 / clCLo DE @NTRoL AJUSTADo = 1936
ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo CONTROL AJUSTADO X # OPER-X1000) / 60= 258
EL ESTANDAR
DE GONTROL:DE OPERARKIS:
oo{crorALToLERANclA,vtm},555F 78'739
DE coNTRoL = 0.0269
AL TOLERANGI,AS:
/ clcLoDEcoNTRoL - 22
DE CONTROL A'USTADO
DE coNTR4.I OO/DE.SEMPEÑO. O. G?4
LINEA FOR IOOO UNIOADES
mO / UNIOADESPROM.PORHOFU\¡ 0.5760 / CfCLo DE CoNTROL AJUSTADO = '|'756
ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo @NTROL A^JUSTADO X # oPERXloO0) / 60= 2'85
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: sEccloN: EMPAQUE lreCX* enen97
PRODUCTO: BEI-AtvfYL 10 POR 30 ML lQUlPtO: BANDA TRANSPORTADOM
IUilERO DE OPERARIOS: 4 ;ICLO DE @NTROL: O.U2?
IOTAL HORAÍ¡ TURNO: 9.25 iIINUTOS = 555 )RIGIMDO PIOR: INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHFO fiINTS } )ESEHPEÑO DE LA UNEA
too{oorAl ToLERANcTAS'looyss5F 79.279
PREPARACION 25
\¡ ECESIDADES PERSOMTES 25
\LMUERZO 40
TEAPROVISIONAT'IENTO 10
)ESCANSO 15
}ICLO DE @NTROL
]lcLO DE CONTROL = O.o4.23
IOTAL TOLERANGIAS: 115
}ICLO DE CONTROL AJUSTADO
)CLO DE CONTROL'I @/DESEMPEÑG 0.053
UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)
il / clcLO DE GONTROL = 1418
UNIDADES PROTED|o POR HORA
60 / CfCLO DE GONTROL AJUSTADO = 1125
HORAS LINEA POR I(nO UNIDADES
lmO / UNIDADESPROM.PORHOFU\É 0.89
FIORAS ESTANDAR, HILLAR = (CICLO CONTROL AJI.,STADO X # OPER.XIMO) / 60= 3.56
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: SECCTON: EMPAQUE lFEClLA: ene/97TRODUCTO: BELAMYL 12 POR 10 ML EQtllFO: BANDATRANSPORTADORA
IUilERO DE OPERARIOS: 4 ;ICLO DE GONTRCIL: 0.045€
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 ORTNADO POR : INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEMFO (HINTS } )ESEHPEÑO DE I-A LINEA
m{oorAl Tor-ERANqASrlOOy56sF 79.279
,REPAI?\CION 25
\TECESIDADES PERSONALES 25
\LMUERZO 40
1EAPROVISIONAMIENTO 10
)ESCANSO 15
}ICLO DE CONTROL
)lcLo DE CONTRoL = 0.(X58
IOTAL TOLERANCIAS: 115
CICLO DE CONTROL AIUSTADO
)rclo DE coNTRoL'l qlrD'Eseupeño= 0.058
|JNTDADES FOR HORA (TEORrcO)
iO/CICLODECONTROL - 1310
JNIDADES PROHEDIO PiOR HORA
60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADO =
IIORAS¡ LINEA POR I(nO UNIDADES
mO / UNIDADESPROM.PORHORAE 0.96
HORAS ESTANDAR, TILI-AR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 60- 3.85
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: SECCION: EMPAOUE IFECHA: en€/g;
FmDl¡ere: BEI-AII/IYL POR 50 ML ECII,IIPIO: BANDA TR,/ANSPORTADOR/A
¡IUMERO DE OPERAROS: 4 CrcLO DE GONTROL: 0.028€
IOTAL HORASTURNO: 9.25 HINUTOS = 555 oRlGll{ADO FOR: INGRID F¡GUEROAS.
TOLERANCIAS NEHPO (HINTS } )ESENPEÑO DE I-A UNEA
0o{crorAL ToLERANCIAS'1(n),555F 79-279
)REPAI1ACION 25
{ECESIDADES PERSOMLES 25
\LMUERZO &TF3PROVISIOMMIENTO 10
)ESCANSO 15
]IGLO DE @NTROL
)tcLo DE coNTRoL - 0,0288
IOTAL TOLERANCIAS: 115
}ICLO DE CONTROL AIUSTADO
]tclo DE coNTRoL'lqvDEseupeÑo- 0.G36
UN|DADES POR HORA (TEORICO)
ro / crcLo DE coNTRoL - 2O€13
UNIDADES PROTEDP POR TIORA
60/clGLo DECoNTROLAJUSTADO = 1652
{ORAS UNEA PIOR IOOO UNIDADES
l(X¡O / UNIDAD€SPROM.PORHORA= 0'61
HORAS ESTANDAR, IIILI.AR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 6OE 2.42
CruCUUOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
STUDO No: iEOCNN: EMPAQUE IFECH,¡A\: ENE/97
'R-DtrcTO: BETA¡T¡IYL POR 1OO ML ffiSPORTADORA
NUTERO DE OPERARIOS: 4 ]CLO OE @NTROL: O-O22¿
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 fRlclNADO FOR : INGR¡D FIGUEROA S.
TOLERANCIAS nEHPO (HINTS ) DESEHPEÑO DE LA UNEA
loG(crorAl ToLERANCnyIOO)665F 79.279
)REPAlt/ACION 25
\IECESIDADES PERSOMLES 25
\LMUERZO &TEAPROVISIOMMIENTO 10
)ESCANSO 15
}IGLO DE CONTROL
)lcLo DE coNTRoL = O.O224
IOTAL TOLERANCIAS: 115
SICLO DE CONTROL AIUSTADO
]rcLo DE cor.trRo|-'l fl¡/DEsEMPEÑo* 0.028
JNTDADES POR HORA (TEORICO)
p/clcLoDECoNTRof- - Xt79
UNIDADES PROTEDIO POR HORA
60 / CfcLO DE COft¡TRoL AJUSTADO = 2124
HORAS¡ UNEA FOR IOOO UNIDADES
f(m / UNTDADESPROM'PORHORAÉ O-47
I'IORAS ESTANDAR, HlLl-AR = (clCLo coNTRoL AJUSTADo X # oPER'X1000) / 60= 1'88
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ESTUDIO No: sEccoN: EMPAQUE lfeCx¡r en€197
'MTUCTO: GAI.IAPLUS POR 30 ML ffitPIO: BANDA TRANSPORTADORA
IIUHERO DE OPERAROS: 5 TGLO DE CONTROL= O.O279
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO FOR : INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCI,AS nEHFO (rrNTS ) DESENPEÑO DE LA UNEA
loo{ctorAL ToIERANCIAS'100)655F 78-378
,REPAII/ACION 25
{ECESIDADES PERSOMTES 30
\LMUERZO &1EAPROVISIONAMIENTO 10
)ESCANSO 15
]CLO DE @NTROI
)tcLo DE coNTRoL = O.V279
IOTAL TOLERANCIAS: 120
CICLO DE CONTROL A'USTADO
Stclo DE COf.tTROL'l dlfDEseupeÑo- 0-036
JNTDADES FOR HORA (TEORICO)
;0 / ctcLo DE coNTRoL - 2151
UNIDADES PROHEDO FOR HORA
60 / ClGLo D€ CONTROL AIUSTADO = 1686
{ORAS UNEA PIOR IOoo UNIDADES
mO / UNIDADES PROM. P€R. HOfIA = 0'59
ilORAS ESTANDAR ' H¡LI¡R = (CICLO CONTROL AJI'STADO X# OPER'XIOOO) / 6(F 2'97
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
ISTUDIO No: SECCION: EMPAQUE IFECHA ene/9i
'R6DU-CTO: GA}.IAPLUS POR 50 ML EOUIPO: BANDATRANSPORTADORA
\¡UTERO DE OPERARK)S: 5 rcLO DE GONTROL: O.O27t
rOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 ORIGII{ADO PIOR : INGRID FIGUEROAS.
TOLERANCI.AS NEHPO fiINTS } )ESENPEÑO DE LA UNEA
oo{(rorAL TotERAr.lclAs'1oo)655F 78-378
)REPAI1ACION 25
NECESIDADES PERSOMTES 30
ALMUERZO 41EAPROVISIONAMIENTO t0
)ESCANSO 15
XCLO DE CONTROL
)ICLO DE CONTROL o.0278
rOTAL TOLERANGIAIS: 120
}ICLO DE CONTROL AIUSTADO
]lcLo DE coNTRoL'1fllfD,EseupeÑo- 0.O35
JNTDADES POR HORA (TEORICO)
io / cl6Lo DE co¡¡TROL = 2158
IJNIDADES PROTEDIC' PC'R HORA
60 / clcLo DE CoNTRoL AJUSTADO = 1692
{ORAS UNEA PC'R IOOO UNIDADES
mO,UNIDADESPROM.PoRHORAE 0.59
|IORAS ESTANDAR, HILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 60= 2.96
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
iSTUfilO No: sEcclON: EMPAQUE lreCxa: ene/97
'RODUCTO: C'ANASEG POR 1 GR. E-QUlfD: BAT{DA TRANSPORTADORA
{UHERO OE OPERAROS: 6 ;ELO DE @NTROL: O.O29t
IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 155 ORrelt{ADO FOR : ¡NGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS nEHPO (¡ilNTS ) DESENPEÑO DE LA LINEA
f oo{(rorAl ToLEMNctAs'100)/565F 77.n7
PREPARACION 26
NECESIDADES PERSOMLES 35
ALMUERZO 4TEAPROVIS¡ONAMIENTO 10
)ESCANSO 15
3ilCLO DE @NTROL
:tcLo DE ggNTROL = 0.0295
rOTAL TOLERANCI,AIS: 126
}ICLO DE CONTROL A'USTADO
)rclo DE coNTRoL'l fl¡/DEsEupeÑo' 0.038
UNTDADES FOR HORA (TEORICO)
i0 / clclo DE coNTRoL - nU
JNIDADES PROTEDIO PC'R TIORA
60 / GICLO DE GONTROLAJUSTADO - 1572
IIORAÍ¡ LINEA FOR IOOO UNIDADES
l(m / UNIDADESPROM.PoRHORA= 0.64
ilORAS ESTANDAR '
TILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER'XÍ OOO) / 6(F 3'82
CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR
iSTUDIO No: $ECCION: EMPAQUE IFEC}I,A: ene/9i
'RODUCTO: LEVAGAI.I POR 5OO ML EQUIPIO: BANDA TRANSPORTADORA
{UTERO DE OPERARDS: 3 CfCLO DE @NTROL: O.O741
roTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 ORIGINADO PIOR : INGRID FIGUEROA S.
TOLERANCIAS NEHPO fiINTS } )ESEHPEÑO DE LA UNEA
lm{fiorALToLERAt{CIAS'1OO)665F 82.703
]REPAII/ACION 15
IECESIDADES PERSONALES 18
\LMUERZO &REAPROVISIONAMIENTO IDESCANSO 15
3ICLO DE @NTROL
]fCLO DE CONTROL = O.O741
IOTAL TOLERANGIAS : s]ICLO DE CONTROL A'USTADO
)tclo DE CONTROL*I m/D'ESEMPEÑO- 0.090
ÚNTDADES POR HORA (TEORCO)
X) / CICLO DE COftlTROl- 810
UNIDADES PROTEÍXO POR HORA
60 / CICLO DE @¡{TROL AIUSTADO =
FIORAS LINEA POR I(xN UNIDADES
lm0 / UNIDADESPROM.PORHORA= 1'49
HORAS ESTANDAR, UILLAR = (ClCLo epNTRoL AJUSTADO X * OPER'X1O00) / 608 4/8
Anexo D. Control de Producción áreaFabricación y Envase
Anexo D. Control de producción
PLANTA VETERINARIACONTROL DE LA PRODUCCION
AREA FABRICACION Y ENVASE
FECHA : TAMANO LOTE :
No. OPERARIOS :
FECEA.OR.DEN :
PRODUCTO :
No. ORDEN:
FECHA ENTREGA MATERIALES :
FABRICACION
LAVADODE FRASCOS
ENVASE ESTERIL
ENVASE NO ESTERIL
DESACTIVADO
OBSERVACIONES
Anexo E. Control de Producción áneaEmpaque
Anexo E. Control de producción
PLANTA VETERINARIACONTROL DE LA PRODUCCION
AREA EMPAQUE
FECHA : TAMAÑO LOTE
No. OPERARIOS
FECHA.ORDEN :
PRODUCTO :
No. ORDEN:
FECHA ENTREGA MATERIALES :
coDrFrcADo ETrQ.
CODIFICADO PLEG.
ETIQUET. AUTOMAT.
ENCARTO. AUTOMAT.
EMPAQUE MANUAL
ETIQUET. MANUAL
CODIFICADO INJET
OBSERVACIONES :
Anexo F. Mejora del Proceso de Filtración
H
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Anexo G. Optimizacióndel área de Fabricación
tr€octo
.o'E(¡)Eqt9).{lc)Etr.ooG!Ntraüo6
Anexo H. Documentación de avances Tecnológicos
TUI\IEL DE ESTERILIZACION
Túnel de esterilización por irradiación serie I\RT
Los túneles de esterilización de la serie NRT son del tipo por irradiación y los
diferentes modelos perrniten manejar toda la gama de viales y frascos farmacéuticos.
El proceso de esterilización se realiza por medio de rayos infrarrojos de ondas
medianas emitidas por fuentes especiales limpias'
o Los irradiadores infrarojos son compuestos de resistencias eléctricas de níquel
puro, contenidas en tubos de cuano tansparente, con una superficie reflectante
dorada para concenüar los rayos en los frascos, sin tocar directamente las superficies
internas de la máquina. Los iradiadores son instalados encima y debajo de la banda
transportadora.
o Los túneles de la serie NRT son de acero inoxidable, según las normas GMP cfr
21, los tipos de acero implementados son: AISI 304 para la estructura portante y los
paneles externos, AISI 304 LC, con bajo contenido de carbono, ó AISI 320 con
titanio, para las partes internas expuestas a cambios térmicos fuertes, estos aceros
poseen una alta estabilidad hasta muy altas temperaturas de fiabajo'
. La cámara de esterilización esta subüüdida e va¡ias zonas dotadas de
termoregulaciones independientes, la regulación de la temperatura en cada zona se
hace por medio de contactores estáticos.
o Lacámara de esterilización es aislada del ambiente externo por medio de paneles
con doble pare{ llenados con fibra de vidrio. Las puertas laterales se pueden abrir
completamente y aseguran un fácil acceso al interior de la maquina para los üabajos
de limpieza.
o Ba¡reras de aire de flujo laminar de enfiada y salida asegruan que toda la máquina
esté presurizada con respecto al ambiente, impidiendo la conta¡ninación y
asegurando una calidad de aire al interior menor que la clase 100 durante el
funcionamiento, sea al interior de la máquina sea en todos los puntos de la banda
fiansportadora.
o Los filfios absolutos garantizan un sello de vacío al interior de la máquina; de
esta manera ta¡nbién es imposible la contaminación debida a deterioro de los sellos
con el tiempo.
o Los flujos laminares son dotados de filnos absolutos scanneados y certificados,
con una eficiencia de 99.999% DOP; los ventiladores que los alimentan son
activados por motores de velocidad variable según su grado de saturación.
o La banda transportadora, en malla de acero inoxidable, tiene cadenas laterales;
fiansporta por medio de piñones para eütar cualquier deslizamiento y para asegurar
los tiempos exactos de recorrido y de esterilización. La banda es protegida por un
limit¿dor de torsión que para el equipo en caso de sobrecarga.
¡ Los parárnefios fundamentales de esterilizaciórU como las temperaturas y los
tiempos, son visualizados y conüolados continuamente durante todos los procesos.
o Los üales y los frascos son enfriados bajo flujo lamina¡ de salida; esto contribuye
ta¡nbién a contrabalancear la sobrepresión de la cámara estéril, que está comr¡nicada
directamente con la salida del tunel.
Unidad electrónica de comando con microprocesor con las siguientes funciones:
o Interface con el operador para permitir la fijación de los parámefios de frabajo y
la üsualización de todos los estados del equipo.
o Conüol pata asegurar que las temperaturas en las diferentes zonas operen en los
campos de üabajo preestablecidos para garanizar la esterilización de los frascos y
de los üales.
o Autodiagnósüco del funcionamiento del equipo, con monitor para visualizar
todas las causas de Paro.
¡ Memorización de todas las velocidades de la banda transportadora para los
diferentes formatos a frabajar.
Dispositivos opcionales
o Regisüador sobre papel en plotter de 12 pistas dotting point para regisüa¡ las
temperaturas en las diferentes zonas del equipo y de la velocidad de la banda
transportadora.
o Grupo de avance intermitente para alimentar el equipo en el caso en que los
frascos lleguan en una sola fila desde la lavadora de frascos.
o Mesa de acumulación en acero inoxidable para la cámara estéril con superficie
perforada y aspiración de las partículas que se producen debido al frotamiento de los
frascos en el acero.
o Determinación de las temperaturas de esterilización por medio de pirómefros
ópticos.
. Unidad de confiol de aire de enfriamiento en acero inoxidable para los frascos,
completada por un sistema de regulación automática de temperatura.
r Tablero interface RS 232 para la transmisión de los datos de producción al
confiolador general de la línea.
MAQUINAS LLENADORAS Y TAPADORAS AUTOMATICAS PARA LA
NDUSTRTA FARMAcÉunc¡.
RS 6 es una máquina a movimiento alternativo con ejecución de acuerdo a las
nonnas GMP. Las cargas y descargas de los frascos se hacen por medio de una
banda fiansportadora con una tina removible para recoger el liquido de lavado.
Todo el sistema eléctrico y mecánico es instalado de bajo de la superficie de trabajo
denüo de una estructura en acero inoúdable cerrada con paneles lateralmente para
garantzar fácil acce so.
La máquina se puede lavar con facilidad y no presenta riesgos de contaminación
debido a los mecanismos de movimiento. Un panel de comando eléctrico permite
conüolar las operaciones en curso por medio de una pantalla de mensajes. Están
incluidos unos intemrptores eléctricos para saüsfacer las normas de seguridad.
Las unidades tienen diferentes elementos de cierre con sistemas de alimentación por
übración o centrífuga. Las tapas se cierran por medio de regulación elecüónica de la
cabez.ade torsión" panel de conüol.
El sistema de llenado es de tipo volumétrico con jeringas totalmente desmontables
para la limpieza. La regulación del llenado se hace directamente desde el panel de
confiol con üsualuación elecüónica de la variación. La regulación se hace de
manera continua y simultánea en todas las jeringas sin necesidad de parar la
máquina.
RF 1000/s
Máquina monobloque de tipo alternaüvo utilizable con volilmenes de hasta 1000 ml.
La máquina es de uso sencillo y muy compacta. Por meüo de intercambio de la
esfiella de transferencia se pueden utilizar üferentes tipos de frascos. Las jeringas
son de llenado volumétrico regulable y según la aplicación se pueden conseguir en
vidrio o en acero inoxidable. El grupo de tapado tiene la opción de utilizar diferentes
cabezas: borde fileteado, tapa apresión' tapa con rosca