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Radiografía del coaching Mauricio Malbrán En la última década se ha popularizado la técnica del coaching, que antes era llamada “consultoría para la toma de decisiones”. Analizamos aquí su potencial para desarrollarlo en el interior de las empresas. Orígenes del coaching En 1974 Timothy Gallwey, quien había sido capitán del equipo de tenis de la Universidad de Harvard, publicó “El Juego interior del Tenis”1, postulando que se juega siempre en dos canchas, la visible y la interior, generando un modelo de entrenamiento que luego trasladó a otras actividades. En 1995 Ken H. Blanchard y Don Shula publicaron el libro “Todo el mundo es un coach”

2 que puede inspirar a cualquiera para ser un ganador. Shula fue un mítico entrenador (coach) de fútbol americano que dirigió a los Miami Dolphins durante muchos años, logrando las campañas más exitosas de ese deporte en los EEUU y Blanchard fue coautor del “Liderazgo situacional” en la década de los ´60. El coaching salió del ámbito deportivo para instalarse como una práctica de apoyo en los países del Norte, donde la actividad de los “counselors” es reconocida en las relaciones de trabajo, de comunidad y en muchas áreas que no exigen profesionales universitarios. Sus reglas son simples y prácticas: Asesoría de participación voluntaria Cuidado de no invadir campos profesionales

regulados (salud física/mental, legal, etc.) Discreción sobre los temas tratados

1 Gallwey, W. T. - The Inner Game of Tennis (1st ed.). New York: Random House. 1974. ISBN 0-394-49154-8 2 Blanchard, K. y Shula D. - Everyone's a Coach. Zondervan Publishing House 1995. ISBN 0-310-20815-7

Independencia del consejero sobre las

decisiones del aconsejado Libertad de decisión del aconsejado Como dicen Blanchard y Shula, “todo el mundo es un coach”, todo el mundo atraviesa por situaciones donde su consejo puede ayudar a suavizar algún ripio o apurar una solución evitando males mayores. El coaching es una técnica de apoyo que puede estar sostenida por diferentes sistemas de creencias, desde el sentido común y la experiencia de vida hasta el budismo, el existencialismo, la psicología cognitiva o la ontología del lenguaje. Existen tantas escuelas de coaching como ideas sobre la naturaleza humana, aunque la génesis deportiva del coaching ofrece luces sobre su vocación de perseguir logros tangibles. La Ingeniería Social desarrolló su propio modelo, el Coaching Focal®, basado en las técnicas sistémicas de psicoterapia breve de la Escuela de Palo Alto, California (Bateson, Watzlawick, Goffman) y de la Academia de Roma (Andolfi), buscando mejorar la aplicación de herramientas de gestión en el trabajo. Hoy muchas empresas ofrecen coaching a sus ejecutivos, algunas incluso han incorporado su propio modelo corporativo de coaching al menú de recursos que emplean los supervisores con sus colaboradores. Scotiabank, por ejemplo, promueve el coaching interno desde hace varios años.

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Indicaciones

Coachingde apoyo

Coachingherramental

Capacitación

Autonomía del colaborador

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Coachingfilosófico

El coaching del supervisor Tradicionalmente el supervisor tiene dos tipos de recursos para orientar a sus colaboradores. Uno incluye las indicaciones o instrucciones puntuales sobre qué hacer y el monitoreo de los resultados obtenidos. En este caso el foco está puesto en los logros. El otro recurso es la capacitación en el puesto de trabajo, las recomendaciones sobre cómo resolver una tarea, cómo direccionar una decisión o cómo atender una relación. En este caso el foco está puesto en los procesos. Pero en la capacitación y en las indicaciones, la autonomía del colaborador es muy baja y la dedicación del supervisor es alta. Nada funciona sin la presencia del supervisor. El coaching ha calzado justo con la necesidad de lograr mayor autonomía en los colaboradores. Desde sus orígenes, el coach no puede entrar a la cancha ni jugar el partido por su equipo. El coach, entrenador o DT, debe conducir a sus jugadores desde afuera. Si con las indicaciones y con la capacitación el supervisor entrega reglas y procedimientos, con el coaching desarrolla nuevas capacidades en sus colaboradores para crear soluciones originales. En las indicaciones se le señala al colaborador lo que tiene que hacer; en la capacitación se le explica cómo hacer algo; mientras que en el coaching se le otorga mayor protagonismo, se promueve su iniciativa y se lo orienta para que él o ella encuentren las soluciones que deberán aplicar de manera autónoma. Existen tres grandes tendencias o estilos en el coaching: Las tres son legítimas y pueden ser útiles para el supervisor. Lo que llamamos “coaching herramental” entrega recursos prácticos, tips puntuales para solucionar problemas, que el colaborador debe aplicar según su propio criterio.

Es un coaching más ágil y eléctrico. Requiere un consejero con buen nivel técnico y con una “caja de herramientas” bien provista. Las modalidades que llamamos “coaching de apoyo” aportan una buena escucha que libera al colaborador para expresar aquello que habitualmente no tiene oportunidad de compartir (combate “la soledad del jefe”). Es un coaching continente, comprensivo, que demanda procesos de mediano plazo y un consejero que sepa escuchar y acoger más que opinar. La tendencia que llamamos “coaching filosófico” apunta a los temas trascendentes, a las situaciones donde el colaborador atraviesa una encrucijada existencial o debe generar recursos personales para abordar un tema espinoso. Es un coaching más reflexivo, más profundo que requiere intervenciones de largo plazo y un consejero con mucha experiencia vital. En realidad, un supervisor bien entrenado puede elegir aplicar el estilo de coaching que considere más adecuado a cada situación.

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Buenas prácticas de coaching Una idea central del coaching es que el supervisor prepara a su equipo para que aprenda a desempeñarse sin depender obligadamente de la presencia o la decisión del supervisor. Para lograr esa autonomía eficiente las reuniones semanales de supervisión son el espacio de preparación donde se revisa lo hecho y se organiza lo que se hará, igual que en las reuniones entre partidos de fútbol. El coaching utiliza preferentemente la pregunta. La técnica no es nueva. Nació en el siglo IV a.C. con la mayéutica Socrática relatada por Platón.3 Desde el enfoque que llamamos coaching filosófico la pregunta básica más frecuente es: “¿Por qué crees eso?” Desde el enfoque de apoyo la pregunta básica es: “¿Cómo estás?” Desde un enfoque herramental la pregunta es: “¿Tú como lo harías?” No hay recetas universales. La cultura del ambiente de trabajo siempre marca el potencial y los límites del coaching. En las grandes empresas es usual encontrar grados de evolución productivos muy diferentes en las distintas gerencias. Por ejemplo, en un ambiente poco desarrollado, las preguntas habituales deben enfocarse en aspectos básicos del desarrollo de habilidades entre los colaboradores. “¿Cuáles fueron todas las condiciones que hicieron posible ese problema?” “¿Cómo harán para evitar que vuelva a repetirse?” “¿Cómo controlarán que se sigan los pasos correctos?”

3 La mayéutica significa "dar a luz". Es una técnica que consiste

en interrogar a una persona para hacer que llegue al

conocimiento a través de sus propias conclusiones y no aplicando

fórmulas o supuestos previos.

En los ambientes más desarrollados, por lo general los problemas más críticos se concentran en las interacciones entre clientes y proveedores internos o externos. “¿Por qué ellos nos entregan este tipo de respuesta?” “¿Si ellos no tienen gente, qué solución podemos sugerirles?” “¿Qué acción podemos hacer para mejorar la confianza con ellos?” Igual que en la técnica de la triangulación para el gol que muestra la pizarra, asegurar el cumplimiento de un objetivo no siempre supone usar el camino más directo. De eso trata el coaching. En general y salvo en casos especiales, es posible potenciar la productividad de un equipo más del 20% si se aplican técnicas de empoderamiento graduales, constantes y enfocadas a potenciar lo mejor de cada colaborador, con una combinación adecuada de indicaciones, capacitación y coaching. No es un tema tan esotérico. Las verdades más importantes suelen ser las más simples, como las que adornaban Delphos, la antigua ciudad griega, para quienes buscaban descifrar las claves de su destino: “Conócete a ti mismo”, “Nada en exceso” y “Sé previsor en todas las cosas”. ©

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Minería a la uruguaya Sergio Slipczuk Condenado a la tolerancia con sus enormes vecinos, reconocido como la Suiza de América, este país de 3 millones y medio de habitantes está transitando la apertura de un modelo de industrialización minera con rasgos especiales. Un proyecto de características especiales “La industria minera mundial está en un proceso de cambio profundo y metamórfico.”4 En el mercado de capitales se habla del “síndrome ABM” (Anything but mining o cualquier cosa menos minería) que ataca a los inversores internacionales. El 29 de octubre el senado mexicano aprobó el proyecto de aumentar de 1 a 7.5% los impuestos a las ganancias de las empresas mineras, pese al riesgo de perder inversiones. Potasio Río Colorado, un proyecto de USD 6.000 millones en Mendoza, fue puesto en el freezer hace poco esperando mejores condiciones. En Chile se han postergado proyectos por USD 43.000 millones5, debido a una combinación de factores técnicos (baja ley), comerciales (precios deprimidos), productivos (mayores costos operacionales, baja productividad) y comunitarios (licencia social cuestionada). Bajo ese escenario regional, los uruguayos parecen decididos a diversificar la producción agrícola-ganadera que los identifica. Ya se habla de la revolución energética uruguaya, que para el 2016 espera llevar la matriz energética del país a un 50% de fuentes renovables.

4 Mensaje del Secretario de Estado del Vaticano sobre la Jornada de Reflexión acerca de la Minería, organizada por el Pontificio Consejo Justicia y Paz, en septiembre del 2013. 5 Alberto Salas, Presidente de la Sonami. Diario La Tercera. 04/05/2013

Desde hace varios años y luego de cerrada la etapa prospectiva, el grupo Zamin Ferrous está trabajando en el desarrollo de un proyecto de mineral de hierro en el Uruguay. El proyecto, que con una inversión de USD 3.000 millones colocaría a Uruguay en el 8° lugar mundial de los exportadores de mineral de hierro, dejando en el país cerca de USD 400 millones anuales durante al menos 20 años, es en realidad el acoplamiento de tres grandes obras de ingeniería. Cinco yacimientos de rajo abierto que ocuparían cerca de 500 hectáreas según la empresa y 4.300 hectáreas si se consideran las obras complementarias, con una planta de procesamiento que extraerá el mineral por medios magnéticos y no químicos. El transporte del mineral, que se produciría por un mineroducto de 70 cm de diámetro y 212 km de extensión entre la zona de extracción y la costa del océano atlántico, con retorno del agua que se recicla. Un terminal de embarque para buques de gran calado (18,5 mts) que recibirán el mineral en un muelle especial a 2,5 km de la costa. Sin contabilizar la fase de construcción donde el empleo aumenta de modo explosivo pero por pocos años, el proyecto ocuparía a cerca de 1.500 personas de manera directa, generando el triple de empleos indirectos6 durante al menos 20 años, lo que para cualquier país no es poco.

6 Cada empleo minero directo genera tres empleos indirectos, según Hernán de Solminihac, Ministro de Minería de Chile. Minería chilena, edición digital. 27/09/13

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A fuego lento El 11 de septiembre, después de casi un año de tratamiento polémico y no pocas acusaciones apocalípticas, el Poder Ejecutivo promulgó la Ley 19.126 que regula las operaciones de la minería de gran porte en Uruguay. Los ingresos del Estado provenientes de los proyectos mineros serán destinados en un 70% a un fondo soberano de inversión para las generaciones futuras, administrado por el Banco Central, que recuerda al modelo canadiense donde por cada dólar de mineral extraído debe asignarse un dólar para beneficio de la sociedad, según explicó Roberto Kreimerman, ministro de Industria, Energía y Minería del Uruguay.7 Del 30% que ingrese a las arcas estatales, el 90 % deberá aplicarse a proyectos productivos, el 5% reforzará los recursos de control ambiental y el 5% financiará instituciones de estudios terciarios en el interior del país. La Ley incluye la integración de la cadena de valor, asociando a las mineras con el Estado para impulsar el desarrollo de proveedores locales que deberán actualizarse en los estándares que requiere una producción minera de perfil internacional. Frente a las inevitables críticas de los detractores de la minería, el presidente uruguayo José Mujica respondió con dureza: “Hay buena gente que quiere un país quieto, que no arriesgue ni mueva nada; quieren conservar la quietud y por otro lado quieren vivir mejor (…) Mucha gente que piensa así actúa de buena fe, creen que tienen razón, que defienden a la patria…” 7 Infominería. 04/09/2013

Según Mujica, hay personas “que generan un no rotundo a la minería, en lugar de discutir cómo lo vamos a hacer y cómo podemos usar esos recursos”… “(Dicen) no a los molinos de viento, no al puerto de aguas profundas, no, no y no”, sostuvo. Más allá de las críticas, los desafíos que enfrenta el proyecto uruguayo son numerosos. Las conocidas experiencias recientes demuestran que los ciclos mineros tienen plazos específicos imposibles de forzar si se desean evitar problemas mayores. Un ejemplo clásico es el desarrollo de proveedores y la formación de mandos medios, que cuando se parte desde cero, demandan tiempos que no suelen coincidir con las urgencias financieras por comenzar a operar rápidamente y bajo estándares internacionales. A estas paradojas típicas de la minería, se suma la desconfianza que provoca la pésima imagen internacional de unos pocos emprendimientos mineros depredadores, el bajo aporte de los opositores cuando se ensañan con la incertidumbre que muestra cualquier proyecto complejo y las típicas ventajas que intentan obtener los proveedores pícaros dispuestos a sobrevalorar sus productos y servicios. La participación más o menos temprana de los actores sociales en el diseño de las actividades de soporte (formación, sensibilización, obras de mitigación, creación de emprendimientos comunitarios, solución de problemas logísticos) suele ser una de las claves para reducir los niveles de desconfianza. Pero las iniciativas para conservar la licencia social no son gratuitas, lo que impone compensarlas con ahorros en los procesos críticos gestionados con una excelencia operacional libre de reprocesos y desvíos. Ese es el verdadero desafío de la nueva minería responsable: Aumentar la transparencia y la participación donde sea posible, tanto como aumenta la eficiencia productiva. ©

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El restaurante del mes Sebastián Rodriguez Oliver

Cevichería Constitución Casi siempre que viene un extranjero a Chile lo llevamos al patio bellavista dado que hay muchas alternativas de lugares y diversión. Si a usted le pasa lo mismo le recomendamos esta cevicheria dado su cálido y acogedor ambiente, y sobre todo que es uno de los pocos lugares silencioso del patio. La atención es buena destacando como entenderán los platos de origen peruano. Muy novedoso y entretenido fue disfrutar de un ceviche Thai, con sazón de Asia y leche de coco. Otro plato recomendado ya un poco más chileno fue una plancha caliente con albacora en su punto y papas altiplánicas gratinadas con queso de cabra, entiendo el “must” de la casa. No dejar de tener en cuenta los tiraditos y variedades de causas. Si seguimos indecisos, siempre nos pueden salvar las gloriosas papas a la huancaína. Por último destaco el ya tradicional suspiro limeño, buen café y algo importante una cuenta muy agradable con relación a la calidad de lo comido. Destacable lugar para conocer. Patio Bellavista: Constitución 30 - 70 Estacionamientos: Bellavista 052 Providencia - Santiago, Chile Reservas al (56-2) 2 248 9171

El vino del mes Alejandro Berozuk8

VIK El emprendedor noruego Alexander Vik, se propuso crear un viñedo excepcional para producir un vino único. Buscando el mejor terroir se realizaron minuciosos estudios de terrenos y análisis que abarcaron toda Sudamérica.

La elección de los mejores terroir y las óptimas condiciones climáticas para la viticultura lo llevaron a que en el año 2006 adquiriera 4325 hectáreas en Chile. Estos estudios y los trabajos en el viñedo de hoy son dirigidos por Patrick Valette. El lugar escogido fue el Valle de Millahue, denominado por los indígenas "Lugar de Oro", ubicado en la ladera norte del Valle de Apalta en Chile. Es aquí donde nace VIK, un viñedo que encarna la perfecta fusión entre hombre, experiencia, tierra, clima y alta tecnología.

VIK se puede obtener en los locales de El Mundo del Vino o en el fono compras (562) 2897 8602 por 92.990 pesos chilenos. ©

8 Sommelier de El Mundo del Vino.

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El libro del mes Alfredo Montecinos G.9

Los errores de la historia (Roger Rossing) El mes pasado comentamos el texto Storytelling y pudimos revisar el video de Chimamanda Adichie sobre el peligro de la historia única. Ahora es el turno de “Los errores de la historia”, un texto simple, ameno, liviano que nos recuerda que la historia está construida por hombres de carne y hueso tan mortales e imperfectos como cada uno de nosotros. Fracasos, equívocos y deslices históricos Roger Rossing (1929-2006) fue un destacado fotógrafo Alemán, autor de varios libros de no ficción entre ellos este texto que comentamos hoy. Cada página revisa algún error, sea oral, escrito, impreso, tecnológico, científico, económico, etc. tanto de la historia reciente como de la historia “clásica”. Luego de leer el libro hay un retrogusto suave y aterciopelado que nos recuerda en forma insistente que pase lo que pase, somos imperfectos e incompletos. Si no fuera porque todo en nuestras vidas está orientado al logro, al éxito, a la perfección, tendería a creer que lo que nos muestra este libro es insulso e insaboro. Cada historia es simple y breve, esto invita a leer este libro lentamente. Al poco andar es imposible no detenerse y reflexionar sobre nuestras propias historias personales y hacer la pregunta de rigor… ¿Y cómo sería mi historia contada desde mis errores, equivocaciones o fracasos? Digamos que sería algo así como el reverso de nuestro lustroso curriculum vitae.

9 Gerente de Desarrollo Organizacional. CorpBanca.

Historias para recordar Imposible no detenerse a saborear historias como la de aquella campana en Florencia, durante la época de los Médicis, que fue sentenciada y azotada públicamente por poner sobre aviso a Girolamo Savonarola que lo buscaban para detenerlo.

Para finalizar se puede mencionar la historia de abril de 2004 cuando en la Italia de Berlusconi se decidió cambiar los planes de estudio de las escuelas sin previo aviso: A partir de aquel momento se eliminaba la teoría de la evolución de Darwin.

El origen del hombre se comenzó a explicar por los argumentos bíblicos. ¿La razón? Los responsables del cambio argumentaron la necesidad de la juventud de contar con más mitos y leyendas. Para complementar la idea pueden divertirse con los errores de grabación de 31 Minutos. http://www.youtube.com/watch?v=d2w1Fl-l6HI También el fútbol tiene errores famosos. http://www.youtube.com/watch?v=K-_Zz7OS8cc Y en un evento TED, Diana Laufenberg plantea “Cómo aprender de los errores”. Especial para gerentes o jefes de capacitación. http://www.ted.com/talks/lang/es/diana_laufenberg_3_ways_to_teach.html Finalmente, Rossing10 muestra que el error es una parte esencial del aprendizaje. ©

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Rossing, R. – Los errores de la historia. Ed. Swing – 2007 ISBN 9788496746107

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