recursos, capacidades y red de valor
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Conferencia: Arturo Herrera, Consultor IGT 14 de diciembre 2007 Las empresas que están innovando con mayor éxito son aquellas que articulan y blindan sus redes de valor. Ya no basta con sistemáticamente crear valor único y relevante para nuestros consumidores y clientes. En adelante, las compañías más exitosas co-crearán valor con las empresas y entidades especialistas que le aporten el conocimiento, los recursos, el acceso a mercados y las tecnologías para sustentar altos grados de complejidad y flexibilidad.TRANSCRIPT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 1
Articulando la Red de Valor de la Empresa: Complejidad; Flexibilidad y Sustentabilidad de la Innovación en Modelos de Negocio
Conferencia
Arturo Herrera S. – Gerente de Proyectos
Santiago, 14 de Diciembre de 2007
Recursos, Capacidades y Red de Valor 2
Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 3
Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 4
Las necesidades, tendencias y capacidades permiten ampliar las visiones, optimizado así, la generación de plataformas de innovación
Conjunto de Capacidades
Capacidades Explicitas
Capacidades Latentes
CC
Necesidades Explicitas
Necesidades Latentes
Conjunto de Necesidades CN
Plataformas de Innovación
Fuente: Análisis IGT
Conjunto de Tendencias
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
1995 2005 2015
Millo
nes d
e P
ers
on
as
> US$28.000
US$22.000 - 28.000
US$13.000 - 22.000
US$5.000 - 13.000
US$1.500 - 5.000
< US$ 1.500
Paridad de Poder de
Compra (PPP)
1.569
3.403
2.191
+1.212 millones de personas
Tendencias de Mercado
Recursos, Capacidades y Red de Valor 5
Plataforma de Innovación
Fuente: Invertec – Estructura IGT
CC
1. Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana
2. Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos
3. Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos
4. Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo
Conjunto de Capacidades
CN
1. Tradición japonesa de consumo
jugos de frutas y vegetales.
2. Por ejemplo: jugo de lechuga,
jugo de zanahoria, jugo de
pimentón, etc.
3. Kagome, un actor del mercado
japonés necesitaba generar
nuevas propuestas de valor
“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”
US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado
Conjunto de Necesidades
1. Consumo Saludable
2. Aldea Global
3. Vida Non-Stop
Tendencias
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Trazabilidad (ISO, HACCP, etc) CLIENTES:•Reprocesadores•Institucionales
Proveedores Mat. Primas Proveedores Servicios y Bienes de Capital
Tecnología
Transporte Terrestre
Sistema Económico y Financiero Mundial
Sistemas de Comunicación e Información (Telefonía, Internet, etc.)
Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconomía, etc.)
Transporte Terrestre
Bancos / Entidades Financieras
Fletes Aéreos
Aduanas
Fletes Marítimos
Mercado Global
Comerciali-zación
Tecnología
Materia Prima /
Área Agrícola
Planta Deshidratados
Investigación y Desarrollo
Insumos Agrícolas
Industria Química
Productores Agrícolas
Genética
Planta Jugos
Planta Congelados
Consumidores
Mayoristas
Red de Valor “Jugo de Pimentón”
I & D ClientesCentro de Investigación
KAGOME
Invertec Foods alcanzó escala virtual por su habilidad para orquestar una Red Valor especialista en
Pimentón, abriendo una nueva categoría de productos para el mercado japonés.
Recursos, Capacidades y Red de Valor 7
Recursos, Capacidades y Red de Valor 8
Concepto 1:
Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la compañía..
..encontrar la mejor depende del correcto fit
entre las tendencias, necesidades y capacidades
Recursos, Capacidades y Red de Valor 9
Situación actual
Valor
(Free Cash Flow)
TiempoSituación a la que aspiramos
Margen Unicos > > Margen Commodities
Fuente: IGT
Negocios Tradicionales
“Comoditizados”
Nuevos Negocios
“Adyacentes”
Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo)
El modelo de negocio tradicional presenta un crecimiento acotado. A partir
de las capacidades desarrolladas en él, se pueden apalancar negocios
adyacentes, de alto potencial de crecimiento
Enfoque de creación de valor
Baja Tasa de Crecimiento (Indexada a la economía)
Recursos, Capacidades y Red de Valor 10
Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core
Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella
Conocimiento
de Clientes
Red de Valor
Manufactura
de textiles
• Mavesa• Italmod• Springs
Mejoramiento
del hogarServicios
Inmobiliaria
Super / Hiper
Mercados
Caso de Éxito
Recursos, Capacidades y Red de Valor 11
Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 12
En las compañías es posible desarrollar combinaciones de recursos para generar capacidades
Recurso 3
Recurso 1 Recurso 2
Recursos Capacidades
Recurso 4
La combinación únicade varios recursos
permite el surgimiento de
capacidades
“Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Definición de capacidad
Recursos, Capacidades y Red de Valor 13
Habilidad para Aprovechar los Recursoscomo Insumos de la Creación de Valor
Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto son la base para la creación de valor
Capacidades
RecursosTangibles eIntangibles
Financieros
Físicos
Humanos
Organizacionales
Otros
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Combinación de Capacidades
Creación de nuevas potencialidades y habilidades
Efecto multiplicador en los negocios
Definición de capacidad
Recursos, Capacidades y Red de Valor 14
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Capacidades Generadoras
Diferenciadas en el Mercado
Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
Clasificación de capacidades
Similares para todos los players de la industria pero
esenciales para la creación de valor
Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad
Totalmente comoditizadas
Primeras candidatas para outsorcing
Capacidades Facilitadoras Necesarias para el negocio
Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
desarrollo de nuevos negocios
Son aquellas que le permitirán a la empresa
generar nuevos negocios de alto impacto
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Recursos, Capacidades y Red de Valor 15
Descubrir Capacidades¿Qué preguntas debemos hacer?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 16
¿Cómo me hago cargo del
uso que el cliente hace
de mi producto?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 17
Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del servicio integral de tronadura
Fuente: Enaex.cl, análisis IGT
Enaex no sólo la vende los explosivos para las faenas mineras, vende el servicio de la roca fragmentada y
obras civiles!
Equipo humano y técnico con amplio expertise en el negocio del cliente!
Recursos, Capacidades y Red de Valor 18
¿Cómo crear valor con las
capacidades disponibles?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 19
Conocimiento de Clientes
Capacidades
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus buses para transportar carga
durante todo el año
Recursos, Capacidades y Red de Valor 20
• Centros Médicos• Centros Educacionales• Bancos• Servicios Básicos
Nuevos servicios y atracciones
2
3
4
Centro deConsumo Centro de
Entretención
Centro deSociabilización
Centro deServicios
Town Center
• Tiendas Ancla• Comercio Minorista• Espacios Publicitarios
• Cines• Teatros • Juegos electrónicos• Atracciones puntuales
• Plazas de alimentación• Bares y restaurantes• Eventos
Fuente: Prensa, Fitch Ratings, Entrevistas, Análisis IGT
1
Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un centro urbano
La industria de los Malls ha apuntado a incorporar nuevas áreas de servicios que permitan mantener un flujo permanente de personas
Recursos, Capacidades y Red de Valor 21
¿Cómo aprovechar mi marca para ampliar la oferta a mis
clientes (actuales y potenciales) ?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 22
Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos
Fuente: Ferrari.com, análisis IGT
Laptops
Cinturones
Camisas
Barbies
Sillas para niños
Plasmas
Corbatas
Set F1
Ferrari comprendió y promovió atributos aspiracionales,
aplicando innovación decremental
Ningún producto Ferrari puede omitir el principal atributo:
Il cavallino rampanti
Café Ferrari (Buenos Aires)
Recursos, Capacidades y Red de Valor 23
¿Cómo rentabilizo mis
contactos con el consumidor?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 24Fuente: MSN, análisis IGT
MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero)
MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas
Compañías locales
publicitan en MSN
Chile
Recursos, Capacidades y Red de Valor 25
¿Cómo me posiciono como el socio especialista en un
segmento de clientes?
Recursos, Capacidades y Red de Valor 26
Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca detalles para sorprender al cliente
Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT
Siempre buscan detalles para sorprender al cliente, por la compra de un Jaguar, Cartier
regala un llavero de 300 dólares
“Ofrecemos un servicio excepcional, no hay limites!,
por ejemplo fiestas VIP Premium donde todo el mundo
llega de jet privado”
Recursos, Capacidades y Red de Valor 27
Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos
Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT
Créditos Hipotecarios: Tasas
fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UF
Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas
Patrias entre las 22:00 y 00:00Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Cuenta Rut:
Recursos, Capacidades y Red de Valor 28
Concepto 2:
Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios adyacentes..
..rentabilizando los activos utilizados en la operación
del Core Business
Recursos, Capacidades y Red de Valor 29
IGT ha colaborado en la creación de nuevos negocios en cuatro de las seis filiales del grupo Endesa en Latinoamérica
Grupo Endesa LATAM - Negocio de distribución en Sudamérica
ColombiaCODENSA
•Municipios: 96•Área de Concesión: 14,087 Km2•Clientes: 2,015,000
PerúEDELNOR
•Distribuye el 26% de EE del País•Área de Concesión: 2,440 Km2
•Clientes: 912, 194
ChileCHILECTRA
•Operador oficial de las filiales internacionales•Área de Concesión: 2,118 Km2
•Clientes: 1, 371, 000
BrasilCOELCE
•Población: 8, 000, 000•Área de Concesión: 146, 817 Km2•Clientes: 2,334,000
BrasilAMPLA
•Municipios: 65•Área de Concesión: 31, 741 Km2•Clientes: 2,115,000
ArgentinaEDESUR
•Satisface el 20% de la demanda de EE del país•Área de Concesión: 3, 309 Km2•Clientes: 2,139,000
Ejemplo de proyecto
Recursos, Capacidades y Red de Valor 30
Desde 2005 IGT colabora en el desarrollo de nuevos negocios en Coelce, empresa de distribución eléctrica del grupo Endesa Brasil
Endesa Brasil - Coelce
Ejemplo de proyecto – Resultado Fase I
• Coelce es la única distribuidora de energía eléctrica del Estado de Ceará (Nordeste brasilero) con cobertura en todo el estado
• En 2006 Coelce obtuvo ventas de energía y servicios por mas de 2.000 millones de reales (1.000 millones de dólares)
• Más de 8.000.000 millones de habitantes, distribuidos en 184 municipios
• Cerca del 30% de los habitantes reside en zonas rurales
• La región nordeste es una de las más pobres del país, con un 53% de hogares pertenecientes a la clase E
• 25% de la población no esta alfabetizada
• Las principales industrias son Agricultura, Sector Textil, Turismo y Comercio
Recursos, Capacidades y Red de Valor 31
Plataforma“Acceso Coelce”
Agencias
Sistemas deApoyo
Aliados
Clientes
RecursosFinancieros
Concepto de Negocios 1
Concepto de Negocios 2
Concepto de Negocios 3
Concepto de Negocios n
Qué?
Quién?
Cómo?
• Recursos para dar financiamiento • Sistema de facturación y recaudación• Call senter y relación con el cliente
• 200 agencias de atención• Personal de atención al cliente• Flujo constante de clientes
• Base de datos 2.3 millones• Clasificación nivel de consumo• Contacto directo con clientes
“Acceso Coelce: Utilizar la COBERTURA de Coelce para ser un Nodo Facilitador que permita a sus Clientes Residenciales acceder a productos y servicios y a Empresas Aliadas crecer y ampliar su mercado”.
Qué?
Quién?
Cómo?
Qué?
Quién?
Cómo?
Qué?
Quién?
Cómo?
Fuente: IGT
Ejemplo de proyecto – Resultado Fase II
Capacidades Generadoras
Capacidades Facilitadoras
Recursos, Capacidades y Red de Valor 32
Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 33Fuente: IGT
La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportanconocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
Redes Propietarias Redes Abiertas
Universidades y Centros de I+DTener acceso al conocimiento, expertise
y talento de nodos especialistas con recursos disponibles para la innovación
Aliados ComplementariosCrear alianzas con empresas
complementarias para potenciar la propuesta de valor de la compañía
Redes Abiertas de ConocimientoCrear alianzas con nodos de redes
abiertas que permitan la transferencia efectiva de conocimiento
ProveedoresCompartir información potencia el desarrollo de productos, diseño de servicios y gestión de inventarios
CompetidoresDesarrollar join ventures con
competidores presentes en la misma industria
Canales AliadosUtilizar canales aliados para
complementar la propuesta de valor
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior
Clientes
Líder
Red de Valor
Proveedores
CanalesAliados
Universidades y Centros de
Investigación
Competidores Redes Abiertasde Conocimiento
AliadosComplementarios
Recursos, Capacidades y Red de Valor 34
De acuerdo a la literatura disponible existen al menos dos tendencias relacionadas a innovación con la red de valor
¿Articular o Conectar?
Innovación Red de Valor
• Enfoque para la búsqueda de nodos con capacidades deseables para el desarrollo de nuevos negocios
• Co-creación de valor con aliados presentes en la red de valor
• Concepto de “Orquestación estratégica” – Crear y coordinar redes para capturar oportunidades que otros no ven
• Ej: Toyota, Codensa, Cemex –Construrama, Biogen, Zara, Progresive, etc.
Articular Conectar
• Enfoque para la búsqueda de soluciones a problemáticas de la compañía en nodos expertos
• Adaptar, potenciar y utilizar el valor creado en otros nodos de la red
• Concepto de “Conectar y Desarrollar” – Apalancar conocimiento creado fuera de la compañía
• Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Endesa España, etc.
Fuente: IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 35
La Empresa puede desarrollar una estrategia de búsqueda y diseño de soluciones proactivas articulando a sus redes propietarias
Articular
• Abrir las fronteras de la compañía a nodosestratégicos de redes propietarias
• Articular proactivamente a nodospresentes en la red de valor
• Crear condiciones para generar relacionesde colaboración y co-creación
• Catalizar el desarrollo de soluciones quepotencien los generadores de valor de lacompañía
• Enfoque proactivo en la búsqueda denuevas oportunidades de generación devalor
Clientes
Líder
Red de Valor
Proveedores
CanalesAliados
Universidades y Centros de
Investigación
Competidores Redes Abiertasde Conocimiento
AliadosComplementarios
Fuente: Análisis IGT
Articular
Recursos, Capacidades y Red de Valor 36
Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas
Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz
NYSE / Evolución precio acción
Toyota Motors Corp. General Motors
+110% -65%
¿Qué marca la diferencia?
Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT
Articular
Recursos, Capacidades y Red de Valor 37
Red de valor comprometida con la empresa, con excelentes relaciones entre sus miembros (colaboración incluso entre competidores).
Mayor capacidad de respuesta ante cambios en el entorno
Altos niveles de confianza, basada en la reputación de los miembros de la red
Comunicación, se comparte la información abiertamente (Propiedad intelectual común)
Tecnología simple y conocimiento disponible para los miembros de la red
TPS – The Thinking Production System es la Red de Proveedores que creó Toyota. Está basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común
La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores
Fuente: Análisis IGT
Articular
Recursos, Capacidades y Red de Valor 38
4:18 AM del Sábado 1° de febrero de 1997, Planta N°1 Aisin Seiki
100% de la producción de válvulas P
Just in time - stock para un día
Recursos, Capacidades y Red de Valor 39
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
Viernes 01/02/97 Sabado Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo 10/02/97
Fuente: Philip Evans, Icare de Innovación 2006
Flujo de abastecimiento normal
Equipo de emergencia
Despacho de partes, planos ytrabajadores Toyota
Coordinación logística
Flujo de emergencia
Kyoritsu Sangyo
Denso
Aisin
Articular
Recursos, Capacidades y Red de Valor 40
Concepto 3:
El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que
emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema:
colaboracióny
co-creación
Recursos, Capacidades y Red de Valor 41
Clientes
Líder
Red de Valor
Proveedores
CanalesAliados
Universidades y Centros de
Investigación
Competidores Redes Abiertasde Conocimiento
AliadosComplementarios
La empresa debe abrir sus las fronteras apalancando recursos, tecnologías y conocimiento de otros nodos
Conectar
• Abrir las fronteras de innovación de laempresa a múltiples nodos
• Crear condiciones para que buenas ideaslleguen a la compañía
• Vencer el síndrome de los no inventadoaquí
• Conectar a la compañía con redes deconocimiento abiertas y externas
• Los nodos de la red de valor juegan unpapel más proactivo
Fuente: Análisis IGT
Conectar
Recursos, Capacidades y Red de Valor 42
P&G
Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar nuevos productos a través de su propio centro de I&D
El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%
Investigación y Desarrollo P&G
• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y
desarrollo de nuevos productos
• Contaba con una estructura de innovación “pesada”
– más de 7.500 investigadores full time
• Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de
nuevos productos
• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo
nosotros mismos” no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba
la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)
Fuente: HBR, Análisis IGT
Conectar
Recursos, Capacidades y Red de Valor 43
P&GRedes Abiertas
Redes Propietarias
Emprendedores en Tecnología
Red de Proveedores
Laboratorios gubernamentales
Instituciónes Academicas
Empresas de capital de riesgo
Emprendedores individuales
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)
Red Conectar & Desarrollar P&G
Redes de minoristas
Socios dedesarrollo
Laboratorios privados
Centros de Investigación
Fuente: HBR, Análisis IGT
Conectar
Recursos, Capacidades y Red de Valor 44
Fronteras de la organización
Ideas innovadoras
Mercado Actual
Nuevo Mercado
Ideas innovadoras
Mercado Actual
Empresa A Empresa B
Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor
Fuente: Open Innovation, Chesbourg, Análisis IGT
Conectar
Recursos, Capacidades y Red de Valor 45
El desempeño en innovación de P&G mejoró significativamente y su gasto en I&D bajó de 4,75% de las ventas en 2000 a 3,4% en 2005
Innovar a través de su red de valor permitió a P&G mejorar significativamente
sus resultados – Más rápido, más efectivo
Evolución Net earnings margin v/s R&D/Net sales
Fuente: estados financieros P&G 2005, Análisis IGT
4,0% 4,1% 4,2% 4,5% 4,8% 4,5%4,0% 3,8% 3,5% 3,4%
8,6%9,5%
10,2% 9,9%
8,9%
7,4%
10,8%
12,0%12,6% 12,8%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
R&D/Net Sales Net Earnings Margin
Conectar
Recursos, Capacidades y Red de Valor 46
El mercado reconoció el nuevo nivel de desempeño en creación de valor superior de P&G
El cambio a la estrategia de Conectar y Desarrollar permitió a P&G entrar en una nueva curva de crecimiento y rentabilidad
Evolución de la acción de P&G NYSE
Fuente: Yahoo Finance 2006, Análisis IGT
• Disminuir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos
• Disminuir la inversión en R&D, apalancando recursos de otros nodos
• La tasa de éxito de innovación se ha duplicado en los últimos 3 años con más de 100 nuevos productos lanzados al mercado con éxito
Conectar
Recursos, Capacidades y Red de Valor 47
El panorama de innovación ha cambiado, presiones competitivas han obligado a las empresas a abrir sus fronteras a la innovación
Fuente: Bussines Week march 2005, Estados financieros de las compañías, Análisis IGT
13%
15%
17%
19%
22%23%
18%
5%5%
7%6%6%6%
4%
10%11%
13%12%13%13%
11%
99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´
Cisco HP Motorola
Evolución R&D/Ventas
• Importantes empresas han disminuido su inversión en R&D
• Innovaciones se adoptan desde fuentes externas, con mayor tasa de éxito
Más innovación es vital para las compañías, entonces ¿cómo se explica que su inversión en R&D disminuya?
Conectar
Recursos, Capacidades y Red de Valor 48
New York, December 10, 2007 -- In the third annual Global Innovation 1000 survey of the world's largest
corporate R&D spenders, Booz Allen Hamilton experts found no correlation between how much companies spend on R&D and their innovation success. Rather, the most successful companies align their innovation efforts with corporate strategy and
listen to their customers every step of the way.
Recursos, Capacidades y Red de Valor 49
Concepto 4:
Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor..
..permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos y conocimientos de
otros nodos
Recursos, Capacidades y Red de Valor 50
1.
Red de Valor
El cliente comanda la Red de Valor, sus elecciones gatillan el desarrollo de las actividades en
la red
La Red articula a proveedores, productores, distribuidores, clientes, e incluso competidores para
crear valor
Sistema de producción y distribución altamente flexible y escalable, gran capacidad de respuesta
ante cambios en la demanda o lanzamiento de nuevos productos
Los ciclos de orden y entrega son rápidos y comprimidos, asegurando un flujo rápido de
productos e inventarios
E-commerce es la clave para un correcto flujo de información entre los miembros lo que permite a la
Red conectarse y coordinarse de forma eficiente
2.
3.
4.
5.
La Red de Valor comienza con las necesidades de los clientes, que movilizan a la red de proveedores y aliados para desarrollar y entregar el producto correcto, en el lugar correcto y a tiempo
Fuente: Análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 51
• Aumento en la velocidad de cambio de las tendencias de la industria
del PC y de los consumidores – Riesgo de sobre stock
• Compañías dominantes integradas verticalmente
Problemática“La industria de la computación está
cambiando con mayor velocidad”
• El cliente se beneficia por que obtiene exactamente lo que esta
buscando
• La empresa se beneficia evitando los habituales problemas de stock
de la industria
Solución“Transformar la industria de la
computación, desarrollando un sistema de producción rápido, flexible y eficiente”
Dell innovó el modelo de negocios, articulando y coordinando el funcionamiento su Red de Valor
1 Dell
Fabricas de componentesen todo el mundo
Puntos deensamblaje Dell
InternetChoiceboard
FedEx
Call Center
Clientes
Accesorios
Servicios dePost venta
Software
DELL
CompraCuztomizada
Call Center
Sistemaelección
Alta tecnología
a bajo costo
Producirlo que el
cliente quiere
•(video)
Just inTime
Altos nivelesde servicioy respuesta
Entrega adomicilio
Fuente: Análisis IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 52
45
8
12
18
25
32 31
35
41
49
36 36 36 3638 38
33
27 28
31
24
95´ 96´ 97´ 98´ 99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´
DELL IBM
Las preferencias de los clientes se transmiten rápidamente a todos los miembros de la Red de Valor, que trabajan para suministrar los componentes adecuados en el momento exacto
Crecimiento de Ventas
1.300%... en 10 años
Ventas en Billones de US$
No sólo innovó su modelo de negocio. DELL innovó la industria. El modelo de negocios de venta directa y producción bajo pedido ha traído Crecimiento y Rentabilidad para DELL
Fuente: ibm.com / dell.com* Sólo hardware
1 Dell
Recursos, Capacidades y Red de Valor 53
Biogen logró articular una red de valor para alcanzar mayor escala y velocidad, transformándose en un productor virtual
Fuente: Análisis IGT
• Laboratorio que creaba componentes farmacéuticos y los licenciaba a
grandes compañías
• Cambio radical en el modelo de negocios con la aprobación FDA de AVONEX,
medicamento con alto potencial
• Imposibilidad de construir Supply Chain propio
ProblemáticaBiogen no contaba con la capacidad para
desarrollar el medicamento AVONEX
Nodo central y coordinador de la red de valor
Proveedores
BiogenMassachuset
Ben-Venue Laboratories Cleveland
Formulación
Amgen Louisville
Almacenamiento y distribución
Biogen
Red de Valor Actividades
• Aliados lo suficientemente grandes para responder a cambios en la demanda pero pequeñas para considerar a Biogen como un cliente importante
• Entrenamiento y supervisión para sus aliados
• Instalación TIC´s y gestión de la información
• Objetivos world class para la ejecución y la calidad
• Entregar el producto sin demora
Controlar puntos de contacto con el cliente, actividades de marketing, servicios de post venta y conectar la Red
Packagin Coordinators Philadelphia
Packaging
• Decidir que actividades hacer y cuales dejar en manos de terceros
• Encontrar aliados con las capacidades suficientes para dar soporte a la red
• Colaborar con una red de aliados para llevar rápidamente el producto al
mercado, transformándose en un productor virtual
SoluciónArticular su red de valor para llegar
rápidamente al mercado
2 Biogen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 54Fuente: Yahoo Finance, Análisis IGT
Cuatro años después del exitoso lanzamiento de AVONEX la acción de Biogen se valoró un 800%
Evolución acciones Biogen en NYSE
Alineada con las necesidades del cliente
Uso intensivo de TI
Alta flexibilidad y velocidad de respuesta
1
2
3
Desarrollo relaciones de colaboración
4
Diseño altamente escalable5
Biogen tomó excelentes decisiones de alcance. Logro lanzar AVONEX al mercado 35 horas después de la aprobación de FDA..todo un record!
2 Biogen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 55
Para modificar el alcance del modelo de negocios compañías aplican un enfoque estratégico desarrollando relaciones abiertas y colaborativas
Fuente: Análisis IGT
• Red global con más de 7.500 proveedores conectados
• La empresa articula su red de valor para la producción de vestuario,
aparatos, juguetes y otros bienes de consumo (Súper maquila)
• Se transformo en el primer “Global Strategic Outsourser” de Asia
Li & FungUna red de valor con alcance global
articulada desde Hong Kong
Responsabilidades
Ordenes de clientes
….. …… …… ….. Entrega
3 Li-Fung
Recursos, Capacidades y Red de Valor 56
Li & Fung conecta a su red de valor con sus clientes para satisfacer sus necesidades de la forma más eficiente
Fuente: Análisis IGT
Ejemplo Li & Fung
Wang FungJhon Smith
Nodo central y coordinador de la red de valor
Proveedores
China
Tailhandia
Corea
Producción
Singapur
Distribución Clientes
USA & EU
Li & fung
Red de Valor Global
• Alinea todas sus actividades en base a las necesidades de sus clientes
• Coordina una red de las empresas más eficientes y de mejor calidad
• Mantiene relaciones de LP, entregando a cada nodo de la red un atractivo volumen de negocios – 30% a 70%
Red de valor flexible y adaptable a las consiciones del entorno
3 Li-Fung
Recursos, Capacidades y Red de Valor 57
Concepto 5:
No compite la nómina de nuestra empresa
Compite la “Red de Valor” que nuestra empresa es
capaz de articular
Recursos, Capacidades y Red de Valor 58
Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de
recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos
para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades
presentes en la red de valor
4. Resumen
Recursos, Capacidades y Red de Valor 59
Dentro de la presentación han sido entregados ciertos conceptos relevantes para el diseño y desarrollo de nuevos negocios
1. Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la compañía, definirlas depende del correcto fit entre las tendencias, necesidades y capacidades
2. Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios adyacentes, rentabilizando los activos utilizados en la operación del Core Business
3. No compite la nómina de nuestra empresa, compite la “Red de Valor” que nuestra empresa es capaz de articular
4. El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema: colaboración y co-creación
5. Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor, permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos de otros nodos presentes en la Red de Valor de la compañía
Fuente: IGT
Recursos, Capacidades y Red de Valor 60
Red de Centros de Enlace para la Innovación
IRC Network
IGT, Fundación Europa Chile y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos IRC Chileen marzo de 2005, invitando a empresas que operan en América Latina a adquiriro vender tecnología mediante la Red IRC de Europa.
1. 71 consorcios IRC, con 230 organizaciones-socias y un staff de 2.000 profesionales
2. 33 países: la Unión Europea, Bulgaria, Rumania, Turquía, Islandia, Chile, Israel, Noruega y Suiza.
3. 13 especialidades temáticas
4. 30 colocaciones de necesidades tecnológicas y 9 acuerdos de colaboración
Puerta de acceso desde Chile a las Redes de Tecnología de toda Europa
Recursos, Capacidades y Red de Valor 61
todo lo que imaginas es real
Recursos, Capacidades y Red de Valor
Arturo Herrera Gerente de Proyectos de IGT
• Educación
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María
• Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez
• Conocimiento avanzado de Inglés y Portugués
• Actividades profesionales
• Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Técnica Federico Santa María
• Experiencia Profesional
• Más de 4 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,
gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como
en la región (Brasil y Argentina).
• Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie)
donde estuvo a cargo de realizar actividades de coaching y seguimiento de proyectos de empresas tecnológicas
• Ha participado y liderado proyectos de consultoría en:
– Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,
Automotriz, Banca y Sector Público, entre otras.
– Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios, gestión de innovación e
innovación de procesos, entre otros.
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra,
Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Minera Los Pelambres
(AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR, Banco Estado MicroEmpresas y Grupo Indumotora (distribuidor de
Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).
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Recursos, Capacidades y Red de Valor 63
Recursos, Capacidades y Red de Valor
Conferencia
Arturo Herrera S. – Consultor Principal
Santiago, 14 de Diciembre de 2007
Recursos, Capacidades y Red de Valor 64
Socio de la alta dirección de empresas para sustentar y catalizar la innovación como fuente de creaciónde valor
Recursos, Capacidades y Red de Valor 65
Somos una empresa de consultoría líder en la región …
> Fundada en 1989, en Santiago de Chile
> Presencia regional desde el año 1997
> Con operaciones en varios países de la
región
> Facturación de más de USD 4 MM en el año
2006
> Experiencia en más de 800 proyectos para
distintas empresas e instituciones
> Más de 800 consultores en todas las áreas
de negocios de diversas industrias y
gobiernos
Estados Unidos
MéxicoGuatemala
Costa Rica
PanamáColombia
Ecuador
Perú
Chile
Argentina
Uruguay
Paraguay
Brasil
Bolivia
SurinameVenezuela
Jamaica
Puerto RicoR. Dominicana
Nuestro propósito es provocar modelos de negocio únicos, globales y sustentables que viabilicen el desarrollo de las naciones
Nicaragua
Recursos, Capacidades y Red de Valor 66
Bogotá,
Colombia
Fortaleza, Brasil
EspañaPanamá
… creando valor en compañías relevantes
Nicaragua
SELECCION
Recursos, Capacidades y Red de Valor 67
Desarrollamos redes de conocimiento y co-creación – fundamos el Club de la innovación en marzo de 2004
26 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación –Compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas de Innovación