r 2015 | 2016leaoalimentosebebidas.com.br/_relatorio/pdf/rel_20152016.pdf · da estratégia de...

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Relatório de Sustentabilidade 2015 | 2016

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1CELEBRAMOS A EVOLUÇÃO E ESTAMOS PRONTOS PARA FAZER MAIS

GRI G4-1, G4-3

Sinto-me entusiasmado ao compartilhar, neste terceiro Relatório de Sustentabilidade da Leão Alimentos e Bebidas, os avanços da nossa jornada em busca de um modelo de negócio cada vez mais sustentável, que vem sendo construído ao longo dos últimos seis anos.

Trata-se de um trabalho de várias mãos, com o envolvimento de todas as áreas da empresa e dos nossos parceiros de negócio e a confiança dos nossos sócios, o que nos leva a alcançar uma evolução concreta nos nossos cinco pilares de sustentabilidade – Cadeia de suprimentos, Bem-estar social, Água, Energia e clima, Resíduos – a partir dos esforços que serão relatados nas próximas páginas. Aproveito para agradecer a todos, em nome da Leão, os resultados desta trajetória.

Destaco como diferencial neste relato o recente contexto macroeconômico desfavorável do Brasil e a nossa resiliência para atravessar os anos de 2015 e 2016 mantendo o rumo da organização, os compromissos e as metas de sustentabilidade e o engajamento de públicos importantes nesse processo. Isto só foi possível porque, ao visualizar os cenários futuros, já em 2013, iniciamos a revisão e adequação das nossas estruturas e de processos e modelos de gestão da cadeia produtiva com vistas à otimização e à competitividade da nossa operação.

Mesmo diante de resultados promissores sobre a nossa agenda de sustentabilidade nos últimos anos, estou certo de que podemos ser mais ambiciosos e acelerar as mudanças positivas que a Leão ainda deve fazer. Temos espaço para melhorar, em um futuro próximo, aspectos internos como nossos níveis de emissões de gases de efeito estufa, o consumo de água por litro de bebida produzida, a ampliação dos sistemas de reúso de água, o aumento da taxa de reciclagem e o nível de qualificação e desenvolvimento de nossos funcionários, e ainda temas externos à organização, com foco na agenda hídrica, no desenvolvimento da nossa cadeia de suprimentos e no apoio ao fortalecimento das comunidades de entorno das nossas operações.

E esse avanço pode partir de todos os níveis da Leão, cada um dentro do seu âmbito de atuação, buscando inovação em processos internos e tentando expandir as suas próprias práticas, inclusive ao influenciar as pessoas que estão ao seu lado.

Escolhemos construir uma cultura de sustentabilidade e agimos para isso. Faça você também a sua escolha! Juntos podemos mais!

Axel de MeeûsDiretor Geral

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INSTITUCIONAL LEÃONOSSA MISSÃO

3NOSSA VISÃO Ser o centro de excelência na cadeia de suprimentos, atuando de forma sustentável.

Chegamos à terceira edição do nosso Relatório de Sustentabilidade, referente ao período de 1º de janeiro a 31 de dezembro dos anos de 2015 e 2016. Da mesma forma que as publicações anteriores, optamos pelo relato bienal e seguimos os parâmetros de autodeclaração da Global Reporting Initiative (GRI), dentro das diretrizes G4, opção Essencial.

Sua produção foi conduzida a partir de entrevistas com todos os membros da Diretoria e líderes de áreas-chave na gestão do negócio, juntamente com a apuração dos indicadores e a avaliação dos projetos e práticas existentes e seu impacto para a empresa. As informações e os dados aqui apresentados refletem a relevância dos aspectos econômicos, ambientais e sociais do nosso negócio e sua aderência ao Plano Leão

Eventuais divergências numéricas encontradas em relação à edição anterior estão marcadas com este símbolo e se referem à métrica adotada para a consolidação dos indicadores. Além disso, também em comparação ao último relatório, fizemos ajustes na série histórica de alguns indicadores para coerência e comparabilidade dos dados.

SOBRE O RELATÓRIO2

NOSSOS VALORES • Integridade, honestidade e respeito• Foco em resultado• Paixão • Confiança • Trabalho em equipe• Adaptabilidade a mudanças

ÉTICA E COMPLIANCEA conduta ética permanece um princípio maior para a Leão, em seus processos e relacionamentos. Por isso, independentemente de denúncias ou questões específicas, entendemos que o contexto brasileiro em 2015 nos exigia reforçar o tema internamente, inclusive com a reestruturação da área de Ética e Compliance naquele mesmo ano e uma atuação mais autônoma e próxima a outras equipes de negócio. Com isso, já em 2016, o programa corporativo de Ética e Compliance foi intensificado por meio de um conjunto de ações como: atualização do Código de

A CONSOLIDAÇÃO DE UMA HISTÓRIA

Sustentável (PLS) 2017 – plano de trabalho da Leão em um horizonte de cinco anos, com diretrizes alinhadas às prioridades da estratégia de Valor Compartilhado da Coca-Cola Brasil.

Além disso, na medida do possível, buscamos ampliar a comparação de indicadores desde 2013, com o objetivo de mensurar melhor nossa evolução. A versão digital do relatório está em www.leaoalimentosebebidas.com.br, onde serão mantidos conteúdos complementares e atualizados sobre o nosso desempenho. O encaminhamento de dúvidas, comentários e sugestões deve ser feito para o e-mail: [email protected].

Ética e Conduta; lançamento da Cartilha de Práticas Anticorrupção, baseada nas políticas internas e na legislação federal; realização de treinamentos presenciais para os novos e atuais funcionários; e utilização de um canal independente denominado Leão Linha Direta (www.leaolinhadireta.com.br – 0800 721-0772), que recebe denúncias de situações interpretadas como antiéticas e/ou de violação ao Código de Ética e Conduta da empresa.

Suprir bebidas com

o melhor custo e

confiabilidade de serviços.

GRI G4-18, G4-24, G4-25, G4-26, G4-27, G4-28, G4-29, G4-30, G4-31, G4-32

GRI G4-56

GRI G4-7, G4-17

2005Coca-Cola Brasil adquire a Sucos Mais

2010A JV passa a ser denominada Sistema de Alimentos e Bebidas do Brasil – SABB

2012A SABB adquire a Trop, empresa de processamento de polpas

2016Trop adquire controle da Verde Campo

2006Coca-Cola e FEMSA adquirem mundialmente a Del Valle

+ União da marca com a Minute Maid

2013Leão Júnior incorpora aSABB e dá origem à nova denominação

2007Criação da joint venture (JV) formada pela Coca-Cola Brasil e seus fabricantes regionais

+ Aquisição da centenáriaLeão Júnior

Unidade industrialde Linhares (ES)

!

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MODELO DE OPERAÇÃOLINHA LÍQUIDA (LL):

Bebidas prontas para consumo

Produção e envase de néctares, sucos, isotônicos e chás prontos para o consumo, feitos em fábricas próprias ou em contract packers (parceiros de negócio responsáveis pelo envase de determinados produtos do portfólio da Leão). A comercialização da linha líquida é realizada por meio dos nove grupos empresariais que fazem parte do Sistema Coca-Cola Brasil.

LINHA SECA (LS): Produtos para infusão e dissolução

• Produção e envase em fábricas próprias, contract packers e importação.• Distribuição ao atacado e venda direta a varejistas realizadas pela Leão.

GRI G4-5, G4-6, G4-8, G4-9

GRI G4-4

GRI G4-8

8 9


GOVERNANÇAOs processos de decisão são estruturados para assegurar a boa governança empresarial e passam por vários níveis de hierarquia e responsabilidades compartilhadas entre a Leão e os demais sócios do Sistema Coca-Cola Brasil, com foco no planejamento e nas estratégias de longo prazo. A Coca-Cola Brasil, por sua vez, encarrega-se do desenvolvimento de novos produtos e, em conjunto com os sócios, da estratégia mercadológica com base nas expectativas e demandas do mercado de consumo. Já a Leão fica responsável pela gestão da cadeia de suprimentos e das operações industriais e logísticas para a entrega dos seus produtos em todo o território nacional com a melhor eficiência e de forma sustentável.

50%

50% 9

Definição da estratégia mercadológica

e de inovação.

Envase de alguns produtos e comercialização da

linha líquida.

Responsável pela gestão da cadeia de suprimentos e pelas operações

industriais e logísticas. Para a linha seca e novos negócios, a Leão também faz a comercialização e distribuição

dos produtos.

Por se tratar de uma companhia com composição acionária limitada, a Leão reporta todos os seus resultados econômico-financeiros apenas ao Sistema Coca-Cola Brasil.

Fabricantes Sistema Coca-Cola Brasil

DIRETORIA GERALAxel de Meeûs

ASSEMBLEIA DE ACIONISTAS

(sócios)

CONSELHO CONSULTIVO

(representantes dos sócios)

DIRETORIA ADMINISTRATIVA E

FINANCEIRARuben Schneider

DIRETORIA DE OPERAÇÕES

Dirk Schneider

DIRETORIA DE SUPRIMENTOS*

Edison Silva

DIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E

INSTITUCIONALSérgio Ferreira

AVANÇOS NA LINHA SECAPlanejamento, estratégia e resiliência, resumem o desempenho da linha seca no último biênio.

Mesmo diante do contexto econômico menos favorável, as vendas de 2016 cresceram em relação ao ano anterior devido a fatores como: captura de oportunidades, novo posicionamento de mercado, reestruturação da equipe de Vendas, nova roteirização de acesso aos clientes, inverno mais rigoroso, aumento da tendência de consumo de bebidas à base de produtos naturais e lançamento de novos produtos, com mais opções de escolha para o consumidor.

* Em 2017, houve mudanças no organograma apresentado neste relatório, que foi válido até dezembro de 2016. As principais alterações foram: 1) A Diretoria de Suprimentos deixou de existir e teve suas responsabilidades divididas entre as Diretorias Administrativa e Financeira, que ficou com a área de Compras de Indiretos, e de Operações, que abrangeu a área de Planejamento e Desenvolvimento Agrícola. 2) Além disso, também foi criada uma nova Diretoria Nacional de Vendas, sob o comando de Rodrigo Mansur.

Pela estrutura de governança da Leão, o Diretor Geral e o Diretor Administrativo e Financeiro representam a empresa tanto no Conselho Consultivo, que se compõe de membros nomeados pelos sócios e se reúne bimestralmente, como nos encontros trimestrais da Assembleia de Acionistas, integrada pelos proprietários das engarrafadoras do Sistema Coca-Cola Brasil, sócios da Leão.

Para a tomada de decisões, a Diretoria da Leão apoia-se, ainda, em diversos comitês internos, com composição multidisciplinar e inclusão de representantes do Sistema Coca-Cola Brasil, responsáveis por avaliar e definir sobre

os temas relacionados à operacionalização do negócio e os aspectos internos e externos da empresa. Já o planejamento de negócios é revisto anualmente com base em horizontes de cinco a dez anos com foco em: eficiência da capacidade produtiva, gestão de custos, demanda de investimentos, operação logística e execução dos níveis de serviços.

Um dos aperfeiçoamentos desse processo teve início em 2015, quando a Leão passou a incorporar também premissas de sustentabilidade em suas análises financeiras e estudos de negócio, como parte de um desafio proposto no PLS 2017, refletindo inclusive uma quebra de paradigma.

AVANÇOS NA LINHA LÍQUIDAInovação e bem-estar do consumidor, integram a estratégia comercial da Coca-Cola Brasil e os produtos da Leão também vêm seguindo essa tendência. Nossas bebidas tiveram, ao longo dos últimos anos, significativa redução do valor calórico, sem perda de sabor, qualidade e outros atributos nutricionais.

· Redução da quantidade de açúcares em toda a linha de néctares Del Valle, sendo parcialmente adoçada com suco de maçã. · Adição de vitaminas e minerais na linha de sucos e néctares. · Porções menores, com 250ml ou menos, em consonância com os níveis de consumo de açúcares livres por dia (50g) estabelecidos pela Organização Mundial da Saúde.

GRI G4-34

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RESULTADOS E INVESTIMENTOSConduzimos, desde 2013, um processo de gestão interna para maximização de resultados que envolveu: a alavancagem financeira com aportes de capital dos acionistas até 2015; a consolidação da capacidade produtiva das fábricas da linha líquida; e a melhoria dos níveis de serviços em termos de insumos, capacidade de produção, estoques, logística, produto acabado, entre outros fatores, ao longo desse período. Essas medidas combinaram necessidades financeiras com retornos positivos também no aspecto de sustentabilidade, elevando o patamar de eficiência da Leão.

Se, por um lado, a transferência da capacidade produtiva da unidade de Americana (SP), completada em julho de 2016, teve a redução da oferta de empregos na região como um dos impactos sociais a serem gerenciados, por outro lado, proporcionou à Leão ganhos de produtividade e eficiência com efeitos positivos no uso de recursos ambientais, como água e energia, e na redução de resíduos gerados.

Essa decisão sobre a transferência da operação industrial de Americana (SP) para Linhares (ES) teve embasamento em estudos de capacidade e sustentação das condições operacionais sobre o crescimento futuro da planta, considerando inclusive os investimentos necessários que não se justificariam em função das restrições estruturais e ambientais da região com relação a: descarte de efluentes, tamanho restrito do terreno e adensamento urbano no entorno da fábrica. O centro de distribuição, no entanto, foi mantido.

Todo o processo foi conduzido por uma equipe multidisciplinar, que atuou especialmente na comunicação integrada e coordenada com os funcionários direta e indiretamente afetados, os sindicatos, a comunidade vizinha e o governo municipal, respondendo e direcionando a melhor solução possível com todas as partes interessadas.

Para fins deste relato, os dados de desempenho em 2015 e até junho de 2016 referentes a esta unidade serão devidamente demonstrados nos indicadores. A partir de todo esse contexto, um estudo da malha logística levou a Leão a decidir encerrar também a operação dos centros de distribuição de Guarulhos (SP) e Ribeirão Preto (SP) em julho de 2016.

SUPORTE ADICIONAL AOS FUNCIONÁRIOS NO ENCERRAMENTO DA FÁBRICA DE AMERICANA (SP): -

Pacote financeiro.

Apoio psicológico.

Suporte para recolocação profissional.

Prolongamento do período de assistência médica.

Unidade industrial da TropLinhares (ES)

Unidade industrialde Linhares (ES)

Já a Trop Frutas do Brasil teve as operações industriais totalmente incorporadas à unidade de Linhares (ES) em 2015, mas seus indicadores ambientais serão demonstrados separadamente, considerando que o tipo de operação tem parâmetros de comparação distintos e que ainda não passaram por uma base de adequação e equiparação. Importante resgatar que os anos de 2015 e 2016 trouxeram desafios adicionais ao mercado de polpas de frutas em consequência das variações climáticas e escassez hídrica em muitas regiões para a produção agrícola.

Para o planejamento da sua cadeia de negócios, a Leão investiu também em modernizações tecnológicas, como o aprimoramento de softwares de informação. Por exemplo, passou a utilizar sistemas de modelagem financeira para otimizar: a eficiência industrial, de um lado, e a matriz de distribuição, de outro.

Simuladores hoje combinam o atendimento à demanda com a

introdução de maior número de produtos na linha industrial, associado à malha de distribuição, que passou a considerar fatores ambientais como consumo de água e de energia, emissão de gases, entre outros.

Esses progressos importantes contribuíram para que a empresa se mantivesse competitiva, mesmo com a retração do mercado em 2015 e 2016, e não comprometeram o plano de investimentos, inclusive quanto à execução dos projetos associados ao PLS 2017.

A redução dos investimentos em gestão ambiental entre os anos de 2013 e 2016, no entanto, foi resultante de melhorias e otimização de processos, especialmente quanto à redução de resíduos, efluentes e ao aumento da capacidade de tratamento e reaproveitamento interno de parte dos efluentes a partir da instalação de tecnologias de ponta com potencial de ultrafiltração.

2013

4639

24 21

2014 2015 2016

Custos com proteção e gestão ambiental Reais – milhões(Não inclui os projetos de sustentabilidade e responsabilidade social)

GRI G4-DMA, G4-EN31

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Produtos práticos, de qualidade e destinados a diferentes necessidades de consumo passam por rigorosos controles de segurança alimentar e de qualidade em conjunto com certificações nacionais e internacionais nas diversas fases da cadeia, como: compra da matéria-prima; processo produtivo; paletização; transporte e estocagem dos produtos desde os centros de distribuição até a entrega nos pontos de venda; conservação e atenção aos prazos de validade antes do consumo.

Nosso plano a partir de 2017 é intensificar ainda mais o foco em segurança de alimentos junto às equipes operacionais, com iniciativas para que os funcionários percebam o quanto seu comportamento individual na rotina de trabalho é fundamental para um processo seguro na produção alimentar.

SEGURANÇA DE ALIMENTOS

Angelica dos Santos VianaAuxiliar de produção – TropLinhares (ES)

PADRÕES INTERNACIONAISAs certificações de padrão internacional representam unidade na nossa forma de governança, em que temas como segurança de alimentos, qualidade, saúde e segurança ocupacional e meio ambiente são seriamente conduzidos no cotidiano do negócio e, por isso, reconhecidos por meio de organismos internacionais.

FSSC 22000 Segurança de alimentos

ISO 9001 Qualidade

OHSAS 18001 Saúde e segurança ocupacional

ISO 14001Gestão ambiental

Certificação LEED*Construções sustentáveis – Unidade industrial de

Fazenda Rio Grande (PR) Melhoria específica*

PILARES OBJETIVO

Manutenção planejada

Manutenção autônoma

Educação e treinamento

Controle inicial

Manutenção da qualidade

Saúde, segurança e meio ambiente

TPM Office (não implantado)

Identificar perdas em todo o processo industrial com o envolvimento de times prioritários multifuncionais para problemas relevantes, contínuos e específicos, além de buscar a solução definitiva de curto prazo.

Elaborar e/ou alterar planos de manutenção dos equipamentos, aumentando sua confiabilidade e buscando a quebra zero.

Envolver os operadores nas rotinas de manutenção e atividades de melhoria para prevenir a quebra de equipamentos.

Capacitar e desenvolver novas habilidades e conhecimentos para as equipes de manutenção e operação.

Elaborar projetos de aquisição de novos equipamentos, modernização de processos e sistemas com base na experiência adquirida a fim de eliminar falhas, quebras e desperdícios.

Controlar a qualidade do equipamento para redução de defeitos no produto final e consequentes desperdícios e perdas.

Buscar o acidente zero e a segurança dos processos produtivos e prevenir ainda impactos ambientais.

Reduzir perdas e obter eficiência das áreas administrativas.

*Neste pilar, a Leão passou a reconhecer, anualmente, os quatro melhores times prioritários de cada unidade para que seja eleito pela Diretoria um grupo vencedor. O diferencial de 2016 é que das 16 iniciativas implantadas oito delas estão alinhadas ao PLS 2017 e diretamente voltadas a projetos com ganhos de performance e eficiência na utilização de recursos ambientais.

* Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), certificação de excelência ambiental –A unidade de Fazenda Rio Grande (PR), inaugurada em 2009, foi a primeira fábrica do Sistema Coca-Cola Brasil na América Latina e a primeira indústria do Brasil a obter a certificação na categoria Novas construções. Sua edificação numa área de 110 mil m² atende aos parâmetros de excelência em: i) espaço sustentável; ii) uso racional da água; iii) energia e atmosfera; iv) materiais e recursos; v) qualidade ambiental interna; vi) inovação do projeto; e vii) necessidades ambientais regionais.

GRI G4-DMA, G4-PR1

TPMA filosofia de melhoria contínua nas operações da Leão é traduzida pela metodologia do TPM (Total Productive Maintenance) e seus oito pilares, um sistema de gestão

industrial com metas de médio e longo prazos que levam a resultados positivos na rentabilidade e na sustentabilidade da empresa.

14 15


CULTURA DE SUSTENTABILIDADE4

O ano de 2017 representará o fechamento de um ciclo de trabalho iniciado ainda em 2012, quando desenvolvemos uma agenda de cinco temas prioritários – o PLS 2017 – Cadeia de suprimentos, Bem-estar social, Água, Energia e clima, Resíduos e definimos um conjunto de metas e compromissos materiais ao negócio.

Agora abriremos uma nova fase de planejamento para os próximos cinco anos, com a construção do PLS 2022, que começará em 2018 a partir de uma avaliação crítica e uma revisão dos temas priorizados inicialmente em 2012, assim como das metas e desafios, que deverão nortear a incorporação das diretrizes de sustentabilidade associadas ao desenvolvimento do negócio.

Nossos passos mais significativos no PLS 2017 estão relacionados ao controle dos processos produtivos, ou seja, ao trabalho dentro de casa, com destaque para: resultados de eficiência no consumo de água no sistema produtivo; controle dos níveis de emissões dos gases de efeito estufa; ganhos de eficiência energética; melhoria significativa nos indicadores de segurança; inclusão de pessoas com deficiência; e reforço aos valores organizacionais e premissas de ética e compliance.

Em termos de ferramentas, avançamos na incorporação dos indicadores de performance com impacto ambiental e social dentro da matriz de avaliação dos planos de negócio, que ganharam nova projeção na organização.

Tudo isso mostra que evoluímos do lado estrutural, assim como fomentamos uma cultura organizacional que reforça diretrizes de sustentabilidade. Contudo, também aprendemos que nossa relação com o tema é sistêmica e precisamos extrapolar nossas fronteiras, em especial quando se trata de: gestão hídrica, engajamento das comunidades no entorno das nossas operações e desenvolvimento da cadeia de suprimentos, principalmente com relação aos fornecedores de insumos agrícolas, questões que serão tratadas com mais ênfase no PLS 2022.

ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL (IDS)Nosso desempenho socioambiental vem sendo medido, desde 2011, pelo IDS, que fornece um resultado integrado das iniciativas nos pilares do PLS 2017, possibilitando uma visão estratégica que orienta a governança e a tomada de decisões. Os resultados são mensalmente compartilhados com a Diretoria e abertos por unidade operacional e por tema, assim como com a Assembleia de Acionistas, a cada três meses.

82%

2013

82%

2014

88%

2015

88%

2016

IDS

A estagnação do IDS em 2015 e 2016 ocorreu por leves quedas nos temas Bem-estar social, impactado pelo encerramento de posições de trabalho em Americana (SP) e Resíduos, que teve alguns indicadores com metas mais agressivas, porém não alcançadas.

Projetos de investimento social privado: (da esq. à dir.) Leões do Vôlei, Estação Sustentável e + Leão Circuito

Cidadão

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Estimular parcerias de longo prazo e promover boas práticas de sustentabilidade na cadeia de suprimentos agrícolas.

Assegurar que os riscos sociais, ambientais e econômicos sejam monitorados e eliminados.

Priorizar fornecedores de produtos e serviços que agreguem atributos de sustentabilidade.

DESTAQUES E RESULTADOS Propusemos iniciativas relevantes junto à nossa cadeia de suprimentos nos últimos dois anos:

COMPROMISSOS

Projeto-piloto de INCENTIVO A

40 FORNECEDORES e monitoramento de 10 deles para acompanhamento de indicadores socioambientais em suas cadeias.

Parceria institucional da Leão e Coca-Cola Brasil com o Programa Reflorestar (governo do Espírito Santo), Comitê de Bacias do Barra

Seca e Foz do Rio Doce, TNC (The Nature Conservancy) e IBIO (Instituto Biodinâmico) para a implementação de um

PROJETO DE ENGAJAMENTO DE PRODUTORES RURAIS PARA A RECUPERAÇÃO FLORESTAL no norte do Espírito Santo, com a finalidade de ampliar as

condições para “produção de água”.

Implantação de mecanismos de

PARCERIA E CONTRATOS de médio e longo prazos para

produtores de maracujá, goiaba, manga e outras frutas.

Definição de projeto-piloto para desenvolvimento de sistema de irrigação de

precisão com

GANHOS EM EFICIÊNCIA HÍDRICA,

ENERGÉTICA E AUMENTO DE

PRODUTIVIDADE com 17 produtores de

goiaba entre os anos de 2017 e 2020.

Reorganização dos fornecedores de erva-mate, visando

produtividade, qualidade,

MANEJO SUSTENTÁVEL da cadeia e criação de valor para os produtores e beneficiadores.

Nossa gestão de suprimentos se direciona para duas esferas: de um lado, somos influenciadores de pequenos e grandes fornecedores de matérias-primas, insumos, equipamentos e serviços na adoção de posturas mais sustentáveis.

Nosso objetivo para os próximos anos continua sendo ampliar e consolidar o universo de fornecedores e produtores rurais que pode ser estimulado pela Leão. De outro, atuamos como promotores de conhecimento técnico junto aos produtores rurais de frutas, ervas e

café, de Norte a Sul do Brasil, para as boas práticas agrícolas e a melhoria da produtividade levando em conta fatores sociais e ambientais da atividade no campo. Um passo relevante em 2016 para fazer progressos nesse sentido foi o trabalho de diagnóstico de 40 grandes fornecedores da Leão, em conjunto com o Instituto Ethos, para entender e discutir as práticas de sustentabilidade dessas empresas e estabelecer alguns desafios alinhados às expectativas de ambas as partes.

Gilmar Rebesco Produtor de erva-mate orgânica Fernandes Pinheiro (PR)

CADEIA DESUPRIMENTOS

18 19


AGRICULTURA SUSTENTÁVELA agricultura demanda pessoas, recursos hídricos e energéticos, gera resíduos e ainda provoca impactos diretos sobre os níveis de emissões atmosféricas. Por isso, como temos na matriz agrícola a nossa base principal de fornecimento de matéria-prima e nos propomos a ter uma gestão mais sustentável, expandimos nossas responsabilidades em relação a este tema.

Com os produtores rurais, que nos fornecem frutas, ervas e, desde 2016, café, buscamos estimular que conheçam e se alinhem aos Princípios de Conduta para a Agricultura Sustentável (SAGP, na sigla em inglês), estabelecidos em 2011 pela The Coca-Cola Company, que têm como destaque a aplicação de diretrizes de gestão e manejo sustentável no campo em relação a:

FRUTASNo caso das frutas utilizadas pela Leão, seu plantio acontece em pequenas e médias propriedades, na sua maioria de pequenos produtores e/ou de origem familiar, que são afetadas pelos fatores climáticos, de mercado, de sazonalidade e regionalidade do cultivo, e ainda carecem de apoio técnico sobre oportunidades de melhoria na sua produtividade. Por isso, com base nesse contexto, passamos

ERVAS E CAFÉPara as ervas, a grande mudança em 2016 foi a revisão do modelo de compras: centralizamos o processo em um conjunto menor de ervateiras (indústrias primárias de produção da erva desidratada) que fazem a entrega para a Leão. A concentração do número de fornecedores permite maior volume de compra, com contratos mais longos; desenvolvimento de novos processos de beneficiamento com maior valor agregado e premissas de aplicação de boas práticas no campo; e gestão mais próxima e adequada da origem da matéria-prima.

O desafio para os próximos anos é acompanhar de perto a cadeia das ervateiras e impulsionar as práticas da agricultura sustentável junto aos produtores. No caso do mate orgânico, com representatividade pequena no portfólio comercial

da Leão, 100% de sua cadeia produtiva já é certificada, por exigência legal. Já as chamadas ervinhas, tais como camomila, carqueja, erva-cidreira, erva-doce, entre outras, são importadas porque no Brasil não existe a tecnologia de esterilização dessa matéria-prima pelo sistema de vaporização, exigido pela empresa.

Outro produto é o café, que entrou em 2016 para ampliar o portfólio de opções de bebidas fornecidas pela Leão. Atualmente, compramos o grão de cultivos originários do Espírito Santo e de Minas Gerais e o produto final recebe um certificado de pureza e qualidade da Associação Brasileira da Indústria de Café (ABIC). A meta para 2017 é conhecer os selos de boas práticas de produção cafeeira para a Leão definir o caminho de certificação da sua própria cadeia.

Cerca de 2.000 pequenos produtores de erva-mateentregam hoje para 17 ervateiras.

Adesão à legislação ambiental.

Manejo adequado de solo.

Uso de recursos hídricos e energéticos.

Descarte correto de resíduos.

Aplicação dos benefícios e garantias trabalhistas.

Inexistência de trabalho infantil e análogo ao escravo.

Proteção da saúde e segurança ocupacional.

a tratar os produtores rurais como nossos parceiros, buscando entender seus modelos de operação para avançar numa relação comercial com ganhos mútuos. Investimos ainda na capacitação técnica de nossas equipes de campo e em multiplicadores da indústria de polpas acerca dos princípios da sustentabilidade, com bons avanços nos últimos dois anos.

Douglas de SouzaTécnico de campo – Trop

Linhares (ES)

Erva-mate desidratada

GRI G4-12

Plantação de maracujá (ES)

20 21


Estimular o desenvolvimento dos funcionários e das comunidades do entorno.

Ser referência em qualidade, trabalho seguro e bem-estar.

Promover uma cultura de sustentabilidade, ética e respeito.

DESTAQUES E RESULTADOSA criação de um ambiente de trabalho seguro, equilibrado e inclusivo tem sido o foco do modelo de gestão da organização, com políticas e práticas para promover o desenvolvimento profissional e comportamental dos funcionários da Leão, reforçadas pelos nossos valores corporativos. Isso foi fundamental para o alcance dos seguintes resultados:

COMPROMISSOS

Desenvolvimento de uma

CULTURA DE ÉTICA E TRANSPARÊNCIA.

Reforço aoPROGRAMA DE APRENDIZAGEM

ampliando o seu escopo para os aprendizes entre 18 e 24 anos emestágio mais avançado de qualificação, já inseridos em atividades

técnicas na área industrial.

Redução significativa em indicadores-chave como

absenteísmo, o que reflete o

ENGAJAMENTO DAS PESSOAS.

Reconhecimento do Sistema Coca-Cola Brasil sobre os

avanços na implementação de uma

CULTURA DE SAÚDE E SEGURANÇA

entre os funcionários, com redução expressiva nos

indicadores de segurança.

Atingimento e

MANUTENÇÃO DO NÚMERO DE PESSOAS

COM DEFICIÊNCIA dentro da cota de inclusão

exigida pela legislação.

86%

100% DOS NOVOS

FUNCIONÁRIOS TREINADOS SOBRE O

CÓDIGO DE ÉTICA

REDUÇÃO DE

30% NO ABSENTEÍSMO, ENCERRANDO 2016

COM 2%

5%DE PESSOAS COM

DEFICIÊNCIA

96 pessoas

83JOVENS APRENDIZES EM ÁREAS ADMINISTRATIVAS

E INDUSTRIAIS

BEM-ESTAR SOCIAL

DOS FUNCIONÁRIOS

RESIDENTES NAS REGIÕES DE

ENTORNO DAS OPERAÇÕES

22 23


SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDAComportamentos seguros resultam de escolhas individuais conscientes e contínuas. Com esta premissa, o programa Viva Seguro conta com diferentes frentes de ação para fomentar uma cultura de segurança na organização, em conjunto com as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (Cipas) e a Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (Sipat). Assim, além de investir em ferramentas e tecnologias para um ambiente seguro, promovemos treinamentos, diálogos e mecanismos de observação da segurança entre líderes, liderados e seus pares.

NOSSA GENTESomos uma empresa feita por pessoas e buscamos levar os melhores produtos, com a máxima qualidade, para milhares de consumidores. Por isso, mesmo dentro do contexto de reestruturação pelo qual passamos, com uma redução de 46% do nosso quadro de funcionários entre 2013 e 2016, em função da transferência e consolidação da capacidade

REDUÇÃO DE

84%EM OCORRÊNCIAS DE SEGURANÇANO TRABALHO

ENTRE 2013 E 2016.

POSIÇÕES DE LIDERANÇA:

MULHERES: 26%NEGROS*: 27%

*(PRETA + PARDA)

Acidente com lesão graveAcidente com lesão médiaAcidente com lesão leve

2013

322

135 128

5774

6 3 2

3414

0 7

2014 2015 2016

Na esfera de qualidade de vida, em 2016, fizemos uma consulta interna por localidade sobre o entendimento eo que é esperado em relação ao tema, com a finalidade de reposicionar o programa a partir de 2017.

produtiva das operações fabris de Pavuna – Rio de Janeiro (RJ) e Americana (SP), que também foram acompanhadas de alguns ajustes nas unidades logísticas e administrativas, o cuidado com os funcionários esteve sempre muito presente em todos os processos.

Em termos de representatividade de gênero, mesmo com os 61% de mulheres no quadro da unidade de Fazenda Rio Grande (PR) e com um leve acréscimo no número de mulheres em cargos de liderança ao longo dos últimos anos, alcançamos 26% de representação feminina entre os gerentes e supervisores.

O mesmo vale para a diversidade étnico-racial de nossas equipes internas, inclusive já dentro dos parâmetros do novo sistema nacional E-social. Em 2016, realizamos um levantamento interno e autodeclaratório, pelo qual foi possível rever a base de representação racial no quadro geral da Leão. Atualmente, em termos numéricos, temos uma representação equilibrada entre a população de brancos e negros, sendo que os negros ocupam 27% das posições de liderança, fazendo persistir nosso desafio de alcançar um maior equilíbrio na distribuição de cargos tanto com relação à questão racial quanto à de gênero.

Catiane de Sá Líder operacional – CDLinhares (ES)

José MateusAssistente de logística – CD Linhares (ES)

Hiolanda dos Santos Supervisora de produção Fazenda Rio Grande (PR)

Cleide de Souza Operadora de máquinas – CD Linhares (ES)

Edson dos Santos Operador de plataforma – CD

Linhares (ES)

Deilane S. FerreiraAnalista de controle

de qualidade jr. Linhares (ES)

GRI G4-DMA, G4-LA6

GRI G4-DMA G4-10, G4-LA12

!

!

24 25


DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONALA Leão vem revisando, nos últimos dois anos, seu modelo de gestão de desempenho, que agora parte de um processo de avaliação individual em relação a: adesão aos valores corporativos, comportamento e atitude, compondo inclusive o percentual para o pagamento de bônus e expectativas para a função.

O mecanismo já é aplicado a todos os níveis organizacionais – analistas, assistentes, especialistas, coordenadores, supervisores, gerentes e diretores – e resulta nos planos de ação de desenvolvimento individual para orientar a realização de treinamentos e cursos de formação.

COMUNIDADESAs comunidades vizinhas às unidades da Leão fazem parte do nosso dia a dia, por isso adotamos iniciativas em várias frentes para estimular o desenvolvimento socioeconômico e a qualidade de vida dessas populações, além de abrir um canal de aproximação e diálogo. Nos últimos dois anos, também

No caso dos gestores, a Academia da Liderança, existente desde 2010, segue um escopo corporativo definido anualmente a partir de um diagnóstico feito pelo próprio grupo de líderes com os temas estratégicos dos treinamentos e as competências que serão desenvolvidas.

Além disso, a Leão passou a incluir, já em 2016, treinamentos diferenciados por unidade a partir de necessidades percebidas de acordo com o grau de maturidade das lideranças locais.

Na mesma direção segue o acompanhamento do clima organizacional, que deixou de ser medido em 2016 por meio de pesquisa de clima específica, como acontecia anualmente até então, e vem sendo monitorado todo mês pelo grupo de trabalho do pilar Gestão de pessoas, dentro da metodologia TPM, ao lado de outros indicadores. Os índices são acompanhados apenas nas áreas operacionais e englobam: absenteísmo, capacitação, clima organizacional, hora extra e turn-over. Com base nesses resultados, a área de Recursos Humanos cria planos de ação contínuos customizados por localidade a partir das melhores práticas corporativas, a fim

de atender às demandas específicas de cada unidade e do perfil do seu público.

Uma consequência desse mecanismo foi a implantação do Programa de Reconhecimento, que busca valorizar os profissionais da Leão diferenciando as boas práticas internas e, especialmente, priorizando o recrutamento interno para 100% das vagas operacionais, o que significa oportunidade de crescimento e desenvolvimento para os funcionários.

+ LEÃO CIRCUITO CIDADÃO LINHARES (ES)(Parceiros: Prefeitura de Linhares, SESI, SENAI, SENAC, Faculdade Pitágoras e Rede SIM)Realização de trabalho voluntário com rede de parceiros para um dia de serviços de saúde, educação, bem-estar, cidadania e lazer à população local.

LEÕES DO VÔLEI: VOLEIBOL COM EDUCAÇÃOCURITIBA (PR) E FAZENDA RIO GRANDE (PR) Capacitação de professores da rede municipal de ensino e aulas de vôlei para alunos de oito a 17 anos com bom desempenho escolar, com duração de um ano.

ESTAÇÃO SUSTENTÁVEL LINHARES (ES) E FAZENDA RIO GRANDE (PR)Jogo educativo entre escolas com alunos de diferentes turmas do 5º ao 8º ano do ensino fundamental, com duração média de oito semanas.

MESA BRASIL – SESC NACIONALDoação de produtos acabados para bancos de alimentos e mutirões de acordo com a Política de Doações de Produtos Acabados e Patrocínios.

2015

1.817 ATENDIMENTOS

2016

3.171 ATENDIMENTOS

2015

1.200 CRIANÇAS 2016

1.215 CRIANÇAS

2015

34PROFESSORES

2016

24PROFESSORES

10 ESCOLASPARTICIPANTES

2015

210 ALUNOS

2016

277 ALUNOS

buscamos integrar no escopo dos projetos sociais existentes o foco em educação ambiental, qualificação profissional e empoderamento das comunidades, para que elas possam ganhar autonomia e construir um horizonte próprio.

2015

814 TONELADAS 2016

1.488 TONELADAS

GRI G4-DMA, G4-LA11

GRI G4-DMA, G4-EC7

26 27


Fomentar a gestão responsável da água nos diferentes elos da cadeia de valor.

Promover a captação e utilização responsável da água na cadeia produtiva.

Eliminar potenciais impactos nos corpos hídricos em decorrência do descarte de efluentes.

DESTAQUES E RESULTADOSAprimoramos a gestão dos recursos hídricos nas operações industriais com avanços importantes:

COMPROMISSOS

Total de água reciclada/reutilizada (m³)

Percentual de reúso em relação ao volume total de retirada

PERCENTUAL E VOLUME TOTAL DE ÁGUA RECICLADA E REUTILIZADA

36.08534.046

101.089

2,88%

120.000 15%

80.000 10%

40.000 5%

100.000

60.000

20.000

2013 ! 2014 ! 2015 20160 0%

2,65%

9,78%12,53%

105.380

Unidade industrial de Linhares (ES)

AUMENTO DE 10% SOBRE O VOLUME TOTAL DE ÁGUA REUTILIZADA ENTRE 2013 E 2016,

chegando a 12,5%, o equivalente a 101.000 m3 no último ano, com o reaproveitamento em caldeiras e torres de resfriamento

das instalações industriais.

Participação relevante dos funcionários nas

CAMPANHAS INTERNAS SOBRE O TEMA DA ÁGUA.

CRESCENTE ENGAJAMENTO DOS TIMES DE MELHORIA ESPECÍFICA com foco em projetos de eficiência

hídrica.

REDUÇÃO NO INDICADOR DE

EFICIÊNCIA SOBRE UTILIZAÇÃO DE

ÁGUA por litro de bebida

produzida (L/L), passando de 3,5 L/L em 2010 para

2,2 L/L em 2016, resultado sobre a média total de todas

as unidades da Leão.

GRI G4-DMA, G4-EN10

ÁGUA

1.076.7732015

1.276.4402014 !

814.4462016

1.303.1512013 !

TOTAL DE ÁGUA CAPTADA PELA

LEÃO (M³)

28 29


Somos uma indústria de bebidas e a associação da água com nosso negócio é direta, por isso, a gestão dos recursos hídricos ganhou relevância estratégica na agenda de sustentabilidade da Leão. Em 2014, olhamos para todas as ações em curso na área operacional e buscamos as sinergias entre elas com a implantação do programa Atlantis – uma plataforma de governança que estabelece prioridades e torna mais eficiente a alocação de recursos financeiros, tecnológicos e profissionais em:

Podemos ver que o programa foi uma aposta acertada porque conseguimos alavancar os resultados com mais velocidade e menos recursos de 2014 para 2016. Nos sistemas de produção, no entanto, a ambição a partir de 2018 é avançar ainda mais em tecnologias de reutilização de efluentes tratados em novos processos para reduzir a demanda de água por litro de bebida produzida.

Práticas de redução do consumo de água.

Diminuição da emissão de efluentes.

Melhoria contínua da qualidade dos efluentes nos sistemas internos de tratamento para atender tanto aos parâmetros da legislação, dos órgãos ambientais locais

e da própria The Coca-Cola Company, sendo alguns mais restritivos do que a legislação.

Reutilização da água tratada em processos internos.

Mudança de atitude dos funcionários (meio ambiente, segurança e qualidade).

DOAÇÃO DE ÁGUAEm 2016, com o investimento na automatização dos poços subterrâneos e a melhor gestão dessa fonte de água na unidade de Linhares (ES), fizemos doações pontuais de caminhões-pipa de água potável para atender às regiões afetadas pela estiagem prolongada e pelo acidente ocorrido no rio Doce. Disponibilizamos ainda para a comunidade do entorno um ponto de coleta de água potável acessível 24 horas por dia.

GESTÃO DE RISCOS E VISÃO DE FUTUROComo integrantes do Sistema Coca-Cola Brasil, também implantamos o Plano de Proteção de Fontes de Água (PPFA) em todas as unidades da Leão, com atualização a cada cinco anos. O plano contempla um diagnóstico dos fatores internos e externos que tornam vulneráveis as fontes de captação de água de modo que cada unidade adote medidas preventivas e reativas de proteção dessas fontes. O objetivo é assegurar o menor impacto possível no lençol freático e, ao mesmo tempo, a disponibilidade de longo prazo e/ou a diversificação das opções de captação, caso seja necessária.

Unidade industrial de Linhares (ES)

Jessika Raiza C. MeirelesOperadora de ETELinhares (ES)

30 31


Investir em eficiência energética para crescer o negócio sem aumentar a pegada de carbono.

Estimular a cadeia de suprimentos a adotar medidas para a redução das emissões.

Publicar anualmente as emissões de gases de efeito estufa (GEE) e dialogar com organizações especializadas no tema.

DESTAQUES E RESULTADOSAmpliamos o entendimento sobre o tema e ajustamos a rota de investimento em ações que têm gerado ganhos significativos:

COMPROMISSOS

Aumento na

UTILIZAÇÃO DE BIOMASSA

para geração de calor e energia em algumas unidades operacionais.

AVANÇOS NA EFICIÊNCIA ENERGÉTICAdas operações industriais, com redução de 7% sobre o megajoule

de energia usado por litro de bebida produzida em todas as operações da Leão entre 2014 e 2016. Nas fábricas da linha seca,

esta redução foi de 28%.

TROCA DA ILUMINAÇÃO DE

TODAS AS UNIDADES OPERACIONAIS,

logísticas e administrativas da Leão por lâmpadas de

Led.

Mensuração e CONTROLE DAS

EMISSÕES DE GEE com redução de 21,5% de 2015

para 2016.

Entrada no mercado livre de energia, para a unidade de Linhares (ES), com

GARANTIA DE 50% DE ENERGIA PROVENIENTE DE

FONTES RENOVÁVEIS.

Engajamento da área de logística para DIMINUIÇÃO DAS EMISSÕES

decorrentes do transporte em, aproximadamente, 1.600 tCO2 desde 2014.

.

1,04 1,16 1,13 1,072013 2014 2015 2016

Intensidade energética (MJ/litro de bebida)

Percentual de energia renovável

34,40%2013

32,10%2014

34,20%2015

40,10%2016

30%DE ECONOMIA NO CONSUMO

DE ENERGIA COM ILUMINAÇÃO, NO PERÍODO DE TRÊS ANOS, A PARTIR DA INSTALAÇÃO DAS

LÂMPADAS DE LED.

Painel solarUnidade industrial de

Fazenda Rio Grande (PR)

ENERGIA E CLIMA

GRI G4-DMA, G4-EN5, G4-EN19

32 33


Na mesma lógica de otimização do uso da água, criamos em 2014 o programa Prius, para sistematizar e aprimorar a eficiência energética de nossas instalações e nossos processos de produção, com novos investimentos e implantação de mecanismos internos de melhoria dos padrões de consumo de energia elétrica.

Seu escopo, nos dois últimos anos, teve como foco:

OPERAÇÃO LOGÍSTICAA operação logística da Leão entre fábricas, centros de distribuição e clientes vem sendo otimizada desde 2014 a partir da implantação da central de operação de cargas e tráfego, com mais planejamento do processo e inteligência de controle do fluxo de transporte:

A Leão também participa de processos de concorrência para novas rotas de cabotagem no Norte e Nordeste, modal que hoje representa apenas 1% do volume total da empresa, já que os fluxos de navegação foram muito reduzidos nacionalmente.

EMISSÕES Sobre os impactos da operação da Leão nas mudanças climáticas, o tema já integra o PLS 2017, mas ainda temos espaço para aprimorar. Na prática, nosso desempenho com relação à emissão de GEE orienta-se por dois caminhos básicos:

Substituição de tecnologias e automatização de controles.

Aprimoramento da manutenção de câmaras frias e redução das fugas de gases refrigerantes.

Programas de oportunidades de melhorias, por meio de TPM e outras ferramentas.

Atitude e engajamento dos funcionários para uso racional de energia.

Planejamento de acordo com tempo de viagem X capacidade de armazenamento do cliente X

eficiência logística.

Utilização de veículos maiores e que podemdistribuir diversos tipos de insumo

e produto acabado.

Melhoria do fluxo dos fretes de matéria-prima X produto acabado, ou seja, o caminhão leva os

insumos até a fábrica e no retorno já faz o frete de produtos acabados.

Ferramenta de controle eletrônico da idade dos caminhões das transportadoras e volume de

emissões.

1. Gases incluídos no cálculo: dióxido de carbono (CO2), metano (CH4), óxido nitroso (N2O), hidrofluorcarbonetos (HFCs), perfluorcarbonetos (PFCs) e hexafluoreto de enxofre (SF6).2. A unidade da Trop não foi incluída neste inventário.

Unidade industrial de Fazenda Rio Grande (PR) Primeira fábrica a receber a certificação LEED no Brasil.

Área de produção de chásUnidade industrial de

Fazenda Rio Grande (PR)

GRI G4-EN3

GRI G4-EN15, G4-EN16

controle das emissões da atividade industrial e otimização da operação logística. Desde 2012, no entanto, já realizamos o inventário de emissões diretas e indiretas de GEE publicado na plataforma nacional do programa GHG Protocol.

34 35


RESÍDUOS

Incentivar a cadeia de suprimentos a assumir uma gestão responsável sobre seus resíduos.

Reduzir a geração de resíduos nas operações e assegurar o tratamento adequado.

Promover uma cultura de sustentabilidade sobre os resíduos pós-consumo e incentivar a logística reversa.

DESTAQUES E RESULTADOSA gestão de resíduos pré-consumo persistiu como um desafio ao longo dos anos, mas com avanços no último biênio:

COMPROMISSOS

AUMENTO NA TAXA DE RECICLAGEM PRÉ-CONSUMO,

com a incorporação de tecnologia voltada para o tratamento de resíduos orgânicos.

DIMINUIÇÃO DE CUSTOS E RESÍDUOS GERADOS POR LITRO DE BEBIDA

PRODUZIDAcom o programa Invictus.

44%Percentual de redução

sobre a geração total de resíduos em gramas por litro de bebida produzida

entre 2013 e 2016.

Redução de

84 toneladas

de utilização de matéria-primapara embalagens como

shrink, stretch e rótulos em2016, com ajustes na

gramatura etamanho.

Programa interno de combate a perdas industriais com redução da taxa média de perdas entre todas as unidades de 3,95%, em 2013, para 1,61% em 2016, alcançando uma melhoria de 41% no índice final. As iniciativas impactam na economia de custos e redução de resíduos gerados.

GRI G4-DMA

116%Aumento da taxa de reciclagem dos

resíduos gerados nas operações industriais da Leão de 38%, em

2013, para 82% em 2016.

36 37


O conceito de REDUZIR, REUTILIZAR, RECICLAR – conhecido como R3 – orienta a gestão de perdas durante o processo produtivo tanto da linha líquida como da linha seca e é impactado diretamente pela atitude dos funcionários nas atividades fabris e operacionais. Além disso, alimenta consequentemente o ciclo de rentabilidade:

Menos perdas pré-consumo significam menos resíduos e, consequentemente, menos gastos com gerenciamento e destinação de resíduos.

Mais insumos e menos custos representam mais produtos gerados.

COOPERATIVASA reciclagem pós-consumo segue como um esforço para nós, assim como para a indústria de alimentos em geral. Embora a Leão apoie diretamente duas cooperativas de catadores de resíduos domésticos das comunidades onde opera, integre a rede de apoio a mais 300 cooperativas por meio do Instituto Coca-Cola Brasil e seja signatária do acordo setorial de embalagens da ABIR (Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas não Alcoólicas), sabemos que ainda existe muito a ser feito, especialmente na articulação com o poder público e no engajamento da sociedade para adoção de práticas mais responsáveis de separação e destinação de resíduos recicláveis.

Por isso, desde 2014 investimos no projeto Estação Sustentável, realizado nas escolas públicas de Linhares (ES) e Fazenda Rio Grande (PR) por meio de uma gincana que estimula os alunos para a redução, reutilização e reciclagem dos resíduos, além de outros cuidados com o meio ambiente.

Jhonatan S. SoaresOperador IIILinhares (ES)

Alunos participantes do Estação Sustentável

Coletores para separação de resíduosUnidade industrial de Fazenda Rio Grande (PR)

38 39


PERSPECTIVASAMPLIADAS5

Trilhamos uma parte significativa do caminho, com excelentes progressos. Mas já é momento de olhar para o futuro. O PLS 2017, elaborado ainda em 2012, com o envolvimento direto do Comitê de Sustentabilidade e da Diretoria da Leão será inteiramente revisto e ajustado com foco nos próximos cinco anos (2018-2022), mantendo-se os mesmos cinco pilares.

Três questões, no entanto, exigem mais esforços e investimentos por parte da Leão: 1) incentivo à agricultura sustentável; 2) eficiência na utilização de água e melhor qualidade no tratamento de efluentes e; 3) aumento da matriz renovável de energia e redução da emissão de gases de efeito estufa.

Desta vez, o diferencial será a participação direta da liderança em nível médio – gerentes e supervisores – na definição de mudanças, objetivos e metas do PLS 2022. A expectativa é que tenhamos propostas de inovação em ferramentas, tecnologias, processos e no engajamento de outras partes interessadas, como os nossos fornecedores, que compõem a nossa cadeia de valor.

Sabemos que é a média liderança quem faz a tradução e a mediação entre o que acontece nos níveis operacionais e administrativos e como avançam as decisões e expectativas da Diretoria. Por isso,

Confira, nas próximas páginas, informações complementares sobre o desempenho da Leão nos aspectos sociais (funcionários e público externo) e ambientais.

quando os líderes compreendem o impacto da sustentabilidade nos negócios, eles direcionam e impulsionam significativamente o modo de fazer as coisas junto à sua base de liderados. Assim também esperamos que, para o próximo ciclo, possamos ampliar o envolvimento dos funcionários de todas as equipes.

E, para dar visibilidade e transparência à nossa agenda de sustentabilidade, a ambição é ter até 2018, uma plataforma digital no website da Leão, em que permanecerão atualizados constantemente os compromissos, os resultados alcançados e os desafios propostos no PLS. Isso porque também já sabemos que o mercado consumidor vem amadurecendo e exigindo, cada vez mais, posturas corporativas comprometidas com o meio ambiente e a sociedade.

ANEXOS

GRI G4-LA1

2013 !

2015

2014 !

2016

ES

ES

ES

ES

596

473

349

481

112 109 36

119 96 27

83 136 33

111 161 20

347

404

517

439

73 73 27

89 89 28

105 105 50

88 88 41

13

21

40

28

2 31% 2%

2 17% 3%

5 31% 5%

4 12% 4%

87

71

62

77

124 25 21

73 15 8

58 17 711

1

4 1

3 2

2 1

2 3

56 34 16

126

102

123

103

183 183 118

161 161 50

188 188 107

140 140 58

19

27

33

25

18 16% 21%

22 10% 11%

37 14% 21%

22 10% 14%

114

1

1

1

47156

17

22

13

108 108 57

3 3 1

3 3 172

3 3 2

20

3

11

3

17 28% 12%

2 77% 4%

2 695% 441%

2 32% 9%

255

221

177

47

89 25 12

85 24 23

53 11 18

55 26 19

238

233

292

101

77 77 67

91 91 42

118 118 60

67 67 80

16

18

26

9

3 21% 10%

50% 0%

4 20% 6%27% 12%

4 21% 9%

22% 7%

4 123% 28%

23% 8%

23

183 1

21 21

20 1

3 33

4 4 3

3 3 2

5 5 2

1.052

769

590

606

372 162 69

277 142 61

194 166 72

222 225 59

890

774

975

676

444 444 269

348 348 124

417 417 391

303 303 183

68

70

112

33

40 26% 9%

30 17% 5%

48 36% 17%

32 28% 10%

Até 29 anos

Até 29 anos Contratações Contratações

30 a 50 anos

30 a 50 anos Desligamentos Desligamentos

+ de 50 anos

+ de 50 anos Rotatividade Rotatividade

Homens HomensMulheres Mulheres

PR

PR

PR

PR

RJ

RJ

RJ

RJ

SP

SP

SP

SP

Outros

Outros

Outros

Outros

Total

Total

Total

Total

COMPOSIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS POR FAIXA ETÁRIA E ROTATIVIDADE

BEM-ESTAR SOCIALVARIAÇÃO ENTRE O SALÁRIO MAIS BAIXO E O SALÁRIO MÍNIMOGRI G4-EC5

Menor salário pagopela empresa

Salário mínimo determinado por legislação ou sindicato

Relação percentual

Homens e mulheres* Homens e mulheres* Homens e mulheres* Homens e mulheres*

R$ 815,00 R$ 872,00 R$ 962,13 R$ 1.043,91

R$ 962,13 R$ 1.043,91R$ 815,00

100% 100% 100%

R$ 872,00

100%

2013 ! 2014 ! 2015 2016

Plantação de erva-mate (PR) *A variação salarial não está separada por gênero, visto que a remuneração é a mesma para ambos.

40 41


Linhares (ES)

Curitiba (PR) Fazenda Rio Grande (PR)

LOCAL PROJETO/ATIVIDADE ESCOPO

Americana (SP)

Nacional

+ Leão Circuito Cidadão Trabalho voluntário para um dia de serviços à população

Voluntariado – Junior Achievement Capacitação de voluntários e atividades de educação ambiental em escolas

Estação Sustentável Gincana de educação ambiental entre escolas

+ Leão Comunidade em Ação Capacitação para lideranças comunitárias e suporte financeiro anual a dois projetos comunitários

Associação dos Catadores de Material Reciclado de Linhares (ACARLI)

Fomento a coleta seletiva e geração de renda por meio de catadores de material reciclável

Equipamento público para suporte ao Programa de Erradicação do Trabalho Infantil no bairro Farias

Leões do Vôlei: voleibol com educação

Estação Sustentável

Associação Catadores Unidos Fazenda Rio Grande (ACUFRG)

Navegando nas águas do conhecimento – Associação Barco Escola da Natureza

Atividades de educação ambiental para estudantes

Parceiros da Educação – Escola Estadual João XXIII**Parceria até final de 2017, mesmo com o fechamento da unidade industrial de Americana (SP).

Melhoria da qualidade do ensino e do aproveitamento escolar

Chá com Comunidade

Mesa Brasil – SESC

Programa Na Mão Certa

Relacionamento com a comunidade

Doação de produtos acabados

Combate à exploração sexual infanto-juvenil nas estradas

Construção do prédio administrativo do programa em cumprimento a uma obrigação prevista em Termo de Ajustamento de Conduta (TAC)

Capacitação de professores da rede municipal de ensino e aulas de vôlei para crianças e adolescentes

Gincana de educação ambiental entre escolas

Fomento a coleta seletiva e geração de renda por meio de catadores de material reciclável

INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO

2013 !

36.085.760 34.046.460 105.380.270 101.089.285

2,9% 2,7% 9,8% 12,7%

2014 ! 2015 2016

DESCARTE TOTAL DE ÁGUA POR QUALIDADE E DESTINAÇÃO

REÚSO

Total de água reciclada/reutilizada (m³)

Percentual de reúso em relação ao volume total de retirada

GRI G4-EN22

RETORNO AO TRABALHO E TAXAS DE RETENÇÃO APÓS LICENÇA-MATERNIDADE/PATERNIDADE, POR GÊNERO

Total de empregados que tiveram direito a usufruir de licença- maternidade/paternidade

Total de empregados que tiraram a licença-maternidade/paternidade

Total de empregados que retornaram ao trabalho após o término da licença-maternidade/paternidade

Total de empregados que não retornaram ao trabalho após o término da licença-maternidade/paternidade

Total de empregados que retornaram da licença-maternidade/paternidade e ainda estavam empregados 12 meses após o seu regresso

Homens Homens Homens HomensMulheres Mulheres Mulheres Mulheres

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

32

32

31

1

16

44

44

42

2

27

36

36

36

0

14

38

38

28¹

0

0²

2013 2014 2015

¹Dez funcionárias tiveram prorrogação da licença-maternidade. ²Das 28 funcionárias que já retornaram ao trabalho, 16 ainda não completaram um período maior de 12 meses de regresso e 12 funcionárias foram desligadas.

GRI G4-LA3

2016

Água subterrânea

Água de chuva coletada

Concessionária pública

Empresa de abastecimento (caminhões)

2013 !

1.254.961 1.242.864 1.063.408 807.470

1.897 2.411 1.950 1.572

13.843 12.485 6.630 5.405

32.450 18.680 4.785 0

2014 ! 2015 2016TOTAL DE ÁGUA RETIRADA POR FONTE (M3) GRI G4-EN8

2015 2016

Vale-transporte

Seguro de vida

Plano de saúde

Cobertura para incapacidade/invalidez

Licença-maternidade/paternidade

Plano odontológico

Outros benefícios1

2013 2014BENEFÍCIOS GRI G4-LA2

Os benefícios acima são disponibilizados para temporários e funcionários de tempo integral.1Vale-alimentação, fundo de aposentadoria (previdência privada), vale-refeição/refeitório, combustíveis para gerentes/diretores e cesta de Natal.

GRI G4-EC8

ÁGUA

Total 1.303.151 1.276.440 1.076.773 814.446

42 43


Linhares

Linha líquida

Linha seca Fazenda Rio Grande

Rio de Janeiro

Fernandes Pinheiro

Total

Total

Leão

2013 !

1,40 1,45 1,34 1,20

0,30 0,30 0,33

Americana 0,67 0,69 0,71 0,70

0,26

0,48

1,41

0,50

1,42

-

1,39

-

1,06

1,06

0,94

1,04

1,18

0,94

1,16

1,16

0,92

1,13

1,14

0,68

1,07

2014 ! 2015 2016INTENSIDADE ENERGÉTICA (MJ/LITRO DE BEBIDA) GRI G4-EN5

INTENSIDADE DE EMISSÕES (GCO2/LITRO DE BEBIDA)

Linha líquida


Fernandes Pinheiros

Total

Total

Leão

2013 !

Linhares 85,48 115,17 92,73 77,32

9,49 12,31 12,36

Americana 41,68 44,33 43,69 39,22

6,94

16,61 18,45 18,95 14,74

63,82

13,61

57,35

90,15

15,79

81,83

78,69

16,03

71,83

72,46

11,11

63,89

2014 ! 2015 2016

INTENSIDADE DE EMISSÕES DE GASES DE EFEITO ESTUFA

Rio de Janeiro 22,91 24,21 - -

GRI G4-EN18

RECICLAGEM (PERCENTUAL DOS RESÍDUOS GERADOS)

Linha líquida


Rio de Janeiro

Fernandes Pinheiro

Total

Total

Leão

2013

Linhares 19,0% 14,0% 36,0% 60,1%

34,3% 54,1% 70,2%

Americana 99,1% 92,0% 95,1% 100,0%

97,3%

58,9%

96,6% 94,3% 95,4% 98,9%

27,2%

85,6%

37,7%

22,7%

87,5%

31,8%

48,0%

92,2%

60,6%

66,7%

98,0%

81,8%

2014 2015 2016

PESO TOTAL DE RESÍDUOS, POR TIPO E MÉTODO DE DISPOSIÇÃO

75,4% - -

GRI G4-EN23

CONTEÚDO GERAL

ESTRATÉGIA E ANÁLISE

G4-1 Declaração do decisor mais graduado da organização (p. ex.: seu diretor-presidente, presidente do conselho de administração ou cargo equivalente) sobre a relevância da sustentabilidade para a organização e sua estratégia de sustentabilidade

PÁGINA/RESPOSTA

3

G4-3 Nome da organização

G4-4 Principais marcas, produtos e serviços

G4-5 Localização da sede da organização

3

7

6

PERFIL ORGANIZACIONAL

G4-6 Número de países nos quais a organização opera e nome dos países nos quais as suas principais operações estão localizadas ou que são especificamente relevantes para os tópicos de sustentabilidade abordados no relatório

6

G4-7 Natureza da propriedade e forma jurídica da organização

G4-8 Mercados em que a organização atua (com discriminação geográfica, setores cobertos e tipos de clientes e beneficiários)

5

6, 7

CONSUMO DE ENERGIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

CONSUMO TOTAL DE ENERGIA

Não renovável

Renovável

Percentual de energia renovável

2013

333.212 395.968 330.578 237.407

174.905

34,4%

187.403

32,1%

171.981

34,2%

159.229

40,1%

2014 2015 2016

GRI G4-EN3

RESÍDUOS

SUMÁRIO GRI

ENERGIA E CLIMA

44 45


G4-9 Porte da organização

G4-12 Descrição da cadeia de fornecedores da organização

G4-10 Número total de empregados

G4-11 Percentual do total de empregados cobertos por acordos de negociação coletiva

G4-13 Mudanças significativas ocorridas no decorrer do período coberto pelo relatório em relação ao porte, estrutura, participação acionária ou cadeia de fornecedores da organização

G4-14 Se e como a organização adota a abordagem ou princípio da precaução

G4-15 Lista das cartas, princípios ou outras iniciativas desenvolvidas externamente de caráter econômico, ambiental e social que a organização subscreve ou endossa

G4-16 Lista da participação em associações (p. ex.: associações setoriais) e organizações nacionais ou internacionais de defesa

6

18

22

98% dos funcionários abrangidos por negociação coletiva

Fechamento da unidade industrial de Americana (SP).

A Leão não adota o Princípio da Precaução

Instituto Ethos de Responsabilidade Social Princípios de Conduta para a AgriculturaSustentável (SAGP, na sigla em inglês)

Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos (Abia)Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e Bebidasnão Alcoólicas (Abir)Associação dos Empresários de Linhares (Adel)Associação dos Empresários de Serra (Ases)Associação dos Empresários do Norte do Espírito Santo (Assenor)Centro de Desenvolvimento do Agronegócio (Cedagro)Confederação das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp)Espírito Santo em Ação Instituto Ethos de Responsabilidade SocialPacto Empresarial Contra a Exploração Sexual de Criançase Adolescentes nas Rodovias Brasileiras

CONTEÚDO GERAL PÁGINA/RESPOSTA PÁGINA/RESPOSTA

PERFIL DO RELATÓRIO

GOVERNANÇA

G4-28 Período coberto pelo relatório (p. ex.: ano fiscal ou civil) para as informações apresentadas

G4-34 Estrutura de governança da organização, incluindo os comitês do mais alto órgão de governança. Identifique todos os comitês responsáveis pelo assessoramento do conselho na tomada de decisões que possuam impactos econômicos, ambientais e sociais

G4-29 Data do relatório anterior mais recente (se houver)

G4-30 Ciclo de emissão de relatórios (anual, bienal etc.)

G4-31 Ponto de contato para perguntas sobre o relatório ou seu conteúdo

G4-33 Política e prática corrente adotada pela organização para submeter o relatório a uma verificação externa

G4-32 Opção “de acordo” escolhida pela organização

4

9

4

4

4

Não há

4

ÉTICA E INTEGRIDADE

G4-56 Valores, princípios, padrões e normas de comportamento da organização, como códigos de conduta e de ética

5

CONTEÚDO GERAL

G4-DMA Forma de gestão


G4-EC7 Desenvolvimento e impacto de investimentos em infraestrutura e serviços oferecidos



G4-EC5 Variação da proporção do salário mais baixo, discriminando por gênero, comparado ao salário mínimo local em unidades operacionais importantes

G4-EC6 Proporção de membros da alta direção contratados na comunidade local em unidades operacionais importantes

A proporção de diretores e gerente seniores provenientes de comunidades locais evoluiu desde 2014, quando atingiu 0,9%. Em 2015, o percentual foi de 1,21% e, em 2016, 1,22%. Consideramos “locais” a relação entreo local de trabalho e o município de residência cadastrado no sistema.

G4-EN3 Consumo de energia dentro da organização

G4-EC8 Impactos econômicos indiretos significativos, inclusive a extensão dos impactos

G4-EN5 Intensidade energética

39

22

31

27

25

25

40

32, 42

31, 42

ASPECTOS MATERIAIS DMAS E INDICADORES PÁGINA/RESPOSTA OMISSÃO

ASPECTOS MATERIAIS DESCRIÇÃO PÁGINA/RESPOSTA OMISSÃO

CONTEÚDOS ESPECÍFICOS

CATEGORIA ECONÔMICA

Presença no mercado

Impactos econômicos indiretos

Energia


G4-EN8 Total de retirada de água por fonte

G4-EN15 Emissões diretas de gases de efeito estufa (GEE) (Escopo1)

G4-EN10 Percentual e volume total de água reciclada e reutilizada

G4-EN16 Emissões indiretas de gases de efeito estufa (GEE) provenientes da aquisição de energia (Escopo 2)

G4-EN18 Intensidade de emissões de gases de efeito estufa (GEE)

G4-EN19 Redução de emissões de gases de efeito estufa (GEE)

31

41

33

27

33

42

31

Água

Emissões

ASPECTOS MATERIAIS IDENTIFICADOS E LIMITES

G4-17 Lista de todas as entidades incluídas nas demonstrações financeiras consolidadas ou documentos equivalentes da organização

G4-18 Explicação do processo adotado para definir o conteúdo do relatório e os limites dos aspectos

5

4

G4-22 Efeito de quaisquer reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores e as razões para essas reformulações

G4-23 Alterações significativas em relação a períodos cobertos por relatórios anteriores em escopo e limites de aspecto.

Não houve

Os indicadores não mencionados nesta edição em comparação à anterior poderão ser encontrados na versão digital do relatório. Essas ausências devem-se à métrica adotada para a consolidação dos dados.

ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS

G4-24 Lista de grupos de stakeholders engajados pela organização

G4-25 Base usada para a identificação e seleção de stakeholders para engajamento

G4-26 Abordagem adotada pela organização para envolver os stakeholders, inclusive a frequência do seu engajamento discriminada por tipo e grupo, com uma indicação de que algum engajamento foi especificamente promovido como parte do processo de preparação do relatório

G4-27 Principais tópicos e preocupações levantadas durante o engajamento de stakeholders e as medidas adotadas pela organização para abordar esses tópicos e preocupações, inclusive no processo de relatá-las. Relate os grupos de stakeholders que levantaram cada uma das questões e preocupações mencionadas

4

4

4

4

G4-19 Lista de todos os aspectos materiais identificados no processo de definição do conteúdo do relatório 47

G4-20 Para cada aspecto material, relate o limite do aspecto dentro da organização

G4-21 Para cada aspecto material, relate seu limite fora da organização

CONTEÚDO GERAL PÁGINA/RESPOSTA

46 47




G4-EN22 Descarte total de água, discriminado por qualidade e destinação

G4-EN23 Peso total de resíduos, discriminado por tipo e método de disposição

G4-EN31 Total de investimentos e gastos com proteção ambiental, discriminado por tipo

35

11

41

43

11

22

39

40

41

Efluentes e resíduos

Geral





G4-LA1 Número total e taxas de novas contratações de empregados e rotatividade de empregados por faixa etária, gênero e região

G4-LA11 Percentual de empregados que recebem regularmente análises de desempenho e de desenvolvimento de carreira, discriminado por gênero e categoria funcional

G4-LA12 Composição dos grupos responsáveis pela governança e discriminação de empregados por categoria funcional, de acordo com gênero, faixa etária, minorias e outros indicadores de diversidade

G4-LA2 Benefícios concedidos a empregados de tempo integral que não são oferecidos a empregados temporários ou em regime de meio período, discriminados por unidades operacionais importantes da organização

G4-LA3 Taxas de retorno ao trabalho e retenção após uma licença-maternidade/paternidade, discriminadas por gênero

G4-LA6 Tipos e taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e número de óbitos relacionados ao trabalho, discriminados por região e gênero

G4-LA7 Empregados com alta incidência ou alto risco de doenças relacionadas à sua ocupação

Não há trabalhadores envolvidos ematividades ocupacionais de alta incidênciaou alto risco de doenças específicas.

Emprego

Saúde e segurança no trabalho

Treinamento e educação

Diversidade e igualdade de oportunidades

22

24

22

24

22

22

ASPECTOS MATERIAIS DESCRIÇÃO PÁGINA/RESPOSTA OMISSÃO


G4-SO3 Número total e percentual de operações submetidas a avaliações de riscos relacionados à corrupção e os riscos significativos identificados

G4-PR1 Percentual de categorias de produtos e serviços significativas para as quais são avaliados impactos na saúde e segurança buscando melhorias

12

Desde 2011, 100% das unidades por meio da metodologia de Incident Management and Crisis Resolution (IMCR).

12

Saúde e segurança do cliente

Combate à corrupção

FICHA TÉCNICADIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONALPheterson Vogas, Diego Nascimento, José Silvestre,Kátia Valente, Fabiano Rangel e Sérgio Ferreira

REPORT SUSTENTABILIDADEFabíola Nascimento

CARACTERE COMUNICAÇÃOFabiana Colturato Aidar

BRASILNET CONSULTINGMarina Jacobini e Daniel Diogo

ALEXANDRE COUTO FOTOGRAFIAAlexandre Couto e Diogo Tanaka

ALPHAGRAPHICS

Tiragem: 100 exemplares | Agosto/2017 | www.leaoalimentosebebidas.com.br

COORDENAÇÃO GERAL E EDIÇÃO

CONSULTORIA GRI

PRODUÇÃO EDITORIAL E REDAÇÃO

DESIGN

FOTOS

IMPRESSÃO


Saúde e segurança do cliente

G4-EN23

G4-PR1

dentro e fora

dentro e fora

PLS – PILARES ASPECTO INDICADOR LIMITE

ASPECTOS E LIMITES | GRI G4-19, G4-20, G4-21

Impactos econômicos indiretos

Combate à corrupção

Treinamento e educação

Saúde e segurança no trabalho

Energia

Diversidade e igualdade de oportunidades

Emissões

G4-EN16

G4-SO3

G4-LA11

G4-EN19

G4-EN5

G4-LA6

G4-EN18

G4-EN3

G4-LA12

G4-EN15

dentro

dentro e fora

dentro

dentro

dentro

dentro

dentro

dentro

dentro

dentro

Bem-estar social

Energia e clima

Resíduos

Cadeia de suprimentos

CONTEÚDOS ESPECÍFICOS

CATEGORIA ECONÔMICA


Água

G4-EN10

G4-EC8

G4-EN22

G4-EN8

G4-EC7

dentro

fora

dentro

dentro

fora

Água

r 2015 | 2016leaoalimentosebebidas.com.br/_relatorio/pdf/rel_20152016.pdf · da estratégia de...

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