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REDISEÑO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE

ADMINISTRACIÓN DIRECTA DEL INPEC, CON PILOTO EN EL CENTRO PENITENCIARIO LA PICOTA

DIANA GONZALEZ LAVERDE MARIA FERNANDA PRIETO AZA

Trabajo de Grado

Laura Sánchez Dávila Coordinadora Práctica Social Carrera de Ingeniería Industrial Pontificia Universidad Javeriana

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA

2004

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 10 1. OBJETIVOS 12 1.1. OBJETIVO GENERAL 12 1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS. 12 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE ADMÓN. DIRECTA 13 2.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS 13

2.1.1 Artes complementarias 16

2.1.2 Panadería 17 2.1.3 Cerámica 19 2.1.4 Artes graficas 19 2.1.5 Carpintería La libertad 20 2.1.6 Elementos de Aseo 21 2.1.7 Screen 22 2.1.8 Actividad Agropecuaria 23 2.2 COMPARACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS POR AREAS FUNCIONALES. 24

2.2.1 Gerencia 24 2.2.2 Mercadeo 25 2.2.3 Producción 26

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2.2.4 Personal 27

2.2.5 Información 28 2.2.6 Servicio 29 2.3 EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS 30 2.4 ANALISIS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 32

2.4.1 Análisis DOFA 34

2.5 PROCESO ACTUAL DE APROVISIONAMIENTO 35

2.5.1 Proceso actual de compras de materias primas e insumos 35

2.5.1.1 Directrices Sede Central-INPEC 35 2.5.1.2 Descripción del proceso- Centro Penitenciario La Picota 36 2.5.1.3 Diagrama por bloques o áreas 38 2.5.2 Diagnostico del proceso de compras de materias primas e insumos 42 2.5.3 Relación con proveedores y políticas de pago 45 2.6 FACTORES CRITICOS DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO 47

3. EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 48 3.1 PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN EN LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS 48

3.1.1 Producción 48 3.1.2 Comercialización 50

3.2 REPERCUSIÓN DEL APROVISIONAMIENTO EN LOS DEMAS MIEMBROS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. 52

3.2.1 Impacto del aprovisionamiento 55

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4. REDISEÑO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO 60 4.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA 60 4.2 PROPUESTA PARA EL REDISEÑO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO 61 4.2.1 Eje estratégico Información 61

4.2.1.1 Diseñar formato de solicitud de materia prima e insumos 62 4.2.1.2 Crear base de datos 65 4.2.1.3 Establecer mecanismos de control 66 4.2.2 Eje estratégico Financiero 68 4.2.2.1 Definir pautas para el pago a proveedores 69 4.2.3 Eje estratégico Comunicación 70 4.2.3.1 Dar mayor participación al instructor en el proceso actual de aprovisionamiento 71

4.2.3.2 Mejorar la comunicación entre las áreas internas y externas (proveedor) que intervienen en el proceso. 73 4.2.4 Eje estratégico Operacional 75 4.2.4.1 Diseñar norma para la selección de proveedores 75 4.2.4.2 Reformar el proceso actual de compras de materias primas e insumos 81 4.2.4.2.1 Descripción del proceso propuesto 81 4.2.4.2.2 Diagrama por bloques o áreas 83 4.2.4.2.3 Manual de proceso de compras de materias primas e insumos 86 5. IMPACTO DE LA PROPUESTA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 98 5.1 RELACIÓN BENEFICIO COSTO 98 5.2 SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA 100

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5.3 OPORTUNIDAD EN EL MERCADO 103 6. INDICADORES DE GESTIÓN PROPUESTOS 106 6.1 EJE ESTRATÉGICO INFORMACIÓN 107 6.2 EJE ESTRATÉGICO FINANCIERO 108 6.3 EJE ESTRATÉGICO COMUNICACIÓN 109 6.4 EJE ESTRATÉGICO OPERACIONAL 110 7. CONCLUSIONES 112 8. RECOMENDACIONES 114 BIBLIOGRAFÍA 118

ANEXOS 119

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Organigrama coordinación tratamiento y desarrollo, La Picota 14 Figura 2. Área funcional gerencia 24 Figura 3. Área funcional mercadeo 25 Figura 4. Área funcional producción 26 Figura 5. Área funcional personal 27 Figura 6. Área funcional información 28 Figura 7. Área funcional servicio 29 Figura 8. Eficiencia actividades productivas 30 Figura 9. Cadena de abastecimiento 32 Figura 10. Repercusión del aprovisionamiento 54 Figura 11. Tiempos cadena de abastecimiento – Maderas 57 Figura 12. Ejes estratégicos 60 Figura 13. Formato solicitud materias primas e insumos 62 Figura 14. Planilla entrega solicitud materiales 66 Figura 15. Planilla orden de compra – proveedor 67 Figura 16. Estado de solicitudes 71 Figura 17. Despacho de pedidos – proveedor 73 Figura 18. Planilla seguimiento proveedor 81 Figura 19. Relación beneficio costo 94 Figura 20. Satisfacción de la demanda 98 Figura 21. Llegada al mercado 99

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Proceso de atención al interno del consejo de evaluación y 112 Tratamiento Anexo B. Información general actividades productivas de administración 113 directa - La Picota Anexo C. Diagnóstico empresarial. Artes complementarias 124 Anexo D. Diagnóstico empresarial. Panadería 125 Anexo E. Diagnóstico empresarial. Cerámica 126 Anexo F. Diagnóstico empresarial. Artes gráficas 127 Anexo G. Diagnóstico empresarial. La libertad (maderas) 128 Anexo H. Diagnóstico empresarial. Elementos de Aseo 129 Anexo I. Diagnóstico empresarial. Screen 130 Anexo J. Diagnóstico empresarial. Actividad Agropecuaria 131 Anexo K. Organigrama – penitenciaría central La Picota 132 Anexo L. Manejo de cajas especiales 133 Anexo M. Proceso de aprovisionamiento según división de Fomento 137 La Picota Anexo N. Requisitos de la oferta-SICE 140 Anexo O. Base de datos actual 143 Anexo P. Codificación de actividades productivas y materias primas 147 Anexo Q. Mecanismos de control 150 Anexo R. Carga de trabajo del instructor 153

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Anexo S. Actividades eliminadas del proceso actual de compras 154 de materia prima e insumos Anexo T. Cronograma de capacitación de alternativas de solución 155

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LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Planeación de ventas 55 Tabla 2. Producción 56 Tabla 3. Impacto del aprovisionamiento en la cadena de abastecimiento 58 Tabla 4. Demanda de Elementos de aseo 96 Tabla 5. Cantidades demandadas 100

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INTRODUCCIÓN

La situación carcelaria en Colombia es cada vez más difícil debido al continuo aumento del hacinamiento en cada uno de los centros de reclusión, factor que incide directamente en la calidad de vida de los internos, por lo tanto, crear mecanismos de redención de penas constituye una importante alternativa de solución a dicha situación. Siendo el trabajo una forma de redención de condenas, es una obligación de los centros penitenciaros y carcelarios ofrecer fuentes de trabajo, a través de la creación de actividades productivas cuya labor fundamental es ocupar laboralmente a los internos, teniendo como resultado la producción de bienes y/o servicios; el INPEC asigna un presupuesto para la creación de dichas actividades y conforma una división de Fomento en cada penal que se encarga de su administración y control. En la actualidad, las actividades productivas de administración directa no están generando beneficios económicos con relación al capital invertido para su creación, debido a las grandes debilidades de los procesos que realizan. La frágil estructura empresarial de estas actividades les impide obtener utilidades a través de la venta de sus productos, lo cual pone en tela de juicio su continuidad al ser creadas según la política de autososteniblidad, generando perdidas para el centro penitenciario que con su limitado presupuesto tiene que seguir destinando dinero para su mantenimiento; por tal motivo, nace la necesidad del INPEC de estudiar y rediseñar los procesos de las actividades productivas bajo el concepto de cadena de abastecimiento, tomando como piloto el centro penitenciario La Picota. La cadena de abastecimiento es un sistema conformado por el aprovisionamiento, la producción y la comercialización, estos eslabones agrupan actividades claves para el funcionamiento y desarrollo de la empresa y se enfocan hacia un objetivo especifico, la generación de utilidades a través del eficiente manejo de los recursos. Siendo el aprovisionamiento el subsistema más critico de la cadena de abastecimiento en las actividades productivas de La Picota, convirtiéndose en un cuello de botella, el objetivo de este trabajo es rediseñar dicho proceso de tal manera que sea lo suficientemente ágil y eficiente para respaldar los otros miembros de la cadena, mejorando la interacción entre éstos.

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Con la colaboración del área administrativa y los internos de la penitenciaría, se elaboró un diagnóstico de la situación actual de las actividades productivas y el proceso de aprovisionamiento, identificando los factores críticos relevantes de éste que dificultan el funcionamiento de las actividades. Los factores críticos son la base de la propuesta de rediseño, cuya característica primordial es brindar alternativas de solución sencillas y coherentes con el presupuesto de la institución, que están agrupadas en ejes estratégicos, de tal forma que puedan ser implementadas lo más pronto posible por el centro penitenciario al demandar inversión sólo en tiempo y capacitación. Finalmente, esta propuesta dejará a La Picota las herramientas necesarias para rediseñar el proceso de aprovisionamiento, las cuales de ser implementadas aportaran significativamente al desarrollo y autosostenibilidad de las actividades productivas, que en un futuro podrán ser implementadas también en otros centros penitenciarios y carcelarios del INPEC.

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1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Rediseñar el proceso de aprovisionamiento en las actividades productivas de administración directa del INPEC, mejorando la interacción entre los miembros de la cadena de abastecimiento, con piloto en el centro penitenciario La Picota. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la cadena de abastecimiento de las actividades productivas de administración directa de La Picota.

Determinar los factores críticos del proceso de aprovisionamiento de las

actividades productivas de admón. directa y plantear alternativas de solución.

Diseñar la propuesta para el rediseño del proceso de aprovisionamiento de

las actividades productivas de administración directa del centro penitenciario La Picota.

Establecer un manual de proceso de compras de materias primas e

insumos, y crear un base de datos con todos los posibles proveedores.

Determinar cuál es el impacto que tiene la propuesta en los demás miembros de la cadena de abastecimiento a través de relación beneficio/costo, oportunidad en el mercado y satisfacción de la demanda.

Crear indicadores de gestión que sirvan como base para la medición y

evaluación periódica de la propuesta, si ésta es implantada por el INPEC.

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2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE ADMÓN. DIRECTA

2.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

“El trabajo en los establecimientos carcelarios es obligatorio para los condenados como medio terapéutico adecuado a los fines de la resocialización”1; por tal motivo, la penitenciaría ha creado el área de Fomento para la generación de fuentes de trabajo industriales, agropecuarias o artesanales, por medio de los talleres o actividades productivas; teniendo en cuenta las habilidades de los internos, se capacitan para la producción de bienes y/o servicios, siendo éste un medio de adaptación y preparación para la futura reinserción a la sociedad. La planeación, coordinación, ejecución y control de las actividades está a cargo de la división de Fomento que reporta directamente a la Coordinación de Tratamiento y Desarrollo; en el caso especifico de La Picota está conformada por el jefe de talleres (dragoniante) que controla la ocupación laboral de los internos, el mantenimiento de la maquinaria y el hacinamiento en los talleres, establece la disponibilidad de cupos y lleva las planillas de redención de penas, entre otros, todo enfocado hacia la seguridad del penal; un diseñador industrial que apoya y administra las actividades productivas desde la entrada de materias primas e insumos, el proceso productivo, la calidad de sus resultados hasta su comercialización. Además la división de Fomento tiene cinco instructores que deben tener un formación académica técnica como mínimo y experiencia en las diferentes actividades existentes, y cuyas funciones son la capacitación a los internos, el diseño, la producción y la comercialización de los bienes y/o servicios, bajo un constante seguimiento. La división de Fomento, con relación a las actividades productivas de administración directa, separa panadería, artes graficas y área agropecuaria de las demás actividades (véase figura 1), ya que éstas generan una mayor utilidad y son de vital importancia porque abastecen el centro penitenciario (pan, folletos, formatos, volantes, huevos, leche, etc.). Debido a la falta de continuidad de los procesos y a la baja utilidad que registran las actividades restantes, éstas se agrupan para facilitar su manejo y control no sólo financieramente, sino también físicamente pues el espacio donde se llevan a cabo es compartido con excepción

1 Articulo 79, Ley 65/93.

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del taller de carpintería. La supervisión de los talleres de administración indirecta es ejercida igualmente por la división de Fomento, ya sean actividades realizadas por particulares (empresas) o por independientes (internos). Figura 1. Organigrama Coordinación Tratamiento y Desarrollo, La Picota.

Es importante entender que una actividad productiva es todo proceso que tiene como objeto la ocupación laboral de los internos para redimir sus condenas, que demanda la transformación de materias primas e insumos para la producción de bienes y/o servicios y su comercialización. Aunque el objetivo principal de estas actividades productivas no contemple el punto de equilibrio o la generación de utilidades, su continuidad depende directamente de los ingresos obtenidos por las ventas de los productos finales, que a su vez depende del buen funcionamiento de la cadena de abastecimiento; por lo tanto, se hace necesario la evaluación de los talleres que permita identificar todos los puntos críticos susceptibles de mejora, con el fin de fortalecer su operación, evitando así que factores externos que no pueden ser controlados como el traslado

Fuente. Subdirección tratamiento y desarrollo, Penitenciaría central de Colombia La Picota

ORGANIGRAMA COORDINACIÓN DE TRATAMIENTO Y DESARROLLO

DIRECCIÓN

SUBDIRECCIÓN

COORDINACIÓN DETRATAMIENTO Y

DESARROLLO

Consejo de evaluación ytratamiento

Consejo de disciplina

Consejo deevaluación de trabajo,estudio y enseñanza

Sanidad

Educativas

Psicología

Trabajo Social

Terapia Ocup.

Panadería

Artes Gráficas

Agropecuaría

Talleres

Admon.Directa

Admon.Indirecta

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de internos que constituyen la mano de obra directa, la inestabilidad laboral de los instructores (contrato de prestación de servicios) y las medidas de seguridad del penal tengan una alta incidencia en la continuidad de las actividades productivas. Para la elaboración del diagnóstico de las actividades productivas del centro penitenciario La Picota, se utilizó el Manual Guía-Evaluación de la Gestión en Empresas de Manufactura, AIFE-II-004.98 de la Pontificia Universidad Javeriana. Las áreas funcionales que se evaluarán en cada una las actividades productivas y los criterios que se tomarán en cuenta son: Gerencia - Fijación de políticas, objetivos y estrategias - Liderazgo y ejecución de la autoridad - Planeación - Control y evaluación de resultados - No aplica: adecuación de la organización, ya que las actividades productivas no

tienen líneas de autoridad ni se encuentran divididas en áreas o departamentos, al existir sólo un instructor y un grupo reducido de trabajadores.

Mercadeo - Conocimiento de mercado - Planeamiento del producto - Relación con el cliente y servicio posventa - Precios - Canales de distribución - No aplica: posibilidad de exportación y desarrollo de las exportaciones, puesto

que las actividades productivas no orientan sus esfuerzos a la penetración de otros mercados lo cual se refleja en la ausencia de listados y catálogos de productos, análisis de competencias y características del comercio exterior.

Producción - Organización administrativa de la producción - Planeación y control de la producción - Almacenamiento de materiales - Control de inventarios - Proveedores - Control de calidad - Localización de la planta - Distribución de la planta - Seguridad Industrial

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- Ergonomía - Sistema de producción - No aplica: manejo de materiales, porque en forma general, los materiales que

son manejados no necesitan técnicas o métodos de transporte para su manipulación.

Personal - Gestión de Personal - Productividad Laboral - Relaciones Humanas - No aplica: algunos criterios como salarios y entrenamiento, no pueden ser

considerados para la evaluación puesto que la mano de obra de todas las actividades productivas es población interna y se rige por la ley 65 de 1993 (Código Penitenciario y Carcelario) sin tener en cuenta la legislación laboral colombiana; procesos como reclutamiento, evaluación y selección de personal son realizados con mayor detenimiento debido a las características particulares de los internos por un Consejo de Evaluación y Tratamiento. (véase anexo B)

Contabilidad y finanzas, esta área es manejada por la subdirección administrativa y financiera de manera independiente y criterios tales como el registro de información contable, créditos, análisis financieros, entre otros; son actividades centralizadas que no aplican para el diagnóstico de todas las actividades productivas.

Información

- Fuentes de información - Uso de Información

Servicio

- Relación con el cliente - Concepto asociado al servicio - Flexibilidad del servicio

Una vez realizadas las visitas, fue posible establecer las actividades productivas que son realizadas en el centro penitenciario (véase anexo C) las cuales son evaluadas a continuación: 2.1.1 Artes Complementarias. Este taller abarca la capacitación de los internos, el diseño y la producción en tres artes diferentes: arte ruso, arte vitral y pirograbado, donde su objetivo principal, como su nombre lo indica, es darle a los

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productos fabricados en el taller de carpintería diferentes acabados en cualquiera de las artes anteriormente mencionadas, para que éstos sean más atractivos a los clientes. Por lo tanto los productos que ofrece este taller son totalmente diferentes y en su gran mayoría dependen de la creatividad del interno para diseñar el acabado, sea cual sea el arte que se aplique. Actualmente, en el taller trabajan 10 internos que han sido capacitados por el instructor de este taller para diseñar artesanalmente los acabados de las piezas en madera. El área ocupada por el taller es de 100m2 y está ubicado en la parte interna del penal. Al evaluar el área de producción del taller no se tuvo en cuenta el mantenimiento de la maquinaria, al ser un criterio que no aplica en esta actividad debido a que todas las labores que se realizan son manuales y no utilizan ningún tipo de maquinaria, sino herramientas pequeñas como: pirograbador, corta vidrios de diamante, pulidor, soldador y repujadores de mano. Diagnóstico (véase anexo D) Artes complementarias presenta una eficiencia del 20% en el área de producción, pues como su nombre lo indica, esta actividad da acabados a productos semi-procesados que las familias del interno llevan o a los productos producidos por el taller de carpintería, para ser terminados; por tal motivo su actividad depende de las necesidades y producción de otros, retrazando o interrumpiendo la actividad al no tener continuidad en el suministro de productos sobre los cuales trabajar e impidiendo planear y controlar la producción. Así mismo, la inexistencia de estándares y manuales de operación para la realización del acabado, cualquiera que este sea, afecta directamente la calidad de los productos terminados y los tiempos de operación. El arte ruso, arte vitral y pirograbado son terminados que se hacen bajo el criterio y creatividad de los internos, sin tener en cuenta las expectativas y exigencias de un mercado sobre el cual no tienen conocimiento; aspecto que se ve reflejado en las ventas, al no producir bajo una demanda pronosticada o con el objeto de satisfacer alguna necesidad existente en un mercado. El poco conocimiento y documentación sobre la oferta y demanda de sus productos se traduce en la debilidad que el taller tiene en cuanto al mercadeo, obteniendo tan sólo un 19% en dicha área y teniendo una alta incidencia en la producción. 2.1.2 Panadería. Se encuentra ubicada en el área administrativa del penal y cuenta con un área de 40m2. El taller está a cargo del instructor que tiene como objetivo general la producción de pan para la guardia externa y los internos de

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microempresas, cabañas y CER (patios del centro penitenciario). Así como la producción de diferentes productos que son vendidos por 1 interno en la caseta abierta al público que visita el centro penitenciario. La producción diaria promedio es de 18 kilogramos (590 panes largos para la población interna y la guardia y aproximadamente 20 a 30 de cada uno de los diferentes productos para la caseta) los cuales son fabricados por 2 internos, cuya jornada laboral es de 15 horas diarias incluyendo los fines de semana. Diagnóstico (véase anexo E) La panadería es una de las actividades más importante de La Picota, no por generar una alta rentabilidad, sino por que autoabastece las necesidades tanto de los internos como de los guardias. A pesar de su carácter primordial dentro del penal este taller presenta grandes fallas en el manejo de la información, área funcional cuyo resultado fue 17%; la información no es archivada adecuadamente para su manipulación o uso posterior, lo que impide la toma de decisiones oportuna y acertada al tener poco control sobre ésta. La inexistencia de fuentes de información que apoyen y mejoren los procesos actuales afectan aún más la calidad del producto terminado, que se hace más critico por no contar con estándares de producción debidamente documentados. Al tener una demanda relativamente estable y permanente, el taller tiene una producción continua, sin embargo la carencia de sistemas de producción (ordenes, documentos, informes, reportes , etc. ), la distribución de la planta y la ergonomía de los puestos de trabajo, entre otros, como es posible observar en la ficha de evaluación, hacen que el área funcional de producción no esté siendo bien manejada y por tal motivo los turnos que se hacen en la actualidad para poder cumplir con la demanda sobrepasan las ocho horas legales. Estos aspectos se traducen en el aumento de gastos indirectos (servicios públicos), en que la capacidad de trabajo se reduzca y por ende la baja calidad del producto. Se debe resaltar que la variedad de productos de la panadería es un punto a favor del taller, por lo tanto mejorar el mercadeo que es bastante pobre, con un 25% de eficiencia obtenido en el diagnóstico beneficiará las ventas y la rentabilidad; la gerencia y en general la microempresa deben concientizarse que esta actividad productiva es la única en el penal que tiene un punto de venta abierto todos los días. Así mismo mejorar la presentación de los productos con el uso de empaques apropiados (inexistentes en la actualidad) la promoción y publicidad, entre otros, son aspectos susceptibles de mejora.

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2.1.3 Cerámica. Tiene una gran variedad de productos diseñados y producidos bajo la creatividad del interno o criterio del instructor; entre los productos ofrecidos se encuentran pedrería, accesorios para cocina, murales y la línea navideña. En este taller trabajan 6 internos capacitados para fabricar toda clase de productos en cerámica. Diagnóstico (véase anexo F) Ofrece productos a un mercado no definido, es decir, la producción de artículos no se realiza bajo pedido o con el deseo de penetrar un mercado y satisfacer una necesidad; el mercadeo de los productos es tan bajo (21%) que las ventas son pocas generando inventarios de productos en proceso de difícil salida. La fabricación de productos se hace más como medio terapéutico para los internos que como actividad productiva, haciendo del área de producción una de las más problemáticas con un 25% obtenido en el diagnóstico; la ausencia de sistemas de producción, la pésima distribución de la planta y su localización, la ergonomía, la planeación y control de ésta afectan de manera sustancial la productividad del taller. Se hace necesario que la gerencia que defina los productos ofrecidos y busque un mercado objetivo el cual satisfacer; este taller al estar funcionando sin un objetivo concreto sólo está generando perdidas para el penal. 2.1.4 Artes Graficas. Ofrece servicios de litografía, tipografía, tarjeteria, repujes, impresión en línea, encuadernación, trabajando sobre pedido y abasteciendo no sólo a la Picota, sino también a la Fiscalia Nacional de la Nación, el Ministerio de Protección Social, la Cárcel Modelo, la reclusión el Buen Pastor, la cárcel de Girardot, entre otros. En la actualidad el taller se encuentra a cargo de un instructor y una secretaria para el manejo de inventarios de materias primas e insumos y tiene una ocupación laboral de 6 internos, los cuales trabajan 8 horas diarias de lunes a viernes y medio día el sábado. El taller tiene un área de 630 m2, siendo este el más grande de todo el penal. Diagnóstico (véase anexo G) Esta actividad tiene una eficiencia total del 35%, que es muy baja si se tiene en cuenta la capacidad instalada, la disponibilidad de materia prima para el proceso y la infraestructura que posee; la desorganización en el área de producción, la forma inadecuada en que se almacenan la materias primas, el poco mantenimiento que las maquinas reciben y la seguridad industrial que tiene los trabajadores, se está traduciendo en la calidad del producto terminado aun más afectada por la ausencia de controles establecidos.

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Este taller no está ofreciendo adecuadamente sus servicios, pues a pesar de tener algunos clientes permanentes, existen muchos otros como las demás penitenciarias y reclusiones del INPEC, que maneja gran cantidad de papelería (formatos, inscripciones, solicitudes) semejante a la producida para el propio penal, que están contratando este servicio a otros. El mercadeo con un 20.5% de eficiencia, es el área funcional que de ser bien manejada aportaría bastante a la ocupación y funcionamiento del taller si se establecieran estrategias de mercadeo, se mejorara las relaciones con los clientes y se promovieran de alguna manera estos servicios. El taller debe ser consciente que su rentabilidad será mejor en la medida en que se soporten todos sus actividades en el servicio al cliente, que en la actualidad no está generando ningún valor agregado y que por el contrario demerita los productos resultantes. El 36% en el área de servicios, indica la carencia de mecanismos para que los clientes expresen sus inconformidades o necesidades, el pobre seguimiento que se realiza a los clientes fijos y la falta de compromiso con la calidad, que no sólo debe estar presente en el producto terminado. 2.1.5 Carpintería La Libertad. Tiene por objeto el diseño y producción de diferentes productos en madera como: cubierteros, servilleteros, bandejas, condimenteros, portalápices, percheros, portascott y tablas para picar, entre otros. Este taller se encuentra ubicado en la parte interna del penal, ocupando un área de 300 m2 aproximadamente; su instructor está tratando de dar un enfoque mucho más industrial al taller, donde la variedad de productos artesanales disminuya y se establezcan líneas de productos que se diseñen y se produzcan con características similares a manera de colección. Diagnóstico (véase anexo H) Con relación a la gerencia y a la planeación del taller fue posible observar que aunque no tiene una planeación definida, ni metas y objetivos claros, esta actividad puede llegar a ser muy productiva por el enfoque industrial y líneas de productos que el instructor busca darle, acercándose más a las necesidades directas de los clientes. Además, el liderazgo ejercido por el instructor favorece el clima organizacional, permitiendo con su autoridad y nivel de exigencia el desarrollo del taller. El diagnóstico realizado muestra que el área de mercadeo cubre un 30% de los requerimientos mínimos para que ésta funcione adecuadamente; aunque el porcentaje es bajo, el taller ha participado en diferentes eventos para ofrecer sus productos y el volumen de ventas ha sido favorable, uno de los factores con

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puntuación más baja en la evaluación fué el servicio posventa dado al cliente (20.5%) en cuanto a imagen, empaque, garantía, ficha técnica del producto, y calidad, entre otros. El área de producción obtuvo una calificación general de 29%, detectando factores críticos como la seguridad industrial (14%), con relación a la existencia de protección personal adecuada para la manipulación de maquinaria o herramientas peligrosas y la falta de programas de prevención y concientización sobre los posibles riesgos que se pueden presentar en el taller. El área de personal muestra un porcentaje de 40%, identificando que aunque no existe continuidad en los procesos, los internos están motivados porque al trabajar redimen sus condenas favoreciendo así el clima organizacional. 2.1.6 Elementos de Aseo. Está ubicado en la parte interna del penal, tiene un área aproximada de 25 m2 y ocupa laboralmente a 4 internos. La función principal de este taller es la producción de traperos y escobas de fibra dura y blanda, su producción es manual en su mayoría y sólo se apoyan en una máquina operada manualmente para los traperos y unas plantillas para la producción de las escobas. Diagnóstico (véase anexo I) En el área de gerencia y planeación de la organización (40%) se destaca el liderazgo y el manejo de la autoridad, porque como el taller cuenta con un sólo instructor, quien coordina directamente todas las actividades, el manejo de la autoridad se simplifica y se establecen buenas relaciones entre los operarios (internos) y el único jefe directo. El proceso productivo para la elaboración de escobas y traperos aunque no es muy complejo requiere de una estandarización y de un sistema de producción para mejorar su productividad y este taller no lo tiene establecido, siendo éste uno de los factores más débiles identificados en la evaluación del área de producción, la cual obtuvo un resultado de 22%, con el diagnóstico también se detectaron carencias en la distribución de la planta al no contar con el espacio físico suficiente para su buen funcionamiento, en las condiciones ergonómicas del taller por el estado actual de su infraestructura y en el mantenimiento, porque aunque el taller tiene muy poca maquinaria al ser el proceso en su gran mayoría manual, no se tiene en cuenta el mantenimiento de la maquinaria ni la necesidad de automatizar el proceso para aumentar su tecnología y poder ser competitivos en el mercado.

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Las relaciones humanas en el taller son buenas aunque debido a los traslados de los internos a otras penitenciarias, la rotación de los operarios es alta generando una reducción significativa en el número de internos capacitados interrumpiendo así el proceso productivo. Por otro lado, el área de servicio obtuvo un resultado bajo (18%) por la poca variedad de productos que ofrece, por la falta de clientes ocasionales o fijos al manejar un nicho del mercado tan reducido, y por la ausencia de políticas de servicio como estrategia de ventas. 2.1.7 Screen (Serigrafía). Ofrece los servicios de impresión serigrafía en cualquier tipo de sustrato (envases de vidrio, textiles, láminas, y papel autoadhesivo, entre otros). Este taller trabaja sobre pedido y no tiene una producción constante, además, el cliente debe entregar la materia prima que se va a utilizar en el proceso para que ésta sea procesada por los internos con la maquinaria existente. Los 8 internos que trabajan en el taller están en la capacidad de imprimir en cualquier tipo de sustrato.

Diagnóstico (véase anexo J) Según el diagnóstico realizado al taller de screen se pudo observar que tanto el área de gerencia (49%) como la de personal (38%) mostraron resultados positivos para el desempeño del taller. Aunque el número de personas que trabajan en el es reducido y no existe una estructura organizacional, el liderazgo ejercido por el instructor crea una alternativa de crecimiento tanto económico como empresarial. Aunque el taller de screen presta el servicio de serigrafía, este tiene un proceso productivo de transformación de materia prima, por tal motivo se hace necesario el análisis del área de producción y su impacto en el efectivo funcionamiento del taller, el resultado obtenido fue 21%, detectando falencias en la distribución de la planta al no permitir la actividad continua de las operaciones, en la seguridad industrial en lo relacionado con los medios de protección existentes y los posibles riesgos según los materiales que se manipulan, y por último, en el mantenimiento de la maquinaria por la exactitud de la impresión y las diversas precauciones para no dañar la calidad de los colores en los diferentes sustratos que se estén trabajando. Este taller maneja mucha información técnica debido a los diferentes procedimientos utilizados y a los diferentes sustratos que se usan para la impresión, por lo tanto, debe existir un gran número de fuentes de información tanto interna como externa que debe ser usada adecuadamente para capacitar a los empleados, pero actualmente, como se pudo observar en el diagnóstico el taller sólo satisface un 28% en el área de información, presentando fallas en el uso

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formal de la información técnica para comprometer a todos los trabajadores con la calidad del proceso en cada una de sus fases y para conocer las nuevas tendencias del mercado.

2.1.8 Actividad Agropecuaria. Trabaja actualmente con 6 internos que ya han redimido gran parte de sus condenas y viven en microempresas, su objetivo principal es la producción de víveres para abastecer algunas necesidades alimenticias del penal buscando, a medida del tiempo, convertirse en una granja integral que se pueda autoabastecer, utilizando los productos finales de un bien como materia prima para la producción de otro bien, disminuyendo así el número de proveedores de materia prima e insumos, aumentando su capacidad de producción (1 hectárea proyectada) y satisfaciendo aún más la demanda. A diferencia de las demás actividades, la agropecuaria maneja muchos procesos productivos que no se relacionan directamente entre ellos, no cuentan con maquinaria o herramientas específicas que sean utilizadas en todas las operaciones, por lo tanto el mantenimiento no fue tenido en cuenta para la evaluación.

Diagnóstico (véase anexo K) La actividad agropecuaria maneja un nivel mucho más técnico en el proceso productivo en cuanto al manejo de las operaciones, conocimiento del área y manejo de la información, por lo tanto las áreas más organizadas son la de producción (28%), personal (47%) e información (44%). El manejo de los inventarios es más critico al trabajar con productos perecederos que debe tener una especial atención para su procesamiento, empaque y almacenamiento. Todos las actividades agropecuarias deben estar regidas por unos procedimientos que ya han sido estandarizados y la falta o el exceso de algún paso o recomendación especifica a nivel técnico pueden causar efectos sobre toda la producción, por lo tanto las fuentes de información técnica deben estar actualizadas y el uso de esa información debe ser adecuado para capacitar a todos los trabajadores según una información formal. Hoy en día, aunque se tiene la información básica no se utilizan las técnicas más avanzadas y el flujo de la información a nivel interno no hace eficiente los diferentes procesos. En cuanto a la gerencia, al tener tanta variedad de actividades es más difícil de manejar y controlar, por eso muchas veces las responsabilidades son delegadas a

24

internos que no conocen realmente el procedimiento y todos los requerimientos técnicos que se necesitan, generando perdidas parciales o totales de la producción; por lo tanto el instructor aunque tiene los conocimientos y maneja la autoridad frente a sus subalternos no tiene una planeación ni un enfoque que permita limitar sus productos para poder vender con mayor facilidad. 2.2 COMPARACIÓN DE LAS ACTIVIDADES POR AREAS FUNCIONALES 2.2.1 Gerencia Figura 2. Área funcional gerencia

GERENCIA

0102030405060

Art. Graf

icas

Comple

mentar

ias

Ceramica

Panad

eria

Granja

Screen

Carpint

eria

Aseo

%

Fuente. Autores En general, los talleres no son eficientes en esta área, porque aunque el clima organizacional es adecuado y se tienen líneas de autoridad definidas, ninguno de éstos se ha fijado políticas ni han definido objetivos o estrategias de manera formal que permitan involucrar y comprometer a todo el personal (instructores e internos) para alcanzarlos y cumplirlos, entonces todas las actividades que se realizan en cada uno de los talleres no tienen metas establecidas al no existir ningún tipo de planeación. Sin embargo, los instructores tienen que administrar el taller asumiendo funciones que no le corresponden, ya que ellos son contratados para encargarse básicamente de la capacitación de los internos y de la supervisión del proceso productivo, más no de el control total del taller. Además, no existen formatos

25

estandarizados que les permitan a los instructores llevar un control formal, detallado y por escrito del funcionamiento del taller con relación a volumen de ventas, capacidad de producción, oportunidades del mercado, impidiendo que se puedan realizar proyecciones acertadas a futuro. El único documento que soporta la actividad del taller es un pequeño estado de pérdidas y ganancias que deben entregar los instructores periódicamente a la coordinación de tratamiento y desarrollo. 2.2.2 Mercadeo Figura 3. Área funcional mercadeo

MERCADEO

05

1015202530

Art. Grafic

as

Comple

mentaria

s

Ceramica

Panad

eria

Granja

Screen

Carpint

eria

Aseo

%

Fuente. Autores Aquellas actividades que abastecen el penal como panadería, artes graficas, aseo y granja, tiene una menor eficiencia en esta área con respecto a las demás, ya que tienen una demanda establecida la cual satisfacer y por lo tanto el poco conocimiento sobre el mercado no tiene ningún efecto sobre el funcionamiento y ventas de las actividades, las cuales podrían verse beneficiadas si se tratara de penetrar otros mercados dejando de subutilizar la maquinaria y mano de obra. Lo anterior, no implica que la eficiencia de talleres como cerámica, artes complementarias, screen y carpintería sea la adecuada, estos talleres deben buscar opciones para poder hacerlo sin contar con las herramientas necesarias, estrategias definidas y conocimiento de la demanda. Independientemente si el taller abastece o no el penal, es factor común la inexistencia de catálogos de

26

productos, marcas, publicidad, empaques adecuados, políticas de precios y descuentos, que permitan y faciliten el mercadeo de los productos. Los porcentajes de eficiencia de mercadeo no superan el 30% en todos los talleres, debido a que no tienen una fuerza y presupuesto de ventas; aunque se es conciente de los impedimentos existentes para hacer el mercadeo de los productos y/o servicios ofrecidos, como la ausencia de una persona calificada encargada de dicha labor, la falta de apoyo del penal y la institución, y la condición de los trabajadores que les impide tener contacto con el exterior, esta área funcional debería ser la que generara el desarrollo, crecimiento y rentabilidad de los talleres, explotando el hecho de que son fabricados con las manos de los internos de La Picota y que con la compra de estos productos se favorece la calidad de vida de estas personas. 2.2.3 Producción Figura 4. Área funcional producción

PRODUCCION

05

1015202530354045

Art. Grafic

as

Comple

mentaria

s

Ceramica

Panad

eria

Granja

Screen

Carpint

eria

Aseo

%

Fuente. Autores Todos los procesos productivos son más organizados entre más alta sea su continuidad; por lo tanto, en orden descendente, los talleres de artes graficas, panadería, carpintería y granja son un poco más eficientes porque tienen una producción más o menos estable ya sea porque autoabastecen el penal o porque realizan algún tipo de comercialización externa, además estas actividades productivas cuentan con la maquinaria adecuada, permitiendo administrar mejor su producción controlando algunas de las variables involucradas.

27

Pero talleres como screen, que trabaja sobre pedido; el de artes complementarias que es en su mayoría artesanal y depende de la creatividad de los internos y el de elementos de aseo, no pueden estandarizar sus procesos ni establecer sistemas de producción porque la maquinaria con la que cuentan es en su mayoría manual si la tienen, y el manejo y control del proceso productivo es totalmente deficiente. 2.2.4 Personal Figura 5. Área funcional personal

PERSONAL

05

101520253035404550

Art. Grafic

as

Comple

mentaria

s

Ceramica

Panad

eria

Granja

Screen

Carpint

eria

Aseo

%

Fuente. Autores Ninguno de los talleres presentan problemas específicos en el área de personal y los niveles de eficiencia son buenos con relación a las demás áreas, las relaciones laborales entre los instructores y los internos son favorables, y la motivación de los trabajadores es permanente, por la redención de penas que obtienen con su trabajo, por lo tanto, manejar a los internos no resulta una tarea difícil. Sin embargo, las actividades de artes graficas y granja presentan un mayor nivel de eficiencia en el área de personal, porque las líneas de autoridad que se manejan son un poco más especializadas al existir una persona encargada para cada tipo de actividad que se realiza, permitiendo así manejar relaciones más directas con los internos y controlando mejor su desempeño dentro del taller.

28

Esta área también evalúa la relación de la productividad con la motivación de los trabajadores y la capacitación dada a los internos en términos de frecuencia, información suministrada, y seguimiento al desarrollo de los internos, entre otros; por tal motivo en los talleres donde no existe continuidad, la capacitación también se ve interrumpida al igual que la productividad generando deficiencias más bajas, como lo muestra la figura 5. 2.2.5 Información Figura 6. Área funcional información

INFORMACION

05

101520253035404550

Art. Grafic

as

Comple

mentaria

s

Ceramica

Panad

eria

Granja

Screen

Carpint

eria

Aseo

%

Fuente. Autores Actividades productivas como carpintería y cerámica, presentan índices de eficiencia más altos con relación a las demás actividades, porque aunque existe alguna información interna o externa para llevar a cabo los procesos o desarrollar algunas técnicas nuevas, la información debería ser más completa para mejorar el proceso productivo como tal. El taller de artes graficas y la granja manejan y utilizan más eficientemente la información técnica porque sus procesos así lo requieren, es necesario que todos los trabajadores tengan un conocimiento amplio de las actividades que realizan garantizando un mejor flujo de la información y mostrando niveles de eficiencia un poco más altos. Sin embargo, ninguna de las actividades productivas tienen un

29

porcentaje de eficiencia mayor al 45%, por lo tanto no se puede soportar la toma de decisiones en un flujo continuo y eficiente de información. 2.2.6 Servicio Figura 7. Área funcional servicio

SERVICIO

05

10152025303540

Art. Grafic

as

Comple

mentaria

s

Ceramica

Panad

eria

Granja

Screen

Carpint

eria

Aseo

%

Fuente. Autores Debido a la pobre comercialización de los productos en todas las actividades productivas, el área de servicio al cliente tiene un nivel de eficiencia bajo (menor al 36%) con relación a las otras áreas funcionales. Aunque algunos talleres como el de artes graficas o la carpintería tienen actualmente clientes externos o por lo menos han participado en eventos feriales donde se tiene contacto directo con los clientes y han podido conocer sus necesidades para intentar satisfacerlos y por lo tanto su eficiencia es mayor. Ninguno de los talleres es conciente de la importancia del servicio al cliente y del impacto que puede tener en su desarrollo. Igualmente, los talleres no tienen un registro formal de sus clientes actuales ni potenciales para poder hacer un seguimiento y conocer realmente sus requerimientos.

30

2.3 EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Figura 8. Eficiencia actividades productivas

EFICIENCIA

05

10152025303540

Art. Graf

icas

Comple

mentar

ias

Ceramica

Panad

eria

Granja

Screen

Carpint

eria

Aseo

%

Fuente. Autores Cuando se va a crear una actividad productiva en un centro penitenciario, la división de Fomento de la Sede Central del INPEC realiza una evaluación previa del proyecto teniendo en cuenta aspectos como: número de internos que va a ocupar el proyecto, inversión requerida para maquinaria y materias primas, bienes y/o servicios ofrecidos y proyecciones de las utilidades; dejando de lado aspectos tan importantes como la definición de la misión, la visión, los objetivos, las políticas y todos aquellos factores que son necesarios para el desarrollo eficiente de cualquier empresa sin importar su tamaño ni el sector al que pertenecen. Específicamente refiriéndose a las actividades productivas de La Picota, ninguna de éstas fue creada con una planeación estratégica definida e incluso en la actualidad no se ha establecido, teniendo como resultado actividades con poca proyección al no conocer que quieren hacer, a donde quieren llegar, cual es la competencia, etc. Sin embargo, estas actividades se fijan objetivos a corto plazo que les permiten llevar a cabo su operación mientras se cumple dicho objetivo, pero éstos al ser totalmente variables y diferentes entre ellos, impiden que el taller tenga alguna continuidad y no destine todos sus recursos a la consecución de un mismo objetivo, dificultando aún más su autosostenibilidad, siendo ésta la política principal de la división de Fomento – Sede Central para el funcionamiento de las actividades productivas.

31

Adicionalmente a esta falencia gerencial (las actividades productivas tienen un porcentaje promedio de eficiencia en el área de gerencia de 41%), existen otros factores fundamentales como conocimiento del mercado, existencia de portafolio de producto, servicio posventa (seguimiento al cliente), canales de distribución, estándares de producción y calidad, manejo de información técnica, control y manejo de inventarios, compras de materias primas e insumos, relación con proveedores, y en general todo lo que involucra la cadena de abastecimiento, que no están siendo implementados. A pesar de lo citado anteriormente, el taller de artes gráficas, es el más eficiente en su funcionamiento siendo la actividad bandera del centro penitenciario al tener mayor capacidad de producción, más tecnología en maquinaria y herramientas, más personal calificado para su administración y control, y clientes internos y externos fijos que permiten la continuidad. La panadería y la granja explotan la comercialización de sus productos en menor proporción, generando un mayor nivel de eficiencia con relación a los otros talleres; además, al autoabastecer el penal son de mayor importancia para la institución, y por la tanto tienen prioridad en cuanto a las compras de materia prima e insumos, maquinarias, mantenimientos, etc. Al recibir este apoyo el personal que coordina y trabaja en estas actividades, minimiza los esfuerzos para mejorar las deficiencias en las áreas funcionales y hacerlas más rentables. Por otro lado artes complementarias, carpintería, screen y cerámica, tienen que buscar la comercialización de los productos fabricados por los internos sin recibir ningún apoyo del centro penitenciario en el mercado externo, dificultando aún más la continuidad del taller al no alcanzar los niveles de utilidad para su mantenimiento y pocos volúmenes de ventas. Es importante resaltar que las actividades productivas de administración directa de la Picota no cuentan con infraestructura adecuada para su funcionamiento, pues el local donde están ubicadas necesita urgentemente una reconstrucción que mejore las condiciones de trabajo y la seguridad industrial, dificultando la captación de clientes, ya que éstos al visitar las instalaciones no confían en la capacidad del taller para entregar productos de calidad. Es posible establecer que en las actividades de administración directa de La Picota no existe una buena administración de la cadena de abastecimiento, debido a la incongruencia que hay entre las funciones de cada uno de los miembros y la poca interacción; destacando que la comunicación entre éstos se ve aún más afectada por la deficiencia en el funcionamiento interno de sus tres eslabones y la forma de relacionarse con el entorno.

32

Finalmente, ninguna de las actividades productivas de La Picota tiene una eficiencia mayor al 40%, ya que el desarrollo de todas las áreas funcionales en cada uno de los talleres es deficiente, trayendo como consecuencia directa la baja calidad de los productos, el posible cierre de los talleres por la poca utilidad generada, respuesta tardía al mercado, inestabilidad laboral para los instructores, falta de compromiso de los internos con la actividad productiva, entre otros.

2.4 ANÁLISIS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO “La cadena de abastecimiento incluye todos los esfuerzos involucrados para la producción y entrega de un producto final. Desde el proveedor del proveedor hasta el cliente de mi cliente. Cuatro procesos básicos (plan, fuente, fabricación, entrega) definen ampliamente estos esfuerzos, los cuales incluyen el manejo del abastecimiento y la demanda, el origen de las materias primas y los insumos, la fabricación y el ensamble, almacenamiento y rastreo de inventarios, introducción y manejo de pedidos, distribución a través de los canales y entrega al cliente”2 Figura 9. Cadena de abastecimiento Fuente. BALLOU, R., Business Logistics Management. Prentice Hall, New Jersey, 1999 Actualmente, las actividades productivas de La Picota trabajan bajo un sistema “PUSH”, donde las referencias de la producción provienen de un pronóstico de la demanda. Esta orientación significa empezar desde la producción, que basada en un pronóstico de la demanda, determina las cantidades a producir con el objeto de constituir una oferta en el mercado; el problema de las actividades productivas es que fabrican bienes y/o servicios sin un pronóstico sustentado en algún tipo de

2 La administración de la cadena de suministros, publicación realizada por el Diario La Republica, Febrero de 2003.

Aprovisionamiento Producción ComercializaciónProveedor Cliente

Bienes o Servicios

Información

33

investigación de mercados, o en cálculos basados en datos históricos impidiendo que las cantidades producidas se ajusten, o por lo menos se acerquen a las necesidades reales del mercado. En la cadena de abastecimiento existen funciones que se realizan y que le corresponden a cada miembro de la cadena, así, cada quien tiene una función y en la medida que desarrolla bien o mal su función, en esa misma medida contribuye al desarrollo del resto de los miembros de la cadena; las funciones realizadas por cada subsistema en la cadena de las actividades productivas de La Picota, son incoherentes entre ellas y no están enfocadas a cumplir un mismo objetivo, como sucede con el aprovisionamiento el cual no es lo suficientemente eficiente y dinámico en relación con los otros miembros de la cadena, impidiendo la correcta interacción entre sus miembros y ocasionando el desperdicio y perdida de recursos. El análisis de la cadena de abastecimiento de las actividades productivas se realiza a través de la matriz DOFA, estableciendo dos niveles de análisis: perfil de funciones internas, que consiste en evaluar las potenciales funciones de las actividades productivas, para identificar sus debilidades y fortalezas seleccionando aquellas que tengan un gran impacto y sean prioritarias. El otro nivel de análisis corresponde al perfil del entorno, que consiste en evaluar las condiciones del medio que pueden ser una oportunidad o una amenaza, y tengan un gran impacto y sean prioritarias para los talleres. Para este análisis constituirá el nivel interno la actividad productiva y el centro penitenciario, y el externo el INPEC y el mercado. Es importante resaltar que las personas encargadas de la administración de las actividades productivas, no manejan ni implementan el concepto de cadena de abastecimiento y todo lo que ésta involucra.

34

2.4.1 Análisis DOFA

Fuente. Autores

34

E X T E R N O

Ausencia de plan estratégico (misión, visión, objetivos, políticas,estrategias).

Ausencia de manuales de procedimientos. Ausencia de manuales y estándares de calidad y puntos de inspección y

control. Insuficiencia en el personal administrativo para coordinar actividades

productivas y mala distribución de cargas de trabajo. Ausencia de personal calificado para la administración de la cadena de

abastecimiento. Falta de comunicación e interacción entre los miembros de la cadena. Ineficiente, inoportuno e incompleto flujo de información. Constante disminución o interrupción en el flujo de materiales. Incoherencia en la toma de decisiones en cada uno de los subsistemas de

la cadena. Baja utilidad en las actividades. Desconocimiento de la competencia. Desconocimiento de las exigencias de la demanda. Producción sin buscar satisfacer alguna necesidad (productos no

atractivos) Inexistencia de programas de seguridad industrial. Llegada tardía al mercado. Dificultad para la distribución de los productos (empaque). Ausencia de marcas registradas y códigos de barra. Poco respaldo del penal.

Costo de la mano de obra interna, ahorro de 89% con relación aun empleado en condiciones normales que recibe un salariomínimo legal mensual vigente de $358.000 más un factorprestacional de 53% y un interno que recibe una bonificación máxima de $60.000 mensu

(358.000 * 1.53) – 60.000 = 0.89 * 100 = (358.000 * 1.53)

Voluntad de la mano de obra para trabajar.Existencia de la división de Fomento.Costo de venta del producto terminado.

Constante capacitación a la mano de obra.Buenas relaciones internas (instructor-mano de obra directa).

Competencia con capacidad de respuesta más rápida. Alta rotación de la mano de obra interna y medidas de seguridad

que impide la continuidad de los procesos. Inestabilidad laboral de los instructores por el tipo de contrato. Mayor calidad en los productos ofrecidos por la competencia. Mercados saturados o inexistentes. Falta de seguridad jurídica (variabilidad de la normatividad). Situación coyuntural que afecta el presupuesto del INPEC.

Precio de venta del producto terminado. Valor agregado que genera la fabricación de los productos con lasmanos de los internos de La Picota.

Facilidad para la creación de alianzas estratégicas, maquilas yempresas satélites.Creación de talleres para el autoabastecimiento.Fomento de ferias para la venta de los productos por parte de lainstitución (Expopicota y otras ferias realizadas entre centrospenitenciarios y carcelarios).

DEBILIDADES FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

I N T E R N O

35

2.5 PROCESO DE APROVISIONAMIENTO El aprovisionamiento involucra al proveedor con la cadena de abastecimiento, haciendo referencia a todas las actividades encargadas de poner a disposición de la producción los elementos y materiales que ha solicitado para cumplir sus planes y programas. Será actividad clave del aprovisionamiento el proceso de compras de materias primas e insumos al coordinar todas las actividades que hagan de éste un proceso eficiente, soportándose en la relación con los proveedores su clasificación y criterios de selección, en las políticas de pago y en el manejo de materiales hasta la llegada al siguiente eslabón, la producción. 2.5.1 Proceso actual de compras de materias primas e insumos. Para el registro de la información se utiliza el diagrama de bloques o áreas que muestra el proceso de compras de materias primas e insumos; se decidió utilizar este diagrama porque permite visualizar qué actividades son realizadas por cada área, y de esta manera poder establecer cuáles de éstas son ineficientes en el proceso. Este proceso se analiza según las directrices de Sede Central-INPEC, y la Ley 80 de 1993, “Estatuto General de Contratación de la Administración Pública”. 2.5.1.1 Directrices Sede Central-INPEC. El INPEC da total autonomía a cada uno de los establecimientos penitenciarios y carcelarios bajo su control para las compras de los recursos necesarios para las actividades, siempre y cuando el costo de la materia prima y/o insumos requeridos puedan ser cubiertos por los diferentes penales, no sea adquisición de maquinaria, y los recursos no sean comprados por primera vez, es decir, que la Sede Central por resolución de un presupuesto con destinación especifica para la compra de éstos o la creación de un proyecto. A pesar de que la Sede Central regula cada uno de los procesos de las cárceles, a través del Código Nacional Penitenciario y Carcelario, para la compra de materias primas y/o insumos no existe ninguna directriz que normalice dicho proceso; sin embargo, es claro que se deben registrar debidamente cada una de las compras que se hagan para las actividades productivas de administración directa, sustentadas en facturas, ingresos al almacén, cotizaciones (mínimo 3), ordenes de compra y de pago, etc., sin importar como se este llevando a cabo el proceso. Cabe resaltar que el único parámetro existente dado por la institución que hace referencia a la compras de materias primas y/o insumos, y que no tiene ninguna repercusión en el proceso dice que: “En la adquisición de materias primas,

36

equipos, máquinas, herramientas y demás elementos que puedan ser necesarios para el funcionamiento de los talleres y granjas, el instructor o jefe de talleres, debe dar bajo su responsabilidad el concepto sobre la calidad de los recursos a adquirir. Es también responsable de la conservación de herramientas, muebles y utensilios.”3 2.5.1.2 Descripción del proceso actual – Centro Penitenciario La Picota4. El proceso de compras de materias primas e insumos inicia cuando el instructor de la actividad productiva detecta la necesidad del material para continuar con la operación. Para poder ser adquirida el instructor debe hacer una solicitud por escrito, esta solicitud es informal al no existir un formato estandarizado, especificando la cantidad necesaria y los requerimientos del material que desea adquirir; esta solicitud es entregada al director del centro penitenciario (véase anexo L) quien por ser el ordenador del gasto, determina si es aprobada o no, analizando su viabilidad, coherencia y disponibilidad de los recursos; en caso de no ser aprobada el instructor debe esperar un tiempo para poder volver a pasar una nueva solicitud con los mismo materiales dando por terminado el proceso, en caso contrario la solicitud aprobada se envía a la subdirección administrativa y financiera. La solicitud puede no ser aprobada por el director general de la penitenciaría por causas tales como: la cantidad de materia prima y/o insumo solicitada es demasiada con relación a la capacidad del taller, el costo de los materiales es muy alto o la actividad no tiene suficientes fondos en la subcuenta para comprarlos. Una vez las solicitudes han sido filtradas en la dirección general y enviadas a dicha área, el subdirector administrativo y financiero las revisa con el ánimo de establecer cuál es la actividad productiva de administración directa que está solicitando la compra, para verificar en la subcuenta correspondiente si existen fondos suficientes para la adquisición (véase anexo M). Si la disponibilidad de fondos es correcta se procede a elaborar el certificado de disponibilidad presupuestal, pero de no ser así el proceso se interrumpe y se debe esperar a que los fondos se encuentren disponibles. A continuación se busca la lista de proveedores, los cuales deben estar registrados en el Centro de Información de la Contraloría General de la Nación (SICE), con el objeto de establecer los posibles vendedores; estos prospectos de proveedores son

3 Art. 64, Capitulo IX Trabajo, Educación y Enseñanza, Titulo IV, Acuerdo 0011 de 1995, INPEC. 4 Información suministrada en entrevista con el Mayor Fabio Celi, Subdirector Administrativo y Financiero, La

Picota, Enero 28 de 2004.

37

contactados vía telefónica por el mismo subdirector, para solicitarles cotización de los materiales que las actividades productivas están pidiendo según los requerimientos y características que el instructor dio. Ya recibidas las cotizaciones (mínimo 3 cotizaciones5) se espera a que se realice la junta de compras, la cual se hace semanalmente (existen juntas extraordinarias para solicitudes de carácter urgente) y esta integrada por: el director y subdirector general de la penitenciaría, subdirector administrativo y financiero, almacenista, pagadora y eventualmente por el instructor del taller cuando las especificaciones técnicas de los materiales lo requieran. El fin de la reunión es evaluar las cotizaciones presentadas por los diferentes proveedores y seleccionar el proveedor(es) dependiendo del precio y la calidad ofrecida; los integrantes de la junta firman un acta, la cual es realizada por la secretaria de la subdirección administrativa y financiera, donde consta la decisión tomada respecto a los proveedores, adjuntando la cotización respectiva. Después de la junta, el subdirector administrativo y financiero emite la orden de compra, que debe estar firmada por el, para ser enviada simultáneamente a:

Proveedores, que son contactados vía telefónica para comunicarles que la orden de compra ya ha sido emitida, (en la mayoría de los casos el proveedor debe ir a La Picota a recoger la orden de compra) y así poder concertar la fecha de entrega de las materia primas y/o insumos. El proveedor debe enviar la factura original y la copia de la orden de compra junto con el material para que pueda ingresar al penal el día planeado.

Contador, que se encarga de registrar la información de la orden de compra contablemente, en la cuenta por pagar a proveedor y devolver la orden a la subdirección.

Almacenista, quien recibe una copia de la orden de compra y espera a que

la materia prima llegue según el día planeado. Una vez la materia prima materia y/o insumo(s) llegan al almacén, el almacenista verifica las especificaciones de la mercancía según la copia de orden de compra existente en el lugar y la del proveedor. El proveedor debe entregar una factura original que permita realizar la orden de ingreso al almacén o ALTA, documento que es enviado tanto a contabilidad para que realice contablemente el registro del valor monetario de la materia prima y/o insumos, como también a la subdirección financiera y administrativa, junto con la factura original. 5 Ley 80 DE 1993, Estatuto General de Contratación de la Administración Pública.

38

La realización del ALTA indica la disponibilidad de la materia prima y/o los insumos para se llevados al taller para su transformación, por lo tanto la emisión de este documento da lugar a una actividad adicional simultanea a las del proceso; el instructor debe verificar los requerimientos y características del material y recoger los materiales en el almacén, para el mismo llevarlos al taller o lugar donde se desarrolla la actividad productiva. Una vez la subdirección administrativa y financiera tiene el ALTA y la factura original, procede a recopilar toda la documentación necesaria (orden de compra con la revisión de contabilidad, cotización aprobada y certificado de disponibilidad presupuestal) para poder emitir la orden de pago, si y sólo si estos documentos se encuentran completos y correctos, y los envía a contabilidad que los verifica y pone el visto bueno (sello de aprobado contabilidad). La orden de pago y los documentos requeridos con el visto bueno de contabilidad son devueltos a la subdirección administrativa y financiera, que nuevamente verifica y envía a pagaduría. Pagaduría con todos los documentos revisa la disponibilidad física del dinero para poder emitir el cheque al proveedor, si el dinero físicamente no se encuentra disponible entonces se debe pedir plazo al proveedor para poder pagarle. Tan pronto pagaduría entrega el cheque al proveedor, hace un boletín de pago que envía a contabilidad para que realice el asiento contable, entre la cuenta por pagar a proveedor(es) y el dinero que sale de caja o bancos (Banco Popular y Ganadero), finalizando el proceso de compras de materias primas y/o insumos. Aproximadamente, este proceso de compras tiene una duración de 10 a 15 días (cifras entregadas verbalmente por el subdirector administrativo y financiero, sujetas a verificación), desde la recepción de la solicitud de compras de materia primas e insumos hasta la llegada de los materiales al almacén del penal. 2.5.1.3 Diagrama por bloques o áreas.

39

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR DIRECTOR GENERAL Subdirector Administrativo yFinanciero

JUNTA DE COMPRAS

Inicio

Hacer solicitudMP y/o

insumo(s)requerido

Detectarnecesidad MPy/o insumo(s)

1

Revisarviabilidad de la

solicitud

Aprobarsolicitud

No Si

Fin 2

2

No Si

Revisar solicitudaprobada

Hacer acta juntade compras

Secretaria

Evaluarcotizaciones

Seleccionarproveedor(es) al

que se le va acomprar

Realizar certificadode disponibiidad

presupuestal

Solicitud

1

DIRECCIÓN GENERAL SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Fondossuficientes enla cuenta del

taller

Establecer tallerque solicita la MPy/o el insumo(s)

Fin

Certificado

Buscar lista deproveedores

Escoger posiblesproveedores

Llamarproveedores

seleccionados

1

2

Firmar acta yanexar cotización

seleccionada

Acta J.C.

3

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Actual

hoja 1 de 3

Llevar solicitudde MP y/oinsumo(s)

40

Subdirector Administrativo yFinanciero

Solicitarcotizaciones de

MP y/o insumo(s)

Esperar junta decompras

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Recibircotizaciones

(min 3)

1

Cotización

n

2

Diligenciarorden(es) de

compra MP y/oInsumo(s)

Enviar copiaorden(es) de compra

a proveedor (es)

Firmar orden(es)de compra

3

OrdenCom pra

n

3

3

PROVEEDOR

Recibir copiaorden de compra

de La Picota

Diligenciar factura

Concertar fechade entrega de MP

y/o insumo(s)

Enviar MP y/oinsumo(s) a

La Picota con factura

1Factura

4

3

Recibir copiaorden de comprade la subdirección

Recibir MP y/oinsumo(s)

Esperar llegadade MP y/oinsumo(s)

Verificar MP einsumo(s) segúncopia orden de

compra

4

Realizar ALTA de laMP y/o insumo(s)

Enviar ALTA yfactura

ALMACENISTA

ALMACÉN

CONTADOR

CONTABILIDAD

3

Recibir orden(es)de compra de MP

y/o insumo(s)

Devolver orden decompra a

Subdireccón admón.y financiera

Registrar cuentapor pagar a

proveedor(es)

4

ALTA

Registrarcontablemente el

valor de las MP y/oinsumos

Recibir ALTA

4

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Actual

hoja 2 de 3

A

4

41

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Actual

Subdirector Administrativo yFinanciero

hoja 3 de 3

Recibir factura,ALTA y orden decompra con vistode contabilidad

Verificar todos losrequerimientos ydocumentación

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Recopilardocumentación

4 5

Recibir orden depago

Verificar orden depago

CONTADOR

CONTABILIDAD

7

Recibir orden depago aprobada

Entregar cheque aproveedor(es)

Emitir cheque(s)para

proveedor(es)

Diligenciar ordende pago

Enviar orden depago

1OrdenPago

5

PAGADOR

PAGADURIA

Chequen

Diligenciar boletin depago

Enviar boletin depago

8

Hacer cruce decuentas

Poner visto buenoa la orden de

pago

6

6

Verificar vistobueno de

contabilidad

7

No SiDisponibilidadfísica del

dinero

Pedir plazo alproveedor para el

pago

8

Fin

Boletin depago

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR

Verificarrequerimiento deMP y/o insumo(s)

Recoger MP y/oinsumo(s) del

almacén

A

Fin

Las ac t i vi dades que s a l en de A, s e r ea l i zasimultáneamente con las operaciones de contabilidad ypagadur ía, una vez la MP y/o insumo(s) estendisponibles en el almacén.

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2.5.2 Diagnóstico del proceso de compras de materias primas e insumos. De acuerdo a la información registrada del proceso de compras de materias primas e insumos, se establece que el proceso está trayendo como consecuencia directa demoras entre la solicitud y la obtención de materiales para la producción de bienes y/o servicios, precios altos en los materiales comprados e ineficiencia de las actividades productivas, encontrando debilidades como:

Control de la información: tanto la subdirección administrativa y financiera como la división de Fomento no llevan un registro que permita establecer las fechas en las que el instructor entrega las solicitudes para ser evaluadas y quién las recibió, así como tampoco quién y cuándo notificó al proveedor la emisión de la orden de compra, lo que hace imposible llevar un control y retroalimentación del proceso que facilite la toma de decisiones, al no contar con la información oportunamente.

Poca participación de la división de Fomento en la Junta de Compras:

actualmente, la junta de compras esta conformada por el director general, el subdirector general, el subdirector administrativo y financiero, el contador y el pagador. El instructor de la actividad productiva, quien conoce realmente las necesidades sobre las materias primas e insumos y los requerimientos mínimos en cuanto a calidad, no tiene ninguna participación o voto sobre las decisiones que la junta toma respecto a los proveedores que se seleccionan; el único parámetro que la Sede Central-INPEC da sobre las compras de materiales, dice que el concepto sobre la calidad de los recursos a adquirir es responsabilidad del instructor, es totalmente incoherente que el INPEC responsabilice al instructor sobre la calidad cuando este no puede participar en la junta de compras, donde se escoge al(los) proveedor(es) que va(n) a vender las mercancías.

Ausencia de formato para solicitud de materias primas e insumos: cuando

surge la necesidad de materiales para alguna actividad productiva, el instructor los pide a la subdirección administrativa y financiera a través de una solicitud, la cual es elaborada según el criterio de cada uno de los instructores porque no existe un formato para registrar la información de manera organizada y completa. En la solicitud diligenciada por el instructor la mayoría de las veces se registra que materia prima y/o insumo se necesita, en que cantidades y sus requerimientos básicos (color, tamaño, presentación, etc.); además, se escribe el nombre del instructor, la fecha de la solicitud, y el nombre de la actividad productiva. Al no existir un formato estandarizado, la evaluación se dificulta por la variabilidad de la información entregada en las solicitudes, debido a que son realizadas por diferentes instructores, quienes registran la información que consideran

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necesaria, por lo tanto, la actual solicitud no da la suficiente información para realizar un filtro más acertado, que permita la priorización de las necesidades de cada actividad productiva.

Falta de comunicación entre las diferentes áreas: el problema de comunicación se presenta ente la división de Fomento con la subdirección administrativa y financiera, el almacén y la junta de compras, debido que las decisiones tomadas por estos entes no son notificadas a la división de Fomento, quienes realmente deben conocer las decisiones porque son ellos los que solicitan la materia prima e insumos. Específicamente en el proceso actual de adquisición de materiales, dicha división, por esa falla en la comunicación, no está al tanto de si su solicitud fue aprobada o no, y si fue aprobada desconoce igualmente cual fue el proveedor seleccionado en la junta de compras, bajo que criterios lo seleccionaron, si ya se contactó o no al proveedor elegido, la fecha planeada de entrega de mercancías, la llegada y disponibilidad de éstas en el almacén y demás información pertinente al proceso. Por esta ineficiencia en el flujo de información el instructor se ve obligado a estar preguntando constantemente sobre el desarrollo del proceso a la subdirección.

Ausencia de un manual de operaciones para el proceso: la ausencia de un documento que regule e indique como debe llevarse a cabo el proceso de aprovisionamiento, ocasiona que cada cargo y área que se ven involucrados tenga un concepto distinto y variado sobre el proceso de compras de materias primas e insumos (véase anexo N); existen incongruencias entre el proceso realizado por la subdirección administrativa y financiera, y la versión de la pagaduría, y la división de Fomento en aspectos como:

- Recepción de la solicitud: según Fomento la solicitud de materiales es entregada directamente a la subdirección administrativa y financiera, quienes dicen que el instructor entrega las solicitudes a la dirección general del penal.

- Junta de compras: en cuanto a su conformación, Fomento cree que

es el director general, el subdirector administrativo y financiero y el almacenista quienes la conforman, mientras que la subdirección administrativa afirma que también hace parte de la junta la pagadora. Refiriéndose a la periodicidad, la pagaduría dice que la junta se realiza cada mes, la subdirección administrativa y financiera dice que hay junta cada semana y la división de Fomento cree que se realiza cada 15 días.

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- Aprobación de las solicitudes: la división de Fomento cree que todas las solicitudes que ellos pasan son llevadas a junta de compras directamente, y es acá en esta reunión donde se decide si se adquieren o no los materiales, versión que no concuerda con la obtenida en la subdirección administrativa y financiera que dice que es el director general quien realiza la evaluación a las solicitudes para seleccionar aquellas que serán llevadas a la junta de compras, al ser este el único con facultad para ordenar el gasto del dinero en el penal.

- Notificación orden de compra al proveedor: no se tiene claridad sobre

quien es quién contacta al proveedor para avisarle que la orden de compra ya fue emitida, pues el instructor (división de Fomento) constantemente esta preguntado a la subdirección administrativa y financiera si ésta ya fue emitida, para el mismo llamar al proveedor y decirle que aliste las materias primas y/o los insumos; a diferencia del proceso que dice administrativa y financiera realizar, pues afirman que ellos mismos son quienes llaman al proveedor y concretan una fecha estimada de entrega.

Falta de directrices para el proceso de aprovisionamiento desde Sede

Central - INPEC: la ausencia de un manual de operaciones que sirvan como guía para el proceso de compras de materias primas e insumos, afecta aún mas la eficiencia de este proceso al no estar establecidos desde la máxima autoridad, cuales son las responsabilidades y funciones que cada cargo, división y subdirección, debe ejercer en el aprovisionamiento de las actividades productivas de administración directa, por consiguiente los entes que se ven involucrados no tiene claridad en como debe realizarse el proceso y cada quien se acredita decisiones, labores y obligaciones según su autonomía y conveniencia. Lo cierto es que al ser obligatorio para el INPEC y sus cárceles crear ocupaciones laborales como medio terapéutico para la reincersión a la vida en sociedad, el proceso de compras de materia prima e insumos para abastecer estas actividades es un hecho en todas los centros penitenciarios y carcelarios, por tal motivo establecer parámetros y criterios mínimos que regulen el proceso, beneficiaría el desarrollo de las actividades productivas.

Desconocimiento del proceso por parte de la división de Fomento: las

personas que trabajan en dicha división no conocen como se está llevando a cabo la compra de las materias primas e insumos para las actividades productivas de administración directa, al no distinguir claramente todas las actividades que involucra la adquisición de materiales, el tiempo que estima

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la división entre la solicitud y la obtención de los materiales no es el correcto, ocasionando retrasos en la producción, incumplimiento en la entrega de productos y subutilización de los recursos.

En conclusión, es imposible asegurar la calidad y eficiencia de un proceso que cada ves que se lleva a cabo, corre el riego de que se omitan o agreguen actividades al no existir ninguna parametrización que lo controle, lo que dificulta el desarrollo de las actividades productivas, la validez de la información, la introducción y entrenamiento de nuevo personal a la división de Fomento y a la subdirección administrativa y financiera, el uso acertado de los recursos, entre otros. 2.5.3 Relación con proveedores y políticas de pago actuales. Pueden ser proveedores del centro penitenciario La Picota, todas aquellas empresas legalmente constituidas con un Numero de Identificación Tributaria (NIT), que se encuentren inscritas en la Cámara de Comercio con un Registro Mercantil Público; las cuales además, deben estar registradas en el Sistema de Información para la vigilancia de la Contratación Estatal (SICE) de la Contraloría General de la Nación. “El SICE es un sistema de información, ordenación y control a cargo de la Contraloría General de la República, que integra todas las cifras del proceso de contratación estatal, con el fin de confrontarlas en línea y en tiempo real con los precios de referencia que posee la central de información, garantizando una contratación sin detrimento de los recursos del Estado”6; los proveedores deben cumplir con los requisitos dictados por la contraloría para poder suministrar bienes y/o servicios a las entidades estatales a través del CUBS (véase anexo O). Los proveedores que cumplan los requisitos anteriormente citados, pueden participar en la junta de compras, con el objeto de ser seleccionados para vender al penal las materias primas e insumos que esté solicitando. En la actualidad la selección de proveedores, se realiza bajo dos criterios, la calidad y el precio de las mercancías; el precio es el criterio de mayor influencia en la selección, ya que el presupuesto para compras y la utilidad de las actividades productivas es limitado, por lo tanto la calidad pasa a un segundo plano comprándose materiales que se encuentren dentro del rango, sin querer decir con esto, que se están adquiriendo mercancías de pésima calidad. Las cotizaciones por lo tanto son el único documento sobre el cual la junta de compras se basa para tomar una decisión, dejando de lado criterios importantes de selección como el tiempo que existe entre la solicitud y entrega del pedido, las referencias, confiabilidad, calidad, garantía, ubicación y políticas de descuentos del proveedor. 6 www. sice-cgr.gov.co

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La subdirección administrativa y financiera es quien comunica la emisión de la orden de compra a los proveedores seleccionados, para concretar la fecha de entrega de materiales y las condiciones bajo las que se entregará el pedido, que hacen referencia básicamente al pago, es decir, cómo y cuándo se entregará el dinero, constituyendo esto un punto critico de la relación Picota-proveedor. La ausencia de políticas de pago no sólo está afectando al proveedor, que espera que la cárcel tenga el dinero físicamente disponible para el pago casi 90 días después de haber entregado la mercancía, sino también al centro penitenciario, que está desaprovechando todos los descuentos que el oferente brinda según el volumen comprado o la modalidad de pago, adquiriendo materiales más costosos y perjudicando el costo de venta de los productos. Igualmente la relación entre las partes se esta viendo afectada por el incumplimiento en los pagos. Se entrevistaron 5 proveedores actúales del centro penitenciario ( Mauro Aseo Ltda., Depósitos de madera Aponte, Casa Screen, Ferre Eléctricos Ltda. y Maderas Dismacor) los cuales coincidieron en que el pago se retrazaba entre 5 y 10 días la mayoría de las veces, mencionando también que tienen que estar llamando constantemente al penal para verificar si pagaduría ya emitió el cheque, y puede ir a recogerlo, o muchas veces se les notifica que el cheque ya ha sido emitido y en el momento de recogerlo todavía no esta disponible y el proveedor tiene que esperar más tiempo para que le paguen. Todos esos problemas se presentan debido a la deficiencia en el flujo de información y en los canales utilizados para transmitirla, ocasionando la perdida de proveedores y la continuidad de éstos. De esta manera la relación proveedor-Picota es confrontativa y poco beneficiosa, al carecer de políticas de pago y cumplimiento en los mismos, confianza entre las partes, y continuidad con los proveedores, siendo este ultimo un aspecto grave ya que el proveedor se retira como oferta gracias a los problemas con los pagos, o a que la subdirección administrativa y financiera no lo toma en cuenta para la siguiente compra por que se llevan cotizaciones nuevas a la junta, dejando por fuera al proveedor anterior, impidiendo la secuencia del proceso y el aseguramiento de los requerimientos de materiales en cuanto a calidad, pago precio, despacho, cantidad y presentación. Por ejemplo, en la actualidad el centro penitenciario compra para la actividad productiva de maderas La Libertad el bloque de madera pino, materia prima principal, a un precio de $26.500/bloque7 pagando aproximadamente en un plazo de 45 a 60 días, que de ser cancelados de contado el precio por bloque se reduce

7 Información suministrada en entrevista con el proveedor “Depósitos de Madera Aponte”, 19 de Febrero de 2004

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en un 6%. Si la relación fuera beneficiosa entre las partes se podría lograr alguna reducción menor al 6% debido a la incapacidad para pagar de contado. Adicionalmente, la subdirección administrativa y financiera genera un listado de posibles proveedores que no se creó basándose en un estudio de mercados de las posibles ofertas sino que a medida que se fueron haciendo las compras de diferentes productos se fue llevando un registro de los proveedores de dichas materias primas e insumos, constituyendo así la actual base de datos (véase anexo P); la información que provee esta base de datos es limitada porque sólo muestra datos básicos del proveedor (nombre y NIT), y además, dichos registros no son actualizados periódicamente ocasionando errores en los datos y que se tengan en cuenta proveedores que no tienen las condiciones suficientes para ofrecer los componentes y servicios necesarios para las actividades productivas, que simplemente no estén interesados en ser proveedores de la Picota, o que ya no existan en el mercado. Esta base de datos no sólo tiene registros de los proveedores de las materias primas e insumos de las actividades productivas, sino que incluye todos los proveedores que han abastecido el penal en sus diferentes dependencias. 2.6 FACTORES CRITICOS DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO De acuerdo a la situación actual de las actividades productivas y al diagnóstico realizado al proceso de aprovisionamiento, se identificaron los siguientes factores críticos:

Ausencia manual de operaciones del proceso de dotación de materias primas e insumos.

Desconocimiento del proceso de compras por parte de la división de Fomento.

Malas relaciones con proveedores. Base de datos de proveedores inapropiada. Ausencias de políticas de pago. Tiempos prolongados de transporte de materiales a la planta (taller) Insuficiencia en criterios de selección de proveedores Incumplimiento en pagos a proveedores. Ausencia de control de información y seguimiento del proceso de

compras. Poca participación del instructor en la junta de compras. Falta de formato de solicitud de materia prima e insumos.

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3. EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

3.1 PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN EN LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Basándose en los diagnósticos anteriores y en la situación actual de las actividades productivas, es posible establecer que la estructura interna tanto de la producción como de la comercialización, es débil por las deficiencias existentes en cada uno de sus procesos, frustrando así un funcionamiento eficiente y coherente entre éstos. 3.1.1 Producción. Todas las actividades productivas del centro penitenciario La Picota, tienen un proceso productivo al transformar la materia prima y los insumos, en productos terminados que puedan ser comercializados utilizando diferentes recursos físicos, técnicos, humanos, informáticos, entre otros. Aunque los talleres no tengan los recursos más adecuados, ni cuenten con la mejor tecnología, si tienen un espacio físico para desarrollar sus actividades, con la maquinaria necesaria y con mano de obra calificada que ha sido capacitada para realizar los productos; el problema radica en que existe una gran variedad de productos fabricados con la ausencia de:

- Estándares de producción - Estándares de calidad - Controles e inspecciones - Información técnica requerida - Estimación de la demanda. - Manuales de operaciones y procedimientos - Manejo de desperdicios y piezas defectuosas - Mantenimiento preventivo de maquinaria y equipos - Programación adecuada de la producción - Distribución adecuada de la planta - Correcto almacenamiento de materiales

En consecuencia, todas estas falencias están dando como resultado bienes y/o servicios poco competitivos en el mercado, incumplimiento en las entregas por demoras e interrupciones en los procesos, subutilización de los recursos y mala

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utilización de los mismos, falta de continuidad en el flujo de información y de materiales, aumento en los costos de inventarios, ausencia de seguridad industrial, entre otros. Es importante establecer que ninguna de las actividades productivas tiene una estrategia de producción definida, y de querer definirla la más apropiada de acuerdo a sus condiciones y recursos debería ser una estrategia de costos, donde la ventaja competitiva va a estar representada en el precio de venta de los productos, ya que puede llegar a ser mucho más bajo por el costo de la mano de obra directa, ya que tiene una legislación especial por ser personas privadas de la libertad.

Estrategias como calidad y flexibilidad, no se ajustan a las condiciones actuales de las actividades productivas y adoptarlas no seria la decisión más apropiada, ya que no tienen ni el presupuesto ni un sistema de producción eficiente que entregue productos terminados con excelente calidad cuyo precio de venta soporte los costos que implican los requerimientos específicos de materiales (materia prima e insumos), la tecnología utilizada, la mano de obra calificada que realice inspecciones y controles, entre otros. Los recursos con los que cuentan los talleres no les permiten innovar en el mercado ni adaptarse a los constantes cambios de la demanda, al no tener la capacidad de producción suficiente como para implementar una estrategia de flexibilidad. Todos estos problemas se traducen en un aumento significativo del tiempo estándar8 de operación para la producción de un bien o la prestación de un servicio en las actividades productivas, causado por el incremento de factores como:

Tiempo Observado: tiempo cronometrado que toma realizar una actividad. Este tiempo es totalmente variable al no existir un manual de operaciones que regule los procedimientos y el método que debe emplearse, que igualmente se ve afectado por la baja disponibilidad de las materias primas y la variabilidad de la demanda (fechas de entrega).

8 Oficina internacional del trabajo Ginebra. Introducción al estudio del trabajo. Editorial Limusa, cuarta edición México 2002

Tiempo básico (TB) = Tiempo observado x % valoración

Tiempo estándar (TSTD) = TB + (TB x %suplementos) + (TB x %contingencias)

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Porcentaje de valoración: este afecta el tiempo básico de operación y hace referencia al ritmo con el que el trabajador desempeña su trabajo. En este caso el porcentaje es muy alto (mayor a 100) porque al existir poca disponibilidad de materia prima e insumos, los internos trabajan lentamente para asegurar la existencia de materiales mientras se reaprovisiona el taller, buscando que la actividad sea constante así no sea productiva para poder obtener los descuentos en sus penas.

Porcentaje de suplementos: compuesto por la suma de un porcentaje fijo y

un porcentaje variable que depende de las condiciones ergonómicas del lugar de trabajo. En las actividades productivas este porcentaje variable es alto, debido a las condiciones actuales (ventilación, iluminación, distribución del lugar de trabajo, protección laboral, instrumentos y equipos, etc.) bajo las cuales los trabajadores realizan su actividad.

Porcentaje de Contingencias: contempla todas las posibles fallas e

imprevistos que se pueden presentar durante el proceso. Por razones como el mantenimiento de la maquinaria, la disponibilidad de materia prima, los traslados de los internos a otros centros penitenciarios, las medidas y operativos de seguridad, etc., el porcentaje de contingencias es alto debido al riesgo del proceso.

Finalmente, además de todos los problemas citados anteriormente, un factor de gran impacto en la eficiencia de la producción es la mentalidad que tiene la mano de obra directa con relación a la actividad que están realizando, al concebirla como un medio para obtener la libertad prontamente o como una distracción, y no como una empresa cuya meta es la generación de utilidades; los internos simplemente quieren mantenerse ocupados sin importarles la calidad del producto, el método empleado para fabricarlos y la utilidad de la actividad productiva. 3.1.2 Comercialización. Bajo la política de autosostenibilidad de Sede Central – INPEC, todos los bienes y/o servicios fabricados en las diferentes actividades productivas de La Picota, necesitan ser comercializados con el objeto de llegar a un consumidor final que compre sus productos, para obtener utilidad y con esto garantizar la reinversión en el proyecto y por lo tanto la continuidad de cada actividad dentro del penal. La comercialización es un eslabón de la cadena de abastecimiento que vincula al consumidor con la actividad productiva, por tal motivo es de gran importancia para la generación de utilidades a través de la capacidad adquisitiva de los clientes. En

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el centro penitenciario La Picota, la comercialización de los productos es asignada a los instructores de cada taller, la cual se dificulta por la carencia de:

- Conocimiento de la demanda - Investigación de Mercados - Catalogo de productos - Infraestructura adecuada para recibir a los clientes - Canales de distribución - Servicio al cliente (Garantía) - Empaque - Estrategias de precio - Políticas de ventas - Promoción - Identificación de factores claves de éxito

Además los instructores no tienen los medios económicos, el apoyo de la institución, ni el suficiente conocimiento sobre el tema para poder encontrar una alternativa viable y concreta que solucione este problema. Actualmente, La Picota no es conciente que debe salir a competir en un mercado donde su oferta no es la única, y que para poder hacerlo los productos deben tener unos requisitos mínimos que les permitan ser comercializados formalmente, es decir, que no sólo sean comprados por aquellas pocas personas que reconocen el esfuerzo de los internos y quieren apoyarlos con la compra de sus productos. Sin embargo, el centro penitenciario ha participado en diferentes ferias artesanales como Expoartesanias, la feria del mueble y la madera y ferias realizadas con los demás centros penitenciarios pertenecientes a la Regional Central, que le han permitido obtener utilidades. Existe un factor muy importante que impide la buena comercialización, y es la ausencia de una marca registrada ante la Cámara de Comercio para los productos, y la inexistencia de licencias de funcionamiento: ante la DIAN para poder realizar facturas Pro forma al momento de vender algún producto, ante el INVIMA para que expida un registro sanitario para la venta de productos perecederos (productos fabricados en la panadería y en la granja) y ante la IAC para solicitar un registro de código de barras y obtener uno para cada producto fabricado; estos trámites legales requieren una inversión significativa en tiempo y en dinero que debe ser respaldada por el centro penitenciario. Aunque se realicen diferentes ferias artesanales y se participe activamente en ellas, sino se cumplen con todos estos requisitos básicos, los talleres no van a poder comercializar sus productos porque aunque éstos se produzcan a un bajo costo, todos estos factores son evaluados por un cliente en el momento de seleccionar un proveedor.

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Así mismo, los productos ofrecidos no tienen un empaque que los proteja y los haga atractivos a la demanda, ni la capacidad para distribuirlos, por lo tanto terceros (actividades de administración indirecta, alianzas estratégicas o intermediarios), que si tienen los recursos suficientes para realizar una buena comercialización, están aprovechando el valor agregado que implica ofrecer bienes y/o servicios fabricados por las manos de los internos de las cárceles del INPEC, el bajo costo de venta que les permite obtener un mayor margen de utilidad y beneficios arancelarios en caso de ser exportados. Además, la división de Fomento, que se encarga de presentar los proyectos a Sede Central para su aprobación, debería reducir el impacto que tiene la comercialización en la cadena de abastecimiento de las actividades productivas, al realizar una mejor selección basándose en los gustos e intención de compra del consumidor y en un análisis de la competencia, que le permita identificar demandas a satisfacer, que aunque ya estan siendo suplidas por otras ofertas, representen una oportunidad para las actividades; buscando la creación de talleres que tengan una oferta de productos coherente con la demanda y no una gran variedad de los mismos, que en la actualidad esta ocasionando el desperdicio de recursos por tratar de llegar a segmentos del mercado inexistentes o saturados. En conclusión, la autosostenibilidad de las actividades productivas se pone en duda gracias a la pobre comercialización de los productos, trayendo como resultado un numero reducido de clientes, mala utilización de la materia prima (cuello de botella del proceso) al no plantear y definir bien los productos a producir con base en la demanda, costos y lucro cesante por inventarios de productos terminados y reacción tardía a las necesidades del mercado. 3.2 REPERCUSIÓN DEL APROVISIONAMIENTO EN LOS DEMÁS MIEMBROS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO En el diagnóstico del aprovisionamiento se detectaron factores críticos que lo convierten en uno de los cuellos de botella de las actividades productivas de administración directa de La Picota, al ocasionar tiempos prolongados de transporte de materiales a la planta, entrega de materias primas e insumos que no cumplen con las cantidades solicitadas ni con los requerimientos técnicos y flujo incorrecto de información y de materiales, entre otros, afectando la producción y la comercialización de bienes y/o servicios y por ende la interacción de los subsistemas de la cadena de abastecimiento.

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Estos problemas anteriormente mencionados, repercuten en la producción retrasando los programas y dificultando la planeación de los recursos al no tener certeza sobre la fecha de entrega de los materiales, ni tampoco contar con el tiempo suficiente para realizar un correcto alistamiento y preparación de los mismos, además este incumplimiento en las entregas genera un retraso o interrupción en el proceso productivo que se verá reflejado en la subutilización de los recursos y en el aumento de los costos producción. La incongruencia de las características y los requerimientos de las materias primas y los insumos, es de gran impacto en la producción al alterar los procesos productivos y aumentar los tiempos estándares porque se deben realizar operaciones y actividades extras que permitan adaptar los materiales a los requerimientos, en caso de ser posible; si no se puede adecuar los materiales y no están disponibles para la producción en el momento preciso se perderán productos en proceso o todo los recursos demandados por el proceso (tiempo, maquinaria, mano de obra, materias primas e insumos, etc.). Por tal motivo, la producción arroja productos terminados con bajos niveles de calidad que de no cumplir con los mínimos “estándares” obligarán al reproceso (si se puede hacer) y perdidas de recursos al ser éstos desechados. Con referencia a la comercialización el problema más tangible que se puede identificar es el aumento del costo de venta que afectará directamente el precio de venta, si se desea mantener el mismo margen de utilidad estimado. Así mismo, las actividades productivas al trabajar bajo el sistema PUSH en algunos casos, tendrán gran dificultad para competir en el mercado con precio y calidad, e incumplirán las entregas de pedidos en caso de haber producido bajo pedido (PULL) ocasionando la insatisfacción de la demanda y poca fidelidad y gratitud de los clientes hacia el producto, gracias a las grandes fallas del aprovisionamiento que se ven incrementadas en la producción. Por otro lado, el comercializar se dificulta cuando se tiene una llegada tardía al mercado, porque las necesidades que se desean satisfacer están siendo suplidas por otras ofertas cuya capacidad de respuesta es mayor que la de las actividades productivas y cuando los productos que se están ofreciendo no se producen de acuerdo al gusto del consumidor, por lo tanto, se pierde la oportunidad de la demanda teniendo productos obsoletos. La figura 10 permite visualizar de manera más clara las repercusiones del aprovisionamiento en cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento:

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Figura 10. Repercusión del aprovisionamiento

Fuente. Autores

APROVISIONAMIENTO

Ausencia manual de operaciones del procesode dotación de materias primas e insumos.Desconocimiento del proceso de compras porparte de la división de fomento.Malas relaciones con proveedores.Base de datos de proveedores inapropiada.Ausencias de políticas de pago.

Tiempos prolongados de transporte demateriales a la planta (taller).

PRODUCCIÓN- I nade cuado a l i s t am i en t o ypreparación de materias primas.

- Retraso de los programas deproducción.

- Dificulta la planeación de losr e c u r s o s n e c e s a r i o s p a r a l aproducción.

- Interrupción y demora en el procesoproductivo.

- Subutilización de los recursos

- A u m e n t o e n l o s c o s t o s d eproducción.

- Alteración de proceso productivo pormateriales no adecuados.

- Aumento de los tiempos estándares

- Perdida de proceso y productos enproceso.

- Productos con baja calidad

- Reproceso y predida de recursos

COMERCIALIZACIÓN

- Aumento costo de venta.

- Dificultad para competir en elmercado con calidad y precio.

- Incumplimiento en las entregas.

- Insatisfacción de la demanda.

- Poca fidelidad y gratitud por partede los clientes.

- L l e g ada t a r d í a a l me r cado(necesidades ya suplidas).

- Productos terminados obsoletos,perdiendo la oportunidad de lademanda (va r i ab i l i dad gus toconsumidor).

Flujo deinfo. y

materialesincompleto,inoportunoe ineficiente

REPERCUSIÓN DEL APROVISIONAMIENTO EN LOS DEMÁS MIEMBROS DE LA CADENA

Insuficiencia en criterios de selección deproveedoresIncumplimiento en pagos a proveedores.

Ausencia de control de información yseguimiento del proceso de compras.Poca participación del instructor en la juntade compras.

Falta de formato de solicitud de materiaprima e insumos.

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3.2.1 Impacto del proceso de aprovisionamiento. Con el objeto de poder cuantificar la repercusión del aprovisionamiento en la producción y la comercialización, se seleccionó la actividad productiva de maderas La Libertad, al ser ésta una de las más representativas en el centro penitenciario, ya que ocupa el mayor número de internos (12), tiene continuidad relativa en sus procesos y utiliza un número considerado de materias primas e insumos (véase anexo C). El tiempo “estándar” del proceso de aprovisionamiento fue suministrado verbalmente en entrevista con el subdirector administrativo y financiero, en el mes de Enero de 2004. (véase numeral 2.5.1.2) Aprovisionamiento:

Tiempo entre la solicitud de la materia prima y/o insumos y la llegada de ésta al penal: 10 a 15 días.

Tiempo entre la llegada de los materiales al penal y la entrada de éstos al taller: 1 a 2 días.

Las siguientes cifras9 fueron suministradas verbalmente por el instructor de la actividad productiva, son aproximadas y están sujetas a verificación, debido a que no existen estadísticas, ni datos históricos donde se encuentren registradas las cifras reales: Comercialización: este taller trabaja bajo el sistema PUSH y tiene un margen de utilidad del 30% por producto. La cantidad y productos que se llevan a la feria (unidades a producir) son escogidos según el criterio del instructor basándose en la experiencia de ferias pasadas. Tabla 1. Planeación de ventas

Fuente. Autores

9 Información recopilada por observación directa y en entrevista con el instructor del taller. Segunda semana del mes de Marzo de 2004.

ProductoUnidades a

producir Precio de venta

unitarioCosto de

vetna unitariocosto de venta

totalVentas

Cubierteros 10 $ 8.000 $ 5.600 $ 56.000 $ 80.000 Servilleteros triangulares 10 $ 6.000 $ 4.200 $ 42.000 $ 60.000Bandejas (40 X 30 cm) 8 $ 12.000 $ 8.400 $ 67.200 $ 96.000

Botellero (capacidad 12 botellas) 15 $ 15.000 $ 10.500 $ 157.500 $ 225.000Tablas para picar (25 X 20 cm) 8 $ 6.500 $ 4.550 $ 36.400 $ 52.000

Condimenteros (salero - pimentero) 10 $ 13.000 $ 9.100 $ 91.000 $ 130.000Portascott 10 $ 5.000 $ 3.500 $ 35.000 $ 50.000

TOTAL 71 $ 485.100 $ 693.000

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Los precios de venta de cada uno de los productos ofrecidos por el taller La Libertad, son los que ha manejado el instructor en las diferentes ferias en las que ha participado durante el 2004. El instructor de la actividad productiva no conoce cuál es el costo de venta de los productos (véase Tabla 1), por lo tanto, de acuerdo al margen de utilidad estimado por el instructor, se calculó dicho costo utilizando la siguiente ecuación10:

Precio de venta = ___Costo de venta____ (1- Margen de utilidad)

Producción: El tiempo de alistamiento de la madera pino (secado) con la que se fabrican estos productos es de 15 días. El taller tiene 12 operarios que trabajan 34 horas a la semana teóricamente de Lunes a Sábado, las cuales se reducen en un 25% aproximadamente debido a las medidas de seguridad ordinarias y extraordinarias del penal y a las posibles contingencias que se puedan presentar en el proceso (daño de maquinaria, operario enfermo, falta de materia prima o insumos, traslado de internos, etc.); dando como resultado 25.5 horas semanales de trabajo sin posibilidad de horas extras. Para poder satisfacer las cantidades y productos que se desean exponer en la feria, la producción semanal, según la capacidad del taller es: (los tiempos de producción incluyen una hora de secado entre capa y capa de la laca) Tabla 2. Producción

Fuente. Autores

10 KINNEAR/TAYLOR, Investigación de mercados, editorial Mac Graw Hill, Quinta Edición 2002.

PRODUCTOTIEMPO DE

PRODUCCIÓN (min/producto)

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

SEMANAL

Cubierteros (2 divisiones) 210 4 Servilleteros triangulares 120 4Bandejas (40 X 30 cm) 150 3

Botellero (capacidad 12 botellas) 300 5Tablas para picar (25 X 20 cm) 90 3

Condimenteros (salero - pimentero) 240 4Portascott 180 4

TOTAL 28

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Debido a la inexistencia de documentos que consignen el tiempo de producción de cada producto en esta actividad productiva, los tiempos de producción (véase Tabla 2) fueron tomados con cronometro, realizando 5 mediciones para cada articulo en las tercera y cuarta semana del mes de Marzo de 2004, adicionándole un 10% al tiempo, que contempla contingencias del proceso y condiciones ergonómicas que podrían afectar el desempeño del operario en el lugar de trabajo (Véase Anexo Q). La capacidad de producción semanal esta dada según las unidades que se planea llevar a la feria de exposición y de los recursos de la actividad como son: 12 operarios, sierra sin fin circular, sierra sin fin radial, planeadora, cepillo, 2 Tornos, taladro, lijadora de banda pequeña, lijadora de banda grande, compresor y pistola de aire comprimido. La figura 11 muestra el tiempo de producción y comercialización afectado por el aprovisionamiento en la actividad productiva de carpintería, donde: - Tiempo “estándar” del proceso de aprovisionamiento: tiempo aproximado que

hace referencia al período de duración del proceso actual. (Este tiempo es teórico, no medido y fue dado por la subdirección administrativa y financiera; no contempla cualquier contingencia que pueda sufrir el proceso e incluye el tiempo de entrega del proveedor).

- Tiempo de producción, embalaje y transporte: días necesarios para poder fabricar, embalar y transportar la cantidad de productos que se desean exponer en la feria. (El tiempo que implica el montaje del stand en la feria, esta incluido en el embalaje y transporte de los productos)

- Tiempo real proceso de aprovisionamiento11: tiempo medido por observación directa y seguimiento de una solicitud de compras de materias primas e insumos. Este periodo corresponde a los días que realmente transcurrieron desde la entrega de la solicitud de la materia prima o insumo hasta la llegada de los materiales solicitados al lugar donde se lleva a cabo la actividad productiva incluyendo los tiempos de entrega del proveedor. (véase Anexo R)

- Tiempo de producción afectado por el aprovisionamiento: tiempo real que tienen los internos y el instructor para poder fabricar los productos y estar en la fecha programada en el evento.

- Tiempo de embalaje y transporte afectado por el aprovisionamiento: tiempo con el que cuenta el taller para embalar, llevar los productos hasta el lugar donde se llevará a cabo la feria y montar el stand.

- Fin del proceso real de aprovisionamiento: indica el día real en que las materias primas e insumos ingresan al lugar donde se lleva a cabo la actividad de producción.

11 Las fuentes de verificación como acta junta de compras, ordenes de compra, ALTA, entre otros que sustentan dicha medición de tiempo no fueron suministrados por los diferentes entes que intervienen en el proceso.

58

- Fin del proceso de producción afectado por el aprovisionamiento: indica el plazo ultimo hasta el cual se puede extender la fabricación de los productos para poder llegar a tiempo al evento.

Figura 11. Tiempos cadena de abastecimiento – actividad productiva maderas

Fuente. Autores El instructor de la actividad productiva La Libertad es avisado de su participación en la feria de exposición con aproximadamente 45 días de anticipación en la mayoría de los casos, determina que llevará al evento 71 productos (véase tabla 1) y solicita la materia prima e insumos (madera Pino, triplex, MDF en láminas, selladores, lacas catalizadoras, vinilos) suficientes para poder fabricarlos, bajo el supuesto que el inventario de materias primas e insumos, productos en proceso y productos terminados es cero. La producción se programa según el número de unidades a fabricar, los 13 días del proceso de aprovisionamiento (tiempo “estándar”) y los 15 días necesarios para el correcto alistamiento de las maderas; por lo tanto, el tiempo requerido para poder fabricar el 100% de los productos es de 15 días (2 semanas y 3

Embalaje ytransporte

Proceso productivo28 unidades semanales

SolicitudMateriaPrima

(Maderapino,

triplex,MDF) einsumos

Junta decompras,

Seleccion deproveedor,

Emisión ordende compra

Llegada dematerialesal penal

(Almacéngeneral)

12 días 1 día

APROVISIONAMIENTO

15 días 15 días

PRODUCCIÓN

2 días

18 días 2 días 9 días

Proceso de compra de MP e Insumo

Entradade

materiasprimas einsumosal taller

13 días

Alistamiento dela materia

prima (maderapino)

Tiempo "estandar" proceso de aprovisionamiento

Tiempo real proceso de aprovisionamientoTiempo de producción afectado por el aprovisionamientoTiempo de embalaje y transporte afectado por el aprovisionamientoFin del proceso real de aprovisionamiento

INIC

IO F

ERIA

DE

EXPO

SICI

ÓN

1 días

COMERCIALIZACIÓN

Fin del proceso de producción afectado por el aprovisionamiento.

Tiempo de producción, embalaje y transporte necesarios

59

días), basándose en la capacidad de producción semanal del taller (véase tabla 2), separando 2 días para poder embalar, transportar (1 sólo recorrido) y montar el stand, quedando listos para la iniciación del evento. Sin embargo el tiempo real del aprovisionamiento es de 20 días, debido a los factores críticos del proceso (véase numeral 2.6), y al ser inaplazable la fecha de inicio del evento, los tiempos se reducen así: tiempo para el alistamiento de materiales 13 días, producción 9 días, embalaje, transporte y montaje de stand 1 día, trayendo como consecuencias: Tabla 3. Impacto del aprovisionamiento en la cadena de abastecimiento

Fuente. Autores

IMPACTO

APROV.CUMPLIMIENTO

PROGRAMA TOTAL SATISFACCION

DEMANDA

REDUCCIÓN REDUCCIÓN

Tiempo real 20 días

42 unidades 59% $ 371.000 $ 111.300 Menor

El tener que embalar, transportar y montar stand en 1 día, podría llegar a disminuir la intención de

compra de los clientes al no hacer más llamativo el lugar de exposición y no resaltar adecuadamente el

valor agregado que da a los productos el ser fabricado por los internos.

Al exponer una menor volumen de productos se esta desaprovechando una oportunidad de

comercialización, siendo ésta una díficil labor por la situación actual de las actividades productivas,

trayendo como resultado una menor utilidad que afecta la continuidad del taller.

El reducir 6 días ocasiona que se dejen de producir 40% de artículos con garantía de comercialización, arrojando un sobrante de

MP e insumos que más adelante se utilizarán para fabricar productos que no

tengan la certeza de poder comercializarse y corran el riesgo de llegar a ser obsoletos.

El reducir 2 días implica que la

madera se transforme cuando no esta totalmente seca teniendo un

impacto en la calidad de la MP y

el producto terminado.

CONSECUENCIA

Menor

Tiempo "estandar" 13 días

VENTAS POTENCIALES

40% por producto

VOLÚMEN

71unidades Mayor

UTILIDAD

46%

100%

ALISTAMIENTO MP PRODUCCIÓN

$ 693.000 $ 207.900

CALIDAD

Mayor

60

4. REDISEÑO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO 4.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA El objetivo de rediseñar el aprovisionamiento de materias primas e insumos, es convertirlo en un proceso eficiente y dinámico capaz de responder a los requerimientos de la producción y respaldar la comercialización de los productos, buscando el buen funcionamiento de la cadena de abastecimiento. Con el fin de consolidar una propuesta de mejoramiento que busque solucionar aspectos representativos del aprovisionamiento, se plantean alternativas de solución que constituyan oportunidades de mejora, definiendo ejes estratégicos que agrupen los factores críticos del proceso encontrados en el diagnóstico. Debe entenderse por eje estratégico, los ejes fundamentales sobre los cuales giran las propuestas de mejoramiento y que orientan los campos de acción del que hacer del proceso de aprovisionamiento, donde cada eje está estructurado de la siguiente manera:

Nombre: identificación del eje. Descripción: consiste en sintetizar los aspectos más relevantes que

caracterizan al eje. Objetivo General: enunciado general que determina el estado permanente

deseado o un logro esperado. Componentes: conjunto de alternativas de solución cuya resultante

permitirá alcanzar el objetivo general del eje, y donde cada alternativa tendrá un logro, un desarrollo y unos beneficios.

El desarrollo de la propuesta incluye la codificación de las actividades productivas y sus materias primas e insumos (véase anexo S) para facilitar la identificación y registro de la información. La propuesta se caracteriza por brindar alternativas de solución agrupadas en ejes estratégicos, que se puedan implementar de manera independiente, es decir, que para el desarrollo, funcionamiento y obtención de resultados de una alternativa no es necesario la puesta en marcha de alguna otra; de esta manera la división de Fomento de Sede Central y la administración del centro penitenciario La Picota tendrán a su disposición, un conjunto de propuestas para el mejoramiento del aprovisionamiento cuya implementación estará bajo su criterio, conveniencia y

61

disponibilidad de recursos. Así mismo, esta propuesta da soluciones sencillas, de fácil entendimiento e implementación que no demandan grandes inversiones ni de dinero ni de recurso humano, al ser creadas de acuerdo a los recursos existentes en el penal (recurso humano e instalaciones físicas de la penitenciaria central de Colombia La Picota, computadores, impresoras, papel membreteado, elementos de papelería y registro de proveedores) 4.2 PROPUESTA PARA EL REDISEÑO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

La figura 12 muestra los ejes estratégicos definidos que contemplan los factores críticos del proceso, según su diagnóstico y el direccionamiento de las actividades productivas Figura 12. Ejes estratégicos

Fuente. Autores

PROCESO DEAPROVISIONAMIENTO

INFORMACIÓN

- Base de datos inapropiada.- Ausencia formato solicitud MP e insumos- Inexistencia de controles

FINANCIERO - Ausencia de políticas de pago. - Incumplimiento en los pagos.

OPERACIONAL - Insuficiencia en los criterios de selección de proveedores. - Ausencia de manual de proceso dedotación de materias primas e insumos.

- Poca participación de Fomento en

junta de compras. - Desconocimiento de Fomento del

proceso - Mala relación con proveedores. - Tiempos prolongados de transporte

de materiales hasta el taller.

COMUNICACIÓN

62

4.2.1 Eje estratégico de información DESCRIPCIÓN: comprende todo lo relacionado con la formalización, manejo y control de la información, desde la identificación de las necesidades de las actividades productivas hasta la disponibilidad física de los materiales para su transformación, a través del uso de formatos, planillas y sistemas de información.

OBJETIVO: lograr que la información sea un recurso eficiente y oportuno que permita la toma de decisiones acertada con respecto al aprovisionamiento. COMPONENTES: 4.2.1.1 Diseñar formato de solicitud de materia prima e insumos LOGRO: unificar y formalizar las solicitudes de compras de materiales para las actividades de administración directa, brindando mayor información que haga eficiente el proceso de selección de solicitudes y compra de materiales. DESARROLLO: al momento de detectarse la necesidad de materias primas e insumos, el instructor de la actividad productiva deberá diligenciar este formato (véase figura 13), como único documento valido para realizar la solicitud; será obligación del instructor registrar toda la información que el formato exija. Al ser el instructor la persona que realmente conoce los requerimientos técnicos de los materiales necesarios para el taller, le corresponderá suministrar a la junta de compras la mayor cantidad de información posible a través del formato.

63

Figura 13. Formato solicitud de materias primas e insumos

Fuente. Autores

1. Actividad productiva: _________________________________ Código:____________

2. Nombre instructor:_______________________________________________________

3. N° de internos:__________

4. Productos a producir:_______________________________ 5. Cantidad:___________

_______________________________ ___________

_______________________________ ___________

6. Clientes:

No Si _______________________ _________________ _______________________ _________________

_________________________ _________________

8. Materias Primas:

9. Insumos

SOLICITUD DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOSACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE ADMÓN. DIRECTA

N° 001Fecha ______

Cantidad Unidad Descripción

Cantidad Unidad Nombre Descripción

Firma Instructor RecibidoFecha: ___/____/____

7. Fecha entrega de pedido

Cod Nombre

DescripciónCod Nombre

64

Explicación del formato solicitud de materias primas e insumos 3. Nº internos: cantidad de mano de obra interna que trabaja en la actividad productiva a la fecha de la solicitud. 4. Productos a producir: productos que se tiene programado producir en la actividad productiva con los materiales que se están solicitando 5. Cantidad: número estimado de unidades a producir por producto. 6. Clientes: si se están solicitando materiales sólo para mantener la continuidad del proceso y dar cumplimiento al articulo 79 de la ley 65 de 1993 (dar trabajo a los internos es obligatorio para los centros penitenciarios) marque no, y si la solicitud es para cumplir con algún pedido ya acordado marque si y escriba el nombre del cliente. 7. Fecha de entrega de pedido: corresponde a la fecha estimada acordada con el cliente para entregar los productos ordenados. 8. Materias Primas:

- Cantidad: Nº de unidades requerido de cada material. - Unidad: presentación del material que se esta solicitando (metros, galones,

litros, toneladas, entre otros). - Código: número asignado a la materia prima - Nombre: identificación del material en el mercado. - Descripción: todas las variables que considere necesarias registrar para que

el material cumpla con los requerimientos (color, forma, composición, embalaje, etc.).

9. Insumos:

- Cantidad: Nº de unidades requerido de cada material. - Unidad: presentación del material que se esta solicitando (metros, galones,

litros, toneladas, entre otros). - Código: número asignado al insumo. - Nombre: identificación del material en el mercado. - Descripción: todas las variables que considere necesarias registrar para que

el material cumpla con los requerimientos (color, forma, composición, embalaje, etc.).

Firma instructor: persona que diligencia para la solicitud de materias primas e insumos.

65

Recibido: Nombre de la persona que recibe la solicitud de materias primas e insumos, esta persona debe registrar la fecha en que la recibió. BENEFICIOS

La evaluación de las solicitudes es más objetiva al contar con la misma información en todos los formatos.

Los materiales comprados por la junta de compras se ajustan más a los requerimientos solicitados para la producción, al existir más especificaciones sobre las materias primas y los insumos, aportando al mejoramiento de la calidad de los productos.

El filtro que realiza el área encargada de aprobar las solicitudes es más acertado, al contar con información adicional como número de internos que trabajan en el taller, productos a producir y clientes, porque de esta manera se sabe si los materiales serán empleados para cumplir con algún pedido (utilidad) o simplemente son requeridos para continuar con la operación.

El subdirector administrativo y financiero podrá priorizar las solicitudes de acuerdo a las necesidades del taller, estableciendo un orden cronológico según la fecha estimada de entrega del pedido realizado por el cliente, si aplica, beneficiando de esta manera aquellas que tengan una utilidad asegurada con la venta de los productos.

4.2.1.2 Crear base de datos (véase CD anexo) LOGRO: diseñar una herramienta que agrupe útilmente los proveedores de materias primas de las actividades productivas, ampliando la información existente sobre éstos, con el fin de solicitar las cotizaciones (mínimo 3) más rápido y a las mejores ofertas. DESARROLLO: esta herramienta se crea con base en el listado de proveedores ya existente (véase anexo P), extrayendo únicamente aquellos que hayan dotado con materiales a las actividades productivas; una vez se tenga la lista resultante de la depuración se procede a verificar su existencia en el mercado y si se encuentra registrado en el SICE, de ser así se ampliará la información pertinente a cada proveedor capturando los siguientes datos:

- Nombre - Teléfono - Domicilio - Productos ofrecidos

66

Adicionalmente, se buscarán posibles proveedores que estén en la capacidad de suministrar materiales a La Picota (dicha capacidad se refiere a la estabilidad económica que tenga la empresa) y que estén registrados en el SICE para incluirlos en la base de datos. La búsqueda de registros en la base de datos, se puede hacer por el sector o por los productos ofrecidos de cada proveedor y se recomienda actualizarla cada 3 meses. Igualmente, cada que se seleccione un proveedor en la junta de compras de la base de datos creada, se deberá capturar el NIT de la factura original de cada uno de éstos, con el objeto de ampliar la información. BENEFICIOS

Fácil acceso a la información. Información actualizada de cada proveedor que facilite su selección. Más alternativas de selección al momento de buscar los proveedores y mayor

agilidad para solicitar cotizaciones. Mayor organización de la información que facilita el mantenimiento de la

misma. Asegura que todos los proveedores potenciales registrados en la base de

datos cumplen con todos los requisitos necesarios para constituir una oferta.

4.2.1.3 Establecer mecanismos de control (véase anexo T) LOGRO: identificar puntos del proceso actual de aprovisionamiento, para establecer y desarrollar elementos de control que constituyan una fuente de verificación y seguimiento del proceso y un aseguramiento de los resultados. DESARROLLO: Se crearán mecanismos de control en el proceso actual para: A. Recepción de solicitud de materias primas e insumos: se crea una planilla

(véase figura 14) de recepción de solicitudes para registrar quién entrega la solicitud, quién la recibe y fecha y hora de entrega. Esta planilla debe estar firmada por las partes y se debe llenar en el momento que se entrega la solicitud, el plazo máximo para entregar las solicitudes es el jueves hasta el medio día de cada semana.

67

Figura 14. Planilla entrega solicitud de materiales

Fuente. Autores BENEFICIOS

El uso de esta planilla permite comprobar que todas las solicitudes de compras de materias primas e insumos fueron recibidas antes de la fecha de realización de la junta de compras programada.

Mejora la relación entre la división de Fomento y la subdirección administrativa y financiera porque al existir esta fuente de información, se reduce el extravío de solicitudes, se eliminan las confusiones referentes a la recepción de la solicitud.

Permite hacer un seguimiento a la gestión de la subdirección administrativa financiera, con relación al intervalo de tiempo existente entre la entrega de la solicitud, su evaluación y su presentación en la junta de compra, en caso de ser aprobadas.

B. Emisión de orden de compra y notificación al proveedor para solicitar mercancías: se crea una planilla compra-proveedor (véase figura 15) que se diligencia a medida que el proceso se va realizando y en la cual se registra el número de la solicitud, el número de la orden de compra, la fecha de emisión de la orden de compra, quién y en que fecha contactó el proveedor, nombre y teléfono del proveedor y fecha estimada de entrega de mercancías.

FECHA DE ENTREGA

HORAN°

SOLICITUDACTIVIDAD

PRODUCTIVACODIGO ENTREGADO RECIBIDO

FECHA / /

PENITENCIARIA CENTRAL DE COLOMBIA "LA PICOTA"

PLANILLA DE ENTREGA DE SOLICITUD DE MATERIALESACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE ADMON. DIRECTA

68

Figura 15. Planilla orden de compra – Proveedor

Fuente. Autores

BENEFICIOS

Permite hacer un seguimiento del proceso y verificar que la subdirección administrativa y financiera contacte al proveedor lo más pronto posible.

Reduce la probabilidad de contactar más de una vez al proveedor como sucede actualmente.

Los instructores al tener acceso a la información de esta planilla van a poder conocer la fecha de llegada de las mercancías al penal y de esta manera hacer una mejor planeación de sus recursos.

Se disminuyen los tiempos de transporte de materiales hasta el lugar donde se desarrolla la actividad productiva, ya que el instructor conoce el día estimado de llegada a la mercancía.

NOTA: las planillas de recepción de solicitud de materias primas y compras-proveedor, deben ser diligenciadas por una sola persona, para dar mayor validez a la información. Estas podrán ser consultadas por cualquier persona interesada perteneciente al penal. 4.2.2 Eje estratégico financiero. DESCRIPCIÓN: involucra aspectos relacionados con el pago a proveedores y el cumplimiento de éstos, dando sugerencias para la definición de políticas de pago a través de análisis de costos y negociaciones para obtención de beneficios.

N° SOLICITUDN° ORDEN

DE COMPRA FECHA EMISIÓN

ORDEN DE COMPRAFECHA DE CONTACTO

AL PROVEEDORNOMBRE DELPROVEEDOR

TELÉFONOFECHA ESTIMADA

DE ENTREGA FIRMA DEL

SOLICITANTE

PENITENCIARIA CENTRAL DE COLOMBIA "LA PICOTA"PLANILLA DE ORDEN DE COMPRA - PROVEEDOR

ACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE ADMINISTRACIÓN DIRECTA

69

OBJETIVO: lograr que las actividades del centro penitenciario La Picota, adquieran materias primas e insumos al menor costo posible, sin sacrificar la calidad de los materiales, estableciendo relaciones beneficiosas entre las partes (proveedor - Picota). COMPONENTES: 4.2.2.1 Definir pautas para el pago a proveedores LOGRO: de acuerdo a la capacidad de pago de las actividades productivas, establecer pautas que sirvan como recurso para la definición e implementación de políticas de pago a proveedores en el centro penitenciario. DESARROLLO: conociendo la situación actual de las actividades productivas, su baja rentabilidad y liquidez, las pautas que se dan a continuación están de acuerdo a la poca capacidad que los talleres tienen para pagar una mercancía de contado, o hacer uso de los descuentos que los proveedores otorgan por volúmenes comprados: Cuantificar el costo adicional por unidad que implica no comprar la materia

prima o insumo de contado y adquirirla en un plazo de 30, 60 o 90 días, y de acuerdo al costo y a la calidad que el proveedor esta entregando en cada uno de los plazos decidir cual es el más beneficioso.

Analizar el costo que implica la financiación por parte del proveedor (90 días)

con relación al valor del dinero en el sistema financiero. valor unitario MP (90 días) – valor unitario MP (contado) X 100 = % costo financiación

valor unitario MP (contado) proveedor

Si % costo financiación del proveedor < tasa de interés del sistema financiero entonces, es aconsejable pagar con un plazo entre 60 y 90 días.

Y si % costo financiación del proveedor > tasa de interés del sistema financiero

entonces, se recomienda pagar con el menor plazo posible al proveedor.

70

Hacer un flujo de caja efectivo estableciendo la disponibilidad de dinero con relación a los ingresos y los egresos en un periodo de tiempo determinado. En los ingresos se tiene en cuenta todas las fuentes de dinero como el recaudo de la cartera por la venta de los productos, y en los egresos todos los pagos que deben realizarse par el funcionamiento de las actividades, incluyendo las deudas a proveedores.

De acuerdo al resultado del flujo de caja efectivo (ingresos- egresos), el pago a proveedores podría hacerse de la siguiente manera:

- A corto plazo, si el resultado es positivo; aprovechando así los beneficios económicos que otorga el proveedor según sus políticas de venta.

- A largo plazo, si el resultado es negativo; tratando de garantizar el pago en el plazo definido.

BENEFICIOS Con el conocimiento y análisis previo de la disponibilidad del dinero se logrará:

Mejora las relaciones proveedor–Picota. Permite hacer una mejor planeación financiera. Destina mejor los recursos financieros para pagar la cartera de los

proveedores según el tiempo. Mayor credibilidad y confianza de los proveedores en el centro penitenciario,

en relación a los pagos. Mejora el cumplimiento en los pagos. Da la posibilidad de hacer negociaciones que den como resultado acuerdos

beneficiosos para las partes. Más interés del proveedor en continuar abasteciendo al penal.

4.2.3 Eje estratégico comunicación DESCRIPCIÓN: incluye las áreas involucradas en el proceso actual de aprovisionamiento, la relación entre éstas, la forma en que transmiten la información y los resultados parciales del proceso a medida que éste se va desarrollando. OBJETIVO: mejorar los canales de comunicación entre las áreas internas y externas (proveedores) para lograr un flujo de información seguro y oportuno que beneficie la relación entre éstas.

71

COMPONENTES: 4.2.3.1 Dar mayor participación al instructor en el proceso de aprovisionamiento LOGRO: Involucrar al instructor en el proceso de aprovisionamiento, haciendo que éste conozca como se lleva a cabo el proceso y creando mecanismos de participación en actividades claves del mismo, con el objeto de adquirir materias primas y/o insumos cuyas características y requerimientos técnicos, satisfagan mejor las necesidades de las actividades productivas. DESARROLLO: para el cumplimiento de este logro se plantean las siguientes opciones: A. Dar a conocer el proceso de compras a los instructores: es de vital importancia

que los cargos que intervienen en un proceso conozcan el desarrollo de éste, aunque no intervengan en todas las fases y actividades. Por lo tanto los instructores, quienes manejan el taller y solicitan las materias primas e insumos, deben tener claro cómo es el proceso de dotación, cuáles son los cargos que intervienen, cómo estan definidas las responsabilidades, cuánto tiempo y qué recursos demanda.

Para esto se hace una reunión siguiendo estos pasos: 1. Definir hora, fecha y lugar de la reunión. 2. Citar los siguientes cargos a la reunión: subdirector administrativo y

financiero, contador, almacenista y pagador, quienes explicarán el proceso.

3. Citar a los instructores y al coordinador de la división de Fomento a la reunión para que conozcan el proceso.

4. Entregar el folleto del proceso de aprovisionamiento (véase folleto anexo) (en caso de implementar el proceso propuesto más adelante, el folleto será el manual de proceso de compras de materias primas e insumos)

5. Explicar el proceso. 6. Aclarar dudas y responder preguntas que surjan durante la explicación del

proceso.

B. Incluir al instructor en la junta de compras: como la junta de compras no sólo se realiza para la dotación de materias primas o insumos de las actividades productivas de administración directa, sino también para todas las compras requeridas por el penal, la presencia del instructor será necesaria cuando se evalúen las cotizaciones que hagan referencia a los materiales solicitados por

72

él; por lo tanto, la realización de la junta de compras se programa de la siguiente manera, donde el instructor tendrá voto sobre la decisión del proveedor a seleccionar:

1. El instructor tendrá plazo de pasar las solicitudes de materias primas y/o

insumos a la dirección general del penal hasta el medio día del jueves de cada semana.

2. Como la junta de compras se realiza todos los lunes, el viernes el subdirector administrativo y financiero, sí tiene mínimo tres cotizaciones de proveedores para la dotación de materias primas de las actividades productivas de admón. directa, debe emitir un documento (véase figura 16) para ser publicado el mismo día donde se registren cuáles solicitudes fueron rechazadas y cuales fueron aprobadas para ser llevadas a junta de compras. Aquellas que fueron aprobadas tendrán la fecha y hora de la junta de compras, en la publicación.

Figura 16. Estado de las solicitudes

Fuente. Autores 3. Será responsabilidad del instructor consultar la información publicada

sobre el estado de las solicitudes y presentarse en la junta de compras en el día y la fecha asignada.

4. El día de la realización de la junta se analizarán las cotizaciones con o sin la presencia del instructor, ya que esta fecha es inaplazable.

COD ACTIVIDAD

FECHA HORAACTIVIDAD PRODUCTIVACOD ACTIVIDADN° SOLICITUD

ACTIVIDAD PRODUCTIVA

JUNTA DE COMPRAS SOLICITUDES APROBADAS

SOLICITUDES RECHAZADASN° SOLICITUD

PENITENCIARIA CENTRAL DE COLOMBIA "LA PICOTA"FECHA DE PUBLICACIÓN

/ / ESTADO DE LAS SOLICITUDES PRESENTADAS POR LAS

ACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE ADMÓN DIRECTA

73

C. Adjuntar cotizaciones a la solicitud: como el instructor es quien conoce las necesidades de materia prima o insumos y los recursos disponibles en el taller para su transformación, podrá adjuntar la cotización de un proveedor si:

1. Tiene Número de Identificación Tributario. 2. Está registrado en la Cámara de Comercio y en el SICE. 3. La cotización es reciente (la vigencia corresponde a máximo 15 días

hábiles anteriores a la entrega de la solicitud)

En caso de que esta solicitud llegue a ser aprobada, la subdirección administrativa y financiera debe tener en cuenta la cotización y evaluarla bajo los mismos criterios en la junta de compras.

BENEFICIOS:

Cumple con el Acuerdo 0011 de 1995 del INPEC, donde dice que el instructor “debe dar bajo su responsabilidad el concepto sobre la calidad de los recursos a adquirir”12.

Garantiza aún más la compra de materiales adecuados. Mejora las relaciones entre el instructor y la subdirección administrativa y

financiera. Genera mayor compromiso del instructor y de la subdirección con las

actividades productivas. Conociendo el estado de las solicitudes, el instructor puede hacer un mayor

seguimiento del proceso.

4.2.3.2 Mejorar la comunicación entre las áreas internas y externas (proveedor) que intervienen en el proceso. LOGRO: conseguir una comunicación inmediata y eficiente de las decisiones tomadas durante el proceso de aprovisionamiento, de tal manera que éste mantenga su continuidad. DESARROLLO: para el cumplimiento de este logro se plantean las siguientes opciones: A. Dar a conocer al instructor la fecha de entrega de los materiales: Realizar un

seguimiento al proveedor para establecer la fecha de entrega de los materiales al penal e ingresar la materia prima al taller inmediatamente esté disponible.

12 Art. 64, Capitulo IX Trabajo, Educación y Enseñanza, Titulo IV, Acuerdo 0011 de 1995, INPEC.

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Cuando la subdirección administrativa y financiera contacta al proveedor seleccionado para solicitar los materiales, este proveedor da una fecha estimada de entrega de los materiales la cual debe quedar escrita en la planilla (véase figura 17)

Figura 17. Despacho de pedidos proveedor

Fuente. Autores El instructor para poder llamar al proveedor a confirmar la fecha de entrega de los materiales, tendrá acceso a la planilla despacho de pedidos – proveedor que debe ser diligenciada por el subdirector administrativo y financiero, quien contactó al proveedor; esta llamada deberá hacerse mínimo con tres días hábiles de anticipación a la fecha de entrega registrada en la planilla. BENEFICIOS

Permite planear eficientemente los recursos. El instructor al confirmar la fecha y hora de llegada de las materias primas e

insumos, podrá ingresar los materiales al taller más rápido al estar pendiente de la llegada de estos al penal.

Se podrá verificar que los materiales que el proveedor está alistando para el penal, son los solicitados y registrados en la orden de compra.

Con la confirmación de esta fecha el riesgo de perder los recursos (mano de obra, tiempo, dinero, etc.) que demanda las actividades de preparación, como limpieza de maquinarias y planta, alistamiento de lugares de almacenamiento, mantenimientos preventivos, entre otras, disminuye.

N° ORDEN DE COMPRA

CÓDIGO ACTIVIDAD

PROVEEDOR TELÉFONOFECHA Y HORA

ESTIMADA DE ENTREGA

PENITENCIARIA CENTRAL DE COLOMBIA "LA PICOTA"DESPACHO DE PEDIDOS

PROVEEDORFECHA / /

75

B. Avisar al proveedor cuando el cheque ya haya sido emitido: Para evitar que el proveedor tenga que estar llamando continuamente al penal para preguntar si su cheque ya salió el pagador debe:

1. Revisar las ordenes de pago. 2. Verificar disponibilidad física del dinero para ver si se puede o no

cumplir con el pago; Si está disponible el dinero, debe emitir el cheque y llamar al proveedor inmediatamente para avisarle que el cheque ya esta listo. Sino esta disponible el dinero, calcula la fecha estimada en que podrá ser emitido el cheque y llama al proveedor para comunicarle el retraso y la fecha posible de emisión.

BENEFICIOS

Mejora las relaciones con los proveedores Cumplimiento en los pagos Mayor confianza del proveedor en La Picota. Mayor preocupación y acercamiento con los proveedores permitiendo

términos de negociación más favorables para las partes. 4.2.4 Eje estratégico Operacional DESCRIPCIÓN: abarca todo lo relacionado con la regulación y modificación del proceso de selección de proveedores y del proceso de compras de materias primas e insumos, con la creación de manuales de procedimientos, normas y diagramas por bloques o áreas. OBJETIVO: hacer reingeniería de los procesos de selección de proveedores y de compra de materiales, normalizándolos a través de documentos que sirvan como herramientas de seguimiento y control de las actividades pertinentes a cada proceso, con el fin de hacer estos procesos más eficientes. COMPONENTES: 4.2.4.1 Diseñar norma para la selección de proveedores LOGRO: fijar los criterios de selección que deben ser tenidos en cuenta para la evaluación de proveedores en junta de compras, estableciendo puntajes de calificación para cada criterio, con el objeto de garantizar que el proveedor elegido

76

tenga la capacidad de suministrar todos los materiales demandados bajo las mejores condiciones. DESARROLLO: debido a que en la actualidad el instructor no puede participar en la junta de compras ni tiene ningún tipo de influencia en ella, se hace necesario que el instructor adjunte a la solicitud una ficha técnica de la materia prima con su descripción y requerimientos completos, para poder incluir la calidad de los materiales como criterio de calificación en la norma y poder evaluar mejor los proveedores. La ficha técnica de la materia prima debe ser actualizada mínimo cada seis meses. Las cotizaciones que se llevan a la junta de compras deberán tener registrado el tiempo de entrega de los materiales, entendiéndose por éste el periodo de tiempo comprendido entre la solicitud de los materiales y la capacidad que tiene el proveedor para entregarlos. La ficha de calificación proveedores debe estar adjunta al acta de la junta de compras al igual que las cotizaciones. BENEFICIOS

Permite que se evalúen los proveedores bajo los mismos criterios teniendo como resultado una selección más objetiva.

Hace que la selección del proveedor sea mucho más acertada al contar con criterios de selección mejor definidos.

El riesgo que el proveedor incumpla con las entregas de materiales es menor. Es posible establecer una relación entre el precio del producto, la calidad y el

tiempo de entrega que el proveedor está ofreciendo, facilitando la selección de proveedores.

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PENITENCIARIA CENTRAL DE COLOMBIA "LA PICOTA"

Fecha12/04/2004

1. APLICACIÓN

Se aplicará para seleccionar todos los proveedores de materia prima e insumos de lasactividades productivas de administración directa del centro penitenciario.

2. DOCUMENTOS NECESARIOS

- Cotizaciones de los proveedores- Ficha técnica de la materia prima- Ficha de calificación proveedor (Anexo 1)

3. REGISTRO DE PROVEEDORES

Tanto los proveedores nuevos como los que ya estan registrados en la base de datostienen que:

- Estar constituidos legalmente ante la Cámara de Comercio- Tener un Número de Identificación Tributaria NIT- Estar registrados en el SICE

NOTA: esta información debe ser actualizada periódicamente.

4. CRITERIOS DE CALIFICACIÓN

Los puntajes obtenidos en cada uno de los criterios evaluados deben registrarse en elformato de calificación de proveedores, los cuales se evalúan bajo los siguientescriterios:

- Precio- Calidad- Tiempo de entrega

La puntuación se realizará conforme a lo descrito a continuación, con el objeto deestablecer criterios de selección o descalificación de proveedores.

Nombre del documentoPROCESO SELECCIÓN DE PROVEEDORES ACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE

ADMÓN. DIRECTA

Tipo de documentoNORMA

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4.1 PRECIO

Este requisito será evaluado comparando los precios ofrecidos por los diferentesproveedores a los cuales se les solicitó cotización. La puntuación sigue los siguientescriterios:

- 0 puntos: Mayor precio ofrecido- 5 puntos: Precio intermedio ofrecido- 10 puntos: Menor precio ofrecido

NOTA: Si existen cotizaciones adicionales, la puntuación iniciará desde 0 con el mayorprecio ofrecido y aumentarán de 5 en 5 ordenándolos según la disminución de preciohasta cuando el menor precio ofrecido por un proveedor alcance la mayorpuntuación.

4.2 CALIDAD

El requisito de calidad será evaluado según la ficha técnica del producto de lasiguiente manera:

- 0 puntos: si cumple con menos del 30% de los requerimientos técnicos- 1 punto: si cumple con los requerimientos técnicos entre un 30% y un 70%- 3 puntos: Si cumple con más del 70% de los requerimientos técnicos.

NOTA: El proveedor que tenga algún certificado de calidad tendrá 1 punto adicional.

4.3 TIEMPOS DE ENTREGA

El requisito de tiempos de entrega será evaluado comparando los tiempos de entregaofrecidos por los proveedores en cada una de las cotizaciones, entonces lacalificación será:

- 0 puntos: Mayor tiempo de entrega- 2 puntos: Tiempo intermedio de entrega- 4 puntos: Menor tiempo de entrega

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NOTA: Si existen cotizaciones adicionales, la puntuación iniciará desde 0 con el mayortiempo de entrega y aumentarán de 2 en 2 ordenándolos según la disminución en eltiempo hasta cuando el menor tiempo de entrega ofrecido por un proveedoralcance la mayor puntuación.

5. CRITERIOS DE SELECCIÓN

Una vez se hayan calificado todos los proveedores de la misma materia primaparticipantes en la junta de compras se debe:

- Totalizar la puntuación obtenida por cada proveedor- Seleccionar el proveedor que obtenga la mayor calificación

NOTA: en caso de existir un empate en la puntuación, se escogerá aquel proveedorque haya dotado con materiales al centro penitenciario anteriormente y cuyasreferencias en cuanto a calidad y cumplimiento sean favorables. Y en caso quetodos los proveedores que obtuvieron el mismo puntaje hayan dotado al penalpreviamente, se elegirá el proveedor con mejores referencias y relaciones según elcriterio de la junta de compras.

6. CRITERIOS DE DESCALIFICACIÓN

La descalificación de un proveedor ocurre en función de la repetición de los siguientesfactores:

- Incumplimiento en las entregas- No conformidad en algunos de los materiales suministrados- Calificación insuficiente- Quiebra del proveedor

7. RECOMENDACIONES

Se recomienda tener en cuenta para la calificación de los proveedores que hayansuministrado materiales anteriormente al penal, todos los datos históricos, estadísticasy experiencias pasadas que se tengan para hacer de la selección un mejor proceso

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SOLICITUD N°: ___________

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ANEXOS

- Anexo 1. Ficha de calificación proveedor.

PENITENCIARIA CENTRAL DE COLOMBIA "LA PICOTA" Fecha__/__/____

FICHA DE CALIFICACION PROVEEDOR Código__ __ __

B. CRITERIOS DE CALIFICACIÓN

1. NIT:______________________ Nombre del Proveedor:________________________ Domicilio:___________________________________ Teléfono: __________________

2. NIT:______________________ Nombre del Proveedor:________________________ Domicilio:___________________________________ Teléfono: __________________

3. NIT:______________________ Nombre del Proveedor:________________________ Domicilio:___________________________________ Teléfono: __________________

4. NIT:______________________ Nombre del Proveedor:________________________ Domicilio:___________________________________ Teléfono: __________________

5. NIT:______________________ Nombre del Proveedor:________________________ Domicilio:___________________________________ Teléfono: __________________

6. NIT:______________________ Nombre del Proveedor:________________________ Domicilio:___________________________________ Teléfono: __________________

A. PROVEEDORES A CALIFICAR:

Precio Calidad Tiempo Entrega

1

2

3

4

5

6

TOTALPUNTOS

PROVEEDOR

81

4.2.4.2 Reformar el proceso actual de compras de materias primas e insumos LOGRO: eliminar toda actividad que no genere valor dentro del proceso actual de compras de materiales y replantear aquellas que son fundamentales, creando un proceso efectivo cuyos tiempos de operación sean menores a los actuales, el cual se encontrará registrado en un manual de procesos que sirva como herramienta de seguimiento y verificación. DESARROLLO 4.2.4.2.1 Descripción del proceso propuesto de compras de MP e insumos. El proceso de compras de materia prima e insumos se inicia cuando el instructor de la actividad productiva descubre la carencia o insuficiencia de materiales dentro del taller y la necesidad de adquirirlos. Para poder adquirir la materia prima el instructor (véase anexo R) selecciona del registro de proveedores de La Picota aquellos que constituyen una oferta, igualmente, el instructor según su criterio podrá buscar proveedores que no se encuentre en dicho registro siempre y cuando estos cumplan con los requisitos mínimos. De acuerdo a los requerimientos de materiales, el instructor entonces pide a los proveedores seleccionados cotizaciones sobre estos, los cuales deben enviarlas a la división de Fomento vía fax o correo electrónico, para poder adjuntarlas a la solicitud de compras de materia prima e insumo. El instructor revisa las cotizaciones de cada material una vez las recibe y aprueba las que se encuentren bien, aquellas que no se encuentre conforme a lo que pidió son rechazadas y pide nuevamente cotización a dichos proveedores. A continuación esta misma persona diligenciar una solicitud de compra por escrito, adjuntando mínimo tres de las cotizaciones de los proveedores para poder entregarlas a la secretaria de la subdirección administrativa y financiera, quien verifica la conformidad de los requerimientos establecidos por esta subdirección (mínimo tres cotizaciones, fecha vigente de entrega y firma del instructor de la actividad productiva), y si cumple con éstos se la entrega al subdirector, en caso contrario el instructor deberá corregir el error y volverla a entregar. Una vez el subdirector recibe la solicitud y las cotizaciones, evalúa su viabilidad revisando en la cuenta correspondiente si existen fondos suficientes para la adquisición, si no hay dinero en la subcuenta el proceso se interrumpe hasta que haya disponibilidad de dinero. Si hay disponibilidad de fondos y coherencia en los requerimientos, la solicitud es aprobada y se debe emitir un certificado de disponibilidad presupuestal y esperar a que se realice la junta de compras. El fin de la reunión es analizar las cotizaciones presentadas por los diferentes

82

proveedores y seleccionar el proveedor; los integrantes de la junta firman un acta, la cual es realizada por la secretaría de la subdirección administrativa y financiera y consigna todas las decisiones tomadas. Al terminar la junta el subdirector administrativo y financiero emite la orden de compra, que debe estar firmada por el, para ser enviada simultáneamente a:

Proveedor(es) seleccionado(s): se le envía la orden de compra vía fax y se contacta telefónicamente para establecer la fecha estimada de entrega de los materiales.

La información suministrada por el proveedor respecto a la fecha y hora estimada de entrega debe ser consignada en la planilla de seguimiento al proveedor (véase figura 18) , que debe ser entregada al final de cada día al almacenista. Figura 18. Planilla seguimiento al proveedor

Fuente. Autores

Almacenista: recibe la copia de la orden de compra y la planilla de seguimiento al proveedor y espera que llegue la materia prima al penal según los registros de la planilla.

Una vez la materia prima materia y/o insumo(s) llegan al almacén según la fecha estimada, el almacenista verifica las especificaciones de la mercancía según la copia de orden de compra y la planilla entregada por la subdirección. El proveedor debe entregar la factura original al almacenista, quien a continuación realiza la orden de ingreso al almacén o ALTA, documento que es enviado a contabilidad junto con la factura y la orden de compra para que registre la cuenta por pagar a proveedores según la orden de compra y el valor monetario de la materia prima y/o insumos entregados según el ALTA.

N° ORDEN DE

COMPRA

CODIGOACTIVIDAD

PROVEEDOR TELÉFONOFECHA Y HORA

ESTIMADA DE ENTREGA

FECHA REAL DE ENTREGA

PLANILLA DE SEGUIMIENTO AL PROVEEDOR FECHA / /

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83

En caso de que los materiales no lleguen al penal el día registrado en la planilla de seguimiento al proveedor, el almacenista debe contactar telefónicamente al proveedor para preguntar el motivo del incumpliendo y concretar una nueva fecha de entrega de materiales lo más cercano posible. La realización del ALTA indica la disponibilidad de la materia prima y/o los insumos para ser llevados al taller para su transformación, por lo tanto la emisión de este documento da lugar a una actividad simultanea a las que continúan en el proceso; el instructor entonces verifica los requerimientos y características del material y recoge los materiales en el almacén, para el mismo llevarlos al taller o lugar donde se desarrolla la actividad productiva. Una vez contabilidad ha realizado todos los registros contables, pone un visto bueno a los documentos y los envía a la subdirección administrativa y financiera para que el subdirector emita la orden de pago y la envíe a pagaduría. Pagaduría con todos los documentos revisa la disponibilidad física del dinero para poder emitir el cheque al proveedor, si el dinero físicamente no se encuentra disponible entonces se debe pedir plazo al proveedor para poder pagarle. En caso contrario, pagaduría gira el cheque, llama al proveedor para comunicarle sobre la emisión de este para que lo recoja y realiza un boletín de pago que envía a contabilidad para que realice el asiento contable, entre la cuenta por pagar a proveedor(es) y el dinero que sale de caja o bancos (Banco Popular y Ganadero), finalizando el proceso de compras de materias primas y/o insumos.

4.2.4.2.2 Diagrama por bloques o áreas propuesto

85

Solicitar cotizaciónde MP e insumos

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR Subdirector Administrativo yFinanciero

JUNTA DE COMPRAS

Inicio

Detectarnecesidad MPy/o insumo(s)

1

Realizarcotización

Aprobarcotización

No Si

1

No Si

Revisarsolicitudes de MP

e Insumos

Hacer acta juntade compras

Secretaria

Evaluarcotizaciones y

solicitudes

Seleccionarproveedor(es) al

que se le va acomprar

Realizar certificadode disponibiidad

presupuestal

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Fondossuficientes enla cuenta del

taller

Estableceractividad que

solicita la MP y/oel insumo(s)

Fin

Certificado

Buscar registroPicota de

proveedores

Llamarproveedores

seleccionados

1

Firmar acta yanexar cotización

seleccionada

Acta J.C.

3

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Propuesto

hoja 1 de 3

* Actividad opcional según criterio instructor

Seleccionarproveedores

Buscarproveedores

según requisitos

*

RegistroProv.

PROVEEDOR

1

Enviarcotización MP

e insumos

Cotización

FAX

2

2

Recibircotizaciones

Aprobarsolicitudes

No Si

1

Secretaria

Entregarsolicitudes aSubdirector

Esperar junta decompras

3

32

86

1

2

Diligenciarorden(es) de

compra MP y/oInsumo(s)

Enviar copiaorden(es) de compra

a proveedor (es)

Firmar orden(es)de compra

3

OrdenCom pra

3

Recibir copiaorden de compra

de La Picota

Diligenciar factura

Concertarcondiciones

entrega de MP y/oinsumo(s)

Enviar MP y/oinsumo(s) a

La Picota con factura

1Factura

5

5

Recibir copiaorden de compra

y planilla

Recibir MP y/oinsumo(s)

Esperar llegadade MP y/oinsumo(s)

Pedir factura originala proveedor yverificar MP e

insumo(s) segúnorden de compra

Realizar ALTA de laMP y/o insumo(s)

ALMACENISTA

ALMACÉN

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Propuesto

hoja 2 de 3

Hacer solicitudMP y/o

insumo(s)requerido

Solicitud

Adjuntarcotizaciones

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR

Entregarsolicitud de MPy/o insumo(s)

Subdirector Administrativo yFinanciero

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

FAX

Contactarproveedor

Recepciónorden decompra

No Si

Concretarcondiciones de

entrega de pedido

Consignar info. enla planilla

PlanillaSeg. Prov

PROVEEDOR

4

5

Enviar orden decompra y planilla

Pedir copia ordende compra aproveedor

Fecha deentregacorrecta

No Si

Contactar aproveedor

Concretar lafecha deentrega

Comparar N° copiaorden de compra

con N° ordencompra planilla

5

Enviar ALTA, ordende compra y factura.

ALTA

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AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La PicotaCOMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Propuesto

Subdirector Administrativo yFinanciero

hoja 3 de 3

Recibirdocumentos

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Verifica vistobueno de

contabilidad

Recibir orden decompra, factura y

ALTA

CONTADOR

CONTABILIDAD

7

Recibir orden depago

Entregar cheque aproveedor(es)

Emitir cheque(s)para

proveedor(es)

Diligenciar ordende pago

Enviar orden depago

1OrdenPago

7

PAGADOR

PAGADURIA

Chequen

Diligenciar boletin depago

Enviar boletin depago

8

Hacer cruce decuentas

Poner visto buenoa la

documentación

6

No SiDisponibilidadfísica del

dinero

Pedir plazo alproveedor para el

pago

8

Fin

Boletin depago

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR

Verificarrequerimiento deMP y/o insumo(s)

Sacar MP y/oinsumo(s) del

almacén

Fin

5 5

Firmarconformidad y

salida demateriales

Verificardocumentos

Registrar cuentapor pagar a

proveedor(es)

Registrarcontablemente el

valor de las MP y/oinsumos

Enviar documentosa subdirección

admón. yfinanciera

Firmar orden depago

6

Llamar aproveedore

88

4.2.42.3 Manual de proceso de compras de materias primas e insumos

1. INSTRUCTIVO DEL MANUAL

Los siguientes son los componentes del manual por los cuales se debe entender:

Número: codifica e indica la secuencia de la realización de las actividades.Actividad clave: corresponde al nombre de la actividad que se está realizando.

Actividad soporte: corresponde a la actividad que se desprende de la actividadclave en caso de que esta no pueda realizarse, con el objeto de poder producir lasalida de la actividad clave. La actividad de soporte se codifica agregando alnúmero de la actividad clave de la que depende la letra S.

Emisor: ente que entrega las variables de entrada necesarias para llevar a cabo laactividad (cargo, área, ente externo).

Entrada: variables suministradas por el emisor necesarias para desarrollar laactividad (materias primas, insumos, información escrita o verbal)

Descripción: describe en forma general como debe desarrollarse la actividad y elente que la realiza, para lograr producir las salidas.Salidas: son las resultados obtenidos en la actividad que constituirán la entrada a lasiguiente actividad.

Receptor: Ente que recibe las variables de salida necesarias para llevar a cabo lasiguiente actividad.

2. GLOSARIO

- ACTIVIDAD PRODUCTIVA: todo proceso que tiene como objeto la ocupación laboralde los internos para redimir sus condenas, que demanda la transformación de materiasprimas e insumos para la producción de bienes y/o servicios y su comercialización.

- INSTRUCTOR: persona encargada de la administración de la actividad productiva deadministración directa.

- PROVEEDOR: organización que abastece bienes y/o servicios.

- COTIZACIÓN: documento en papel membreteado, donde se registran todos losdatos pertinentes al proveedor que la emite y se relacionan los materiales solicitadoscon los precios de venta ofrecidos.

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E INSUMOS

Tipo de documentoMANUAL

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- JUNTA DE COMPRAS: ente conformado por: director y subdirector general de lapenitenciaria , subdirector administrativo y financiero, pagador y almacenista, que sereúne cada 8 días con el objeto de evaluar solicitudes de compras y seleccionar losproveedores.

- CERTIFICADO DE DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL: documento que registra el saldo de lacuenta correspondiente a la actividad productiva.

- ORDEN DE COMPRA: documento identificado con un número secuencial, que lanzaun pedido de materiales donde se registra la cantidad, el valor unitario, la descripcióny el valor total de cada materia prima e insumos que se desean adquirir, como tambiénel valor total de la orden de compra. Único documento val ido para que losproveedores puedan ingresar la mercancía al penal.

- ALTA: documento donde se consigna la materia prima y/o insumo que ingreso alalmacén, al ser coherente con los requerimientos especificados en la orden decompra.

- ORDEN DE PAGO: documento que ordena el pago especificando el valor total quedebe ser cancelado al proveedor.

- CENTRO DE COSTOS: subcuenta de la cual se debe retirar el dinero registrado en laorden de pago.

CONSIDERAR

- Las actividades cuya letra es verde se realizan simultáneamente.

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E INSUMOS

Tipo de documentoMANUAL

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N° ACTIVIDAD EMISOR ENTRADAS DESCRIPCIÓN SALIDAS RECEPTOR

1

Identificar materias prima o

insumos necesarios

Actividad productiva

Inventarios de materias primas o

insumos

El instructor según el plan de producción, lasnecesidades del mercado o el pedido dealgún cliente, identifica cuáles materias primase insumos tiene según inventarios, ydetermina cuáles se requieren, con lascantidades y especificaciones pertinentes

Requeri- mientos de

materia prima e insumos

Intructor

2Seleccionar proveedores potenciales

Subdirección administrativa y

financiera

Registro de proveedores

El instructor selecciona del registro deproveedores aquellos que constituyen unaoferta. Igualmente podrá seleccionar unproveedor, que no se encuentre en el registro,conforme a los siguientes requisitos: tener unNIT y estar registrado en la Cámara deComercio y en el SICE.

Proveedores seleccionados

Intructor

3

Solicitar cotizaciones a proveedores seleccionados

Instructor

Requerimientos de materia prima

e insumos

Proveedores seleccionados

De acuerdo a los requerimientos de materiaprima y/o insumos el instructor contactatelefónicamente a los proveedoresseleccionados, para pedirles una cotización delos materiales. El instructor deberá especificarpara cuando necesita la cotización y elproveedor dirá porque medio la enviará. (Sedebe solicitar mínimo tres cotizaciones porproveedor de materiales)

Datos para elaborar

cotización

Proveedores Seleccionados

4 Recibir cotización ProveedoresFecha y medio de

envío de la cotización

El instructor basado en la fecha y el medio deenvío (fax o coreo electrónico) recibe lascotizaciones y las revisa para verificar lacoherencia de la información recibida con lasolicitada.(En caso contrario ver actividad 4S).

Cotización Instructor

5Hacer solicitud de materias

primas e insumosInstructor

Requerimientos de materia prima

e insumos

Cotizaciones

El instructor de la actividad productiva realizaun documento por escrito, donde se registrela fecha de realización, el nombre de laactividad productiva, el nombre del instructor,y el nombre, cantidad y características básicasde las materias primas e insumos a solicitar.El instructor firma la solicitud, adjunta lascotizaciones y las entrega (la solicitud debeentregarse máximo 5 días hábiles después desu realización)

Solicitud compra de materias

primas e insumos con cotizaciones

Secretaria Subdirección

administrativa y financiera

De acuerdo a los requerimientos de materia primay/o insumos el instructor contacta telefónicamentea los proveedores seleccionados, para pedirles unacotización de los materiales. El instructor deberáespecificar para cuando necesita la cotización y elproveedor dirá porque medio la enviará. (Se debesolicitar mínimo tres cotizaciones por materiaprima e insumo)

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E INSUMOS

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3. ACTIVIDADES CLAVE

El instructor según la fecha y el medio deenvío recibe las cotizaciones y las revisapara verif icar la coherencia de lainformación recibida con la solicitada.(Encaso contrario ver actividad 4S).

91

N° ACTIVIDAD EMISOR ENTRADAS DESCRIPCIÓN SALIDAS RECEPTOR

6

Verificar solicitud compra de

materias prima e insumos

Secretaria Subdirección

administrativa y financiera

Solicitud compra de materias

primas e insumos con cotizaciones

La secretaria verifica si la solicitud y lascotizaciones cumplen los siguientes requisitos:fecha de entrega vigente, mínimo trescotizaciones por materia prima y/o insumo yfirma del instructor de la actividad en lasolicitud. Si los documentos están correctos seentregan. (En caso contrario ver actividad 6S)

Solicitud compra de MP e

insumos y cotizaciones

conforme con los requisitos

Subdirector administrativa y

financiera

7

Evaluar solicitud compra de MP e

insumos y cotizaciones

Subdirector administrativo y

financiero

Solicitud compra de MP e insumos

y cotizaciones conforme con los

requisitos

El subdirector identifica cuál es la actividadproductiva que está realizando la solicitud yverifica en la cuenta correspondiente ladisponibilidad de fondos para realizar lacompra. Si el taller tiene fondos en su cuenta,el subdirector analiza la coherencia entre lacantidad de dinero existente y el costo de lamateria prima e insumos que se estánsolicitando; si la solicitud es aprobada realizaun certificado de disponibilidad presupuestal.(Si la solicitud no es aprobada ver actividad7S)

Solicitud compra de materias

prima e insumos con cotizaciones

aprobada

Certificado de disponibilidad presupuestal

Junta de compras

8Seleccionar proveedor

Subdirección administrativa y

financiera

Solicitud compra de materias

prima e insumos con cotizaciones

aprobada

Certificado de disponibilidad presupuestal

En la junta de compras se evalúan la solicitudy las cotizaciones para seleccionar elproveedor, bajo los criterios de precio, calidady tiempo de entrega, que suministrará losmateriales y cantidades aprobadas según elcertificado de disponibilidad presupuestal.Durante la junta de compras la secretariarealiza un acta donde se consignan lasdecisiones tomadas, la cual tiene que serfirmada por todos los integrantes.(Esobligatorio que el director general asista a lajunta de compras al ser el legalmente el únicoordenador del gasto)

Solicitud compra de materias

prima e insumos con cotizaciones

aprobada

Junta de compras

9Emitir orden de

compraJunta de compras

Proveedores seleccionados

Acta de la junta de compras

El subdirector emite la orden de compra paracada proveedor, la cual debe estar única yexclusivamente firmada por él; una vez estáfirmada la envía al proveedor vía fax y locontacta telefónicamente para verificar que laorden ha sido recibida y concretar lascondiciones de entrega, las cuales hacenreferencia al embalaje y a la hora y fecha deentrega, estas últimas deben consignarse enla planilla de seguimiento al proveedor paraser entregadas junto con una copia de laorden de compra al almacenista

Planilla de seguimiento al

proveedor

Copias de la orden de compra

Almacenista

Proveedor

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INSUMOS

Tipo de documentoMANUAL

Fecha12/04/2004

El subd irector emite la o rden de compra paracada prov eedor, la cual debe estar ún ica yexclusiv amente firmada por él; una v ez estáfirmada la env ía al prov eedor v ía fax y locontacta telefón icamente para v erificar que lao r d en h a s id o r e c ib id a y c o n c r e ta r la scond iciones de entrega, las cuales hacenreferencia al embalaje y a la hora y fecha deentrega, estas últimas deben consignarse en laplanilla de seguimiento al prov eedor para serentregadas junto con una cop ia de la o rden decompra al almacenista. E l tiempo máximo paraemitir la o rden de compra y contactar alprov eedor seleccionado despues de la juntade compras es de 3 d ías y medio .

El subd irecto r identifica cuál es la activ idadproductiv a que está realizando la so lic itud yv erifica en la cuenta correspond iente ladisponib ilidad de fondos para realizar lacompra. S i el taller tiene fondos en su cuenta,el subdirecto r analiza la coherencia entre lacantidad de d inero existente y el costo de lama te r ia p r ima e in su m o s q u e se e stánso lic itando; si la so lic itud es aprobada realizaun certificado de d isponib ilidad presupuestal.(S i la so lic itud no es aprobada v er activ idad7S)El interv alo de tiempo maximo entre laen tr eg a d e la so l ic i tu d y su p o ste r io rev aluación en la junta de compras es de 5 d ías.

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N° ACTIVIDAD EMISOR ENTRADAS DESCRIPCIÓN SALIDAS RECEPTOR

Subdirección administrativa y

financiera

Planilla de seguimiento al

proveedor

Copia de orden de compra

ALTA

Factura original

Copia orden de compra del almacenista

Contabilidad

Proveedor

Materias primas y/o insumos con factura original y copia de la orden

de compra

Materia prima o insumo

disponibleInstructor

11Recoger materia prima y/o insumo

Almacén

Planilla de seguimiento al

proveedor

Materia prima y/o insumo disponible

El instructor, quien previamente verificó laplanilla de seguimiento al proveedor, estapendiente de la llegada de la materia primay/o insumo según la fecha estimada deentrega. Cuando llega dicha fecha éste va alalmacén, para recoger los materiales que yase encuentran disponibles para ser llevados allugar donde se desarrolla la actividadproductiva, el instructor firma la baja demateriales.

Materia prima o insumo

disponible

Baja de materiales

Actividad Productiva

12Registrar

contablemente la información

Almacén

ALTA

Factura original

Copia orden de compra del almacenista

El contador verifica toda la documentaciónrecibida y registra contablemente en la cuentapor pagar a proveedores el valor de la ordende compra y con el ALTA y la factura originalregistra el valor monetario de la materia prima y/o insumo; una vez se ha registrado lainformación, el contador pone visto bueno alos documentos y los envía.

ALTA, factura original y copia

orden de compra con visto bueno

Subdirección administrativa y

financiera

13Emitir orden de

pagoContabilidad

ALTA, factura original y copia

orden de compra con visto bueno

El subdirector recibe todos los documentosnecesarios, verifica el visto bueno decontabilidad y emite la orden de pago, validaúnica y exclusivamente con su firma.

Orden de pago Pagaduría

Cheque Proveedor

Boletín de pago Contabilidad

15Registrar pago a

proveedor Pagaduría Boletín de pago

Una vez se ha registrado el pago alproveedor, el contador realiza el cruce decuentas entre la cuenta por pagar aproveedores y el dinero que sale de lasubcuenta de la actividad productiva.

FIN DEL PROCESO

10

El pagador revisa el monto autorizado en laorden de pago para pagarle al proveedor,determina el centro de costos de donde debesacar el dinero y si esta disponibleinmediatamente en dicho centro, verifica elnombre del proveedor, gira, firma el cheque ycontacta telefónicamente al proveedor. (Si elcentro de costo no tiene liquidez inmediataver actividad 14S) Con la emisión del chequese debe hacer un boletín de pago firmado quedebe ser firmado por el proveedor.

Orden de pagoSubdirección

administrativa y financiera

Girar cheque 14

Recibir materias primas e insumos

Una vez el almacenista recibe las ordenes decompra y la planilla (las cuales son enviadasdiariamente al finalizar la jornada) espera lallegada de la materia prima según la fechaestimada de entrega; cuando la mercancíallega al penal el proveedor tiene que presentar la orden de compra para poder ingresar, unavez llega al almacén debe mostrarlanuevamente para que el almacenista compareel número de ésta con el registrado en laplanilla de seguimiento, de ser coherentesconsigna la fecha real de entrega en laplanilla. A continuación, el proveedor entregala mercancía y la factura original que de serconforme con lo requerido permite la emisióndel ALTA. (Si las mercancías no llegan en lafecha acordada ver actividad 10S )

El instructor, quien previamente verificó la planilla deseguimiento al proveedor, esta pendiente de la llegada dela materia prima y/o insumo según la fecha estimada deentrega. Cuando llega dicha fecha éste va al almacén, pararecoger los materiales que ya se encuentran disponiblespara ser llevados al lugar donde se desarrolla la actividadproductiva, el instructor firma la baja de materiales. Eltransporte de estos materiales al lugar de trabajo debehacerse máximo en 4 horas al no tener un área paraalmacenarlo en el almacén del penal.

93

N°ACTIVIDAD

CLAVE ACTIVIDAD SOPORTE

4S Recibir cotizaciónDevolver cotización al proveedor: el instructor identifica cuál es la inconformidad que tienela cotización y se comunica con el proveedor para solicitar una nueva cotización con lainformación correcta en el menor tiempo posible.

6SVerificar solicitud compra

de materias prima e insumos

Devolver solicitud compra de materias primas e insumos y cotizaciones al instructor: al nocumplir con los requisitos establecidos, la secretaria de la subdirección administrativa yfinanciera devuelve la solicitud y las cotizaciones al instructor indicandole al instructorcuales fueron los errores encontrados para que los corriga y vuelva a entregar la solicitudcon las correccciones pertinentes.

7SEvaluar solicitud compra

de MP e insumos y cotizaciones

Rechazar solicitud compra de materias primas e insumos y cotizaciones: el subdirectoradministrativo y financiero rechaza la solicitud por insuficiencia de fondos en la subcuentade la actividad productiva que requiere los materiales, o por incoherencia de las materiaspirmas o insumos solicitados con la capacidad del taller; y entrega las solicitudesrechazadas a la secretaria para que avise al instructor sobre la negación.

10SRecibir materias primas e

insumos

Concretar nueva fecha de entrega: el almacenista verifica si todas pedidos programadospara ese día ingresaron al penal, para aquellos pedidos que no llegaron se debe contactartelefónicamente al proveedor para averiguar el motivo del incumplimiento y programar unanueva fecha de entrega lo más cercana posible.

14S Girar cheque

Solicitar plazo para pago a proveedor: el pagador establece según la cartera a recaudar dela actividad productiva cuando tendrá liquidez en la subcuenta para poder pagarle alproveedor, una vez ha deteminado esta fecha llama al proveedor para explicar el motivodel retraso en el pago, y comunicarle la fecha en que el cheque estará disponible.

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INSUMOS

Tipo de documentoMANUAL

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3. ACTIVIDADES SOPORTE

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BENEFICIOS

El manual constituye un documento de consulta que permite el conocimiento

del proceso y que la persona encargada de la actividad la pueda realizar eficientemente, sabiendo cual es el resultado que se necesita obtener.

Permite establecer la responsabilidad de cada cargo dentro del proceso y cuales son sus funciones especificas.

Disminuir cargas de trabajo del instructor con la adecuada distribución de las funciones.

Con la creación del manual se facilita la implementación del proceso. Da mayor participación al instructor, mayor control de la información. Al existir filtros y evaluaciones constantes de los resultados parciales a lo

largo del proceso, la probabilidad de que se comentan errores y se interrumpa el proceso se disminuye.

Reducción en los tiempos de operación del proceso de compras de materias primas, al eliminar actividades innecesarias (véase anexo V) y modificar algunas otras del proceso actual:

La administración del penal no tiene un tiempo estimado de cada una de las actividades del proceso de compras de materias primas e insumos, lo que impide cuantificar la disminución porcentual de tiempo que tendrán las actividades con el proceso de compras propuesto. Por lo tanto, se estima un tiempo máximo propuesto de todo el proceso de compras discriminado por actividad, el cual depende del lead time del proveedor (n), que por las características y requerimientos técnicos de los materiales, se considera que no es alto.

Max. 2 días

Entrega solicitud MP einsumos y cotizaciones

Junta decompras

Max. 5 días

Emisión orden decompra

Entrega demateriales

Llegadamateriales a

la planta

7.16 días hábiles + n(lead time - proveedor)

max. 4 horasMax. 1 dia y medio

Contactar alproveedor

lead time

95

SITUACIÓN ACTUAL Y ESPERADA DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

El siguiente cuadro resumen permite visualizar la situación actual del proceso de aprovisionamiento a través de los factores críticos encontrados en el diagnóstico, y como con la propuesta de rediseño de dicho proceso la situación actual se verá beneficiada con las alternativas de solución anteriormente planteadas.

La ausencia de un documento que regule eindique como debe llevarse a cabo el procesode aprovisionamiento, ocasiona que cadacargo y área que se ven involucrados tengaun concepto distinto y variado sobre elproceso de compras de materias primas einsumos; existen incongruencias entre elproceso realizado por la subdirecciónadministrativa y financiera, pagaduría, y ladivisión de Fomento

Ausencia manual de operaciones del proceso de dotación de materias primas e insumos.

Con la reforma del proceso actual decompras de materias primas e insumos y lacreación del manual de proceso seeliminaron actividades innecesarias quehacían el proceso ineficiente, y seredistribuyeron las actividades de tal maneraque el instructor tenga mayor participación.Cada área o cargo involucrado conocerá susresponsabilidades dentro del procesodisminuyendo la probabilidad de que secometan errores o se interrumpa el proceso,asegurando de esta forma la obtención deresultados ágil eficientemente.

En la actualidad la selección de proveedores,se realiza bajo dos criterios, la calidad y elprecio de las mercancías; el precio es elcriterio de mayor influencia en la selección,por lo tanto la calidad pasa a un segundoplano comprándose materiales que seencuentren dentro del rango. Las cotizacionesson el único documento sobre el cual la juntade compras se basa para tomar una decisión,dejando de lado criterios importantes como eltiempo que existe entre la solicitud y entregadel pedido, calidad, ubicación y políticas dedescuentos del proveedor, siendo estaselección subjetiva.

Insuficiencia en criterios de selección de proveedores

Con la creación de la norma de selección deproveedores la junta de compras tendrá a sudisposición una herramienta que lespermitirá calificar a los diferentesproveedores equitativamente de acuerdo acriterios como precio, tiempo de entrega ycalidad, haciendo una selección más objetivaque disminuya el riesgo de incumplimientode los proveedores y demoras en el procesode aprovisionamiento, lo que permite laselección de la mejor oferta.

SITUACIÓN ACTUAL FACTORES CRÍTICOS SITUACIÓN ESPERADA

EJE

OPE

RAC

ION

AL

96

La solicitud de materiales actual es elaboradasegún el criterio de cada uno de losinstructores porque no existe un formato pararegistrar la información de manera organizaday completa, por lo tanto, la evaluación sedificulta por la variabilidad de la informaciónentregada en las solicitudes, las cuales nodan la suficiente información para realizar unfiltro más acertado, que permita la priorización de las necesidades de cada actividadproductiva.

Falta de formato de solicitud de materia prima e insumos.

El diseño de un formato único de solicitudde materias primas e insumos permite quela evaluación de las solicitudes sea másobjetiva al contar con la misma información,además los materiales comprados por lajunta de compras se ajustan más a losrequerimientos solicitados por la producción. También es posible priorizar las solicitudesde acuerdo a las necesidades del taller,beneficiando de esta manera aquellas quetengan una utilidad asegurada con la ventade los productos.

La actual base de datos no se creó basándoseen un estudio de mercados de las posiblesofertas, sino que a medida que se ibanrealizando compras para toda la penitenciariase fueron registrando dichos proveedores,adicionalmente, la información que proveeesta base de datos es limitada porque sólomuestra datos básicos del proveedor (nombrey NIT) que no son actualizadosperiódicamente originando dificultades paracontactar al proveedor.

Base de datos de proveedores inapropiada.

Al crear una base de datos exclusiva para las actividades productivas se facilita laselección de proveedores al tener un mayornumero de ofertas con datos como:nombre, teléfono, dirección y productosofrecidos, que permiten mayor organizaciónde la información y facilidad para suactualización periódica. Además, la solicitudde las cotizaciones será mucho más ágil yaque cada registro de proveedor tiene datosverídicos y actualizados.

Tanto la subdirección administrativa yfinanciera como la división de Fomento nollevan un registro que permita establecer lasfechas en las que el instructor entrega lassolicitudes para ser evaluadas y quién lasrecibió, así como tampoco quién y cuándonotificó al proveedor la emisión de la ordende compra, lo que hace imposible llevar uncontrol y retroalimentación del proceso quefacilite la toma de decisiones, al no contar conla información oportunamente.

Ausencia de control de información y seguimiento del

proceso de compras.

Al identificar puntos del proceso actual deaprovisionamiento como la entrega de lasolicitud de materiales y la emisión de ordende compra y notificación al proveedor parasolicitar mercancías, se crearon planillas deseguimiento que constituyen una fuente deverificación del proceso que permitenasegurar los resultados parciales y controlarlas gestiones realizadas por los diferentesentes involucrados en el proceso.

EJE

INFO

RM

AC

IÓN

97

Los materiales solicitados por las actividadesproductivas llegan al almacén general de lapenitenciaria, lugar donde no hay un espaciofísico destinado para el almacenamiento dedichos materiales, y permanecen allíaproximadamente 2 días antes de serretirados por el instructor de la actividad yaque no existe un mecanismo de comunicaciónpara avisarle al instructor de la llegada de losmateriales, lo que ocasiona posibles daños enlas materias primas y retraso en la producción.

Tiempos prolongados de transporte de materiales a la

planta

Al crear una planilla con una fecha y horaestimada de entrega de los materiales a lacual tienen acceso los instructores, éstospodrán recoger los materiales una vez esténdisponibles en el almacén generalpermitiendo una mejor planeación de losrecursos disminuyendo el tiempo detransporte de los materiales y conociendo eldía en que éstos van a ingresar al lugardonde se desarrolla la actividad.

Las personas que trabajan en Fomento noconocen como se está llevando a cabo lacompra de las materias primas e insumos, y alno distinguir claramente todas las actividadesque involucra la adquisición de materiales, eltiempo que estima la división entre la solicitudy la obtención de los materiales no es elcorrecto, ocasionando retrasos en laproducción, incumplimiento en la entrega deproductos y subutilización de los recursos.

Desconocimiento del proceso de compras por parte de la división

de Fomento.

Una vez la división de Fomento conocetodas las actividades del proceso decompras de materias e insumos y el tiempoque éste demanda podrá planear mejor susprocesos y la solicitud de materiales,beneficiando así las relaciones entre lasdiferentes áreas y conociendo suresponsabilidad dentro del mismo paraasegurar los resultados.

El instructor de la actividad productiva, quienconoce realmente las necesidades sobre lasmaterias primas e insumos y losrequerimientos mínimos en cuanto a calidad,no tiene ninguna participación o voto sobre lasdecisiones que la junta toma respecto a losproveedores que se seleccionan; además, estotalmente incoherente que el INPECresponsabilice al instructor sobre la calidad delos productos (Acuerdo 0011 de 1995 delINPEC) cuando este no puede participar en lajunta de compras, donde se escoge al(los)proveedor(es) que va(n) a vender lasmercancías.

Poca participación del instructor en la junta de compras.

Permitiendo que el instructor participe en lajunta de compras y en el proceso deaprovisionamiento, se dará cumplimiento alAcuerdo 0011 de 1995 del INPEC, dondedice que el instructor debe dar bajo suresponsabilidad el concepto sobre la calidadde los recursos a adquirir y se garantiza aúnmás la compra de materiales adecuados. Asímismo se mejorarán las relaciones entre elinstructor y la subdirección administrativa yfinanciera.

Ausencias de políticas de pago.

Incumplimiento en pagos a proveedores.

EJE

FIN

ANC

IER

O

La relación proveedor-Picota es confrontativa y poco beneficiosa, al carecer de políticas depago y cumplimiento en los mismos, confianzaentre las partes, y continuidad con losproveedores, siendo este ultimo un aspectograve ya que el proveedor se retira comooferta gracias a los problemas con los pagos,o a que la subdirección administrativa yfinanciera no lo toma en cuenta para lasiguiente compra por que se llevancotizaciones nuevas a la junta, dejando porfuera al proveedor anterior, impidiendo lasecuencia del proceso.

Al tener pautas para la creación de políticasde pago Las Picota podrá tener unconocimiento y análisis previo de ladisponibilidad del dinero logrando mejoralas relaciones proveedor–Picota, hacer unamejor planeación financiera, destinar mejorlos recursos financieros para pagar lacartera de los proveedores según el tiempoy mejora el cumplimiento en los pagos. Deigual manera da la posibilidad de hacernegociaciones que den como resultadoacuerdos beneficiosos para las partes ygenera mayor interés del proveedor encontinuar abasteciendo al penal.

EJE

CO

MU

NIC

AC

IÓN

98

5. IMPACTO DE LA PROPUESTA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Los ejes estratégicos agrupan alternativas que buscan mejorar un punto especifico del proceso actual de aprovisionamiento; al implementar dichas alternativas de tal forma que se complementen entre ellas, el impacto en la cadena de abastecimiento será mayor, convirtiendo el aprovisionamiento en un proceso lo suficientemente ágil y eficiente que contribuya al mejoramiento de la producción y la comercialización de las actividades productivas de administración directa, en cuanto estos subsistemas desarrollen bien sus propias actividades. 5.1 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO

Es importante resaltar que esta propuesta fue creada basándose en el limitado presupuesto del INPEC y La Picota, por lo tanto se formularon soluciones sencillas que demandan una mínima inversión dinero, y para poder implementarlas sólo se requiere tiempo, capacitación y compromiso del personal administrativo del penal, siendo este último el factor de mayor influencia en el desarrollo y buen funcionamiento de la propuesta. Para facilitar la implementación de dichas alternativas se diseñó un plan de acción (véase anexo W) donde se establece el responsable, el plazo y los recursos necesarios para la puesta en marcha de cada una de las alternativas. Durante el período de implementación de la propuesta de rediseño, se incurrirán en costos de capacitación del personal que interviene en el proceso sobre el manejo e implementación de las diferentes alternativas creadas, definiendo la responsabilidad de cada cargo, la forma adecuada de realizar las actividades y los resultados esperados de sus gestiones; está calificado para realizar la capacitación, un estudiante de ingeniería industrial de X semestre que cobra $5625/hora13 y de ser implementadas todas las alternativas de solución el costo total de capacitación es de $116.910 (véase anexo X). Sin embargo, la administración del penal podrá decidir si incurre o no en el gasto de capacitación presentado en el anexo X, debido a que al hacer entrega de la propuesta de rediseño del proceso de aprovisionamiento, los autores explicarán detalladamente el desarrollo y los recursos necesarios para la implementación de las diferentes alternativas de solución planteadas, al subdirector administrativo y financiero y al coordinador del área de Fomento de La Picota, quienes al conocer el funcionamiento de la propuesta, basándose en el documento escrito y en el apoyo

13 Para el cálculo del costo por hora de capacitación de un estudiante de ingeniería industrial se asumió un salario mensual de $900.000 a Abril de 2004.

99

del jefe de la división de Fomento de Sede Central quien conoce claramente cada alternativa y sus beneficios, podrán capacitar al personal administrativo restante que está involucrado en el proceso de aprovisionamiento. Otro de los recursos que se invierte es el tiempo que el personal administrativo destinará para el entendimiento y aprendizaje de la propuesta el cual irá disminuyendo a medida que el proceso de aprovisionamiento se pueda llevar a cabo con mayor eficiencia. Tanto las inversiones en capacitación y tiempo, como el periodo de implementación, dependen de las alternativas que se decidan usar y de la disposición del personal por aceptar el cambio. Los beneficios más próximos de la propuesta serán obtenidos en puntos específicos del proceso de aprovisionamiento, los cuales se incrementan con la consolidación y mejoramiento de las alternativas de solución, alcanzando resultados de mayor magnitud a lo largo de todo el proceso de aprovisionamiento, que con el tiempo permitirán suministrar oportunamente materias primas e insumos que cumplan satisfactoriamente con los requerimientos exigidos, generando benéficos para la producción y la comercialización. Los costos de la propuesta y los beneficios que se pueden obtener se observan en la figura 19: Figura 19. Relación beneficio/costo

Capacitación: $5625/hora

T iempo

P eríodo de implementación0 1

Tiempo

- Control yformalizaciónde info.

- Regulacion procesos- Mejor selección de

proveedores- Mayor part icipación del

instructor- Eliminar act ividades

innecesarias

- Mejores canales decomunicación entre áreas

- Flujo de informacióneficiente y oportuno- Proceso de compras

eficiente- Menor t iempo de

operacíon- Materias primas e insumos

de calidad sin un altocosto.

- Suminist ro de materialesoportunamente

2 3

- Entregar elproducto en lugar y

t iempo acordado- Mayor capacidad de

responder almercado

- Cumplimiento programade producción

- Mayores volúmenes deproducción

- Disminucion en el N°prod. defectuoso

- Mot ivación de la mano deobra directa

- Mejor ut ilización yplaneación de los recursos

Tiempo

t

Beneficio

Costo

Aprovisionamiento

Producción

Comercializacíon

100

Finalmente, el impacto del rediseño del aprovisionamiento no sólo traerá beneficios para los subsistemas, sino que aportará a la autosostenibilidad de las actividades productivas. 5.2 SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA No es posible medir el impacto en la satisfacción de la demanda con un valor certero si se hace referencia a una demanda que incluya el mercado externo, debido a que ninguna de las actividades productivas tiene datos históricos de ventas, no conocen la opinión de los clientes al no tener un servicio posventa que así lo permita, ni tienen las herramientas necesarias para comercializar adecuadamente los bienes y/o servicios producidos. Por lo anteriormente dicho, el impacto del rediseño del aprovisionamiento en la satisfacción de la demanda, se medirá sólo para el mercado interno, es decir, 236214 internos, 11715 guardianes y 2016 personas del área administrativa del centro penitenciario La Picota, refiriéndose únicamente a las actividades productivas que en la actualidad suplen alguna necesidad de la penitenciaría (elementos de aseo, panadería, granja y artes gráficas). La actividad productiva de Elementos de Aseo, al ser una de las más afectadas por el aprovisionamiento ya que su operación se interrumpe frecuentemente por la falta de materias primas e insumos, se toma como ejemplo para analizar la satisfacción de la demanda. La demanda17 de esta actividad está representada en el número de escobas y traperos requeridos por los 7 patios, microempresas (internos próximos a libertad) cabañas (paramilitares), CER (internos de máxima seguridad y funcionarios públicos), y en general toda el área del penal incluyendo la parte administrativa, los pasillos y las vías de acceso. La cantidad requerida por el penal es:

300 escobas de fibra dura / mes 300 traperos / mes

14 www.inpec.gov.co/estadisticas, Total población interna, 2004. 15 Cifras suministradas por la Dirección del centro penitenciario La Picota, sujetas a verificación el día 6 de Abril de 2004. 16 Ibid 17 Cifras suministradas por la Dirección del centro penitenciario La Picota, sujetas a verificación el día 6 de Abril de 2004.

101

En la actualidad el centro penitenciario ésta comprando estos productos a:

Distribuidora de aseo La Perla NIT 860037521-6 Dirección: Carrera 13 # 16-01, Bogotá Teléfono: 2843905 Precio unitario escoba fibra dura a Abril de 2004: $3.200 Precio unitario trapero a Abril de 2004: $5.200

Tabla 4. Demanda elementos de aseo

Fuente. Autores Elementos de Aseo está satisfaciendo tan sólo el 20% de la demanda de escobas y traperos (véase tabla 4) y las causas18 por las que el centro penitenciario sólo compra este pequeño porcentaje son:

Incumplimiento en las entregas de pedidos acordadas: en más de 2 oportunidades el taller incumplió la fecha de entrega de materiales en un periodo de 3 meses (3 pedidos).

Insatisfacción con el producto terminado: las escobas y/o traperos no tienen la resistencia necesaria para el uso que se les da.

Falta de compromiso de la actividad productiva con la calidad del producto. Las razones19 por las cuáles se presentaron las problemas anteriores, según el instructor de Elementos de Aseo con respecto al aprovisionamiento son:

Demora en la llegada de materias primas e insumos Cantidades de materiales insuficientes para la producción Menores tiempos de producción Materia prima que no cumple con las características técnicas y de calidad

solicitadas 18 Información suministrada en entrevista el 6 de Abril de 2004 con el Subdirector Administrativo y Financiero. 19 Información suministrada por el instructor de la actividad productiva elementos de aseo, el 12 de Abril de 2004.

PROVEEDORDEMANDAMENSUAL

PRECIO DE VENTA UNITARIO

SATISFACCION DE LA DEMANDA

UNIDADES VENDIDAS

Distribuidora de aseo "LA PERLA" $3.200 escoba$5.200 trapero

80% 240 escobas240 traperos

Taller de elementos de aseo -PICOTA

$ 2.500 escoba$ 3.500 trapero

20% 60 escobas60 traperos

300 escobas300 traperos

102

Sabiendo que la actividad productiva tiene una capacidad de producción de 900 escobas y 1000 traperos mensuales (véase anexo c) y ofrece un ahorro del 22% y 33% respectivamente en el precio de venta, podría llegar a satisfacer mejor la demanda si aumenta la eficiencia del proceso de aprovisionamiento a través de la implementación de la propuesta, logrando que las materias primas e insumos estén disponibles para la producción siempre en el momento preciso garantizando el cumplimiento en las entregas de pedidos con los requerimientos solicitados. Entonces, en la medida que la actividad productiva soporte su producción y entrega de pedidos en un buen aprovisionamiento y satisfaga las necesidades del centro penitenciario, en esta misma medida el penal irá incrementando los volúmenes de compra hasta tal punto que el taller se convierta en el único proveedor satisfaciendo en un 100% la demanda, lo que significa para la actividad productiva lo siguiente:

ELEMENTOS DE ASEO PECIO DE

VENTA UNITARIO

VENTAS ACTUALESPOR MES

INGRESOS ESPERADOS

100% DEMANDA ESCOBAS $ 2.500 $ 150.000 $ 750.000

TRAPEROS $ 3.500 $ 210.000 $ 1.050.000 $ 360.000 $ 1.800.000

Fuente. Autores Finalmente el rediseño del aprovisionamiento permite el cumplimiento de la demanda y genera un incremento del 80’% en las ventas, si se satisface en un 100% el penal; entonces, es el grado de satisfacción del cliente el que define que tan posible es que las actividades productivas del centro penitenciario La Picota se conviertan en centros de producción auto sostenibles, al ser la venta de los productos la única fuente de reinversión. El ciclo esperado con la propuesta se puede visualizar en la figura 20

103

Figura 20. Satisfacción de la demanda

Fuente. Autores 5.3 OPORTUNIDAD EN EL MERCADO La oportunidad en el mercado la determina la agilidad con que las actividades productivas pongan a disposición del mercado los productos que esté demandando, en consecuencia el rediseño del proceso de aprovisionamiento aumentará la capacidad de respuesta al utilizar correctamente los recursos y aumentar la calidad de los procesos, permitiendo llegar al mercado oportunamente con un producto competitivo. Debido a que las actividades productivas no cuentan con los requisitos mínimos para comercializar sus productos (NIT, empaque, marca registrada, código de barras) resulta difícil cuantificar como se va a mejorar la oportunidad en el mercado, ya que ésta se afecta en gran proporción por dichas limitantes. Sin embargo, refiriéndose al mercado interno (centro penitenciario La Picota y demás penitenciarias de la regional central) y soportándose en la política de

- Disminuye el nivel de inventarios- Aumento volúmenes de producción.

-Estabilidad en el programa deproducción

- T iempo adecuado de operación- Requerimiento de MP e Insumos

mejor definidos- Mejor selección de proveedores

- Menores costos de MP eInsumos

APROVISIONAMIENTO Cantidades

requeridas deMP e insumos

de mayorcalidad

oportunamente

PRODUCCIÓN

- Entregar el producto en lugar yt iempo acordado

- Mejor relación con el cliente

Productos(cantidad-

características)demandados en

la fechaprogramadaSatisfacer la demanda

establecida con buen precio

$ Demanda:área admón

guardia reclusos

Fidelidad, mayorsatisfacción, mayor N° de

pedidos, utilidad.

COMERCIALIZACIÓN

PROVEEDOR

104

autoabastecimiento del INPEC (preferencia en la compra de los productos fabricados en las cárceles) la influencia en la oportunidad del mercado de la pobre comercialización es menor, por lo tanto, la mejora del aprovisionamiento tiene una mayor repercusión en las actividades productivas, cuyo mercado objetivo es el interno, permitiendo aumentar la oportunidad en el mercado garantizando:

Compra materias primas e insumos para producir bienes y/o servicios que estén siendo demandados por el mercado.

Calidad en los materiales adquiridos con un costo razonable. Entrega de materias primas en el momento requerido por el programa de

producción. Reducción en el tiempo de operación del proceso de aprovisionamiento.

Siempre y cuando el subsistema de producción de la cadena de abastecimiento funcione eficientemente, la oportunidad en el mercado está representada en el precio competitivo que pueden llegar a tener los productos fabricados porque tienen un costo de materias primas y mano de obra bajo, además por encontrarse en las mismas instalaciones no tienen costos de distribución. De la misma forma la capacidad de respuesta de las actividades será mayor, porque el aprovisionamiento al hacer bien sus actividades aportará a que la entrega de productos sea en el momento adecuado, teniendo una ventaja sobre la competencia. Figura 21. Llegada al mercado Fuente. Autores

MERCADO

INTERNO

CO

MPETEN

CIA

CO

MPE

TEN

CIA

COMPETENCIA

ACTIVIDAD

PRODUCTIVA

- Precio competitivo (costo MP y MOD)- Politica de autoabastecimiento

- Costo de distribución nulo- Tiempos de entrega oportunos

105

Como se mencionó anteriormente la actividad productiva de Elementos de Aseo tiene como único cliente el centro penitenciario La Picota, que le demanda actualmente un 7% y un 6% de su capacidad de producción de escobas y traperos respectivamente, aunque esta actividad supliera el 100% de la demanda del penal, seguiría subutilizado sus recursos en un 67% para la producción de escobas y en un 70% para la de traperos. De acuerdo a la capacidad y las limitantes de Elementos de Aseo, los productos que se estan dejando de producir pueden llegar a satisfacer un mercado que tenga las misma condiciones, que en este caso son los centros penitenciarios y carcelarios existentes en Bogotá (Cárcel Modelo y Reclusión de mujeres El Buen Pastor) porque demandan el mismo tipo de productos y les acoge la política de autoabastecimiento; de tener una oportunidad en dicho mercado el impacto en la actividad productiva sería: Tabla 5. Cantidades demandadas20

Si se logra tener la oportunidad en el mercado de centros penitenciarios de Bogotá y satisfacer la demanda en un 100% de La Picota, el aumento de los ingresos por ventas de la actividad productiva sería de un 91%. Al satisfacer la demanda y aumentar la oportunidad en el mercado, la relación beneficio costo es positiva, para las actividades productivas, como por ejemplo con La Libertada- Maderas:

20 Cifras suministradas en entrevista con los encargados de compras en los diferentes centros penitenciarios sujetas a verificación, semana del 19-24 de Abril de 2004.

Escobas Trapero Escobas Trapero Escobas Trapero Picota 300 300 750000 1050000

Buen Pastor 120 120 300000 420000Modelo 250 250 625000 875000TOTAL 670 670 1675000 2345000

74% 67%

Cantidades Demandadas (mes)

Ingreso por ventas (mes)

Capacidad Producción utilizada (mes)

Centros Penitenciarios

Capacitación: $116.910Tiempo

Período de implementación

0 1

Tiempo

2 3Tiempo

t4

Ventas actuales$360.000

Satisfaccióndemanda Picota

$1.800.000

Oportunidadmercado

carceles Bogotá$4020000

106

6. INDICADORES DE GESTIÓN PROPUESTOS

Con los indicadores de gestión propuestos se buscar dejar una herramienta que permita hacer un seguimiento al funcionamiento de la propuesta de rediseño del proceso de aprovisionamiento, si ésta es implementada. Los indicadores de gestión son unidades de medición o valoración del comportamiento de una o varias variables que definidas bajo varios criterios determinan el logro de los objetivos propuestos en cada eje estratégico, cuya estructura se define así:

Nombre: refleja qué es lo que se está midiendo y evaluando. Descripción: explica que se busca medir con el indicador. Formula: forma de usar las variables para medir el indicador. Unidad de medición: describe cuál es el resultado de la formula, puede ser

cualitativo o cuantitativo. Periodicidad: indica con que frecuencia se debe usar el indicador. Responsable: nombre del cargo que se encarga de recopilar los datos para

medir el indicador y analizar los resultados obtenidos. Acciones: son las acciones que se deben tomar para controlar el indicador y

poder mejorar el proceso, en caso de que la medición sea negativa. Para efectos del cálculo de los indicadores que tengan variables expresadas en horas o días, se manejan tiempos hábiles (7 horas /día, 5 días /semana). Para poder hacer un seguimiento a los indicadores de gestión se recomienda usar la siguiente planilla de seguimiento

RESPONSABLE:

PERIODO RESULTADO

SI NO

FORMULA

RESPONSABLECUMPLIMIENTO

PLANES DE ACCIÓN

SEGUIMIENTO A INDICADORES DE GESTIÓNPENTIENCIARIA CENTRAL DE COLOMBIA LA PICOTA

INDICADOR: FECHA:

POSIBLES CAUSAS

107

6.1 EJE ESTRATÉGICO INFORMACIÓN. OBJETIVO: Lograr que la información sea un recurso eficiente y oportuno que permita la toma de decisiones acertada con respecto al aprovisionamiento.

Cada 5 solicitudes aprobadas una vez haya recibido y utilizado la materia prima.

RESPONSABLE

NOMBRE Calidad de las materias primas e insumos comprados

DESCRIPCIÓN

Instructor actividad productiva

Establece la coherencia existente entre las materias primas e insumos solicitadas en el formato y los materiales comprados por el penal.

FORMULAN° de requerimientos técnicos cumplidos en los materiales x 100

N° de requerimientos solicitados en el formatoUNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDAD

Porcentaje>98% Buena

60<%<98 Aceptable<60% Mala

ACCIONESEvaluar el formato de solicitud de compras de MP e insumos

Revisar ordenes de comprasHacer seguimiento a proveedor(es) de esa materia prima o insumo

Porcentaje>90% Alto

60<%<90 Medio<60% Bajo

Cada 10 ordenes de compra emitidas

RESPONSABLEJunta de compras

ACCIONESEstudiar proveedor(es) no registrados en la base de datos

Actualizar base de datos.

DESCRIPCIÓN Indica el grado en el que la base de datos está siendo utilizada por la persona correspondiente

para solicitar cotizaciones FORMULA

N° de ordenes de compra a proveedores registrados en la base de datos x 100 N° total de ordenes de compra

UNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDAD

108

6.2 EJE ESTRATÉGICO FINANCIERO. OBJETIVO: lograr que las actividades del centro penitenciario La Picota, adquieran materias primas e insumos al menor costo posible, sin sacrificar la calidad de los materiales, estableciendo relaciones beneficiosas entre las partes (proveedor - Picota).

RESPONSABLE Subdirector Administrativo y Financiero

N° de días transcurridos entre la emisión de la orden de compra y la realización del pedido al proveedor

1 día = 12 - 3 días = 2

más de tres días = 3UNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDAD

Escala de 31 = rápido2 = lento

3 = deficiente

Cada vez que se complete la planilla de orden de compra-proveedor

Tiempo solicitud materiales a proveedor seleccionado en junta de compras

DESCRIPCIÓN Determina la agilidad con que se contacta al proveedor después de la emisión de la orden de

compraFORMULA

NOMBRE

ACCIONESAnalizar cargas de trabajo de la persona encargada de contactar proveedor: en caso de ser

proporcionales evaluar la gestión del encargado, sino redistribuir cargas de trabajo.

Escala de 31 = bueno

2 = aceptable3 = malo

MENSUAL

RESPONSABLEPagador

NOMBRE Cumplimiento de pagos a proveedores

ACCIONESVerificar que se esten usando las pautas para la planeación financiera

Asegurar que se realicen las consignaciones a las subcuentasNegociar con el proveedor(es)

DESCRIPCIÓN Determina si la planeación de la fecha de pago a proveedor fue la correcta

FORMULAN° de días transcurridos entre la fecha acordada de pago y el pago efectivo al

proveedor0 - 2 días = 13 - 10 días = 2

más de 11 días = 3UNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDAD

109

COMENTARIO: se debe tener en cuenta para la medición de este indicador las variaciones en el precio en diferentes periodos (mercado, inflación) 6.3 EJE ESTRATÉGICO COMUNICACIÓN OBJETIVO: Mejorar los canales de comunicación entre las áreas internas y externas (proveedores) para lograr un flujo de información seguro y oportuno que beneficie la relación entre éstas.

FORMULA

(Costo MP/insumo)compra anterior - (Costo MP/insumo)compra actual

Si Resultado positivo = 1 Resultado nulo o negativo = 2

RESPONSABLE Subdirector Administrativo y Financiero

UNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDADEscala de 21 = eficiente

2 = ineficiente

Cada vez que se realice la compra de materia prima e insumo al mismo proveedor

NOMBRE Costo de materia prima e insumos adquiridos

DESCRIPCIÓN Determina el resultado de las negociaciones (proveedor - Picota) con relación al costo de la

materia prima e insumos adquiridos

ACCIONESReplantear la negociación con el proveedor(es)

Buscar posibles proveedoresBuscar materias primas e insumos sustitutos

UNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDAD

NOMBRE Participación del instructor en junta de compras

DESCRIPCIÓN Indica el grado de participación del instructor en la junta de compras

ACCIONESVerficar que el medio de comunicación al instructor para avisar de la fecha de la junta sea el

adeacuado, y encontrar otras alternativas para hacerlo

Porcentaje90<%< 100 Adecuada75<%<90 Insuficiente

<75% Deficiente

MENSUAL

RESPONSABLE DEL INDICADORJunta de compras

FORMULAN° juntas de compras en las que participó el instructor mensualmente X 100

N° total juntas de compras al mes

110

6.4 EJE ESTRATÉGICO OPERACIONAL OBJETIVO: Hacer reingeniería de los procesos de selección de proveedores y de compra de materiales, normalizándolos a través de documentos que sirvan como herramientas de seguimiento y control de las actividades pertinentes a cada proceso, con el fin de hacer estos procesos más eficientes.

NOMBRE Entrada de materiales a la actividad productiva

DESCRIPCIÓN Determina la eficacia con que las materias primas e insumos solicitados por la actividad

productiva ingresan al lugar donde ésta se desarrolla, una vez se encuentran disponibles en el almacén del penal.

FORMULAPeríodo de tiempo transcurrido entre materiales disponibles en el almacén y

materiales en la planta.< 3 horas = 1

3<horas<6 = 2> 6 horas = 3

UNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDADEscala de 3 1 = eficiente 2 = aceptable3 = Ineficiente

Cada vez que entran materiales al lugar donde se desarrolla la actividad

RESPONSABLE Almacenista

ACCIONESEstudiar la viabilidad de asignar internos que trabajen transportando materiales para el penal

Definir canales de comunicación más eficientes

NOMBRE Aplicación de la norma de selección de proveedores

DESCRIPCIÓN Define en que porcentaje la junta de compras esta empleando la norma para calificar y

seleccionar proveedores

MENSUAL

RESPONSABLE Junta de compras

FORMULAN° de proveedores seleccionados con la norma X 100

N° total de proveedores seleccionadosUNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDAD

ACCIONESAnalizar criterios con los que se seleccionan los proveedores

Explicar importancia y funcionamiento de la norma a junta de comprasEvaluar gestión de la junta de compras

Porcentaje>98% Alto

60<%<98 Medio<60% Bajo

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* véase numeral 4.2.4.2.3

ACCIONESEstablecer y analizar cuál(es) actividad(es) del aprovisionamiento esta ocasionado la demora, y

buscar alternativas de solución

Subdirector administrativo y financiero

DESCRIPCIÓN Determina la eficiencia del proceso de aprovisionamiento de las actividades productivas de

administración directa para suministrar materias primas e insumos

Porcentaje> 100% = eficiente

< 100% = ineficiente

Cada vez que se realice una compra de materias primas o insumos

RESPONSABLE

FORMULA

__________(7.16 días)*__________ X 100N° días que tomó el proceso

UNIDAD DE MEDICIÓN PERIODICIDAD

NOMBRE Tiempo del proceso de aprovisionamiento

112

7. CONCLUSIONES

Las actividades productivas de administración directa del centro penitenciario La Picota no presentan una eficiencia mayor al 40%, debido a las fallas encontradas en cada una de las áreas funcionales que componen una empresa, produciendo bienes y/ o servicios de poca aceptación en el mercado y de baja calidad, que se traduce en un bajo ingreso por ventas poniendo en duda la continuidad del taller.

La administración de las actividades productivas no implementa el concepto

de cadena de abastecimiento, trayendo como resultado el desperdicio y subutilización de los recursos al realizar actividades incongruentes entre los subsistemas de la cadena, los cuales no están enfocados hacia el cumplimiento de un mismo objetivo.

El proceso de aprovisionamiento actual de las actividades productivas de

administración directa no está suministrando las materias primas e insumos adecuados en el momento en que la producción y la comercialización los está solicitando, por las malas relaciones con los proveedores, ausencia de criterios de selección de proveedores, falta de estandarización del proceso de compras y tiempos prolongados de entrada de materiales al lugar donde se desarrolla la actividad productiva.

En la actualidad, el proceso de aprovisionamiento toma 20 días hábiles

desde la entrega de la solicitud de materiales a la subdirección administrativa y financiera hasta la llegada de los mismos a la actividad productiva; este tiempo incluye el tiempo de entrega del proveedor que se estima no es mayor a 4 días hábiles, porque las materias primas o insumos utilizadas por las actividades productivas no son exclusivas de algún proveedor, no son importadas y no tienen grandes exigencias técnicas. Lo que indica, que las actividades que realiza el penal para el aprovisionamiento no son eficientes y están tomando mucho tiempo para llevarse a cabo.

Los factores críticos del proceso de aprovisionamiento estan ocasionando

una disminución aproximadamente del 25% en el tiempo de producción de las actividades de administración directa, que se refleja en la reducción de

113

volúmenes de producción, subutilización de los recursos y baja calidad de los productos. Igualmente, la comercialización también se ve afectada por el aprovisionamiento al no poder ofrecer productos competitivos en el mercado, por la calidad y características técnicas de las materias primas e insumos y por la poca capacidad de respuesta de las actividades productivas.

Los cargos o áreas de la penitenciaría involucrados en el proceso tendrán a

su disposición alternativas de solución de fácil entendimiento e implementación, que brindan mecanismos y herramientas para mejorar aspectos importantes del aprovisionamiento como son el flujo de información, la comunicación (entre áreas internas y externas), la planeación financiera y la forma de ejecutar el proceso de compras y la selección de proveedores, aspectos que constituyen los ejes estratégicos de la propuesta de rediseño y que permiten que el aprovisionamiento responda eficientemente a los demás miembros de la cadena de abastecimiento.

Con el rediseño del proceso de compras el tiempo estimado entre la entrega

de la solicitud de materiales hasta la llegada de los mismos a la actividad productiva es de 7.16 días más el tiempo de entrega del proveedor, obteniendo así una reducción de aproximada de 55% del tiempo actual.

Las alternativas de solución de ser implementadas podrán ser mejoradas

con el transcurso del tiempo al existir indicadores de gestión, que permiten hacer un seguimiento al desarrollo y funcionamiento de las soluciones, medir los resultados y determinar que acciones se deben tomar en caso de que sea necesario.

La relación beneficio costo es positiva ya que sólo se requiere inversión en

tiempo y capacitación de $116.910, en caso de ser implementadas todas las alternativas, y se obtienen beneficios significativos como el aumento de la satisfacción de la demanda y la oportunidad en el mercado de las actividades productivas de centro penitenciario La Picota, mejorando el funcionamiento de las actividades productivas y aportando a la continuidad y autosostenibilidad de éstas.

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8. RECOMENDACIONES

Debido a las necesidades del INPEC por reestructurar los procesos de las actividades productivas, al generar actualmente perdidas paras los centros penitenciarios, y a su limitado presupuesto se crea el acuerdo entre dicha institución y la Pontificia Universidad Javeriana para el mejoramiento de la logística de las actividades productivas, donde los estudiantes de la carrera de ingeniería industrial aportan su conocimiento y el jefe de la división de Fomento se compromete a apoyar el desarrollo de estos trabajos e implementar los resultados obtenidos.

Los estudiantes de ingeniería industrial deben darse cuenta de la importancia que tiene para las instituciones publicas el realizar trabajos de grado de acuerdo a sus necesidades, y entender que el compromiso en este tipo de empresas es mayor por que son ellas quienes solicitan el aporte de los ingenieros industriales. Por lo tanto, se recomienda que la universidad promueva la continuidad de este proyecto, concientizando a los estudiantes de que su trabajo es fundamental para el INPEC y que dicha institución esta comprometida con su desarrollo y puesta en marcha.

Entre mayor sea el numero de alternativas implementadas mayor será el alcance de la propuesta de rediseño; por lo tanto se recomienda que se implementen todas las alternativas de solución propuestas y de no ser así implementar aquellas que se complementen entre si.

El mantener buenas relaciones con los proveedores mejora el desarrollo del

proceso de aprovisionamiento, por lo tanto se recomienda hacer negociaciones beneficiosas para las partes y tener continuidad con un mismo proveedor.

Con el ánimo de lograr una mejor utilización de los recursos, aportar a la

autosostenibilidad de las actividades y mantener el trabajo como medio terapéutico para la resocialización de los internos y la redención de penas, la orientación que la producción y la cadena de abastecimiento debe tener es un sistema PUSH-PULL, donde se produzca tanto por pedido como por pronóstico; al ser obligatorio para los centros penitenciarios dar trabajo a los internos, las actividades productivas deben mantenerse en constante operación produciendo bienes y/o servicios, bajo el previo conocimiento

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(investigación de mercados) y comportamiento de la demanda (pronóstico), los cuales tendrán mayor oportunidad en el mercado al acercarse más a las necesidades de los consumidores. Sin embargo el taller debe ser conciente que sólo con la venta de sus productos se genera una utilidad, por lo tanto debe buscar preferiblemente producir bajo pedido para garantizar la venta, tener utilidad y así poder reinvertir en los proyectos.

La integración de un sistema PUSH – PULL permitirá disminuir los tiempos de entrega de los pedidos, porque al estar en constante actividad las materias primas ya se encontrarán preparadas para su transformación y se podrán ajustar al proceso productivo y los productos en proceso a las características del pedido, brindando una mayor satisfacción a los clientes.

El INPEC y los centros penitenciarios deberían apoyar la comercialización

realizada directamente por el encargado de la actividad productiva, en caso de que los recursos lo permitan, o convertir las actividades productivas en maquilas y/o satélites donde todo lo que involucra la comercialización de los productos estará a cargo de terceros, buscando siempre una relación beneficiosa y la continuidad de las actividades en los centros penitenciarios.

Las actividades productivas que tiene como objeto la producción y

comercialización de productos alimenticios como pan, leche, huevos, etc., actualmente no están cumpliendo con ninguna normatividad que regule su funcionamiento y calidad e higiene de los bienes que ofrecen; estos talleres, a pesar de no poder ser cerrados debido a su necesidad dentro de los penales y reclusiones ya que autoabastecen, deben adoptar practicas higiénicas y medidas de protección para elaboración y manipulación de alimentos, que les permita producir y vender productos que no atenten contra la salud individual ni colectiva de los internos y guardias que los consumen.

Por lo tanto, la Subdirección General de cada centro y el jefe de la división de Fomento de Sede Central deben exigir que las actividades productivas agropecuarias y las panaderías rijan su operación y funcionamiento de acuerdo a los parámetros estipulados en el Decreto 3075 de 1997 del Ministerio de Salud, por el cual se regula las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional. Así mismo, se recomienda que los instructores de dichas actividades tomen cursos de manipulación de alimentos, ya que estos deben velar por hacer que los internos que laboran en los talleres cumplan con medidas como el

116

“mantener las uñas cortas, limpias y sin esmalte”21, “el uso de tapabocas mientras se manipula el alimento”22, y en general todos aquellas encontradas en Articulo 15 (véase anexo Y) de dicho decreto, ya que con estas medidas de fácil implementación se esta asegurando la calidad y sanidad del producto. Finalmente, es importante que el INPEC se consiéntase de que las actividades productivas sólo serán auto sostenibles en la medida en que sean consideradas y desarrolladas como empresas, y que por lo tanto, deben funcionar bajo las mismas exigencias que las empresas del sector privado y no ser tratadas diferente por sus características.

Hoy en día ninguna de las actividades productivas de administración directa, tienen documentos que consignen los tiempos de producción que demanda cada uno de los productos fabricados en las actividades productivas, ni datos históricos de ventas o de clientes potenciales que permitan establecer canales de comercialización de los productos, y por ende garantizar la continuidad de las actividades al ser creadas bajo la política de autosostenibilidad, por lo tanto, se recomienda hacer un levantamiento de información que estandarice y normalice todos los procesos que se llevan a cabo en las actividades, tomando tiempos de producción, evaluando y midiendo las condiciones físicas y ergonómicas de las actividades, y en general, reestructurando todas las actividades para hacerlas más técnicas y eficientes, capaces de entregar productos de mayor calidad que puedan ser competitivos en el mercado, siempre y cuando cumplan con los requisitos básicos para poder comercializarlos y se realice una buena investigación de mercados empezando con la recolección de datos reales sustentados en documentos.

Las actividades productivas deben crear formatos que faciliten el registro de

información de ventas y las cantidades de materias primas es insumos compradas en diferentes periodos, con el objeto de tener datos históricos que les permitan hacer pronósticos acerca de las cantidades de materiales que se deben comprar, y de esta manera controlar los costos de inventarios y evitar la perdida de dicha materia primas y su obsolescencia.

21 Articulo 15, item e, Decreto 3075 de 1997 del Ministerios de Salud. 22 Articulo 15, item h, Decreto 3075 de 1997 del Ministerios de Salud.

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Debido al gran número de actividades productivas existentes en todo el país y a la variedad de productos que fabrica cada una de éstas, se recomienda que cada uno de los centros penitenciarios se especialice en una actividad productiva que sea lo suficientemente organizada y eficiente para poder suplir los demás centros penitenciarios pertenecientes a la misma regional.

Debido a los grandes beneficios económicos que trae para cualquier

persona natural o jurídica trabajar con los internos de los centros penitenciarios, representados en el bajo costo de la mano de obra ya que el salario máximo mensual es de $60.000 y no tienen que incurrir en costos adicionales como salud, pensión, parafiscales etc., además el arriendo del espacio físico, los servicios generales y el porcentaje acordado que se le debe pagar al centro penitenciario son bajos con relación a otros sectores y lugares donde se podría iniciar un negocio. De igual manera, al ser productos fabricados por personas privadas de la libertad, servirá como imagen para sensibilizar la demanda y atraer clientes, y si se contempla la idea de exportación algunas países desarrollados como España e Inglaterra, de acuerdo a sus legislaciones, otorgarán beneficios arancelarios para poblaciones vulnerables como las existentes en las cárceles promoviendo aún mas dichas exportaciones..

Además, toda persona natural o jurídica que cree empresa haciendo uso de los recursos del INPEC podrá gozar de estímulos tributarios que se encuentran en la ley 65 de 1993 donde dice “El Gobierno Nacional podrá crear estímulos tributarios para aquellas empresas o personas naturales que se vinculen a los programas de trabajo y educación en las cárceles y penitenciarías, así como también, incentivar la inversión privada en los centros de reclusión con exoneración de impuestos o rebaja de ellos, al igual que a las empresas que incorporen en sus actividades a pospenados, que hayan observado buena conducta certificada por el Consejo de Disciplina del respectivo centro de reclusión”23. Con todos estos beneficios se deja la puerta abierta para que los empresarios y los futuros ingenieros industriales creen fuentes de trabajo en las cárceles del país aprovechando todas las ventajas que puede traer sobre la empresa privada.

23 Articulo 93, titulo VI Régimen penitenciario Y carcelario, Ley 65 de 1993

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BIBLIOGRAFÍA

CONGRESO DE COLOMBIA Ley 65 de 1993, Código Penitenciario y carcelario. INPEC, Articulo 0011 de 1995, Reglamento Interno de los establecimientos penitenciarios y carcelarios. CONGRESO DE COLOMBIA, Ley 80 de 1993, Contratación de la Administración Pública. HERACLIO FERNÁNDEZ Sandoval, Reformas Penales y Penitenciarias. Editoriales Librería del Profesional, Primera edición, 2002. Manual Guía-Evaluación de la Gestión en Empresas de Manufactura, AIFE-II-004.98 de la Pontificia Universidad Javeriana. La administración de la cadena de suministros, publicación realizada por el Diario La Republica, Febrero de 2003. La sin razón, Libro 1 “La situación carcelaria en Colombia”, Rodríguez Quinto Editores, Primera Edición 2000. BALLOU, R., Business Logistics Management. Prentice Hall, New Jersey, 1999 OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO Ginebra. Introducción al estudio del trabajo. Editorial Limusa, cuarta edición México 2002 LINARES RICARDO, “Logística y competitividad”, Edición 2002. SIMCHI-LEVI DAVID, “ Designing and Managing the Supply Chain”, Segunda Edición, 2003. LORINO Philippe. El control de gestión estratégico. Editorial Alfaomega Marcombo. 1995.

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ANEXOS

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Anexo A

Guía-Evaluación de la gestión en Empresas de Manufactura

AIFE-II-004.98 Forma de Aplicación

El objetivo de esta norma es establecer criterios que permitan definir el perfil de la organización y sus características realizando técnicamente un diagnostico de las áreas funcionales de la microempresa. Las áreas funcionales evaluadas son:

- Gerencia - Mercadeo - Producción - Servicio - Información - Personal - Contabilidad y Finanzas

Cada una de estas áreas tienen unos principios básicos, los cuales para ser diagnosticados tienen diferentes aspectos a valorar que se pueden calificar como bueno, regular malo o inexistente. Formas de aplicar la escala de evaluación

1. Leer el aspecto a valorar y cada uno de los criterios (bueno, regular, malo e inexistente).

2. Escoger el criterio qué se ajuste a las condiciones de la microempresa. 3. Dependiendo del criterio escogido colocar la puntuación correspondiente

(Bueno = 0 puntos, regular = 1 punto, malo = 2 puntos, inexistente = 3 puntos) en el cuadro ubicado al lado derecho del cuadro de criterios.

4. Una vez calificados todos los aspectos a valorar de un principio básico, la

puntuación se coloca en una tabla resumen que servirá de gran ayuda para el diligenciamiento de la ficha de evaluación inicial.

5. Luego se debe diligenciar la ficha de evaluación inicial.

121

Ficha de evaluación inicial Encabezamiento: en la parte superior de la ficha debe indicar el nombre de la microempresa.

- La columna A hace referencia a los temas de ésta norma que analizan las diferentes áreas de la microempresa.

- La columna B enuncia los distintos principios básicos de cada tema. - La columna C indica la puntuación máxima alcanzable en cada principio

básico - La columna D se coloca la puntuación de los aspectos a valorar calificados

como bueno, regular, malo e inexistente. - La columna E es la suma de los valores de los puntos indicados en la

columna anterior. - La columna F es la diferencia entre la puntuación de la columna C y el valor

de la columna E. - La columna G corresponde al porcentaje obtenido de comparar la columna F

con la C. Si se reduce la no existencia del Principio básico, la puntuación total

debe ser cero. - En la columna H se grafica trazando barras horizontales que se prolonguen

hasta el porcentaje correspondiente de la columna G, esta columna va de 0 a 100 y se debe marcar dichas barras hasta el porcentaje obtenido en la columna anterior.

- Uniendo los extremos de esas barras con una línea poligonal en cada una de las áreas da el perfil de la organización

Puntuación Porcentual Total: al final de la columna F se indica la suma de las puntuaciones obtenidas en cada una de las áreas funcionales (2) y la puntuación máxima obtenida (1) corresponde al total de la columna C (Esta suma se obtiene de la puntuación máxima obtenida en cada uno de los subtotales de las áreas funcionales) Entonces El índice de evaluación (IE) será igual a:

I.E. = (2) x 100 (1)

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Anexo B

Proceso de atención al interno del consejo de evaluación y tratamiento

Inscripción deinternos mediante

formato

Comparación del listado conlos archivos del CET para

determinar si al interno se ledebe realizar evaluación o

seguimientoEntrega del listado para

evaluación yseguimiento al grupo

evaluador

Remisión del listado a launidad de tratamiento

integral UTI y oficina deinvestigaciones

Evaluaciones y seguimientos

TerapiaOcupacional PsicologíaJurídica

Cuerpo decustodia yvigilancia

TrabajoSocial

Elaboración concepto integral

Reunión del CET paraclasificación del interno en

fase

Notificación al interno en fasey tratamiento sujerido

Remisión del concepto a lahoja de vida del interno, aljuez de ejecución de penas

y al UTI

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Anexo C

Información general actividades productivas de administración directa - La Picota

a) ACTIVIDAD Nº 1 ENERO 23 DE 2004

NOMBRE DEL TALLER: Artes complementarias NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER: Leonardo Mallorquín Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER:

- Arte vitral 2 internos - Arte Ruso: 5 internos. - Pirograbado: 3 internos

Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: Lunes a viernes 5 horas / día y sábados medio día.

ÁREA OCUPADA POR EL TALLER: 100 m2

PRODUCTOS OFRECIDOS POR EL TALLER: El taller de artes complementarias (arte ruso, pirograbado y arte vitral) busca darle a los productos producidos en el taller de carpintería diferentes acabados en cualquiera de las artes anteriormente mencionadas. Por lo tanto los productos que ofrece son totalmente diferentes y en su gran mayoría dependen de la creatividad del interno para diseñar el acabado, al ser estos productos artesanales no se puede establecer un listado de productos ofrecidos.

MAQUINARIA - Pirograbado

Pirograbador con sus agujas - Arte Vitral:

Corta vidrios de diamante Pulidor eléctrico. Soldador

- Arte Ruso: Repujadores de mano.

MATERIA PRIMA

- Pirograbado: Base

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Acrílicos Pinceles Agujas Líquidos para envejecidos

- Arte Vitral: Vidrio Soldadura plomo-estaño 60:40 Cinta de cobre

- Arte Ruso: Lamina de Aluminio Repujadores Pátinas

INVENTARIOS

- Materia Prima: Vidrio para vitral

- Productos terminados:

Pirograbado: 2 revisteros y 2 pesebres Arte Vitral: 6 artículos Arte ruso: 6 portarretratos y 2 baúles

b) ACTIVIDAD Nº 2 ENERO 27 DE 2004

NOMBRE DEL TALLER: Panadería NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER: Francisco Escobar Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER: 3 internos Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: 15 horas

diarias ÁREA OCUPADA POR EL TALLER: 40 m2

PRODUCTOS OFRECIDOS POR EL TALLER:

- Pan largo - Mogollas - Croissant - Pan de hojaldre - Roscón - Concha mexicana - Pan de coco - Almojábanas

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- Pandeyucas o MAQUINARIA

- Cuarto de crecimiento con capacidad de 24 latas - Cilindro - Cortadora - Mojadora-cilindro - Horno con capacidad de 12 latas - Balanza

MATERIA PRIMA

- Huevos - Harina - Levadura - Mantequilla - Azúcar - Sal

PRODUCCIÓN DIARIA

- 590 Panes - 80 pandeyucas y almojábanas - 50 croissant - o30 de los demás productos

INVENTARIOS

- Materia Prima 50 bultos de harina 18 bandejas de huevos 10 libras de azúcar

- Productos en Proceso

500 a 600 panes para hornear

CLIENTES ACTUALES - Casetas - Guardia

Internos (Microempresas, cabañas y CER) c) ACTIVIDAD Nº 3 ENERO 27 DE 2004

NOMBRE DEL TALLER: Cerámica

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NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER: Leonardo Mallorquín Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER: 6 internos Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: Lunes a

viernes 5 horas diarias y sábados medio día ÁREA OCUPADA POR EL TALLER: 64 m2 PRODUCTOS OFRECIDOS POR EL TALLER:

- Pedrería - Servilleteros - Línea Navideña - Murales en cerámica

MAQUINARIA

- Horno de mufla eléctrico con pirómetro con capacidad de 50 cm3.

MATERIA PRIMA E INSUMOS - Caolín - Carbonato - Arena de cuarzo - Pintura - Pasta básica de resina

INVENTARIO

- Materia Prima e insumos: 10 bultos de caolín 1 bulto de carbonato 1 bulto de arena de cuarzo 2 galones de pintura blanca ½ galón de pintura verde ½ galón de pintura amarilla 240 kilos de pasta básica resina

- Productos en proceso 60 kilos de pieza cruda 73 kilos de piezas en proceso de pintura 14 kilos de piezas sin pintar 7 kilos de piezas imperfectas

- Productos terminados

Mostrario de collares 124 unidades $2.000 c/u. 110 kilos de pedrería $20.000/ kilo

VENTAS

- 62 Collares $125.000

127

- 20 kilos de pedrería $400.000 d) ACTIVIDAD Nº 4 ENERO 22 DE 2004

NOMBRE DEL TALLER: Artes graficas NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER: Ángel Mº Pinilla Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER: 6 internos Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: Lunes

a viernes 7- 12 y 1-4 y sábados medio día ÁREA OCUPADA POR EL TALLER: 14 metros de ancho X 45 metros de

largo PRODUCTOS OFRECIDOS:

- Tarjetas decadactilares - Formato para juntas de evaluación - Hojas de consulta medica - Sobres - Libretas de información – DIJIN - Boletas para rifas - Talonarios altas de internos

El taller de artes graficas ofrece los servicios de tipografía, litografía, tarjeteria, impresión en línea y a color, encuadernación, fotomecánica, troquelado, etc.

MAQUINARIA

- TIPOGRAFIA Linotipo Troqueladora de formato medio pliego 50 X 70 cm marca

Heidelberg. 2 PINZAS Heidelberg de formato octavo 25 X 35 cm Troqueladora Chander de formato ¼ 34 X 50 cmts. Grafadora

- LITOGRAFIA

Maquina Multilith: Formato 1/8 258 X 35 cmts, monocolor. Maquina Abdick: Formato 1/8 258 X 35 cmts, monocolor. Maquina Ryoby:Formato ¼ 35X 50 cmts, monocolor Maquina Heidelberg, speed master, bicolor tiro y retiro,

formato medio pliego.

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- CORTE Guillotina ITHO: de entrada 70 cmts. Guillotina ITHO IRON: de entrada

- ACABADOS GRAFICOS

Plegadora STAHI Cocedora para costura de caballete con ganchos Encaratuladra ROSBACK

MATERIA PRIMA E INSUMOS Papel, químico para fotomecánica, tintas, combustible, etc.

INVENTARIOS

- Materia Prima e insumos 337 tintas para litografía y tipografía de diferentes colores. 60.000 hojas de papel bond. 400 resmas de propalcote. 450 hojas de papel Kimberly 98 hojas de papel celofán 934 pliegos de papel Kraft 160.000 hojas de papel periódico Cartulina Bristol Cartulina Yute

- Productos en Proceso: La producción del taller de artes graficas

es totalmente variable ya que depende de la demanda de productos.

- Productos terminados: no existen inventarios de productos

terminados ya que el taller produce bajo pedido.

CLIENTES ACTUALES - Fiscalia - Ministerio de Protección Social - Centro de Reclusión para mujeres Buen Pastor - Cárcel de Girardot - DIJIN

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e) ACTIVIDAD Nº 5 ENERO 22 DE 2004

NOMBRE DEL TALLER: La libertad (maderas) NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER Jhon Zuleta Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER: 12 Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: Lunes a

viernes 8- 12 y 2-4 y sábados medio día ÁREA OCUPADA POR EL TALLER: 300 m2 PRODUCTOS OFRECIDOS:

- Cubierteros - Servilleteros - Bandejas - Botelleros - Tablas para picar - Condimenteros - Portalápices - Portascott - Percheros

Se trabaja bajo el esquema de producción según líneas de producto que puedan ser relacionadas por su uso, su color o su diseño. El taller de carpintería busca ser mas industrial que artesanal a través de colecciones o líneas de producto para eso se está elaborando una ficha técnica de cada producto que contenga una breve descripción del producto los planos para su diseño y todas las especificaciones de calidad, diseño y producción para que sean todos iguales.

MAQUINARIA

- Sierra sin fin circular - Sierra sin fin radial - Planeadora - Cepillo - 2 Tornos - Taladro - Lijadora de banda pequeña - Lijadora de banda grande - Cuarto de pintura - Compresor - Pistola de aire comprimido

MATERIA PRIMA E INSUMOS BASICOS

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- Madera Pino - Triplex - MDF - Laminas - Selladores - Lacas catalizadoras - Vinilos

CANTIDAD APROXIMADA DE PRODUCTOS MENSUALES: 10/ 15 unidades

de cada uno de los productos

INVENTARIO - Materia Prima e insumos:

100 tablas de madera pino (290 cm. X 15 cm.) 20 galones de laca catalizada 20 galones de sellador 10 galones de vinilos 15 metros lija de banda 50 pliegos de lija 9 metros de cinta sin fin 30 pinceles 10 laminas de Triplex 5 laminas de MDF

- Producto Terminado:

15 portascott 5 portalápices 2 botelleros 3 condimenteros 12 servilleteros 3 cubierteros 4 percheros 8 bandejas 15 cajas de colección de diferentes tamaños.

COMERCIALIZACIÓN - Caseta artesanal en la picota - Expoartesanias 80% de las ventas - Feria realizada por el penal - Feria del Mueble y la Madera - Expopicota

131

f) ACTIVIDAD Nº 6 ENERO 23 DE 2004

NOMBRE DEL TALLER: Elementos de aseo NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER: Leonardo Mallorquín Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER: 4 internos Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: Lunes a

viernes 5 horas/día. ÁREA OCUPADA POR EL TALLER: 25 m2

PRODUCTOS OFRECIDOS POR EL TALLER:

- Escobas de fibra blanda - Escobas de fibra dura - Traperos.

MAQUINARIA

- Maquina de operación manual para traperos - 5 Porta plantillas para escobas.

MATERIA PRIMA NECESARIA

- Fibra polietileno para escobas - Pabilo para traperos - Palos para escobas y/o traperos - Colgadores

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN MENSUAL

- 900 escobas al mes - 1000 traperos al mes

Bajo el supuesto que trabajan 4 operarios 20 días al mes

INVENTARIOS: El taller de elementos de aseo actualmente solo tiene un inventario de 50 escobas terminadas ya que no ha recibido la materia prima para seguir produciendo.

CLIENTES ACTUALES: centro penitenciario La Picota.

g) ACTIVIDAD Nº 7 ENERO 22 DE 2004

NOMBRE DEL TALLER: Screen (Serigrafía)

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NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER: Leonardo Mallorquín Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER: 8 internos Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: Lunes a viernes 5 horas/día y sábados medio día.

ÁREA OCUPADA POR EL TALLER: 220 m2 SERVICIOS OFRECIDOS POR EL TALLER: impresión serigrafía en cualquier tipo de sustrato (envases de vidrio, textiles, láminas, y papel autoadhesivo, entre otros).

MAQUINARIA

- Mesa de Revelado o insolador - Pulpo de impresión para textiles - Mesas planas de impresión - Maquinas manuales para impresión de envases cilíndricos.

MATERIA PRIMA E INSUMOS

- Diferentes tintas dependiendo del material que se está imprimiendo

- Disolventes - Cintas especiales

INVENTARIO

- Materia Prima: El taller de Screen no tiene inventarios de materia prima porque este trabaja sobre pedido y el cliente trae la materia prima para que ésta sea procesada, en conclusión el taller solo presta el servicio de mano de obra con el uso de la maquinaria existente dentro del taller.

h) ACTIVIDAD Nº 8 ENERO 27 DE 2004

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: Agropecuaria NOMBRE DEL MONITOR DEL TALLER: Homero Gómez Nº DE INTERNOS TRABAJANDO EN EL TALLER: 6 internos Nº DE HORAS QUE TRABAJAN LOS INTERNOS SEMANALMENTE: Lunes a

sábado

133

Hoy en día la granja tiene:

- 27 cabezas de ganado holstein, con una producción aproximada de 60 a

70 botellas leche diarias, que son vendidas al casino de la guardia de la penitenciaria.

- 308 gallinas que ponen un huevo diario, el cual es vendido a $170, las

gallinas tienen un ciclo de producción de 9 semanas y una vez este a finalizado las gallinas se matan y son vendidas en el penal a $5.000 c/u.

- Un pie de cría de 18 conejos y 5 conejos reproductores, el producto que

se comercializa es la carne de conejo y la piel para el posterior procesamiento de la misma para la elaboración de artículos como bolsos, tapetes, llaveros, chalecos, etc.

- 40 cerdos de levante, 5 cerdas de cría y un cerdo reproductor, que

cuando obtienen un determinado peso, alrededor de 100 días, son vendidos a $5.000/kilo y cuando su peso excede los 90 kilos el valor por kilo es de $2.700.

Además, esta actividad cultiva caléndula para una empresa de plantas aromáticas (Pralomec) sin abonos químicos durante 4 meses con una producción semanal de 40 a 45 kilos que son vendidos a $700 por kilo, cultiva alfalfa que sirve para la alimentación de los conejos y del ganado, y por ultimo la producción de bonos con los residuos de frutas.

134

Anexo D DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial Artes complementarias

A B C D E F G

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+0+12+15 25 8 24,24

1.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+4+2+0 6 15 71,43

1.3 Planeación 18 0+1+10+0 11 7 38,89

1.4 Control y evaluacion resultados 15 0+0+6+6 12 3 20

TOTAL 87 0+5+34+15 54 33 37,93

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+2+16+21 39 12 23,53

2.2 Planeamiento del producto 42 0+1+9+24 34 8 19,05

2.3 Relación con el cliente y servicio 39 0+0+8+27 35 4 10,26

2.4 Canales de distribución 18 0+0+2+15 17 1 5,556

2.5 Precios 15 0+0+6+6 12 3 20

TOTAL 165 0+3+41+93 137 28 16,97

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+2+4+6 12 9 42,86

3.2 Planeacion y control produccion 21 0+1+4+6 11 10 47,62

3.3 Almacenamiento de materiales 12 0+0+2+9 11 1 8,333

3.4 Control de inventarios 24 0+0+6+15 21 3 12,5

3.5 Proveedores 9 0+0+6+0 6 3 33,33

3.6 Control de calidad 24 0+1+4+15 20 4 16,67

3.7 Localizacion de la planta 9 0+0+2+6 8 1 11,11

3.8 Distribucion de la planta 18 0+0+2+15 17 1 5,556

3.9 Seguridad Industrial 15 0+0+2+12 14 1 6,667

3.10 Ergonomia 6 0+0+2+3 5 1 16,67

3.11 Sistema de producción 12 0+0+0+12 12 0 0

TOTAL 171 0+4+34+99 137 34 19,88

4.1. Gestion de personal 27 0+3+6+6 15 12 44,44

4.2 Productividad laboral 12 0+0+2+9 11 1 8,333

4.3 Relaciones humanas 6 0+1+2+0 3 3 50TOTAL 45 0+4+10+15 29 16 35,56

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+1+2+3 6 3 33,33

5.2 Uso de la informacion 9 0+0+4+3 7 2 22,22

TOTAL 18 0+1+6+6 13 5 27,78

6.1 Relacion con el cliente 21 0+1+4+12 17 4 19,05

6.2. Conceptos asociados al serrvicio 6 0+0+4+0 4 2 33,33

6.3 Fexiilidad del servicio 12 0+0+2+9 11 1 8,333TOTAL 39 0+1+10+21 32 7 17,95

507 123 24,26

SER

VICI

OM

ERCA

DEO

PRO

DU

CCIO

NPE

RSO

NAL

IN

FOR

MAC

ION

70 80 90

GE

RE

NC

IA

100

H%10 20 30 40 50 60

135

Anexo E DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial Panadería

A B C D E F G

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+1+10+15 26 7 21,211.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+1+2+0 3 18 85,711.3 Planeación 18 0+1+8+3 12 6 33,331.4 Control y evaluacion resultados 15 0+3+6+0 9 6 40

TOTAL 87 0+6+26+18 50 37 42,53

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+4+14+18 36 15 29,412.2 Planeamiento del producto 42 0+3+18+6 27 15 35,712.3 Relacion con el cliente y servicio 39 0+1+2+33 36 3 7,6922.4 Canales de distribución 18 0+0+10+3 13 5 27,782.5 Precios 15 0+0+6+6 12 3 20

TOTAL 165 0+8+50+66 124 41 24,85

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+4+4+0 8 13 61,93.2 Planeacion y control produccion 21 0+2+4+0 6 15 71,433.3 Almacenamiento de materiales 12 0+2+3+3 8 4 33,333.4 Control de inventarios 24 0+1+10+6 17 7 29,173.5 Proveedores 9 0+0+2+6 8 1 11,113.6 Control de calidad 24 0+0+8+12 20 4 16,673.7 Localizacion de la planta 9 0+1+2+3 6 3 33,333.8 Distribucion de la planta 18 0+0+4+12 16 2 11,113.9 Seguridad Industrial 21 0+1+4+12 17 4 19,053.10 Ergonomia 9 0+1+2+3 6 3 33,333.11 Mantenimiento 18 0+0+6+9 15 3 16,673.12 Sistema de produccion 12 0+0+0+12 12 0 0

TOTAL 198 0+12+49+78 139 59 29,8

4.1. Gestion de personal 27 0+3+8+3 14 13 48,154.2 Productividad laboral 12 0+0+6+3 9 3 254.3 Relaciones humanas 6 0+1+2+0 3 3 50

TOTAL 45 0+4+16+6 26 19 42,22

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+0+2+6 8 1 11,115.2 Uso de la informacion 9 0+0+4+3 7 2 22,22

TOTAL 18 0+0+6+9 15 3 16,67

6.1 Relacion con el cliente 21 0+0+4+15 19 2 9,5246.2. conceptos asociados al serrvicio 6 0+1+0+3 4 2 33,336.3 Fexiilidad del servicio 12 0+0+2+9 11 1 8,333

TOTAL 39 0+1+6+27 34 5 12,82

534 164 30,71

100

H%10 20 30 40 50 60 70 80 90

GE

RE

NC

IASE

RVI

CIO

MER

CAD

EOPR

OD

UCC

ION

PER

SON

AL

INFO

RM

ACIO

N

136

Anexo F DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial Cerámica

A B C D E F G

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+0+14+12 26 7 21,211.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+2+6+0 8 13 61,91.3 Planeación 18 0+1+10+0 11 7 38,891.4 Control y evaluacion resultados 15 0+0+8+3 11 4 26,67

TOTAL 87 0+3+38+15 56 31 35,63

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+0+12+26 38 13 25,492.2 Planeamiento del producto 42 0+0+20+12 32 10 23,812.3 Relacion con el cliente y servicio 39 0+0+8+27 35 4 10,262.4 Canales de Distribución 18 0+0+4+12 16 2 11,112.5 Precios 15 0+0+8+3 11 4 26,67

TOTAL 165 0+0+52+80 132 33 20

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+2+2+6 10 11 52,383.2 Planeacion y control produccion 21 0+2+8+0 10 11 52,383.3 Almacenamiento de materiales 12 0+0+2+9 11 1 8,3333.4 Control de inventarios 24 0+0+4+18 22 2 8,3333.5 Proveedores 9 0+0+4+3 7 2 22,223.6 Control de calidad 24 0+0+10+9 19 5 20,833.7 Localizacion de la planta 9 0+0+0+9 9 0 03.8 Distribucion de la planta 18 0+1+2+9 12 6 33,333.9 Seguridad Industrial 18 0+0+4+12 16 2 11,113.10 Ergonomia 9 0+0+4+3 7 2 22,223.11 Mantenimiento 18 0+1+2+9 12 6 33,333.12 Sistema de produccion 12 0+0+2+9 11 1 8,333

TOTAL 195 0+6+44+96 146 49 25,13

4.1. Gestion de personal 27 0+4+6+3 13 14 51,854.2 Productividad laboral 12 0+0+4+6 10 2 16,674.3 Relaciones humanas 6 0+1+0+3 4 2 33,33

TOTAL 45 0+5+10+12 27 18 40

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+1+2+3 6 3 33,335.2 Uso de la informacion 9 0+0+4+3 7 2 22,22

TOTAL 18 0+1+6+6 13 5 27,78

6.1 Relacion con el cliente 21 0+1+6+9 16 5 23,816.2. conceptos asociados al serrvicio 6 0+0+4+0 4 2 33,336.3 Fexiilidad del servicio 12 0+1+2+6 9 3 25

TOTAL 39 0+2+12+15 29 10 25,64

531 146 27,5

SER

VICI

OM

ERCA

DEO

PRO

DU

CCIO

NPE

RSO

NAL

IN

FOR

MAC

ION

70 80 90

GER

ENCI

A

100

H%10 20 30 40 50 60

137

Anexo G DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial Artes gráficas

A B C D E F GTEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+2+14+6 22 11 33,331.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+1+2+0 3 18 85,711.3 Planeación 18 0+4+4+0 8 10 55,561.4 Control y evaluacion de resultados 15 0+2+4+3 9 6 40

TOTAL 87 0+9+22+12 42 45 51,72

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+3+16+18 37 14 27,452.2 Planeamiento del producto 42 0+1+24+3 28 14 33,332.3 Relacion con el cliente y servicio 39 0+2+8+21 31 8 20,512.4 canales de distribución 18 0+0+8+6 14 4 22,222.5 Precios 15 0+0+10+0 10 5 33,33

TOTAL 165 0+6+66+48 120 45 27,27

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+1+8+0 9 12 57,143.2 Planeacion y control produccion 21 0+2+8+0 10 11 52,383.3 Almacenamiento de materiales 12 0+0+6+3 9 3 253.4 Control de inventarios 24 0+0+10+9 19 5 20,833.5 Proveedores 9 0+0+6+0 6 3 33,333.6 Control de calidad 24 0+0+10+9 19 5 20,833.7 Localizacion de la planta 9 0+1+0+6 7 2 22,223.8 Distribucion de la planta 18 0+2+2+9 13 5 27,783.9 Seguridad Industrial 21 0+0+6+12 18 3 14,293.10 Ergonomia 9 0+0+4+3 7 2 22,223.11 Mantenimiento 18 0+1+4+9 14 4 22,223.12 Sistema de produccion 12 0+0+4+6 10 2 16,67

TOTAL 198 0+7+68+66 141 57 28,79

4.1. Gestion de personal 27 0+3+8+3 14 13 48,154.2 Productividad laboral 12 0+0+4+6 10 2 16,674.3 Relaciones humanas 6 0+1+2+0 3 3 50

TOTAL 45 0+4+14+9 27 18 40

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+1+2+3 6 3 33,33

5.2 Uso de la informacion 9 0+0+6+0 6 3 33,33

TOTAL 18 0+1+8+3 12 6 33,33

6.1 Relacion con el cliente 21 0+1+8+6 15 6 28,576.2. conceptos asociados al serrvicio 6 0+1+2+0 3 3 506.3 Fexiilidad del servicio 12 0+0+4+6 10 2 16,67

TOTAL 39 0+2+14+12 28 11 28,21

534 182 34,08

100H%

10 20 30 40 50 60 70

SERV

ICIO

MER

CAD

EOPR

OD

UCC

ION

PERS

ON

AL

INFO

RM

ACIO

NG

EREN

CIA

80 90

138

Anexo H DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial La libertad (maderas)

A B C D E F G

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+1+14+9 24 9 27,271.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+2+2+0 4 17 80,951.3 Planeación 18 0+2+4+6 12 6 33,331.4 Control y evaluacion resultados 15 0+0+6+6 12 3 20

TOTAL 87 0+5+26+21 52 35 40,23

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+0+12+36 48 3 5,8822.2 Planeamiento del producto 42 0+1+12+21 34 8 19,052.3 Relacion con el cliente y servicio 39 0+0+10+24 34 5 12,822.4 Canales de distribución 18 0+0+2+15 17 1 5,5562.5 Precios 15 0+0+6+6 12 3 20

TOTAL 165 0+1+42+102 145 20 12,12

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+2+8+0 10 11 52,383.2 Planeacion y control produccion 21 0+1+6+3 10 11 52,383.3 Almacenamiento de materiales 12 0+0+6+3 9 3 253.4 Control de inventarios 24 0+0+6+15 21 3 12,53.5 Proveedores 9 0+0+4+3 7 2 22,223.6 Control de calidad 24 0+1+4+15 20 4 16,673.7 Localizacion de la planta 9 0+0+2+6 8 1 11,113.8 Distribucion de la planta 18 0+1+0+15 16 2 11,113.9 Seguridad Industrial 12 0+0+4+6 10 2 16,673.10 Ergonomia 9 0+0+4+3 7 2 22,223.11 Mantenimiento 18 0+0+2+15 17 1 5,5563.12 Sistema de produccion 12 0+0+0+12 12 0 0

TOTAL 189 0+5+46+96 147 42 22,22

4.1. Gestion de personal 27 0+3+8+3 14 13 48,154.2 Productividad laboral 12 0+0+4+6 10 2 16,674.3 Relaciones humanas 6 0+1+0+3 4 2 33,33

TOTAL 45 0+4+12+12 28 17 37,78

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+0+2+6 8 1 11,115.2 Uso de la informacion 9 0+0+2+6 8 1 11,11

TOTAL 18 0+0+4+12 16 2 11,11

6.1 Relacion con el cliente 21 0+1+6+9 16 5 23,816.2. conceptos asociados al serrvicio 6 0+0+2+3 5 1 16,676.3 Fexiilidad del servicio 12 0+0+2+9 11 1 8,333

TOTAL 39 0+1+10+21 32 7 17,95

525 123 23,43

H%10 20 30 40 50 60 100

SER

VICI

O

80 90

PER

SON

AL

INFO

RM

ACI

GE

RE

NC

IAM

ERCA

DEO

PRO

DU

CCIO

N

70

139

Anexo I DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial Elementos de aseo

A B C D E F G

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+2+12+9 23 10 30,31.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+1+6+6 13 8 38,11.3 Planeación 18 0+2+8+0 10 8 44,441.4 Control y evaluacion resultados 15 0+2+6+0 8 7 46,67

TOTAL 87 0+7+32+15 54 33 37,9

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+0+18+24 42 9 17,652.2 Planeamiento del producto 42 0+1+18+12 31 11 26,192.3 Relacion con el cliente y servicio 39 0+3+6+21 30 9 23,082.4 Canales de distribucion 18 0+0+6+9 15 3 16,672.5 Precios 15 0+0+10+0 10 5 33,33

TOTAL 165 0+4+52+57 128 37 22,4

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+0+8+6 14 7 33,333.2 Planeacion y control produccion 21 0+3+4+3 10 11 52,383.3 Almacenamiento de materiales 12 0+0+6+3 9 3 253.4 Control de inventarios 24 0+0+4+18 22 2 8,3333.5 Proveedores 9 0+0+2+6 8 1 11,113.6 Control de calidad 24 0+0+8+12 20 4 16,673.7 Localizacion de la planta 9 0+0+4+3 7 2 22,223.8 Distribucion de la planta 21 0+0+6+12 18 3 14,293.9 Seguridad Industrial 21 0+0+6+12 18 3 14,293.10 Ergonomia 9 0+1+2+3 6 3 33,333.11 Mantenimiento 18 0+0+4+12 16 2 11,113.12 Sistema de produccion 12 0+0+4+6 10 2 16,67

TOTAL 201 0+4+58+96 158 43 21,4

4.1. Gestion de personal 27 0+3+6+6 15 12 44,444.2 Productividad laboral 12 0+0+4+6 10 2 16,674.3 Relaciones humanas 6 0+1+2+0 3 3 50

TOTAL 45 0+4+12+12 28 17 37,8

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+1+2+3 6 3 33,335.2 Uso de la informacion 9 0+0+4+3 7 2 22,22

TOTAL 18 0+1+6+6 13 5 27,8

6.1 Relacion con el cliente 21 0+1+8+6 15 6 28,576.2. conceptos asociados al serrvicio 6 0+1+0+3 4 2 33,336.3 Fexiilidad del servicio 12 0+0+4+6 10 2 16,67

TOTAL 39 0+2+12+15 29 10 25,6

537 145 27

SERV

ICIO

MER

CAD

EOPR

OD

UCC

ION

PER

SON

AL

INFO

RM

ACI

70 80 90

GE

RE

NC

IA

100

H%10 20 30 40 50 60

140

Anexo J DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial Screen (serigrafía)

A B C D E F G

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+3+10+9 22 11 33,331.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+3+4+3 10 11 52,381.3 Planeación 18 0+2+4+3 9 9 501.4 Control y evaluacion resultados 15 0+1+6+3 10 5 33,33

TOTAL 87 0+4+26+33 51 36 41,38

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+0+6+42 48 3 5,8822.2 Planeamiento del producto 42 0+0+16+18 34 8 19,052.3 Relacion con el cliente y servicio 39 0+0+6+30 36 3 7,6922.4 Canales de distribución 18 0+0+4+12 16 2 11,112.5 Precios 15 0+0+8+3 11 4 26,67

TOTAL 165 0+0+40+105 145 20 12,12

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+3+4+6 13 8 38,13.2 Planeacion y control produccion 21 0+1+8+3 12 9 42,863.3 Almacenamiento de materiales 12 0+0+4+6 10 2 16,673.4 Control de inventarios 24 0+0+4+18 22 2 8,3333.5 Proveedores 9 0+0+4+3 7 2 22,223.6 Control de calidad 24 0+0+8+12 20 4 16,673.7 Localizacion de la planta 9 0+1+2+3 6 3 33,333.8 Distribucion de la planta 15 0+1+6+3 10 5 33,333.9 Seguridad Industrial 18 0+1+6+3 10 8 44,443.10 Sistema de produccion 12 0+1+2+6 9 3 25

TOTAL 165 0+8+48+63 119 46 27,88

4.1. Gestion de personal 27 0+4+6+3 13 14 51,854.2 Productividad laboral 12 0+1+4+3 8 4 33,334.3 Relaciones humanas 6 0+1+2+0 3 3 50

TOTAL 45 0+6+12+6 24 21 46,67

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+2+0+3 5 4 44,44

5.2 Uso de la informacion 9 0+1+4+0 5 4 44,44

TOTAL 18 0+3+4+3 10 8 44,44

6.1 Relacion con el cliente 21 0+2+6+6 14 7 33,336.2. conceptos asociados al serrvicio 6 0+1+2+0 3 3 506.3 Fexiilidad del servicio 12 0+1+2+6 9 3 25

TOTAL 39 0+4+10+12 26 13 33,33

501 144 28,74

SER

VICI

OM

ERCA

DEO

PRO

DU

CCIO

NPE

RSO

NAL

IN

FOR

MAC

ION

70 80 90

GER

ENCI

A

100

H%10 20 30 40 50 60

141

Anexo K DIAGNOSTICO EMPRESARIAL AIFE - II003.97

Ficha de evaluación inicial Actividad agropecuaria

A B C D E F G

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS %

1.1 Politicas, obetivos y estrategias 33 0+3+10+9 22 11 33,331.2 Liderazgo y ejecucion autoridad 21 0+3+4+3 10 11 52,381.3 Planeación 18 0+2+4+3 9 9 501.4 Control y evaluacion resultados 15 0+1+6+3 10 5 33,33

TOTAL 87 0+4+26+33 51 36 41,38

2.1 Conocimiento del mercado 51 0+0+6+42 48 3 5,8822.2 Planeamiento del producto 42 0+0+16+18 34 8 19,052.3 Relacion con el cliente y servicio 39 0+0+6+30 36 3 7,6922.4 Canales de distribución 18 0+0+4+12 16 2 11,112.5 Precios 15 0+0+8+3 11 4 26,67

TOTAL 165 0+0+40+105 145 20 12,12

3.1 Organizacion admon. produccion 21 0+3+4+6 13 8 38,13.2 Planeacion y control produccion 21 0+1+8+3 12 9 42,863.3 Almacenamiento de materiales 12 0+0+4+6 10 2 16,673.4 Control de inventarios 24 0+0+4+18 22 2 8,3333.5 Proveedores 9 0+0+4+3 7 2 22,223.6 Control de calidad 24 0+0+8+12 20 4 16,673.7 Localizacion de la planta 9 0+1+2+3 6 3 33,333.8 Distribucion de la planta 15 0+1+6+3 10 5 33,333.9 Seguridad Industrial 18 0+1+6+3 10 8 44,443.10 Sistema de produccion 12 0+1+2+6 9 3 25

TOTAL 165 0+8+48+63 119 46 27,88

4.1. Gestion de personal 27 0+4+6+3 13 14 51,854.2 Productividad laboral 12 0+1+4+3 8 4 33,334.3 Relaciones humanas 6 0+1+2+0 3 3 50

TOTAL 45 0+6+12+6 24 21 46,67

5.1 Fuentes de la informacion 9 0+2+0+3 5 4 44,44

5.2 Uso de la informacion 9 0+1+4+0 5 4 44,44

TOTAL 18 0+3+4+3 10 8 44,44

6.1 Relacion con el cliente 21 0+2+6+6 14 7 33,336.2. conceptos asociados al serrvicio 6 0+1+2+0 3 3 506.3 Fexiilidad del servicio 12 0+1+2+6 9 3 25

TOTAL 39 0+4+10+12 26 13 33,33

501 144 28,74

SER

VICI

OM

ERCA

DEO

PRO

DU

CCIO

NPE

RSO

NAL

IN

FOR

MAC

ION

70 80 90

GER

ENCI

A

100

H%10 20 30 40 50 60

142

Anexo L

Organigrama – Penitenciaría Central de Colombia La Picota

DIRECCIÓN

SUBDIRECCIÓN

SUBDIRECCIÓN ADMÓN.Y FINANCIERA

Consejo de evaluación ytratamiento

Consejo de disciplina

Consejo deevaluación de trabajo,estudio y enseñanza

SUBDIRECCIÓN DETRATAMIENTO Y

DESARROLLOSUBDIRECCIÓN JURÍDICA INVESTIGACIONES

GENERALES

COMANDOVIGILANCIA

143

Anexo M

Manejo de cajas especiales24 Todas las actividades productivas de los centros penitenciarios pueden solicitar recursos para su desarrollo de dos formas Recursos de presupuesto nacional: Los centros penitenciarios solicitan al INPEC a través de la división de fomento y capacitación laboral de la sede central, recursos para la creación de algún proyecto o para la adquisición de maquinaría, materia prima, insumos o reestructuraciones físicas que impliquen un alto costo que no puede ser cubierto por los recursos propios de cada centro penitenciario. Cuando se quiere crear un nuevo proyecto productivo, el penal debe diligenciar una solicitud debidamente sustentada especificando para que se va a utilizar, cuantos internos va a ocupar el proyecto, que recursos se necesitan y cuales son los beneficios, que materia prima y/o insumos requieren, y cual va a ser la utilidad, entre otros. Esta solicitud es enviada con la firma del director del penal y el INPEC, luego de realizar una evaluación del proyecto, asigna por resolución un dinero con destinación especifica que sólo puede ser usado para la creación del proyecto que se solicitó. Cuando se requiere la compra de algún recurso de alto costo se lleva el mismo procedimiento sustentando porque es necesario y fundamental para la continuidad de la actividad productiva que se adquiera ese recurso. De la misma forma, el INPEC asigna el presupuesto apropiado, una vez este ha sido estudiado, y se le entrega al centro penitenciario el dinero con la destinación específica para adquirir ese recurso y se realiza internamente un proceso para su adquisición. Recursos de caja especial: Cada centro penitenciario tiene unos recursos propios que son depositados en la caja especial, todos los recursos que se depositan en esta caja provienen de: Arrendamientos de maquinaria, locales y pago de servicios públicos de particulares (empresarios que tienen talleres de administración directa), 10% del valor de la materia prima que ingresa al penal para los internos independientes, monto cobrado a los internos por cada electrodoméstico que tengan dentro del penal, 33% de las utilidades generadas por los talleres de administración directa, entre otros. Todos estos dineros son recaudados y se utilizan de la siguiente manera:

- El 33% del valor total de la caja especial del centro penitenciario es enviado a la Regional central del INPEC donde se tiene una cuenta general

24 Acuerdo 0011 de 1995, INPEC.

144

de cajas especiales y se recogen todos los aportes de los centros penitenciarios pertenecientes a esa regional; el total del dinero recaudado (dividido en tres rubros: fondos de maquinaría, fondos de rehabilitación y fondos de armamento) ingresa al presupuesto nacional para reinvertirlo en todos los centros penitenciarios y se le envía a cada uno a través de unos proyectos que se denominan fondos comunes cajas especiales determinando la destinación del recurso, es decir, definen para que se quiere que se destine ese recurso que se está enviando a cada cárcel como por ejemplo se destina a: atención a la tercera edad, atención a indígenas, compra de elementos de aseo para el bienestar de los internos, etc.

- El 67% restante es utilizado dentro de la cárcel para el mantenimiento del

penal, la limpieza y el aseo, las adecuaciones locativas, el pago de la mano de obra interna que no reciba bonificación por resolución.

Con relación a las actividades productivas de administración directa, estas tienen unas subcuentas independientes para el manejo de sus ingresos y gastos, controlando así sus perdidas o ganancias. Las actividades de artes gráficas, panadería y granja tienen una subcuenta para cada una, ya que como tienen una actividad constante el movimiento de dinero es mucho mas frecuente; en cambio, las actividades de artes complementarias, carpintería, screen, elementos de aseo y cerámica tienen una sola subcuenta que se denomina microempresas. Tanto en la cuenta de microempresas como en las de las otras tres actividades productivas se recaudan todas las utilidades del taller; pero el 33% de esas utilidades se entrega a la caja especial y el 67% que sobra se queda en las subcuentas para la reinversión de los proyectos una vez han sido creados, este porcentaje es utilizado generalmente para la compra de materia prima y/o insumos, instrumentos de trabajo o diferentes elementos necesarios para el desarrollo de la actividad que no sean de un costo tan elevado y que permitan la producción de algún bien y/o servicio.

145

Anexo N

Proceso de aprovisionamiento según división de Fomento – La Picota

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El proceso de compras de materia prima e insumos inicia cuando el instructor de alguna actividad productiva, detecta la necesidad de materiales para la fabricación de bienes o servicios; esta persona es quien debe realizar una solicitud donde conste cuales son las mercancías necesarias y las especificaciones. La solicitud una vez es realizada se lleva a la subdirección administrativa y financiera, que se encarga de buscar los proveedores y solicitarles cotización con los requerimientos de materiales, para la realización de la junta de compras llevada a cabo cada 15 días y que está conformada por el director general del penal, el subdirector administrativo y financiero y el almacenista; la junta realiza un filtro de todas las solicitudes recibidas, revisando el presupuesto de compras y aprobando aquellas que bajos ciertos parámetros (que no estan claros para el área de fomento) son beneficiosas y necesarias. A continuación la junta evalúa las cotizaciones de los proveedores de cada una de las solicitudes que fueron aprobadas previamente, y seleccionan el proveedor(es) al cual se le va a realizar la compra de las materias primas y/o insumos. El subdirector administrativo y financiero debe entonces emitir las ordenes de compra según las decisiones de la junta, y enviarlas a los proveedores correspondientes para que puedan ingresar al penal. Entre la actividad de expedición y envió de la orden, se lleva a cabo una actividad por parte del instructor, quien constantemente está verificando si la orden de pago ya fue emitida, con el objeto de contactar al proveedor para que aliste las mercancías y la lleve al penal, y de esta manera agilizar un poco el proceso, porque así el proveedor no tenga la orden de compra en sus manos transportará los materiales al penal, donde el instructor lo estará esperando con dicha orden para ingresar debidamente la materia prima y/o insumos solicitados. Se debe destacar el hecho de que el instructor no siempre contacta al proveedor y que en algunos casos tanto la subdirección financiera y administrativa como el instructor interesado contactan al proveedor. Independientemente de la forma en que el proveedor haya sido avisado, este seguidamente alista las materias primas y/o los insumos y hace la factura correspondiente para poder enviar la mercancía al penal. Al ingresar ésta se debe

146

llevar directamente al almacén, donde el almacenista se encarga de recibir la materia prima y/o insumos para realizar el ALTA, documento donde se registran que materiales ingresaron y con que características. Si el proveedor fue contactado directamente por la subdirección administrativa y financiera, el instructor no recibe una notificación de la fecha planeada de entrega de materiales al almacén, pues no existe un mecanismo o una forma para avisarle, se ve obligado a preguntar frecuentemente al almacenista si la materia prima y/o insumos ya llegaron al almacén. Una vez los materiales son entregados al instructor, el debe verificar si estos son los que solicitó y si ya estan listos para llevárselos al taller para su transformación, actividad con la cual el proceso de compras se da por terminado. DIAGRAMA POR BLOQUES O ÁREAS Véase siguiente hoja

147

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR TALLER Subdirector Administrativo yFinanciero

JUNTA DE COMPRAS

Inicio

Hacer solicitudMP y/o

insumo(s)requerido

Detectarnecesidad MPy/o insumo(s)

1

Evaluarcotizaciones

Seleccionarproveedor(es) al

que se le va acomprar

Solicitud

1

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

AREA: ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DIRECTA DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Entrega de materia prima y/o isumo(s) a instructor del taller. METODO: Actual

hoja 1 de 2

Llevar solicitudde MP y/oinsumos

Recibir la solicitud

Secretaria

Buscar lista deproveedores

Hacercotizaciones

Cotización

n

2

2

Revisarviabilidad de la

solicitud

Aprobarsolicitud

No Si

Fin

3

Emitirorden(es) de

compra

Identificarproveedor(es)

aprobados

3

Enviar orden decompra a

proveedor(es)

1

Ordencom pra

1

A

148

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR TALLER

Hacer ALTA

Entregar MP y/oinsumos a instructor

AREA: ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DIRECTA DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Entrega de materia prima y/o isumo(s) a instructor del taller. METODO: Actual

hoja 2 de 2

4

Recibir MP y/oinsumo(s)

5

A

Verificarexpediciónorden decompra

No Si

Llamar proveedorpara que traiga

MP y/o insumo(s)con factura

Espera a queorden de pago se

expida

1

Alistar MP y/oinsumo

Hacer factura

Factura1

4

PROVEEDORALMACENISTA

ALMACÉN

ALTA

5

Recibir MP y/oinsumo(s)

Fin

Las actividades que salen de A se realiza algunas veces simultáneamentecon las actividades de La Subdirección finanaciera y Administrativa, una vezla orden(es) de compra MP y/o insumo(s) esten disponibles.

Llevarmateriales al

taller.

150

Anexo O

Requisitos de la oferta-SICE Relación con proveedores

Toda persona natural o jurídica que pretenda suministrar bienes y/ o servicios incorporados en el Cubs, previamente deberá inscribirse en la Web del SICE, aportando la siguiente información:

- Nombre y cédula o NIT de la persona natural o jurídica. - Número del registro mercantil si están obligados a inscribirse en las

Cámaras de Comercio colombianas. - Nombre del representante legal de la persona jurídica. - Correo electrónico, URL de la página Web, dirección domiciliaria y teléfono. - Nombre del establecimiento de comercio, cuando el proveedor opera por

conducto de uno o más establecimientos. - Capacidad de contratación (K de contratación) y capacidad residual de

contratación para los proveedores que estén en la obligación de determinarlo (Decreto 92 de 1998).

- Inhabilidades e incompatibilidades, indicando la entidad respecto de la cual aplican.

Todos los proveedores que quieran contratar con el Estado tendrán que registrar el precio base de referencia que consideren pertinente para ofertar bienes, servicios y obras públicas al Estado, identificándose con su NIT. Los precios de referencia están dados por venta al detal, pago de contado y entrega en el lugar de registro del precio. Complementariamente, puede distinguirse entre precio nacional o precios municipales (locales), dependiendo de si la cuantía señalada se sostiene en cualquier parte de país o se discrimina según la localidad donde se entregan los productos. Los precios de referencia tendrán vigencia de un año, al término del cual la Central de Precios desactivará automáticamente el registro e inhabilitará al proveedor para que pueda adelantar procesos de contratación de esos bienes, servicios y obras públicas con el Estado. Naturalmente, los proveedores podrán registrar y actualizar, tantas veces como requieran, los precios de referencia por producto, de manera que la Central de Precios pueda reflejar realmente las afectaciones del precio de mercado ocasionadas por fenómenos como la inflación, fluctuaciones de

151

la tasa de cambio, escasez de materias primas, o cualquier otro factor que modifique la estructura de costos de los proveedores. El formulario de registro de precios exige como mínimo la siguiente información:

- Identificación de la persona natural o jurídica (proveedor) que realiza el registro.

- Identificación del representante legal de la persona jurídica. - Lugar en donde se ofrece el bien o servicio. - Tipo, clase, subclase, grupo y valores de los calificadores del bien o servicio,

expresados en los códigos Cubs. - Precio de referencia del bien o servicio. - La Central procesa y define el umbral de precios (medio, mínimo y máximo).

Sin embargo, el precio registrado no es un precio obligatorio para los proveedores al contratar con el Estado, porque en Él no se reflejan todas las condiciones relevantes del proceso contractual en el que está participando. Es decir, los precios de oferta al Estado deben estar dados en función de las exigencias que las entidades plantean en los términos de referencia o condiciones generales que le exigen a los proponentes. Por ejemplo, los precios de referencia no incluyen los valores de los fletes, seguros y otros gastos cuando el proveedor está ubicado en una ciudad diferente a donde tiene interés en contratar y tampoco consideran las condiciones de pago, volúmenes y condiciones de entrega, etc., que obviamente afectan el precio. De esta manera, se permite cierto grado de libertad a los proponentes, dependiendo de las condiciones de los pliegos, para que ellos ajusten sus propuestas con respecto a los precios de referencia. Esta característica fundamental del SICE, descarta la posibilidad de que se establezca un esquema de precios controlado por el Estado. Al contrario, el Sistema promueve que las fuerzas del mercado se expresen libremente, para generar competencia en las ofertas y mejorar las condiciones de contratación para el Estado. De igual forma, los precios que se informen a la Central serán procesados para determinar el umbral de precios y los precios indicativos a nivel local, regional o nacional. La información puesta en la Web del Sistema, permitirá que todos los actores la puedan consultar de manera amplia, para así adoptar decisiones estratégicas que, en su conjunto, le impriman mayor eficiencia a la gestión empresarial. Por ejemplo, una empresa ubicada en Medellín, tendrá la posibilidad de medir su nivel de competitividad al consultar el precio indicativo de lo que el Estado proyecta comprar en Bogotá o en la Costa Atlántica, dado que esta es una información relevante para determinar si le conviene o no competir fuera del ámbito regional en el que desarrolla ordinariamente sus actividades de comercio.

152

Obviamente, esto genera unas mejores condiciones para la libre competencia, que es uno de los fines del ICE. Otro aspecto hace referencia a la forma como deben ser consultados los precios, en relación con la debida reserva que exigen algunos sectores empresariales. Tal como se señaló anteriormente, el Sistema calcula y hace público un precio indicativo (promedio), pero en ningún caso los diferentes registros de los proveedores, precisamente para evitar que el conocimiento público de los precios que Éstos han dado, genere espacios para distorsionar la libre competencia y debilitar las estrategias de comercio. Finalmente, el Sice ha considerado una forma alternativa para calcular los precios indicativos y umbrales de precios, cuando no existan al menos veinte (20) registros de precios de referencia. Esta opción se ejecuta por intermedio del DANE, quien mediante muestras estadísticas, complementa los precios que hacen falta en la Central. El proveedor que desee participar en cualquier proceso contractual con el Estado, deberá presentar con la oferta, el Certificado de registro de precios de los bienes, servicios y obras públicas que ofrece, con una antigüedad no mayor de 15 días, a fin de garantizar que el registro de precios se encuentre actualizado. El Certificado de registro de precios lo genera electrónicamente el Sice, como una funcionalidad disponible para cada proveedor que esté adscrito al Registro Único de Proveedores y haya registrado uno o más bienes, servicios y obras públicas en el Sistema.

153

Anexo Q

TIEMPOS DE PRODUCCIÓN - LA LIBERTAD

La medición de los tiempos fue supervisada por el instructor de la actividad productiva y se tomaron durante diferentes horas, con el objeto de contemplar una mayor variabilidad de las condiciones de cada proceso y de la actividad productiva en general. El tiempo total de medición necesario fue de dos semanas debido al tiempo demandado para la fabricación de cada producto, donde el tiempo registrado por articulo incluye una hora de secado entre capa y capa de laca. Los tiempos registrados por muestra y los tiempos de producción promedio de cada producto son:

Cubiertero Servilletero Bandeja BotelleroM1 188,5 105 140,5 272M2 190 108,5 132 268M3 185 110 134 273M4 195 106 135,5 265M5 188 111,5 133 269,5

TIEMPO PROMEDIO 189 108 135 27010% 21 12 15 30

TIEMPO PRODUCCIÓN 210 120 150 300

PRODUCTOS - LA LIBERTADTIEMPOS (min)

Tabla para picar Condimentero PortascottM1 80,5 220 160,5M2 82,5 216,7 163M3 83,2 215,2 162,9M4 81,8 213,5 164M5 79 217 160

TIEMPO PROMEDIO 81 216 16210% 9 24 18

TIEMPO PRODUCCIÓN 90 240 180

TIEMPOS (min) PRODUCTOS - LA LIBERTAD

154

Anexo R

Medición tiempo real proceso de aprovisionamiento Debido a que documentos como:

- Acta de junta de compras: permite conocer el día en que se selecciono el proveedor en la junta de compras.

- Orden de compra: establece el tiempo transcurrido entre la fecha en que se selecciono al proveedor en junta de compras y el día que se realizó el documento para solicitar formalmente los materiales.

- ALTA: (Certificado de ingreso al almacén) define el día en que llegan los materiales al almacén general de la penitenciaria y se encuentran disponibles para ser entregados al instructor.

no fueron suministrados por la Subdirección Administrativa y Financiera, la única forma en la que fue posible determinar el tiempo real del aprovisionamiento fue haciendo un seguimiento a una solicitud realizada por el instructor de la actividad productiva La Libertad; este seguimiento se hizo desde la entrega de la solicitud de materiales a la dirección general del penal por parte del instructor, realizada el día 23 de Marzo de 2004, hasta la llegada de dichos materiales al lugar donde se desarrolla la actividad productiva de carpintería, el día 21 de Abril de 2004. Los puntos donde se pudo hacer seguimiento al proceso de aprovisionamiento que permitieron calcular la duración total de dicho proceso fueron: 1. Entrega solicitud de materiales a la dirección general del penal: el día 23 de

marzo de 2004 a las 10 de la mañana el instructor de la actividad productiva entregó dicha solicitud a la secretaria de la dirección, momento en el cual se inicia el proceso de aprovisionamiento.

2. Realización de junta de compras: como la junta de compras es realizada

todos los lunes de cada semana, se pregunto al Subdirector Administrativo y Financiero después de la junta realizada el 29 de Marzo de 2004 si dicha solicitud había sido llevada a esa junta para seleccionar el proveedor, pero por tramites internos esta solicitud sólo fue llevada a la junta de compras realizada el día 5 de Abril de 2004, donde se seleccionó un proveedor cuyo nombre no fue posible obtener.

3. Llegada de los materiales al lugar donde se desarrolla la actividad

productiva de carpintería: el instructor de La Libertad recogió la materia prima y los insumos solicitados el día 21 de Abril de 2004 en el almacén general de la

155

penitenciaria, donde se le preguntó al almacenista el día en que el proveedor había llevado los materiales al centro penitenciario, día que corresponde al 19 de Abril de 2004 en horas de la tarde.

Finalmente según el seguimiento realizado a la solicitud de materias primas e insumos realizada por la actividad productiva de carpintería, La Libertad, el total de días que tomo obtener los materiales fue de 20 días hábiles. El siguiente diagrama permite visualizar como se desarrollo el proceso de aprovisionamiento con los puntos donde se llevo a cabo el seguimiento.

Entrega solicitud MP einsumos y cotizaciones

Junta decompras

11 días

Emisión orden decompra

Llegada dematerialesal almacenGeneral del

pena

Llegadamateriales a

la planta

20 días habiles

2 días

Contactar alproveedor

23-03-04 05-04-04 21-04-0419-04-04

7días

156

Anexo S

Codificación de actividades productivas y materias primas Las actividades productivas están codificadas con dos dígitos, para la materia prima y los insumos los dos primeros dígitos indican el código de la actividad productiva que los requiere, diferenciándose entre ellas así: letra para insumo y número para materia prima. 1)

2)

ACTIVIDAD PRODUCTIVA CODIGOLa libertad (maderas) 01

MATERIA PRIMA CODIGOMadera pino 01-1MDF - lámina 01-2

Triplex 01-3

INSUMO CODIGOSelladores 01-A

Lacas catalizadoras 01-BVinilos 01-C

ACTIVIDAD PRODUCTIVA CODIGOArtes gráficas 02

MATERIA PRIMA CODIGOPapel bond 02-1

Papel Kimberly 02-2Papel craft 02-3

Papel celofan 02-4Propalcote 02-5

Papel periodico 02-6Cartulina bristol 02-7Cartulina yute 02-8

INSUMOS CODIGOTintas 02-A

Químico para fotomecánica 02-B

157

3) 4) 5)

CODIGO03

CODIGO03- A03 - Bdisolventes

ACTIVIDAD PRODUCTIVAScreen (serigrafìa)

INSUM0Stintas para screen

CODIGO04

CODIGO04-104-204-3

CODIGO04-A04-B

MATERIAS PRIMAS

hilospegante

fiba polietileno para escobaspabilo para traperos

palos

INSUMOS

ACTIVIDAD PRODUCTIVAElementos de aseo

CODIGO05

CODIGO05-105-2

CODIGO05-A05-B05-C05-D05-Epàtinas

Acrilicos Pinceles

Soldadura de plomoCinta de cobre

Laminas de aluminio

INSUMOS

ACTIVIDAD PRODUCTIVAArtes complementarias

MATERIAS PRIMASVidirio

158

6) 7) 8)

CODIGO06

CODIGO06-106-206-306-406-506-6Sal

LevaduraMantequilla

Azucar

MATERIAS PRIMASHuevosHarina

ACTIVIDAD PRODUCTIVAPanadería

CODIGO07

CODIGO07-107-207-3

CODIGO07-A07-BLaca

IMSUMOSPintura

ACTIVIDAD PRODUCTIVACerámica

MATERIAS PRIMASCarbonato

Arena de cuarzoPasta básica de resina

CODIGO08

CODIGO08-A08-B08-C

IMSUMOSVacunas parta animales

Medicamentos productos agricolas

ACTIVIDAD PRODUCTIVAActividad agropecuaria

160

Anexo T Mecanismos de control

Véase siguiente hoja.

162

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR TALLER DIRECTOR GENERAL Subdirector Administrativo yFinanciero

JUNTA DE COMPRAS

Inicio

Hacer solicitudMP y/o

insumo(s)requerido

Detectarnecesidad MPy/o insumo(s)

1

Revisarviabilidad de la

solicitud

Aprobarsolicitud

No Si

Fin 2

2

No Si

Revisar solicitudaprobada

Hacer acta juntade compras

Secretaria

Evaluarcotizaciones

Seleccionarproveedor(es) al

que se le va acomprar

Realizar certificadode disponibiidad

presupuestal

Solicitud

1

DIRECCIÓN GENERAL SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Fondossuficientes enla cuenta del

taller

Establecer tallerque solicita la MPy/o el insumo(s)

Fin

Certificado

Buscar lista deproveedores

Escoger posiblesproveedores

Llamarproveedores

seleccionados

1

2

Firmar acta yanexar cotización

seleccionada

Acta J.C.

3

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota - Puntos de controlCOMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Actual

hoja 1 de 3

Entregarsolicitud de MPy/o insumo(s)

Punto de control (planilla de entrega solicitud)

163

Subdirector Administrativo yFinanciero

Solicitarcotizaciones de

MP y/o insumo(s)

Esperar junta decompras

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Recibircotizaciones

(min 3)

1

Cotización

n

2

Diligenciarorden(es) de

compra MP y/oInsumo(s)

Enviar copiaorden(es) de compraa proveedor (es)

Firmar orden(es)de compra

3

OrdenCom pra

n

3

3

PROVEEDOR

Recibir copiaorden de compra

de La Picota

Diligenciar factura

Concertar fechade entrega de MPy/o insumo(s)

Enviar MP y/oinsumo(s) a

La Picota con factura

1Factura

4

3

Recibir copiaorden de comprade la subdirección

Recibir MP y/oinsumo(s)

Esperar llegadade MP y/oinsumo(s)

Verificar MP einsumo(s) segúncopia orden de

compra

4

Realizar ALTA de laMP y/o insumo(s)

Enviar ALTA yfactura

ALMACENISTA

ALMACÉN

CONTADOR

CONTABILIDAD

3

Recibir orden(es)de compra de MP

y/o insumo(s)

Devolver orden decompra a

Subdireccón admón.y financiera

Registrar cuentapor pagar a

proveedor(es)

4

4

ALTA

Registrarcontablemente el

valor de las MP y/oinsumos

Recibir ALTA

4

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota - Puntos de control.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Actual

hoja 2 de 3

A

Punto de control (planilla compras-proveedor)

164

AREA: Subdireccion Administrativa y Financiera DIAGRAMO: Maria Fernanda Prieto Aza Diana Gonzalez LaverdePROCESO: Compras de materias primas e insumos La Picota - Puntos de control.COMIENZA: Reconocimiento de la necesidad de materia prima y/o insumos según taller.FINALIZA: Asiento contable de caja o bancos con cuentas por pagar a proveedores. METODO: Actual

Subdirector Administrativo yFinanciero

hoja 3 de 3

Recibir factura yALTA

Verificar todos losrequerimintos ydocumentación

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA YFINANCIERA

Recopilardocumentación

4 5

Recibir orden depago

Verificar orden depago

CONTADOR

CONTABILIDAD

7

Recibir orden depago aprobada

Entregar cheque aproveedor(es)

Emitir cheque(s)para

proveedor(es)

Diligenciar ordende pago

Enviar orden depago

1OrdenPago

5

PAGADOR

PAGADURIA

Chequen

Diligenciar boletin depago

Enviar boletin depago

8

Hacer cruce decuentas

Poner visto buenoa la orden de

pago

6

6

Verificar vistobueno de

contabilidad

7

No SiDisponibilidadfísica del

dinero

Pedir plazo alproveedor para el

pago

8

Fin

Boletin depago

ACTIVIDAD ADMÓN. DIRECTA

INSTRUCTOR TALLER

Verificarrequerimiento deMP y/o insumo(s)

Recoger MP y/oinsumo(s) del

almacén

A

Fin

Las ac t i vi dades que s a l en de A, s e r ea l i zasimultáneamente con las operaciones de contabilidad ypagadur ía, una vez la MP y/o insumo(s) estendisponibles en el almacén.

165

Anexo U

Carga de trabajo del instructor

Las siguientes son las actividades que realiza el instructor y el tiempo que demanda su realización; existen algunas tareas que no le competen debido al grado de dificultad y conocimiento que exigen para llevarlas a cabo. Sin embargo, incluyendo estas tareas el instructor tiene una ocupación diaria del 83% lo que justifica que las actividades que se le están asignando en la propuesta si podrían ser realizadas por el.

El tiempo ajustado se elimino del análisis de cargas de trabajo ya que el instructor no tiene un supervisor que este controlando directamente sus actividades, y el director de la división de Fomento anterior fue trasladado.

SI NO

1Capacitar internos de la actividad

productiva2 horas Semanal 4 Capacitaciones 24 x

2 Atender inquietudes de los internos 150' Diaria n Inquietudes 150 x

3 Programar producción de la actividad 3 horas Mensual 1 Programa 9 x

4 Supervisar la producción 90' Diaria n PP y PT 90 x

5 Autorizar salida de material de la bodega 1 hora Semanal 1 Autorización 12 x

6Revisar inventarios de MP, productos en

proceso y terminados 1 hora Semanal 3 Inventarios 12 x

7Hacer solitud de compras de materias

primas e insumos1 hora Mensual 2 Solicitudes 3 x

8Recoger materiales en almacen general

del centro penitenciario1 hora Mensual 2 Pedidos 3 x

9 Realizar estados financieros 6 horas Semestral 2Estado

Financieros3 x

10Comercializar productos en diferentes

eventos 10 horas Bimensual 1 Evento 0,25 x

11 Buscar clientes 3 horas Quincenal n Clientes 18 x12 Atender clientes 1 hora Quincenal n Clientes 6 x

330,25 303,3 27,3

396,3 363,9 32,7

480 480 480

82,5625 75,81 6,81

TAREAS CANTIDAD

UNIDAD DEMEDICIÓN

UNIDAD COMÚN DE

TIEMPO (diario)N° DESCRIPCIÓN TIEMPO FRECUENCIA

166

Anexo V

Actividades eliminadas del proceso actual de compras de materia prima e insumos

ACTIVIDADES ELIMINADAS JUSTIFICACIÓN

1. Revisar viabilidad solicitud - director general del penal

Al tener múltiples ocupaciones y tener que realizar actividades muy importantes el director desplaza la revisión

de la viabilidad de las solicitudes hasta que tenga disponibilidad de tiempo para hacerlo, además no cuenta

con la suficiente información par poder filtrar adecuadamente dichos documentos.

2. Enviar orden de compra a contabilidad desde Sub. Administrativa y Financiera

Para reducir el numero de ordenes de compra de 2 a 1 y darle mayor seguridad a la información, la orden de compra

sólo llegará a contabilidad cuando la materia prima e insumo se encuentre en el almacén y el almacenista se la

envíe con la factura original y el ALTA; de esta manera contabilidad podrá registrar la cuenta por pagar a

proveedor con la certeza de que la materia prima ya ha ingresado al penal.

3. Poner visto bueno a la orden de pago - Contaduria

Contaduria revise la orden de pago para verificar que en la subcuenta de la actividad productiva correspondiente existe contablemente el dinero para poder pagar la deuda con el proveedor, lo cual es totalmente innecesario por que si la solicitud de materiales fue aprobada para llevar a junta de

compras, es porque tiene fondos suficientes en su subcuenta para adquirir las mercancias.

4. Revisar visto bueno orden de pago de contabilidad - Sub. Administrativa y Financiera.

Al quitar la anterior actividad ésta se elimina, porque la orden de pago se enviará inmediatamente a pagaduria para

que gire el cheque.

167

Anexo W

Plan de acción para la implementación de las alternativas de solución

El siguiente cuadro muestra el responsable de implementar la alternativa de solución, los recursos necesarios para poder hacerlo y el plazo, el cual hace referencia al periodo de tiempo en el cual se va a dar inicio la implementación; siendo corto plazo un mes y mediano plazo dos a cuatro meses. Todas las alternativas requieren tiempo y compromiso del personal involucrado.

Formato de solicitud de materias primas e insumos

Coordinador área de Fomento-Instructor

Corto Plazo (está siendo implementado

en la actualidad)

Computador ImpresoraPapel

Formato

Base de datos de proveedoresSubdirector administrativo y

financieroCorto Plazo

Computador Microsoft Excel Base de datos (CD)

Mecanismos de control Subdirector administrativo y

financiero - InstructorCorto Plazo

ComputadorImpresora

PapelPlanillas

Pautas para el pago de proveedores

Pagador - Contador Mediano Plazo

Estados Financieros de actividades productivas

Computador con Microsoft Excel

Facturas Proveedores

Dar mayor participación al instructor en el proceso de

aprovisionamiento

Subdirección administrativa y Financiera

Junta de comprasÁrea de Fomento

Corto plazo

FolletoSala de reuniones

Planilla CotizacionesComputadorImpresora

Mejorar la comunicación entre las áreas internas y externas

(proveedor) que intervienen en el proceso

Subdirector administrativo y financieroPagador

Mediano Plazo

ComputadorImpresora

PlanillaTele-fax

Estados Financieros de actividades productivas

Norma para la selección de proveedores

Junta de compras Mediano Plazo

ComputadorImpresora

Papel Ficha técnica materiales

Norma Cotizaciones

Manual de proceso de compras de materias primas e insumos

propuesto

Dirección General y subdirección administrativa y

finacieraMediano Plazo

ComputadorImpresora

PapelManual

PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA RESPONSABLE PLAZO RECURSOS

168

Anexo X

Cronograma de capacitación de alternativas de solución

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Formato de solicitud de materiasprimas e insumos

$ 16.875

Base de datos de proveedores $ 10.260

Recepción de solicitud de materiasprimas e insumos

$ 2.565

Emisión de orden de compra ynotificación al proveedor para solicitar mercancías

$ 5.130

Pautas para el pago de proveedores $ 15.390

Dar a conocer el proceso de compras a los instructores

$ 2.565

Incluir al instructor en la junta decompras

$ 5.130

Adjuntar cotizaciones a la solicitud $ 7.695

Dar a conocer al instructor la fechade entrega de los materiales

$ 2.565

Avisar al proveedor cuando elcheque ya haya sido emitido

$ 2.565

norma para la selección deproveedores

$ 17.955

manual de proceso de compras dematerias primas e insumos propuesto

$ 28.215

$ 116.910COSTO TOTAL

HORAS

CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

ALTERNATIVA COSTO

169

Anexo Y

Articulo 15-Decreto 3075 de 1997 del Ministerio de Salud

ARTICULO 15. PRACTICAS HIGIENICAS Y MEDIDAS DE PROTECCION. Toda persona mientras trabaja directamente en la manipulación o elaboración de alimentos, debe adoptar las practicas higiénicas y medidas de protección que a continuación se establecen: a. Mantener una esmerada limpieza e higiene personal y aplicar buenas practicas higiénicas en sus labores, de manera que se evite la contaminación del alimento y de las superficies de contacto con este. b. Usar vestimenta de trabajo que cumpla los siguientes requisitos: De color claro que permita visualizar fácilmente su limpieza; con cierres o cremalleras y /o broches en lugar de botones u otros accesorios que puedan caer en el alimento; sin bolsillos ubicados por encima de la cintura; cuando se utiliza delantal , este debe permanecer atado al cuerpo en forma segura para evitar la contaminación del alimento y accidentes de trabajo. La empresa será responsable de una dotación de vestimenta de trabajo en número suficiente para el personal manipulador, con el propósito de facilitar el cambio de indumentaria el cual será consistente con el tipo de trabajo que desarrolla c. Lavarse las manos con agua y jabón, antes de comenzar su trabajo, cada vez que salga y regrese al rea asignada y después de manipular cualquier material u objeto que pudiese representar un riesgo de contaminación para el alimento. Será obligatorio realizar la desinfección de las manos cuando los riesgos asociados con la etapa del proceso as¡ lo justifiquen. d. Mantener el cabello recogido y cubierto totalmente mediante malla, gorro u otro medio efectivo. Se debe usar protector de boca y en caso de llevar barba, bigote o patillas anchas se debe usar cubiertas para estas. e. Mantener las uñas cortas, limpias y sin esmalte.

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f. Usar calzado cerrado, de material resistente e impermeable y de tacón bajo. g. De ser necesario el uso de guantes, estos deben mantenerse limpios, sin roturas o desperfectos y ser tratados con el mismo cuidado higiénico de las manos sin protección. El material de los guantes, debe ser apropiado para la operación realizada. El uso de guantes no exime al operario de la obligación de lavarse las manos, según lo indicado en el literal c. h. Dependiendo del riesgo de contaminación asociado con el proceso ser obligatorio el uso de tapabocas mientras se manipula el alimento. i. No se permite utilizar anillos, aretes, joyas u otros accesorios mientras el personal realice sus labores. En caso de usar lentes, deben asegurarse a la cabeza mediante bandas, cadenas u otros medios ajustables. j. No esta permitido comer, beber o masticar cualquier objeto o producto, como tampoco fumar o escupir en las reas de producción o en cualquier otra zona donde exista riesgo de contaminación del alimento. k. El personal que presente afecciones de la piel o enfermedad infectocontagiosa deberá ser excluido de toda actividad directa de manipulación de alimentos. l. Las personas que actúen en calidad de visitantes a las reas de fabricación deberán cumplir con las medidas de protección y sanitarias estipuladas en el presente Capítulo.