La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

REMERCIEMENTS

Ce travail est le rsultat d'un effort qui n'aurait pas pu aboutir, sans lassistance et la contribution fructueuses, de certaines personnes.Ainsi se prsente l'occasion de leur tmoigner notre reconnaissance :- Nos remerciements sont adresss tout particulirement notre professeur Mr SAHIBDINE pour le choix de ce thme sur la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences au Maroc, qui na pas t le fruit dun hasard, mais il a t motiv par lintrt sans cesse croissant, que revt cet outil de gestion incontournable, tant du point de vue thorique (enseignement universitaire) que pratique (vie dentreprise).- Nos vifs remerciements et notre gratitude sont adresss galement la responsable Ressources humaines FEDEX Casablanca Mme Kamouni qui nous a fournie toutes les informations et orient pour la ralisation de ce modeste travail.

Nos remerciements vont aussi tout le personnel de FEDEX, pour la bonne collaboration et tous les efforts quils nous ont apports afin de mieux russir ce travail.Finalement nos remerciements vont lensemble du corps enseignant de lENCGJ pour les efforts dploys tout au long de l'anne universitaire et la qualit des cours dispenss

SommaireIntroduction3Chapitre 1: La gestion prvisionnelle des comptences et des emplois6I.Aperu thorique:61.Le recrutement:62.La formation:73.La rmunration:94.Le Dveloppement humain:95.La gestion des carrires10Chapitre 2: Cas partique Fedex12I.Prsentation du Fedex :12a.Valeurs12b.Organisation de Fedex Monde13II.Analyse du march de Fedex161.La matrice SWOT et recommandations17a.Matrice SWOT17Recommandations:17III.Application de la GEPEC CHEZ FedEx Maroc181.Recrutement:212.La formation:213.La rmunration224.La motivation235.La gestion des carrires23Conclusion25

IntroductionLenvironnement international instable et complexe, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir et grer les besoins de l'entreprise sont des facteurs qui poussent les entreprises modifier leurs objectifs stratgiques. Dans ce contexte capital humain devient le socle de la pense stratgique de l'entreprise.Avec lvolution du monde en gnral et celui de lentreprise en particulier, les entreprises modifient leurs objectifs stratgiques. En effet, face aux mutations profondes d'ordre conomique, technologique et social ainsi quau dynamisme concurrentiel, les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du modle productif flexible afin de faire face aux volutions brutales de lactivit. Selon Cadin et ses collgues (2002) Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. ; cet gard, la dfinition et la mise en uvre d'une politique de gestion des ressources humaines demeurent incontestable pour assurer la prennit et la prosprit.Plusieurs dfis simposent aux entreprises: les cots, la qualit et la flexibilit. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. De plus, aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune quipe est source de performance et damlioration constante. Ainsi, la fonction ressources humaines se trouve confronte des dfis de plus en plus importants et complexes. Elle est apparue comme simple fonction de support pour fournir lentreprise une main duvre ncessaire la production, tout en surveillant et en rmunrant cette dernire, qui devient en moins dun demi-sicle une fonction stratgique pour toute entreprise.Comme dfinition gnrale on peut noter que la gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent une organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et en qualit. Selon P. Roussel La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.La GRH est aujourdhui capable de mesurer son turnover, sa masse salariale et son volution en rapport sa croissance, son budget formation, son fonctionnement en terme de rmunration par rapport au march, de prvoir lvolution de ses effectifs et comptences court et moyen terme (GPEC etc.). Cest cette capacit mieux mesurer, suivre et matriser ces agrgats qui a aussi permis cette fonction datteindre son niveau dimportance actuel.

Le Maroc, un pays en voie de dveloppement qui reprsente un terrain dattractivit dinvestissement tranger en termes dimplantation de firmes multinationales, met en avant plusieurs rformes, plans et outils pour mettre niveau la gestion des ressources humaines dans les diffrentes organisations. Do la problmatique que nous avons retenue pour ce travail; quen est il de la GRH pour les firmes multinationales lors de leur implantation dans un pays en dveloppement tel que le Maroc. Dans le but dapporter une rponse la problmatique, nous avons choisi le secteur de la messagerie express, le transport et la distribution des marchandises vu que ce secteur constitue une plateforme tournante des changes commerciaux et pourrai ainsi contribuer au dveloppement conomique que sociale du royaume. Consquemment, nous avions dcid de franchir les portes de Fedex corporation Maroc, le gant de la messagerie, le transport et le fret, pour mener une enqute sur la gestion des emplois et des comptences au sein de cette firme.A la lumire des ralits vcues, nous prsentons notre projet de fin de cours en matire de la GRH articul autour de deux parties; la premire partie est la prsentation gnrale de lentreprise qui assemble touts les lments sur le secteur dactivit ainsi que lorganisation interne de lentreprise.Ensuite, nous abordons une deuxime partie qui prsente un dpouillement de lenqute et des donnes recueillies de la firme. Enfin de compte, nous traiterons les recommandations et la conclusion qui nous permettront de faire le rsum du sujet en envisageant apporter une maigre contribution aux rflexions sur la matire.

Mthodologie de travail:

Ce travail rpond un cahier de charge prdfini; il est ralis par une quipe compose de deux membres qui ont tout au long du travail, estim de lambition et de leffort notable traduit en ce prsent rapport. On a effectue des tches spcifiques de la sorte:- On a rendu une premire visite Fedex afin davoir des informations sur lhistorique, lorganisation et lactivit de Fedex Maroc, on a obtenu des informations auprs de la direction ainsi que des rapports dactivits et des rapports de stage.- Une recherche a t faite et discute sur le secteur dactivit de Fedex.- Ensuite, aprs llaboration dun guide dentretien et aprs la prise du rendez-vous auprs de la direction RH, une deuxime visite a eu lieu.

Instruments et procdure de collecte des donnesLa collecte dinformations ncessaires la ralisation de cette tude a t faite avec les outils ci aprs: La recherche documentaire; L'observation exploratoire; Le guide dentretien.La recherche documentaireNotre recherche a consist en la consultation de diffrents rapports (dactivits, de synthse, de stage, mmoires...) que nous avons pu obtenir de chez FedEx.Internet ainsi que plusieurs ouvrages nous ont aid obtenir les informations utiles et essentiels ltude.Lobservation exploratoireLors des visites organises FedEx, lobservation ainsi que le contact avec quelques employs ont t profitable pour dduire des informations.Le guide dentretien.Cet outil constitue loutil principal de collecte des informations. Ce dernier labor partir de lecture et de recherche documentaire sur la GPEC.Il est compos de questions simples, que nous avions adresses la directrice RH qui a accept de nous accueillir chaleureusement et nous a fourni toutes les infos ncessaires. (voir Annexe).

Chapitre 1: La gestion prvisionnelle des comptences et des emplois

Lapproche GRH nouvellement conue considre lHomme comme tant une ressource dvelopper travers linvestissement dans la formation et le dveloppement personnel long terme afin dobtenir un avantage comptitif en terme de qualit des RH et assurer lemployabilit des RH mettant en avant la gestion des carrires.Lintrt de cette partie est dtudier de faon concrte la ralit de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.I. Aperu thorique:La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est issue dune volution de la fonction ressources humaine . Elle sest progressivement substitue la traditionnelle gestion du personnel aux finalits avant tout administrative et comptable. Marque par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la matrise des frais de personnel . Au milieu des annes 70, apparat le concept de comptence, qui va modifier radicalement lapproche des problmes en matire de gestion des ressources humaines. Depuis lors, lenjeu prioritaire de la fonction rside dans ladaptation des comptences des salaris aux exigences dun environnement en continuelle volution.La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est une mthode conue pour anticiper les besoins en ressources humaines court et moyen termes. Elle vise adapter les emplois, les effectifs et les comptences aux exigences issues des modifications de lenvironnement conomique, social, juridique, etc.La GPEC doit donc sarticuler un projet dentreprise. Une politique de gestion des ressources humaines se dduit toujours de la stratgie dentreprise, laquelle constitue une rponse aux exigences de lenvironnement.1. Le recrutement:Cest un processus qui consiste doter lentreprise du personnel quil faut au moment voulu. Une bonne organisation de recrutement est essentielle en raison de son importance pour la firme en matire de cot de prospection ou cot de vacance de poste de travailLa procdure de recrutement passe par deux phases principales: lidentification des besoins en termes de poste de travail en dcrivant lensemble des taches qui constitue le contenu du travail et en terme de profil de poste en identifiant les qualifications ncessaires pour rpondre ces besoins. La deuxime phase consiste la satisfaction des besoins en passant par la prospection et la recherche de candidats adquats.

Le recrutement interneIl consiste pourvoir au poste en choisissant une personne qui travaille dj au sein de l'entreprise. Cette mthode, lorsqu'elle est possible, est souvent prfre par les GRH en raison des avantages certains qu'elle comporte. Tout d'abord, spcifiquement pour le processus de recrutement considr, le recrutement interne est d'un faible cot d'excution, la personne recrute de cette faon connat l'entreprise et est oprationnelle beaucoup plus rapidement (y compris s'il s'agit d'un stagiaire, intrimaire ou consultant externe). Plus largement, le recrutement interne permet, lorsqu'il est rgulirement pratiqu, de motiver les personnes travaillant pour l'entreprise du fait que ceux-ci peuvent envisager des promotions et mutations internes.La GRH peut commencer par analyser les dossiers des employs, qui devraient donc idalement incorporer un recensement des qualifications des travailleurs, afin d'identifier ventuellement une personne prsentant les qualifications ncessaires au poste pourvoir. Le recrutement externeIl est employ lorsque l'entreprise dsire embaucher des individus qui ne travaillent pas dans l'organisation. Cette mthode apporte plusieurs avantages, tels l'accs un rseau de candidats plus diversifi que l'on ne trouve pas toujours l'intrieur de l'entreprise. Par ailleurs, recruter l'extrieur apporte de nouvelles ides, de nouvelles techniques, bref un nouveau sens de crativit dans l'entreprise. Enfin, par comparaison avec le recrutement interne, on peut s'attendre une diminution de la friction entre les employs qui ne sont plus en comptition pour le poste offert. La mthode peut aussi impliquer une rduction des frais de formation, puisque le candidat slectionn aura dj les qualifications requises l'emploi.L'embauche externe se ralise l'aide de diffrentes mthodes, telles que: par petites annonces (presse, radio, TV, ou internet); par le recours aux agences et organisations d'embauche officielles ou non, telles que en France, lePle emploi(anciennement lANPE) et lesmaisons de l'emploiou Cap Emploi pour le recrutement de Personnes reconnus "Travailleur Handicap"; par l'examen de candidatures spontanes (reues sous forme d'une lettre de motivation et d'unCV, par courrier ou par internet (on parle alors de "e-recrutement")); par les rseaux sociaux existant, tels que les fichiers des anciens lves d'universits (ou degrandes colesen France), associations comme lAPECen France, ou encore les mdias sociaux, tels queFacebooketLinkedIn, sont une autre faon de rejoindre les candidats potentiels. par rencontre directe avec des candidats lors de forums organiss par des coles ou par des groupements d'entreprises. par cooptation ou parrainage: on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent; Enfin, l'entreprise peut s'adresser uncabinet de recrutementet lui dlguer une partie ou la totalit du processus de recrutement un cabinet spcialis.2. La formation: C'est un ensemble d'actions, de moyen, de techniques et de support planifis l'aide desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements leurs attitudes et leurs habilits et leurs capacit mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter leur environnement et pour accomplir de faon adquate leurs tache actuelles et futures.La formation a pour objectif de satisfaire, intgrer et motiver les travailleurs, amliorer la productivit et adapter le personnel aux diffrentes volutions et mutations.Selon ses objectifs, il faut distinguer plusieurs types de formation, entre autres, la formation dadaptation et de perfectionnement, la formation de promotion professionnelle, la formation de prvention et la formation de conversion. La politique de formation de lentrepriseA partir des orientations stratgiques de lentreprise, dfinie par la Direction, le responsable formation fixe les principes qui vont guider les choix en matire de formation. La politique formation prsente donc: les objectifs que lentreprise veut atteindre par le biais de la formation les modalits dorganisation: pdagogie, calendrier, planification les responsabilits des diffrents acteurs impliqus les conditions de russite et dvaluation le budget.

Collecter et analyser des besoins de formationLes besoins individuels et collectifs de formation sidentifient partir de lcart entre les comptences requises et les comptences dj disponibles dans lentreprise. Il existe diffrentes mthodes danalyse des besoins (questionnaires, entretiens, matrices) combiner et adapter suivant les contextes.Pour russir cette analyse, il faut: faire porter sa rflexion en amont des volutions techniques, organisationnelles, politiques de lentreprise distinguer envie et besoin de formation impliquer les diffrents acteurs concerns: direction, direction des ressources humaines, responsables de service ou de projets, salaris et partenaires sociaux. Une fois les besoins collects, le responsable de formation arbitre et retient les actions correspondant aux priorits de lentreprise dfinit dans sa politique de formation. Elaborer le plan de formationLe responsable de formation doit remettre au Comit dentreprise un document prcisant la catgorie des actions de formation:

objectif 1: actions dadaptation au poste de travail objectif 2: actions lies lvolution des emplois et au maintien dans lemploi objectif 3: actions de dveloppement des comptences.Cest dans lune de ces trois catgories que devaient tre classes, selon leurs finalits, les actions retenues par lemployeur dans le plan de formation. 3. La rmunration:La rmunration est la contrepartie dun travail fourni. Elle permet de motiver le personnel et dattirer le personnel dont lentreprise a besoin pour son dveloppement. Elle se compose de plusieurs lments savoir les salaires, les primes, les avantages sociaux et les avantages en nature.Elle a pour objectif de couvrir dabord les besoin du travailleur de lui procurer une stabilit financire et le motiver par la suite. Pour lentreprise, la rmunration doit susciter la productivit et la qualit du travail ainsi que la cration dun bon climat social. L'entreprise choisit un systme de rmunration en fonction de deux objectifs : elle doit minimiser ses cots de production et maximiser la motivation et la productivit de ses salaris. Pour cela, elle doit prendre en compte son quilibre financier, mais aussi l'quit interne l'entreprise.La rmunration est encadre par un volet juridique, du coup lEtat fixe un minimum obligatoire.Diffrentes formes de rmunration se prsente, en loccurrence, le salaire au temps, le salaire au rendement, le salaire prime. Par ailleurs, pour motiver le personnel, lentreprise lie la rmunration lintensit du travail du salari. Un traitement diffrent est donc ncessaire do lindividualisation des salaires (selon le mrite).Dautres formes de rmunration plus stimulantes sont mises en uvre par diffrentes organisation, gnralement des formes de participation, tel que lintressement quest une rmunration collective qui permet dassocier le personnel aux performances de lentreprise. Aussi trouve t on la participation aux rsultats de lentreprise ou le plan dpargne de lentreprise. Ces formes adhrent les objectifs individuels dans lobjectif de lensemble.4. Le Dveloppement humain:Lentreprise la plus performante est sans doute lentreprise la plus ractive, celle qui non seulement dfinit des stratgies appropries son contexte, ses moyens et ses ambitions, mais encore mobilise lensemble des nergies humaines et des comptences dont elle dispose pour raliser ses objectifs.Les dirigeants percevaient lexistence dun lien entre lamlioration des comptences de leurs personnels et la comptitivit de leurs entreprises. Lamlioration des comptences des salaris se ralisent a travers divers stratgies gnralement il sagit du dveloppement humain au sein de lentreprise, ce dernier seffectue par des mthodes de communication, au travers des instances de reprsentation de la situation du personnel, par la ngociation collective, ainsi que par lamlioration du climat social dans lentreprise.

La communication interne:Cest grce la communication interne que des objectifs communs pour plusieurs dpartements pourront treatteintavec efficacit. Il faut pour cela sassurer que linformation soit le plus accessible possible, que chacun connaisse parfaitement son rle, quil y a une certaine cohsion au sein de lentreprise. Il faut donc dvelopper la relation entre les diffrents dpartements car cela ne se fait pas tout seul. La solution, crer une occasion pour que les employs puissent avoir un bon contact entre eux et aient envie de travailler ensemble.Le bilan socialLe bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un tat des lieux de la situation du personnel dans une collectivit. Il apporte une vue densemble des caractristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de reprer les problmes et dysfonctionnements pour y remdier et danticiper une politique de gestion des ressources humaines.5. La gestion des carrires La gestion de carrire simpose au cur de la gestion des ressources humaines, longtemps surnomme gestion des effectifs et des emplois, le concept de gestion de carrire et des comptences a connu un essor important vers les annes 90.Une carrire dans une entreprise, c'est une succession d'affectations. La gestion de carrire inclut le suivi dans le pass, le prsent et l'avenir des affectations d'un salari au sein des structures de l'entreprise. Elle apparat comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des dsirs exprims par les salaris. Ce compromis s'exprime en dcisions de recrutement, de formation et de mobilit interne. Lvolution des hommes au sein de la pyramide hirarchique de l'entreprise se traduit en dcisions de promotion. Grer les carrires, c'est prendre en compte la fois les besoins de l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salari.Cela implique un systme d'apprciation permettant de dtecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalise de l'emploi, et ncessite galement l'existence d'une politique de promotion.Lapprciation des salaris:Lvaluation reprsente pour lapprci (le collaborateur), une reconnaissance de ses performances et une opportunit dvolution de sa carrire ; et une occasion de dceler les besoins, de grer la rmunration et les carrires pour lapprciateur (le manager). En effet, lvaluation des comptences est une pratique indispensable et fondamentale pour les entreprises soucieuses des comptences de son effectif. Cest une approche qui prsente de nombreux avantages, tant pour le collaborateur que pour le manager. Cependant, elle ne prend rellement son sens qu partir dun nombre minimum de salaris que lon peut estimer une dizaine.Elle a pour finalit: Identifier les points consolider dans un poste. Mettre le point sur les rsultats obtenus et fixer de nouveaux objectifs. Faire le suivi des actions de dveloppement de comptences et de niveau datteinte des rsultats. Apprcier le niveau acquis par type de comptence. Optimiser le couple Homme/poste en termes de comptence. Etablir la cartographie des comptences dun collaborateur. Assurer un parcours de formation. La mise en uvre d'un tel dispositif vise favoriser l'change, permettre un accord sur les axes de progrs et, terme, faciliter l'volution professionnelle.

Le bilan des comptences:Le bilan de comptences permet un salari de faire le point sur ses comptences, aptitudes et motivations et de dfinir un projet professionnel ou de formation. Ralis par un prestataire extrieur lentreprise, selon des tapes bien prcises, le bilan de comptences peut tre dcid par lemployeur ou mis en uvre linitiative du salari, dans le cadre dun cong spcifique.Le bilan de comptences concerne toute personne dsireuse : danalyser ses aptitudes, ses comptences personnelles et professionnelles, ses motivations ; dorganiser ses priorits professionnelles ; dutiliser ses atouts comme instrument de ngociation pour un emploi, une formation ou en termes de choix de carrire.Pour lentreprise, cest aussi loccasion de : mieux organiser la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ; favoriser la gestion des carrires et la mobilit professionnelle.Le bilan de comptences donne lieu la rdaction dun document de synthse en vue de dfinir ou de confirmer un projet professionnel, le cas chant, un projet de formation.Cette prestation peut tre suivie linitiative de lentreprise (elle est alors inscrite dans son plan de formation) ou du salari (dans le cadre du cong de bilan de comptences).

Chapitre 2: Cas partique FedexPrsentation du Fedex :1. Aperu historique:FedEx, Federal Express, est une firme amricaine spcialise dans le transport international de fret et de messagerie, Federal Express.Cre en Avril 1973 par Frederick W. Smith, FedEx est la rsultante de l'analyse traitant de la transformation de l'conomie amricaine vers une conomie de services et la ncessit d'tre davantage l'coute des clients. Suite cette analyse, Fedex a pu saisir lopportunit en offrant le premier service express de messagerie au Monde en proposant la livraison en 24h.En 1981, FedEx inaugure le service de livraison express en Amrique latine et dans les Carabes en ouvrant un bureau Porto Rico, ensuite elle sest implante directement dans dautre pays (France, Espagne, Allemagne...). C'est aussi dans les annes 80 que le transporteur express FedEx a introduit la garantie de remboursement si le dlai n'est pas respect.

Dans les annes 90, FedEx obtient le certificat de qualit ISO 9001 pour l'ensemble de ses oprations internationales ; c'est le PREMIER grand transporteur qui reoit cette marque de reconnaissance. Cest ainsi que Federal Express a pu lancer FedEx International First, un service de livraison porte porte oprant 8 heures du matin dans prs de 5000 codes postaux travers les Etats-Unis.

Et aujourd'hui FedEx est devenu un gant, avec 648 exploitations ariennes dans plus de 210 pays. Elle dispose de 46 centres d'appels tlphoniques travers le monde traitant plus de 3 millions appels chaque jour. FedEx emploie plus de 290 000 personnes, y compris 43 500 livreurs qui apportent plus de 7.6 millions de paquets par jour ouvrable.2. Lorganisation a. Valeurs Frederick W. Smith a fond la socit sur la base dune chaine de valeur trs riche pour le bon fonctionnement de cette dernire partout o elle sera implante dans le monde Alignement et responsabilitNous sommes responsables de nos actions. Nous fixons et excutons des dcisions commerciales grce notre exprience et notre bon jugement. Excellence au niveau du service la clientleNous nous engageons satisfaire les besoins de nos clients et respecter nos engagements promis

Le travail d'quipeChacun au sein de lquipe reconnait les efforts de lautre dans sa contribution la ralisation du rsultat, loyal les uns avec les autres, ils se soucient la fois du personnel et professionnel. La balanceNous sommes flexibles, nous aidons les membres de l'quipe trouver un travail et une vie saine. CommunautNous nous efforons d'aider et d'amliorer les communauts o nous vivons et travaillons. Nous sommes proccups par l'ducation et la promotion des comptences. LintgritNous agissons avec honntet et intgrit, sans pour autant cacher la vrit. La passion pour les rsultatsNous montrons la fiert, l'enthousiasme et le dvouement de tout ce que nous faisons. Nous nous sommes engags la vente et la livraison des services de qualit. RespectNous traitons nos membres de l'quipe, clients, partenaires et fournisseurs dans le respect mutuel et la sensibilit, tout en reconnaissant l'importance de la diversit. Nous respectons tous les individus et la valeur de leurs contributions Une communication ouverteTous les membres de l'quipe sont encourags partager ouvertement leurs points de vue.b. Organisation de Fedex Monde Siges sociaux International : Memphis, Tennessee, Etats-Unis Europe/Moyen-Orient/Afrique : Bruxelles, Belgique Asie : Hong Kong, Chine Canada : Toronto, Canada Amrique Latine : Miami, Floride, US

Le portefeuille dactivits FedEx Express International First

FedEx assure une livraison de colis le lendemain avant 8 h du matin vers prs de 5 000 destinations aux Etats-Unis.

FedEx Express International Priority Un service de livraison international de colis express porte porte de FedEx, ddouanement inclus, dlai garanti vers plus de 210 pays. Le poids de l'expdition est limit plusieurs tonnes, chaque colis pouvant peser jusqu' 68 kg.

FedEx Express International Priority FreightUn service de livraison international de colis express pour les envois de fret (sur palette) d'un poids quasiment illimit, et d'une valeur maximum dclare pouvant aller jusqu' 100000 $US.

Fedex Express Europe First Avec ce service, FedEx vous assure une livraison de colis du jour au lendemain en Europe avant 9h, avant 9h30 ou avant 10h, selon le code postal de destination. Plus de 16,000 codes postaux en Europe sont couverts par cette option de livraison matinale, notamment ceux des principaux centres d'affaires d'Allemagne, de Belgique, d'Espagne, de France, de Grande-Bretagne, d'Irlande, d'Italie, des Pays-Bas et de Suisse.

c. Organisation de FedEx Maroc Fiche prsentativeRaison sociale FedEx.

Adresse du sige 313, Bd Mohamed V, Casablanca

Forme juridique Socit Responsabilit limite

Date de cration 28/07/98

Effectif 124 personnes

Parc automobile 20 vhicules

Nombre de points de ventes 11 PV

Registre de Commerce 93 541

Patente 32103461

N de Tel 212. 522.54.12.12

N de fax 212. 522.44.20.56

d.Organigramme PDGMR KADIRI

Directrice gnralMme KADIRI

Mme

Direction R.H/ ACHATSMme KAMOUNI

Direction Des oprationsBOURZGI Loubna

Direction FinancireJIHANI MostafaDirection CommercialeLAHLOU Kamal

Direction recouvrement FASSENI NadiaDirection aroports

BENNANI Younes

Dpartement transit

La structure organisationnelle de FedEx Maroc comprend en tte un Prsident Directeur Gnral qui compte sous son contrle une direction des oprations, une direction de ressources humaines et Achat, une direction administrative et financire qui cooprent avec un responsable contrle de gestion et un responsable du systme dinformation, une direction des aroports, une direction commerciale et une direction de recouvrement en relation avec le dpartement transit. Cette interdpendance des diffrentes directions est complte par une direction de gestion dactivit Express et dune direction de logistique. Le portefeuille dactivits

Station Fedex

Transit

LogistiqueTransport International

Express

Analyse du march de Fedex FedEx opre dans le secteur de livraison de marchandise et de transit entre le Maroc et le reste du monde. Ce transport seffectue par voie arienne ou par voie routire, toutefois pour Fedex Maroc cest plutt le transport routier qui en est lactivit principale.De nos jours, les marchs et lenvironnement de tout oprateur sur le territoire national deviennent de plus en plus mouvants et exigeants, mens dune demande sophistique davantage, ceci implique la rgulation et la circulation physique des marchandises depuis lapprovisionnement en matires premires ou produits finis jusqu leur livraison finale.A cette fin, des chanes logistiques internationales se sont mises en place dans lesquelles les chanes de transport ont t insres pour matriser la qualit de service tout le long de la chane dexportation, autrement dit la livraison des marchandises aux lieux voulus et dans les temps dsirs par lacheteur. Ce qui entrane des exigences considrables de la part des chargeurs vis--vis des oprateurs de transport international.Dans le cadre des zones de libre change qui sinstaurent au Maroc, des firmes multinationales simplantent au Maroc et exigent une infrastructure de logistique et de transport assez solide. De ce fait, ce march, de transport, de logistique et dexpress, se porte prometteur, do le nombre important des oprateurs internationaux qui ont ouvert leurs portes au Maroc, tel que Fedex.Pour mieux comprendre, et pour pouvoir analyser la situation de FedEx sur le march, on a pens l'laboration d'une matrice SWOT. L'analyse SWOT, en effet, permet d'analyser l'environnement externe et interne d'un projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.1.La matrice SWOT et recommandationsa. Matrice SWOTTypes de facteurs

InterneForcesFaiblesses

Fiabilit du savoir-faire dans le domaine de la livraison Dveloppement dun systme informatis attribu au client Leader mondial du transport express Prsence dans toute la plante Rapport qualit/prix satisfaisant Absence de site www.fedex.ma Absence de partenaires sociaux et syndicats Manque de communication

ExterneOpportunitsMenaces

Utilisation des stratgies de coopration afin de crer la valeur pour un client et dtablir une position favorable par rapport la concurrence

Concurrence acharne entre Fedex et ses concurrents tels que (UPS, DHL,) Existence du march informel

Recommandations:Aprs avoir effectu lanalyse SWOT de lentreprise Fedex, on a pu constater quelle a plusieurs forces ainsi que des opportunits qui contribuent son volution. Par contre Fedex a galement quelques faiblesses qui la laissent toujours N2 du march de lexpress au Maroc.Pour redevenir leader du march marocain, Fedex a essay de mettre en place plusieurs objectifs atteindre afin damliorer sa situation, tel que la cration dun site web avec une adresse www.fedex.ma dans le but de communiquer auprs des clients, de leur faire part des offres promotionnelles et des nouveauts dune part, dautre part elle doit viter le manque de communication en instaurant des affiches et des panneaux publicitaires, ainsi que lorganisation des vnements.Aujourdhui, la concurrence est de plus en plus acharne, car le march connat des turbulences imprvues. Pour qu.une entreprise sapproprie une grande part du march, elle doit dvelopper de nouvelles approches et employer de nouvelles techniques mises en vidence par une gestion innovatrice des ressources humaines. Ayant ainsi expos les principaux aspects de lenvironnement interne et externe de FedEx, nous nous intresserons en second lieu dterminer la GPEC au sein de cette firmeApplication de la GEPEC CHEZ FedEx MarocNotre tude a port sur lanalyse de la structure du sige social de la firme Fedex Maroc. Cette sortie sur le terrain nous a permis de dceler diverses informations sur la mthode de gestion de la Ressource Humaine de Fedex via un entretien direct avec Mme Kamouni DRH au sein de la firmeCette dernire tient compte de 124 personnes rpartis sur 7 dpartements comme suit:

Les dpartementsEffectifDirecteur de dpartement

Des oprations70BOURZGI Loubna

Commercial14LAHLOU Kamal

RH/ Achat2KAMOUNI Mounia

Financier8JIHANI Mostafa

De recouvrement6FASSENI Nadia

Direction des aroports17BENNANI Younes

Dpartement transit5

Direction gnrale2PDG et DGA: M. et Mme KADIRI

A FedEx des qualifications spciales sont donnes au personnel; A+, A, B+ et OPS. A+ cest le top management pour les propritaires, M. et Mme Kadiri. A dsigne les cadres et les chefs de dpartement. B+ revient aux diffrents employs.Et enfin les OPS qui sont au nombre de 35 personnes et qui oprent au bas de lorganigramme.Fedex recrute des laurats de Grandes Ecoles ayant des licences et/ou des masters reconnus tant lchelle national quinternational. Les titulaires de masters occupent les postes de direction de grande responsabilit, ce des licences ou des Bac+2 ceux de responsabilit infrieur. Suite une tude faite sur un chantillon de 50 personnes, nous avons constats que les employs de FedEx sont actuellement gs entre 25 ans et 45 avec une moyenne de 32 ans et un cart type de 3,5 ans. Ce sang jeune cre une ambiance au sein de lorganisation favorable au bon droulement de travail facilitant la communication, loin de tout conflit gnrationnel.Fedex emploi autant dhommes que de femme, mais plutt affecte aux femmes autant de postes de responsabilit. En matire de chiffre, ceci se traduit par le fait que les femmes constituent 42% du personnel de la socit.Toutefois, les OPS, excutants constituent 28% du personnel et ne sont que des hommes.La situation de Fedex:

La pyramide dge:025%25%3028

262432343638404244469.53.41923.914.39.59.53.4104.79.53.4710133.420.61010

1. Recrutement:Comme toute organisation, Fedex exprime des besoins en termes de ressources humaines dune priode une autre. Au dbut de chaque anne un comit de direction se runit pour dterminer les besoins en recrutement en fonction des diffrents dparts, mutation, volution, etc. Pour y rpondre elle recourt essentiellement deux politiques de recrutement. On distingue le recrutement interne du recrutement externe.Avant de se lancer la recherche du profil idal pour remplacer un collaborateur qui s'en va, il est bon de regarder s'il ne se trouve pas dj dans l'entreprise... moins d'avoir de bonnes raisons de s'orienter vers l'extrieur.Dans un premier lieu, le personnel constitue le choix optimal pour combler les nouveaux postes dtects parce que lemploy et lentreprise en tirent avantage.Pour lentreprise, elle minimise les cots de prospection et de formation basique et elle gagne en termes de temps. Le cursus d'intgration sera en effet fortement rduit si la personne est dj dans l'entreprise. Le risque de non adquation avec le poste et l'entreprise est galement rduit, voire nul. Quant lemploy cest un moyen de motivation et destime de soi. Cest un moyen de confirmer ses comptences et son savoir faire malgr les nouveaux dfis.Ce mode de recrutement permet une rotation et une flexibilit du personnel.Par ailleurs, Fedex recourt aussi bien au recrutement externe dans le but de sinjecter du nouveau sang. Pour se faire, elle reoit un nombre important de candidatures spontanes via lesquelles lentreprise multiplie ses avantages sur les plans financier et humain en recevant des profils intressants.Fedex collabore aussi avec le cabinet de recrutement Delta Management pour reprer des profils qui lui seront profitable et rpondront ses exigences.Troisime type de recrutement est un type assez dlicat, mais prsent Fedex bas sur la sollicitude. Cette manire de faire, assez rpandue au Maroc met en avance les intrts personnels nonobstant les intrts de lorganisation et lgalit des candidats.2. La formation:Comme ceci a t mentionn, la formation est devenue lun des aspects essentiel de la gestion et du dveloppement des ressources humaines. Elle est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recrut que pour le personnel en place.Fedex son tour met en uvre des plans de formation pour son personnel dabord pour faire adapter son personnel aux volutions du systme des relations, des modes dorganisation, des techniques de vente, des marchs et des produits. Et ensuite pour amliorer leur productivit voire les motiver pour accder un emploi plus qualifi.La formation, au sein de Fedex, est ddie dans un premier lieu aux nouveaux recrus afin de les inciter connaitre davantage la manire de droulement du travail lintrieur de lorganisation. Cette formation peut aller jusqu un mois. Quant la formation du personnel en place, elle se droule essentiellement autour du thme Amlioration des techniques de ventes et elle concerne principalement les commerciaux.La direction de Fedex ne met pas en avant des formations alatoires. Elle sentretient individuellement avec les subordonns afin de recenser leurs difficults personnelles. Elle use de la confrontation des exigences des postes de travail rsultant de lanalyse des postes et des profils des travailleurs nouvellement recrus. De cela des plannings sont labors par la direction des ressources humaines mentionnant les dures ncessaires pour aborder chaque thme sans oublier bien sur le personnel concern.On distingue gnralement entre formation interne et formation externe, pour le cas de Fedex, vu que cest une firme internationale, des intervenants formateurs sont envoys de la direction rgionale de Duba pour assurer les formations de perfectionnement. Pour ce qui est des autres formations, chaque chef de dpartement assure des formations, de faon rgulire, ses subordonns et adopte en parallle un suivi du plan de formation moyennant des tableaux de bord, des questionnaires ou autres moyens dvaluation afin de dgager des indicateurs de performance de chaque employ.3. La rmunrationLa rmunration est la rcompense du travail du salari. Ce dernier accorde une importance considrable cet variable parce quelle lui permet de se rassurer par rapport son avenir.A FedEx la rmunration prend la forme de salaire, compos essentiellement de: Un salaire de baseallant de 8000 MAD 35000 MAD pour les cadres et puis, pour les OPS le salaire commence de 3000 MAD pour atteindre les 7000 MAD. Prime danciennet garantie par la loi en vertu de larticle 350 du code de travail elle est fixe :5% du salaire vers, aprs deux ans de service;10% du salaire vers, aprs cinq ans de service;15% du salaire vers, aprs douze ans de service; 20% du salaire vers, aprs vingt ans de service;25% du salaire vers aprs vingt-cinq ans de service.Les salaris jouissent pleinement de ce droit puisquils affirment lacquisition automatique de la prime sans rclamation. Avantages en nature: les cadres de FedEx bnficient des voitures de service ainsi quun forfait tlphonique pour lensemble du staff FedEx Primes de ralisation dobjectifs ce genre de prime nest accord quaux commerciaux terme de la ralisation dobjectifs concernant gnralement laugmentation du chiffre daffaire.

Nous pouvons en tirer que FedEx gre ses RH en mme pied dgalit avec ses ressources financires. Les salaris sont rmunrs en fonction de leurs responsabilits ainsi quen fonction de ralisation des objectifs prfixs. Des avantages sont offerts pour garantir aisance ces collaborateurs, toutefois ces avantages ne sont suffisants pour stimuler une forte contribution du collaborateur cest pour cette raison que FedEx adopte dautres biais pour motiver.4. La motivationA FedEx, la motivation nest pas simple question dargent mais aussi de mots, de paroles, de gestes, de reconnaissance... Le PDG implique ses salaris en donnant un sens chacune de leurs actions.Pour ce faire il organise des dners pour le team commercial ou le kick off (vnement qui permet de sassurer de ladhsion du groupe la vision de lentreprise, de crer une dynamique du groupe, transmet les valeurs de lentreprise).

5. La gestion des carriresLHomme pour Fedex nest pas seulement un facteur de production ou un employ subordonn au sein de la firme, au sens traditionnel, du terme. En fondant Fedex Monde, Frederick W. Smith sest bas sur une chaine de valeur assez somptueuse faisant de lHomme une priorit et une richesse. Afin de motiver le personnel voire le fidliser, elle juge de primordial le fait de sintresser la carrire de chaque membre de son quipe.Ds le recrutement, lintrieur de Fedex on sintresse la qualification, la formation et le dveloppement personnel de chaque employ; les formations sont certifis, des bilans de comptences sont labors priodiquement suite des entretiens dvaluation. Fedex met en place aussi une politique de promotion.La gestion des carrires est importante pour la firme dans le sens o cest un moyen de fidliser le personnel et de le stimuler donner plus du moment o il se sent intgrer dans la ralisation des objectifs de lentreprise et que sa carrire dpend de la carrire de cette dernire. La communication est assez ouverte et transversale entre tout le corps employ ce qui cre une ambiance favorable et attache davantage le personnel aux valeurs de la firme.conclucionLa fidlisation voque antrieurement pose problme, en effet Fedex investi grand dans la formation, la motivation et la gestion des carrires des employs. Or dans un moment ou un autre toute personne est apte de quitter la firme pour travailler en faveur des autres concurrents, pour y encadrer, FedEx implique ses salaris en donnant du sens laction de chacun et en dfinissant avec clart et simplicit les avantages que peut en tirer chacun tout en insistant sur les arguments cot rose et si possible exprimer les avantages en terme financier. Mais il reste savoir si ceci convaincra tous le personnel ou non car la motivation reste subjective.Toutefois, nous avons remarqu une absence dactions syndicale. En effet, est primordial, au sein de toute organisation, la prsence dassociation syndicale ou des formes de dlgus de salaris qui seront les principaux intermdiaires sociaux entre les directeurs et le reste du personnel. Cest ce qui concrtise les relations sociales lintrieur dune entreprise. Ceux-ci ont pour principale mission rclamer les droits du personnel auprs de la direction et des grandes autorits, dassurer ainsi leurs droits et ensuite garantir la dignit et la scurit de toute personne. Or, ce genre dassociation nexiste pas au sein de Fedex.Nous avons constat, en outre, un phnomne auquel fait face la firme Fedex, il sagit du turnover ou du dpart du personnel. Malgr ce que dpense Fedex en terme dinvestissement de formation et en termes de motivation avec linstauration dune culture orale assez ouverte, qui est suppose tre source de motivation, depuis sa cration, la socit a connu pas mal de dpart.Le dernier dpart sagit en effet de la dmission du directeur mme de la SARL.Ce que nous pourrons reprocher de plus la socit Fedex Maroc est labsence dun dpartement direction des ressources humaines spcifique la gestion des ressources humaines. Nanmoins, on retrouve une fusion de deux fonctions, htrognes, savoir la fonction dachat et la fonction de gestion de ressources humaines, dans une seule direction. Or pour une entreprise qui collabore avec les quatre coins du monde exige, pour son bon fonctionnement et sa comptitivit, linstauration de toute une quipe qui veille la gestion des emplois et des comptences et la motivation du personnel.

Conclusion Dans ce travail, nous avons vrifi l'impact de certaines pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance sociale, conomique et financire de l'entreprise FedEx Maroc. Dans une premire partie, nous avons prsent, de faon gnrale, FedEx Monde; ensuite nous avons mis laccent sur FedEx Maroc: une socit responsabilit limite active au Maroc depuis 1998. Cest cette dernire qui a fait de notre tude. Ensuite, nous avons fait une analyse externe, puis une analyse interne; ce qui nous a permis de dceler les opportunits et les menaces, les forces et les faiblesses lies aux pratiques de cette entreprise. A partir de cette analyse, nous avons tabli la matrice SWOT et nous avons formul certaines recommandations.Dans une deuxime partie, il a t question dtudier la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences au sein de Fedex. Dabord, nous avons expos, dans le cadre thorique, les diffrentes composantes de la GPEC et leurs impacts sur lentreprise. Par la suite, nous avons labor un guide dentretien qui nous a facilit la collecte dinformation. Daprs lanalyse de cette information, nous avons russi montrer les points forts de la firme dans le domaine Ressources Humaines, mais aussi les points faibles concernant ses plans en matire de GPEC. Nous avions constat que FedEx investi en matire de GPEC et cherche en permanence la performance et la fidlisation de ces collaborateurs. Malgr leur importance, ces efforts ont des limites puisquils naboutissent pas toujours aux objectifs poursuivis. Plus concrtement, un plan de rtention du personnel est labor, mais labandon du travail reste un problme frquent.Dans un monde de logistique, de messagerie et de transit en volution forte et constante, o ladaptation est au cur des missions et des organisations, il est essentiel de considrer et de promouvoir la richesse que constituent les hommes et les femmes qui accompagnent son activit au quotidien.La qualit du service passe autant par la qualification des professionnels et la performance de leurs pratiques que par leur ncessaire motivation dans la dure.Il est aujourdhui temps de passer dune fonction de ressources humaines fonde sur la gestion administrative, dont la qualit est dailleurs assez largement reconnue, une approche plus stratgique de valorisation et de reconnaissance de ce capital humain incontestable, qui cre la valeur indiscutable de la firme.

Bibliographie

Les ouvrages :

-BERNIER. PHILIPE, ANNABELLE. GRSILLON, Construire une dmarche de gestion prvisionnelle des emplois et comptences, dition Dunod, 2me dition-DEJOUX.CCILE, Gestion des comptences et GPEC, dition Dunod, 2013-LEBOTERF. G,Construire les comptences individuelles et collectives, dition d'Organisation, 2000-LEDOUX. JEAN-PIERRE, La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences -le guide stratgique, dition Afnor, 2013-KERLAN. FRANOISE, Guide pour la gestion prvisionnelle, dition Eyrolles dorganisation, 2012-ZARIFIAN.P,Le Modle de la comptence, ditions Liaisons, 2001

Les articles :

-Accord GPEC EDF SA, Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences, 2013-2015- EGG. GEORGE, De la gestion prvisionnelle des emplois a la GPEC,- FRDRIC. ALADJIDI Gestion des ressources humaines et emplois : quel est l'impact de la rvision gnrale des politiques publiques, 2009- Grer par les comptences, c'est penser les mtiers de demain, Perspective gestions publiques, 2008 -LEDOUX. JEAN-PIERRE, Plan de formation des entreprises et gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), Post dansFormation - GPEC, 2012- Grer par les comptences, c'est penser les mtiers de demain, Perspective gestions publiques , 2008

Webographie:

-http://toutsurlagpec.fr/en-pratique/comment-mettre-en-place-la-gpec/-http://www.gpeconline.com/-http://www.developpement-rh.com/gpec/- http://www.rh-organisation.fr/dossiers_pdf/la-gestion-des-emplois-et-des-competences.pdf-http://eco-equi.over-blog.com/article-de-la-gestion-previsionnelle-des-emplois-a-la-gpec-66228588.html

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