raport - wordpress.com · 2010-05-02 · 2 przedstawiamy się - wydział produkcji baterii - sekcja...

RAPORT

z badań przeprowadzonych w firmie

PHILIPS MATSUSHITA BATTERY POLAND S.A.

OPIS DZIAŁÓW

Warszawa, marzec-kwiecień 1998

STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ

przy Katedrze Polityki Gospodarczej

SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE

STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ – SGH 3

SPIS TREŚCI

1 WSTĘP .................................................................................................................5

2 DZIAŁ PRODUKCJI .............................................................................................6 2.1 Dział Montażu Baterii......................................................................................6

2.1.1 Kierownik działu ..............................................................................................................6 2.1.2 Struktura i działalność działu...........................................................................................6

2.2 Dział Produkcji Komponentów........................................................................7 2.2.1 Kierownik działu ..............................................................................................................7 2.2.2 Działalność......................................................................................................................8

2.3 Dział Utrzymania Ruchu .................................................................................8 2.3.1 Kierownik ........................................................................................................................8 2.3.2 Zadania działu.................................................................................................................8

3 DZIAŁ MONTAŻU PAKIETÓW BATERYJNYCH.................................................9 3.1 Początki działu................................................................................................9 3.2 Dział jako państwo w państwie .....................................................................10 3.3 Kierownik działu............................................................................................10 3.4 Działalność produkcyjna ...............................................................................11 3.5 Konkurencja..................................................................................................11

4 DZIAŁ ROZWOJU I KONTROLI JAKOŚCI........................................................11 4.1 Kierownictwo o sobie ....................................................................................11 4.2 Zadania działu ..............................................................................................12 4.3 Kontrola jakości ............................................................................................12 4.4 Normy jakości ...............................................................................................13 4.5 Problemy ......................................................................................................14 4.6 Szkolenia ......................................................................................................14 4.7 Znaczenie działu...........................................................................................15

5 DZIAŁ LOGISTYKI .............................................................................................15 5.1 Wprowadzenie..............................................................................................15 5.2 Struktura działu.............................................................................................15 5.3 Kierownik działu............................................................................................16 5.4 Współpraca wewnątrz działu ........................................................................17 5.5 Zarzadzanie logistyczne w PMBP.................................................................17

5.5.1 Polityka wobec dostawców ...........................................................................................17 5.5.2 Zapasy ..........................................................................................................................17 5.5.3 Odbiorcy........................................................................................................................18 5.5.4 Transport.......................................................................................................................18 5.5.5 Odpady .........................................................................................................................19

5.6 Nowoczesne systemy zarządzania...............................................................19

6 DZIAŁ FINANSOWO – KSIĘGOWY...................................................................20


6.1 Ogólne informacje o dziale ...........................................................................20 6.2 Kierownik działu............................................................................................21 6.3 Systemy komputerowe w PMBP...................................................................21 6.4 Badanie sprawozdań finansowych ...............................................................21 6.5 Szkolenia w dziale ........................................................................................22 6.6 Elementy finansów przedsiębiorstwa w ocenie kierownika działu ................22

6.6.1 Finansowanie firmy .......................................................................................................22 6.6.2 Ulgi inwestycyjne ..........................................................................................................22 6.6.3 Przepływy pieniężne, lokowanie wolnych środków pieniężnych...................................22 6.6.4 Ryzyko walutowe ..........................................................................................................22 6.6.5 Rachunkowość zarządcza ............................................................................................23 6.6.6 Koszty ...........................................................................................................................23 6.6.7 PMBP a rynek kapitałowy .............................................................................................23

6.7 Podsumowanie sytuacji finansowej ..............................................................23 6.8 Perspektywy na przyszłość...........................................................................23

7 DZIAŁ PERSONALNY........................................................................................24 7.1 Kierownik działu............................................................................................24 7.2 Działalność działu.........................................................................................24

7.2.1 Zakres obowiązków działu personalnego: ....................................................................25 7.2.2 Struktura działu .............................................................................................................25

7.3 Polityka osobowa..........................................................................................26 7.3.1 Dobór pracowników ......................................................................................................26 7.3.2 Szkolenia ......................................................................................................................26 7.3.3 Praktyki .........................................................................................................................27 7.3.4 Ocena pracownika ........................................................................................................27 7.3.5 Nagrody i inne świadczenia ..........................................................................................27 7.3.6 Inne formy integracji......................................................................................................28 7.3.7 Ewidencja nieobecności................................................................................................28

7.4 Polityka płacowo - ubezpieczeniowa ............................................................28 7.4.1 Płace .............................................................................................................................28 7.4.2 Ubezpieczenia...............................................................................................................29

7.5 Pracownik .....................................................................................................29

8 OPIEKA ZDROWOTNA W PMBP ......................................................................30 8.1 Organizacja ..................................................................................................30 8.2 Zakres obowiązków ......................................................................................30 8.3 Dolegliwości u pracowników .........................................................................30 8.4 Przeciwdziałanie chorobom i wypadkom ......................................................31 8.5 Zanieczyszczenia .........................................................................................32

8.5.1 Zapylenie ......................................................................................................................32 8.5.2 Hałas.............................................................................................................................32 8.5.3 Oświetlenie ...................................................................................................................33

8.6 Potrzeby .......................................................................................................33 8.7 Podsumowanie .............................................................................................33


1 WSTĘP

Niniejsza część opracowania badań przeprowadzonych przez Studenckie Koło Naukowe Gospodarki i Kultury Japońskiej ma na celu przedstawienie badanej firmy – Philips Matsushita Battery Poland S.A. Zaprezentowany niżej opis firmy uwzględnia jej podział organizacyjny. Celem niniejszego opracowania jest dokonanie charakterystyki firmy ze względu na naturalnie wyodrębnione jej działy. Następnie zostanie ono połączone z innymi częściami raportu z badań. Dać to powinno w sumie całościowy, kompletny i głęboki opis badanej firmy. Niniejsza część powstała na podstawie relacji kierowników i pracowników działów zebranych podczas przeprowadzanych z nimi wywiadów. Czas trwania wywiadów zawierał się w przedziale od 0,5 godz. do nawet prawie 3 godzin. Wywiady te były bardzo istotne w zrozumieniu funkcjonowania całej firmy i roli poszczególnych jej działów. Wszystkie cytaty zawarte w pracy pochodzą z tych wywiadów. Dużą pomocą dla autorów opracowania stanowiły informacje zawarte w wydawanej co miesiąc zakładowej gazetce pt. „Ogniwo”. Fragmenty zaczerpnięte z niej zostały oznaczone w tekście odpowiednimi przypisami.

Autorami kolejnych rozdziałów niniejszego opracowania są:

• Krzysztof Piech (rozdz. 1),

• Katarzyna Domagała (rozdz. 2),

• Robert Pałac, Dorota Wysokińska (rozdz. 3),

• Aleksandra Stefanik, Andrzej Szelachowski (rozdz. 4),

• Dorota Wysokińska (rozdz. 5),

• Jarosław Dąbrowski (rozdz. 6),

• Dorota Wysokińska (rozdz. 7),

• Mgr Joanna Kociszewska (rozdz. 8). Koordynatorem prac nad powstaniem opracowania była Dorota Wysokińska.

Opis firmy jest podzielony na siedem części. Sześć z nich to opisy wyodrębnionych w firmie działów, łącząc trzy działy związane z produkcją w jeden (patrz Dział Produkcji – rozdz. 2). Opieka zdrowotna ze względu na swój specyficzny charakter wyodrębniona została z całości firmy i funkcjonuje jako oddzielna część (rozdz. 8).


2 DZIAŁ PRODUKCJI

Najważniejszym działem w PMBP jest dział produkcji, zatrudniający największą liczbę pracowników (ok. 285 osób – 44% ogółu zatrudnionych). Dział ten dzieli się na: Dział Montażu Baterii (ok. 120 osób), Dział Produkcji Komponentów (ok. 140 osób) oraz Dział Wspomagania Ruchu (ok. 25 osób).

2.1 DZIAŁ MONTAŻU BATERII

2.1.1 Kierownik działu

Kierownikiem Działu Montażu Baterii jest pan Paweł Królak. Jest absolwentem Politechniki Poznańskiej, Wydziału Maszyn Roboczych i Pojazdów. Wkrótce po zakończeniu studiów został zatrudniony firmie Microma - Wrzesień, produkującej maszyny elektryczne małej mocy. Tam pracował początkowo jako konstruktor, później jako kierownik małego zespołu technologów. Po przepracowaniu w wyżej wymienionej firmie ponad czterech lat, został zatrudniony w PMBP na stanowisku kierownika Wydziału Produkcji. Jest odpowiedzialny za współtworzenie planu produkcji i jego realizację oraz za wszystkie decyzje dotyczące bezpośrednio produkcji. Pozostałe decyzje dotyczące całej fabryki są podejmowane kolegialnie na forum, zwanym Managers Meeting, w gronie wszystkich kierowników, dyrektora finansowego oraz prezesa Nobuyuki Kobayashi. Pan Kierownik bardzo entuzjastycznie i obowiązkowo podchodzi do pracy. Podczas naszej wizyty w PMBP wielokrotnie widzieliśmy go na linii produkcyjnej, doglądającego pracy operatorów maszyn i wraz z mechanikami usuwającego awarie. Sam podkreśla, że praca papierkowa w biurze jest dla niego tylko złem koniecznym, które stara się ograniczać do niezbędnego minimum. Stara się on również spędzać maksymalnie dużo czasu wśród pracowników na hali produkcyjnej.

2.1.2 Struktura i działalność działu

Dział Montażu Baterii składa się z dwóch linii R6, jednej linii R14 oraz linii R20. Większość maszyn pochodzi z siostrzanej fabryki PMBC, znajdującej się w Belgii. Tylko jedna linia została sprowadzona jako całkowicie nowa z Japonii. Maszyny te są stale modernizowane i dostosowywane do standardów. Mimo, że większość urządzeń nie jest fabrycznie nowa, reprezentują one najwyższy poziom technologiczny i porównywalną prędkość produkcji baterii do uzyskiwanej w innych fabrykach koncernu Matsushita. Podobnie jak same maszyny, większość części jest sprowadzanych z Belgii lub Japonii. Spowodowane jest to brakiem polskiego rynku dostawców części zamiennych, a także nieosiągalnością niektórych materiałów, takich jak np. tytan. O ile to tylko możliwe, fabryka stara się zdobywać części polskie, najczęściej produkowane w okolicznych zakładach, posiadających wydziały narzędziowni. Części te nie ustępują jakością importowanym, mimo, że są od nich znacznie tańsze. Wysoka jakość linii pozwala osiągnąć produkcję 1200 baterii na minutę, to jest 20 baterii na sekundę. Tak duża prędkość powoduje, że bardzo trudno wyłapać jest defekty. Dlatego już na linii znajduje się wiele czujników, sprawdzających


określone parametry półproduktów lub produktów. Na końcu linii pracownicy odrzucają defekty wizualne. Zadaniami pracowników w dziale produkcji są głównie: usprawnianie linii i maszyn, kontrolowanie procesu produkcji, badanie wyciągniętych specjalnie opracowaną metodą statystyczną komponentów, półproduktów i gotowych produktów. Mogą oni również usprawniać swoje miejsca pracy, wprowadzać pewne drobne zmiany takie jak przesunięcie czujników na miejsce w którym będą lepiej sprawdzały punkty krytyczne. Na każdej linii produkcyjnej, przed rozpoczęciem produkcji przeznaczonej na rynek, są przeprowadzane testy P0, P1, P21 w celu sprawdzenia prawidłowości przebiegu procesu produkcyjnego pod względem jakości produktu i sprawności urządzeń Do Działu Montażu Baterii należy też Sekcja Pakowania2. Park maszynowy stanowią tutaj:

• trzy linie pakowania shrink firmy Tokiwa dla baterii R6, R14 i R20

• maszyny do pakowania blister firmy Illig. Shrink polega na pakowaniu baterii po 2 lub 4 sztuki w folię termokurczliwą, natomiast blister na pakowaniu baterii w przeźroczysty kubek z twardej folii przygrzewany do tekturki z nadrukiem firmowym. Dzięki nieskomplikowanej obsłudze w/w maszyn, osiągnięto dużą elastyczność tej sekcji, gdyż niemal każdy pracownik umie obsługiwać wszystkie maszyny do pakowania. W dalszym ciągu pewne etapy pakowania przeprowadzane są ręcznie, gdyż obecnie maszyny, mogące wykonywać tą samą pracę (czyszczenie, klejenie pudełek, itp.), są zbyt drogie.

2.2 DZIAŁ PRODUKCJI KOMPONENTÓW

W skład Działu Produkcji Komponentów wchodzą dwie sekcje: Odlewnia Cynku i Metal Jacket.

2.2.1 Kierownik działu

Szefem Działu Produkcji Komponentów jest pan Jacek Sanocki. W PMBP został zatrudniony na samym początku istnienia fabryki, jeszcze zanim zostały przywiezione maszyny. Ma duże doświadczenie zarówno w obróbce plastycznej metali, zaraz po studiach o tym kierunku pracował w Instytucie Obróbki Plastycznej Metali, jak i w kierowaniu zespołami ludzkimi, które zdobył pracując w dużej firmie handlowej. W PMBP został początkowo zatrudniony jako inżynier, dopiero po pewnym czasie dowiedział się, że jest managerem i jako jeden z sześciu specjalistów, zatrudnionych na samym początku istnienia PMBP, dostał awans. Jest pracownikiem bardzo ambitnym. Na pierwszym miejscu stawia wysoką jakość produktu, dlatego też stawia wysokie wymagania zarówno sobie jak i podwładnym, dążąc do zachowania, niezbędnej w tego rodzaju zakładach, dyscypliny wśród pracowników.

1 Przedstawiamy się - Dział produkcji, Uruchomienie linii R14, Ogniwo, nr 1, s. 1, (wrzesień 1996). 2 Przedstawiamy się - Wydział Produkcji Baterii - Sekcja Pakowania, Ogniwo, nr 7, s. 2, (kwiecień 1997).


2.2.2 Działalność

W Odlewni Cynku pracują dwie linie R6 i R14, produkujące kubki cynkowe, a w planach jest wprowadzenie linii do produkcji kubków cynkowych dla baterii R203. Większość maszyn, w skład których wchodzą ciągi odlewnicze, prasy do produkcji kubków cynkowych oraz okrawarki są produkcji japońskiej. W dwóch piecach, w których temperatura sięga 800°C, wytapiana jest taśma cynkowa. Piece te są obsługiwane bez przerwy, również w niedziele i święta. Praca ta jest uważana za najcięższą w całej fabryce, dlatego też stale wprowadzane są tu ulepszenia, a jedynym zadaniem operatorów jest utrzymanie stałego poziomu cynku w piecach. Kubki cynkowe powstają z wykrawanych z taśmy cynkowej w kształcie sześciokątów tzw. pelletów i wyciskanych w specjalnej prasie o nacisku rzędu kilkunastu ton. Dziennie na potrzeby bieżącej produkcji wytapia się ok. 9 ton wstępniaków (pelletów). Drugą sekcją Działu Produkcji Komponentów jest Metal Jacket, gdzie produkuje się takie komponenty do baterii, jak: owijka, dolna płytka, górny kontakt, dolny i górny izolator, red ring i seal ring4. Większość komponentów produkowanych jest w wielotaktowych, precyzyjnych i niezwykle trwałych przyrządach do tłoczenia firmy Kaiser.

2.3 DZIAŁ UTRZYMANIA RUCHU

Ostatnim działem wchodzącym w skład Działu Produkcji jest Dział Utrzymania Ruchu5. Składa się on z:

• warsztatu mechanicznego i elektrycznego,

• magazynu technicznego,

• zaopatrzenia,

• kadry inżynierów automatyków i mechaników,

• pracownika technicznego.

2.3.1 Kierownik

Szefem Działu Utrzymania Ruchu jest pan Piotr Paszkowiak. Podobnie jak większość jego kolegów zajmujących kierownicze stanowiskach, został zatrudniony w PMBP jako jeden z pierwszych pracowników. W poprzedniej firmie początkowo pracował jako projektant, później został kierownikiem działu handlu. W maju 1995 został zatrudniony w PMBP na stanowisku głównego mechanika i naczelnego inżyniera. Stanowisko to zajmuje do dziś.

2.3.2 Zadania działu

Głównym zadaniem tego wydziału jest wspomaganie wszystkich wydziałów produkcyjnych w zakresie rozwoju automatyki i nadzoru technicznego. Duże 3 Przedstawiamy się - Wydział Produkcji Komponentów - Odlewnia Cynku, Ogniwo, nr 2, s. 2, (październik 1996). 4 Przedstawiamy się - Wydział Produkcji Komponentów („Metal Jackety”), Ogniwo, nr 6, s. 1, (marzec 1997). 5 Przedstawiamy się - Dział Utrzymania Ruchu, Ogniwo, nr 5, s. 1, (luty 1997).


znaczenie ma zaopatrzenie, gdyż jakość produktów jest w znaczny stopniu uzależniona od jakości komponentów. Aby zapewnić ciągłość i niezachwianie produkcji firma utrzymuje stale dwóch dostawców. W zależności od ich możliwości dostarczają oni po połowie komponentów, jednak najczęściej ustala się to w stosunku 70/30, przy czym dostawcą strategicznym jest polski producent komponentów, a zagraniczny stanowi pewną formę zabezpieczenia. Przyczyną takiego rozłożenia dostawców nie są ceny cynku, gdyż cena ta odpowiada cenie na giełdzie londyńskiej, lecz koszty transportu. Oprócz w/w, Dział Utrzymania Ruchu zajmuje się wszystkimi urządzeniami nieprodukcyjnymi, urządzeniami energetycznymi, oczyszczalnią ścieków, stacją redukcyjno-pomiarową gazu sprężarkami, pompami próżniowymi, układem centralnego ogrzewania i wentylacji itp. W dziale produkcji na pierwszym miejscu stawia się pracę zespołową. Linia to ciąg maszyn ściśle współpracujących ze sobą. Wszystkie elementy tej skomplikowanej machiny muszą działać bez zarzutu, gdyż jeżeli w jednym miejscu coś przestanie działać, musi stanąć cała produkcja. Dlatego wielokrotnie w PMBP podkreśla się, jak istotna jest praca zespołowa.

3 DZIAŁ MONTAŻU PAKIETÓW BATERYJNYCH

3.1 POCZĄTKI DZIAŁU

Dział powstał w końcu 1995 roku; jest najmłodszym działem w i tak młodej


fabryce. Pierwsza linia montażowa została sprowadzona do Polski w marcu 1996 roku. Linię wraz z wyposażeniem zainstalowano jeszcze w marcu, a na początku kwietnia pierwszy transport gotowych pakietów dotarł do PMBP. Początkowo w „akumulatorkach” (potoczna nazwa działu) przy taśmie zatrudnionych było 10 osób. Po sprowadzeniu drugiej i trzeciej linii montażowej ilość pracowników odpowiednio wzrastała (w styczniu 1997 – 42 osoby, w tym tylko 5 mężczyzn; w dniu naszych badań na dwie zmiany pracowało ok. 200 osób). Wszystkie miejsca przy taśmie montażowej zajmują kobiety. Panie wykazują się lepszymi zdolnościami manualnymi, a ponadto są bardziej cierpliwe i precyzyjne od panów. Podobnie jak inne działy, również „akumulatorki” miały swojego doradcę japońskiego. W porównaniu z innymi działami, najdłużej opiekował się on tym działem.6

3.2 DZIAŁ JAKO PAŃSTWO W PAŃSTWIE

Dział Montażu Pakietów Bateryjnych ma swoją siedzibę macierzystą w Belgii. Dyrekcja jest belgijsko – japońska. W Gnieźnie dział podlega prezesowi. Decyzje finansowe, kadrowe i inwestycyjne podejmowane są w Belgii. Kierownik cztery razy w roku jeździ do Belgii, również Belgowie odwiedzają zakład z podobną częstotliwością. W Belgii odbywają się szkolenia dla mistrzów. Pracowników instruują brygadziści, którzy kierują też zespołami i za swoje zespoły odpowiadają przed kierownikiem produkcji. „Akumulatorki” są jedynym działem, gdzie dopuszczona jest muzyka (w celu zabicia monotonii). W planie było też wprowadzenie, zwyczajem japońskim, gimnastyki porannej i masażu, ale nie spotkało się to ze zrozumieniem ze strony pracowników. Dział jest „państwem w państwie”, ale podlega odgórnym planom, których nie może zmienić. Wyjątkiem są przerwy – na prośby pracowników wydłużone zostały z 5 do 7 minut. Pracownice są przygotowane do każdej pracy. Za zgodą brygadzisty mogą ją wewnątrz działu zmieniać, aby zmniejszyć monotonię wykonywanych czynności.

3.3 KIEROWNIK DZIAŁU

Kierownikiem działu jest pan Włodzimierz Gębicki. Do obowiązków kierownika zaliczyć można:

• sprawy personalne – rekrutacja nowych pracowników, ewaluacja i zmiany wynagrodzeń oraz ocena pracowników w oparciu o brygadzistów,

• sprawy natury techniczno – produkcyjnej (odpowiada także za przestoje w pracy i powstałe przez to straty),

• po części jest odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów natury prawnej, logistycznej i celnej.

6 Przedstawmy się – Dział Montażu Pakietów Bateryjnych, Ogniwo, nr 4, s. 2, (styczeń 1997).


3.4 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA

Dział zajmuje się montażem pakietów wielokrotnego ładowania (akumulatorków), powszechnie stosowanych w telekomunikacji, urządzeniach gospodarstwa domowego, elektronice. Do produkcji stosowane są w stu procentach materiały importowane. Najważniejszą częścią każdego pakietu są baterie niklowo – kadmowe (40% światowego rynku tychże baterii przypada na Matsushitę i udział ten rośnie). Dotychczas tylko jeden typ tych baterii jest produkowany w Belgii w PMBC; pozostałych kilkadziesiąt sprowadza się z fabryk Matsushity w Japonii i Indonezji. Inne komponenty pakietów sprowadza się z Belgii, Francji, Niemiec i USA. Całość produkcji wysyłana jest na eksport. Odbiorcami pakietów są znane firmy w zachodniej Europie. Obecnie produkowane są akumulatorki wykorzystywane w telefonach bezprzewodowych, w elektrycznych szczoteczkach do zębów, a przyszłości planuje się produkcję baterii do kamer video. Około połowy maszyn pochodzi z Japonii; reszta przyrządów pomiarowych jest z Belgii. Cały sprzęt musi być zaakceptowany przez Japończyków lub Holendrów. Zakupy nie mogą być dokonywane w Polsce. Wszystkie maszyny były nowe. Część należało dostosować do polskich warunków, ze względu na odmienne wymogi techniczne w Japonii. W dziale nie ma przestojów, a jeśli się zdarzają, wynikają głównie z opóźnień w dostawach komponentów. Wówczas pracownicy przechodzą do działu pakowania.

3.5 KONKURENCJA

Akumulatorki, czyli baterie niklowo – kadmowe, dotychczas produkowane były tylko w Japonii. Od pięciu lat produkowane też są w Belgii. Druga fabryka w Europie, pod egidą Philipsa, powstanie w Portugalii. Konkurencja na Starym Kontynencie jest bardzo duża. Problemem jest recycling; jako szkodliwe dla środowiska nie mogą być wyrzucane. Nie ma natomiast odbiorców na rynkach wschodnich. Akumulatorki wykorzystywane są bowiem w technice wyższej (laptopach, odtwarzaczach CD, itp.). Podobnie w Polsce nie ma odbiorców, dlatego wszystkie zmontowane w PMBP pakiety kierowane są na eksport.

4 DZIAŁ ROZWOJU I KONTROLI JAKOŚCI

W Dziale Rozwoju i Kontroli Jakości pracuje 12 osób. Kierownikiem tego działu jest pan Jarosław Janas. Doradcą ze strony japońskiej w tym dziale jest pan Inu Kimura.

4.1 KIEROWNICTWO O SOBIE

Pan Jarosław Janas: „Urodziłem w Gnieźnie. Przedtem byłem pracownikiem akademickim. Z wykształcenia jestem technologiem chemikiem. Chciałem mieć


więcej do czynienia z praktyką. Stwierdziłem, że czas skończyć z pracą na uczelni i czas zająć się jakąś realną pracą.”

4.2 ZADANIA DZIAŁU

Do zadań kierownictwa i dziewięciu osób na produkcji należy:

• ocena jakości surowców,

• kontrola wszystkich komponentów używanych do produkcji baterii,

• szczegółowa kontrola produktu przy użyciu prostych przyrządów oraz sprzętu wysokiej klasy do pomiaru, analiz chemicznych,

• koordynacja zadań związanych z wprowadzeniem międzynarodowego certyfikatu ISO 9002,

• dopuszczenie danych patii do wysyłki. Pracujący w tym dziale Japończyk - doradca techniczny z 26 letnim doświadczeniem odpowiada za 50% decyzji dotyczących kontroli jakości, resztą zajmuje się miejscowe kierownictwo. Do zadań kierownictwa należy:

• kontrola procesów,

• badanie defektów związanych z procesami,

• ulepszanie procesu produkcji baterii: zmiana materiałów, zmiana metod itd. Kierownictwo, uważa, że „ludzie są tylko ludźmi i popełniają błędy”; zakłada, że „to system jest zły, a nie, że ludzie są winni”. Tak więc zadaniem kierownictwa jest wymyślenie systemu, który pozwoli unikać tych błędów. Najpierw analizuje się przyczyny, dlaczego taki problem wystąpił. Następnie szuka się sposobów ulepszenia danej rzeczy czy procesu, żeby problem się nie powtórzył. „Najpierw działania tymczasowe, a potem stałe”.

4.3 KONTROLA JAKOŚCI

Pracownicy mają możliwość usprawniania swojego miejsca pracy. Wprowadzając drobne zmiany (np. inna lokalizacja czujników), usprawniają proces produkcyjny i dzięki temu obniża się liczba defektów. Oni też zmieniają drobne komponenty, drobne części maszyn. Jest to ciągły proces. „Jednak zadaniem człowieka jest kontrolowanie procesu, nie produktu, gdyż to jest praktycznie niemożliwe. W środku i na końcu linii produkcyjnej pracownik może odrzucić tylko defekty wizualne”. Aby skontrolować inne aspekty jakości przy pomocy statystycznej metody, która została opracowana w firmie, wyciąga się określoną ilość półproduktów, komponentów lub gotowych produktów, które są następnie badane. Wyniki są analizowane w celu zaobserwowania trendów i tego, jak produkt się zachowuje w czasie. Linia pracuje 1200 baterii na minutą tj. 20 baterii na sekundę - to jest bardzo szybko. Trudno jest więc człowiekowi zauważyć jakieś wady. Dlatego nie robi tego człowiek, ale robią to automaty. Jest bardzo wiele punktów kontrolnych z czujnikami, których zadaniem jest wyłapać jednostkowe defekty. Parametrów produktu lub półproduktów, które są sprawdzane, jest dużo. Sprawdza się między


innymi napięcie, natężenie, przebicie w sensie dziury w tubie, czyli wycieku elektrolitu. Maszyna sprawdza, czy każda poszczególna bateria spełnia określone przez nas wymagania. Są odpowiednie statystyki, które mówią o chwilowych parametrach procesu. Jeżeli produkt nie spełnia norm czujniki wyłapują to i odrzucają baterię. Każdy nowy komponent czy nowy miks jest testowany. Raz w miesiącu sprawdzane są wszystkie miksy oraz każdego rodzaju bateria z każdej linii. Miksy są przechowywane przez trzy lata. Badane są na początku, później po roku, po dwóch, po trzech, gdyż bateria traci swoje parametry z biegiem czasu. I właśnie w taki sposób sprawdza się żywotność i wytrzymałość komponentów i miksów. W przypadku gotowych baterii bada się przede wszystkim ich żywotności. Próbki baterii testowane są w specjalnej maszynie, w której bateria poddawana jest czterem standardowym testom. Testy polegają na obserwowaniu zmian stanów baterii w silniczkach takich jak samochodzik, latarka, magnetofon, radio. Prowadzone są też testy w „komorze 45o”, gdzie przechowywanie baterii przez jeden miesiąc odpowiada przechowywaniu w normalnych warunkach przez jeden rok. Stąd wiadomo jakie parametry będzie miała bateria w przyszłości. „Wszystkie baterie wychodzące z zakładu są sprawne; jest to bardzo rygorystycznie przestrzegane”.

4.4 NORMY JAKOŚCI

Cały czas pracownicy są zachęcani do poprawiania jakości. Potwierdzeniem jakości ma być wprowadzanie normy ISO 9002. Ma to jeszcze w szerszym stopniu otworzyć rynki zachodnie i podnieść renomę produktów firmy. „Międzynarodowy certyfikat ISO 9002 zapewnia klientów o wysokiej jakości naszych produktów. W związku z rozpoczęciem działań mających na celu stworzenie systemu jakości, nawiązaliśmy współpracę z firmą konsultingową (…). Będzie ona wprowadzać normy systemu jakości ISO 9002 we wszystkich działach wspomagających produkcję.”7 „Został opracowany harmonogram prac nad ISO, którego realizację koordynuje pełnomocnik zakładu w zakresie ISO pan Jarosław Janas”8. Pierwszym krokiem jest poznanie własnego systemu. Wprowadzane jest to drogą procesową, „zakład dzielony jest na iks procesów”. Do podstawowych należą: proces zakupu surowców, proces wysyłki baterii, proces zarządzania fabryką, proces produkcji komponentów i proces produkcji baterii. Określając te procesy wyznacza się osoby za te procesy odpowiedzialne. Bardziej klaruje się sytuację w zakładzie pracy, czyli wiadomo kto za co odpowiada, od jakiego momentu do jakiego momentu, jakie ma zadania do wykonania. „Istotą prac nad wprowadzeniem ISO jest stworzenie odpowiedniej dokumentacji związanej z zapewnieniem jakości: procedur i instrukcji, które zostaną zebrane w formie dokumentacji dla klientów - tzw. księgi jakości”9.

7 Dział Rozwoju i Kontroli Jakości, Ogniwo, Nr 1, s. 2, (wrzesień 1996). 8 P. Błoński, Prace nad wprowadzeniem norm ISO, Ogniwo, Nr 4, s. 3, (styczeń 1997). 9 ibidem, s. 3.


Dzięki wprowadzeniu ISO określa się w konkretnych procedurach zakres obowiązków dla kierownictwa wyższego, średniego i niższego szczebla, a następnie instrukcjami pracy i kartami procesowymi oraz kartami kontroli jakości określa się konkretne zadania, zakresy i postępowanie dla pracowników odpowiedzialnych w danym miejscu za daną rzecz. Pracownicy wiedzą dokładnie, co mają robić i jak mają to robić, jak postąpić w razie jakiegoś problemu, czy np. zatrzymać produkcję. Baterie przesuwają się bardzo szybko i gdyby operator zgłaszał wszystko do brygadzisty, brygadzista kierownikowi, to wszystko trwałoby bardzo długo i nie byłoby możliwe wyprodukowanie 1200 baterii na minutę. Trzeba bardzo szybko podejmować decyzję, dlatego pracownicy posiadają pewien zakres kompetencji, mogą zatrzymać tę linię na chwilę i wtedy się skonsultować. „Praca zgodna z zasadami systemu jakości oznacza, że należy być uczciwym i rzetelnym wobec siebie i wobec klienta, dostawcy oraz swojego podwładnego i zwierzchnika”10.

4.5 PROBLEMY

Przez ostatnie dwa lata kierownictwo było bardzo zajęte instalowaniem i przenoszeniem linii produkcyjnych. Po zakończeniu tego procesu nastąpi czas na „wzmocnienie produktywności, na osiągnięcie lepszej pionowej i poziomej koordynacji między działami”. Jednym z ważniejszych problemów działu jakości jest fakt, że załoga została podwojona, co oczywiście wpływa na wszystkie parametry procesu. Jeśli przychodzi w stosunkowo krótkim okresie czasu dużo nowych pracowników, to wymaga czasu nauczenie ich i zdobycie przez nich doświadczenia oraz praktyki zawodowej. Produkcja baterii w zakładzie w Japonii odbywa się od lat dwudziestych, więc całość opiera się na głębokim doświadczeniu wszystkich pracowników. Tutaj prawie wszyscy są młodzi, niedoświadczeni. Druga sprawa to różnica w mentalności, inne podejście do pracy. To powoduje różnice w systemie zarządzania, systemie motywacji do pracy itd. Nie jest na razie możliwe wprowadzenie innych technik oraz metod utrzymania i poprawiania jakości jak np. koła jakości (quality circles), co ma miejsce w Japonii. Wynika to z faktu, że podstawą kół jakości jest inicjatywa oddolna. Ale nie można teraz oczekiwać od pracowników, że będą opracowywać nowe usprawnienia skoro tu pracują np. dwa tygodnie, miesiąc, dwa miesiące. „Gdyby natomiast do tego koła jakości był wprowadzony kierownik lub mistrz, traciłoby to swój sens”.

4.6 SZKOLENIA

Podstawowymi szkoleniami były tzw. on the job training, kursy i szkolenia pracowników produkcji na żywym organizmie tzn. na liniach, które pracowały w Belgii lub Japonii, „gdyż nie można komuś opowiadać jak wygląda produkcja baterii. To jest bardzo specyficzna produkcja i należy właśnie tak szkolić pracowników”.

10 J. Janas, Prace nad wprowadzeniem norm ISO, Ogniwo, Nr 5, s. 2, (luty 1997).


Laboranci z działu jakości wysyłani są do Warszawy na kurs obsługi sprzętu, kursy automatyczne, i inne, no i oczywiście te które są niezbędne jak BHP. Te szkolenia, które w tym dziale uważne są przez kierownictwo za niezbędne, są realizowane.

4.7 ZNACZENIE DZIAŁU

Kierownictwo jest świadome roli działu jakości, gdyż jak samo podkreśla: „ludzie co prawda zwracają uwagę na cenę (która powinna być rozsądna), ale coraz bardziej liczy się jakość i wykonanie.” Dlatego też import tanich, o niskiej jakości baterii nie stanowi zagrożenia dla PMBP, bo „gdy ktoś raz wypróbuje baterię z PMBP, zrozumie, co to znaczy wysoka jakość i nigdy nie kupi tanich baterii”. Kierownictwo uważa, że w tej chwili PMBP jest najnowocześniejszą fabryką baterii cynkowo-węglowych w Europie.

5 DZIAŁ LOGISTYKI

5.1 WPROWADZENIE

„Nazwa logistyka wywodzi się od terminów wojskowych, gdzie poprzez działania logistyczne określa się całokształt procesów związanych z zaopatrzeniem walczących wojsk w broń, amunicję, żywność, mundury, itp. Współcześnie logistyka rozwinęła się również w aspekcie cywilnym i oznacza proces zarządzania łańcuchem dostaw. Dział logistyki jest odpowiedzialny za planowanie produkcji i kontrolę dostaw surowców i wysyłkę gotowych produktów do klientów”11.

5.2 STRUKTURA DZIAŁU

W dziale zatrudnionych jest 14 osób. Dział składa się z dwóch części: biura i 11 Dział Logistyki, Ogniwo, nr 1, s. 2, (wrzesień 1996).


magazynu. Pracownikami biurowymi są:

• Planista – odpowiedzialny jest za konstrukcję prawidłowych planów produkcji i wielkości dostaw, ich rozliczenie, inwentury,

• Celnik (w planie od stycznia 1998r.),

• Administrator (jw.),

• Logiści – trzy osoby, których zadaniem jest zakup surowców i komponentów u dostawców oraz organizacja transportu tychże materiałów.

Logistyka zajmuje się przepływem towarów. Towar zakupiony u dostawców trafia do magazynu surowców i komponentów, którym opiekują się trzy osoby. Przed wysłaniem produktu gotowego do odbiorcy, trafia on wcześniej do magazynu ekspedycyjnego, gdzie pracuje trzech kolejnych magazynierów. Jedna osoba odpowiedzialna jest za odpady. Jak każdy dział, również i logistyczny posiadał na początku swojego japońskiego doradcę, który instruował pod kątem składu baterii, metod produkcji, kwestii dostawców i spraw kadrowych. Logistyka jako pierwsza usamodzielniła się. Logistyka jest działem strategicznym, uniwersalnym, musi mieć swoistą kontrolę nad fabryką jako całością. Pracownicy biurowi kilka razy dziennie schodzą na produkcję.


Kierownikiem działu jest pan Edwin Andrzejewski. Naszym zdaniem jest to człowiek szalenie kreatywny, dynamiczny, o szerokich zainteresowaniach. Był jedną z pierwszych dwudziestu osób zatrudnionych w PMBP, codziennie dojeżdżający z Poznania. Z wykształcenia ekonomista. Dyplom magistra uzyskał w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu (obszar zainteresowań: ekonomia pracy i polityka społeczna), również na tej uczelni ukończył studia podyplomowe z zakresu ekonomii. Praktykę odbył na ówczesnym SGPiS-ie oraz w Instytucie Handlu Wewnętrznego i Usług w Warszawie. PMBP jest piątą firmą, w której pracuje. Warunkiem decydującym przy zatrudnieniu był dwudziestoletni staż zawodowy oraz znajomość języka angielskiego (dwie rozmowy kwalifikacyjne w tymże języku). Zaczynał w PMBP jako specjalista ds. eksportu i importu (w poprzedniej firmie stworzył taki dział), potem zaproponowano mu dział logistyki (dużo elementów wspólnych z eksportem i z importem). Na pytanie, jak długo zamierza pracować w PMBP, odpowiedział: „do pierwszego zawału”. Nie tylko ekonomia i logistyka go interesują. Z ciekawszych zainteresowań wymienić warto filozofię oraz podróże; jest współredaktorem gazetki zakładowej „Ogniwo”. Do obowiązków kierownika działu należy między innymi:

• ogólna koordynacja działu,

• plany zakupów,

• kontakty z kontrahentami,

• negocjowanie warunków dostaw,

• szeroko pojęty przepływ informacji,


• sprawy kadrowo – personalne wewnątrz działu.

5.4 WSPÓŁPRACA WEWNĄTRZ DZIAŁU

PMBP jest swoistą firmą rodzinną (family enterprise). Na wzór japoński prowadzona jest polityka personalna. Dobrym przykładem jest dział logistyki. Kierownictwo rozmawia z pracownikami, nawet gdy te rozmowy są trudne. Nie od razu zapadają decyzje o zwolnieniu. Tylko jedna osoba na przestrzeni dwóch lat została zwolniona, po wielu rozmowach z kierownikiem działu, próbach zrozumienia i tłumaczeń. Wewnątrz działu panuje integracja pozioma: kierownik nie ma swojego oddzielnego gabinetu, pracuje w jednym biurze wraz z innymi pracownikami, brak jest także instytucji sekretarki – zarówno w biurze, jak i w magazynach pracownicy się nawzajem uzupełniają. Wszyscy mówią sobie po imieniu, spotykają się u kierownika w domu na obiadach.

5.5 ZARZADZANIE LOGISTYCZNE W PMBP

5.5.1 Polityka wobec dostawców

Surowce i komponenty są sprowadzane z całego świata (z wyjątkiem Australii). W Belgii zapadają decyzje co do wielkości produkcji i na podstawie tych danych dział logistyki prognozuje wielkość dostaw (wykorzystując Tablicę Leontiewa). Dostawców jest około stu. Zasadą jest, że każdy surowiec kupowany jest u dwóch dostawców, co jest zabezpieczeniem przed nieprzewidzianymi sytuacjami na rynku, czy też zerwaniem umowy przez jednego dostawcę. Siłą przetargową jest oczywiście cena: zakupuje się np. 75% danego surowca u „tańszego” dostawcy, 25% - u „droższego”. Około 20% dostaw surowców (wartościowo) pochodzi z Polski – głównie cynk, a także papier i tektura do opakowań. Dostawców odwiedza się raz do roku, natomiast dyskusje i negocjacje (określone przez kierownika jako ciężkie i trudne) odbywają się w rotacji trzymiesięcznej. Generalnie dostawców można podzielić na wykwalifikowanych - stałych, z którymi ceny, ilości i terminy negocjacji ustala się pod koniec roku (i z takimi głównie PMBP współpracuje) oraz niewykwalifikowanych – czasowych, też z możliwością współpracy np. za trzy lata. Z dostawcami pracownicy działu kontaktują się przez modem – e-mail’em. Po wprowadzeniu systemu MFG PRO oczekuje się zmniejszenia czasu i zwiększenia efektywności zarządzania łańcuchem dostaw oraz przepływu informacji między Belgią a Gnieznem.

5.5.2 Zapasy

Generalnie zapasy są, choć z powodu dużych kosztów, jakie generują, są sprowadzane do koniecznego minimum. Nie ma przeterminowanych zapasów. Tylko w przypadku cynku PMBP może sobie pozwolić na stosowanie nowoczesnej (japońskiej) metody zarządzania just in time. Cynk nie leży w magazynach, odpowiednia ilość (określana jako dwu, trzydniowy zapas) jest sprowadzana bezpośrednio na halę produkcyjną. W przypadku innych surowców i komponentów nie wchodzi w rachubę, przynajmniej na razie, stosowanie just in time, jako, że dostawy są z całego świata, nieraz z tak odległych zakątków globu, jak chociażby Singapur, Malezja czy Tajwan. Choć należy przy tym zaznaczyć, że


macierzysta fabryka w Japonii ten system zarządzania stosuje (dzienna realizacja zamówień).

5.5.3 Odbiorcy

Wyprodukowany towar nie leży na składzie, tylko jest bezpośrednio dostarczany odbiorcy. PMBP posiada pięć kanałów dystrybucji:

• PBSE – Panasonic Battery Sales Europe w Belgii (sales organisation),

• Philips Lighting Eindhoven w Belgii (sales organisation),

• PPS – Panasonic Sp. z o.o. w Warszawie (informacja o zapotrzebowaniu przez PBSE, dostawa bezpośrednia z Gniezna),

• PLP – Philips Lighting Poland S.A. w Pile (sposób dostaw jw.),

• Matsushita Electric Industrial Co. w Japonii (przez ten kanał baterie są dalej wysyłane na rynki Rosji, Turcji i inne)12.

Fabryka w Gnieźnie zajmuje się tylko produkcją. Za sprzedaż i marketing odpowiedzialna jest centrala w Belgii: PMBC – Philips Matsushita Battery Corporation (schematycznie: PMBC = PBSE + Philips Lighting Eindhoven). Dlatego też Belgia, jako główny odbiorca, traktowana jest priorytetowo. Zgodnie z uzyskanymi informacjami, struktura sprzedaży PMBP przedstawia się na dzień przeprowadzenia badań następująco:

• EU – 88 %

• Rosja – 1 %

• Turcja – 5 %

• Polska – 6 % W Polsce PMBP wciąż zbyt mało sprzedaje, zwłaszcza, że rynek jest nienasycony, i dużo baterii się importuje. Jest to wynik „prawdopodobnie nieuczciwego importu baterii po dumpingowych cenach” (przypuszczenie jednego z naszych rozmówców). Ale na razie firma się nie martwi, bo i tak zamówienia przekraczają możliwości produkcyjne, fabryka wciąż się rozwija i uruchamia nowe linie. Wizyty dealerów odbywają się raz w roku. Również z taką częstotliwością mają miejsce światowe konferencje w rodzinie Matsushita, w czasie których m.in. działy logistyczne mogą kontaktować się ze sobą.

5.5.4 Transport

Do transportu baterii wykorzystywane są usługi dwóch firm transportowych: holenderskiej oraz polskiej13.

12 E. Andrzejewski, Akt notarialny PMBP S.A. podpisany w dniu 15.12.1993r., Ogniwo, nr 11, s. 2, (sierpień 1997). 13 Wiadomości z Działu Logistyki, Ogniwo, nr 1, s. 2, (wrzesień 1996).


5.5.5 Odpady

Wszelkie odpady komunalne są „zwracane” miastu. Pozostałe odpady trafiają do działu logistyki, do oddzielnego magazynu, gdzie są potem odzyskiwane.

5.6 NOWOCZESNE SYSTEMY ZARZĄDZANIA

• Just in time (patrz rozdz. 4.5.2).

• Lean Management – nie jest potrzebne „odchudzanie” przedsiębiorstwa, ponieważ powstawało i powstaje w dalszym ciągu od podstaw, także pracownicy mają lepsze podejście do pracy, bo nie obawiają się, że fabryka padnie, jak inne w kraju.

• Total Quality Management – Certyfikat 14000, ISO 9002, Quality Circles (patrz także Dział Rozwoju i Kontroli Jakości).

• Globalizacja – w ramach planowanego na 1998 rok tworzeniu systemów zarządzania i pełnej komputeryzacji działu.

• Elektroniczny system egzekucji zamówień – zamówienia z Belgii z pominięciem faksu.

• Maksymalizacja przewozów transportowych – poprzez łączenie przy transporcie ciężkiego towaru z lekkim, udało się obniżyć koszty transportu, a w efekcie końcowym ogólne koszty logistyczne.

• On the job training, czyli zgodnie z japońską koncepcją zarządzania szkolenie poprzez pracę, jako główna forma szkolenia (choć są też tradycyjne, jak np. wyjazdy do Belgii, czy szkolenie dla pracowników działu logistycznego z technik negocjacji).

Matsushita ma swoje centra zarządzania na każdym kontynencie. W przyszłości takim centrum zarządzania na całą Europę będzie Gniezno. „PMBP jest porządną inwestycją, a nie instytucją do przepływu pieniędzy”.


6 DZIAŁ FINANSOWO – KSIĘGOWY

6.1 OGÓLNE INFORMACJE O DZIALE

W Dziale Finansowo-Księgowym pracuje 7 osób (w tym informatyk). Zespołem kieruje Dyrektor Finansowy, pan Shozo Soematsu, który jednocześnie dba o sytuację finansową przedsiębiorstwa. Kierownikiem działu, pan Roman Urbaniak, który pełni funkcję głównego księgowego. On to nadzoruje pracę wszystkich księgowych, a także prowadzi ewidencję wynagrodzeń, należności celnych, sporządza rachunek wyników oraz kalkulację kosztów. Główne zadania pozostałych czterech osób, będących księgowymi firmy to:

• sporządzanie bilansu,

• sporządzanie dokumentów związanych z podatkiem VAT oraz podatkiem dochodowym,

• ewidencja i kontrola środków trwałych oraz inwestycji,

• kontrola stanu zobowiązań i należności,

• wycena i ewidencja surowców, materiałów i produktów gotowych,

• ewidencja zakupów oraz sprzedaży14. W dziale pracuje również informatyk, pan Piotr Modrzejewski, który zajmuje się wdrożeniem oraz kontrolą działania systemu komputerowego MFG PRO,

14 Przedstawmy się – Dział Finansowo – Księgowy, Ogniwo, nr 12, s. 1-2, (wrzesień 1997).


administrowanie zakładową siecią komputerową oraz wszelkimi sprawami związanymi z komputeryzacją.


Skończył dwa fakultety Akademii Ekonomicznej w Poznaniu (ekonomika produkcji; marketing i zarządzanie). Pracę w PMBP rozpoczął jako jeden z pierwszych pracowników w maju 1995 roku. Wcześniej pracował w międzynarodowej firmie z przewagą kapitału fińskiego i piastował tam również stanowisko kierownika działu finansowo-księgowego.

6.3 SYSTEMY KOMPUTEROWE W PMBP

System, o którym mowa, jest produktem amerykańskiej firmy QAD i jest to obszerny program pozwalający nadzorować i sterować produkcją, magazynami, zakupami, sprzedażą oraz księgowością firmy. Pełne wdrożenie i dostosowanie programu do wymogów Ustawy o rachunkowości zapewni automatyzację procesów związanych z wystawianiem dokumentów, planowaniem produkcji, inwestycji oraz zarządzaniem finansowym i logistycznym w firmie15 Oprócz systemu MFG PRO firma ma dostęp do „Home Banking”, który zapewnia bezpośrednie połączenie elektroniczne z bankiem (ING Bank Warsaw). System ten umożliwia bieżącą kontrolę stanu środków pieniężnych, a także dokonywanie płatności za pomocą modemu. W przedsiębiorstwie zainstalowano także sieć komputerową Internet, do której dostęp posiadają na razie pracownicy działu logistyki i kierownik działu finansów.

6.4 BADANIE SPRAWOZDAŃ FINANSOWYCH

Jako firma prowadząca tzw. „pełną księgowość” PMBP jest zobowiązana poprzez Ustawę o rachunkowości do przeprowadzania corocznego badania sprawozdań finansowych i publikowania jego wyników w Monitorze Polskim. Audyt, przeprowadzony przez niezależnych specjalistów, ma na celu wyrażenie opinii na temat poprawności i rzetelności w sporządzeniu sprawozdania finansowego, w skład którego wchodzą: bilans, rachunek wyników i strat, rachunek przepływów pieniężnych oraz informacja dodatkowa. Dla firmy usługi audytorskie świadczy - jedna z największych firm doradczych na świecie16. Oprócz usług audytorskich PMBP korzysta także z porad podatkowych i celnych. Przedsiębiorstwo będące częścią międzynarodowego koncernu sporządza także sprawozdania, które są przesyłane do „firmy-matki”, do Matsushita Battery Industry, a następnie wykorzystane dla celów konsolidacji.

15 Co to jest MFG / PRO, Ogniwo, nr 5, s. 4, (luty 1997). 16 R. Urbaniak, Audyt finansowy w PMBP, Ogniwo, nr 6, s. 4, (marzec 1997).


6.5 SZKOLENIA W DZIALE

Firma opiera się przede wszystkim o japońską koncepcję szkoleń określaną skrótem OTJ (on the job training - szkolenia poprzez pracę). Ze względu na częstość zmian w polskiej księgowości pracownicy prowadzą konsultacje wewnątrz działu i dokształcają się czytając dostępną literaturę.

6.6 ELEMENTY FINANSÓW PRZEDSIĘBIORSTWA W OCENIE KIEROWNIKA DZIAŁU

6.6.1 Finansowanie firmy

W początkowym okresie głównym źródłem finansowania były długoterminowe (do 10 lat) kredyty zagraniczne zaciągnięte w Eksportowo - Importowym Banku w Japonii oraz w Bank of Tokio Mitsubishi. Oprócz tego był zaciągnięty kredyt w warszawskim oddziale banku ING. Obecnie podstawowym źródłem finansowania są wpływy z bieżących przychodów ze sprzedaży, a także kredyt obrotowy, zaciągnięty także w ING.

6.6.2 Ulgi inwestycyjne

Firma korzysta z ulgi inwestycyjnej, ale nie jest to typowa ulga określona w ustawie, ale zwolnienie z podatku dochodowego, które zostało firmie zaproponowane przez Ministerstwo Finansów, jako zachęta do zainwestowania w Polsce.

6.6.3 Przepływy pieniężne, lokowanie wolnych środków pieniężnych

Przepływy gotówki są bardzo zróżnicowane i charakteryzują się duża fluktuacją. W momencie otrzymania dużej płatności nadwyżki środków są lokowane na krótkoterminowe depozyty, w tym również na rachunkach walutowych. W dłuższym okresie środki te są przeznaczane na zakupy następnych surowców i komponentów, tak więc instrumenty finansowych inwestycji długoterminowych nie są w ogóle rozważane przez kierownictwo firmy.

6.6.4 Ryzyko walutowe

Sposobem zabezpieczania się przed ryzykiem walutowym, a więc ryzykiem strat związanych z niekorzystnym kształtowaniem się kursów walut są operacje typu forward i kontrakty opcyjne na waluty. Zakres tych operacji jest jednak ograniczony, przede wszystkim ze względu na niechęć banków do zawierania transakcji terminowych na jena japońskiego i franka belgijskiego. Transakcje w tych walutach są w firmie często spotykane, natomiast ich popularność i powszechność na polskim rynku walutowym jest ograniczona. Drugim czynnikiem hamującym wykorzystanie operacji terminowych jest ich wysoka cena, co odnosi się przede wszystkim do kontraktów opcyjnych.


6.6.5 Rachunkowość zarządcza

System rachunkowości zarządczej jest prowadzony bezpośrednio przez dyrektora finansowego i jest on zgodny ze standardami obowiązującymi w firmie Matsushita.

6.6.6 Koszty

Największą pozycję stanowią koszty materiałów i surowców, kolejne miejsca zajmują koszty finansowe związane ze spłatą odsetek od wcześniej zaciągniętych kredytów oraz pozostałe koszty produkcyjne.

6.6.7 PMBP a rynek kapitałowy

Firma nie będzie notowana na giełdzie papierów wartościowych. Podstawą działalności firmy jest równy podział akcji pomiędzy dwoma akcjonariuszami, a w przypadku wejścia na giełdę równowaga ta byłaby naruszona.

6.7 PODSUMOWANIE SYTUACJI FINANSOWEJ

Sytuacja finansowa firmy została oceniona jako trudna i jest to związane przede wszystkim z wahaniem kursów walutowych. Gro zakupów PMBP dokonywane jest w dolarach, których kurs jest obecnie stosunkowo wysoki w porównaniu z walutami europejskimi, za które sprzedawane są baterie17. Kolejnym, negatywnie wpływającym elementem, jest wysoka cena cynku, będący głównym surowcem do produkcji baterii. Mimo, że jest on produkowany w Polsce i kupowany od polskich hut to jego cenę kształtuje sytuacja na rynku światowym, a w praktyce cena na giełdzie londyńskiej - London Metal Exchange.

6.8 PERSPEKTYWY NA PRZYSZŁOŚĆ

Firma w latach 1996-1997 wykazywała stratę. Związane było to z dużymi kosztami działalności inwestycyjnej w początkowym okresie działalności, wzrostem kosztów produkcyjnych później, a także dodatkowymi inwestycjami w 1997 roku (rozbudowa działu komponentów i linii pakowania). W ocenie Kierownika Działu, dodatni wynik finansowy pojawi się w 1998 i będzie on przeznaczony na pokrycie wcześniej poniesionych strat.

17 chodzi o średni poziom kursu dolara w czasie trwania badań


7 DZIAŁ PERSONALNY

Najbardziej ogólnie można by rzec, że dział personalny zajmuje się wszelkimi sprawami związanymi z pracownikami PMBP. Ponieważ właśnie człowiek znajduje się w centrum filozofii zarządzania japońskiego, działowi temu należy przypisać szczególne znaczenie.


Ostatni kierownik Działu Personalnego opuścił firmę własne życzenie, i przeniósł się do zakładu położonego bliżej miejsca zamieszkania. Obecnie jego obowiązki pełni pan Paweł Nowaczyk. Początek działania firmy datuje się na październik 1994, a pan Nowaczyk pracuje w PMBP od kwietnia 1995 roku. Najpierw ukończył LO w Gnieźnie, następnie Akademię Rolniczo - Techniczną w Olsztynie (praca magisterska z ekonomiki rybactwa). Przez rok był zastępcą kierownika zakładu zajmującego się produkcją ryb w okolicach Piły. Po zawarciu związku małżeńskiego, z powodu odległości przeniósł się do Poznania, gdzie przez około dwóch lat pracował w Wydziale Ochrony Środowiska Urzędu Wojewódzkiego (naliczał opłaty za gospodarcze wykorzystanie środowiska i wprowadzanie w nim zmian). Pracując tam, ukończył Podyplomowe Studium Prawa i Administracji na UAM w Poznaniu. Ponieważ dojazd do Poznania był męczący, rozpoczął starania w celu znalezienia lepszej pracy - w Gnieźnie. Do PMBP złożył podanie, przebył cykl rozmów (stawiane wymagania: wyższe wykształcenie, rozumienie spraw prawno-pracowniczych związanych z prawem pracy oraz znajomość języka angielskiego) i w zasadzie do grudnia 1997 był asystentem kierownika działu personalnego, zajmując się głównie sprawami natury płacowej. Pełniąc funkcję kierownika działu, ma zdecydowanie więcej obowiązków, ale jest zadowolony i działu nie zamierza zmieniać.

7.2 DZIAŁALNOŚĆ DZIAŁU

W dziale personalnym pracuje dziesięć osób.


7.2.1 Zakres obowiązków działu personalnego:

W zakres obowiązków Działu Personalnego wchodzą:

• sprawy pracownicze i polityka osobowa (rekrutacja, zatrudnianie i zwalnianie, urlopy, ewidencja nieobecności, itp. – patrz rozdz. 6.3),

• sprawy płacowo – ubezpieczeniowe (patrz rozdz. 6.4),

• wyposażenie biurowe i papiernicze (zakup materiałów papierniczych, mebli),

• nadzór nad wszelkimi urządzeniami, z wyłączeniem komputerów (tym zajmuje się informatyk - patrz także dział finansowy) oraz telefonów (telefonami i łącznością zajmuje się energetyk z Działu Utrzymania Ruchu),

• opieka nad instytucjami o charakterze socjalnym w firmie, W PMBP prowadzona jest stołówka, w której pracuje pięć osób, ceny są niskie, bo dofinansowane przez Dział Personalny18, a herbatę z cytrynką pracownicy dostają za darmo. Są również automaty samoobsługowe do napojów, gdzie ceny kształtują się na poziomie minimalnym, pokrywającym jedynie koszty, choć i tak znaczna część kosztu napoju pokrywana jest też przez dział personalny19.

• wydawanie gazetki zakładowej „Ogniwo”. Gazetka jest bezpłatna, wychodzi raz w miesiącu. Pracownikom rozdają ją mistrzowie. Pierwszy numer ukazał się we wrześniu 1996. Do gazetki piszą także pracownicy innych działów, nie tylko działu personalnego, choć on sprawuje funkcje naczelne. Redaktorzy zbierają informacje, i ciekawsze oraz ważniejsze rzeczy są opisywane; można znaleźć również szereg artykułów natury życiowo - doradczej (np. jak się liczy wynagrodzenia, kwestia urlopów itp.). Gazetka jest swoistą formą integracji.

7.2.2 Struktura działu

W gestii działu personalnego znajduje się szereg instytucji i oddzielnych komórek:

• Firma ochroniarska, która jest od samego początku istnienia PMBP, zajmuje się ochroną obiektu, pracuje na trzy zmiany, „obsługuje” portiernię (na portierni pracownicy muszą zgłosić wszelkie przenoszone rzeczy, które w jakiś sposób są związane z fabryka, np. baterie).

• Nadzór nad firmą sprzątającą w obiekcie (w jej ramach odbywa się zamawianie papieru toaletowego, mydeł, itp.). Należy przy okazji zauważyć, że za czystość swoich stanowisk pracy odpowiadają pracownicy.

• Komórka BHP - formalnie zawiera się w dziale i podlega kierownikowi, ale współpracuje z działem na zasadzie równorzędności. Oddzielny pracownik zajmuje się całością spraw związanych z bezpieczeństwem pracy, natomiast szkoleniami BHP i instrukcjami wstępnymi zajmują się również pracownicy działu personalnego. Również w ramach działalności BHP odbywa się zamawiane roboczej odzieży ochronnej, jak również jej pranie.

• Opieka medyczna - według aktualnych przepisów firma nie ma obowiązku

18 Dział personalny, Ogniwo, nr 1, s. 2, (wrzesień 1996). 19 ibidem.


prowadzenia punktu lekarskiego, i jest to przejawem dobrej woli zakładu, muszą jedynie istnieć apteczki, a pracownicy muszą być przeszkoleni z zakresu udzielania pierwszej pomocy. Ale zakład widzi potrzebę posiadania gabinetu lekarskiego, i będzie on nadal utrzymywany (patrz także oddzielny rozdział).

7.3 POLITYKA OSOBOWA

7.3.1 Dobór pracowników

Proces doboru pracowników rozpoczyna się wraz z zebraniem ofert, które są albo odpowiedzią na ogłoszenie prasowe, lub wynikają z własnej inicjatywy. Następnie oferty są analizowane na podstawie zapotrzebowania do konkretnych działów, głównie produkcyjnych. Po selekcji tychże ofert (należy dodać, że firma nie odpowiada na każde podanie, „aby nie świadczyć na rzecz Poczty Polskiej”; podań nie zwraca, tylko traktuje je jako bazę z myślą o przyszłości), osoby są zapraszane na rozmowy kwalifikacyjne (przy czym kandydaci na szczebel produkcyjny odbywają tylko jedną rozmowę, na szczebel wyższy - niekiedy dwie, trzy lub, jeśli potrzeba, więcej). Jeśli był wakat, a osoba ma odpowiednie wykształcenie, kwalifikacje, staż pracy i umiejętności, to po kilku dniach otrzymuje od działu personalnego propozycję pracy. Kolejne kroki, to kompletowanie dokumentów, o ile takowe w całości nie wpłynęły, przeprowadzenie badań wstępnych, i zatrudnienie na okres próbny - trzymiesięczny. W 99% po okresie próbnym następuje przedłużenie umowy na czas nieokreślony lub, w przypadku niektórych działów, na wykonanie określonej pracy, rzadko - zakończenie współpracy. Pracownicy sami nie często rezygnują z pracy, a zwalniani są w przypadku przewinień, które ewidentnie wynikają ze złej woli, a nie z niewiedzy (wtedy - szkolenia). Nie częste są przypadki zatrudnienia osób bezpośrednio po studiach (choć w dziale logistyki pracuje jedna taka osoba; w czasie naszych badań była w wojsku). Na stan z grudnia 1997 zatrudnionych w PMBP było 40 pracowników szczebla biurowego, z których 5 - 8 nie miało wcześniej żadnego lub miało niewielki staż pracy (12,5% - 20%).

7.3.2 Szkolenia

Każdy nowo zatrudniony pracownik przechodzi szkolenie wstępne, w ramach którego jest szkolenie BHP. Pracownik dostaje także regulamin zakładu, dowiaduje się o polityce firmy, czym się PMBP zajmuje, jaką ma strukturę organizacyjną oraz z czego składają się poszczególne komórki. Dalsze szkolenia wynikają z potrzeb szkoleniowych działów (dany dział zgłasza zapotrzebowanie np. na kurs agenta celnego, dział personalny organizuje taki kurs). Kursy odbywają się, w zależności od szeregu konkretnych uwarunkowań, albo na terenie PMBP, albo pracownicy są wysyłani „na zewnątrz”. Przykładem takich szkoleń i kursów mogą być: wspomniany już kurs na agenta celnego, kurs skutecznego negocjowania, spawaczy, na windy towarowe, wózki widłowe, podnośniki oraz inne, z zakresu spraw energetyczno - eksploatacyjnych. Certyfikaty uzyskane podczas takich szkoleń są ważne w każdej firmie i zazwyczaj


na całe życie (chyba, że są ograniczenia czasowe, np. ważność przez kilka tylko lat). Szczególnym przypadkiem wśród szkoleń, było zorganizowanie kursów języka angielskiego, dla pracowników zarówno niższego, jak i wyższego szczebla. Na początku cieszyły się te kursy wielkim zainteresowaniem (godnym zasygnalizowania jest fakt, iż pracownicy produkcyjni też brali w nich udział). Po wprowadzeniu trybu pracy na trzy zmiany, na zajęcia przychodziły dwie osoby, choć zapisanych było od 15 do 20. Nie miało to większego sensu i teraz się już takich kursów nie prowadzi.

7.3.3 Praktyki

W krótkiej historii PMBP zdarzały się przypadki praktyk: studentka Akademii Ekonomicznej w Poznaniu pracowała w dziale finansowym, student z Politechniki - w dziale utrzymania ruchu w dziale głównego energetyka. Częściej mają natomiast miejsce jednodniowe wycieczki szkolne, zarówno ze szkół podstawowych, jak i zawodowych oraz wyższych (np. studenci Wydziału Technologii Chemicznej Politechniki Poznańskiej, uczniowie gnieźnieńskich podstawówek20).

7.3.4 Ocena pracownika

Zasadą jest, że kierownik sprawuje nadzór nad swoimi pracownikami, i on dokonuje oceny. Ważną rolę przy ocenie pracownika spełnia mistrz, który jest także tzw. osobą dozoru. Mistrz musi obserwować pracownika, a swoje spostrzeżenia i uwagi odnotowywać na specjalnym arkuszu oceny. Następnym elementem oceny jest rozmowa już kierownika z konkretnym pracownikiem. Pracownik może w czasie takiej rozmowy mieć swoje uwagi i spostrzeżenia, i te także są zapisywane na arkuszu. Ocena odbywa się raz do roku, w przypadku pracowników nowo przyjętych, co sześć miesięcy. Nie ma natomiast miejsca, coraz bardziej zresztą popularna, ocena kierownika przez pracowników. System oceny pracowników jest w ciągłej przebudowie. Na razie jednak opinie pracowników o swoich przełożonych traktowane są jako informacja uzupełniająca, a nie podstawowa.

7.3.5 Nagrody i inne świadczenia

Najczęstszą formą nagrody są nagrody finansowe (naliczane w zależności od wyników), ale nie tylko, może to być też zaproszenie na spotkanie integracyjne z szefem, pochwała. Dział personalny finansuje upominki dla pracowników, którzy wchodzą w związek małżeński, a także, gdy na świat przychodzą ich potomkowie.21 Pracownicy dostają trzy razy do roku paczki, zawierające baterie: na Wielkanoc, Boże Narodzenie oraz w lecie, w okolicach sierpnia. Paczki dostają też firmy „współpracujące” - ochrona, firma sprzątająca. Mimo, że pracownicy są, można by rzec, regularnie zaopatrywani w baterie, zdarzają się kradzieże, na szczęście niezbyt często.

20 M. Kamińska, Wycieczki szkolne w PMBP, Ogniwo, nr 1, s. 1, (maj 1997). 21 ibidem.


Pracownicy dojeżdżają z różnych stron. PMBP nie prowadzi oddzielnego transportu pracowniczego. Porozumiano się natomiast z MPK, aby godziny odjazdu i przyjazdu autobusów były „wkomponowane” w czas pracy zatrudnionych.

7.3.6 Inne formy integracji

Najbardziej znaną formą integracji jest bankiet świąteczno - noworoczny, który cieszy się rokrocznie dużym zainteresowaniem. Uczestniczą w nim w komplecie wszyscy pracownicy. Została też utworzona drużyna halowej piłki nożnej pod nazwą „PHILIPS MATSUSHITA” (II liga)22, a na wniosek pań z akumulatorków - wynajęta sala do gry w koszykówkę. Wbrew różnym plotkom, nie ma zespołu gry w siatkówkę.

7.3.7 Ewidencja nieobecności

Brygadziści i mistrzowie mają obowiązek składania raportu dziennego z działu. Odnotowują w nim, kto był w pracy, kto pracował dłużej, wyszedł wcześniej, spóźnił się. Podpisany raport trafia do działu personalnego. Pracownik nie stempluje żadnych kart obecności. W sytuacjach awaryjnych, pracownik jest proszony o zostanie dłużej (nadgodziny). Generalnie wszystko wymaga zgody przełożonego (np. gdy pracownik z jakichś powodów chce zostać po godzinach pracy).

7.4 POLITYKA PŁACOWO - UBEZPIECZENIOWA

7.4.1 Płace

Zarys płac, potocznie zwany siatką płac przygotowuje dział personalny. Następnie akceptuje ją prezes firmy - pan Kobayashi. Siatka jest znana kierownikom działów, w pewnej części również mistrzom, którzy są także pracownikami dozoru. Do działu personalnego trafiają informacje od kierowników działów o proponowanych wynagrodzeniach, w ramach ustalonej siatki płac. Pensja wypłacana raz w miesiącu (ostatni roboczy dzień miesiąca) jest stała. Oprócz tej bazy, pracownicy dostają regulaminowe dodatki wg kodeksu pracy, jak również pozakodeksowe dodatki w postaci bonusa, czyli premii, która „jest wypłacana raz do roku i stanowi formę nagrody za wysiłek poczyniony w danym roku”. Nalicza się ją, korygując wynagrodzenie miesięczne o udział danego pracownika w przepracowaniu danego roku. Gdy ktoś przepracował np. pół roku, to dostanie premię połowy wynagrodzenia miesięcznego. Premię nalicza się też w zależności od efektywności usprawnienia - decyduje o tym z reguły dział produkcji. To, co zostało obliczone, może być w zależności od indywidualnych sytuacji dodatkowo skorygowane przez kierownika. Kierownik może także obniżyć kwotę bazową; w praktyce jest to jednak rzadko stosowane. Prezes ma wpływ na politykę płacową, nie na ruchy wynagrodzeń jednej konkretnej osoby. Płace są naliczane automatycznie. Dział personalny kontroluje to, co proponują kierownicy. Zakłada się, że kierownicy, jak również i mistrzowie, 22 A. Bonkowska, Przedstawmy się - Drużyna piłkarska, Ogniwo, nr 13, s. 2, (wrzesień 1997).


znają najlepiej ludzi ze swoich działów, i wiedzą, jak najlepiej ich wynagrodzić. Dział finansowy nie ma żadnego wpływu na naliczanie płac - odbiera jedynie od działu personalnego zbiorcze polecenie przelewu dla pracowników oraz księguje te operacje.

7.4.2 Ubezpieczenia

PMBP, jak i inne firmy, jest zobowiązana do opłacania składek ZUS. Ponadto pracownicy dobrowolnie wpłacają składki PZU. Na uwagę zasługuje ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków dla pracowników w trakcie pracy, w drodze do i z pracy. Jest to ubezpieczenie grupowe, do którego firma nie jest zobowiązana. Była to decyzja dyrekcji, i pracownik nierzadko nawet nie zdaje sobie sprawy z tego, że na niego jest odprowadzana składka. Dyrekcja traktuje to jako swoistą formę działalności socjalnej; pracownik nie ponosi z tego tytułu żadnych kosztów. Współpracują z firmą ubezpieczeniową z udziałem kapitału zagranicznego23. Nie ma natomiast żadnych ubezpieczeń od chorób zawodowych.

7.5 PRACOWNIK

Jeden z naszych rozmówców uważał, że pracownicy mają znaczny wpływ na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie. Są organizowane spotkania w działach i w grupach, w czasie których każdy pracownik ma możliwość wypowiedzenia się, zgłoszenia swoich uwag, informowania się. Na te spotkania mogą przychodzić pracownicy też z innych działów, jeśli są czymś zainteresowani, i usłyszeć odpowiedź na dręczące ich pytania z pierwszej ręki. Na każde pytanie pracownika musi być udzielona odpowiedź; każda sugestia pracownika brana jest bardzo poważnie pod uwagę, i musi być rozpatrzona.

23 Dział personalny, Ogniwo, nr 1, s. 2, (wrzesień 1996).


8 OPIEKA ZDROWOTNA W PMBP

8.1 ORGANIZACJA

Pracownicy PMBP mają możliwość skorzystania z opieki lekarskiej na terenie zakładu. W firmie znajduje się mały, ale dobrze wyposażony gabinet lekarski, w którym codziennie jest pielęgniarka i 3 razy w tygodniu na 2 godziny przychodzi pani doktor. Jak do tej pory zarówno lekarz, jak i pielęgniarka były zatrudnione przez Zespół Opieki Zdrowotnej w Gnieźnie, przez niego opłacane i oddelegowane do pracy w PMBP. Teraz ZOZ prywatyzuje się i z dniem 1 stycznia 1998 (dokładnie z dniem 28.02.98) ZOZ rezygnuje z firmowania placówki zdrowotnej na terenie zakładu pracy. Co prawda umowa zawarta była na czas nieokreślony, ale z możliwością trzymiesięcznego wypowiedzenia. Tak więc teraz zależy tylko od PMBP, czy będzie prowadził tę placówkę na własny koszt, zwłaszcza, że badania okresowe cały czas są jeszcze obowiązkowe. W chwili kiedy opuszczaliśmy przedsiębiorstwo nie było jeszcze decyzji w tej sprawie.

8.2 ZAKRES OBOWIĄZKÓW

Opieka medyczna w PMBP odpowiedzialna jest za przeprowadzanie badań podstawowych, mianowicie: badań ogólnych i laryngologicznych oraz laboratoryjnych. Poszczególne rozporządzenia Ministerstwa Zdrowia i opieki społecznej dokładnie precyzują jakie badania laboratoryjne powinny być wykonywane przez pracowników na danych stanowiskach pracy. Dział personalny w zależności od zajmowanego stanowiska kieruje pracowników na określone badania. I tak w ramach badań laboratoryjnych, oprócz badań rutynowych, zakład przestrzega przeprowadzania badań audiometrycznych, laryngologicznych, neurologicznych, badań krwi i moczu (czasami próby wątrobowe), rozmaz, rtg płuc, EKG oraz słuchu, wzroku i na nosicielstwo. Personel medyczny nie ma dużo pracy, w ciągu dnia do gabinetu przychodzi średnio pięć osób. Najczęściej przeprowadzane są badania wstępne i okresowe oraz pobierana krew. Krew co prawda pobierana jest na miejscu w zakładzie, ale pielęgniarka wozi ją potem do laboratorium.

8.3 DOLEGLIWOŚCI U PRACOWNIKÓW

Do pracy nie przyjmowane są osoby chore na cukrzycę, schorzenia kręgosłupa, padaczkę. Do pracy na produkcji zatrudniani są tylko ludzie w pełni zdrowi. Jeżeli chodzi o dolegliwości, to stosunkowo często pracownicy zwracali się o pomoc w przypadku silnego bólu głowy lub z zawrotami, ze złym samopoczuciem, uczuciami duszności. Zdarzały się również stosunkowo często prośby o opatrunki przy ranach ropiejących i oparzeniach. Zauważyliśmy także, że pracownicy skarżą


się na zaczerwienienia oczu. Latem częściej niż w ciągu roku pielęgniarka wzywana była do omdleń na stanowiskach pracy. Z innych dolegliwości już tylko sporadyczne występowały: skaleczenia, bóle brzucha czy ucha, ogólne rozdrażnienie. Na podstawie rozmowy z lekarzem i pielęgniarką stwierdziliśmy, że załoga nie skarży się na szczególne dolegliwości, a urazy mechaniczne nie zdarzają się często. Jak do tej pory, od 3 czerwca do 5 grudnia 1997 roku było kilka drobniejszych wypadków przy pracy: jedno zmiażdżenie palca prawej ręki, ucięcie opuszki palca czwartego ręki lewej przez maszynę i potrzeba amputowania palca. Nie zdarzył się jak do tej pory trwałe uszkodzenie ciała, które kwalifikowałoby do otrzymania renty inwalidzkiej. Pracownicy nie skarżą się na złe warunki pracy, a według pani doktor wydają się być zadowolonymi. Jeden z pracowników nawet pracował bez urlopu na trzeciej zmianie przez 1,5 roku.

8.4 PRZECIWDZIAŁANIE CHOROBOM I WYPADKOM

Pracownicy w nagłych wypadkach powinni umieć udzielić pierwszej pomocy, są do tego przeszkoleni w ramach kursów BHP. Pani lekarz w PMBP przeprowadza nie tylko badania wstępne i profilaktyczne, ale także kontrolne po chorobie (powyżej 30 dni), ponieważ dział personalny wymaga opinii lekarza przy dopuszczeniu do pracy w zakładzie. Zalecana jest praca w słuchawkach na wszystkich stanowiskach, na których słuch jest szczególnie narażony. Dodatkowo pracownicy, którzy są zagrożeni różnego rodzaju zapyleniami powinni nosić maseczki ochronne. Ale pracownicy nie chętnie stosują się do tych zaleceń, gdyż większość uważa , że nie przynosi to żadnych efektów. Za wcześnie jeszcze na stwierdzenie chorób zawodowych, gdyż zakład istnieje od niedawna i ma młodą załogę. Pani doktor nie zauważa także, pomimo monotonnej pracy, żadnych zmian psychicznych u pracowników. Niektórzy wydają się być jedynie zmęczeni fizycznie. Pani doktor w przyszłości przewiduje choroby zawodowe, np. schorzenia górnych dróg oddechowych, choroby kręgosłupa, choroby oczu. Lekarz schodzi jedynie raz w miesiącu na halę produkcyjną i sprawdza jak przestrzegane są jej zalecenia odnośnie stosowania środków indywidualnej ochrony pracownika. Pracownicy zobowiązani są do cyklicznego (zazwyczaj co roku) przechodzenia badań lekarskich. Są oni narażeni na takie negatywne czynniki jak: hałas, zapylenie, wymuszona pozycja ciała, działanie pola elektromagnetycznego (z komputerów), monotonia pracy, przenoszenie ciężarów, praca nocna. Czynniki te występują na różnych stanowiskach pracy w PMBP.


8.5 ZANIECZYSZCZENIA

Wojewódzka Stacja Sanitarno-Epidemiologiczna w Poznaniu przeprowadza w zakładzie co pewien okres czasu badania czynników szkodliwych: zapylenia i hałasu na poszczególnych stanowiskach pracy. W przedsiębiorstwie daje się zauważyć pewne przekroczenia norm, mimo że kierownictwo dba o swoją załogę. Poszczególne wyniki badań czynników niekorzystnych dla pracowników zostały wymienione poniżej.

8.5.1 Zapylenie

Pracownicy są zwłaszcza narażeni na:

• pyły zawierające wolną krzemionkę,

• pył sadzy technicznej i grafitu,

• inne pyły (np. elektrolitu, cynku, mieszanki, chlorku amonu),

• dymy spawalnicze o zawartości dwutlenku krzemu,

• wolna krystaliczna krzemionka,

• chlorki (cynku, amonu),

• mangan,

• ołów,

• tlenek azotu,

• tlenek cynku,

• tlenki żelaza,

• tlenek węgla. Od początku działalności PMBP odnotowuje się podwyższone stężenie wszelkiego rodzaju pyłów (zwłaszcza z grafitu, sadzy technicznej i mieszanki krzemowej). Szczególnie narażeni są pracownicy wszelkiego rodzaju mieszalni, odlewni cynku i warsztatów (przy spawaniu). W 1995 roku stężenie pyłu elektrolitu, chlorku cynku, amonu oraz dwutlenku krzemu kształtowało się na poziomie ok. 2,5 raza powyżej tolerowanego przez człowieka natężenia, a w warsztacie, gdzie nie było wentylacji wyciągowej, stężenie manganu przekroczyło 4,6 razy dopuszczalną normę. W 1996 roku na stanowisku spawania elektrodą za wysoka była emisja dymów spawalniczych (o 2,4 razy). Cały czas utrzymuje się zła sytuacja w mieszalniach miksu. Zwłaszcza ostatnie badania wykazały, że jest za wysokie stężenie manganu (przy zasypie surowców do mieszalników ok. 6 razy). Jednak wszystkie inne występujące do tej pory szkodliwe emisje zostały wyeliminowane i nie ma znaczących uchybień, zwłaszcza na hali produkcji baterii.

8.5.2 Hałas

Poziom tolerowany przez organizm człowieka podczas 8 godzinnego dnia pracy maksymalnie wynosi 85 dB. Pomiary wykazały, że pod koniec 1995 były przekroczenia tego poziomu: na stanowisku obsługi prasy do wytłaczania krążków cynkowych (o 10 dB), puszek cynkowych; na hali produkcyjnej przy wykrajaniu na prasie i obsłudze zwijarek, przy produkcji baterii R6. Pozostałe parametry były w


normie. W następnym roku sytuacja poprawiła się, przekroczenia ekspozycyjnego hałasu odniesionego do 8 godzinnego dnia pracy były już tylko do 4 dB na liniach produkcji baterii R-14 prawie na wszystkich stanowiskach, w hali komponentów oraz w mieszalni. Jednak w roku 1997 znowu poziom hałasu wzrósł nieznacznie (przekroczenie do 7 dB) w odlewni i wydziale montowania akumulatorków.

8.5.3 Oświetlenie

Badania prowadzone są na odpowiednie oświetlenie wnętrz światłem elektrycznym. Wszystkie stanowiska oświetlane są także z boku lub góry światłem naturalnym. W przedsiębiorstwie nie ma znaczących uchybień, na początku były jedynie problemy z oświetleniem stanowiska obsługi frezerki, bo nie było oświetlenia miejscowego. W niektórych przypadkach było nawet troszeczkę za silne. Następne badania zostaną przeprowadzone dopiero za dwa lata.

8.6 POTRZEBY

Pani doktor jest zadowolona ze współpracy z PMBP. Nie narzeka na brak środków pierwszej pomocy, gdy zgłosi zapotrzebowanie, bez przeszkód otrzymuje brakujące lekarstwa. Poza tym na każdej hali znajduje się finansowana przez zakład apteczka i tylko do obowiązków pielęgniarki należy kontrolowanie jej składu. Z drugiej strony pani doktor wraz z pielęgniarką zwracały uwagę, że mają za mały gabinet zabiegowy w porównaniu z ilością pracowników (ewentualnych pacjentów), ale stwierdziły, że nie stanowi to aż takiego problemu. Ważne, że pomieszczenia na opiekę medyczną są czyste i w miarę komfortowe (zwłaszcza w porównaniu z gabinetami w zakładach pracy, w których do tej pory pracowały).

8.7 PODSUMOWANIE

Ogólnie kierownictwo widzi potrzebę dbania o swoich pracowników i w miarę możliwości chce stworzyć komfortowe warunki pracy. Służba medyczna chwaliła też bardzo rozbudowane przepisy BHP i szkolenia każdego pracownika w tym zakresie i panie uważały, że za jakiekolwiek ewentualne wypadki odpowiedzialny będzie sam pracownik, który przez nieuwagę popełni jakieś uchybienie. Lekarz i pielęgniarka deklarują chęć dalszej pracy w zakładzie i czekają na propozycję z Działu Personalnego odnośnie ich zatrudnienia, już jako pracowników PMBP. Wszelkie przekroczenia norm bezpieczeństwa i higieny pracy są na pewno znane i stara się je w pewnym stopniu naprawić. Może zastanawiać jedynie poziom zapylenia substancjami toksycznymi mogącym zagrozić organizmowi człowieka w dłuższym okresie czasu.

raport - wordpress.com · 2010-05-02 · 2 przedstawiamy się - wydział produkcji baterii - sekcja...

Documents