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Re-Inventing Organizations – alles neu, nur ein Hype oder irgendetwas dazwischen?

Controller-Forum – Workshop Dr. Eva Grieshuber Mag. Franz Schwarenthorer, MAS

Graz, 20. September 2016


Inhalte / Ablauf

Einführung und Einstimmung

Wo stoßen Organisationen an ihre Grenzen?

Quadranten-Modell zur Selbsteinordnung

Wie können zukunftsfähige Organisationen aussehen?

Erste Schritte

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Einstimmung


Positionierung im Raum

Wie intensiv haben Sie sich schon mit den Themen „Selbststeuerung“,

„Neue Organisation“ etc. auseinandergesetzt?

Noch gar nicht

0 10

Wir leben diese

neuen Formen Teils, teils


Wo stoßen Organisationen, wie wir sie

kennen, an ihre Grenzen?

Keine oder zu langsame

Reaktion auf Veränderungen

in der Umwelt

Rigide Abläufe und

Verhaltensweisen

Systeme und Strukturen

fördern Bereichsegoismen

und Silo-Denken

Menschen nützen

privat moderne Technik

– viel häufiger als in

vielen Organisationen

Menschen haben das

Gefühl, es macht

keinen Unterschied,

ob sie dabei sind

oder nicht

Marktanteile brechen

weg, Ergebnisse

werden schlechter

Ganze Branchen

sterben aus

Zusammenhänge

werden nicht mehr

erkannt

Zu viele „innere“ oder

tatsächliche

Kündigungen

Menschen können

sich nicht entfalten

… es gibt Sehnsucht nach anderen Formen der Zusammenarbeit.


Wo stoßen Organisationen an ihre Grenzen?

Bitte tauschen Sie sich zu folgenden Fragen aus:

● Welche Wahrnehmungen haben Sie dazu?

● Inwieweit nehmen Sie derartige Tendenzen in Ihrer Organisation

auch wahr?


Bestandsaufnahme


Neue Formen der Zusammenarbeit – eine

Vielzahl an (überlappenden) Modellen

Holokratie

(Robertson)

Soziokratie

Teal

Organisationen

(Laloux)

Organisation für

Komplexität

(Pfläging)

Agile

Teams


Sichtweisen auf die Unternehmensrealität

Quelle: Hermann Arnold, 2016

ausführend gestaltend

Mitarbeiter

Org

an

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on

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Überforderte Organisation Agiles Netzwerk

Schattenorganisation Weisung und Kontrolle


Links unten: „Weisung und Kontrolle“



Mitarbeiter

Org

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se

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Schattenorganisation

Im Idealfall:

• Klare Verantwortlichkeiten

• Schnelle Entscheidungen

• Regelmäßige Kontrolle von Ergebnissen

• Eingriffe bei Abweichungen

• Zunehmende langsame Entscheidungen,

wenn hohe Risikoaversion

• Rechtzeitige Korrektur von

Fehlentwicklungen/-entscheidungen


Rechts unten: „Schattenorganisation“



Mitarbeiter

Org

an

isati

on

ge

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se

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rgan

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• Entsteht bei zunehmenden Anteil von

Wissensarbeitern verminderte

Kontrollmöglichkeiten

• Mitarbeiter und Teams tun, was sie für richtig halten

– im Sinne der Kunden, des Unternehmens -

verhalten sich dabei jedoch nicht entsprechend der

Weisung, der Prozess- oder Stellenbeschreibung

• Der „Schatten“ fängt Fehlentwicklungen auf – kann

aber auch negativ (aus-)genutzt werden

• Führung wirkt nicht mehr direkt

Weisung und Kontrolle


Links oben: „Überforderte Organisation “



Mitarbeiter

Org

an

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on

ge

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se

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Agiles Netzwerk

• Um agiler zu werden, werden

bestehende Strukturen aufgelöst:

„Organisiert euch selbst!“

• Zu schnelle oder einseitige

Einführung von Selbstorganisation

führt Selbstbeschäftigung,

Desorientierung, Chaos



Rechts oben: „Agiles Netzwerk“



Mitarbeiter

Org

an

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on

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se

lbsto

rgan

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Schattenorganisation Weisung und Kontrolle

Überforderte Organisation

• Mitarbeiter dürfen und müssen für ihren

Aufgabenbereich Verantwortung übernehmen.

• Voraussetzung:

• Gemeinsame Ausrichtung

• Klare Regeln und Rituale

• Bereitschaft und Fähigkeit von Mitarbeitern und

Führungskräften, so zu arbeiten

• Passende Infrastruktur (Führungsinstrumente,

Technologien etc.)


Quadranten-Modell

Wo würden Sie Ihr Team / Ihre Organisation einordnen?


Sichtweisen auf die Unternehmensrealität



Mitarbeiter

Org

an

isati

on

ge

ste

ue

rt

se

lbsto

rgan

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Überforderte Organisation

Agiles Netzwerk




Wie sehen zukunftsfähige Organisationen aus?


Theorie Y als Menschenbild neuer

Organisationsformen

Theorie X

Strenge Kontrolle, kleinteilige

Anweisungen

Geringe Arbeitsmotivation kein Engagement

Keine Verantwortungs-

übernahme, Sicherheits-

verhalten

gibt vor

führt zu führt zu

verstärkt

Theorie Y

Selbst-bestimmung,

Selbstver-wirklichung

Arbeitsmotivation Engagement

Verantwortungs-übernahme Kreativität

gibt vor

führt zu führt zu

verstärkt


Wie können zukunftsfähige Organisationen

aussehen?

Prinzipien & Grundhaltungen

Organisationen

sind „lebendige“

soziale Systeme

Positives

Menschenbild

Kollektive Intelligenz ist

besser als der

intelligenteste Mensch

Hohe und aufrichtige

Werteorientierung

Sinn,

Regeln,

Kultur

Trans-

parenz

Feedback

Interne

Kommuni-

kation Experi-

mentieren,

Proto-

typing

Rollen &

Teams

New

Leadership

Elemente


Elemente einer zukunftsfähigen

Organisation /1

Sinn,

Regeln,

Kultur

Trans-

parenz

Feedback

Interne

Kommuni-

kation Experi-

mentieren,

Proto-

typing

Rollen &

Teams

New

Leadership

Sinn, Regeln und Kultur

● Purpose: Ein gemeinsamer Sinn und Zweck, eine

gemeinsame Absicht als Rahmen für

selbstgesteuertes Agieren

● Regeln: Ein Grundset an expliziten klaren Regeln,

die die Zusammenarbeit gestalten – möglichst

einfach, möglichst wenige

● Kultur: ein gemeinsames Verständnis an Werten,

wünschenswerter Haltung und Verhalten, impliziten

Regeln und Ritualen und Menschen, die diese Kultur

als Vorbilder leben



Organisation /2

Mission

und Kultur

Trans-

parenz

Feedback

Interne

Kommuni-

kation Experi-

mentieren,

Proto-

typing

Rollen &

Teams

New

Leadership

Rollen und Teams als wesentliche

organisationale Elemente

● selbstgesteuerte Teams mit klaren

Aufgaben

● Rollen als tragendes Element: Rollen mit

klaren Aufgaben, klarer Verantwortung und

Entscheidungsbefugnissen. Rollen werden

nach den Notwendigkeiten laufend

weiterentwickelt (auch abgeschafft)

● Statt Headquarter-Logik: Geografisch

verteilte Teams (Knoten oder Hubs) mit

Aufgaben in Selbstverantwortung

● Innerhalb einer Organisation kann es auch

verschiedene Organisationsformen geben



Organisation /3

Sinn,

Regeln,

Kultur

Trans-

parenz

Feedback

Interne

Kommuni-

kation Experi-

mentieren,

Proto-

typing

Rollen &

Teams

New

Leadership

Neues Führungsverständnis

Weg vom Vorgeben und Entscheiden hin zu „Eigeninitiative

und Selbststeuerung“ durch:

● Klaren Rahmen und Regeln setzen: Ausrichtung,

Verhalten, Projektziele - innerhalb dessen Raum für

Dialog und kreative Gestaltung schaffen („eyes on –

hands off“)

● Sicherstellen, dass die gemeinsame Ausrichtung im

Fokus bleibt und Regeln eingehalten werden

● Wenn doch Entscheidungen hierarchisch getroffen

werden müssen, dann mit starker Einbindung, rasch

und nachvollziehbar

● adäquate Kommunikation und Vernetzung sichern

● „brutale Ehrlichkeit“ und Auseinandersetzung mit

Nicht-Performern betreiben

● Konfliktmediation

● Hüte wechseln können – von Führungskraft, der

gefolgt wird, auch mal zu Folgendem der Kollegen

werden



Organisation /4

Sinn,

Regeln,

Kultur

Trans-

parenz

Feedback

Interne

Kommuni-

kation Experi-

mentieren,

Proto-

typing

Rollen &

Teams

New

Leadership

Ein Höchstmaß an Transparenz hinsichtlich:

● Informationen – zu internen und externen Daten,

Aktivitäten, Ereignissen, zeitnah, für alle verfügbar

● Performancedaten – auf allen relevanten Ebenen

(Individuum, Team, gesamt), zeitnah, für alle

verfügbar

● Wahrnehmungen zu individueller Leistung und

Verhalten – Feedback als zentraler Wert und als

geübtes Werkzeug zugleich



Organisation /5

Sinn,

Regeln,

Kultur

Trans-

parenz

Feedback

Interne

Kommuni-

kation Experi-

mentieren,

Proto-

typing

Rollen &

Teams

New

Leadership

Feedback ● als zentraler Wert,

selbstverständliches Werkzeug und

geübte Fähigkeit („brutale

Ehrlichkeit“)

● unter KollegInnen „Peersteuerung“

● zentral auch als Korrektur und

Steuerungsmechanismus

● konsequente Markt- und

Kundenorientierung

Interne Kommunikation hat hohe

Bedeutung ● Viel Zeit für Kommunikation: „Zeit für

Kommunikation ist gutes Investment“

● Feste Praktiken und Rituale

● Nutzung vieler verschiedener Kanäle

(Intranet, Mitarbeiterversammlungen, …)

● Team-, Moderations- und Konfliktfähigkeit



Organisation /6

Sinn,

Regeln,

Kultur

Trans-

parenz

Feedback

Interne

Kommuni-

kation Experi-

mentieren,

Proto-

typing

Rollen &

Teams

New

Leadership

Experimentieren, Prototyping

● Ausprobieren: Besser schnell, als perfekt;

Rückschläge als Verbesserungs- und

Lernimpulse sehen

● Schnell an/mit Kunden Neues testen

● In wohlstrukturierten Prozess


Erste Schritte


Stufenmodell

Überzeugende

Weisung und

Kontrolle

Einbeziehende

Weisung und

Kontrolle

Unterstützte

Selbstorganisation

Selbstgestaltete

Selbstorganisation


gesteuert

Geführt mit Handlungs-

spielräumen

Autonom in definiertem

Rahmen

Selbstorganisiert Selbstorganisiert


Stufenmodell - Beispiel Entscheidungen

„Wir entscheiden selbst.

Nach klaren Regeln.“

„Wir entscheiden.

Moderierst du?“

„Was denkt ihr?“

„Ich habe entschieden, weil …“


Überzeugende

Weisung und

Kontrolle

Einbeziehende

Weisung und

Kontrolle

Unterstützte

Selbstorganisation

Selbstgestaltete

Selbstorganisation

gesteuert


spielräumen


Rahmen

Selbstorganisiert


Stufenmodell

Überzeugende

Weisung und

Kontrolle

Einbeziehende

Weisung und

Kontrolle

Unterstützte

Selbstorganisation

Selbstgestaltete

Selbstorganisation


gesteuert


spielräumen


Rahmen


Überzeugende Weisung und Kontrolle

Verantwortliche erklären ihre Weisungen hinreichend, um die

Ausführenden möglichst gut von deren Sinnhaftigkeit zu überzeugen

• Organisation: klar definierte, akzeptierte und überzeugende

Führungskraft

• Mitarbeiter: Vertrauen in Führungskraft, Zurücknehmen eigener

Befindlichkeiten

• Infrastruktur: Management Informations-System als

Entscheidungshilfe


Stufenmodell

Überzeugende

Weisung und

Kontrolle

Einbeziehende

Weisung und

Kontrolle

Unterstützte

Selbstorganisation

Selbstgestaltete

Selbstorganisation


gesteuert


spielräumen


Rahmen


Einbeziehende Weisung und Kontrolle

Verantwortliche berücksichtigen in ihren Weisungen aktiv die

Überlegungen und Meinungen der Ausführenden

• Organisation: Führen durch Fragen, Kontrolle durch Transparenz,

Vertrauen

• Mitarbeiter: Offenheit, Mut Dinge anzusprechen, Akzeptanz von

Entscheidungen

• Infrastruktur: (anonymes) Feedback, Meinungsbefragungen,

Diskussionsforen


Stufenmodell

Überzeugende

Weisung und

Kontrolle

Einbeziehende

Weisung und

Kontrolle

Unterstützte

Selbstorganisation

Selbstgestaltete

Selbstorganisation


gesteuert


spielräumen


Rahmen


Unterstützte Selbstorganisation

Alle am Prozess beteiligten Personen organisieren sich gemeinsam –

unterstützt (aber nicht bestimmt) von Experten, Spezialisten oder

Vorgesetzten

• Organisation: Mut und Vertrauen auf allen Seiten, Hochseil mit

Sicherungsnetz

• Mitarbeiter: Lernen von Selbstorganisation, keine Delegation nach

oben

• Infrastruktur: Ausbildung, Übung, Coaching, Eskalations-

möglichkeiten


Stufenmodell

Überzeugende

Weisung und

Kontrolle

Einbeziehende

Weisung und

Kontrolle

Unterstützte

Selbstorganisation

Selbstgestaltete

Selbstorganisation


gesteuert


spielräumen


Rahmen

Selbstorganisiert Selbstorganisiert Selbstgestaltete Selbstorganisation

Alle am Prozess beteiligten Personen organisieren sich gemeinsam –

entlang der durch sie selbst gestalteten Regeln

• Organisation: klare Regeln und Rituale, Kultur, Konfliktlösungs-

mechanismen

• Mitarbeiter: Verantwortung inkl. unangenehmer Dinge, Geübtheit

in Organisation

• Infrastruktur: Plattform für Zusammenarbeit, Feedback, Lernen,

Abstimmung


Erste Schritte

Wo steht die Organisation?

Standortbestimmung und Definition der

Entwicklungsrichtung

Wie sind die Elemente ausgeprägt?

Identifikation der zentralen Ansatzpunkte


Literaturtipps

● Hermann Arnold: Wir sind Chef, Haufe Lexware 2016

● Homa Bahrami, Stuart Evans: Super-Flexibility for Knowledge Enterprises. A

Toolkit for Dynamic Adaptation, Springer 2015

● Doug Kirkpatrick: Beyond Empowerment, Morning Star Self-Management

Institute 2011

● Frederic Laloux: Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung

sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Vahlen 2015

● Niels Pfläging: Organisation für Komplexität, Redline Verlag 2014

● Brian Robertson: Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine

volatile Welt, Vahlen 2016

re-inventing organizations alles neu, nur ein hype oder ... · holokratie (robertson) soziokratie...

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