razvoj kadrov v tesnila gk, d. o. o.zahvala zahvaljujem se mentorju dr. jožetu florjančiču za...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management delovnih procesov

RAZVOJ KADROV V TESNILA GK, D. O. O.

Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Katarina Brodnik

Kranj, september 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Jožetu Florjančiču za pomoč in napotke pri pisanju diplomske naloge. Hvala gospe Sergeji Žibret, zaposleni v podjetju Tesnila GK, d. o. o., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem pa se tudi vsem svojim najbližjim, še posebej Blažu, ki so verjeli vame v času študija in me podpirali na poti do mojega cilja.

POVZETEK Vsaka organizacija, ki je uspešna na trgu, se zaveda, da le dobro usposobljeni kadri pripomorejo k učinkovitosti podjetja. Vsakodnevno učenje na delovnem mestu in vsa strokovno pridobljena znanja so zelo pomembna za delovanje in razvoj organizacije. Dobro pridobljen kader je pogoj za njegovo nadaljnjo rast. Tako sta v prvem delu diplomske naloge teoretično predstavljena način in pomembnost pridobivanja kadrov. Prav tako je predstavljen kadrovski proces in izhodišča različnih raziskovalcev tega področja. V raziskovalnem delu je predstavljeno podjetje Tesnila GK, d. o. o. Predstavljen je način pridobivanja kadrov ter različne oblike izobraževanja, ki jih v podjetju izvajajo. Na podlagi pridobljenih podatkov v podjetju je razvidno, da daje podjetje Tesnila GK velik poudarek na razvoj svojih kadrov. Izobraževanja potekajo tako rekoč vsakodnevno in vsi zaposleni nenehno pridobivajo nova znanja. V diplomskem delu je poudarek predvsem na razvoju kadrov v proizvodnji, saj so le-ti ključnega pomena za uspešnost in učinkovitost organizacije. Ta poudarek podjetja na izobraževanju in usposabljanju se kaže tudi v dobrih poslovnih rezultatih in zadovoljstvu delavcev. Predstavljeno je tudi motiviranje zaposlenih in možnost napredovanja ter komuniciranje, ki je temelj sodelovanja vseh zaposlenih v vsakem delovnem kolektivu. KLJUČNE BESEDE kadri izobraževanje zaposlenih usposabljanje zaposlenih motiviranje napredovanje

ABSTRACT Any organization that is successful in the market is aware that only well trained personnel contribute to the effectiveness of the company. Everyday learning at work and all the expertise acquired knowledge are vital to the operation and development organizations. Good staff obtained a condition for its further growth. This is the first part of the diploma work which presents a theoretical method and the importance of production personnel. It also presents the process and the establishment of different baseline research in this area. The research work is presented to the company Tesnila GK. Presented a way of obtaining personnel and various forms of education provided by the company out. On the basis of information obtained in the company shows that the undertaking has close strong emphasis on developing their staff. Trainings take place virtually every day and all employees are constantly acquiring new knowledge. In diploma work is the focus on staff development to production since they are crucial for the effectiveness and efficiency of organizations. This emphasis on business education and training is reflected in the good operating results and satisfaction of workers. Presented is the motivation of staff and potential promotion, and communication, which is the foundation of the participation of all employees in any collective work. KEYWORDS staff employee training staff training motivating promotion

KAZALO

1 UVOD.................................................................................................................................................. 1 1.1 OPREDELITEV IZBRANEGA PODROČJA............................................................................. 1 1.2 NAMEN DIPLOMSKE NALOGE................................................................................................. 1 1.3 CILJI DIPLOMSKE NALOGE........................................................................................................ 1 1.4 METODE DELA................................................................................................................................ 1 2 KADROVSKA FUNKCIJA V PODJETJU............................................................................... 3 2.1 ORGANIZACIJA PODJETJA......................................................................................................... 3 2.2 POSLOVANJE PODJETJA IN POSLOVNE FUNKCIJE....................................................... 4 2.3 DELITEV KADROV......................................................................................................................... 5 2.4 KADROVSKI PROCES..................................................................................................................... 6 3 POJMI, POVEZANI Z UČENJEM, IZOBRAŽEVANJEM, USPOSABLJANJEM IN

RAZVOJEM................................................................................................................ 9

3.1 RAZVOJ KADROV............................................................................................................................. 10 4 PREDSTAVITEV PODJETJA TESNILA GK, D.O.O......................................................... 13 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA....................................................................................................... 13 4.2 VIZIJA IN POSLANSTVO............................................................................................................... 13 4.3 ORGANIZIRANOST PODJETJA.................................................................................................. 15 4.4 KADROVSKA STRUKTURA.......................................................................................................... 16 4.5 SPLOŠNO - KADROVSKA SLUŽBA IN NJENA DEJAVNOST........................................... 20 4.6 KADROVSKI PROCES..................................................................................................................... 21 5 RAZVOJ KADROV V PODJETJU TESNILA GK, D.O.O............................................. 24 5.1 POMEN RAZVOJA KADROV....................................................................................................... 24 5.2 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST................................................................................................ 24 5.3 STOPNJE IZOBRAŽEVALNE DEJAVNOSTI V ORGANIZACIJI....................................... 25 5.3.1 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU................................................... 26 5.3.2 NAČRTOVANJE IZOBRAŽEVANJA................................................................................ 28 5.3.3 ORGANIZACIJA IN IZVEDBA IZOBRAŽEVANJA...................................................... 29 5.3.4 VREDNOTENJE REZULTATOV IZOBRAŽEVANJA................................................ 38 6 MOTIVIRANJE, KOMUNICIRANJE IN DELOVNA USPEŠNOST

ZAPOSLENIH................................................................................................... 39

6.1 MOTIVIRANJE.................................................................................................................................. 39 6.2 KOMUNICIRANJE............................................................................................................................ 40 6.3 OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI IN NAPREDOVANJE..................................... 41 7 ZAKLJUČKI IN PREDLOG ZA IZBOLJŠAVO V DELOVANJU SPLOŠNO-

KADROVSKE SLUŽBE................................................................................................... 43

LITERATURA.................................................................................................................................... 44 VIRI....................................................................................................................................................... 44 PRILOGE............................................................................................................................................. 45 KAZALO SLIK.................................................................................................................................... 53 KAZALO TABEL................................................................................................................................ 53 KRATICE.............................................................................................................................................. 53

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ____________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________ Katarina Brodnik: Razvoj kadrov v Tesnila GK, d.o.o. stran 1

1. UVOD 1.1 OPREDELITEV IZBRANEGA PODROČJA Današnje okolje je nasičeno z raznimi podjetji. Konkurenca je velika, zato se mora vsako podjetje zavedati, da je v nenehnem boju za obstanek. Poslovno okolje je nepredvidljivo, neusmiljeno, hitro se spreminja, potrebno je biti v koraku s časom in se nenehno dopolnjevati. Kako je podjetje uspešno, je odvisno od tega, na kakšen način usklajuje in razvija različne vire glede na načrtovane cilje. V podjetjih prihaja do avtomatizacije, človeška delovna sila je v ozadju, vse manj cenjena, čeprav nepogrešljiva. Ravno tega se večina podjetij ne zaveda dovolj in ne vlaga v spremembe na tem področju. 1.2 NAMEN DIPLOMSKE NALOGE Namen mojega diplomskega dela je preučiti razvoj kadrov v podjetju Tesnila GK, saj se v tem podjetju nenehno dogajajo spremembe na tem področju. Poudarek bo predvsem na razvoju delavcev v proizvodnji. Zanima me, kako podjetje načrtuje izbiro ljudi in če oz. kako vlaga potrebna sredstva v programe za razvoj zmožnosti svojih zaposlenih, kako podjetje vpliva na učinkovitost zaposlenih in njihovo zadovoljstvo. Zanima me motiviranje zaposlenih ter ustrezno nagrajevanje v primeru njihove uspešnosti. Kombinacija uspešnih in zadovoljnih zaposlenih v podjetju ter ustrezen odnos nadrejenih do njih, usposabljanje kadrov in možnost napredovanja lahko vplivajo na dobre rezultate dela, večjo konkurenčnost na trgu in uspešnost podjetja. 1.3 CILJI DIPLOMSKE NALOGE Cilj mojega diplomskega dela je analizirati in predstaviti razvoj ljudi v podjetju Tesnila GK, d. o. o. Cilj je ugotoviti in tudi teoretično pokazati, kdo in kako se z razvojem ljudi ukvarja. Cilj je predstaviti vlogo, organizacijo in samo delo kadrovske funkcije, ugotoviti načine motiviranja ljudi v podjetju ter ugotoviti, če obstaja izobraževanje kadra v podjetju. 1.4 METODE DELA V diplomskem delu bom predstavila teorije o kadrih, iskanju kadrov in poslovnih funkcijah. Opisala bom kadrovski proces, ki obstaja v teoriji, nato pa bom to prikazala še na praktičnem primeru v podjetju.



Teoretičen del bo opisoval teorijo o kadrih in njihovem razvoju. V praktičnem delu bom uporabila podatke, ki sem jih pridobila v podjetju. Podatke sem pridobila od zaposlenih. V prvem poglavju praktičnega dela bom predstavila podjetje, strukturo zaposlenih, organiziranost podjetja in nekaj statističnih podatkov. V drugem delu bom predstavila razvoj kadrov v podjetju, poudarek bo na razvoju zaposlenih v proizvodnji. Na koncu bo še nekaj o komuniciranju in motiviranju zaposlenih. Zaključila bom s povzetkom bistvenih ugotovitev.



2. KADROVSKA FUNKCIJA V PODJETJU 2.1 ORGANIZACIJA PODJETJA V vsakem podjetju obstajajo neka pravila opravljanja nalog. Naloge opravljajo ljudje, ki so vse bolj pomemben dejavnik pri opravljanju teh nalog. Čeprav smo v dobi robotov in avtomatizacije, je zelo pomembno, kakšni ljudje opravljajo določene naloge ter kako so organizirani, da čim bolje prispevajo k dobičkonosnosti podjetja. Ko se je pojavila tehnična delitev dela, je bilo potrebno usklajevati razdeljeno delo. Z usklajevanjem dela bo dosežen cilj poslovanja podjetja, to je uporabna vrednost proizvodov in storitev. Zelo pomembno je tudi razdeljevanje vlog na tiste, ki delo uravnavajo, in tiste, ki delo izvajajo. Organizacijo sestavlja niz delovnih operacij, opravil, nalog in ciljev, ki jih realizirajo določene funkcije oziroma dejavnosti, ki te funkcije opravljajo. Funkcije so vezane na skupine delovnih mest, notranje organizacijske enote so povezane v okviru organizacije. Organizacija ima torej svojo prostorsko dimenzijo. Sestavlja jo vrsta med seboj povezanih delov – notranjih organizacijskih enot, ki se vežejo v obliki piramide. Takšna piramida se stalno spreminja, v svetu se vedno bolj uveljavljajo tako imenovane flatt (nizke) organizacijske oblike. Zmanjšuje se višina piramide in s tem število hierarhično povezanih nivojev aktivnosti. Organizacija postaja manj avtoritarna, več je sodelovanja in medsebojnega koordiniranja. (Florjančič, 2004, str. 28) Funkcijska organizacija Organizacijske enote so namenjene izpolnjevanju določenih funkcij, kjer se uspešnost vodilnega kadra meri in ocenjuje po kvaliteti izvajanja funkcij. Prednost funkcijske organizacije pred projektnimi je, da če projekti nimajo posebnega skrbnika, se problemi med funkcijskimi enotami rešujejo na nivoju direktorja. Čista projektna organizacija Delavci so zaposleni na določenem projektu. Po koncu le-tega se delavec obrne k drugemu projektu ali k ustrezni funkcijski enoti, kjer čaka na nov projekt. Navadno imajo podjetja kljub vsemu še funkcijske enote. Matrična organizacija Gre za porazdelitev vlog med funkcijsko in projektno organizacijo. Viri znanja, izkušenj, sposobnosti in oprema so v funkcijskih enotah. Pogoj za uspešnost je pravočasno planiranje vseh aktivnostih. Slabost te organizacije je, da lahko probleme povzroči dvojna podrejenost, in sicer vodji funkcijske enote in projektnemu vodji.



2.2 POSLOVANJE PODJETJA IN POSLOVNE FUNKCIJE Vsako podjetje, ki je na trgu, gospodari z namenom uresničitve ciljev gospodarjenja. Cilj gospodarjenja podjetja je rentabilnost poslovanja. Podjetje doseže rentabilnost, če je njihova prodajna vrednost proizvodov in storitev čim večja, njihovo trošenje in angažiranje poslovnih prvin pa čim manjše. Podjetje uresničuje cilje preko poslovnih procesov. Poslovno funkcijo razumemo kot razmeroma zaokrožen in celovit del dejavnosti organizacije, ki jo opravlja posebna skupina zaposlenih. Pojem funkcije ni enosmiselno opredeljen. Pomembnejše opredelitve pojma organizacijske funkcije lahko združimo v dve skupini: ena skupina avtorjev navaja, da je poslovna funkcija večji ali manjši skupek sorodnih ali istovrstnih opravil, druga skupina avtorjev pa ima za poslovno funkcijo različna medsebojno povezana in odvisna opravila. Temeljne organizacijske funkcije so kadrovanje, raziskovanje in razvoj, marketing, nabava, proizvodnja, prodaja, računovodstvo in finance. Izhodišče vsakega poslovnega procesa so zaposleni s svojim znanjem, sposobnostmi ter motiviranostjo. Kadrovska funkcija zajema strukturo zaposlenih, kadrovske vire, odnose zaposlenih, izobraževanje kadrov, ocenjevanje kadrov, delovni čas, motiviranje, plače itd. Prav tako pomembne so naloge s področja raziskovanja in razvoja. Pri raziskovanju gre predvsem za uporabljanje in urejanje tehnične dokumentacije o izdelkih, idejno oblikovanje izdelkov, laboratorijsko raziskovanje, proizvodnjo prototipov, končno oblikovanje, tipizacijo in standardizacijo izdelkov. Pri razvoju so najpomembnejše naloge zbiranja, usposabljanja in ravnanja s tehnično dokumentacijo, tu so pomembne surovine in materiali, razvijanje izdelkov, uvajanje novih in modernizacija sedanjih tehnoloških postopkov, tipizacija in standardizacija tehnoloških postopkov, tehnične opreme, orodja, materialov itd. Nato imamo še marketing, ki pomeni trženje izdelka ali storitve, oblikuje njegovo ceno glede na ponudbo in povpraševanje. Marketing izbira prodajni prostor, organizira dostavo izdelkov na prodajna mesta ali storitev kupcem. Povezuje potrošnike s proizvajalci, organizira predstavitve izdelkov in storitev v obliki sejmov, preko oglaševalskih medijev, trgovskih potnikov. Nabava v ožjem smisli pomeni nakup nekega predmeta po določeni ceni, v širšem smislu pa obsega preučevanje nabavnih tržišč, politiko nabave, kooperacijo, prevzemanje in uskladiščevanje surovin in reprodukcijskih materialov. V nabavni funkciji načrtujejo in analizirajo stroške nabave, uvoz, administrativno-tehnične posle v zvezi z nabavnim poslovanjem. Proizvodna funkcija vključuje naloge pomožne in vzporedne proizvodnje ter vzdrževanje delovnih sredstev. Zajema sprotno evidentiranje dosežene proizvodnje, usklajevanje dela po stopnjah tehnološkega procesa, vzdrževanje delovnih sredstev, izročanje izdelkov v skladišče gotovih izdelkov, organiziranje dostave dokumentacije in materiala na delovna



mesta, tekoče spremljanje in uravnavanje proizvodnega procesa, organiziranje notranjega transporta, predlaganje izboljšav in popravil delovnih sredstev, operativno spremljanje produktivnosti in gospodarnosti po delovnih mestih. Prodajna funkcija zagotavlja pretvarjanje izdelkov ali storitev v denar in s tem skuša zagotoviti nepretrganost celotnega poslovnega procesa. S prodajo se proizvodi in storitve razporejajo med tiste, ki se zanje zanimajo. Ob prodajanju poslovni sistem ugotavlja, koliko je bilo njegovo proizvajanje smotrno. Če proizvodov ali storitev ne more prodati, pač ni usmeril svoje dejavnosti tako, da bi zadovoljil družbene potrebe po njih. Računovodska funkcija obsega spremljanje, preučevanje in prikazovanje stanja in sprememb poslovanja v organizaciji in njenem okolju. Sestavine računovodske funkcije so: knjigovodstvo, računovodsko načrtovanje, računovodsko nadziranje in računovodsko analiziranje, ki skupno zagotavljajo spremljanje, preučevanje in prikazovanje sredstev, virov sredstev, stroškov, odhodkov in prihodkov ter finančnega izida zaradi oblikovanja in posredovanja računovodskih informacij. Razlikovanje med finančno in računovodsko funkcijo je težavno, saj gre pri obeh funkcijah za denarno vrednostne pojme. Povezanost finančne in računovodske funkcije je predvsem tehnične, ne pa vsebinske narave. Pri finančni funkciji gre za finančno poslovanje, pri računovodski funkciji pa za denarno vrednostni odsev finančnega in celotnega poslovanja. Vsebina dela finančne in računovodske funkcije je zato zelo različna. Pomembnejše naloge finančne funkcije so: preskrbovanje, plasiranje in vlaganje finančnih sredstev, skrb za likvidnost, delitev dohodka, financiranje investicij itd. 2.3 DELITEV KADROV KADRI V ŠIRŠEM SMISLU Tukaj obravnavamo ljudi, ki v kakršnikoli obliki sodelujejo v organizirani obliki človeškega dela, ki torej delajo v neki gospodarski, politični, športni organizaciji. So najpomembnejši element vsake organizacije, seveda skupaj z ostalimi elementi, z oblikami organizacijskih povezav, s sredstvi, trajnostjo, samostojnostjo, ter so vključeni v proces nekega skupinskega ali individualnega cilja, naj bo to dobiček ali storitev. KADRI V OŽJEM SMISLU Tukaj se smatrajo vsi delovni ljudje. Osnova povezovanja posameznika v organizacijo je delo, njegova vrsta, kvaliteta in zanj potrebno znanje. Kadre v ožjem smislu delimo na:

kadri v pripravi: vsi delovni ljudje v procesu izobraževanja za opravljanje katerekoli priznane družbene dejavnosti,

kadri v funkciji: zaposleni ljudje oz. delovni ljudje, ki so vključeni v delo v organizaciji, ki uresničuje nekatere cilje.



2.4 KADROVSKI PROCES Kadrovski proces zajema celoto dogodkov in aktivnosti pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov ter skrbi za fizične in psihične pogoje dela. S tem v bistvu vstopa v vse druge procese (proizvodni, finančno-komercialni, proces odločanja), pri katerih je osnovni dejavnik človek, njegova sposobnost, znanje, veščina in stopnja njegove motiviranosti in integriranosti. Vsi ti drugi procesi pa imajo le posreden vpliv na kadrovski proces. (Kavran, Florjančič, 1992, str. 48) Kadrovanje je del uveljavljanja v upravljano-ravnalnem procesu. Najprimernejše zaporedje faz procesa kadrovanja naj bi bilo:

NAČRTOVANJE POTREB PO KADRIH Načrtovanje je prva faza v procesu kadrovanja. Tu je potrebno najprej ugotoviti, kakšne do dejanske potrebe po kadrih, na kakšen način lahko pridobimo delavce, ki bodo ustrezali potrebam delovnega mesta. Analizirati moramo trenutno strukturo zaposlenih in opredeliti kadrovske ukrepe.

UGOTAVLJANJE POTREB PO KADRIH Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Lahko pa je tudi posledica prizadevanja vodje po dvigu njegovega statusa oziroma po priznanju. Ko se pojavi prosto delovno mesto, je pridobitev novega delavca morda najočitnejša možnost, ki pa ni nujno najprimernejša. Drugi možni ukrepi so lahko:

reorganizacija dela uvajanje nadur mehanizacija dela prerazporeditev delovnega časa prehod s polnega na skrajšan delovni čas oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji

IZBIRANJE KADROV

Za izbiranje delavcev velja, da je to dvosmerni proces, ki teče med organizacijo in posamezniki, pri katerih je organizacija vzbudila zanimanje za zaposlitev. Ne izbira le organizacija delavcev, temveč tudi delavci organizacijo. Kakor organizacija v sprejemnem postopku spoznava možne delavce, tako tudi ti spoznavajo organizacijo in delo, za katero se potegujejo. Občutljivost izbirnega postopka se kaže v tem, da moramo kandidate, za katere smo najbolj zainteresirani, tudi najbolj natančno preverjati, kar zanje ni vedno prijetno. To so kandidati za ključna, to je najzahtevnejša in organizacijsko specifična delovna mesta. V splošnem velja: čim bolj ključno delovno mesto bo kandidat zasedel, tem več časa, prizadevanj in sredstev moramo vložiti v postopek njegovega pridobivanja



in izbire. Če se v primerih za organizacijo manj pomembnih delovnih mest lahko zadovoljimo s kandidati, ki izpolnjujejo nujne pogoje, je za ključna delovna mesta treba iskati čim boljše rezultate. Napačne kadrovske odločitve lahko povzročijo na primer velike napake v proizvodnji, izgubo strank, razpad organizacijskih oddelkov in podobno. (Svetlik, 2002, str. 143)

UVAJANJE KADROV V DELO Ko delavec dobi delo v podjetju, je potrebno uvajanje v delo. Uvajanje je dejavnost, ki je lahko omejena na delo s pripravniki. Pripravništvo lahko traja tudi leto dni, lahko se zgodi, da to ni pravo uvajanje, saj podjetja pripravnike pogosto uporabljajo za vsa dela, včasih to delo niti ni povezano z delom, kot ga pripravnik pričakuje oziroma mu je obljubljeno. Kadar pa delavca zaposlimo za določeno delovno mesto, je uvajanje še kako dobrodošlo za novozaposlenega. Delavec si pridobi zaupanje, da bo deležen pomoči ter da se bo pravočasno seznanil s svojim delom in delovnim mestom, s svojimi nalogami, pravicami in obveznostmi.

OCENJEVANJE DELOVNIH DOSEŽKOV Organizacije dandanes doživljajo hitre spremembe, konkurenčnost je velika, pojavljajo se nove tehnologije, do sprememb prihaja tudi v ekonomskem sistemu. To sili organizacijo, da neprestano prilagaja svoje cilje novim izzivom. Zelo velik je vpliv okolja na uspešnost poslovanja, menedžment pa ga mora znati izkoristiti, ga obvladovati ali pa okolje obvladuje organizacijo. Na dosežke organizacije vplivajo organizacijski dejavniki, dejavniki okolja in podjetniška orientacija organizacije. Organizacijski dejavniki so velikost organizacije, organizacijska struktura, strategija, način oblikovanja strategije, osebne značilnosti menedžerjev in podobno. Med dejavnike okolja sodijo dinamičnost okolja, značilnosti panog, politična situacija, obdarjenost z naravnimi viri in podobno. Dejavniki podjetniške orientacije so izbrane strategije razvoja organizacije, ki temelji na različnih izhodiščih, kot na primer na inovacijah, konkurenčnosti, zmožnosti prevzemanja rizika, zmožnosti začenjanja novih aktivnosti in podobno. Dejavniki, ki vplivajo na dosežke organizacije, so prikazani na sledeči sliki:



Slika 1: Dejavniki, ki vplivajo na dosežke organizacije (Vir: Možina, Zbirka Profesija, 1998)

NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE Kadar je delavec na delovnem mestu, kjer ima možnost napredovanja, je njegova motivacija za boljše opravljanje dela velika. Kadar pa delavec nima te možnosti, mora podjetje ohraniti ter povečati motivacijo s tem, da ocenjuje in ustrezno nagrajuje njegovo delovno uspešnost. Poleg osnovne plače, ki jo prejema delavce, se lahko k plači dodajajo različne vrednosti. Te so odvisne od uspešnosti, zmožnosti, izkušenj delavca. Glavni dodatki k osnovni plači so lahko: bonusi, nagrada za storilnost, provizije, plačilo stimulacije itd. Vendar pa te vrednosti niso vedno denarne. Lahko so tudi drugačne oblike nagrajevanja: ugodnosti pri delu (možnost strokovnega izpopolnjevanja in izobraževanja), letovanja v počitniških apartmajih podjetja, priznanja, nagrade, pohvale in drugo. Vse to vpliva na motivacijo zaposlenih. Vendar pa je odvisno od posameznega delavca, koliko mu določeno nagrajevanje pomeni. Nekateri so zadovoljni samo s finančnimi nagradami, drugi pa že s samo pohvalo podjetja.

DEJAVNIKI OKOLJA Dinamičnost Obdarjenost

Kompleksnost Značilnosti panog

Trg Politična situacija

PODJETNIŠKA ORIENTACIJA Avtonomnost Inovativnost

Prevzemanje rizika Aktivnost

ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI

Vizija Poslanstvo

Velikost Struktura Strategija

DOSEŽKI Kakovost

Obseg prodaje Tržni delež

Produktivnost Profitabilnost

Zadovoljstvo deležnikov



3. POJMI, POVEZANI Z UČENJEM, IZOBRAŽEVANJEM, USPOSABLJANJEM IN RAZVOJEM

UČENJE Učenje je v najosnovnejšem pomenu pridobivanje znanja ali spretnosti. Temeljni proces je razmišljanje, ki vključuje opazovanje dejstev in njihovo povezovanje v veljavne ugotovitve. Pridobivanje spretnosti vključuje ponavljanje uporabe znanja, tako da postane delno avtomatično oziroma rutinsko. (Vukovič, Miglič, 2006, str. 20)

IZOBRAŽEVANJE Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad, ki mu omogočajo vključitev v družbo in delo. Izobraževanje vpliva na posameznikov intelektualni razvoj, pomaga odkrivati še neznane talente in zmožnosti ter izboljšuje njihovo delovanje in razmišljanje. (Vukovič, Miglič, 2006, str. 21)

USPOSABLJANJE Usposabljanje označuje razvijanje znanja, sposobnosti in spretnosti, ki jih človek potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela. Usposabljanje je niz sistematično načrtovanih organizacijskih dejavnosti, katerih namen je povečati znanje in delovne spretnosti zaposlenih, spremeniti njihova stališča in vedenje in je skladno z zahtevami dela ter organizacijskimi cilji. (Vukovič, Miglič, 2006, str. 22) Metode usposabljanja:

predavanje predavanje z diskusijo demonstriranje konference študije prigodkov formiranje timov igranje vlog »simulacija« učenje s pomočjo računalnika

V bolj razvitih podjetjih pa uporabljajo bolj razvite metode. To so lahko simulacije, menedžerske igre, programirane inštruktaže (učenje na daljavo, dopisno izobraževanje, z daljinsko povezavo z inštruktorjem preko telefaksa, interneta in podobno). Seveda pa je odvisno od posameznika, kakšno metodo bo izbral. To pa izbere na podlagi časa, hitrosti učenja in sredstev, ki so mu na razpolago.



IZPOPOLNJEVANJE Izpopolnjevanje je proces dopolnjevanja, spreminjanja in sistematiziranja že pridobljenega znanja, spretnosti, sposobnosti in navad. Izhaja iz nujnosti, da sicer ustrezno usposobljeni posamezniki zaradi nenehnega razvoja posameznih dejavnosti ves čas posodabljajo in izpopolnjujejo svoje znanje, pridobivajo nove spretnosti in spreminjajo navade. (Vukovič, Miglič, 2006, str. 24)

RAZVOJ Pri razvoju razlikujemo med razvojem posameznikov ali skupin, t. i. strokovni razvoj, in razvojem organizacije kot celote. Strokovni razvoj je opredeljen kot proces, v katerem posamezniki povečujejo svoje razumevanje in znanje in/ali izboljšujejo svoje spretnosti in sposobnosti, bolje delajo na svojih trenutnih položajih ali se pripravljajo za položaje, ki jih lahko realno pričakujejo v bližnji prihodnosti. Organizacijski razvoj pa je področje uporabne behavioristične znanosti, osredotočene na razumevanje in obvladovanje organizacijskih sprememb, ter družbene in upravljalske dejavnosti, kot tudi področje znanstvenih raziskav. (Vukovič, Miglič, 2006, str. 25) 3.1 RAZVOJ KADROV Konkurenca na trgu delovne sile je velika. Težko je dobiti dobro usposobljen in predvsem zvest kader. Zato je izpopolnjevanje in izobraževanje kadrov zelo pomemben dejavnik v podjetju. Zaposleni naj bi sproti pridobivali nova znanja, spretnosti in sposobnosti, saj bodo tako bolj motivirani in bolj prilagodljivi zahtevam dela. Vsako podjetje bi moralo imeti vodje, ki bi bili odgovorni za vodenje kadrov. Če se podjetje ukvarja samo s finančnimi zadevami in če jih zanima samo dobičkonosnost, lahko to vodi v propad. Naložbe v kadre lahko imajo večji vpliv in mnogo hitrejše obračanje kot naložbe v denar, material ali opremo. POMEN RAZVOJA KADROV ZA ORGANIZACIJO:

večja storilnost boljša kakovost večja prilagojenost zaposlenih

POMEN RAZVOJA KADROV ZA ZAPOSLENE:

možnosti za strokovni, delovni, osebnostni razvoj možnosti napredovanja povečanje zanesljivosti zaposlitve povečanje poklicne prilagodljivosti



Razvoj kadrov prispeva k učinkovitosti in poslovni uspešnosti organizacije in k njenemu ugodnejšemu položaju na trgu dela in znanja s svojim delovanjem na različnih področjih:

usmerjanje zaposlenih in mladine v izobraževanje za pridobitev ustreznih poklicev, smeri in stopenj strokovne izobrazbe

strokovno uvajanje novih sprejetih delavcev zagotavljanje menedžerskih in ključnih strokovnih kadrov ter njihova

priprava za prevzem določenih funkcij sistematičen in stalen strokovni, delovni in osebnostni razvoj zaposlenih,

skladen z zahtevami dela spodbujanje ustvarjalnosti zaposlenih zagotavljanje prenosa znanja na vseh ravneh in med njimi razvoj čuta pripadnosti zaposlenih v organizaciji

S sistemom kadra opredelimo v organizaciji načine ravnanja z njenimi človeškimi viri. Sistem temelji na teoriji ravnanja s človeškimi viri (Human Resource Management). Poudarek je na razvoju sodelavcev organizacije (Human Resource Development). Sistem razvoja kadrov v organizaciji mora temeljiti na ustreznih teoretičnih in empiričnih izhodiščih. Nadaljnja predpostavka je, da je temeljna vrednota organizacije doseganje postavljenih ciljev in da moč v organizaciji temelji na znanju, veščinah in odgovornosti. Zaposleni morajo biti optimalno usposobljeni za svoje delo, imeti pa morajo tudi občutek pripadnosti organizaciji.



Slika 2: Model razvoja kadrov (Vir: Planiranje in razvoj kadrov, 2002, str. 28) Slika 2 ponazarja model posodobitve kadrovskih arhitektur, ki pokaže, na katerih t. i. »mehkih« področjih lahko management bistveno pripomore k uspešnosti organizacije in kako se njegova vloga spreminja. Upravljati mora kompetence in znanje, vplivati na zavzetost in motivacijo, da zagotavlja cilje organizacije: doseganje konkurenčnosti, inovativnosti in kakovosti. Sredstva, ki jih za to ima na voljo, so: izobraževanje, v sistemaciji opredeljen sistem kompetenc, ki jih spremlja in razvija, ter motivacija in nagrajevanje. (Florjančič, Vukovič, Ferjan, 2002, str. 29) Kompetence so vse sposobnosti in zmožnosti, potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito opravi določeno delo ali vlogo. Razvrščamo jih v temeljne, generične in delovno specifične.



4. PREDSTAVITEV PODJETJA TESNILA GK, D. O. O. 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje Tesnila GK, d. o. o., je naslednik podjetja Tesnila Gregor Kalčič, s. p., ki je bilo ustanovljeno leta 1991. Podjetje je v konstantni rasti in izdeluje raznovrstne visoko kakovostne izdelke iz gume, vključno z izdelki iz gume-kovine za vse veje industrije. Z uporabo najnovejše tehnologije, delom v treh in štirih izmenah zagotavlja podjetje kupcem kakovost in zanesljivost izdelkov. 4.2 VIZIJA IN POSLANSTVO Vizija podjetja sloni na kakovosti izdelkov, ki je edino dolgoročno zagotovilo sodelovanja s kupci. Njihovi izdelki morajo v popolnosti izpolnjevati zahteve in pričakovanja kupcev. Kakovost izdelkov je odvisna od kakovosti nabavljenih materialov in orodij, torej od kakovosti njihovih dobaviteljev. Z dobavitelji so odnose postavili na trdne temelje, katerih podlaga je sistem kakovosti ISO 9001:2000. Poleg tega se zavedajo posledic njihovega delovanja na okolje, zato okoljske dejavnike kontrolirajo ter njihove posledice na okolje zmanjšujejo. Posebno pozornost posvečajo temu, da so njihovi procesi okolju prijazni. Osnovni program podjetja je izdelava tesnil iz gume. Vizija, ki ji sledijo, sloni na proizvodnem programu tesnil iz gume, posredovanju kvalitetnih orodij, ohranjanju malega podjetja (glede števila zaposlenih), ustvarjanju dobrih medsebojnih odnosov med zaposlenimi, visoki fleksibilnosti do zahtev kupcev, dogovorjeni in ponovljivi kakovosti izdelkov, standardizaciji poslovnih procesov skladno s standardi vodenja ISO 9000, ISO 14001 in ISO/TS 16949, sledenju tehnoloških trendov v stroki in navezovanju in ohranjanju partnerskih odnosov s kupci, dobavitelji in zaposlenimi v podjetju. Krovne naloge in prednosti podjetja TESNILA GK, d. o. o., so:

dobavljati izdelke brez napak – poslovati z minimalnimi stroški kot posledica neskladnosti

delovati skladno z zahtevami ISO/TS 16949 in ISO 14001 zadovoljiti kupce konstantno motivirati in usposabljati zaposlene skrbeti za okolje vzdrževati fleksibilno proizvodnjo, ki temelji na tehnoloških izboljšavah in

investicijah izkušenost, profesionalnost in potrebno znanje za svetovanje kupcem

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija ___________________________________________________________________


Podjetje je prisotno v različnih vejah industrije, kot so:

avtomobilska industrija požarno-varnostna industrija vakuumska tehnika sanitarna industrija elektronska industrija

AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA 70 % GOSPODINJSKI APARATI 5 % SANITARNA INDUSTRIJA 5 % PROTIPOŽARNA INDUSTRIJA 12 % ELEKTROINDUSTRIJA 3 % OSTALO 5 %

Tabela 1: Veje industrije, kjer je prisotno podjetje Tesnila GK

Slika 3: Grafični prikaz področja delovanja podjetja Tesnila GK

AVTOMOBILSKA INDUSTRIJAGOSPODINJSKI APARATISANITARNA INDUSTRIJAPROTIPOŽARNA INDUSTRIJAELEKTROINDUSTRIJAOSTALO


___________________________________________________________________________________________ Katarina Brodnik: Razvoj kadrov v Tesnila GK, d.o.o. stran 15

4.3 ORGANIZIRANOST PODJETJA Podjetje Tesnila GK vodi direktor, kateremu je dodeljena namestnica direktorja. V splošno-kadrovski službi je zaposlena ena oseba. Pomembno funkcijo v podjetju ima kakovostnik za ISO standarde. Proizvodni del podjetja vodi vodja proizvodnje. Proizvodnja je razdeljena na triizmensko delo, vsaka izmena ima svojega vodjo, le-te pa vodi vodja proizvodnje.

Slika 4: Organiziranost podjetja Tesnila GK



4.4 KADROVSKA STRUKTURA IZOBRAZBA ZAPOSLENIH

ŠTEVILO ZAPOSLENIH DELEŽ ZAPOSLENIH (V %)

II. stopnja – nekvalificirani

12 (+ 6 NAJETIH) = 18 43,9

III. stopnja – priučeni 4 9,8 IV. stopnja – kvalificirani

10 24,4

V. stopnja – visoko kvalificirani, srednja

7 17,1

VI. višja strokovna izobrazba

0 0

VII. visoka strokovna izobrazba

1 2,44

VIII. doktorat 1 2,44 SKUPAJ: 41 100

Tabela 2: Kvalifikacijska struktura zaposlenih v podjetju Tesnila GK na dan 31. 12. 2007

KVALIFIKACIJSKA STRUKTURA ZAPOSLENIH (31.12.07)

45%

10%24%

17%2%2%

Slika 5: Grafični prikaz izobrazbe zaposlenih na dan 31. 12. 2007 (v odstotkih)



Graf prikazuje izobrazbo zaposlenih v letu 2007. Največ je bilo zaposlenih nekvalificiranih delavcev, skoraj polovica vseh zaposlenih. Sledijo kvalificirani delavci, z višjo strokovno izobrazbo pa ni bilo v letu 2007 nobenega zaposlenega.

IZOBRAZBA ZAPOSLENIH

ŠTEVILO ZAPOSLENIH DELEŽ ZAPOSLENIH (V %)

II. stopnja –nekvalificirani

8 (+ 4) = 12 31,6

III. stopnja – priučeni 4 10,5 IV. stopnja – kvalificirani 12 31,6

V. stopnja – visoko kvalificirani, srednja

8 21,1

VI. višja strokovna izobrazba

0 0

VII. visoka strokovna izobrazba

1 2,6

VIII. doktorat 1 2,6 SKUPAJ: 38 100 Tabela 3: Kvalifikacijska struktura zaposlenih v podjetju Tesnila GK na dan 31. 12. 2008 Na dan 31. 12. 2007 so imeli še 6 najetih delavcev z II. stopnjo izobrazbe, na dan 31. 12. 2008 pa 4 najete delavce z II. stopnjo. Najeti delavci so bili tujci – državljani EU, a ker niso nostrificirali spričeval, jim je v Sloveniji priznana II. stopnja izobrazbe in ne njihova dejanska.



KVALIFIKACIJSKA STRUKTURA ZAPOSLENIH (31.12.08)

31%

11%31%

21%3%

3%

Slika 6: Grafični prikaz izobrazbe zaposlenih na dan 31. 12. 2008 (v odstotkih) Kot je razvidno iz grafa, je v letu 2008 v podjetju bilo zaposlenih največ nekvalificiranih in kvalificiranih delavcev. Sledijo jim zaposleni s srednješolsko izobrazbo. Osebi z visoko izobrazbo in končanim doktoratom sta zaposleni v vodstvu podjetja.

STAROSTNI RAZRED (LETA) ŠTEVILO ZAPOSLENIH DO 20 5 21–25 9 26–30 7 31–35 7 36–40 8 41–45 0 46–50 3

OD 51 NAPREJ 2 SKUPAJ 41

Tabela 4: Starostna struktura zaposlenih v podjetju Tesnila GK na dan 31. 12. 2007 Tabela 3 predstavlja starost zaposlenih v letu 2007. Kot je razvidno, ni kakšnega velikega odstopanja pri kateri od starosti. Največ je v tem letu bilo starih od 21 do 25 let, to so večinoma mladi, ki pridejo po zaključeni srednji šoli ali pa so celo brez poklica.



STAROSTNA STRUKTURA NA DAN 31.12.07

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51+STAROST

ŠTE

VIL

O D

ELA

VCE

V

Slika 7: Grafični prikaz starostne strukture zaposlenih na dan 31. 12. 2007

STAROSTNI RAZRED (LETA) ŠTEVILO ZAPOSLENIH DO 20 3 21–25 5 26–30 7 31–35 9 36–40 6 41–45 3 46–50 0

OD 51 NAPREJ 1 SKUPAJ 34

Tabela 5: Starostna struktura zaposlenih v podjetju Tesnila GK na dan 31. 12. 2008 Tabela 5 prikazuje število starost zaposlenih v podjetju Tesnila GK v letu 2008. Največ je bilo zaposlenih, starih od 31 do 35 let. Glede na leto 2007 se je povprečna starost zaposlenih dvignila zaradi menjave kadrov in zaradi manjšega števila zaposlenih.



STAROSTNA STRUKTURA NA DAN 31.12.08

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51+

STAROST

ŠTE

VIL

O D

ELA

VCE

V

Slika 8: Grafični prikaz starostne strukture zaposlenih na dan 31. 12. 2008 4.5 SPLOŠNO-KADROVSKA SLUŽBA IN NJENA DEJAVNOST V splošno-kadrovski službi je zaposlena ena oseba. Ko podjetje ugotovi potrebo po novi delovni sili in razpiše prosto delovno mesto, je splošno-kadrovska služba prva, ki ima stik s kandidati. Kandidat tja prinese prošnjo za delovno mesto, nato je seznanjen z delom podjetja in predstavi se mu delovno mesto. Kandidat je nato napoten k vodji proizvodnje in izmenovodji, kjer bo imel poskusno delo in bo ocenjen. Na podlagi teh ocen se ugotovi ustreznost kandidata. V splošno-kadrovski službi oseba, ki je tam zaposlena, poleg kadrovanja opravlja še druga dela, kot so pomoč pri obračunu plač, pomoč pri organizaciji in izvedbi izobraževanja, pomoč pri organizaciji izletov, obiskov sejmov in seminarjev, seznanjanje ostalih zaposlenih s spremembami v podjetju itd. Novost v podjetju je obravnavanje pritožb delavcev, predvsem v zvezi z medsebojnimi odnosi. To se lahko izvaja anonimno.



4.6 KADROVSKI PROCES Prva faza v podjetju Tesnila GK je načrtovanje potreb po kadrih oziroma ugotavljanje, ali potreba po kadrih sploh obstaja. Vodja proizvodnje ali vodje izmen podajo informacije o tem, kakšno je stanje v proizvodnji, če je dovolj zaposlenih, da se lahko nemoteno opravlja delo na vseh strojih. Včasih je potreba po kadru nujno potrebna, in sicer v primeru odpovedi ali odpusta zaposlenega delavca ali dolgotrajne odsotnosti delavca zaradi bolezni. Vodja proizvodnje in vodje izmen skličejo sestanek, navadno z direktorjem, in se skupaj odločijo, ali je potreba po kadru opravičena. Sledi faza pridobivanja kadrov. Ponavadi je to v obliki razpisa prostega delovnega mesta na Zavodu Republike Slovenije za zaposlovanje in oglasa preko medijev, najpogosteje radia. Podjetje nato vse kandidate, ki so (na podlagi razgovorov in prošenj) prišli v ožji izbor, preizkusi v proizvodnji. Da je kandidat izbran v ožji izbor, vpliva tudi izobrazba, delovne izkušnje, zainteresiranost za delo in karakteristike kandidata. Za preizkus se uporablja obrazec »Preizkus sposobnosti kandidata za delo«. Na njem so naslednji podatki:

podatki o kandidatu: ime in priimek, datum rojstva, izobrazba, naslov, telefonska številka, delovne izkušnje ter delovno mesto, za katerega se kandidat poteguje

podatki o testiranju: datum in čas testiranja kratek opis testiranja opomba ocena

OCENA OBKROŽI SPRETNOST ROK 1 2 3 4 5 NATANČNOST 1 2 3 4 5 RAZUMEVANJE NAVODIL 1 2 3 4 5 UMIRJENOST 1 2 3 4 5 KAKOVOST IZDELKA 1 2 3 4 5 Tabela 6: Ocena preizkusa sposobnosti kandidata za delo Na koncu obrazca sta še podpisa, in sicer vodje testiranja in kandidata. Preizkušnja ponavadi traja do 4 ure, v tem času kandidat pokaže, ali ima potencial, da bi to delo lahko dejansko opravljal. Če je preizkus uspešno opravil, sledi



zaposlitev za poskusno dobo 3 mesecev ali preko enomesečnega delovnega preizkusa v sodelovanju z Zavodom Republike Slovenije za zaposlovanje. V tem obdobju traja faza uvajanja kadra v delo. V vsem tem času se ocenjuje delovna uspešnost kandidata. Če je kandidat uspešen, ima potencialne možnosti za nadgrajevanje svojega znanja, če ima pozitiven odnos do dela, se kandidata lahko redno zaposli in ob veliki delovni uspešnosti tudi ustrezno nagradi. Sledi faza, v kateri se razvijajo zmožnosti kadrov. To je v obliki internih ali eksternih Izobraževanj. Zaključek delovnega razmerja je faza, ki je zadnja faza v procesu kadrovanja podjetja. Do zaključka delovnega razmerja lahko pride:

NEZMOŽNOST DELA ZAPOSLENEGA Velikokrat se zgodi, da posameznik ni fizično sposoben opravljati dela. V večini primerov so to ženske, ki niso sposobne delati na stroju. Lahko se zgodi, da pride do fizične in psihične izčrpanosti pri posamezniku in poda odpoved delovnega razmerja. To je ponavadi v primeru, ko pride iz kakšnega drugega podjetja, kjer je bilo delo manj zahtevno oziroma ni bilo nadzora nad zaposlenimi, ni bilo delovne discipline in niso pridobili delovnih navad.

STAROST ZAPOSLENEGA Pod »starost kandidata« je mišljeno, da se izteče delovna doba pri posamezniku in odide v pokoj.

ODPUST ZAPOSLENEGA

Neuspešnost delavca je lahko tudi vzrok prekinitve delovnega razmerja. Tudi tu se lahko zgodi, da delavec nima oz. si noče pridobiti delovnih navad, kar je v nasprotju z interesom podjetja. Lahko je neuspešen, ker ni pripravljen sodelovati pri usposabljanjih in izobraževanjih ter zaradi tega s časom nazaduje pri delu. Velikokrat se zgodi, da podjetja odpuščajo svoje delavce zaradi težav z alkoholom in drogami. To je bolezen današnjega časa, ki je pogosta, in z ustreznim nadzorom lahko podjetje učinkovito sproti odpravlja tovrstne težave. Ker smo v dobi recesije, je eden izmed najpogostejših vzrokov za odpust delavca, ko postane višek delovne sile. V podjetju Tesnila GK se trudijo, da bi vsak delavec obdržal svoje delovno mesto in v tem letu niso odpustili, zaradi recesije, še nikogar.



ODPOVED ZAPOSLENEGA Zaposleni sam poda odpoved delovnega mesta. Odpovedni rok v Tesnilih GK je 30 dni. Najpogostejši vzrok odpovedi je, ker si zaposleni najde službo drugje, velikokrat zaradi bližje lokacije svojemu domu, saj so v podjetju zaposleni ljudje iz cele Mežiške doline. Eden izmed vzrokov je tudi nezadovoljstvo delavca z delovnim mestom zaradi zgoraj navedenih razlogov. Redki pa so primeri, v katerih delavec zaradi hudih zdravstvenih razlogov sam poda odpoved (zdravstvene težave pa ne izhajajo iz opravljanja dela na delovnem mestu). Razlog odpovedi je tudi, da se zaposleni ne želi vključiti v kolektiv, se noče držati delovnih navad in zahtev, katere izhajajo iz pridobljenih cartifikatov in Poslovnika kakovosti.



5. RAZVOJ KADROV V PODJETJU TESNILA GK, D. O. O. Danes pojmujemo »razvoj kadrov« kot sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju vseh zaposlenih. Temeljna naloga razvijanja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno – izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih, ob hkratnem upoštevanju tako interesov zaposlenih, kot tudi interesov delovne organizacije. Instrumenti razvoja kadrov so med seboj povezani in prepleteni sistemi sprejemanja, razmeščanja, napredovanja in izobraževanja kadrov. Brez da bi se podrobno ukvarjali z vlogo in nalogami navedenih sistemov, pa lahko trdimo, da je temeljni instrument razvoja kadrov predvsem izobraževanje in izpopolnjevanje zaposlenih. (Jereb, 1987, str. 138) 5.1 POMEN RAZVOJA KADROV Razvoj kadrov za organizacijo pomeni večjo storilnost, večjo kakovost delovne sile in posledično večjo kakovost izdelkov in storitev, večjo prilagojenost zaposlenih, saj znanje zaposlenih raste z vsakim usposabljanjem in izobraževanjem. To hkrati zaposlene motivira, saj je lahko posledica dobrega znanja tudi samozavest, ki pa je mnogokrat lahko negativen dejavnik pri opravljanju dela, če je primanjkuje. Za zaposlene predstavlja razvoj kadrov možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj. Zaposleni imajo večjo možnost napredovanja in hkrati večjo motivacijo. Poveča se poklicna prilagodljivost, prav tako se poveča posameznikova fleksibilnost in mobilnost, povečujejo se možnosti za poklicno samopotrjevanje. Razvoj kadrov lahko na zaposlene vpliva tudi na čustvenem ravnovesju, saj jim, kot že prej omenjeno, raste samozavest. V nekaterih podjetjih se lahko izobraževanje in usposabljanje kaže tudi v povečanju plač, raznih stimulacijah ipd. 5.2 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST Učenje na delovnem mestu poteka vsakodnevno. V podjetjih, ki so v nenehnem razvoju, se zaposleni skoraj vsak dan srečujejo z novimi informacijami, navodili, tehnološkimi napredki, novitetami. Na učenje vplivajo notranji in zunanji dejavniki. Zunanji dejavniki so tisti, ki izhajajo iz okolja, notranji pa tisti, ki so v posamezniku samem. Vendar se ti dejavniki med seboj prepletajo in vplivajo drug na drugega.



Slika 9: Dejavniki učenja (Vir: Možina, 2002) V podjetju Tesnila GK, d. o. o., predstavljajo delavci brez izobrazbe velik delež kadra, zato se v podjetju zavedajo, da je izobraževalna dejavnost zelo pomembna. Dolgoročni uspeh je zagotovljen, če je delavec dobro seznanjen s svojim delom, ki ga opravlja, in sproti spoznava spremembo tehnoloških postopkov in organizacije v podjetju. V podjetju so zelo aktivni na področju izobraževalne dejavnosti in usposabljanju zaposlenih, saj menijo, da je velik del uspeha odvisen od vseh zaposlenih, prav tako od delavcev v proizvodnji kot vodstvenega kadra. 5.3 STOPNJE IZOBRAŽEVALNE DEJAVNOSTI V ORGANIZACIJI V podjetju se trudijo, da imajo ljudje možnost neprestanega izobraževanja in tudi osebnega razvoja, prav tako imajo možnost dnevnega izpostavljanja delovnim izzivom, deležni so nagrad za uspešno opravljeno delo, obenem pa se trudijo za dobro počutje vsakega delavca. Podjetje ima glede izobraževanja naslednje faze:

ugotavljanje potreb po izobraževanju načrtovanje izobraževanja organizacija in izvajanje izobraževanja vrednotenje rezultatov izobraževanja in ocenjevanje učinkovitosti

izobraževanja usposabljanje vodstvenih kadrov

UČENJE

PSIHOLOŠKIDEJAVNIKI

FIZIOLOŠKIDEJAVNIKI

SOCIALNII DEJAVNIKI

FIZIČNI DEJAVNIKI



Znanje se hitro spreminja. V podjetju Tesnila GK je izobraževanje na voljo vsem kadrom z namenom, da se jih usposobi za reševanje obstoječe in bodoče problematike organizacije. S tem omogočijo organizaciji večjo prilagodljivost nenehnim spremembam na trgu in v okolju. 5.3.1 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU Ugotavljanje izobraževalnih potreb je temeljna stopnja izobraževalne dejavnosti, od katere so usodno odvisne vse nadaljnje stopnje, zato jo mora podjetje realizirati celovito in sistematično. Globalne potrebe po izobraževanju so opredeljene s planom potreb po kadrih in s planom pridobivanja kadrov, deloma pa tudi s planom razvoja kadrov. Da se lahko iz njih ugotavljajo globalne izobraževalne potrebe, morajo vsebovati naslednje kazalce:

potrebno število delavcev za načrtovano obdobje strukturo delavcev po poklicih in stopnjah zahtevane izobrazbe čas pridobivanja posameznih vrst kadrov

Plan potreb po kadrih se realizira tako, da se ugotovi in opredeli kadrovske vire ter načrtuje in izvaja ustrezne kadrovske ukrepe. Ker praktično nobena organizacija ne more zadovoljevati svojih kadrovskih potreb le z zaposlovanjem, mora opredeliti svoje globalne potrebe po izobraževanju. Slednje opredeli na podlagi sedanje in prihodnje tehnično-tehnološke, ekonomske in organizacijske razvitosti. Na podlagi sedanje stopnje razvitosti se dobi slika o obstoječi in o trenutno zahtevani kadrovski situaciji, na podlagi razvojnih potreb pa zahtevano prihodnjo kadrovsko strukturo. (Možina, 2002, str. 232) V podjetju Tesnila GK potrebe po izobraževanju kadrov ugotavljajo na naslednje načine:

OCENJUJEJO USPEŠNOST ZAPOSLENIH Izmenovodje in vodje ocenijo uspešnost zaposlenih. Merilo je kakovost in količina proizvedenih izdelkov. Ocenjujejo tudi veščine in sposobnosti zaposlenih, pomembna pa je tudi iznajdljivost na delovnem mestu.

UPOŠTEVAJO MNENJA Upoštevajo se tudi mnenja vodij izmen o delu njegovih podrejenih. Vodja izmene mora biti dovolj usposobljen, da vidi napake svojih podrejenih, da na njih opozarja, da opazi pomanjkljivosti pri delavcih in njihovem delu.



UGOTAVLJAJO MANJKAJOČE VEŠČINE Tudi splošno znanje in sposobnosti v celotni organizaciji je lahko pomanjkljivo. Tehnologija v današnjem času hitro napreduje in organizacija mora biti seznanjena z ostalim trgom in zunanjimi dejavniki, ki vplivajo na tehnološki napredek. Vsako majhno nazadovanje lahko pripelje organizacijo v propad.

PRIMERJAJO ZNANJE ZAPOSLENIH IN OPIS DELA Primerjajo dejansko znanje in sposobnosti zaposlenih z zahtevami iz opisa del. V primeru velikega odstopanja se odločijo za dodatna usposabljanja in izobraževanja zaposlenih. Odstopanje lahko ugotovijo pri enem delavcu ali pri več delavcih.

ANALIZIRAJO Analizirajo probleme pri delu, katerih vzrok je pomanjkljiva usposobljenost zaposlenih. Problemi so lahko velike količine neustreznih izdelkov, zastoji zaradi nedoseganja norm, neustrezna kontrola končnih izdelkov.

PREGLED IZOBRAŽEVALNEGA PLANA PRETEKLEGA LETA Pregledajo uresničitve izobraževalnega plana v preteklem letu. Ponavadi so vsi plani, ki si jih zadajo v začetku leta, uresničeni. Kar pa ni uresničeno, se prenese v plan za naslednje leto. Poleg planiranih pa imajo še izredna ne planirana izobraževanja in usposabljanja.

ODKRIVAJO INTERESE ZAPOSLENIH Interese posameznika odkrivajo z individualnimi razgovori in na skupnih sestankih. Sestanki se izvajajo po potrebi, vse težave se rešujejo sproti.

UGOTAVLJANJE ŽELJA IN POTREB Vsak zaposleni ima pravico izraziti svoje želje in potrebe glede izobraževanja, usposabljanja in dodatnih znanj. Če so njegove želje podobne kot interesi podjetja, se dogovorijo za izvajanje usposabljanja oziroma vsak dobi vse potrebne informacije, ki ga zanimajo.



ŽELJE PO DODATNEM IZOBRAŽEVANJU S STRANI VODIJ PROIZVODNJE Vodja proizvodnje in izmenovodje predstavijo željo po dodatnih izobraževanjih svojih podrejenih, da bi izboljšali kakovost proizvoda, kakovost dela in da bi se lažje prilagodili spremembam v okolju. Vodja proizvodnje se posvetuje z direktorjem, le-ta pa mora odobriti izobraževanje. Izobraževanje je vedno odobreno, saj je to tudi interes podjetja. 5.3.2 NAČRTOVANJE IZOBRAŽEVANJA Načrtovanje izobraževanja v organizaciji predstavlja podlago za vse nadaljnje stopnje oziroma aktivnosti izobraževalne dejavnosti. Vodstvo podjetja pripravi letni plan izobraževanja, kateremu osnovo predstavlja katalog znanj in sistemizacija delovnih mest. Plan izobraževanja je sestavni del poslovnega načrta organizacije. Tu se tudi določijo prednostna znanja, ki jih morajo zaposleni pridobiti v določenem letu oziroma nekem časovnem obdobju. Odločajo se za vrsto izobraževanja, kakšen bo obseg izobraževanja, o številu zaposlenih, ki se bodo izobraževali, odločajo se za časovni obseg izobraževanja, kdo bo izvajal izobraževanja in ne nazadnje odločajo o finančnih sredstvih, ki so na voljo za posamezna izobraževanja. Plani izobraževanja so lahko:

kratkoročni srednjeročni dolgoročni

V Tesnila GK, d.o.o. je plan vedno enoletni. Izobraževanje je lahko:

interno (izobraževanje in usposabljanje v podjetju, včasih tudi neposredno na delovnem mestu)

eksterno (izobraževanje zunaj podjetja, navadno na kakem drugem podjetju, v obliki sejmov, razstav ipd.)

Izobraževanje izvajajo:

zunanji izvajalci vodja izmene vodja kontrole vodja proizvodnje vodja kakovosti in ravnanja z okoljem



Plan izobraževanja mora biti potrjen s strani vodstva in je osnova za nadaljnje točke izobraževalne dejavnosti: organizacijo in izvedbo, vrednotenje rezultatov izobraževanja in izobraževanje vodstvenih kadrov. V podjetju Tesnila GK pride pogosto do izrednega izobraževanja, ki ni bilo vnaprej načrtovano. Pogosto so to majhna usposabljanja znotraj podjetja, neposredno na delovnem mestu, kjer se delavec seznani z delovanjem stroja: kako ga upravljati, pogoste napake itd. To je ponavadi v primeru menjave kadrov, modernizacije ali menjave izdelkov. Poudarek je na načrtovanju izobraževanja kadrov, kot so izmenovodje in zaposleni na strojih. V zadnjem letu je v podjetju Tesnila GK bil poudarek na izobraževanju izmenovodij zaradi menjave kadrov in zagotavljanja kvalitete izdelkov. Prav tako je bil poudarek na izobraževanju, ki se nanaša na nove projekte in izdelke. 5.3.3 ORGANIZACIJA IN IZVEDBA IZOBRAŽEVANJA Vsak, ki pride v podjetje, začne z nekim začetnim znanjem. Z meseci in leti se posameznikovo znanje nadgrajuje; posameznik pridobiva razna znanja in izkušnje. Kako visoko na lestvici znanj lahko pride zaposleni, je opisano v spisku znanj, ki so potrebna, zaželena oz. zahtevana. V nadaljevanju so prikazane tabele potrebnih znanj za vsako skupino in izvajalec, ki posamezno znanje podaja.



Tabela 7: Zahtevana znanja za delovno mesto »posluževalec stroja« v skupini 1 in izvajalci

ZNANJA IZVAJALECizpit iz VPD zunanji izvajalecizdelava manj zahtevnih izdelkov vodja izmeneizdelava srednje zahtevnih izdelkov-pod nadzorom vodja izmenečiščenje izdelkov (ročna dodelava) vodja izmenepoznavanje napak pri izdelkih vodja kontrole

vodja proizvodnjepoznavanje dokumentacije na delovnem mestu (prevzem vodja izmenestroja, beleženje napak, spremni listi...) vodja proizvodnjepoznavanje osnov računalniškega stroja vodja izmenepoznavanje kontrolnih postopkov, katalog napak, navodila.. vodja kakovosti in ravnanja z okoljemukrepanja v primeru odkritih napak vodja kakovosti in ravnanja z okoljem4D postopek vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalecsistem kakovosti vodja kakovosti in ravnanja z okoljemravnanje z odpadnimi snovmi (ločevanje odpadkov) vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalecizvajanje manj zahtevnih meritev na izdelkih vodja kontroleuporaba in ravnanje z KMO vodja kakovosti in ravnanja z okoljempoznavanje in zgradba stroja za brizganje gume ter ostalih vodja izmenenaprav vodja proizvodnje

zunanji izvajalec




ZNANJE IZVAJALECizpit iz VDP zunanji izvajalciizdelava manj zahtevnih izdelkov vodja izmeneizdelava srednje zahtevnih izdelkov vodja izmeneizdelava zahtevnih izdelkov-pod nadzorom vodja izmenečiščenje izdelkov (ročna dodelava) vodja izmenepoznavanje napak na izdelkih vodja kontrole

vodja proizvodnjepoznavanje dokumentacije na delovnem mestu (prevzem vodja izmenestroja, beleženje napak, spremni listi...) vodja proizvodnjepoznavanje osnov računalnika stroja vodja izmenezagon stroja vodja izmeneizklop stroja vodja izmeneosnove vklopa in izklopa kompresorjev vodja izmenevklop in izklop hladilnega sistema vodja izmenesamostojen zagon stroja (enostaven izdelek) vodja izmeneosnove računalnika (brskanje po straneh) vodja izmenepoznavanje zgradbe stroja za brizganje gume-osnovno vodja izmenepoznavanje kontrolnih postopkov, katalog napak, navodila... vodja kakovosti in ravnanja z okoljemukrepanja v primeru odkritih napak vodja kakovosti in ravnanja z okoljem4D postopek vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalcisistem kakovosti vodja kakovosti in ravnanja z okoljemravnanje z odpadnimi snovmi(ločevanje odpadkov) vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalciizvajanje manj zahtevnih meritev na izdelkih vodja kontroleuporaba in ravnanje z KMO vodja kakovosti in ravnanja z okoljempoznavanje in zgradba stroja za brizganje gume ter ostalih vodja izmenenaprav vodja proizvodnje

zunanji izvajalci




ZNANJE IZVAJALECizpit iz VPD zunanji izvajalecizdelava manj zahtevnih izdelkov vodja izmeneizdelava srednje zahtevnih izdelkov vodja izmeneizdelava zahtevnih izdelkov vodja izmene

vodja proizvodnječiščenje izdelkov (ročna dodelava) vodja izmenepoznavanje napak na izdelkih vodja kontrole

vodja proizvodnjepoznavanje dokumentacije na delovnem mestu (prevzem vodja izmenestroja, beleženje napak, spremni listi...) vodja proizvodnjepoznavanje osnov računalnika stroja vodja izmenepoznavanje dela z aračunalnikom na stroju(brizganje gume) vodja izmene

zunanji izvajaleczagon stroja vodja izmeneizklop stroja vodja izmeneosnove vklopa in izklopa kompresorjev vodja izmenevklop in izklop hladilnega sistema vodja izmenesamostojen zagon stroja (enostaven izdelek) vodja izmeneosnove računalnika (brskanje po straneh) vodja izmenepoznavanje zgradbe stroja za brizganje gume-osnovno vodja izmenezagon in izklop katerega koli stroja in orodja vodja izmenezagon in izklop orodij s hladilnimi kanali vodja izmeneodpravljanje težav na strojih in izdelkih vodja izmenemanipulacija materialov v vhodnem skladišču vodja izmenepoznavanje kontrolnih postopkov, katalog napak, navodila... vodja kakovosti in ravnanja z okoljemukrepanja v primeru odkritih napak vodja kakovosti in ravnanja z okoljem4D postopek vodja kakovosti in ravnanja z okoljem


zunanji izvajalciizvajanje manj zahtevnih meritev na izdelkih vodja kontroleuporaba in ravnanje z KMO vodja kakovosti in ravnanja z okoljempoznavanje in zgradba stroja za brizganje gume ter ostalih vodja izmenenaprav vodja proizvodnje

zunanji izvajalci



ZNANJE IZVAJALECizpit iz VPD zunanji izvajalecizdelava manj zahtevnih izdelkov vodja izmeneizdelava srednje zahtevnih izdelkov vodja izmeneizdelava zahtevnih izdelkov vodja izmene


vodja proizvodnjepoznavanje dokumentacije na delovnem mestu (prevzem vodja izmenestroja, beleženje napak, spremni listi...) vodja proizvodnjepoznavanje osnov računalnika stroja vodja izmenepoznavanje dela z aračunalnikom na stroju(brizganje gume) vodja izmene

zunanji izvajaleczagon stroja vodja izmeneizklop stroja vodja izmenemontaža orodja (dodelava: priprav in orodij) vodja izmene

vodja proizvodnjeodobitev procesa proizvodnje vodja kontrole

vodja kakovosti in ravnanja z okoljemnalaganje in shranjevanje programov vodja izmene

vodja proizvodnjezunanji izvajalec

nastavljanje delovnih parametrov vodja izmeneosnove vklopa in izklopa kompresorjev vodja izmenevklop in izklop hladilnega sistema vodja izmenesamostojen zagon stroja (enostaven izdelek) vodja izmeneosnove računalnika (brskanje po straneh) vodja izmenepoznavanje zgradbe stroja za brizganje gume-osnovno vodja izmenezagon in izklop katerega koli stroja in orodja vodja izmenezagon in izklop orodij s hladilnimi kanali vodja izmeneodpravljanje težav na strojih in izdelkih vodja izmeneodpravljanje enostavnih problemov robota vodja izmenemanilpulacija materialov v vhodnem skladišču vodja izmeneizdelava vzorcev vodja izmene

vodja proizvodnjepoznavanje kontrolnih postopkov, katalog napak, navodila... vodja kakovosti in ravnanja z okoljemukrepanja v primeru odkritih napak vodja kakovosti in ravnanja z okoljem4D postopek vodja kakovosti in ravnanja z okoljem


zunanji izvajalci




izvajanje manj zahtevnih meritev na izdelkih vodja kontroleuporaba in ravnanje z KMO vodja kakovosti in ravnanja z okoljemmanipulacija z orodji v kldaišču orodij vodja izmene

vodja proizvodnjepoznavanje in zgradba stroja za brizganje gume ter ostalih vodja izmenenaprav vodja proizvodnje

zunanji izvajalcivzdrževanje stroja za brizganje gume vodja proizvodnje

vodja izmenezunanji izvajalci

preventivno vzdrževanje orodij vodja izmenevodja proizvodnje

peskanje orodij vodja izmeneizpit za viličarista zunanji izvajalci



ZNANJE IZVAJALECizpit iz VPD zunanji izvajalciizdelava zahtevnih izdelkov-pod nadzorom vodja izmeneizdelava zahtevnih izdelkov vodja izmene


vodja proizvodnjepoznavanje dokumentacije na delovnem mestu (prevzem vodja izmenestroja, beleženje napak, spremni listi...) vodja proizvodnjepoznavanje dela z računalnikom na stroju(brizganje gume) vodja izmene

zunanji izvajaleczagon stroja vodja izmeneizklop stroja vodja izmenemontaža orodja (dodelava: priprav in orodij) vodja izmene

vodja proizvodnjeodobitev procesa proizvodnje vodja kontrole

vodja kakovosti in ravnanja z okoljemnalaganje in shranjevanje programov vodja izmene

vodja proizvodnjezunanji izvajalec

nastavljanje delovnih parametrov vodja izmeneosnove vklopa in izklopa kompresorjev vodja izmenevklop in izklop hladilnega sistema vodja izmenesamostojen zagon stroja (enostaven izdelek) vodja izmeneosnove računalnika (brskanje po straneh) vodja izmenepoznavanje zgradbe stroja za brizganje gume-osnovno vodja izmenezagon in izklop katerega koli stroja in orodja vodja izmenezagon in izklop orodij s hladilnimi kanali vodja izmeneodpravljanje težav na strojih in izdelkih vodja izmeneodpravljanje enostavnih problemov robota vodja izmeneupravljanje robotov zunanji izvajalcimanilpulacija materialov v vhodnem skladišču vodja izmeneizdelava vzorcev vodja izmene

vodja proizvodnjepoznavanje kontrolnih postopkov, katalog napak, navodila... vodja kakovosti in ravnanja z okoljemnotranje presoje vodja kakovosti in ravnanja z okoljemukrepanja v primeru odkritih napak vodja kakovosti in ravnanja z okoljemprevzem materiala (vh.skladišče) namestnik direktorjaFMEA vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalciSPC vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalci




8D postopek vodja kakovosti in ravnanja z okoljemzunanji izvajalci

4D postopek vodja kakovosti in ravnanja z okoljemzunanji izvajalci

poznavanje dokumentacije sistema kakovosti in ravnanja vodja kakovosti in ravnanja z okoljemz okoljem zunanji izvajalcisistem kakovosti vodja kakovosti in ravnanja z okoljemravnanje z odpadnimi snovmi(ločevanje odpadkov) vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalciizvajanje meritev na Profilkprojektorju(linearne dolžine, koti, vodja kontroleradiusi-manj zahtevno)izvajanje meritev trdote po metodi IRHD vodja kontroleizvajanje meritev trdote po metodi ShoreA vodja kontroleizvajanje manj zahtevnih meritev na izdelkih vodja kontroleuporaba in ravnanje z KMO vodja kakovosti in ravnanja z okoljemmanipulacija z orodji v kldaišču orodij vodja izmene

vodja proizvodnjepoznavanje in zgradba stroja za brizganje gume ter ostalih vodja izmenenaprav vodja proizvodnje

zunanji izvajalcivzdrževanje stroja za brizganje gume vodja proizvodnje

vodja izmenezunanji izvajalci

preventivno vzdrževanje orodij vodja izmenevodja proizvodnje

peskanje orodij vodja izmeneznanja s področja organizcije proizvodnje zunanji izvajalci

direktorznanja s področja vodenja in motiviranja zaposlenih zunanji izvajalciukrepanje v kriznih situacijah vodja kakovosti in ravnanja z okoljem

zunanji izvajalcitimsko delo zunanji izvajalcizmrzovanje vodja proizvodnje

direktorupravljanje stroja za strojno prebiranje zunanji izvajalcivzdrževanje stroja za strojno prebiranje zunanji izvajalcipoznavanje rač.orodij (word, excel, outlook, internet) zunanji izvajalci

vodja kakovosti in ravnanja z okoljempoznavanje informacijskega sistema podjetja namestnik direktorja

zunanji izvajalciizpit za viličarista zunanji izvajalci



Novozaposlene delavce in tiste, ki zamenjajo posamezno delovno mesto, usposabljajo na osnovi programov usposabljanj. Zaposleni, ki s svojim delom vplivajo na kakovost, morajo biti o posledicah neustrezne kakovosti, ugotovljene pri odjemalcu, ustrezno poučeni. Za organiziranje izobraževanja nimajo posebej določene službe v podjetju, ampak je odvisno, za kakšno vrsto izobraževanja gre. Veliko je usposabljanja in izobraževanja znotraj podjetja, na sedežu. To so tako imenovana »interna izobraževanja«. Mednje spadajo:

OSNOVNA IZOBRAŽEVANJA So izobraževanja vseh delavcev, zaposlenih v proizvodnji. Izvajajo se najmanj dvakrat letno.

ZAHTEVNEJŠA IZOBRAŽEVANJA To so izobraževanja, ki so namenjena vsem delavcem v proizvodnji in ostalim zaposlenim v podjetju.

IZOBRAŽEVANJA ISO STANDARDOV Izobraževanja so namenjena vsem zaposlenim v podjetju oz. vsem zainteresiranim.

IZOBRAŽEVANJA KAKOVOSTI IZDELKOV Pri izobraževanju o kakovosti izdelkov gre predvsem za ugotavljanje najpogostejših napak, ki se delajo pri izdelovanju izdelkov in kako preprečiti njihovo nastajanje.

OPRAVLJANJE IZPITOV VARSTVA PRI DELU Izobraževanje iz varstva pri delu je zagotovljeno periodično na vsaki 2 leti za zaposlene v proizvodnji oz. na 5 let za zaposlene v režiji. Teoretični del izobraževanja opravlja zunanji izvajalec, praktično pa se preveri na samem delovnem mestu s strani izmenovodij oz. direktorja (za vodstvene delavce).

IZOBRAŽEVANJE OB MODERNIZACIJI Izobraževanje ob vpeljevanju novih strojev in novih izdelkov.



5.3.4 VREDNOTENJE REZULTATOV IZOBRAŽEVANJA Uspešnost posameznika je pogoj za uspešnost podjetja, ta pa spet spodbuja uspešnost posameznika, ki jo kažejo doseženi cilji. Poleg doseganja finančno ovrednotenih ciljev spremljajo še:

odnos do kupcev odnos do sodelavcev pridobivanje novih znanj inovativnost

in številna druga merila, ki so primerna za merjenje uspešnosti na delovnem mestu. Za redna in izredna usposabljanja ter izobraževanja ugotavljajo, koliko so bila le-ta za zaposlene učinkovita. To se ugotavlja:

preko obrazca »Učinkovitost usposabljanja« osebnega razgovora preverjanja dela doseženih rezultatov

Obrazec »Učinkovitost usposabljanja« vsebuje naslednje točke:

vrsta usposabljanja, kjer se opredeli, ali je usposabljanje zunanje ali notranje točka, kjer se opredeli, ali je bila uspešnost usposabljanja ugotovljena na

podlagi osebnega razgovora, preverjanja dela, doseženih rezultatov ali na podlagi kakšnih drugih rezultatov

Na koncu obrazca vodja izobraževanja poda ugotovitev, ali je bilo določeno usposabljanje učinkovito ali neučinkovito, ter zraven še ustrezno obrazloži. Zaposleni s svojimi pobudami sodelujejo pri oblikovanju skupne vizije in ciljev. Le tako jih sprejmejo za svoje in se zavzemajo za njihovo uresničitev. Takšno skupno sožitje je temeljni pogoj za dolgoročno uspešnost posameznika in podjetja. Nivo doseženega se ugotavlja na delovnih sestankih in v osebnih razgovorih.



6. MOTIVACIJA, KOMUNICIRANJE IN DELOVNA USPEŠNOST ZAPOSLENIH

6.1 MOTIVIRANJE Lipičnik (1998, str. 9) meni, da je motivacija tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije človek ne more biti dejaven. Avtor tudi poudarja, da je motivacija »orodje managerjev za krmiljenje človekove aktivnosti v želeno smer«. Temu procesu pa pravimo motiviranje. Upravljanje s človeškimi viri predstavlja posebno področje dejavnosti, katerega cilj je izboljšanje človeških zmogljivosti, s katerimi lahko podjetje realizira cilje, hkrati pa omogoča posameznikom, da realizirajo svoje osebne cilje. Podjetje Tesnila GK motivira svoje zaposlene na naslednje načine:

stimulacije pri plači (pogoj je uspešnost in učinkovitost zaposlenega) nagrade ob zaključku leta delovni sestanki obiski seminarjev obiski strokovnih sejmov doma in v tujini dodatna izobraževanja vlaganja v opremo in boljše delovne pogoje denarne nagrade za pisne predloge skupinski izleti in druženja ekskurzije

Najbolj pomemben pa je vzpostavljen sistem nagrajevanja za dobro realizirane predloge izboljšav. Eden izmed načinov je tudi ta, da vsaka izmena ob koncu delovnih ur napiše število izdelkov, ki jih je naredila. Najboljša izmena se nagradi, navadno v obliki denarnega dodatka pri plači. V podjetjih se vedno bolj uveljavlja tako imenovan »motivacijski trening« (Team Building), še najbolje v sodelovanju s »komunikacijsko delavnico«. Team building dogodki so usmerjeni k aktivni izkušnji, ki temelji na visokem nivoju presenečenja in moštvenih nalogah. Temelj takšnih programov je skrbno izbrana lokacija, posebne naloge, strokovno vodenje trenerjev, presenečenje in brezhibna izvedba. Team building programi temeljijo na izkustvenem učenju. Podjetja se vse bolj poslužujejo programa Team spirit, ki je namenjen poslovnim skupinam za dvig motivacije zaposlenih, za u

razvoj kadrov v tesnila gk, d. o. o.zahvala zahvaljujem se mentorju dr. jožetu florjančiču za...

Documents