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SUPLEMENTO

Año III - Nº 547

Quito, lunes 20 de julio de 2015

SUMARIO: Págs.

FUNCIÓN EJECUTIVA ACUERDOS:

1181 Expídese el Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE) ................................................ 2

1184 Expídese la Norma Técnica de Innovación en la Gestión Pública y la Guía para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación ............................................................ 109


2 - Lunes 20 de julio de 2015 Suplemento - Registro Oficial Nº 547

No. 1181

Vinicio Alvarado Espinel SECRETARIO NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Considerando:

Que, el numeral 1 del artículo 85 de la Constitución de la República del Ecuador, señala que para la formulación, ejecución, evaluación y control de las políticas públicas y servicios públicos que garanticen los derechos reconocidos por la Constitución, se regularán de acuerdo con las siguientes disposiciones: “1.- Las políticas públicas y la prestación de bienes y servicios públicos se orientarán a hacer efectivos el buen vivir y todos los derechos, y se formularán a partir del principio de solidaridad”;

Que, el artículo 226 de la Constitución de la República del Ecuador, dispone: “Las instituciones del Estado, sus organismos, dependencias, las servidoras o servidores públicos y las personas que actúen en virtud de una potestad estatal ejercerán solamente las competencias y facultades que se crean atribuidas en la Constitución y la ley. Tendrán el deber de coordinar acciones para el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el goce y ejercicio de los derechos reconocidos en la Constitución”;

Que, el artículo 227 de la Norma Fundamental, consagra que: “La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación”;

Que, el tercer inciso del artículo 51 de la Ley Orgánica del Servicio Público, determina que: “Corresponde a la Secretaría Nacional de la Administración Pública establecer las políticas, metodología de gestión institucional y herramientas necesarias para el mejoramiento de la eficiencia en la administración pública Central, institucional y dependiente (…)”;

Que, el artículo 116 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público, dispone que: “La Secretaría Nacional de la Administración Pública tendrá como responsabilidad la determinación de las políticas, metodologías de gestión institucional y las herramientas que aseguren una gestión y mejoramiento continuo de la eficiencia de las instituciones que comprende la Administración Pública Central e Institucional (…)”;

Que, el artículo 13 del Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva (ERJAFE), señala que: "La Secretaria Nacional de la Administración Pública es una entidad de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica y administrativa,

quien establecerá las políticas, metodologías de gestión e innovación institucional y herramientas necesarias para el mejoramiento de la eficiencia, calidad y transparencia de la gestión en las dependencias y organismos de la Función Ejecutiva, con quienes coordinará las acciones que sean necesarias para la correcta ejecución de dichos fines, y realizará el control, seguimiento y evaluación de la gestión de los planes, programas, proyectos y procesos de las entidades y organismos de la Función Ejecutiva que se encuentran en ejecución, así como, el control, seguimiento y evaluación de la calidad en la gestión de los mismos";

Que, el artículo 15 del ERJAFE, determina como atribuciones y funciones del Secretario Nacional de la Administración Pública, entre otras: “b) Ejercer la rectoría en políticas públicas de mejora de eficiencia, eficacia, calidad, desarrollo institucional e innovación del Estado; e) Diseñar, promover e impulsar proyectos de mejora de la gestión institucional de las entidades de la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva; f) Fomentar una cultura de calidad en las Instituciones de la Administración Pública, tanto en productos como en servicios públicos; h) Generar metodologías para mejora de la gestión pública, tales como proyectos, procesos, trámites y servicios al ciudadano; j) Controlar la ejecución de propuestas, proyectos de mejora y modernización de la gestión pública; y, n) Expedir acuerdos, resoluciones, órdenes y disposiciones conforme a la ley y el Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva, dentro del ámbito de su competencia”;

Que, el artículo 1 del Decreto Ejecutivo No. 106 de 11 de septiembre de 2013, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 91 de 30 de septiembre de 2013, determina que: “La Secretaría Nacional de la Administración Pública, además de las competencias señaladas en el Estatuto de Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva ejercerá la rectoría en materia de: calidad de servicio y excelencia; denuncias y quejas en la prestación de los servicios públicos; atención al usuario; estatutos orgánicos y estructuras institucionales en la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva”;

Que, en la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, celebrada en la ciudad de El Salvador los días 26 y 27 de junio de 2008, las Administraciones Públicas Iberoamericanas se comprometieron a adoptar estrategias de innovación, racionalización y mejora de la gestión pública basadas en la calidad de la prestación de sus servicios, a fin de posicionarse y reforzar su influencia positiva en la ciudadanía, en un entorno dinámico y contando con el necesario desarrollo organizativo para la gestión del cambio y la formulación de soluciones creativas, para de esta manera cumplir al máximo las expectativas de la ciudadanía; y,

Que, la calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a

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Registro Oficial Nº 547 – Suplemento Lunes 20 de julio de 2015 - 3

su mejora continua y que tiene por finalidad satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos.

En uso de las facultades y atribuciones que le confieren al numeral 1 del artículo 154 de la Constitución de la República; y, el literal n) del artículo 15 del Estatuto de Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva,

Acuerda:

Artículo 1.- Expedir el Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE), a fin de establecer e implementar los lineamientos y directrices para incrementar la calidad y la eficacia de la gestión de planes, programas, proyectos, servicios y procesos de los servicios públicos; y, el nivel de madurez en la gestión de las instituciones públicas de la Administración Pública Central, Institucional y que depende de la Función Ejecutiva.

Artículo 2.- El Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE) es de aplicación obligatoria para las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva.

Artículo 3.- La Secretaría Nacional de la Administración Pública, a través de la Subsecretaría de Calidad en la Gestión, será la encargada de emitir las herramientas necesarias para la correcta aplicación del Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE); así como de coordinar con las instituciones de la APCID la generación de programas y proyectos que sean necesarios para su implementación.

La Subsecretaría de Calidad en la Gestión, será la responsable de realizar las actualizaciones y modificaciones que considere pertinentes al Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE); así como también será la encargada de coordinar las acciones necesarias para su implementación con las demás funciones del Estado,

empresas públicas y todos los niveles de gobierno, para el efecto se propenderá a la cooperación interinstitucional con los distintos organismos públicos, que no forman parte de la Administración Pública Central, Institucional y que depende de la Función Ejecutiva.

DISPOSICIÓN GENERAL

El Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE) consta como

anexo al presente Acuerdo Ministerial, por lo tanto forma parte

integral del mismo.

DISPOSICIÓN TRANSITORIA

La Secretaría Nacional de la Administración Pública a través de

la Subsecretaría de Calidad de la Gestión, emitirá en el plazo de

treinta (30) días calendario contados a partir de la publicación

en el Registro Oficial del presente Acuerdo Ministerial, la Guía

Metodología del Modelo Ecuatoriano de Excelencia en la

Gestión Pública y en el Servicio al Ciudadano.

DISPOSICIÓN FINAL

El presente Acuerdo Ministerial entrará en vigencia a partir de

su publicación en el Registro Oficial.

De su ejecución encárguese a la Secretaría Nacional de la

Administración Pública, a través de la Subsecretaría de Calidad

de la Gestión y a todas las entidades de la Administración

Pública Central, Institucional y que dependen de la Función

Ejecutiva.

Dado y aprobado en la ciudad de San Francisco de Quito D.M, al

26 de mayo de 2015.

Comuníquese y publíquese.

f.) Vinicio Alvarado Espinel, Secretario Nacional de la

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CONTENIDO

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO 1: LA EXCELENCIA EN EL ECUADOR

1.1 LA EXCELENCIA: UN FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN ECUADOR

1.2 BASE NORMATIVA

1.2.1 Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión Pública

1.2.2 Constitución de la República del Ecuador

1.2.3 Plan Nacional del Buen Vivir 2013 -2017

1.2.4 Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad

1.2.5 Ley Orgánica del Servicio Público

1.2.6 Rectoría de la Calidad en el Servicio Público en Ecuador

1.3 DIAGNÓSTICO PARA EL SECTOR PÚBLICO

1.3.1 Cifras relevantes

1.3.2 Acciones realizadas

Capítulo 2: PROGRAMA NACIONAL DE EXCELENCIA

2.1. ANTECEDENTES

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROEXCE

2.2.1 Objetivos del PROEXCE

2.2.2 Estrategias del PROEXCE

2.2.3 Indicadores del PROEXCE

2.3. MODELO ECUATORIANO DE EXCELENCIA

2.4 APORTES DEL MODELO ECUATORIANO DE EXCELENCIA AL MODELO CAF

2.4.1 Establecimiento de un puntaje acumulativo para la calificación global de la Institución evaluada

2.4.2 Establecimiento de cuatro niveles de madurez de las Instituciones evaluadas


6 - Lunes 20 de julio de 2015 uplemento - Registro Oficial Nº 547

2.4.3 Establecimiento del Sistema de Red de Evaluadores del MEE

2.4.4 Establecimiento de la carrera del evaluador en base de formación y experiencia.

Capítulo 3: IMPLEMENTACIÓN DEL PROEXCE

3.1. ACTORES DEL PROEXCE

3.2. HOJA DE RUTA

3.2.1. Planificación del PROEXCE

3.2.2. Implementación del PROEXCE

3.2.3. Evaluación y Reconocimientos

3.2.4. Depuración Normativa

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

ANEXO 1: "HACIA UN CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO SISTEMA

COMPLEJO-ANEXO 2: EL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad: un concepto necesario Enfoques

de la calidad

a. Calidad como cumplimiento con las especificaciones:

b. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente:

c. Calidad como relación valor-precio:

d. La calidad como excelencia:

ANEXO 3: "EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO" ANEXO 4:

"LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD" EL MODELO

MALCOLM BALDRIGE: EL MODELO GERENCIAL DEMING: MODELO

EFQM DE EXCELENCIA: EL MODELO CAF: Nuestro marco de

referencia ANEXO 5: "EXPERIENCIAS INTERNACIONALES-

REPÚBLICA DOMINICANA COLOMBIA

REPÚBLICA DEL SALVADOR

CHILE MÉXICO PERÚ


Registro Oficial Nº 547 – Suplemento unes 20 de julio de 2015 - 7

ANEXO 6: RELACIONAMIENTO DE LAS INICIATIVAS/PROYECTOS ALINEADOS A LAS

ESTRATEGIAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Global Competitiveness Index

Gráfico 2 - Ranking de percepción de la situación económica

Gráfico 3 - índice de percepción de la calidad de los servicios públicos

Gráfico 4 - Iniciativas institucionales alineadas al PROEXCE

Gráfico 5 - Elementos del Programa Nacional de Excelencia

Gráfico 6 - Principios de excelencia propuestos por el Marco Común de Evaluación

Gráfico 7- Estructura del Modelo Ecuatoriano de Excelencia

Gráfico 8- Explicación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia

Gráfico 8 - Proceso de Mejora Continua MEE

Gráfico 9 - Programa de reconocimientos del MEE

Gráfico 10 - Proceso de postulación del MEE

Gráfico 11-Actores del PROEXCE

Gráfico 12 - Estructura Institucional del PROEXCE

Gráfico 13 - Hoja de ruta para la implementación del PROEXCE

Gráfico 2.1 - Perspectivas externa e interna en una perspectiva global

Gráfico 3.1 - Sistema de Gestión de la Calidad

Gráfico 4.1 -El Ciclo Deming de la Calidad

Gráfico 4.2 - El Modelo EFQM de Excelencia

Gráfico 4.3 - Conceptos fundamentales EFQM

Gráfico 4.4 - La estructura del Modelo CAF

Gráfico 4.5 - Los 8 principios del Modelo CAF

Gráfico 4.6 - Explicación de los 8 principios del Modelo CAF

Gráfico 4.7 - Las fases del despliegue del Modelo CAF



ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 - Iniciativas en el ámbito de Liderazgo

Tabla 2 - Iniciativas en el ámbito de Estrategia y Planificación

Tabla 3 - Iniciativas en el ámbito de Talento Humano

Tabla 4 - Iniciativas en el ámbito de Alianzas y Recursos

Tabla 5 - Iniciativas en el ámbito de Procesos

Tabla 6-Indicadores del PROEXCE

Tabla 7 - Objetivos y estrategias del Modelo Ecuatoriano de Excelencia

Tabla 8-Niveles de madurez del MEE

Tabla 9 - Descripción de los actores del PROEXCE

Tabla 10 - Descripción de la estructura institucional del PROEXCE

Tabla 3.1 - Diferencias de Enfoque del Aseguramiento de la Calidad y la Gestión de la Calidad Total

Tabla 4.1 - Criterios y Subcriterios del Modelo EFQM



INTRODUCCIÓN

En el contexto iberoamericano actual, las Administraciones Públicas desarrollan un conjunto de esfuerzos para adecuar

los servicios públicos a las reales necesidades de sus ciudadanos. En este sentido, la Carta Iberoamericana de Calidad

en la Gestión Pública, suscrita por los Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en San Salvador, en la

X Conferencia Iberoamericana de El Salvador, los días 26 y 27 de junio de 2008 y adoptada por la XVIII Cumbre

Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno en San Salvador, El Salvador, en octubre de 2008, resalta que la

adopción de estrategias de innovación, racionalización y mejora de la gestión pública, orientadas por la calidad,

permitirá a las Administraciones Públicas Iberoamericanas, posicionarse favorablemente frente a la incertidumbre,

reforzar su influencia en un entorno dinámico y complejo y acometer el necesario desarrollo organizativo para la

gestión del cambio y la formulación de soluciones de mejora creativas, con el fin de cumplir al máximo las expectativas

de la ciudadanía, proporcionando un instrumento para lograr la coherencia en la dirección estratégica a seguir.

El Gobierno Ecuatoriano inició también una estrategia para el desarrollo sostenible con el objetivo de crear el Buen

Vivir: una sociedad incluyente, solidaria y justa; además, promover la libertad basada en la justicia, la democracia, la

paz y las relaciones equitativas orientadas al bien común, con evidentes cambios radicales

Como parte de esos cambios radicales, el Gobierno del Ecuador, a través de la Secretaría Nacional de la

Administración Pública desarrolla el Programa Nacional de Excelencia-PROEXCE, como parte del delineamiento

estratégico hacia la Calidad

El presente documento, hace un recorrido por el PROEXCE. Para ello, luego de analizar y elaborar un Marco

Conceptual, partiendo del criterio de lo que se conoce como "organizaciones complejas", postulamos el concepto de la

"Administración Pública como un Sistema Complejo" que se presenta en el Anexo 1. A continuación tratamos el Estado

del Arte de la Gestión de la Calidad, en el Anexo 2, en donde revisamos el concepto y pasamos revista a los diferentes

enfoques de la calidad; posteriormente, en el Anexo 3 revisamos el sistema de gestión de la calidad ISO 9001-2008;

luego hacemos una revisión de los diferentes modelos de excelencia,

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Anexo 4; y, como parte del Marco Conceptual, en el Anexo 5 hacemos un breve repaso de las experiencias

internacionales en algunos países iberoamericanos.

El Capítulo 1 aborda la Excelencia en el Ecuador, partiendo del principio de la Excelencia, como un factor clave del

éxito y luego de realizar un diagnóstico para el sector público, se presenta el Programa Nacional de Excelencia para el

Ecuador (PROEXCE). En el Capítulo 2 se analizan los antecedentes, se hace una descripción del Programa y se pasa

revista al Modelo Ecuatoriano de Excelencia. En el capítulo 3, se describe el proceso de implementación del

PROEXCE, señalando a los actores involucrados y presentando la hoja de ruta de la implementación.

Este documento ha sido elaborado gracias a los aportes documentales y de cooperación técnica del Centro

Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD); a la contribución generada en forma vivencial y

documental, por la Misión de Cooperación Técnica de la Ingeniera Ana Andrade que, con financiamiento del CLAD, fue

realizada en la Secretaría Nacional de la Administración Pública, en el mes de mayo de 2014. Han colaborado también

las Subsecretarías de Estado de la Subsecretaría Nacional de Gestión Pública de la Secretaría Nacional de la

Administración Pública y los integrantes del equipo de la Dirección Nacional de Gestión de la Calidad.

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CAPITULO 1: LA EXCELENCIA EN EL ECUADOR

1.1 LA EXCELENCIA: UN FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN ECUADOR

Durante las últimas décadas, el Ecuador ha pasado de ser un Estado que beneficiaba únicamente a los capitales de los

grandes grupos económicos del país a un Estado preocupado por favorecer y atender a la ciudadanía. Hoy sus

características incluyen adaptarse a los distintos cambios sociales, responder de manera efectiva ante crisis internas y

externas, comprender y satisfacer, en la medida de lo posible, las exigencias de los ciudadanos.

De la misma manera, la ciudadanía ha renunciado a su participación pasiva desde la que contemplaba el actuar de sus

gobiernos, para adoptar un enfoque activo en la comunicación de sus necesidades y exigencias para que sean

satisfechas. El efecto de las nuevas tecnologías sobre los individuos han generado niveles de empoderamiento nunca

antes visto, provocando que movimientos locales alcancen magnitudes globales de apoyo; por ello, se ha vuelto

imprescindible que el Estado sea capaz de satisfacer dichas demandas pero que además sea capaz de detectarlas a

tiempo, para cumplir, de la forma más efectiva y eficiente, las expectativas ciudadanas.

Las condiciones actuales bajo las cuales el Gobierno Ecuatoriano se debe desenvolver, han generado una serie de

implicaciones en la forma en que se maneja y regula su accionar. Existe la necesidad de establecer más y mejores

políticas públicas con los mismos recursos, por lo que se ha vuelto imprescindible implementar herramientas de control

de gestión para un correcto manejo de los recursos públicos, evaluaciones de proyectos con la respectiva medición de

factibilidad y de impacto y un uso inteligente de las nuevas tecnologías. Lo anterior, con el fin de maximizar la eficiencia

y eficacia del gasto público y lograr el mayor retorno económico-social por cada dólar invertido.

La expansión y el alcance de los mercados, así como el aumento en el acceso a la educación de la población, también

han repercutido en las expectativas de los ciudadanos hacia sus gobiernos, encontrando audiencias exigentes y

críticas respecto a los servicios que las instituciones deben proveer. Las organizaciones del sector público tienen la

presión de entregar un amplio y complejo rango de servicios, de manera que resulten eficientes, económicos,

equitativos, transparentes y cercanos. Por si fuera poco, los ciudadanos han forjado ciertos

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parámetros para los servicios en torno a su experiencia con el sector privado, lo que implica la incorporación de

garantías de calidad al momento de prestarlos.

Entregar servicios efectivos requiere de una transformación integral en múltiples niveles: la forma como las

instituciones públicas se comportan, cómo se aproximan hacia sus competencias, y cómo comparten la información

entre diversas áreas de la institución, con el mundo empresarial y los ciudadanos. Estas transformaciones son

necesarias pues los cambios en las políticas y el marco regulatorio no son suficientes, por sí solas, para alcanzar los

resultados deseados. El desafío para el Gobierno ha sido pasar de las reformas oportunistas hacia reformas de

carácter estratégico, poniendo en el centro del escenario la adecuación entre objetivos y resultados, sin perder de vista

la racionalidad económica para el fundamento normativo, para ello su punto de partida es la Constitución de la

República del Ecuador del 2008 y el Plan Nacional del Buen Vivir, a partir de los cuales se desprenden el resto de

normativas e iniciativas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de acuerdo a sus nuevas

demandas.

1.2 BASE NORMATIVA

1.2.1 Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión Pública

Como un marco de referencia para la Calidad, los miembros del Centro Latinoamericano para la Administración

Pública -CLAD desarrollaron la Carta Iberoamericana para la Calidad en la Gestión Pública, con los siguientes

propósitos [CLAD,0085:

a. Promover un enfoque común en Iberoamérica sobre la calidad y la excelencia en la gestión pública, que integre las

distintas perspectivas políticas y técnicas que se encuentran presentes en los diversos niveles y sectores de

las Administraciones Públicas de la región.

b. Conformar un cuerpo de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes Administraciones

Públicas de los Estados iberoamericanos en la formulación de políticas, planes, modelos y mecanismos que

permitan la mejora continua de la calidad de su gestión pública.

c. Proponer la adopción de instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestión pública, que sean

flexibles y adaptables a los diferentes entornos de las Administraciones Públicas iberoamericanas y a sus diversas

formas organizativas.

La Carta presenta a la Calidad como la impulsora de la Administración Pública a la mejora continua, para satisfacer las

necesidades ciudadanas bajo los principios de justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos

públicos. Además, promueve la adopción de modelos de excelencia que permitan establecer

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criterios orientadores que encaminen al análisis sistemático y a la acción coherente.

1.2.2 Constitución de la República del Ecuador

Al hacer un breve recorrido por la actual Constitución de la República del Ecuador, se identifica en varios momentos la

garantía de la Calidad tanto en el sector público y privado, ejemplos de ello se cita varios de estos artículos:

Art. 52.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de

óptima calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y

no engañosa sobre su contenido y características.

Art. 53.- Las empresas, instituciones y organismos que presten servicios

públicos deberán incorporar sistemas de medición de satisfacción de las

personas usuarias y consumidoras, y poner en práctica sistemas de atención y

reparación.

Art. 320.- En las diversas formas de organización de los procesos de

producción se estimulará una gestión participativa, transparente y eficiente. La

producción, en cualquiera de sus formas, se sujetará a principios y normas de

calidad, sostenibilidad, productividad sistémica, valoración del trabajo y

eficiencia económica y social.

Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad

que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía,

desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación,

transparencia y evaluación.

Art. 336.- El Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio de

acceso a bienes y servicios de calidad, que minimice las distorsiones de la

intermediación y promueva la sustentabilidad.

1.2.3 Plan Nacional del Buen Vivir 2013 -2017

Cuando en enero de 2007 se inicia la construcción del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010, se parte de la

propuesta de cambio definida en el Plan de Gobierno presentado a la ciudadanía, en el marco de la participación

electoral. Estas apuestas de cambio se constituyeron en orientaciones para el proceso realizado en el año 2008,

plasmado en el nuevo pacto social reflejado en la nueva Constitución de la República del Ecuador.

Adicionalmente, con el fin de consolidar el proyecto político de la Revolución Ciudadana, se construyó el Plan Nacional

de Desarrollo 2009-2013, que guía las acciones que permiten la construcción del Buen Vivir en Ecuador.

Las revoluciones del nuevo pacto social fueron fSENPLADES, 2009J:

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Revolución constitucional y democrática, para sentar las bases de una

comunidad política incluyente y reflexiva.

Revolución ética, para garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y el

control social.

Revolución económica, productiva y agraria, para orientar los recursos del

Estado a la educación, salud, vialidad, vivienda, investigación científica y

tecnológica, trabajo y reactivación productiva.

Revolución social, para que, a través de una política social articulada a una

política económica incluyente y movilizadora, el Estado garantice los derechos

fundamentales.

Revolución por la dignidad, soberanía e integración latinoamericana, para

mantener una posición clara, digna y soberana en las relaciones internacionales

y frente a los organismos multilaterales.

A la fecha existe un nuevo Plan Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017, tercero a escala nacional. Está nutrido de la

experiencia de los dos planes precedentes y da continuidad a los objetivos propuestos (SENPLADES, 2013):

,Co„soHdareIEstad„democráticoylaconstrucctó„delpoderpopula,

2. Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y

territorial, en la diversidad.

3. Mejorar la calidad de vida de la población.

4. Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.

5. Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las identidades diversas, la

plurinacionalidad y la interculturalidad.

6. Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos

humanos.

7. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad territorial y global.

8. Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible.

9. Garantizar el trabajo digno en todas sus formas.

10. Impulsar la transformación de la matriz productiva.

11. Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica.

12. Garantizar la soberanía y la paz, profundizar la inserción estratégica en el mundo y la integración latinoamericana.

El Plan Nacional del Buen Vivir -PNBV 2013 -2017, hace un especial énfasis en la calidad de vida del ciudadano y para

ello propone una serie de objetivos, políticas y lineamientos estratégicos que, además de gestionarse desde las

instituciones públicas de acuerdo a sus competencias, requiere la participación directa y permanente de la sociedad.



Entre los principales ejes de acción que hacen referencia a la calidad, el PNBV define como política "Garantizar la

prestación de servicios públicos de calidad con calidez" enmarcando en él diferentes estrategias que promulgan la

participación de entes públicos y privados, funcionarios públicos, usuarios - ciudadanos y demás grupos de interés.

De esta manera se puede enlistar un sinfín de políticas y estratégicas que tienen como propósito garantizar la calidad

en todos los ámbitos. A continuación se presenta una pequeña muestra:

1.5. Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia: ...b. Estandarizar

procedimientos en la administración pública con criterios de calidad y excelencia, con la aplicación de buenas

prácticas y con la adopción de estándares internacionales, c. Implementar y mantener sistemas de gestión de

la calidad y la excelencia basados en normativas reconocidas internacionalmente.

1.6. Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva: ...h. Impulsar a las

empresas públicas como estabilizadoras del mercado para garantizar bienes y servicios de calidad a precios

justos. 10.1. Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional: ...e. Fortalecer el marco

institucional y regulatorio que permita una gestión de calidad en los procesos productivos y garantice los

derechos de consumidores y productores.

1.2.4 Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad

La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, tiene como objetivo establecer un marco jurídico del Sistema

Ecuatoriano de la Calidad, destinado a (Sistema Ecuatoriano de la Calidad, 2007):

i. Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las actividades vinculadas con la evaluación de la

conformidad, que facilite el cumplimiento de los compromisos internacionales en esta materia.

ii. Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la vida y la

salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio ambiente, la protección del consumidor contra

prácticas engañosas y la corrección y sanción de estas prácticas

iii. Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad ecuatoriana

El Sistema Ecuatoriano de la Calidad está conformado por:

1. Comité Interministerial de la Calidad

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2. Servicio Ecuatoriano de Normalización

3. Servicio de Acreditación Ecuatoriano

4. Ministerio de Industrias y Productividad (como institución rectora del Sistema Ecuatoriano de la Calidad)

5. Entidades que de acuerdo a sus competencias, tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos técnicos y

procedimientos de evaluación de la conformidad.

1.2.5 Ley Orgánica del Servicio Público

En el caso de la Administración Pública, la Ley Orgánica del Servicio Público -LOSEP apunta a lograr el permanente

mejoramiento, eficiencia, eficacia, calidad, productividad del Estado y de sus instituciones (...) Para ello, entre otras

obligaciones, el servidor público debe cumplir en forma permanente, en el ejercicio de sus funciones, con atención

debida al público y asistirlo con la información oportuna y pertinente, garantizando el derecho de la población a

servicios públicos

El marco legal considera para la Administración Pública, la emisión de una certificación de calidad de servicio,

fundamentados en los siguientes parámetros (LOSEP, 2011):

• Cumplimiento de los objetivos y metas institucionales alineadas con el Plan Nacional de Desarrollo;

• Evaluación Institucional, que contemple la evaluación de sus usuarios y/o clientes externos;

• Cumplimiento de las normas técnicas expedidas por el Ministerio de Relaciones Laborales.

1.2.6 Rectoría de la Calidad en el Servicio Público en Ecuador

El Decreto Ejecutivo No.106, publicado en el Registro Oficial Suplemento 91 de 30 de Septiembre de 2013, establece

en su Art. 1: "La Secretaría Nacional de la Administración Pública, además de las competencias señaladas en el

Estatuto de Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva, ejercerá la rectoría en materia de: calidad de

servicio y excelencia, denuncias y quejas en la prestación de los servicios público, atención al usuario; estatutos

orgánicos y estructuras institucionales en la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función

Ejecutiva".

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1.3 DIAGNÓSTICO PARA EL SECTOR PÚBLICO

El Gobierno de la Revolución Ciudadana, en su afán de mejorar la vida de los ecuatorianos y ecuatorianas, desde el

año 2007, ha comenzado un proceso de transformación del Estado a través del desarrollo de reformas que permitan

incrementar la efectividad y eficiencia de las políticas públicas considerando como clave el rol del Estado en proveer

productos y servicios de calidad a la ciudadanía. Para ello se definió una clara institucionalidad, las competencias

exclusivas de cada nivel de gobierno y el concepto de servicio público; de esta forma sienta las bases para un Ecuador

de excelencia.

1.3.1 Cifras relevantes

Es necesario conocer la realidad a nivel país, tanto en aspectos macroeconómicos como en aspectos atingentes a los

nacionales, que permiten establecer parámetros consistentes con las metas de un Estado de excelencia. El diagnóstico

respecto a la situación de Ecuador considera diferentes indicadores nacionales e internacionales.

a. WEF Global Competitiveness Report

En base al reporte realizado por el World Economic Forum para el período 2013 -2014, "Global Competitiveness

Report", se observa que Ecuador se ubica en el puesto 71 de los 148 países que componen el ranking, moviéndose

del puesto 101 desde el 2011. El índice analiza factores como:

• Requerimientos Básicos: instituciones, infraestructura, entorno macroeconómico, salud y educación primaria

• Potenciadores de eficiencia: educación superior y perfeccionamiento, eficiencia del mercado de bienes,

eficiencia del mercado del trabajo, desarrollo del mercado financiero, preparación tecnológica, y tamaño de

mercado

• Factores de innovación y sofisticación: sofisticación de los negocios, Innovación

A continuación se presenta un resumen general de cada uno de los pilares y los resultados correspondientes para

Ecuador.

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b. índice de Gobierno Electrónico - IDEG El IDEG es una medida resumida del gobierno electrónico; cuantifica el grado de implementación del gobierno

electrónico en cada uno de los 193 países miembros de las Naciones Unidas y se compone de tres subíndices:

• Alcance y calidad de los servicios online prestados por el sector público, • • Infraestructura de telecomunicaciones, penetración de las TIC, y • • Capital humano, que depende del nivel de escolaridad de los habitantes de un país.

El IDEG es el resultado de un Estudio de las Naciones Unidas sobre el gobierno electrónico del departamento de economía y asuntos sociales. Dentro de la clasificación mundial, Ecuador presenta un adelanto respecto al año 2012, pasando del puesto 102 al puesto 83 de la lista, quedando situado en la media superior del promedio subregional para el año 2014 (0.5053 contra




0.5074). Es importante destacar el incremento de los componente de infraestructura en telecomunicaciones (0.2482-

0.3318), seguido por componente de servicios en línea (0.4575- 0.4803); no obstante, Ecuador presenta un retroceso

en torno al componente de capital humano (0.7549- 0.7037).

c. Latinobarómetro

El Latinobarómetro es un estudio de opinión pública que se aplica anualmente en 18 países y para el 2013 se

realizaron 20.204 entrevistas en América Latina, representando a más de 600 millones de habitantes. Abarca temáticas

como:

La democracia en América Latina. Las

confianzas.

- Cultura cívica. Discriminación y

raza. Fraude social.

La agenda de América Latina.

- La política.

De los resultados más destacados se presenta el aumento de apoyo a la democracia. Ecuador ha subido de 52% a

60% entre 1996 y 2013. De los países analizados, Ecuador se encuentra en segundo lugar con mayor satisfacción con

la democracia. La aprobación del Gobierno pasó de 23% en 2006 a 73% en el año 2013.

De igual forma el Ecuador ocupa el puesto número 1 en el ranking de percepción de la situación económica.


Fuente: Latinobarómetro 2013

progresando. Esta cifra era del 51% en el 2011.

d. Percepción de la calidad de los servicios públicos

Anualmente, el INEC levanta información referente al índice de percepción de la calidad de los servicios públicos en

general, partiendo de una puntuación desde el 2008 con 5 puntos, de ahí en adelante se evidencia una tendencia

positiva hasta el 2013 que llega a 6,9, puntuación que se repite en el 2014. La meta planteada para el 2017, de

acuerdo al PNBV 2013-2017 es de 8 puntos.


Gráfico 2 – Ranking de percepción de la situación económica

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Registro Oficial Nº 547 - Suplemento Lunes 20 de julio de 2015 - 21

Gráfico 3 – Índice de percepción de la calidad de los servicios públicos

La Secretaría Nacional de la Administración Pública, durante el 2014, levantó información con respecto a la percepción

de la calidad de los servicios públicos en sectores urbano-marginales de diferentes cantones a nivel nacional. Estas

evaluaciones consideraron los siguientes componentes: Talento Humano, Infraestructura, Equipamiento, Tecnologías

de la Información y Comunicación y servicios específicos; obteniendo un índice promedio de satisfacción de 67,3.

De esta encuesta también se desprenden los siguientes datos:



El índice de satisfacción del talento humano que brinda los servicios es de 77,7

El índice de satisfacción con la información, rapidez, efectividad y mejora

efectiva de los servicios es 76,4

El índice de satisfacción con la infraestructura donde se brindan los servicios es

69,8

El índice de satisfacción con el equipamiento usado para prestar servicios es de

67,4

El índice de satisfacción con las Tecnologías de Información y Comunicación

empleadas para brindar servicios es 59,3

El siguiente apartado muestra algunas de las iniciativas desarrolladas en la Administración Pública en el marco de la

discusión de un gobierno en busca de la excelencia.

a. Liderazgo

La Constitución dispone que la planificación se vincule de forma directa a la construcción de los derechos de los

ciudadanos. Uno de los principales hitos a partir del 2007 fue el lanzamiento del Plan Nacional del Buen Vivir - PNBV;

instrumento estratégico que marca la pauta y da el norte a la gestión de las instituciones, aquí se establece la

planificación macro del Gobierno hacia donde se alinea cada una de las iniciativas descritas posteriormente.

En este sentido, la creación del Programa Nacional de Excelencia, enmarcado bajo el Plan Nacional del Buen Vivir,

busca dar respuesta a los desafíos mencionados a través de una institucionalidad que busque la entrega de servicios

de excelencia a la ciudadanía.

La Secretaría Nacional de Planificación para el Desarrollo, SENPLADES, rediseñó la Función Ejecutiva con el objetivo

de recuperar los márgenes de maniobra estatal bajo esquemas de gestión eficientes, transparentes, descentralizados,

desconcentrados y participativos, a fin de dotarle de la mayor coherencia funcional y legitimidad democrática a sus

intervenciones. Como parte de este rediseño se encuentra la organización de la Función Ejecutiva en sectores de

coordinación, agrupando y reformando a las instituciones de acuerdo a sus funciones, competencias y atribuciones y

quedando como resultado una estructura funcional que fortalece la planificación, la gestión y el seguimiento, la

coordinación entre entidades, la rectoría de la política pública, la regulación de las acciones públicas y privadas y la

ejecución descentralizada y desconcentrada (SENPLADES, 2008). Para operativizar el PNBV, se han establecido

agendas sectoriales a ser cumplidas por cada sector de coordinación.

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Un elemento clave en el proceso de Reestructura del Estado, es el posicionamiento del rol de la Secretaría Nacional de

la Administración Pública, entidad que tiene a cargo liderar la construcción y despliegue de la calidad y excelencia en el

Gobierno Central. Su participación se define como un factor esencial para la articulación de las iniciativas de los

distintos actores del gobierno, orientados a fortalecer los sistemas de gestión institucional y mejoramiento en la

prestación de servicios al ciudadano.

A continuación se hace un breve recorrido por las diferentes iniciativas desarrolladas para varias entidades de la

Administración Pública en el ámbito del Liderazgo:

Tabla 1 - Iniciativas en el ámbito de Liderazgo Tipo de

Iniciativas Iniciativas

• Constitución de la República del Ecuador

• Plan Nacional del Buen Vivir

• Código de Orgánico de Ordenamiento Territorial, Autonomía y

Descentralización

• Estatuto de Régimen Jurídico de la Función Ejecutiva

• Norma Proceso de Seguimiento y Evaluación de Objetivos del Milenio

Normativas/Lineamientos • Norma Técnica de Desconcentración de

Entidades de la Función Ejecutiva

• Norma Técnica de Diseño de Reglamentos o Estatutos Orgánicos de

Gestión Organizacional por Procesos

• Comité de Gestión Estratégica Sectorial

• Comité Interinstitucional de Simplificación de Trámites

• Norma Técnica de Certificación de Calidad del



Servicio Público

• Reforma Democrática del Estado

• Reingeniería de los Ministerios Sectoriales y Automatización del

proceso de reestructuración de modelos institucionales

• Consejos Sectoriales

Proyectos/Procesos • Gabinetes Presidenciales

• Gobierno por Resultados

• Creación de Coordinaciones de Gestión Estratégica

• Comité de Gestión Pública Institucional

• Asesoramiento Técnico en la construcción del Modelo de Gestión

• Plan de Gestión de cambio

institucional Metodologías/Herramientas • Matriz de servicios por competencias

• Desarrollo de una estrategia única interministerial de

relacionamiento y contacto del Gobierno Nacional con

el ciudadano.

Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP

b. Estrategia y Planificación

Una de las principales herramientas del proceso político ecuatoriano ha sido la planificación. En este sentido, la

priorización de los recursos presupuestarios es un ejercicio de economía política y refleja las relaciones de poder en

una sociedad. Ecuador ha transformado su asignación presupuestaria conforme a los mandatos constitucionales:

priorizando la inversión social sobre la deuda externa; la inversión en salud, educación, infraestructura vial, desarrollo

infantil, son un reflejo del compromiso que el Gobierno tiene con la Calidad de Vida de los

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ciudadanos. A ello debe agregarse el establecimiento de objetivos con respecto al cambio de la matriz productiva.

Junto a esta planificación nacional se desencadena una serie de propuestas que se engloban en un principio Gobierno

por Resultados -GPR, plasmado en un conjunto de conceptos, metodologías y herramientas que permite orientar las

acciones de gobierno y sus instituciones al cumplimiento de objetivos y resultados esperados, para ello emplea las

mejores prácticas de gestión. La aplicación del GPR favorece una gestión eficiente de los planes estratégicos, planes

operativos, riesgos, proyectos y procesos institucionales, en los distintos niveles organizacionales. Siguiendo con lo

antes mencionado se han establecido iniciativas que apuntalan a la Planificación a nivel de Gobierno para decantar en

las planificaciones institucionales; a continuación se mencionan algunas de ellas:

Tabla 2 - Iniciativas en el ámbito de Estrategia y Planificación Tipo de Iniciativas

Iniciativas

• Plan Nacional de Desarrollo - PNBV 2013-2017

• Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y

Descentralización

• Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas

• Reglamento General del Código de Planificación y Finanzas Públicas

Normativas/Lineamientos • ¡ff °rgánÍCa de ** Contraloría General del ' Estado

• Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación

Pública

• Norma Técnica de Diseño de Reglamentos o Estatutos Orgánicos de

Gestión Organizacional por Procesos

• Norma Técnica de Implementación y Operación de la Metodología y

Herramienta de Gobierno por Resultados



• Norma Técnica para aplicar la metodología del alcance de la acción del

estado en la provisión de bienes y prestación de servicios

• Norma Técnica para la Desconcentración Administrativa y

Financiera

• Directrices de Planificación para la Proforma y la Articulación con

la Estructura Programática.

• Despliegue de Gobierno por Resultados

• Asesoramiento Técnico en la construcción del Modelo de Gestión

• Guía Metodológica de Gobierno por Resultados

• Guía Metodológica de Planificación Institucional

• Guía para la presentación de estudios de inversión

• Identificación, levantamiento y validación de servicios institucionales (

Ficha básica de servicios, taxonomía, evaluación de

Proyectos/Procesos componentes)

• Informe de seguimiento y evaluación de proyectos

• Instructivo Metodológico del alcance de la acción del estado en la

provisión de bienes y prestación de servicios

• Instructivo Metodológico para la Formulación del Plan Operativo Anual

Institucional y Sectorial

• Lineamientos y Directrices para la Vinculación de la Planificación

Institucional al PNBV 2013 -2017 y la elaboración del Plan Anual y

Plurianual de Inversión



• Reuniones periódicas de seguimiento de los planes de GPR con los

grupos de interés

• Diseño de estructuras organizacionales

• GPR

• SIPelP - Sistema Integrado de Planificación e Inversión Pública -

Banco de Proyectos

• Sistema de Información del Registro Interconectado de Programas

Sociales - RIPS

• Sistema Integrado de Planificación e Inversión Pública SIPelP

• Sistema Nacional de Compras Públicas

• Encuestas de percepción de la ciudadanía sobre Metodologías el

Gobierno y su gestión.

• Padrón Nacional de Archivos

• Banco de proyectos

• Plan de Gestión del cambio Institucional

• Tramiton.to

• Mesas sectoriales

• Encuestas varias

• Plataforma de datos abiertos en el marco del SNI


c. Talento Humano

La Ley Orgánica del Servicio Público establece el marco normativo bajo el cual se gestiona al conjunto de servidores

públicos que trabajan en las entidades del Gobierno, teniendo en consideración que su desarrollo a nivel

individual y

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colectivo apoya al cumplimiento de la planificación institucional. Es así que desde las diferentes instituciones rectoras

se han establecido lineamientos presentados a continuación:

Tabla 3 - Iniciativas en el ámbito de Talento Humano Tipo de Iniciativas

Iniciativas

• Código de Trabajo

• Ley Orgánica del Servidor Público

• Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio

Civil

• Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño

• Norma Técnica del Subsistema de Formación

y Normativas/Lineamientos Capacitación

• Norma Técnica del Subsistema de Selección de Personal

• Norma Técnica para el Uso del Sistema Informático Integrado del Talento

Humano y Remuneraciones SIITH

• Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional

• Código de Ética de los Servidores Públicos

• Implementación de los planes de acción obtenidos de la

medición del clima laboral

Metodologías • Evaluación de desempeño

• Medición del clima laboral

Metodologías/Herramientas • SÍStema Informático Inte§ral de Talent0 5 ' Humano (SIITH)



• Sistema Presupuestario de Remuneraciones y Nómina (SIPREN)

• Formulario de evaluación de desempeño

• Red Social YoGobierno


d. Alianzas y Recursos

Para cumplir con el propósito de una institución, además del Talento Humano, es necesario contar con recursos

materiales o inmateriales que deben ser gestionados de manera eficiente y transparente; a ello se agrega la

cooperación que pueda recibir de otras entidades ya sean públicas o privadas e incluso a nivel internacional quienes

puedan aportar con conocimientos o experiencias, además de otros recursos que generen valor.

Tabla 4 - Iniciativas en el ámbito de Alianzas y Recursos Tipo de Iniciativas

Iniciativas

• Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones

• Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas

• Código orgánico de Ordenamiento Territorial, Autonomías y

Descentralización

Normativas/Lineamientos • Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública

• Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a La Información Pública

(LOTAIP)

• Reglamento para el control de vehículos del sector público

• Reglamento de viajes al exterior; y, en el exterior; de los

Servidores públicos de las

JURIDICO

Resaltado



instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que

dependen de la función ejecutiva

• Norma de Control Interno de la Contraloría General del Estado

• Normativa del Sistema de Administración financiera del Sector

Público

• Norma Técnica de Gestión Documental y Archivo

• Norma Técnica de Interoperabilidad Gubernamental

• Norma Técnica para el uso del Sistema Informático Integrado del

Talento Humano y Remuneraciones SIITH

• Lineamientos Esquema gubernamental de seguridad de la

información EGSI

• Lineamientos respecto de los Bienes dispuestos para la Seguridad Interna y

externa del Estado y de los que integran el Patrimonio Cultural, Natural y las

Áreas Protegidas - Lineamientos Sello Marca País

• Lineamientos y Directrices para la Vinculación de la Planificación

Institucional al PNBV 2013-2017 y la elaboración del Plan Anual y Plurianual

de Inversión 2015 - 2018

• Lineamientos generales de entorno urbano y accesibilidad para las

personas en las edificaciones del sector público

• Directrices para reconocimiento Punto Verde

• Convenios de Cooperación

• Manual de Buenas Prácticas para uso de Edificaciones sector

Público



• Modelo de Gestión Administración Bienes Inmuebles del

Sector Público

• Capacitación virtual y presencial para los sistemas gubernamentales críticos

y las normativas emitidas desde la Subsecretaría de Gobierno Electrónico

• Programan Nacional de Gobierno Digital

• Sistema para gestión de Preguntas, Quejas, Sugerencias,

Solicitudes de información y Felicitaciones para las

Instituciones

• TRAMITÓN: iniciativa que abre espacios a la ciudadanía para que

identifique problemas de los servicios públicos y proponga soluciones

• Directrices para medicaciones presupuestarias en el Plan Anual de

Inversión

Proyectos/Procesos Comité de Gestión Estratégica Sectorial

• Plan Nacional de Gobierno Electrónico

• Cuadre de los programas de gestión de inversiones

• Directrices de la Proforma Presupuestaria 2015.

• Inspecciones a las Instalaciones de Unidades Prestadoras de

Servicios

• Manual de Buenas Prácticas para uso, gestión y administración de las

edificaciones del Sector Público.

• Reglamento General Sustitutivo de Bienes del Sector Público

• Subcomités técnicos del Comité de Gestión



Pública Interinstitucional

• eSigef - Sistema de Gestión Financiera

• eSipren - Sistema Presupuestario de Remuneraciones y

Nómina

• Formulario de contacto interno (servidores públicos)

• Localizador de inversiones públicas

• Red social Yogobierno

Metodologías • SÍStema Informático de Servicios Sociales Di§nos

• Sistema Nacional de Compras Públicas

• Sistema de Gestión Documental QUIPUX

• Homologación de las Páginas Web

• Plataforma de investigación para el mejoramiento

de servicios

• Metodología de Gestión Documental y Archivo Metodología para

acceso de la información pública


e. Procesos

La necesidad de generar un mayor valor para los ciudadanos con un uso eficiente de los recursos ha llevado a orientar

las actividades de las instituciones a una Gestión por Procesos, animándolas a mejorar continuamente, a innovar y a

aprovechar de las nuevas tendencias tecnológicas útiles para la prestación del servicio de calidad. Para esto, se

establecen lineamientos generales y se determina que la administración tiene como fin mejorar la eficacia y eficiencia

de la operación de las instituciones para asegurar la provisión de servicios y productos de calidad centrados en el

ciudadano, acorde con los principios establecidos en la Constitución de la República.

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Tabla 5 - Iniciativas en el ámbito de Procesos Tipo de Iniciativas

Iniciativas

• Norma Técnica de Gestión de Procesos

• Norma Técnica de desconcentración

Normativas/Lineamientos M , T, ,, , • Normativa Técnica para servicios públicos

• Norma Técnica de certificación de calidad de los servicios públicos

• Plan Nacional de Simplificación de Trámites

• Plan Nacional de Normativas de Estándares de Calidad de los Servicios

• Certificación Internacional de Calidad de las Instituciones

Públicas

• Evaluación y medición de la percepción

Proyectos/Procesos ciudadana para la mejora de los servicios ciudadanos

• Proyecto de Homologación de Procesos Adjetivos

• Evaluación de la Calidad en la Gestión de los Servicios, que incluye:

Inspecciones a unidades

prestadoras de servicios, encuestas de percepción

ciudadana y verificación de Simplificación de tramites

• Gobierno por Resultados

• Metodología para el levantamiento de la Metodologías

taxonomía de servicios

• Esquema Nacional de Interoperabilidad

• Sistema para gestión de Preguntas, Quejas,



Sugerencias, Solicitudes de información y Felicitaciones para

las Instituciones

• TRAMITON.TO

• Ventanilla Única Virtual de Servicios

• Simplificación de Trámites

• Administración de Tecnologías de la Información

• Encuestas de percepción de calidad del servicio

• Inspecciones a unidades prestadoras de servicios

• Cliente fantasma

• Matriz de servicios por competencias

• Parque de soluciones de gobierno electrónico


Capítulo 2: PROGRAMA NACIONAL DE EXCELENCIA

2.1. ANTECEDENTES

Para continuar avanzando hacia el desarrollo, con un crecimiento económico sostenido que se traduzca también en un

crecimiento inclusivo a nivel país, se hace necesario generar reformas que permitan al Estado mejorar la efectividad y

eficiencia de su gestión con procesos que no se vean interrumpidos por la sucesión de gobiernos. Las reformas a ser

implementadas deben estar orientadas hacia el largo plazo, sin desmedro de las necesidades actuales del país, y

contar con un reporte significativo de dividendos para las instituciones y sus ciudadanos. Estos dividendos no sólo

deben centrarse en el aspecto financiero, sino también en el aspecto económico y social.

El nivel central del gobierno se propone incrementar la eficiencia en el uso de recursos, la eficacia en el logro de

resultados y la efectividad en el cumplimiento de las entidades del Estado. En este escenario, diferentes instituciones

han desarrollado diversas iniciativas, donde destaca: La planificación que ha desarrollado SENPLADES como

institución rectora en este ámbito, los Ministerios coordinadores y la implementación del Gobierno por Resultados,

entre otras.



Como resultado de esta suma de iniciativas, surge el Programa Nacional de Excelencia - PROEXCE que propone

consolidar y coordinar las iniciativas institucionales realizadas. El programa plantea el objetivo de incrementar la

satisfacción ciudadana con respecto de los servicios que brindan las Instituciones que pertenecen a la Administración

Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva.

A su vez, una mejor gestión del Estado tiene efectos directos en la equidad, en la superación de la pobreza y en la

protección social. Un Estado más eficiente y efectivo tiene consecuencias directas en la calidad y cantidad de las

políticas públicas implementadas, siendo factores claves para cerrar la brecha existente entre los estándares de

nuestras instituciones con las observadas en países desarrollados. Asimismo, un Estado que tiene claridad en sus

objetivos y posee una estructura coordinada y orientada hacia la consecución de estos, logra sacar el mayor provecho

posible a la restricción, tanto presupuestaria como temporal, a la que debe hacer frente.

El PROEXCE inicia con un hito fundamental cuando en enero de 2012, el Consejo Nacional de Planificación, mediante

las resoluciones No. 01-003-2012 y No. 02-003-2012, dispone que la Secretaría Nacional de la Administración Pública,

presente al Presidente de la República el detalle de las siguientes estrategias:

Estrategia Nacional para la eficiencia de la Administración Pública.

Estrategia Nacional para la eficiencia de los servicios públicos de salud,

educación y desarrollo infantil integral.

Se define que para la implementación de estas estrategias se debe trabajar intersectorialmente en territorio, optimizar

los recursos e impulsar procesos de participación ciudadana.

Dentro de este compromiso, la Secretaría Nacional de la Administración Pública, como ente rector en el

direccionamiento de las instituciones del gobierno en temas de eficiencia, eficacia e innovación para la Administración

Pública, desarrolla el concepto de Excelencia y Calidad de la Gestión Pública y de la prestación de servicios públicos

enmarcados en una estrategia nacional, que abarca los principios de: eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía,

desconcentración, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.

En este contexto, en el año 2012 se desarrolla una investigación técnica de la excelencia gubernamental la que define,

sobre la base de un profundo estudio, las líneas de trabajo para el sector público que permitan lograr los objetivos

propuestos previamente por el gobierno en materias de calidad de la gestión pública. Para esto, se toma como marco

los estándares establecidos por el Centro



Latinoamericano de Administración Pública (CLAD) y se presenta este programa de excelencia al CLAD.

En el segundo semestre del 2012, se continúa trabajando en la consolidación del compromiso presidencial para

articular iniciativas institucionales orientadas a los objetivos del PROEXCE y se discuten borradores del programa con

el Comité de Gestión Pública Interinstitucional, para continuar con su estructuración y con la introducción de mejoras. A

partir de estas fechas, se han establecido proyectos transversales como parte del PROEXCE los cuales han ido

marcando las pautas para la consecución de los objetivos planteados y el incremento del nivel de madurez de las

instituciones.

El PROEXCE posee un marco conceptual conformado por aprendizajes y estrategias nacionales y por orientaciones

que surgen de las buenas prácticas a nivel internacional. En el ámbito nacional, el principal antecedente lo constituye el

Plan Nacional para el Buen Vivir. En el ámbito internacional, la guía base para el PROEXCE es el Marco Común de

Evaluación - Modelo CAF.

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROEXCE

El Programa Nacional de Excelencia nace bajo los siguientes propósitos:

S Adoptar estrategias de eficiencia y eficacia para la Administración Pública.

• Implementar una Estrategia Nacional de Gestión de la Calidad en los servicios públicos.

S Articular esfuerzos e iniciativas institucionales para mejora en la prestación de los servicios públicos.

• Promover el desarrollo de las capacidades institucionales para la sostenibilidad en la prestación de

los servicios públicos.

Gráfico 4 - Iniciativas institucionales alineadas al PROEXCE


Bajo esta perspectiva, el Programa Nacional de Excelencia, es un articulador estratégico de las iniciativas

institucionales para alcanzar la excelencia en la gestión, la calidad en la prestación de los servicios públicos y cumplir

las expectativas del ciudadano.

El ámbito del PROEXCE se enmarca en alcanzar niveles de excelencia tanto en la gestión institucional como en la

prestación de servicios a la ciudadanía, partiendo de cinco agentes facilitadores: Liderazgo, Estrategia y Planificación,

Talento Humano, Alianzas y Recursos y Procesos y Servicios. Promover la transparencia y continuidad de la gestión

de las instituciones del Gobierno mediante la definición, alineación, seguimiento y actualización de planes estratégicos

y operativos en todos los niveles institucionales. Como base, para lo antes descrito, son fundamentales las directrices e

iniciativas transversales a todas las instituciones emitidos por los entes rectores, los que se ven traducidos en

Decretos, Normativas, Proyectos, Metodologías y Herramientas y Formación en cada una; y junto con la innovación se

pueden alcanzar los recursos deseados con la ciudadanía, con los funcionarios públicos, con la sociedad y con los

objetivos de la misma institución. Estos elementos se presentan a continuación en el siguiente gráfico:

Gráfico 5 - Elementos del Programa Nacional de Excelencia

Registro Oficial Nº 547 - Suplemento Lunes 20 de julio de 2015 -



^^^^í Resultados------------------------------------------------------

I AI ° 2 » 8 § 8 Nivel de g" g Madurez 1= § i § I

3 g « * 5! ce £ «

PREMIADO A A

4. Excelente ñ< w¡

2. Organizado w ° w ° g.

1. Comprometido B I

Formación

Iniciativas Metodologías y Herramientas transversales

Proyectos

Normatividad. Decretos Elaboración:

Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP

Partiendo del concepto del PROEXCE, las ventajas de tener un articulador estratégico son:

• Seguimiento y adopción de patrones comunes para las acciones de mejora.

• Establecimiento de sistemas de medición integrados.

• Optimización del aprendizaje organizacional promoviendo la inversión en el talento humano

• Establecimiento de indicadores críticos de forma transversal a todas las iniciativas.

• Evaluación cuantitativa y cualitativa.

• Análisis de tendencias.

• Análisis comparativo.

• Tratamiento integral y riguroso.

• Intercambio de experiencias, metodologías y forma de aplicación del modelo.

• Reducción de costos.

• Información de apoyo para la toma de decisiones.

• Promoción para alcanzar más rápido de niveles de madurez

• Orientación a la Excelencia



El PROEXCE adopta los mismos principios de excelencia propuestos por el Marco Común de Evaluación - Modelo

CAF, los mismos que se aprecian en el siguiente gráfico:

Gráfico 6 - Principios de excelencia propuestos por el Marco Común de

Evaluación

2.2.1 Objetivos del PROEXCE

En el marco estratégico del PROEXCE, se han definido tres objetivos estratégicos:

1. Incrementar la calidad de los servicios públicos

2. Incrementar la eficacia de la gestión de planes, programas, proyectos, servicios y procesos

3. Incrementar el nivel de madurez en la gestión institucional partiendo de los criterios del Modelo Ecuatoriano de

Excelencia

2.2.2 Estrategias del PROEXCE

Para su consecución se han planteado varias estrategias, entre las principales se encuentran:



1. Adoptar el Modelo Ecuatoriano de Excelencia (Basado en el Modelo CAF) en las instituciones públicas.

2. Depurar las normativas en el marco integrador del Modelo Ecuatoriano de Excelencia. La normativa que

quede vigente debe considerar estándares y, de ser el caso, niveles de madurez

3. Generar metodologías articuladas a la normativa con sus respectivas herramientas

4. Verificar el cumplimiento de estándares

2.2.3 Indicadores del PROEXCE

Los indicadores definidos para medir la consecución de los objetivos estratégicos son:

Tabla 6 - Indicadores del PROEXCE Objetivo 1: Incrementar la

percepción de la calidad de los servicios públicos

Nombre del Indicador:

Descripción del Indicador:

índice de percepción de la calidad de los servicios

públicos

Medir la impresión del ciudadano ante los

servicios públicos que recibe de las instituciones

del Gobierno Central.

Línea base: 6.9 (2012)

Unidad de Medida: Puntos

Fuente: INEC-ENEMDU-SENPLADES

Método de cálculo: Calificación sobre 10 puntos-al nivel de percepción - que

otorga la población al funcionamiento de las

instituciones que brindan servicios públicos

jerarquía de Indicador: Resultado

Frecuencia de Actualización: Anual

Metas (2017): 8.0

Objetivo 2: Incrementar la eficacia

servicios y procesos Nombre del Indicador:

de la gestión de planes, programas, proyectos,

índice de eficiencia en la gestión estratégica de planes

(IGE) a nivel de entidades del Gobierno Central.



Descripción del Indicador: Desempeño promedio de los planes estratégicos de las

instituciones de la función ejecutivaLínea base: 77,69% (2014)

Unidad de Medida: Porcentaje

Fuente: SNAP: DNCG-GPR

Método de cálculo: Promedio de los índices de Gestión Estratégica de las

entidades de la función ejecutiva.



Metas (2017): 85%

Objetivo 2: Incrementar la eficacia de la gestión de planes, programas, proyectos, servicios y

procesos Nombre del Indicador:

índice de eficiencia en la gestión operativa los proyectos (IGO), a nivel

de sectores del Gobierno Central.

Descripción del

Indicador:

Desempeño promedio de los proyectos de inversión de la función

ejecutiva.

Línea base: 79,56% (2014)


Fuente: DNCG-GPR

Método de cálculo: Promedio del avance real vs. avance planeado del portafolio

nacional de proyectos de inversión


Frecuencia de

Actualización:

Anual

Metas (2017): 85%

Objetivo 3: Incrementar el nivel de madurez en la gestión institucional partiendo de los criterios del

Modelo Ecuatoriano de Excelencia Nombre del Indicador:

Porcentaje de implementación de planes de mejora de las

instituciones en base a la adopción del MEE

Medir el avance de la adopción del MEE de las

Descripción del Indicador: instituciones del Gobierno Central en su gestión

institucional con el cumplimiento de los



Línea base:

parámetros de excelencia. 20%


Fuente: SNAP

Método de cálculo: Hitos cumplidos en la adopción del MEE a nivel institucional

/Total de hitos planificados



Metas (2017): 60%




2.3. MODELO ECUATORIANO DE EXCELENCIA

El PROEXCE está constituido por un conjunto de proyectos alineados a un fin último, los cuales han sido planteados

desde los diferentes criterios para ser implementados transversalmente en la función ejecutiva, a ellos se incluyen los

proyectos institucionales que hacen parte de los planes de mejora propuestos a partir de la adopción del Modelo

Ecuatoriano de Excelencia.

El Modelo Ecuatoriano de Excelencia- MEE, es un instrumento práctico que ayuda a las instituciones públicas a

establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentra dentro del camino hacia la

excelencia, identificando posibles debilidades y definiendo acciones de mejora; el MEE contempla criterios que debe

tener toda institución: Liderazgo, Estrategias y Planificación, Talento Humano, Alianzas y Recursos, Procesos y

Servicios, Resultados (en el Talento Humano, orientados a la ciudadanía/usuarios, en la Responsabilidad Social y

claves de Rendimiento). El Modelo Ecuatoriano de Excelencia es una adaptación del Modelo CAF (Marco Común de

Evaluación o Common Assessment Framework).

Gráfico 7 - Estructura del Modelo Ecuatoriano de Excelencia

Fuente: Guía CAF - Marco Común de Evaluación Elaboración:


El MEE está compuesto por nueve criterios: cinco Agentes Facilitadores y cuatro Resultados. Los primeros determinan

lo que hace la institución para alcanzar los resultados deseados. Cada criterio está compuesto por una serie de

subcriterios, que deben ser considerados al evaluar a la institución. En total existen veintiocho subcriterios en el

modelo.



Gráfico 8 – Explicación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia


Cada uno de los 9 agentes facilitadores del Modelo se explica en el Anexo 4.

Cada uno de los criterios del Modelo Ecuatoriano de Excelencia tiene objetivos y estrategias que se describen a

continuación:



El proceso de mejora continua a partir de un Modelo de Excelencia puede variar de acuerdo a las características de

cada institución como por ejemplo su tamaño, su cultura, su nivel de madurez, etc.. El Modelo Ecuatoriano de

Excelencia ha adoptado el proceso genérico de mejora continua diseñado por el Modelo CAF y se presenta en el

siguiente gráfico:

Gráfico 8 - Proceso de Mejora Continua MEE

Fuente: CAF, 2013 Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la

Gestión, SNAP

La autoevaluación conlleva un sistema de puntuación fundamentado en el ciclo PDCA para cada uno de los criterios y

subcriterios del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, con el objetivo medir el progreso periódico de la institución en su

camino hacia la excelencia, determinar la dirección a seguir con los planes de mejora, considerando las buenas

prácticas implementadas y las propuestas en el modelo de referencia.

El Modelo Ecuatoriano de Excelencia tiene una puntuación de 0 a 1000 puntos, distribuidos en niveles de madurez, los

cuales establecen el estado de la institución en su camino a la excelencia, basado en procesos de autoevaluación,

identificación de áreas de mejora, implementación de proyectos, y seguimiento, y control a la mejora continua como se

presenta en el proceso descrito anteriormente. El camino hacia la excelencia planteado por el MEE consta de cuatro

niveles de madurez definidos en la siguiente tabla:



Tabla 8 - Niveles de madurez del MEE

Nivel

1 Comprometido 160 - 200

2 Organizado 201-300

3 Desarrollado 301 - 400

4 Excelente 401 - 1000

EI~:S~adeCa"dade"laG^SNAP

El Modelo Ecuatoriano de Excelencia está vinculado a un programa de reconocimientos, por su efectividad para

impulsar y difundir la cultura de calidad y la mejora continua; la institución que haya alcanzado un nivel de madurez

puede postular para acceder a los reconocimientos e incluso puede participaral Premio Nacional y posteriormente a

Premios de segundo piso como es el Premio Iberoamericano de Calidad.


A continuación se hace una descripción del proceso a seguir para postular a un reconocimiento.



Del total de instituciones que hayan alcanzado reconocimientos, se establecerá un jurado para premiar a aquellas que

más se ajusten a los requisitos del MEE. El jurado del Premio será constituido por un grupo de expertos o

personalidades nacionales e internacionales reconocidas en el ámbito de la calidad y excelencia. Las instituciones

públicas que alcancen el Premio Nacional de Calidad y adicionalmente, aquellas que logren una madurez institucional

adecuada, podrán

^■™^-~~

Para alcanzar los resultados esperados es imprescindible que durante todo el proceso se establezcan tres premisas:

• Transparencia en el proceso

• Objetividad en la evaluación

• Imparcialidad en los resultados

Para conseguirlo, el PROEXCE está implantando la Red de Evaluadores del Modelo Ecuatoriano de Excelencia,

conformado por un equipo de profesionales que cumplan con el perfil diseñado para el efecto y certificados por una

entidad competente.

Registro Oficial Nº 547 - Suplemento Lunes 20 de julio de 2015 -



2.4 Aportes del Modelo Ecuatoriano de Excelencia al Modelo CAF

2.4.1 Establecimiento de un puntaje acumulativo para la calificación global de la Institución evaluada

El Modelo Ecuatoriano de Excelencia evalúa con visión particular los criterios de agentes facilitadores sobre 120 puntos

y los cuatro criterios de resultados sobre 100 puntos de modo que las Instituciones evaluadas puedan descubrir sus

puntos fuertes y áreas de mejora. El modelo CAF no propugna un sistema acumulativo de puntaje que proporcionaría

una cuantificación global de la Institución. Precisamente, este último rasgo ha sido incluido en el MEE, confiriéndole las

ventajas que sí poseen otros modelos internacionalmente reconocidos como el EFQM, Malcomí Baldrige y el

Iberoamericano. Resulta entonces que al sumar las puntuaciones individuales de los 9 criterios del MEE se obtiene un

máximo de 1.000 puntos, meta utópica de lograr pero que abre un camino amplísimo para el mejoramiento continuo.

2.4.2 Establecimiento de cuatro niveles de madurez de las Instituciones evaluadas

Con un andarivel ya definido entre cero y 1000 puntos, el MEE ha diseñado 4 hitos en el Camino a la Excelencia,

identificándolos conceptualmente como 4 niveles de madurez, asignándoles un puntaje acumulativo progresivo que

permite la asignación de reconocimientos y enrumbando a las Instituciones a niveles de madurez superiores donde

pueden optar por el Premio Ecuatoriano de Excelencia, reservado para las Instituciones que evidencian niveles de alta

calidad de servicios.

2.4.3 Establecimiento del Sistema de Red de Evaluadores del MEE

El MEE se complementa operativamente con la conformación de una Red de Evaluadores cuyo rol es validar las

autoevaluaciones llevadas a cabo por las Instituciones individuales. Ellos constituyen, en cierto modo, la Tercera Parte

Independiente que asegura una calificación objetiva bajo métodos de verificación cualitativos y cuantitativos y que dan

sustento a la concesión de reconocimientos. De este modo se transparenta el proceso; considerando que los

evaluadores provienen de varias Instituciones públicas y han recibido adecuada formación bajo parámetros

internacionales.

2.4.4 Establecimiento de la carrera del evaluador en base de formación y experiencia.

En el MEE se valora profundamente el desarrollo de la carrera del Evaluador, es decir, como un profesional que año

tras año va incrementando su idoneidad, potenciando la objetividad de sus juicios y reduciendo al mínimo la

subjetividad inevitable en los pronunciamientos humanos. En el Estado, esta carrera es una de



las mejores salvaguardias contra la inestabilidad que genera la considerable rotación de los servidores públicos. El

hecho es que un Evaluador que cambia de una Institución pública a otra, no tiene por qué ocasionar menoscabo de la

capacidad autoevaluadora de la institución.

Capítulo 3: IMPLEMENTACIÓN DEL PROEXCE

Actualmente, el Programa Nacional de Excelencia contiene varios proyectos que están en marcha; además, de

acuerdo a las competencias de cada institución, se han emitido lineamientos con el propósito de lograr la eficiencia y

eficacia en la gestión de los diferentes criterios del modelo. De esta manera, como un primer paso se ha realizado un

levantamiento de todas las iniciativas transversales que actualmente se encuentran vigentes y que están siendo

implementadas en las instituciones de la Administración Pública, para compararlas con el modelo de referencia que

propuesto y evaluar la pertinencia de su utilización.

De forma paralela, las instituciones públicas han iniciado a implementar el proceso de mejora continua del Modelo

Ecuatoriano de Excelencia para decantar en los proyectos que harán parte del PROEXCE.

3.1. ACTORES DEL PROEXCE

Para la buena gestión del PROEXCE se ha establecido una estructura orgánica a nivel nacional que lo operativice.

Gráfico 11 - Actores del PROEXCE



A continuación se describe cada uno:

Tabla 9 - Descripción de los actores del PROEXCE

A^¡r Quien lo conforma ÜÜÜóü

Comité Nacional del Secretaría Nacional de la Aprobar las directrices

Servicio Público Administración Pública generales para las

(Quien preside el evaluaciones, niveles de

Comité), madurez, puntuaciones y

. . . , rp u certificación de calidad o Ministerio de Trabajo

reconocimientos de Secretaría

Nacional de excelencia en las

Planificación y Desarrollo instituciones

Gerencia del PROEXCE Subsecretaría de Calidad Gestionar el programa y

en la Gestión - Secretaría coordinar con todos los

Nacional de la interesados para lograr

Administración Pública los objetivos planteados.

Ministerios Instituciones rectoras en Coordinar con el Gerente

responsables de las temas de Administración del PROEXCE la gestión

estrategias Pública del

transversales s ub crite ri o /sub criterios

que se encuentran bajo su

competencia

Equipo técnico Delegaciones técnicas del Operativizar las

PROEXCE Comité Nacional del decisiones tomadas en los

Servicio Público y de los niveles superiores

ministerios responsables A . , ^ Asesorar respecto a la

de las estrategias , ., , , & implementacion del

transversales cuando se nnoi,v.c PROEXCE

los requiera



Red de evaluadores Conjunto de Apoyar en el proceso de

profesionales expertos en la autoevaluación de la

calidad que cumplen con institución pública en la

las competencias que trabaja y en la

necesarias para evaluar a generación de planes de

instituciones a partir del mejora

Modelo Ecuatoriano de c , , Evaluar a las

Excelencia .. ,,,

instituciones publicas que

han postulado para

acceder a un

reconocimiento del nivel

de madurez en que se

encuentra y para la

otorgación del Premio.


A nivel institucional se ha desarrollado la siguiente estructura: Gráfico 12 - Estructura

Institucional del PROEXCE

A continuación se describe cada uno:



Tabla 10 - Descripción de la estructura institucional del PROEXCE

A^o7 Quien lo conforma ÜÜÜóü

Comité de Gestión de La máxima autoridad de la Promover la

Calidad de Servicio y institución o su delegado; implementación del

Desarrollo Institucional R1 r , , r , , Programa Nacional de El Coordinador General de ° n, r- n t~' Excelencia

Planificación y Gestión

Estratégica, o quien hiciera sus Priorizar los proyectos de

veces; mejoramiento y dar

El Titular de la Unidad de viabilidad para su ejecución

Administración de Procesos, Gestionar eficientemente los

Servicios y Calidad o quien recursos necesarios para la

hiciera sus veces; implementación del

D ui A i PROEXCE

Responsables de los

macroprocesos de la Garantizar la mejora

institución; continua de la institución y

la consecución de niveles de

madurez de excelencia

Equipo de El Coordinador General de Liderar la Autoevaluación

Autoevaluación Planificación y Gestión institucional a partir del

Institucional Estratégica o quien haga sus Modelo Ecuatoriano de

veces; Excelencia y la definición de

-, P.. . , n planes de mejora

El Director de Procesos, ^ '

Servicios y Calidad o quien

haga sus veces;

2 personas capacitadas en el Modelo

Ecuatoriano de Excelencia (técnicos);y

1 o más personas adicionales con

conocimientos técnicos en



gestión de calidad y excelencia

Equipos de trabajo Funcionarios seleccionados de Proporcionar información

la institución para el desarrollo de la

autoevaluación.

Implementar los planes de mejora de

acuerdo al cronograma establecido

Ministerio Coordinador Funcionarios de seguimiento Fomentar proceso de

de los Ministerios autoevaluación a través del

Coordinadores Modelo Ecuatoriano de

Excelencia

Dar seguimiento y verificar

implementación de proyectos de mejora

institucional alineados al objetivo general

del PROEXCE

Promover la cultura de excelencia en las

instituciones de su sector

SNAP Gerente del PROEXCE - Áreas Emitir lineamientos con

sustantivas de la SNAP respecto a la gestión de los

criterios del Modelo Ecuatoriano de

Excelencia y a los proyectos de mejora

alineados al objetivo general del

PROEXCE


3.2. HOJA DE RUTA

La Implementación del Programa Nacional de Excelencia contiene cuatro componentes que marcan el paso en

cuanto al cumplimiento de sus hitos y por consiguiente de sus objetivos:



3.2.1. Planificación del PROEXCE

La Planificación del PROEXCE inicia a partir de la Resolución No. CNP-003-2012. En este proceso se han realizado

diferentes estudios con el fin de encontrar una alternativa viable a esta estrategia; identificando entre otras cosas la

diversidad de iniciativas que se han venido implementado tanto a nivel institucional como transversal, las cuales, a

pesar de estar enmarcadas dentro del Plan Nacional de Desarrollo no se enfocaban de forma específica en ciertos

puntos críticos de la gestión.

Este componente tiene tres productos clave:

■:rz__________________________________________________________________ .»..

desarrolla el esquema de gobernabilidad.

Estrategia Normativa

Busca institucionalizar el Programa Nacional de Excelencia - PROEXCE como un articulador estratégico de las

iniciativas institucionales de la Administración


Gráfico 13 - Hoja de ruta para la implementación del PROEXCE



Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, a fin de alcanzar la excelencia en la administración

pública y cumplir las expectativas ciudadanas. En este producto se contempla la construcción de la Norma Técnica de

Certificación de Calidad del Servicio Público en donde se establecen los lineamientos normativos que deben ser

considerados por las instituciones al momento de implementar el PROEXCE.

Guía Metodológica del Modelo Ecuatoriano de Excelencia

Detalla como aplicar el Modelo Ecuatoriano de Excelencia, para lo cual define herramientas, formularios, instructivos,

entre otra información útil para quien vaya a iniciar con el proceso de mejora.

3.2.2. Implementación del PROEXCE

Este componente está compuesto por tres productos que son:

- La socialización del PROEXCE

Mecanismo por el cual se da a conocer el Plan y se comunica a las instituciones la importancia de emprender el

camino a la excelencia y facilitando las herramientas con las que cuenta para el efecto.

Establecimiento del PROEXCE institucional

Implica adoptar el PROEXCE por la institución e iniciar con el proceso de autoevaluación y la identificación de brechas;

producto de ello se tendrán los portafolios de proyectos institucionales para la excelencia.

El despliegue del PROEXCE contempla dos Fases: La Fase I inició en el segundo semestre del año 2014, en donde se

priorizaron instituciones públicas para realizar las evaluaciones y establecer los planes de mejora con asesoramiento

permanente de la Secretaría Nacional de la Administración Pú-blica durante todo el proceso. La Fase II inicia con la

emisión de la Norma Técnica de Certificación de la Calidad del Servicio Público en donde la implementación del

PROEXCE es de obligatorio cum-plimiento para las instituciones y la Secretaría Nacional de la Administración Pública

pasa a jugar el rol de facilitador y asesor durante todo el proceso. Durante las dos fases se establecen los proyectos

institucionales que serán parte del PROEXCE.

Gestión de proyectos hacia la excelencia



Los proyectos hacia la excelencia se refieren a todos aquellos que se han desarrollando a partir del 2012 y que han

sido gestionados por las entidades rectoras en los diferentes criterios del MEE.

La gestión de este portafolio de proyectos que abarca iniciativas institucionales y transversales es fundamental para

generar mayores niveles de madurez.

3.2.3. Evaluación y Reconocimientos

El Programa Nacional de Excelencia tiene un esquema de reconocimientos para las instituciones que alcanzan un nivel

de madurez en referencia al Modelo Ecuatoriano de Excelencia, de acuerdo a lo detallado en acápites anteriores, en

donde uno de los principales actores es la red de evaluadores.

Este componente tiene dos productos que son:

- Implantación de la red de evaluadores

Para este producto se considera el levantamiento del perfil del evaluador, la acreditación de organismos competentes

para la certificación de personas en este nuevo alcance y finalmente la certificación de funcionarios que cumplan con el

perfil establecido.

Paralelamente se realiza el proceso anterior, es importante generar un equipo semilla de evaluadores, con quienes se

realizan las primeras evaluaciones y quienes posteriormente difundan sus conocimientos y experiencias con los

nuevos postulantes a evaluadores.

- Reconocimiento de la Calidad

Este producto implica llevar a la realidad el Premio Nacional a la Calidad

3.2.4. Depuración Normativa

La Administración Pública ha emitido una serie de lineamientos normativos en pro de la eficacia y eficiencia de la

gestión. A pesar de los logros que estas pueden generar, se ha visto la necesidad de hacer una revisión de lo existente

identificando la fortalezas y debilidades de cada una, la relación y posibles conflictos que puedan tener entre ellas y en

algunos casos la ausencia de normativas.

En este componente hay 3 productos:

Diagnóstico de la Normativa existente



Para ello se utiliza como referencia el Modelo Ecuatoriano de Excelencia. Se analiza en cada uno de los pilares la

normativa existente y se evalúa la claridad y utilidad del mismo.

- Plan de Depuración Normativa

Generar un plan de acción para garantizar que el Modelo Ecuatoriano de Excelencia cuenta con normativa adecuada y

clara para gestionar con excelencia cada uno de sus criterios.

Ejecución del Plan de Depuración Normativa:

Ejecutar el Plan de Depuración garantizando la existencia de normas que definan claramente los niveles de madurez

y/o estándares mínimos de cada uno de los criterios del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, así como las metodologías

y herramientas para su implementación efectiva.



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2013, versión pdf . SENPLADES: REFORMA DEMOCRÁTICA DEL ESTADO, Quito, 2008, versión pdf



ANEXOS

ANEXO 1: "HACIA UN CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO SISTEMA COMPLEJO"

La sociedad genera espacios, concibiendo las condiciones ambientales ideales para el nacimiento de

organizaciones, que desarrollan un rol social y que dan vida al proceso de creación de la complejidad

(BUSTAMANTE, OPAZO, 2004), a cuyo entendimiento estas líneas buscan aportar a una aproximación conceptual.

Las organizaciones son sistemas. Siguiendo el razonamiento de Peter Senge (2012) un sistema es una totalidad

percibida, cuyos elementos se "aglomeran", se mantienen juntos, porque se afectan recíprocamente y de manera

continua a lo largo del tiempo y funcionan y operan para alcanzar un propósito común. La noción de sistema remite a

la idea de totalidad, de unidad, de conjunto; la cual agrupa, reúne, contiene a distintos elementos interrelacionados

(AGUIRRE, RODRÍGUEZ, 2011).

Si vinculamos la idea de totalidad e interrelación, contenidas en la noción de sistema, con la de organización, el

sistema puede ser definido como "unidad global organizada de interrelaciones entre elementos, acciones o

individuos; y la organización, como la disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una

unidad compleja o sistema" (ibid, 2011). Los términos sistema y organización se implican mutuamente, y es

imposible concebir uno sin el otro. Si esto es así, entonces tenemos que pensar a los sistemas en términos

organizacionales y, al mismo tiempo, pensar las organizaciones en términos sistémicos.

La sociedad existe como un "supra-sistema", aquel que comprende una jerarquía mayor a la de un sistema principal

determinado, enlazando tipos de comunicación interna y externa. Un supra-sistema es un conjunto de sistemas en

interacción mutua. Controlan a los sistemas apareciendo el conflicto entre las necesidades del supra-sistema y la

identidad de los sistemas.

Podemos entender a la sociedad (al Estado) como un supra-sistema, que dentro del entorno regional, continental y

mundial, se convierte en un sistema en interrelación con otros sistemas (países), dentro del supra-sistema mundial.

En cascada, el supra-sistema nacional, está configurado por sistemas (organizaciones), las que a su vez, contienen

a subsistemas. El análisis que se debe realizar sobre las relaciones entre los elementos del conjunto, debe basarse

en una definición de los límites del sistema, o sea, establecer cuáles elementos deberán quedar incluidos



dentro del conjunto (ORGANIZACIÓN DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS, documento pdf capturado el 15-04-2015).

Dentro de ésta lógica de razonamiento, el Estado constituye el supra-sistema. La Administración Pública es una

organización que actúa como sistema, junto con otras organizaciones que también son sistemas, configurando

interrelaciones entre sí. A su vez, la Administración Pública, contiene subsistemas (entidades de la función ejecutiva),

las que a su vez, cada una de ellas, siguiendo el efecto "cascada", se configuran en sistemas compuestos por

subsistemas y así sucesivamente.

La Administración Pública es una organización. Las organizaciones "son sistemas complejos y una de las principales

fuentes originarias de esa complejidad, es el caos. Las organizaciones son sistemas caóticos" (LAS

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS, documento pdf capturado el 15-04-2015). Como sistemas

caóticos, las organizaciones poseen una capacidad de renovación continua, capacidad que representa una clara

ventaja adaptativa.

Al contrario de los conceptos tradicionales de equilibrio y estabilidad que han sido recurrentes, llegando a aparecer

ambos como una meta de las organizaciones, las teorías del caos y de la complejidad, suponen la aparición de nuevas

perspectivas en el entendimiento del fenómeno organizativo, llamando a un nuevo cambio de paradigma.

Haciendo un breve recorrido por la teoría organizativa clásica, iniciando con la organización científica del trabajo de

Taylor, pasando por el arquetipo del trabajo en cadena, los principios de equilibrio y estabilidad en las organizaciones

se trasladan al ámbito de la relación organización-entorno. Controlar la incertidumbre y adaptarse al entorno, han sido

aspectos básicos en la gestión de las organizaciones, las que han debido ser gestionadas con el objetivo de conseguir

una adaptación al entorno. Y "esa adaptación al entorno requiere absorber la incertidumbre ambiental a fin de

mantener una estabilidad organizativa que se muestra como necesaria. Se ha de conseguir un sistema equilibrado en

su relación con el entorno" (ibid).

Equilibrio y estabilidad, o equilibrio estable, es un estado que aplicado a los sistemas que tienen intercambios con el

entorno, supondría que dicho sistema alcanza un estado tal en el que mantiene constantes dichos intercambios, y tal

estado no es otro que cuando un sistema ya no intercambia nada con su entorno, es decir, cuando el sistema es un

sistema muerto (LAS ORGANIZACIONES COMO ....ob. cit).

Desde las teorías del caos y de la complejidad, comienzan a emerger modelos que dejan de lado los conceptos de

equilibrio y estabilidad, proponiendo otros nuevos,



como la teoría de los sistemas alejados del equilibrio, o las condiciones que sitúan al sistema al borde del caos.

Los modelos difieren en el cómo conseguir la adaptación al entorno. El modelo racional propondrá que el entorno es

posible de ser analizado y anticipado, incluso en el mediano y el largo plazo. Analizando el entorno y predichas sus

direcciones posibles, sólo basta con plantear estrategias que se anticipen al mismo y ajustar las organizaciones, en

cuanto a su diseño y estructura, para que sean acordes con la estrategia y con el entorno futuros. Por otra parte, el

equilibrio interno se consigue gracias al uso de estructuras jerarquizadas. Más tarde, el modelo empresarial propondrá

construir organizaciones más planas conformadas con grupos con propósitos comunes. Nuevamente, se trata de

ajustarse al entorno y en este caso concreto, a las necesidades y deseos de sus clientes. Ahora se trata de conseguir

un equilibrio entre dichos deseos y las capacidades de la organización. Por otra parte, para el modelo político, basado

en la importancia del poder de la dinámica organizativa, el éxito adaptativo se consigue tras la negociación continua en

el seno de la organización, la búsqueda de un consenso interno y el alcance de un compromiso de todos para con la

organización.

En todos los casos, el desorden, la desorganización, son contemplados como situaciones a evitar por cuanto hacen

peligrar la necesaria armonía interna, paso esencial para conseguir el equilibrio con respecto al entorno. Todos estos

modelos parten de la creencia de que el éxito a largo plazo procede de la estabilidad, la armonía, la regularidad, la

disciplina y el consenso; cuando en realidad la Naturaleza nos enseña que el éxito no procede de optar entre

estabilidad e inestabilidad, sino que surge tanto de situaciones de estabilidad como de inestabilidad. La Naturaleza

utiliza de manera positiva las inestabilidades para generar variedad. Por ello, Stacey (1995) plantea que "estamos muy

necesitados de un nuevo marco de referencia: el paradigma de la organización alejada del equilibrio. Paradigma que lo

proporciona la teoría de la complejidad" (Citado en LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA COMPLEJO, ob.cit).

La complejidad de las organizaciones nace de las eternas e incesantes interrelaciones entre las personas y de éstas

con los subsistemas sociales de los que son parte y de los que no son parte, pero que tienen sus límites dentro del

espacio en el cual esas personas se desarrollan (BUSTAMENTE, OPAZO, 2004). Las organizaciones se desenvuelven

en un ambiente complejo, pero es complejo porque está formado por diversos y variados sistemas sociales, que a su

vez, son complejos.

Un sistema es complejo cuando se contrasta con otro sistema, cuando se observa que es afectado de manera

recurrente por otro(s) sistema (s), o cuando algo no funciona como se previo por razones que generalmente, en una

primera etapa,



pasan como azarosas, pero luego de un análisis más profundo, se constata que se debió a un problema de relaciones

internas o externas (donde también se expresa la complejidad).

La complejidad del comportamiento de las personas, provoca que cualquier organización que ellos creen se comporte,

en consecuencia, de esa misma forma compleja y que el mismo ambiente, desde el que se generan los estímulos que

provocan un determinado comportamiento y desde donde nace la complejidad para las decisiones, sea por esencia,

complejo.

La complejidad de la sociedad, más que una característica espacio temporal, es un proceso. Constituye en

consecuencia, un proceso natural de complejización. Por ello, el entorno siempre es más complejo que el sistema, ya

que un sistema nunca podrá entrar en perfecta comunión con el medio. Un sistema social no puede abarcar ni

participaren la totalidad del ambiente.

Para desarrollar una explicación satisfactoria del papel que cumple el tiempo en la complejidad de las organizaciones,

es necesario tomar en cuenta que es en el proceso de toma de decisiones de nivel global y estratégico, como son la

visión y la misión y muy especialmente en el desarrollo de la planificación estratégica de las organizaciones, que se

logra la identificación de la porción del entorno que el sistema aprende y reduce y que definen los límites de sentido de

la organización y que, en definitiva, le permite la identificación y especificación de metas. Es así como cuando la

organización define su visión, que finalmente se expresa en su misión y sus operaciones y se materializa en una

estrategia, que la variable tiempo, se transforma en un catalizador de la complejidad.

De todo lo anterior se colige la necesidad de identificar y administrar la complejidad y, puesto que la complejidad es

una característica inherente de todos los sistemas, especialmente de los sistemas sociales, esta es una característica

que se transforma en una variable fundamental para el desarrollo de actividades administrativas.

La respuesta a las cuestiones estratégicas, marca o define el sentido (ibídem) de la organización, expresado tanto en

la visión-misión, como en sus objetivos, sus recursos, sus políticas y todo lo que se especifica en los procesos de la

planificación estratégica, la cual tiene varias acepciones: plan, patrón, posición, perspectiva. "La organización es un

organismo racional con arreglo a fines y este es su sentido, sentido que está especificado en la planificación

estratégica" (BUSTAMANTE, OPAZO, 2004).

Las organizaciones se caracterizan por poseer un sistema dinámico no lineal, no en equilibrio, son resistentes al

cambio, aunque están envueltas en constantes



procesos de desarrollo y cambio. Son sistemas caóticos que tienen la propiedad de autorganizarse, de rebelarse

contra las condiciones del entorno.

La gestión de las organizaciones sociales, complejas, debe entenderse como una facilitación de procesos, o de servir

de catalizador de procesos, en poner las condiciones para que la autorganización ocurra y aprovechar luego sus

ventajas (LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS, ob. cit).

Dos cuestiones son claves en el diseño de las organizaciones:

- ¿cómo diseñar organizaciones de manera acorde con la concepción de la organización como sistema complejo

para permitir y aprovechar las

rri.«,______________________________________________________________________________________________

desarrollo continuo hacia formas de organización más complejas?

Los criterios, principios y modelos de excelencia y sistemas de gestión de calidad, permitirán arrojar algunas

respuestas a estas interrogantes.



ANEXO 2: EL ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad: un concepto necesario

La gestión de la calidad ha evolucionado con el propio concepto de calidad. Sin un previo análisis del concepto de

calidad, no se comprendería bien el proceso para la gestionar la misma.

Según algunos autores, el nacimiento de la gestión de la calidad, está asociada con la aparición de la llamada

"administración científica" y por lo tanto, asociada al nombre y la acción de Frederich Taylor (padre de la Organización

Científica del Trabajo y de la Administración Científica), quién dio legitimidad al inspector como función independiente

de velar por la calidad de los productos finales. Sin embargo, existe una referencia de mediados del siglo XVIII, cuando

se pasó del trabajo artesano, al trabajo en fábricas o factorías, que tal vez sea la alusión más antigua a una incipiente

forma de gestión de la calidad. El hecho está referido a que en la Edad Media se estableció el Guild Act (Ley sobre los

Gremios), que consistió en el nombramiento de personas encargadas de vigilar que el trabajo realizado tuviera un nivel

aceptable (GONZÁLEZ MERINO, 2002).

La gestión de la calidad está asociada a la aparición de la administración científica cuyos pilares se pusieron a inicios

del S. XX. A partir de ese momento, la gestión de la calidad ha pasado por diferentes estadios de: inspección, control,

aseguramiento y gestión estratégica de la calidad, bajo una filosofía de calidad total.

Profundizando en el concepto y partiendo de un análisis histórico, se observa que el concepto de calidad proviene del

latín, que puede ser interpretado como calidad o propiedad. En la actualidad son muy variados los conceptos

utilizados para definir la calidad; van desde los más concretos hasta los más abstractos.

En el campo de la filosofía, es bastante conocida la relación cantidad y calidad, como parde categorías dialécticas. En

ese sentido, la cantidad es un conjunto cuantificable de objetos, procesos o fenómenos, mientras que la calidad está

referida a los atributos, propiedades o características de esos objetos, procesos o fenómenos, algunos de los cuales

son menos tangibles y, por lo tanto, más difíciles de cuantificar de forma directa. De este modo, la calidad de los bienes

de uso, servicios productivos y personales, ha sido definida como:

Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para

satisfacer necesidades expresadas o implícitas (ISO 8402:94);

conjunto de características de un producto o servicio, que confieren la aptitud para satisfacer necesidades de

un cliente o grupo de ellos;



conjunto de características de la entidad que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas o

implícitas (Tomado de GONZÁLEZ

MERIÑ0,o,ci,

La calidad de un proceso es definida por las características que le confieren su actitud para cumplir la misión para lo

que está diseñado.

Una breve revista de la terminología utilizada por los diferentes autores, muestra que la mayoría de quienes se

adentran en la temática de la calidad, de inmediato se sensibilizan con las clásicas definiciones de la gestión de la

calidad, como la de Juran (1974) para quién la calidad es la adecuación al uso; la de Crosby (1979), para él la calidad

es conformidad con las especificaciones; y la de Deming (1980), quién dice que la calidad es satisfacción del cliente.

Para los fines del presente trabajo, aceptamos la definición arriba mencionada, cuando define que calidad es el

conjunto de características de la entidad que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades establecidas o

implícitas; lo que tiene en cuenta que, la entidad puede ser una actividad, un proceso, un producto, una organización,

un sistema, una persona o una combinación de ellos.

Enfoques de la calidad

Resumiendo la amplia terminología de la calidad y unificando sus conceptos dentro de específicos enfoques, a partir

de la exposición de la Dra. María Dolores MORENO LUZÓN (2000), podemos explicitar brevemente cada uno de los

principales:

a. Calidad como cumplimiento con las especificaciones:

A finales del s. XIX y comienzos del s. XX, aparece la figura de la fábrica y la producción manufacturera en masa. En

esas condiciones, el objetivo de la "calidad" de las empresas manufactureras era conseguir la producción a gran escala

de productos estándares e intercambiables y sin defectos. El fin era lograr una producción estándar de productos

repetitivos sin variaciones de productos y procesos. Este enfoque de la calidad, tuvo sus fundamentos en el fordismo y

en el taylorismo, cuyo principal aporte estuvo referido al control estadístico de procesos, que trataba de reducir al

mínimo los altos costos como resultado de la

En la era de control estadístico, la calidad fue medida por indicadores cuantitativos, para expresar la conformidad de

los productos con las especificaciones o requisitos.

Este concepto de calidad es de aplicación más factible en aquellas organizaciones que es posible establecer con un

buen nivel de exactitud las exigencias de los clientes. Pero en general, los clientes (que individualmente son lo que

podríamos



denominar sistemas complejos], no tienen juicios sobre las especificaciones de calidad del producto o servicio y no

están al tanto de menesteres técnicos y específicos, lo que dificulta la aplicación del concepto acorde con las

exigencias de que las especificaciones deben estar definidas en función de los requerimientos de los clientes

(Deming].

Otra desventaja de esta definición, es que tiene su enfoque en la eficiencia y no estima debidamente, la eficacia. La

eficiencia está referida al funcionamiento interno de la organización, lo que es positivo para la estandarización y las

conformidades de los productos o servicios; pero negativo porque la empresa pierde capacidad de respuesta frente a

las variaciones del entorno, lo que podría palearse con un enfoque integrador (sistémico] de la eficiencia y la

eficacia.

Si la organización concentra sus esfuerzos en materia de calidad, exclusivamente con una perspectiva interna de

mejorar la conformidad de productos, servicios y procesos, sin cuestionarse la utilidad de los propios procesos y las

posibilidades futuras de productos y servicios sobre la base de un análisis sistémico (la organización y su entorno,

lejos del equilibrio], las posibilidades de deterioro organizativo son muy altas. La reingeniería de procesos enfatiza

precisamente en la necesidad del análisis para eliminar todos los procesos innecesarios. Y los conceptos de calidad,

con una perspectiva externa, ponen su acento en la utilidad de los productos y servicios, en su valor para los

usuarios y en la satisfacción que producen, alejándose así del concepto de pura conformidad al estándar que se ha

descrito.

b. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente:

Con el avance de las fuerzas productivas, el impulso de la competitividad en los mercados y el consiguiente proceso

de complejización de las organizaciones, hay una evolución de la gestión de la calidad, desde el principio de la

conformidad con las especificaciones, hacia el cumplimiento de las expectativas de los clientes, propuesto por

Deming.

La gestión de la calidad, como satisfacción de las expectativas, exige constantemente investigación para detectar las

expectativas y las demandas de los clientes (ciudadanos], que son, individualmente sistemas complejos, y que,

como tales, están matizados por una fuerte carga subjetiva, siendo éste el principal obstáculo a la aplicación de este

concepto de gestión de la calidad. De todas formas, los factores subjetivos han de tenerse en cuenta para ser

valorados o cuantificados, en función de poder gestionar eficientemente la calidad, bajo el principio de la satisfacción

del cliente (ciudadano].

También debe tenerse en cuenta que un juicio basado en expectativas está afectado por elementos sistémicos y

que, por lo tanto, escapan al menos en parte, al ámbito de las organizaciones. Este es el caso de las actitudes

previas al acto del



consumo y los factores sistémicos del entorno del sujeto que puede modificarlas. Una misma persona, ante un mismo

servicio o producto consumido en momentos distintos, puede tener actitudes distintas y/o emitir juicios diferentes. Por

ello, los juicios sobre calidad basados en las expectativas, pueden no tener suficiente estabilidad en el tiempo (ver

supra, la variable tiempo como catalizador de complejidad).

c. Calidad como relación valor-precio:

Algunos autores (Abbot 1955) (Feigenbaum 1951, 1961, Ishikawa 1986), consideran que la calidad no puede estar al

margen del costo ni del precio de los productos y servicios, por ello, la calidad lo es en función del uso actual del

producto o servicio y desde el punto de vista de su precio más bajo.

Los modelos del comportamiento del consumidor, que explican como éste intenta maximizar sus utilidades, pueden ser

utilizados, de forma sencilla para analizar las relaciones precio-calidad. En otras palabras, un bien o un servicio, con

diferentes calidades y diferentes precios, puede ser tratado como un conjunto de diferentes bienes entre los cuales el

consumidor asignará su renta según su función de utilidad.

Con el criterio de calidad como valor-precio, se agregan al concepto calidad, un conjunto de atributos como precio,

confort, durabilidad, fiabilidad, seguridad, permitiendo su concreción en indicadores que posibilitan el establecimiento

de comparaciones efectivas entre productos, servicios y experiencias de consumo distintas. Este enfoque tiene el

mérito de implicar a las organizaciones tanto en su eficiencia, como en su eficacia, es decir, la obliga a enfocar

coherentemente su eficiencia económica interna y su eficacia con respecto a su entorno.

Los incisos arriba referidos a la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente y a la calidad como relación

valor- precio, pueden ser enmarcados en la llamada perspectiva externa, la cual sucede en el tiempo a la

perspectiva interna, referida al enfoque de la calidad como cumplimiento con las especificaciones y cubre

insuficiencias de la perspectiva interna, al asumir que se opera bajo condiciones de un entorno de incremento de la

demanda, en el cual predomina la presión por mejores productos y servicios, una acelerada turbulencia en el cambio

tecnológico y alta variabilidad en las expectativas y gustos de los consumidores. En esta situación, son decisivos los

ciudadanos, quiénes establecen qué productos y servicios demandan, con cuáles características y prestaciones y a

qué precios.

r==-:.,,—„,,,.,,„,,„,«.,

conceptos de la Gestión de Calidad Total.



En el siguiente gráfico se evidencia lo señalado:

Gráfico 2.1 - Perspectivas externa e interna en una perspectiva global

Fuente: GONZÁLEZ MERINO R. "Sobre el estado del arte de la gestión de la calidad" Elaboración:


El concepto de calidad como excelencia, es el más genérico e integrador de las formas de entender la calidad. De

hecho, la definición de la calidad como el conjunto de características de la organización, que le confieren la aptitud de

satisfacer necesidades establecidas o implícitas, es de gran utilidad para el concepto que se aborda. Este concepto se

aplica a aquellos productos y servicios que reúnen los máximos estándares de calidad en sus diferentes

características. Un producto o un servicio es de calidad excelente, cuando se emplean para su obtención, los mejores

componentes tecnológicos existentes en el momento y la mejor gestión para todos los procesos que contribuyen al

logro del producto o servicio deseados.

Para lograr la excelencia, la calidad debe ser vista desde una perspectiva global (sistémica, ver supra) integradora

de las perspectivas internas y externas

(MORENO LUZÓN, 2000). Según esta autora, dentro de la perspectiva global, integradora de las perspectivas interna

y externa (o del entorno), la organización de excelencia, es aquella que satisface - teniendo en cuenta además los

criterios de eficiencia- las necesidades de todos los grupos de influencia que interactúan con ella. Visto así, el concepto

de excelencia no será sólo un estado deseado por lograr, sino como una filosofía de trabajo organizacional,

conducente a un proceso dinámico y proactivo de mejora en pos de una alta (y conjugada) eficiencia y eficacia.

Estos enfoques se sistematizan en la norma de gestión de la calidad ISO, que se ha convertido ya en un sistema de

gestión.



ANEXO 3: "EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO"

La NTC ISO 9001, es una norma que representa la gestión continua de la calidad en una organización. Es una fuente

de ventaja competitiva; aumenta la comunicación interna, brindando confiabilidad en los procesos; asegura que la

organización constantemente analice, mida, mejore, documento los procesos y se preocupe por la satisfacción del

ciudadano (cliente), es lo que valida el Certificado en Sistemas de Gestión. Relaciona la participación de todo el

personal de la organización y es un factor clave para obtener la certificación porque se trabaja conjuntamente para

obtenerla.

Cabe señalar que la "ISO no certifica a la organización, sino a sus actividades o líneas de producción, es por este que

se hable de procesos certificados y no de organizaciones certificadas" (TORRES VASQIEZ, 2013).

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad, constituyen lo que se denomina familia de normas, las que

abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:

- ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad,

calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio pos venta, directrices para la mejora del

desempeño.

- ISO 10000: Guías para implantar Sistemas de Gestión de Calidad/Reportes técnicos. Guía para planes de calidad,

para la gestión de proyectos, para la documentación de los sistemas de gestión de calidad, para la gestión de efectos

económicos de la calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de

aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de medición.

- ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones. Principios ambientales, etiquetado ambiental,

ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental, auditorías.

- ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental.

En el proceso de estructuración de una norma ISO, la norma ISO 9004 (norma internacional) recoge las directrices

para la gestión de la calidad aplicable a todas las organizaciones. Las normas ISO 9001, 9002, 9003, son normas

previstas para el aseguramiento externo de la calidad en condiciones contractuales.



El sistema de gestión de la calidad, tiene como visión el grado en que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos exigidos por el ciudadano (cliente), para lo cual se implementan diversas políticas y

estrategias.

Implantar un sistema de calidad, supone una nueva manera de gestionar la calidad en una organización. Significa

sistematizar un conjunto de acciones para implantar, controlar y mejorar los procesos de trabajo y minimizar su

variabilidad, ya que un sistema de gestión de calidad, es el conjunto de elementos para dirigir y controlar

™«——--

Con el surgimiento de la familia de normas ISO 9000, se han desarrollado los siguientes elementos de actuación:

Fundamentos y vocabulario: ISO 9000:2000.

Un conjunto de mandatos, requisitos básicos para la implementación del

Sistema de Gestión de la Calidad, establecidos en la norma ISO 9001:2000

Una guía para mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad,

fundado en la aplicación de las normas ISO 9004:2000.

Una guía para realizar auditorías a los sistemas de gestión de la calidad o la

gestión ambiental, sistematizada en la norma ISO 19011:2002.

En su texto, la norma ISO 9001, especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, que pueden

utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones para certificación o con fines contractuales. Se centra

en la eficacia del sistema en la eficacia del sistema de gestión de la calidad, para dar cumplimiento a los requisitos

del ciudadano (cliente). Los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos en la edición 2000 de la

Norma ISO 9001, además del aseguramiento de la calidad del producto /servicio, pretenden también aumentar la

satisfacción del ciudadano (cliente).

Este Sistema de Gestión de la Calidad promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos, sobre el

supuesto de que para que las organizaciones operen de manera eficaz y eficiente, tienen que identificar y

gestionar numerosos procesos relacionados entre sí: "Una actividad que utiliza recursos y que se gestionan con el

fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso"

f1)

Este enfoque se refleja gráficamente, permitiendo evidenciar la importancia del papel de los ciudadanos (clientes)

al definir los requisitos de entrada y la incorporación de mecanismos de seguimiento a la satisfacción de tales

requerimientos (2):

t1) Norma ISO 9001:2000-0.2. (2) Gráfico tomado de la Norma ISO 9001:2000.


Fuente: ISO 9001-2008 Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión, SNAP La

orientación para la dirección y gestión de calidad presentada en esta Norma Internacional, se basa en ocho

principios de gestión de calidad incorporados a la norma ISO 9001 y desarrollados con la intención de que la alta

dirección pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño y que son los siguientes:

a) Enfoque al cliente,

b) liderazgo,

c) participación del personal,

d) enfoque basado en procesos,

e) enfoque de sistema para la gestión,

f) mejora continua,

g) enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

A su vez, la Norma ISO 9001, se integra con una serie de componentes o fundamentos que conforman su

estructura en la que se especifican los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización, desde la

perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los ciudadanos (clientes). Promueve la

aplicación de un sistema basado en procesos e introduce el --------------------------------------------------------------------------

7,

76 - Lunes 20 de julio de 2015 Suplemento - Registro Oficial Nº

Gráfico 3.1 - Sistema de Gestión de la Calidad



concepto de mejora continua, para estimular su eficacia y responder a las expectativas de sus ciudadanos

(clientes).

Los requisitos que contiene, se pueden resumir en:

obtener el compromiso de la alta dirección en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad,

definir cuáles son los procesos de la organización y su interacción, disponer de los recursos necesarios para

llevar a cabo dichos procesos, implantar un proceso de mejora continua dentro del sistema de gestión,

asegurar la orientación de la organización hacia el ciudadano (cliente) y establecer medidas para la

evaluación de su satisfacción.

Definido el concepto y las dimensiones del sistema de gestión de la calidad, es necesario referirnos a la evolución

de los modelos de la gestión de la calidad. Todos los modelos que surgen del sistema, son formas de entender la

calidad que se han ido sucediendo en el mundo empresarial.

La evolución de los modelos de la gestión de la calidad, ha transitado por cuatro etapas principales, todas

relacionadas con el mundo empresarial (MORENO LUZÓN, 2001):

1.3.1.1.1 Inspección,

1.3.1.1.2 Control de la calidad

1.3.1.1.3 Aseguramiento de la calidad,

1.3.1.1.4 Gestión total de la calidad.

En una primera etapa, de inspección, la calidad era definida por el productor y controlada por el inspector, cuya

función era verificar el 100% de las piezas elaboradas para separar los productos conformes con los requisitos de la

calidad, establecidos de los no conformes con tales requisitos.

Partiendo de las mencionadas etapas de la gestión de la calidad, fueron desarrollados modelos o enfoques de

gestión de la calidad, generalmente reconocidos como: control de calidad, aseguramiento de calidad y gestión de

calidad total. Estos enfoques o modelos de gestión, han sido utilizados como marcos conceptuales o para la

aplicación práctica de la gestión de la calidad. Siguen muy vigentes hoy los enfoques de aseguramiento de la

calidad y gestión de calidad total.

El aseguramiento de la calidad supone pasar de un enfoque reactivo a un enfoque proactivo, en el que se concede

gran importancia a las actividades de diseño del producto y a la participación de todas las unidades de trabajo

implicadas en el diseño, fabricación, envío, instalación y mantenimiento del producto. Sin embargo, aunque este

enfoque es proactivo y tiene una visión sistémica de la gestión de la



calidad, "está limitado al ámbito interno de la empresa y su conceptualización corresponde, al igual que la de los

enfoques que están al origen de la gestión de la calidad, a un entendimiento de la calidad como conformidad con las

especificaciones" (GONZÁLEZ MERINO, 2002)

En la práctica, este enfoque se cristaliza en una serie de normas aceptadas internacionalmente que, una vez

implantadas en la empresa, aseguran a los clientes que todos los procesos de la organización están planificados y

controlados para evitar las producciones defectuosas.

En la tabla siguiente, podemos sintetizar las diferencias entre los enfoques de aseguramiento de la calidad y de

gestión de la calidad total, en las siguientes categorías: concepto de calidad, filosofía de gestión, impacto sobre la

competitividad de la empresa, objetivos, alcance o globalidad del enfoque, métodos de trabajo, gestión de recursos

humanos y asignación de responsabilidades (Ibídem):

Tabla 3.1 - Diferencias de Enfoque del Aseguramiento de la Calidad y la Gestión de la

Calidad Total

CATEGORÍA ASEGURAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

Conformidad con Satisfacer expectativas /

Visión y concepto de especificaciones (un Valor. Búsqueda de la

calidad problema a resolver) excelencia (Una

^^^^H —r lpara

Impacto sobre la Mejorar continuamente la

Filosofía de gestión competitividad de la calidad en todos los

empresa (Enfoque aspectos de la

estático) organización (enfoque

dinámico)

Poca atención al entorno Atención prioritaria al

Impacto sobre la y a los cambios entorno y a la calidad

competitividad de la necesarios para la mejora como oportunidad para

empresa de la competitividad conseguir mejoras en la

(enfoque interno) competitividad (enfoque

externo e interno).

Prevenir errores: hacer Hacer las cosas correctas;

Objetivos las cosas bien a la satisfacer al cliente

primera; minimizar externo e interno;

costos de no calidad maximizar el valor para

(eficiencia) el usuario (eficacia)



Todas las unidades de Toda la organización, con Alcance o globalidad

trabajo relacionadas con la dirección general del enfoque el proceso productivo.

encabezando el

movimiento por la calidad. Sistematización de

Establecimiento de

Métodos de trabajo procesos objetivos y movilización

de toda la organización. Formación

de las El desarrollo de las

personas que desarrollan personas es fuente de Recursos Humanos

tareas que influyen en la ventaja competitiva. Se

calidad del producto o fomenta la participación, servicio, para que sean el

compromiso, la mejora capaces de cumplir continua y la

especificaciones- cooperación.

Asignación de El departamento de El departamento de

responsabilidades calidad se encarga de calidad diseña objetivos

diseñar los programas de de calidad, establece el normalización, su

programa de actuación,

implantación y el control desarrolla el plan de de su cumplimiento. La

formación y es consultor dirección general hace un para otros

seguimiento periódico del departamentos. El equipo sistema. de

dirección general es el

máximo responsable del sistema,

lidera su

implementación. Se

fomenta el autocontrol Fuente: GONZÁLEZ MERINO

(2002): "Sobre el estado del arte de la gestión de la calidad" Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la Gestión,

SNAP

Sin embargo y a pesar de estas diferencias, la empresa debe implementar (según recomendación de la Norma ISO

9000) un sistema de gestión compuesto por las siguientes etapas:

Determinar las necesidades y expectativas de los ciudadanos (clientes) y de

las partes interesadas;

Establecer la política y los objetivos de la calidad de la organización;

Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de

los objetivos de la calidad;

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los

objetivos de la calidad;



Establecer las medidas de eficiencia y eficacia de cada proceso; - Aplicar las medidas necesarias para determinar la

eficiencia y eficacia de cada proceso;

Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar las causas;

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Esta última

etapa sirve de enlace con el papel de la innovación para la mejora continua.

Diversos esfuerzos se han realizado para operacionalizar el sistema de gestión de la calidad, mediante la aplicación de

modelos.



ANEXO 4: "LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD"

EL MODELO GERENCIAL DEMING:

Este modelo fue desarrollado en el año 1951, en Japón, por la JUSE (Unión japonesa de Científicos e Ingenieros).

Recoge en aplicaciones prácticas, las teorías japonesas acerca del Control Total de la Calidad (DEMING, 2000).

Para aplicaciones del modelo, se debe percibir la producción como un solo sistema, en el cual, la calidad abarca

toda la línea de producción, desde los inputs hasta la satisfacción de las necesidades actuales y futuras del cliente

(ibídem).

El Modelo tiene como principal objetivo asegurar el impacto que tiene la aplicación de la calidad total en los

resultados de la organización.

El modelo define los criterios alrededor de los siguientes aspectos:

i. Políticas y objetivos,

ii. Organización,

iii. Información (flujo y utilización),

iv. Estandarización,

v. Educación, desarrollo y utilización de los recursos humanos,

vi. Aseguramiento de la calidad,

vii. Gestión y control,

viii. Mejora,

ix. Resultados,

El ciclo Deming, se lo puede visualizar en la siguiente figura, en donde se evidencian las fases de Planificación

(Planificar), Ejecución (hacer), Verificación (verificar) y Corrección (actuar):

Gráfico 4.1 -El Ciclo Deming de la Calidad



W.W. "Outofthe crisis"


El modelo se basa en 14 principios fundamentales:

i. Crear y difundir visión, propósito, misión,

ii. Aprender y adoptar la nueva filosofía,

iii. No depender más de la inspección masiva,

iv. Eliminar la práctica de otorgar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio,

v. Mejora de forma continua y para siempre del sistema de producción y de

servicios,

vi. Instituir la capacitación en el trabajo,

vii. Enseñar e instituir el liderazgo,

viii. Desterrar el temor, generar el clima para la innovación,

ix. Derribar las barreras que hay entre las áreas departamentales,

x. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para la

fuerza laboral,

xi. Eliminar los estándares de producción y las cuotas numéricas,

sustituyéndolas por mejoras continuas,

xii. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien las cosas,

xiii. Implantar un programa vigoroso de educación y reentrenamiento,

xiv. Emprender acciones para alcanzar la transformación.

EL MODELO MALCOLM BALDRIGE:

El Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige, fue creado en los EEUU en el año 1982. El modelo es una

herramienta que sirve para dar seguimiento, gestionar y evaluar la calidad de las organizaciones a través de unos

criterios que se enfocan en la satisfacción del cliente.

El objetivo principal del modelo, es brindar una herramienta con la cual, las organizaciones puedan autoevaluarse y

retroalimentar a sus colaboradores. De aquí se desprenden tres objetivos específicos:

Mejorar las prácticas de gestión, capacidades del personal y los resultados de la organización;

- facilitar la comunicación y el intercambio de información entre la organización y otros entes;

- ser una herramienta de trabajo para planear, gestionar e identificar de manera fácil las oportunidades de

aprendizaje.



En el modelo Baldrige, que se define como un modelo de excelencia, se definen los valores fundamentales que se

encuentran comprendidos en los siguientes siete criterios:

1. Liderazgo,

2. Planeación Estratégica,

3. Orientación al cliente y al mercado,

4. Medición, análisis y gestión del conocimiento,

5. Orientación hacia las personas,

6. Gestión de procesos,

7. Resultados.

Los tres primeros representan la "triada del liderazgo". Los tres últimos, representan la "triada de resultados". Mientras

que la medición, análisis y gestión del conocimiento, es el criterio base del sistema, por medio de éste se mejora el

desempeño y la competitividad.

Baldrige(DE NIEVES NIETO, ROS MCDONELL, 2006 ) propone que su modelo se base en los siguientes principios:

Enfoque en los resultados y en la generación de valor; Excelencia enfocada hacia

el cliente;

- Visión de liderazgo; Dirección por

hechos;

- Valoración de los empleados y los socios;

- Aprendizaje de la organización y de su personal; Desarrollo de las

asociaciones; Responsabilidad pública;

- Agilidad de respuesta y flexibilidad; Orientación al

futuro;

Gestión de la innovación (perspectiva en sistemas).

Para alcanzar el éxito, se necesita una visión de conjunto de toda la organización, representada por la estructura del

modelo que, a su vez, muestra oportunidades de mejora a través de las áreas que conforman las categorías del mismo

(ibídem).

MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), fue fundada en 1988, por 14 empresas líderes en su

sector, apoyadas por la Comisión de la Unión Europea. El objetivo principal: ayudar a las empresas europeas a

ser más



competitivas, brindándoles herramientas para mejorar la calidad de sus bienes y servicios. La aplicación del modelo

juega un papel importante en el logro de la efectividad de las organizaciones europeas y en la difusión de la

importancia de mejorar la calidad, incentiva a los directivos a poner en práctica la gestión de la calidad total (EFQM,

2013).

El modelo EFQM tuvo su desarrollo en 1991, como respuesta a los modelos Malcomí Bridge en los EEUU y el

premio Deming en Japón, fue tomado como base para la autoevaluación de las organizaciones y para evaluar las

solicitudes al Premio Europeo de la Calidad, concedido por primera vez en 1992. En 1999 y tras un proceso de

revisión que duró 2 años, se presentó la versión actual del modelo, que pasó a denominarse Modelo EFQM de

Excelencia (EFQM, 2013).

La EFQM propone un conjunto de criterios que al interrelacionarse definen una organización excelente

"teóricamente" capaz de lograr y mantener los mejores

La aplicación del modelo, consiste en realizar una evaluación de los diferentes elementos que integran la

organización, como son: valores, procesos, modelos de gestión y resultados, entre otros; y, comparar los resultados

de la evaluación con el referente teórico definido por la EFQM. La comparación permite a la organización identificar

sus puntos fuertes y las áreas de mejora; también proporciona una visión más clara de la situación de la

organización respecto de la excelencia sostenida definida por el modelo (EFQM, 2013).

El modelo se considera como una herramienta que permite identificar oportunidades de mejora, pero con la ventaja

de tener un referente que permite realizar una evaluación global, con profundidad y sistemática, sin descuidar

aspectos importantes que puedan determinar la calidad de la organización.

La información que suministra la evaluación de los diferentes elementos que componen la organización, permite

comprender y analizar los motivos de las deficiencias, gestionar la identificación de soluciones creativas y facilita la

puesta en marcha de la mejora continua. Basándose en esta filosofía de la mejora continua, el modelo enfoca la

organización a reajustar sus recursos, actividades y objetivos, para lograr una organización más eficiente.

Son nueve los criterios que componen el modelo EFQM de excelencia y se diferencian en dos partes: el primer

grupo lo forman los agentes facilitadores, quiénes dan cuenta de lo que hace la organización y cómo lo hace; el

segundo es el de los resultados, que muestra cada uno de los logros obtenidos respecto a los criterios de interés

(clientes, trabajadores, sociedad).



Criterios del Modelo:

En la siguiente tabla, se sintetizan los criterios y subcriterios, componentes del modelo:

Tabla 4.1 - Criterios y Subcriterios del Modelo EFQM CRITERIOS

SUBCRITERIOS

- Desarrollo de funciones, metas, objetivos y

valores

- Implicación en el desarrollo, implantación y mejora del

sistema de

1. LIDERAZGO gestión

- Implicación con los ciudadanos, socios, colaboradores y

representantes de la sociedad

- Motivación, apoyo y reconocimiento del personal

- Impulsar el cambio en la organización.

- Necesidades y expectativas actuales y futuras como

fundamento de la política y estrategia

- Información procedente de

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA actividades relacionadas con el

rendimiento y aprendizaje

- Desarrollo, revisión y actualización de la política y

estrategia

- Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema

de procesos claves.

- Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

- Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y

de

3. PERSONAS las capacidades

- Implicación y asunción de

responsabilidades

- Diálogo entre las personas y la organización

- Recompensa, reconocimiento y atención



- Gestión de alianzas externas

- Recursos económicos y financieros 4. RECURSOS Y

ALIANZAS - Locales, dependencias, equipos y

materiales

- Tecnología

- Información y conocimiento

- Diseño y gestión sistemática de procesos

- Mejora continua de procesos 5.

PROCESOS - Orientación de los procesos y

procedimientos hacia la satisfacción del cliente

- Prestación de servicios y productos al cliente

- Gestión y mejora de la relación con los clientes

6. RESULTADOS RELATIVOS A LOS - Medidas de percepción

CLIENTES - Indicadores de rendimiento

- Medidas de percepción

7. RESULTADOS RELATIVOS AL - Indicadores de rendimiento

PERSONAL

8. RESULTADOS RELATIVOS A LA - Medidas de percepción

SOCIEDAD - Indicadores de rendimiento

9. RESULTADOS CLAVE - Resultados clave del rendimiento de la

organización

- Indicadores clave del rendimiento de la organización

Fuente: EFQM, en http://www.efqm.org Elaboración:



Fuente: http://www.gestion-calidad.com/modelo-efqm.html


El Modelo EFQM de excelencia, se basa en los principios de la gestión de la calidad total o mejora continua, también

denominados conceptos fundamentales de la excelencia y que pueden considerarse como la integración de "las

mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de las organizaciones. Estos conceptos se describen en la siguiente

figura:


Gráfico 4.2 - El Modelo EFQM de Excelencia


Fuente: www.efqm.org Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la

Gestión, SNAP

El factor diferenciador del modelo, respecto a acreditaciones y certificaciones, radica especialmente en la estrategia de

autoevaluación, este mismo hecho indica claramente el alto compromiso que debe tener la organización por el

aprendizaje y el mejoramiento continuo. La autoevaluación se completa con una evaluación externa sólo en los casos

en que la organización decida presentarse reconocimientos a la Calidad, otorgados por la EFQM. En este caso, la

organización debe elaborar una memoria para ser valorada por un grupo de evaluadores externos.

EL MODELO CAF: Nuestro marco de referencia

La Red Europea de Administraciones Públicas (EUPAN), lugar de encuentro de los funcionarios de los Estados

Miembros de la Unión Europea, invitó a sus expertos a desarrollar una herramienta holística que ayudara a las

administraciones públicas en su búsqueda de la mejora continua. En mayo del 2000, el Marco Común de Evaluación

(CAF) fue presentado como la primera herramienta europea de gestión


Gráfico 4.3 - Conceptos fundamentales EFQM



de la calidad, especialmente diseñada y desarrollada por y para el propio sector público.

Este Modelo está basado en la premisa de que los resultados excelentes en el rendimiento de la organización, en los

ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio de un liderazgo que dirija la estrategia y

planificación, las personas, las alianzas, los recursos y los procesos (CAF, 2013).

El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo dentro de la organización y tiene

los siguientes objetivos principales:

i. Introducir a la administración pública en la cultura de la Excelencia y de los

principios de la Gestión de la Calidad ii. Ciclo "PDCA" - planificar, desarrollar, controlar y actuar iii.

Posibilitar la auto evaluación para obtener un diagnóstico y acciones de

mejora. iv. Funcionar como un puente entre los diferentes modelos utilizados en la

gestión. v. Facilitar el Benchmarking. vi. Está disponible sin costo. vii. CAF está adaptada a las

características específicas de la administración

pública

Gráfico 4.4 - La estructura del Modelo CAF

Fuente: CAF 2013 Elaboración: Subsecretaría de Calidad en la

Gestión, SNAP

La estructura de 9 cajas identifica los principales aspectos que deben ser considerados en el análisis de cualquier

organización. Los cinco primeros criterios se orientan a las prácticas de gestión de una organización: los llamados

Agentes



Facilitadores. Estos determinan lo que hace una organización y cómo enfoca sus tareas para alcanzar los resultados

deseados. En los criterios del 6 al 9, los resultados alcanzados en las áreas de los ciudadanos/clientes, las personas,

la sociedad, la responsabilidad social y las claves del rendimiento se miden por indicadores de percepción y de

desempeño. Cada uno de los 9 criterios se desglosa en subcriterios (son un total de 28) y que identifican los principales

aspectos que deben ser considerados cuando se evalúa una organización. A continuación se explican a detalle cada

uno de los criterios, en base a una adaptación del Modelo CAF:

Criterio 1: Liderazgo

En un sistema democrático representativo, los políticos electos definen sus estrategias y las metas que quieren

alcanzar en las distintas áreas políticas. Los líderes de las instituciones públicas ayudan a los políticos a formular las

políticas públicas asesorándoles en base a su experiencia en el campo. Son, por lo tanto, responsables de la

implantación y desarrollo de las políticas públicas. El CAF distingue los roles de los líderes-políticos y de los líderes-

directores de las instituciones públicas, poniendo de relieve la importancia de una buena colaboración entre ambos

actores para lograr los resultados de las políticas. El Criterio 1 se centra en el comportamiento de las personas que

están a cargo de la institución: el liderazgo. Su trabajo es complejo. Como buenos líderes, tienen que generar claridad

y unidad alrededor del objetivo/ propósito de la institución. Como directores, generan el entorno dentro del cual la

institución y los servidores públicos pueden destacar y aseguran el funcionamiento adecuado del mecanismo de

dirección. Como facilitadores, respaldan a las personas de su institución y aseguran relaciones eficaces con todos los

grupos de interés, en particular con la jerarquía política.

Criterio 2: Estrategia y Planificación

Implementar la misión y visión de una institución pública demanda definir la "vía" que quiere seguir, establecer los

objetivos que tiene que conseguir y la manera con la que medirá los progresos. Requiere una estrategia clara. Para

establecer objetivos estratégicos, es necesario tomar decisiones, fijar prioridades basadas en las políticas públicas, sus

objetivos y las necesidades de los demás grupos de interés, teniendo en cuenta los recursos disponibles. La estrategia

define los productos y servicios (outputs) y los impactos (outcomes) que se quieren obtener, teniendo en cuenta los

factores críticos de éxito correspondientes. Para poder ser ejecutada con éxito, la estrategia tiene que plasmarse en

planes, programas, objetivos operativos y medibles. La supervisión y la dirección tienen que formar parte de la

planificación, así como estar atentas a las necesidades de modernización e innovación, que soportan a la institución en

la mejora de su



funcionamiento. Monitorizar de forma crítica la implementación de la estrategia y de la planificación nos permitirá

actualizarlas y adaptarlas cuando sea necesario.

Criterio 3: Talento Humano

Las personas son el activo más importante. La institución gestiona, desarrolla y maximiza las competencias y el

potencial de su gente a nivel individual y colectivo con el fin de apoyar su estrategia, planificación y el funcionamiento

eficaz de sus procesos. El respeto y la legitimidad, el diálogo abierto, el empoderamiento, la recompensa y el

reconocimiento, el cuidado, así como el proveer un entorno seguro y saludable son elementos fundamentales para

construir el compromiso y la participación de las personas en el viaje hacia la calidad total. En tiempos de cambios,

gestionar la institución y las personas resulta todavía más importante. Mejorar el desarrollo del liderazgo, la gestión

del talento y la planificación estratégica de la fuerza de trabajo, son elementos críticos, ya que las personas son a

menudo la mayor inversión. La gestión eficaz de los servidores públicos y su dirección permiten a la institución

cumplir con sus objetivos estratégicos; así como sacar provecho de las fortalezas de las personas y de sus

habilidades para contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos. El éxito de la gestión de recursos humanos y de la

dirección promueve el compromiso de las personas, su motivación, desarrollo y retención. En el contexto de la

gestión de la calidad total, es importante tomar conciencia de que solo personas satisfechas pueden llevar a la

institución hacia ciudadanos satisfechos.

Criterio 4: Alianzas y Recursos

Además de los servidores públicos, las instituciones del sector público necesitan diferentes tipos de recursos para

alcanzar sus objetivos estratégicos y operativos; recursos que tienen que estar alineados con su misión y visión.

Pueden ser de tipo material o inmaterial, pero todos tienen que ser gestionados cuidadosamente. Los socios o

colaboradores estimulan el enfoque externo de la institución y aportan conocimientos o experiencias necesarias.

En este sentido, las alianzas claves (por ejemplo proveedores privados de servicios, otras instituciones públicas, pero

también, ciudadanos/ clientes) son recursos importantes para el correcto funcionamiento de una institución y tienen

que construirse con esmero. Apoyan la implementación de la estrategia y de la planificación y el correcto desarrollo

de sus procesos. Cada vez más, las instituciones públicas son vistas como parte de una cadena de organizaciones

que juntas, trabajan en pro de un resultado específico para la ciudadanía (por ejemplo en las áreas de la seguridad o

de la salud.) La calidad de cada una de estas alianzas tiene un impacto directo sobre los resultados de la cadena.

Además de las alianzas, las instituciones tienen que gestionar de forma eficiente los recursos más tradicionales-

como las finanzas, las tecnologías o las instalaciones- con el fin de asegurar su funcionamiento eficaz y de tener el



conocimiento necesario para lograr sus objetivos estratégicos. El conocimiento de los recursos incluye el

conocimiento y la experiencia de los servidores públicos, de sus socios estratégicos, clientes y ciudadanos.

Para que las instituciones públicas rindan cuentas a sus diferentes grupos de interés acerca del uso legítimo de los

recursos disponibles, es esencial que gestionen correctamente sus recursos y que lo hagan de forma transparente.

Criterio 5: Procesos

Existen muchos procesos en una institución y cada proceso es una serie organizada

de actividades inter-relacionadas que transforman los recursos o inputs en una vía

eficaz hacia los servicios (outputs] y el impacto en la sociedad (outcome].

Se pueden diferenciar tres tipos de procesos, procesos que hacen que una

institución funcione de forma eficaz, dependiendo de su calidad y de la calidad de

suinter-relación:

procesos sustantivos: es decir, llevar a cabo la misión y estrategia de la institución y es por lo tanto crítico

para la prestación de servicios o entrega de productos.

procesos gobernantes: es decir, dirigir la organización y procesos adjetivos: es decir,

facilitar los recursos necesarios

Desde el criterio 6 en adelante, el foco de la evaluación pasa de los Agentes Facilitadores a los Resultados. Los tres

primeros criterios de Resultados, miden la percepción: qué opinan de nosotros nuestro servidor público, los

ciudadanos/ clientes y la sociedad. También encontraremos indicadores internos de rendimiento, que nos enseñan

cómo de bien lo estamos haciendo con los objetivos que nos hemos fijado - el impacto o resultados. La evaluación

de resultados requiere una serie de respuestas diferentes, por lo que las respuestas desde este punto en adelante

estarán basadas en el Panel de Evaluación de Resultados.

Criterio 6: Resultados orientados a los Ciudadanos/ Clientes

El término ciudadano/ cliente refleja la relación compleja que existe entre este grupo de interés y la administración.

La persona a la que un servicio se dirige debe ser considerada como un ciudadano, un miembro de una sociedad

democrática, con derechos y obligaciones (por ejemplo: un contribuyente o un agente político, etc.]. La persona

también tiene que ser considerada como un cliente, no solo en el contexto de la prestación de servicios, donde

adopta el papel de beneficiario del servicio, sino también en un contexto donde tiene que cumplir con sus deberes

(pago de impuestos o multas], y donde tiene derecho a ser tratado con equidad y cortesía, sin dejar de lado los

intereses de la organización. Como estas dos situaciones no pueden ser siempre claramente separadas,

describiremos esta relación compleja como la relación ciudadano/ cliente. Los ciudadanos/ clientes son los

receptores o beneficiarios de las actividades, productos o servicios de las



instituciones del sector público. Los ciudadanos/ clientes necesitan ser definidos, pero no tienen por qué ser

limitados a usuarios primarios de los servicios prestados.

El criterio 6 describe los resultados alcanzados por la institución en relación con la satisfacción de sus ciudadanos/

clientes con la institución, con los productos y servicios prestados. El CAF diferencia entre los resultados de

percepción y desempeño. Es importante para cualquier tipo de institución del sector público medir directamente la

satisfacción de sus ciudadanos/ clientes (resultados de percepción]. Además los resultados de desempeño también

tienen que ser medidos. Aquí, la información adicional sobre la satisfacción de los ciudadanos y de los clientes se

recoge midiendo indicadores internos. Trabajar para mejorar los resultados de los indicadores internos, debe llevar a

una mayor satisfacción de los clientes/ ciudadanos.

Criterio 7: Resultados en el Talento Humano.

Los resultados en el Talento Humano son los resultados que la institución alcanza en relación con la competencia,

motivación satisfacción, percepción y desempeño de los servidores públicos contratados.

El criterio distingue dos tipos de resultados en el Talento Humano: por un lado, las mediciones de percepción, en las

que los servidores públicos son preguntados directamente (por ejemplo vía cuestionarios, encuestas, grupos

focales, evaluaciones, entrevistas, consulta de los representantes del personal] y por otro lado, mediciones de

desempeño, utilizadas por la misma institución para monitorizar y mejorar la satisfacción de los servidores públicos y

los resultados de desempeño.

Criterio 8: Resultados de Responsabilidad Social

La misión principal de una institución pública es siempre de satisfacer una categoría de necesidades y expectativas

de la sociedad. Más allá de su misión, una institución pública debe adoptar un comportamiento responsable para

contribuir al desarrollo sostenible en sus componentes económicos, sociales y medioambientales, en la comunidad

local, nacional e internacional. Debe incluir el enfoque y contribución de la institución a la calidad de vida, la

protección del medioambiente, la conservación de los recursos globales, la igualdad de oportunidades de trabajo, el

comportamiento ético, la participación en las comunidades y la contribución al desarrollo local.

La principal característica de la responsabilidad social es que transmite el deseo de la institución de, por un lado,

integrar aspectos sociales y medioambientales a la hora de tomar decisiones (criterio 2] y por otro lado de ser capaz

de responder del impacto de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medioambiente. La responsabilidad

social debe ser una parte integral de la estrategia de la institución.



Los objetivos estratégicos deben ser comprobados en términos de responsabilidad social, para evitar consecuencias

no deseadas.

El rendimiento de una institución hacia la comunidad en la que opera (ya sea local, nacional o internacional) y su

impacto en el medioambiente, se ha convertido en un componente crítico de mediciones de su desempeño global.

Una institución que está trabajando su responsabilidad social debe:

1. Mejorar su reputación y su imagen entre los ciudadanos en su conjunto.

2. Mejorar su capacidad de atraer y mantener sus servidores públicos y de mantenerlo motivado y comprometido.

3. Mejorar sus relaciones con empresas, otras instituciones públicas, medios de comunicación, proveedores,

ciudadanos/ clientes y la comunidad en la que existe. Las mediciones incluyen tanto medidas cualitativas/

cuantitativas de la percepción (8.1) como indicadores cuantitativos (8.2). Pueden estar relacionadas con:

- el comportamiento ético, democrático y participativo de la institución;

- la sostenibilidad del medio ambiente;

- la Calidad de vida;

- el impacto económico resultante de los comportamientos institucionales

Criterio 9: Resultados Clave del Rendimiento

Los resultados clave del rendimiento se refieren a todo aquello que la institución haya determinado como logros

esenciales y medibles para el éxito de la institución, a corto y largo plazo. Representan la capacidad de las políticas y

de los procesos para alcanzar los fines y objetivos, definidos en la misión, visión y plan estratégico de la institución.

El Criterio 9 se centra en las capacidades de la institución de alcanzar estos resultados claves de rendimiento. Los

resultados clave del rendimiento pueden dividirse en:

1) Resultados externos: resultados (servicios y productos) e impacto a conseguir, centrándose en el vínculo entre la

misión y la visión (criterio 1), la estrategia y la planificación (criterio 2), los procesos (criterio 5) y los resultados

alcanzados de cara a los grupos de interés externos.

2) Resultados internos: nivel de eficiencia, centrándose en la relación entre el talento humano (criterio 3), las

alianzas y recursos (criterio 4) y los procesos (criterio 5) y los resultados alcanzados para llevar a la institución hacia

la excelencia.

Como herramienta de gestión de la calidad total, el CAF suscribe los conceptos fundamentales de excelencia

definidos por la EFQM, los traduce al contexto del sector público y del CAF y pretende mejorar el rendimiento de una

organización pública sobre la base de éstos conceptos. Estos principios marcan la diferencia entre una tradicional

organización pública burocrática y una, orientada hacia la Calidad Total.



Gráfico 4.5 - Los 8 principios del Modelo CAF



Gráfico 4.6 - Explicación de los 8 principios del Modelo CAF


Gestión, SNAP



El despliegue del Modelo, se realiza en tres fases, como se detalla a continuación: Gráfico 4.7 - Las fases del

despliegue del Modelo CAF


Gestión, SNAP



ANEXO 5: "EXPERIENCIAS INTERNACIONALES"

El uso de los modelos de excelencia se han expandido a nivel internacional, tanto a nivel público y privado, a

continuación se desarrolla una reseña de varios de los países que han adoptado o adaptado modelos de excelencia en

la administración pública:

REPÚBLICAD0M,MCANA

La implementacion de la Calidad en República Dominicana, surge mediante el Decreto No. 139-2000 que crea el

Sistema Integrado de Información y Gestión de Servicios Públicos.

En el 2005 se crea el Premio Nacional a la Calidad para reconocer las iniciativas de gestión de calidad y mejora en el

servicio público mediante el Decreto No. 516-05 se crea la Oficina Nacional de Administración y Personal (ONAP) en

la actualidad el Ministerio de Administración Pública (MAP) como responsable de su organización y coordinación.

Desde el 2005 el MAP difunde el modelo a las instituciones que demuestran su interés en postular al Premio

Nacional a la Calidad y Prácticas Promisorias. Este reconocimiento es la parte de la premiación que busca destacar

iniciativas en experiencias y proyectos que han tenido lugar en un sector determinado de la organización y que

significa un aumento de la calidad en el servicio que ofrecen al ciudadano-cliente.

En el 2014 se llevó a cabo la celebración del primer Premio Provincial a la Calidad en la provincia Santiago, la

segunda en población del país y la más importante fuera del área metropolitana.

Como resultados obtenidos de este programa nacional de promoción de la calidad, tres instituciones públicas han

sido reconocidas con el gran premio a la calidad; las cuales han recibido premiaciones o reconocimientos de la

Fundación Iberoamericana de la Calidad (FUNDIBEQJ y una de ellas, El Programa de Medicamentos Esenciales

(PROMESE-CALL) por parte de la Organización de las Naciones, recibiendo el 1er. premio al Servicio Público en la

categoría "Mejorando la Prestación de los Servicios Públicos".

COLOMBIA

El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, denominado hasta el 2001 Premio Colombiano a la Calidad, fue

creado por el decreto 1653 de 1975 como reconocimiento del Gobierno Nacional de Colombia a las organizaciones,

tanto del



sector público como del privado y se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el

aprendizaje a través del análisis y reflexión de la gestión organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, se realiza a través del Modelo de

Excelencia para Organizaciones de Clase Mundial, en el que se evalúa de forma integral la Gestión Organizacional y

el cual se convierte en referente para el desarrollo de las organizaciones hacia la Competitividad Global.

El propósito principal del Modelo contenido en el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión es el de ser un

Modelo de Excelencia en la Gestión, que sirva como referencia para que todo tipo de organizaciones sigan

permanentemente el camino que las lleve a ser calificadas y a tener prácticas de organizaciones de Clase Mundial,

capaces de entregar, a sus Grupos Sociales Objetivo, una oferta de valor claramente diferenciada, sostenible y no

fácilmente imitable, y de esa manera asegurar su Competitividad.

Lo objetivos del modelo son:

> Promover la adopción del enfoque y las prácticas de Gestión Integral, como fundamentos de

la competitividad de las organizaciones de Colombia.

> Ser base para la difusión de experiencias y estrategias exitosas de gestión y de los

beneficios derivados de su puesta en práctica por parte de las organizaciones ganadoras del Premio.

> Fomentar la utilización de los criterios del Premio como herramienta para lograr la excelencia.

> Propiciar la utilización del Premio como un instrumento educativo para el desarrollo de

organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas.

Como resultado alcanzado de la aplicación del Modelo sea obtenido varias instituciones que se han hecho

merecedoras del premio como por ejemplo "La Auditoría General de la República" se encarga del control fiscal a las

diferentes contralorías del país y al acceder al premio evidencia que es una entidad con vocación de ser de clase

mundial, donde sus procesos misionales y de apoyo son de excelencia.

La Auditoría es actualmente dentro de todas las entidades públicas en Colombia, una de las que con mayor claridad

demuestran la eficiencia y eficacia de su proceso misional, toda vez que ha demostrado que desde su nacimiento con

la constitución



de 1991, que ha venido desarrollando exitosamente de forma progresiva y sistemática un modelo de gestión integral

propio y apropiado, el cual involucra armónica y sinérgicamente todos los criterios evaluados por la Corporación

Calidad.

REPÚBLICA DEL SALVADOR

El Modelo para una Gestión de Excelencia ha sido diseñado con base en principios internacionalmente aceptados

como inspiradores de una gestión de excelencia, validados con experiencias de éxito a nivel mundial y útiles para

ayudar a quienes buscan una guía para el perfeccionamiento de sus organizaciones. El Modelo, aun cuando no es

prescriptivo, define y valora aspectos clave que necesariamente deben ser abordados; es el instrumento con el que se

lleva a cabo la evaluación para el Premio Salvadoreño a la Calidad y para los reconocimientos a las buenas prácticas.

Ambos están administrados por ES Calidad, que inició su trayectoria en 2011, siendo aplicables tanto al sector privado

como al público.

El Modelo muestra los criterios a seguir para identificar las brechas entre el desempeño actual de una organización y

las mejores prácticas reconocidas internacionalmente como excelentes. El adoptar el modelo como una guía, orienta a

las organizaciones hacia un esfuerzo sistemático, integral y sostenido para el logro de las metas y objetivos

establecidos, mediante la armonización de los factores internos y externos, claves de un desempeño ejemplar.

El Salvador cuenta con el premio Salvadoreño a la Calidad, creado por Decreto Ejecutivo 134 "Creación del Premio

Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas", publicado el 31 de diciembre de 2010, lo cual

es una base para evaluar la calidad de los servicios públicos de la nación.

La República del Salvador poco a poco ha venido evolucionando el tema en cuanto a la calidad por lo que la cultura de

la calidad se aplicado como una variable estratégica lo que permite obtener beneficios representados por los clientes,

el personal, los proveedores y principalmente la sociedad salvadoreña, tomando en cuenta para que mejore la cultura

de la calidad.

El marco normativo referencial sobre la calidad de los servicios públicos se puede encontrar en el Art. 110 de la

Constitución Política, el cual establece que el Estado podrá tomar a su cargo los servicios públicos cuando los

intereses sociales así lo exijan, prestándolos directamente, por medio de instituciones oficiales autónomas o de los

municipios. También le corresponde regular y vigilar los servicios públicos.



El Gobierno de El Salvador implemento el Premio Salvadoreño a la Calidad como una estrategia nacional que tiene

como meta principal el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos y privados del país.

En tal sentido, la calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulse a su mejora

permanente para satisfacer las necesidades de la ciudadanía con eficiencia, eficacia y oportunidad, sobre la base de

un uso racional de los recursos asignados.

CHILE

El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, es un sistema de gestión que busca que las organizaciones públicas o

privadas que lo aplican alcancen la excelencia, es una herramienta que permite evaluar el nivel actual de gestión y

determinar a qué distancia está de la excelencia, qué áreas debe potenciar y cuáles debe mejorar.

El objetivo general del modelo es mejorar el desempeño institucional a través de la implementación del Modelo de

Gestión de Excelencia, que permita gestionar a la organización con el objeto de aportar valor y aumentar la

satisfacción de los clientes/usuarios/beneficiarios y lograr mejorar sus resultados alcanzando estándares de calidad

más exigentes en forma sistemática; constituye una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y

para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo contempla importantes roles a sus

usuarios.

Una organización, privada o pública, productiva o de servicios, grande o pequeña, se constituye a partir de muchos

procesos, cuyo alineamiento es clave para alcanzar un objetivo. Los Modelos de Gestión de Excelencia proponen

organizar la complejidad de dichos procesos en ámbitos de gestión. En particular, el Modelo de Gestión de Excelencia

usado en Chile identifica siete ámbitos de gestión, macroprocesos, los que se ligan a resultados.

En su versión XV, el Centro Nacional de Productividad y Calidad, ChileCalidad, reconoció a la Superintendencia de

Salud con una Mención Honrosa en el marco del Premio Nacional a la Gestión de Excelencia, por el esfuerzo

sistemático e integral de la Institución por implementar una gestión de calidad moderna y eficaz.

MÉXICO

A fines de 1988, tomando como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de

Estados Unidos y la realidad mexicana, un



grupo de más de veinte empresarios presentó una propuesta para la creación del Nuevo Premio Nacional de Calidad al

Titular del Poder Ejecutivo, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, (ahora Secretaría de

Economía).

La certificación de las empresas a través de las normas ISO 9000, muestra que lo que buscan es fortalecer su

competitividad y la excelencia de sus procesos de producción y gestión. En esta perspectiva, podemos decir que los

procesos de gestión y certificación en México son importantes y han ganado terreno, sobre todo en la última década,

cuando además el intercambio comercial del país con los mercados internacionales se ha intensificado.

Por ejemplo, en 2007 se contaba con unas 7539 empresas certificadas en ISO 9000, es decir un 0.6 % de las

empresas certificadas en el mundo. Para 2011, el número de empresas certificadas llegó a 12000, es decir un 0.9 %

de las empresas certificadas a nivel mundial.

En el caso de la administración pública, la incorporación de los sistemas de gestión de calidad y certificación, se

impulsó desde principios de los años 90 del Siglo XX. La filosofía de la calidad se incluyó por primera vez en el

Programa General de Simplificación Administrativa del periodo 1989-1994; en el Programa de Modernización de la

Empresa Pública 1990-1994 y esencialmente en el Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-

2000.

Más adelante, en el periodo 2000-2006, se realizaron esfuerzos para la consolidación de una administración pública

basada en la innovación y la calidad. En dicho periodo, a través de la Agenda del Buen Gobierno y el Modelo

INTRAGOB, se logró la certificación de 1722 centros de trabajo y 1871 procesos, por parte de las diferentes

dependencias y entidades de la administración pública federal.

Entre 2008 y 2012 el Programa de Mejora de la Gestión, se impulsó para la modernización y eficacia de las instancias

administrativas del gobierno federal, para lo cual integró diferentes herramientas para evaluar y medir el desempeño y

calidad de los servicios y programas del gobierno, reducir la complejidad de los trámites burocráticos y lograr que los

recursos se usen de forma eficaz.

Actualmente, en el periodo 2013-2018, se ha puesto en marcha el Programa para un Gobierno Cercano y Moderno,

con el fin de acercar a dependencias y entidades de la administración pública con los actores de la sociedad civil y

resolver así los problemas públicos. El PGCM busca ubicar como eje de su actuación al ciudadano y promover un

gobierno eficiente, eficaz y que rinda cuentas a la población, basado en cinco objetivos: mejora de la gestión pública,

optimización de los recursos



públicos; impulso de un gobierno abierto; un presupuesto basado en resultados y la implementación de una

estrategia digital nacional.

PERÚ

El Modelo de Excelencia en la Gestión del Perú es un instrumento que da soporte a una guía de autoevaluación y

mejores prácticas de hoy en día, que se usan para evaluar los informes de postulación que presentan las

organizaciones candidatas al Premio Nacional de Calidad del Perú.

El Modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las organizaciones

peruanas:

•Ayudar a mejorar las practicas de desempeño organizacional, capacidad y

resultados.

•Facilitar la comunicación y compartir información de las mejores prácticas entre

las organizaciones.

•Servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y

para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje.

El Modelo está construido en base a VALORES y comportamientos de organizaciones de alto desempeño: el

liderazgo, la excelencia hacia el cliente, el aprendizaje, la valoración del personal y de los socios, la flexibilidad, la

proyección, la innovación, la gestión factual, la responsabilidad social, la orientación a resultados, la creación de

valor y la perspectiva de sistema.

De estos valores, surgen los 7 criterios y sus 17 subcriterios. Los Criterios tienen el propósito de focalizar la atención

de las organizaciones hacia aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas

competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones no sostenibles en

el largo plazo.

Las organizaciones postulantes deben compararse y son evaluadas con el Modelo de Excelencia en la Gestión que

recoge las mejores prácticas umversalmente aceptadas (Usa como referente al Modelo Malcomí Baldrige de USA).

El Modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las organizaciones peruanas, a través de procesos

de auto evaluación, postulación al Premio y retroalimentación a los postulantes.

Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postulación al Premio.

Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:



1. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.

2. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por parte de los

trabajadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva a la

sociedad.

3. Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos calificados en la

evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las organizaciones generalmente utilizan esta

información para la elaboración de sus planes estratégicos



ANEXO 6: RELACIONAMIENTO DE LAS INICIATIVAS/PROYECTOS ALINEADOS A LAS

ESTRATEGIAS



_,s_

Ccivil

Evaluación del Desempeño

Humano (SIITH)

Remuneraciones y Nomina (SIPRENJ

„.„„

___, .

, . . . .

Adjetivos

imple mentación de ventanilla única virtual

de recomendaciones de interoperación . ,

«rsr? - - - - - -

Información y Felicitaciones para las Instituciones

. ,



Certificación Internacional las Instituciones Públicas

*<-«■ . . . . . . . . . .

Evaluación y medición de ciudadana para la me] servicios ciudadanos

rrt . . . . . . . .

Medición de Clima Instituciones de la Función Estado Ecuatoriano y s Ejecutoras - II Fase

is Unidades

Institucionalización de la T en la Función Ejecutiva

— . . . .

Despliegue y automatiza solución integral reestructuración de lo institucionales de

s modelos ública

Institucional

Fortalecimiento Ree structuració n

«-. . ..

Consulto ría para la Elal Proyecto de Ley de Electrónico y su

Reglament

y¿

Implementación de alta disponibilidad y tolerancia Bus de Servicios Gub (BSG)

ornamentales

Consultoría para el diseño implementación del Arquitectura Gubernament

=.:

Consultoría para definir la y fortalecimiento del Sisten de Eventos de Seguridad -S

EM

Contratación del se capacitación virtual, con proveer capacitación funcionarios de las enti Administración

ir;

lades de la udadanos



ificio del Archivo Intermedio de la Iministración Pública

;egral de Gestión Documental y chivo

íjoramiento de los Servicios



No. 1184

Vinicio Alvarado Espinel SECRETARIO NACIONAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Considerando:

Que, el numeral segundo del artículo 18 de la Constitución de la República del Ecuador, señala que: “Todas las personas, en forma individual o colectiva tienen derecho a: 2. Acceder libremente a la información generada en entidades públicas, o privadas que manejen fondos del Estado o realicen funciones públicas (…)”;

Que, el numeral 1 del artículo 154 de la Norma Suprema, determina que: “A las ministras y ministros de Estado, además de las atribuciones establecidas en la ley, les corresponde: “Ejercer la rectoría de las políticas públicas del área a su cargo y expedir los acuerdos y resoluciones administrativas que requiera su gestión”;

Que, el artículo 226 ibídem, establece que: “Las instituciones del Estado, sus organismos y dependencias, las servidoras o servidores públicos y las personas que actúen en virtud de una potestad estatal, ejercerán solamente las competencias y facultades que les sean atribuidas en la Constitución y la ley y tendrán el deber de coordinar las acciones para el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el goce y ejercicio de los derechos reconocidos en la Constitución”;

Que, el artículo 227 de la Norma Fundamental, determina que: “La administración pública constituye un servicio a la colectividad, regido por los principios de eficiencia, eficacia, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, planificación, participación, transparencia y evaluación”;

Que, el artículo 379 de la Constitución de la República, establece que son parte el patrimonio cultural tangible e intangible relevante para la memoria e identidad de las personas y colectivos, y objeto de salvaguardia del Estado, entre otros: “ 4. Las creaciones artísticas, científicas y tecnológicas”;

Que, el artículo 385 ibídem, prevé como finalidad del sistema nacional de ciencia, tecnología, innovación y saberes ancestrales: “3. Desarrollar tecnologías e innovaciones que impulsen la producción nacional, eleven la eficiencia y productividad, mejoren la calidad de vida y contribuyan a la realización del buen vivir”;

Que, el artículo 386 de la Constitución de la República, establece que: “El Sistema comprenderá programas, políticas, recursos, acciones, e incorporará a instituciones del Estado, universidades y escuelas politécnicas, institutos de investigación públicos y particulares, empresas públicas y privadas, organismos no gubernamentales y personas naturales o jurídicas, en tanto realizan actividades de investigación, desarrollo tecnológico, innovación y aquellas ligadas a los saberes ancestrales. El Estado, a través del organismo competente, coordinará el sistema, establecerá los objetivos y políticas, de conformidad con

el Plan Nacional de Desarrollo, con la participación de los actores que lo conforman”;

Que, el artículo 13 del Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva (ERJAFE), señala que: ‘’La Secretaria Nacional de la Administración Pública es una entidad de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria, financiera, económica y administrativa, quien establecerá las políticas, metodologías de gestión e innovación institucional y herramientas necesarias para el mejoramiento de la eficiencia, calidad y transparencia de la gestión en las dependencias y organismos de la Función Ejecutiva, con quienes coordinará las acciones que sean necesarias para la correcta ejecución de dichos fines, y realizará el control, seguimiento y evaluación de la gestión de los planes, programas, proyectos y procesos de las entidades y organismos de la Función Ejecutiva que se encuentran en ejecución, así como, el control, seguimiento y evaluación de la calidad en la gestión de los mismos “;

Que, el artículo 15 del ERJAFE, determina como atribuciones y funciones del Secretario Nacional de la Administración Pública entre otras: “b) Ejercer la rectoría en políticas públicas de mejora de eficiencia, eficacia, calidad, desarrollo institucional e innovación del Estado; e) Diseñar, promover e impulsar proyectos de mejora de la gestión institucional de las entidades de la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva; f) Fomentar una cultura de calidad en las Instituciones de la Administración Pública, tanto en productos como en servicios públicos; h) Generar metodologías para mejora de la gestión pública, tales como proyectos, procesos, trámites y servicios al ciudadano; j) Controlar la ejecución de propuestas, proyectos de mejora y modernización de la gestión pública; y, n) Expedir acuerdos, resoluciones, órdenes y disposiciones conforme a la ley y el Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva, dentro del ámbito de su competencia”;

Que, el artículo 1 del Decreto Ejecutivo No. 1384 de 13 de diciembre de 2012, publicado en el Registro Oficial Suplemento II No. 860 de 02 de enero de 2013, señala: “Establecer como política pública el desarrollo de la interoperabilidad gubernamental, que consiste en el esfuerzo mancomunado y permanente de todas las entidades de la Administración Central, dependiente e institucional para compartir e intercambiar entre ellas, por medio de las tecnologías de la información y comunicación, datos e información electrónicos que son necesarios en la prestación de los trámites y servicios ciudadanos que prestan las entidades, así como en la gestión interna e interinstitucional”;

Que, el artículo 3 del Decreto Ejecutivo No. 106 de 11 de septiembre de 2013, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 91 de 30 de septiembre de 2013, señala que: “Las competencias previstas en los artículos 6 letras b) y c), 10, 11, y 15 del Reglamento General a la Ley de Modernización del Estado, Privatizaciones y Prestación de Servicios Públicos por parte de la Iniciativa Privada, referentes a obtener la eficiencia, calidad, adecuado desarrollo institucional e innovación, la identificación



de funciones y trámites administrativos innecesarios y la realización de auditorías administrativas y de trabajo pasarán a ser ejercidas por la Secretaría Nacional de la Administración Pública”;

Que, el artículo 6 del Decreto Ejecutivo No. 149 de 20 de noviembre de 2013, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 146 de 18 de diciembre de 2013, establece que: “La Secretaría Nacional de la Administración Pública será el ente rector de la gestión pública orientada a la simplificación de trámites y será la encargada de establecer las políticas, lineamientos y normativa necesaria para su ejecución y control, los cuales serán de obligatorio cumplimiento de las instituciones de la Función Ejecutiva”;

Que, el artículo 1 del Decreto Ejecutivo No. 582 de 18 de febrero de 2015, publicado en el Registro Oficial No. 453 de 06 de marzo de 2015, determina que: “La iniciativa de cualquier proyecto puede provenir de cualquiera de los órganos y entidades del sector público titulares de la competencia a ser delegada. La iniciativa de un Proyecto puede provenir de cualquier sujeto de Derecho Privado, en este caso el sujeto se denomina “Proponente Privado” y el proyecto propuesto la “Iniciativa Privada”, que puede originarse previa invitación del Promotor Público o de motu propio, de cualquier persona jurídica o un conjunto de ellas”;

Que, el artículo 2 ibídem, señala: “Las Iniciativas Privadas pueden referirse a cualquier Proyecto relacionado con sectores estratégicos, servicios públicos o cualquier otro servicio de interés general, tanto nuevos como aquellos existentes, respecto de los cuales exista contratos en ejecución”;

Que, el artículo 1 del Decreto Ejecutivo No. 680 de 18 de mayo de 2015, determina que: “Créase el Fondo de Capital de Riesgo con la finalidad de impulsar dentro del territorio nacional, el desarrollo de emprendimientos innovadores, en su etapa de aplicación productiva, de personas naturales y jurídicas de derecho privado, a través de la prestación de servicios de provisión de recursos monetarios en forma de capital de riesgo, así como también servicios de apoyo y asistencia técnica”;

Que, el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-02017 en sus objetivos nacionales No. 4, 10 y 11, determina la necesidad de fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía; impulsar la transformación de la matriz productiva; y, asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica, a fin de lograr que los servicios públicos dejen de ser simples prestaciones sociales para convertirse en medios que garanticen los derechos de los ciudadanos; y,

Que, es necesario establecer como política en la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva (APCID), la gestión estratégica de la innovación para favorecer la eficiencia y eficacia de los servicios públicos, a partir de procesos de investigación, gestión del conocimiento y desarrollo de soluciones que incrementen los beneficios para los ciudadanos y usuarios en general, agilitando su interacción

con el Estado y fomentando la productividad y la generación de valor público.

En ejercicio de las facultades y atribuciones que le confiere el numeral 1 del artículo 154 de la Constitución de la República del Ecuador; y, el literal n) del artículo 15 del Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva,

Acuerda:

Artículo 1.- Expedir la Norma Técnica de Innovación en la Gestión Pública y la Guía para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación, a fin de establecer e implementar los lineamientos, directrices y requisitos mínimos para la gestión de la innovación en los servicios de las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva (APCID).

Artículo 2.- Esta Norma Técnica es de aplicación obligatoria para las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva (APCID).

Artículo 3.- La Secretaría Nacional de la Administración Pública, a través de la Dirección Nacional de Innovación de la Subsecretaría de Servicios, Procesos e Innovación, será la encargada de emitir las herramientas necesarias para la correcta aplicación de esta Norma Técnica y su Guía; así como de coordinar con las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva (APCID) la generación de programas y proyectos que sean necesarios para su implementación.

La Dirección Nacional de Innovación, en lo referente a la gestión estratégica de la innovación en la Administración Pública, será la instancia de consulta y asistencia técnica de las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva (APCID); así como también de las personas naturales y los organismos de las demás Funciones del Estado que requieran de su asesoría en la materia.

DISPOSICIÓN TRANSITORIA

Todas las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva (APCID), en el plazo de ciento veinte (120) días calendario contados a partir de la publicación en el Registro Oficial del presente Acuerdo Ministerial, establecerán su nivel de madurez en la gestión de la innovación de acuerdo a la “Guía para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación” y remitirán los resultados obtenidos a la Dirección Nacional de Innovación de la Secretaría Nacional de la Administración Pública para su validación y registro.

DISPOSICIÓN DEROGATORIA

El presente Acuerdo Ministerial deroga cualquier norma de igual o menor jerarquía, que se contradiga u oponga al presente instrumento.



DISPOSICIÓN FINAL

El presente Acuerdo Ministerial entrará en vigencia a partir de su publicación en el Registro Oficial.

De su ejecución encárguese a la Secretaría Nacional de la Administración Pública, a través de la Dirección Nacional de la Innovación y a todas

las entidades de la Administración Pública Central, Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva (APCID).

Dado y aprobado en la ciudad de San Francisco de Quito D.M, al 27 de mayo de 2015.

Comuníquese y publíquese.

f.) Dr. Vinicio Alvarado Espinel, Secretario Nacional de la Administración Pública.

Es fiel copia del original.- LO CERTIFICO.- Quito, 18 de junio de 2015.- f.) Abg. Sofia Ruiz G., Coordinadora General de Asesoría

Jurídica, Secretaría Nacional de la Administración Pública.

Guía para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación Tabla de

Contenidos

1. Introducción

2. Objetivo

3. Descripción conceptural de la metodología

4. Metodología

4.1. Estructura de la Matriz para la Definición del Nivel de Madurez en Gestión de la Innovación

4.2. Resultados

5. Seguimiento



1. Introducción

La gestión de la innovación es imprescindible para toda organización que busca la eficiencia, la eficacia, la calidad, el

mejoramiento y el valor sostenible y sustentable en el desempeño de sus actividades. En este contexto, la presente Guía

para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación, constituye un instructivo para que las entidades de

la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, analicen y establezcan su capacidad

innovadora de acuerdo a lo instituido en la Norma Técnica de Innovación en la Gestión Pública.

La aplicación de la Guía permitirá evidenciar el grado de desarrollo y dominio de los requisitos mínimos y la capacidad de

gestión de proyectos de innovación, sobre la base de todos los parámetros establecidos en la Norma Técnica.

2. Objetivo

Describir la metodología para definir el nivel de madurez en la gestión de la innovación en las entidades de la

Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, a partir del cual se podrán establecer

actividades y/o proyectos necesarios para una adecuada gestión de la innovación en los servicios públicos.

3. Descripción conceptual de la metodología

La Norma Técnica de Innovación en la Gestión Pública es de aplicación obligatoria para todas las organizaciones de la

Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, para lo cual deberán arrancar con una

fase de análisis de su nivel de madurez en la gestión de la innovación. Después de dicho análisis se iniciará un trabajo de

transferencia de metodologías y herramientas de gestión de la innovación.

Para la definición del nivel de madurez en la gestión de la innovación, la guía considera una matriz metodológica, la misma

que se describirá más adelante y que sirve para realizar el diagnóstico necesario sobre la base de los componentes

definidos en cada capítulo de la Norma Técnica.

Tanto la Norma Técnica, como la presente Guía, se han desarrollado considerado dos modelos de innovación identificados

en distintos estudios y publicaciones; esto es: modelo "Ciencia-Tecnología-Innovación" (STI Science-Technology-

Innovation), aplicado por aquellas organizaciones que realizan actividades de innovación con énfasis directo en la ejecución

de l+D o actividades de apoyo a la l+D, utilizando y creando acceso al conocimiento explícito codificado. Por otro lado, está

el modelo "Aprender Haciendo, Usando e Interactuando" (DUI Learning by Doing, Using and Interacting), aplicado por las

organizaciones cuya estrategia de innovación está basada principalmente en el aprendizaje práctico, el uso, la interacción y

la aplicación del conocimiento implícito.

Desde este punto de vista ambos documentos técnicos son aplicables a cualquier organización (STI ó DUI), además, todas

las organizaciones, sin importar el modelo de innovación que apliquen, pueden desarrollar en paralelo proyectos de

innovación y actividades de fomento hacia una cultura organizacional enfocada hacia la innovación.

Por otro lado, para una adecuada aplicación de la Guía, es primordial entender el significado de los principales conceptos

que recoge la Norma Técnica, para lo cual, en la Norma se ha establecido un capítulo de marco conceptual, y,

adicionalmente al final de dicho documento se ha incluido un índice conceptual, el



mismo que recoge los conceptos y los señala en los párrafos en los cuales han sido mencionados. El objetivo de esta

metodología es indizar los conceptos en su contexto normativo para que el lector pueda acceder a un mejor

entendimiento de dichos conceptos y de la normativa en general.

En este sentido, la Matriz Metodológica de esta Guía comienza con el análisis de los actores y requisitos para la gestión

de la innovación en la organización, tomando en cuenta que se han determinado unos responsables de la gestión

estratégica de la innovación, tanto dentro de las organizaciones, así como fuera de ellas; también se analiza la

capacidad de fomentar la innovación abierta mediante la participación de ciudadanos, universidades, sector privado y

otras organizaciones del sector público, en el contexto de una macro estrategia de gobierno abierto que permita detonar

procesos de innovación.

Asimismo, se analizan unos requisitos mínimos que cada organización debe cumplir para gestionar la innovación:

procesos de aprendizaje organizacional, fomento y estimación de los activos intangibles (capital humano, capital

relacional, capital estructural), enfoque hacia la gestión de competencias tecnológicas y aplicación de vigilancia

tecnológica.

La gestión continua y el establecimiento de dichos requisitos mínimos, favorece el fortalecimiento de una cultura de

innovación y estimula la gestión del cambio.

Luego, la Matriz realiza un análisis de la gestión de la innovación en las organizaciones, para lo cual considera que la

organización que desarrolle proyectos y actividades de innovación debe realizar investigación, gestión de ideas,

protección y aprovechamiento de los resultados, difusión de la innovación.

El análisis continúa con la revisión de la gestión de proyectos y actividades de innovación, para lo cual se exploran las

dimensiones a partir de las cuales se pueden definir los tipos de innovación, ya sea, disruptiva, radical o gradual.

Además, se hace hincapié en la importancia de la investigación para innovar y mejorar.

Finalmente, la Matriz revisa el componente de evaluación y asistencia técnica en la gestión de innovación.

4. Metodología

Para la definición del nivel de madurez en la gestión de la innovación, la Guía considera una Matriz Metodológica, la

misma que sirve para realizar el diagnóstico necesario sobre la base de los componentes definidos en la Norma

Técnica.

Dicho diagnóstico es el resultado del análisis de la organización con respecto al grado de aplicación de los elementos

definidos en la Norma Técnica, y responde a una actividad de recolección de información acerca del estado actual de la

organización en la gestión de la innovación.

Asimismo, el diagnóstico busca proveer soporte a la Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica, o

quien haga sus veces, como responsable de la gestión de la innovación, permitiéndole conocer la brecha existente entre

lo que tiene implementado la organización y lo que debería tener frente a los requisitos planteados por la Norma

Técnica. Se convierte a su vez en el insumo clave para realizar la programación de proyectos y/o actividades de

innovación.

El diagnóstico se debe realizar en base a una batería de preguntas y afirmaciones preparadas en relación a los

componentes de la Norma Técnica.



De este modo, las preguntas y afirmaciones con sus respectivas respuestas tienen ponderaciones de acuerdo a variables

dicotómicas para unos casos o de acuerdo a una escala Likert para otros casos.

4.1. Estructura de la Matriz Metodológica para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación

Tal como se puede ver en el gráfico, la matriz está estructurada de la siguiente manera:

1. Variable: representa el número de la pregunta o afirmación en la matriz.

2. Numeral en la Norma: se refiere al numeral de la Norma que establece los requisitos de donde se originan las

preguntas o afirmaciones.

3. Componente para el diagnóstico: contiene las preguntas y afirmaciones previstas para realizar el diagnóstico.

4. Calificación (Elegir la respuesta): en estas celdas se debe asignar una respuesta a cada pregunta o afirmación.

Existen dos tipos de respuestas posibles dependiendo del "Componente para el diagnóstico"; si se trata de una

pregunta las respuestas posibles son: sí o no, y, si se trata de una afirmación las respuestas posibles son:

Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Desconoce, De acuerdo, Completamente de acuerdo.

5. Evidencia: en estas celdas se señala si es que existe evidencia que respalde una respuesta.

6. Medio de verificación: contiene opciones de fuentes probables de evidencia.

7. Nombre del archivo con la evidencia: en estas celdas se deberán escribir los nombres de los archivos que

contienen la evidencia.

8. Observación: campo destinado al registro de comentarios adicionales acerca del ítem evaluado.



4.2. Resultados

Una vez aplicada toda la Matriz, las ponderaciones asignadas a las respuestas se tabulan automáticamente, y en la hoja de

resultados se presentará un resumen que señala lo siguiente:

1. Nivel de madurez por componente (calificación obtenida): muestra el valor en porcentaje, obtenido por cada uno de

los "componentes para el diagnóstico" de la matriz.

2. Nivel de madurez por componente (valores máximos): muestra el valor en porcentaje máximo que se podría

obtener por cada uno de los "componentes para el diagnóstico" de la matriz.

3. Componente para el diagnóstico: muestra la descripción del componente evaluado.

4. Numeral en la Norma: se refiere al numeral de la Norma que establece los requisitos de donde se originan las

preguntas o afirmaciones.

5. Nivel de Madurez General: muestra el valor en porcentaje, obtenido como nivel de madurez de la organización.

5. Seguimiento

Una vez concluida la aplicación de toda la Matriz, ésta debe ser remitida formalmente a la Dirección Nacional de

Innovación de la Secretaría Nacional de la Administración Pública.

Los resultados obtenidos en la Matriz son la base para la definición del Programa de Mejora en la Gestión, para lo cual

la Secretaría Nacional de la Administración Pública, a través de la Dirección Nacional de Innovación brindará el soporte

y asesoría necesarios.



Norma Técnica de Innovación en la Gestión Pública

Tabla de Contenidos

CAPÍTULO I. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN.

1.1 Objeto

1.2 Ámbito de aplicación.

CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTÚA

2.1 Conceptos y definiciones

CAPÍTULO III. ACTORES Y REQUISITOS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA

ORGANIZACIÓN.

3.1 De los actores.

3.2 De los requisitos

3.2.1 Aprendizaje organizacional

3.2.2 Gestión de los activos intangibles (capital intelectual)

3.2.2.1 Capital humano

3.2.2.2 Capital estructural

3.2.2.3 Capital relaciona!..

3.2.3 Gestión de las competencias tecnológicas

3.2.4 Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva

3.2.5 Requisitos documentales. CAPÍTULO IV.

DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

4.1 Gestión de la Innovación.

4.1.1 Investigación y diagnóstico

4.1.2 Gestión de ¡deas.

4.1.3 Gestión de proyectos

4.1.4 Protección y aprovechamiento de los resultados de l+D

4.1.5 Difusión de la innovación.

4.1.6 Documentación, seguimiento y evaluación .

4.2 Gestión en la organización.

CAPÍTULO V. GESTIÓN DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN 5.1 De

los proyectos y actividades de innovación..



5.2 Gestión de los proyectos y actividades de innovación

5.3 Riesgos y oportunidades

5.4 Pruebas y resultados

CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN.

6.1 Medición y Análisis

6.2 Asistencia Técnica y Seguimiento

ÍNDICE.

BIBLIOGRAFÍA.



CAPÍTULO I. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

1.1 Objeto

1. Establecer ligamientos, directrices y requisitos mínimos para la gestión de la innovación en las organizaciones de la

Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva.

2. Los lineamientos, directrices y requisitos mínimos establecidos en esta norma buscan el desarrollo de nuevas

soluciones o mejoras significativas en: i) los servicios y/o productos de las instituciones; ii) en sus procesos de

producción; iii) en su método de organización; iv) en sus procesos de difusión; para favorecer el mejoramiento, la

eficiencia y eficacia de la gestión pública.

3. Para dicho efecto, los lineamientos, directrices y requisitos mínimos establecidos en esta norma, buscan potenciar la

ejecución e/o inversión en actividades y/o proyectos de innovación, como la investigación aplicada, el aprendizaje

organizativo basado en la gestión del conocimiento, la valorización de activos intangibles, el fomento de competencias

tecnológicas, entre otros, contribuyendo a la mejora de los resultados para asegurar la provisión de servicios y

productos de calidad para los usuarios y la ciudadanía en general, de acuerdo con los principios de Administración

Pública establecidos en la Constitución de la República y demás normativa vigente.

4. En este contexto, las actividades y/o proyectos de innovación son todos aquellos que globalmente se entienden como

la ejecución de actividades de investigación y desarrollo (l+D), o todas aquellas actividades que favorecen a la ejecución

de l+D. En este sentido la presente norma se refiere a la ejecución o fomento de la l+D, entendiéndose a dichas

actividades y/o proyectos como innovación.

1.2 Ámbito de aplicación

5. La presente norma y sus instrumentos complementarios serán de uso y cumplimiento obligatorio para la

Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, sin importar su tamaño, estructura,

tipo o sector al que pertenecen, y servirá como guía para la gestión de la innovación. Además, puede ser acogida por

otras organizaciones e instituciones cuyo enfoque sea la gestión estratégica de la innovación.

6. Los lineamientos, directrices y requisitos mínimos establecidos en esta norma se articulan al marco normativo

existente para la mejora continua, la cual en sí misma es un tipo de innovación gradual o incremental, sin embargo, este

contenido normativo busca favorecer la innovación disruptiva y/o radical.

7. Los conceptos metodológicos y las herramientas técnicas de mayor profundidad y detalle, serán especificados

mediante instrumentos complementarios, tales como: guías metodológicas, manuales, cuadernos de trabajo,

instructivos, informes y artículos, etc., los mismos que emitirá y difundirá la Secretaría Nacional de la Administración

Pública para el efecto.

CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL


8. Para efectos de la presente norma la INNOVACIÓN en las organizaciones es la introducción de un nuevo

o significativamente mejorado producto, es decir bienes y/o servicios con cambios en su calidad; la introducción de

nuevos o significativamente mejorados procesos de producción, es decir la forma de generar y proveer los bienes y/o

servicios; métodos organizativos, es decir cambios estructurales y de



gestión a nivel micro y macro; procesos de difusión de innovaciones, es decir la comunicación, socialización y

sensibilización hacia las innovaciones. En este sentido, la innovación impulsada por la ejecución de proyectos y de

actividades de fomento a la innovación, podría dar lugar a nuevas estructuras en la fuerza de trabajo, nuevas formas y

tipos de organización, nuevos y transformados sectores productivos, nuevas relaciones organizacionales y cambios

fundamentales en el entorno organizativo, político, económico, social y cultural.

9. El término ORGANIZACIÓN se refiere a estructuras formales creadas de forma planificada y que tienen un objetivo

explícito; a su vez, el término INSTITUCIONES se refiere a grupos de hábitos, normas, rutinas, prácticas, reglas, leyes,

que sirven para regular las relaciones e interacciones entre organizaciones y ciudadanos.

10. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, es un concepto conocido como l+D por sus siglas. La l+D comprende todas las

actividades o proyectos que favorecen el desarrollo de ciencia y tecnología para beneficio de la sociedad.

11. TIPOS DE INNOVACIÓN DE ACUERDO A SU IMPACTO, la innovación puede ser de tres tipos:

- INNOVACIÓN GRADUAL O INCREMENTAL, es aquella que representa cambios de mejora continua, pero que

podrían no atraer la atención del usuario y tampoco cambiar el cómo las organizaciones se estructuran o se relacionan,

sin embargo, son importantes porque contribuyen con continuos cambios en la entrega de servicios, apoya la

adaptación, provoca un aumento de las funcionalidades, mejora la eficiencia y supone una mejor calidad en la provisión.

Con el transcurso del tiempo podría sufrir la progresiva disminución en la percepción positiva de valor por parte del

usuario.

- INNOVACIÓN DISRUPTIVA, es aquella que provoca el rompimiento de las reglas establecidas en un área específica,

en donde la profundidad del cambio impacta inclusive en la modificación de los hábitos del usuario. La organización

conoce mucho mejor lo que sabe y puede hacer, en comparación al dimensionamiento del problema. Esto implica que la

organización conoce la gestión de equipamiento y aprovechamiento de la infraestructura, el dominio de unas habilidades

acorde a sus competencias y unos métodos organizativos de acuerdo a su estrategia.

- INNOVACIÓN RADICAL, es aquella que se refiere al desarrollo o la introducción de un cambio, pero dentro de un

contexto, modelo o reglas previamente establecidas. La organización ha definido mucho mejor el dimensionamiento del

problema, en comparación al conocimiento de lo que sabe y puede hacer.

12. INNOVACIÓN ABIERTA, es aquella que permite que las organizaciones gestionen sus proyectos o actividades de

innovación yendo más allá de sus límites internos, buscando la cooperación y participación de otras organizaciones y de

la ciudadanía, para favorecer la combinación del conocimiento interno con el conocimiento externo para ejecutar y

fomentar actividades de l+D. La innovación debe ser abierta debido a que nadie tiene el dominio exclusivo del

conocimiento.

13. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, es el proceso dinámico y continuo de, adquisición, integración y acumulación

de conocimiento, generación de habilidades y actitudes, para el desarrollo de capacidades y recursos enfocados hacia

la innovación. La gestión del conocimiento es el mecanismo de aprendizaje, el mismo que consiste en la captación de

información para su aplicación, análisis, transformación, transferencia, almacenamiento y reutilización.



14. CONOCIMIENTO TÁCITO, es aquel que permanece en un nivel "inconsciente", se encuentra desarticulado y se lo

implementa y ejecuta de una manera mecánica sin reparar en su contenido, es algo que se conoce pero resulta difícil

explicarlo. Es la fuente de nuevo conocimiento que nace de la experiencia.

15. CONOCIMIENTO EXPRESO, es el que se conoce plenamente cuando es ejecutado, es el más fácil de compartir,

ya que se encuentra estructurado o esquematizado para facilitar su difusión.

16. RUTINAS ORGANIZACIONALES, son el resultado de la aplicación de conocimiento sea este tácito o expreso; al

respecto, la gestión del capital intelectual en una organización se puede ver favorecida por la existencia de rutinas de

apoyo a dicha gestión, las mismas que se van construyendo en el tiempo y podrían establecerse como procesos. En

este sentido un PROCESO es el conjunto métodos, técnicas y herramientas para administrar una operación, las mismas

que al interactuar permiten obtener un resultado.

17. CAPITAL INTELECTUAL, es aquel que está constituido por activos intangibles susceptibles de generar valor por lo

que deben contar con atributos especiales, es decir, deben ser valiosos y escasos. Los activos intangibles son

capacidades y recursos internos que deben ser gestionados de forma continua por la organización, y no basta con

identificarlos, requieren ser retroalimentados y fortalecidos. El capital intelectual se clasifica en tres grupos:

- CAPITAL HUMANO, es aquel que se refiere a los valores, actitudes, capacidades, habilidades, conocimiento y

experiencias del personal que trabaja en la organización.

- CAPITAL ESTRUCTURAL, es aquel que a diferencia del capital humano, es de propiedad de la organización ya que

permanece aun cuando los empleados abandonan la misma; comprende los sistemas de información y comunicación,

procesos, cultura organizacional, filosofía de la administración, marco normativo entre otros. Algunos de ellos pueden

protegerse legalmente bajo derechos de propiedad intelectual y de propiedad industrial. El capital estructural está

conformado por las competencias organizativas y tecnológicas.

- CAPITAL RELACIONAL, es aquel que está vinculado a las relaciones que las organizaciones mantienen con sus

usuarios, proveedores y la comunidad en general. Ello da lugar a la imagen de la organización, la lealtad y satisfacción

de los usuarios, alianzas y contratos, canales de distribución, prestigio, nombre de la organización, entre otros.

18. ACTIVOS INTANGIBLES, son aquellos bienes de naturaleza inmaterial (normalmente sin sustancia o esencia

física), potencialmente capaces de generar beneficios que pueden ser controlados por la organización. Los activos

intangibles pueden ser protegidos bajo los derechos de propiedad intelectual. Los activos intangibles son:

- RED DE INTANGIBLES, es el resultado de la identificación de los activos intangibles y recursos intangibles de la

organización, y es útil tanto para establecer el mantenimiento de los que posee, así como para el desarrollo de nuevos

activos intangibles, de acuerdo a sus objetivos estratégicos.

- RECURSOS INTANGIBLES, es el stock, inventario o valor actual de intangibles de la organización en un momento

concreto del tiempo.

- INTANGIBLES CRÍTICOS, son aquellos cuyo desarrollo y mantenimiento es fundamental para el logro de los objetivos

estratégicos de la innovación, debido a que son los factores principales e impulsores clave, que



contribuyen en mayor medida a la creación de valor en la organización; incluyen las competencias básicas necesarias

de la organización, y aquellas que se debe desarrollar de acuerdo a su estrategia y atribuciones.

- ACTIVIDADES INTANGIBLES, son aquellas acciones destinadas a: i) adquirir o desarrollar recursos intangibles; ii)

aumentar el valor de los recursos existentes; iii) evaluar y controlar los resultados de las dos acciones anteriores.

19. COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS, son el resultado del aprendizaje organizacional y de la gestión continua de

capacidades y recursos de la organización, enfocados hacia la gestión de la innovación. Las competencias tecnológicas

de una organización son cuatro:

- COMPETENCIAS PERSONALES, son aquellas que permiten describir al capital humano de la organización en

términos de capacidades y recursos disponibles para innovar.

- COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS, son aquellas que permiten pensar, producir y aplicar los resultados conseguidos,

a través de los recursos, capacidades y habilidades.

- COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS, son las estructuras, procesos, sistemas, formas de gobierno y dirección que

permiten el desarrollo de la gestión de la innovación.

- COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS, son la guía general para la gestión de la innovación.

20. PROPIEDAD INTELECTUAL, se refiere a los derechos otorgados a un autor, creador o inventor, para ser

reconocido como titular de una creación de la mente, invención, obra literaria o artística, símbolo, nombre, imagen, lo

cual le faculta a aprovechar o permitir el aprovechamiento de su creación. La propiedad intelectual se aplicará de

acuerdo a la normativa legal vigente.

21. DIFUSIÓN DE LA INNOVACIÓN, se trata de comunicación de la innovación a través de distintos canales, dentro de

un tiempo y entre la ciudadanía y otros actores interesados, para conocer el impacto alcanzado.

22. VIGILANCIA TECNOLÓGICA, es una actividad organizada, selectiva y permanente, para captar información del

exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, para seleccionarla, analizarla, difundirla, comunicarla y

convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

23. TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA, es la actividad de transmisión de conocimiento e información científica y

tecnológica hacia terceras partes, para la generación de proyectos y/o actividades de innovación.

24. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN, es la forma como una organización, alcanza el dominio, administra, enfoca y

aprovecha sus activos intangibles y competencias tecnológicas, para fomentar y ejecutar actividades de l+D. La

integración, dinámica e interacción de los diferentes recursos constituye un sistema de gestión de la innovación.

CAPÍTULO III. ACTORES Y REQUISITOS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. 3.1

De los actores

25. Los principales actores responsables de la gestión de la innovación en la organización, son:



. La máxima autoridad de la organización, cuyo rol es el de impulsar, patrocinar y facilitar la gestión de la

innovación en la institución y promover la instauración de una cultura orientada a la innovación a todo nivel. La

máxima autoridad de la institución debe evidenciar su compromiso con la gestión de la innovación, Para esto

debe:

o Comunicar a la organización la importancia de las actividades y proyectos de innovación y

definir un compromiso formal en esta temática. o Llevar a cabo las revisiones periódicas a las

actividades y proyectos de innovación de

acuerdo a lo que se establezca para dicho efecto. o Verificar el cumplimiento de ejecución de

estrategias de gestión de la innovación,

considerando que deben ser adecuadas a la visión y misión de la institución. o

Permitir la conformación de los Círculos de Gestión de la Innovación

o Promover una cultura de innovación, respaldando acciones como la generación de ideas,

nuevas actividades y proyectos, el incentivo de espacios de análisis y discusión, la vigilancia

tecnológica, la gestión del conocimiento y el fomento de los activos intangibles y de las

competencias tecnológicas.

. El responsable de Gestión del Cambio y Cultura Organizativa o quien haga sus veces, deberá

fomentar la gestión de la innovación a través de un programa de mejora en la gestión, que incluya

el fortalecimiento institucional y la gestión del cambio, mediante la organización, dirección,

implementación y control de estrategias de innovación. Además, deberá gestionar en las instancias

competentes el ambiente de trabajo y los requisitos mínimos necesarios para la gestión adecuada

de actividades, proyectos y otras estrategias de innovación.

. El responsable de la Innovación, es el responsable de la ejecución de las actividades o proyectos de

l+D en la institución. . El Comité de Calidad del Servicio y Desarrollo Institucional, que es responsable de proponer,

monitorear y evaluar la aplicación de las políticas, normas y prioridades relativas al mejoramiento de la eficiencia

institucional, será quien realice la supervisión a la gestión de la innovación en la organización. . Los Círculos de

Gestión de la Innovación, son un grupo interdisciplinario, nacional e internacional, de personas y organizaciones, que

basan su gestión en la investigación para la definición de problemáticas y líneas de acción para el desarrollo de

actividades y/o proyectos de innovación. Su trabajo trasciende los límites de una organización, y favorece el

intercambio de ideas e información, y el trabajo participativo y colaborativo enfocado en la gestión de la innovación. .

Los Embajadores de la Innovación, son personas internas o externas de la organización, que no necesariamente son

parte de los grupos de actores descritos anteriormente, y que su interés, competencias y experiencia demostradas en

temas de gestión de la innovación, les impulsa a generar espacios de análisis, y/o redes, y/o proyectos, y/o actividades

de fomento de la innovación en las organizaciones.


26. Los requisitos mínimos para la gestión de la innovación en la organización, son: 3.2.1

Aprendizaje organizacional

27. La organización debe establecer acciones de gestión de capacidades y recursos, enfocadas a la generación de

competencias tecnológicas y conocimiento, las mismas que enmarcadas en el programa de mejoramiento en la gestión,

le permitan valorizar sus activos intangibles o capital intelectual.



28. Esta actividad favorece el dominio de las competencias tecnológicas y fomenta la generación y acumulación de

conocimiento tácito o expreso, necesario para la definición y mejoramiento de rutinas organizacionales.

29. Para dicho efecto, la organización debe estudiar y analizar regularmente su entorno, para identificar la

problemática existente, casos de éxito, buenas prácticas, y a partir de la gestión de ideas, información y conocimiento,

posibilitar el desarrollo de actividades y/o proyectos de innovación.


30. La organización debe realizar la gestión de sus activos intangibles o gestión del capital intelectual, es decir,

conservar, desarrollar y potenciar su capital humano, capital estructural y capital relaciona!. Para dicho efecto debe

definir la capacidad organizacional para gestionar sus competencias.

31. La organización debe establecer su red de intangibles, conformada por intangibles críticos, recursos intangibles y

actividades intangibles, los mismos que constituyen una base sólida sobre la cual se puede gestionar la innovación.


32. La organización debe identificar el conjunto de aspectos personales, saberes, capacidades, experiencias y

habilidades, de quienes conforman la organización. Esto le faculta a la organización a definir una base a partir de la cual

debe:

. Fomentar de la generación de ideas y empoderamiento.

. Fomentar el intercambio, exposición y manejo de conflictos con respecto a las ideas propuestas.

. Fomentar la experimentación, investigación y la toma de decisiones afrontando los riesgos

correspondientes. . Fomentar gestión de ideas, actividades y proyectos de innovación de manera

participativa y

colaborativa.

33. La organización debe tener espacios para la discusión de ideas, actividades y proyectos de innovación al interior de la

organización.

34. La organización debe desarrollar un sistema de indicadores para conocer el estado del capital humano, considerando

los niveles de cualificación, formación, habilidad es, liderazgo y experiencia profesional apropiados, que califiquen a las

personas como competentes para las actividades que tengan asignadas.

35. La organización debe promover la gestión de círculos de innovación para favorecer la innovación abierta, lo cual

permite que el aprendizaje surja de diferentes fuentes externas y no solo internas. Además, debe establecer un registro de

expertos que tengan relación con la misión de la organización.


36. La organización debe asegurar el dominio tecnológico, es decir, sobre conceptos, metodologías y técnicas, para el

manejo adecuado de bases de datos, rutinas, procesos, sistemas, incluso de estilos de dirección y formas de gobierno, lo

cual implica, el saber concebir, producir y aplicar los resultados conseguidos por efecto de la gestión de capacidades y

recursos, el aprendizaje, las ideas, destrezas y creatividad de las personas que son quienes canalizan las diversas

corrientes tecnológicas.



37. Para alcanzar dicho dominio, la organización debe realizar una revisión integral, periódica y continua de su

arquitectura organizacional y de su modelo de gestión, considerando que el capital estructural está conformado por las

competencias organizativas y tecnológicas.

38. Para ello la organización debe desarrollar un sistema de indicadores para conocer el estado del capital estructural.

39. Además, la organización debe definir la estrategia para la gestión de los activos intangibles y su propiedad

intelectual.

40. Para una adecuada gestión por procesos es imprescindible observar las directrices de la Norma Técnica de

Administración por Procesos y Mejora Continua de Servicios, o la que se encuentre vigente y sea de obligatorio

cumplimiento en dicha temática, así como las disposiciones referentes a estructura y desconcentración del Estado.

3.2.2.3 Capital relaciona!

41. Las organizaciones deben tener una arquitectura organizacional y modelo de gestión que les permita cumplir su

misión aprovechando el relacionamiento con su entorno.

42. Por lo tanto, debe facilitar los flujos de información, para que esta pueda ser utilizada y aprovechada por todos

quienes conforman el entorno de la organización.

43. Es necesaria la difusión de datos que estimulen la participación externa de otros actores para el mejoramiento de la

organización. Ser abierto como organización, reduce las barreras que impiden la reutilización de información por parte

de cualquier persona u organización.

44. La disponibilidad de los datos abiertos entre actores internos y externos de la organización, promueve las relaciones

con otros grupos de interés relevantes, la generación de círculos de innovación, y favorece la participación de personas,

embajadores de innovación y organizaciones de distinta índole, con lo cual se dinamiza la interacción de los tres sectores

de un sistema nacional de innovación, es decir, público, privado y académico; entendiendo que el eje de los tres sectores

es la ciudadanía en general.

45. La organización debe estimular la aceleración de la innovación, promoviendo la interacción de los tres sectores y la

construcción de redes que fortalezcan dicha dinámica.

46. Para dicho efecto, la organización debe determinar qué partes interesadas son relevantes en relación con su

modelo de gestión, e identificar sus necesidades, expectativas y requisitos.

47. Es importante consultar e implicar a las partes interesadas para identificar sus necesidades y expectativas, las

mismas que pueden ser explícitas o implícitas, y es fundamental que la organización comprenda las necesidades de los

usuarios, y cuáles de ellas no han sido satisfechas o ni siquiera planteadas. Como mínimo se pondrá especial atención

a:

. Requerimientos de organizaciones, ciudadanos y proveedores;

. La motivación e involucramiento de los funcionarios;

. Requerimientos de autoridades, organismos nacionales e internacionales, instituciones de

regulación y control; .

Imagen institucional.

48. Asimismo, la organización debe definir actividades de comunicación y difusión para fomentar el involucramiento y la

colaboración interna y externa, que fomenten la puesta en común de ideas y de conocimiento entre diferentes personas,

grupos y unidades.




49. Una organización que busca realizar actividades de innovación debe fomentar el fortalecimiento de su capital

intelectual, tal como se describe en el numeral 3.2.2 de esta Norma.

50. A partir de la gestión del capital intelectual, la organización debe alcanzar el dominio de las competencias

tecnológicas, es decir, i) competencias personales; ii) competencias tecnológicas; iii) competencias organizativas; iv)

competencias estratégicas; las mismas que incluyen a los activos tangibles clave para la ejecución de actividades y

proyectos de innovación de acuerdo al ámbito de competencia organizacional, y que deben ser dimensionadas,

manejadas, evaluadas y repotenciadas.

51. La organización debe establecer un programa de mejora en la gestión, el mismo que debe considerar la gestión

del cambio y el dominio de sus competencias tecnológicas, con el objetivo de fortalecer sus debilidades para ajustarse

mejor y más rápido a los cambios de cualquier tipo.

52. La gestión de competencias tecnológicas debe manifestarse en los planes, estrategias y las políticas de la

organización, así como en sus acciones coordinadoras, promotoras y de financiamiento.

53. Asimismo, la institución debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y las condiciones del entorno

de trabajo, necesarias para la gestión de la innovación, determinando espacios para el funcionamiento de centros de

pensamiento, laboratorios, áreas de prueba, infraestructura y equipos de investigación, de acuerdo a las competencias

institucionales.


54. Para una adecuada gestión de la innovación, la institución debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e

inteligencia competitiva a su mapa de procesos.

55. A través de la vigilancia tecnológica, la organización debe realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la

difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado,

sociales, etc., útiles para la innovación de la organización.

56. La información proporcionada por la vigilancia tecnológica es fundamental para el conocimiento del entorno de la

organización, así como para la inteligencia competitiva.

57. Mediante la inteligencia competitiva, la organización debe realizar el análisis, interpretación y comunicación de la

información de valor estratégico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en la organización.

3.2.5 Requisitos documentales

58. Las Instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva

deberán establecer, implantar, mantener y documentar su gestión de la innovación, y deben mejorar continuamente

los resultados de sus actividades de acuerdo a lo establecido en la presente norma. Para dicho efecto, la institución

debe:

. Definir y documentar su gestión de la innovación, su secuencia y las interrelaciones entre actores V componentes,

identificando todas las actividades o proyectos de l+D, de acuerdo a lo establecidc en la presente norma.

. Identificar y documentar las actividades y/o proyectos de l+D.



. Conformar y documentar las actividades de sus Círculos de Gestión de la Innovación.

. Determinar y documentar los métodos y los criterios necesarios para asegurar la ejecución de las

actividades y proyectos de l+D. . Realizar el seguimiento, la medición y el análisis documentado de las

actividades y proyectos de

l+D. . Establecer y documentar las herramientas de innovación a ser utilizadas para el desarrollo de las

actividades y proyectos de innovación. . Establecer y documentar los mecanismos de protección y

aprovechamiento de resultados de

actividades y proyectos de innovación.

59. Para una adecuada gestión documental es imprescindible observar las directrices de la Norma Técnica de Gestión

Documental y Archivo, o la que se encuentre vigente y sea de obligatorio cumplimiento en dicha temática.

CAPÍTULO IV. DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

4.1 Gestión de la Innovación

60. Los actores responsables de la gestión de la innovación en la organización deben asegurar los requisitos

necesarios para dicha gestión, cada uno de acuerdo a las disposiciones de esta Norma Técnica y a las emitidas por

la Secretaría Nacional de la Administración Pública.

61. Para establecer la gestión de la innovación, el responsable de Gestión del Cambio y Cultura Organizativa o

quien haga sus veces, deberá definir la estrategia en un programa de mejora en la gestión.

62. La gestión de la innovación debe permitirle a la organización desarrollar proyectos, procesos y actividades que

incluyan:

. Investigación y diagnóstico.

. Gestión de ideas.

. Gestión de proyectos.

. Protección y aprovechamiento de los resultados.

. Difusión de la innovación.

. Documentación, seguimiento y evaluación.

63. La gestión de la innovación debe provocar que las actividades y proyectos de innovación vayan más allá de los

límites internos de la organización, buscando la cooperación de otros actores de interés, la participación ciudadana

y la colaboración entre organizaciones de los sectores público, privado y académico.


64. La organización debe encargarse del proceso continuo de levantamiento, almacenamiento, procesamiento y

análisis de datos, para identificar tendencias, establecer escenarios prospectivos, aplicar modelos de análisis y

establecer conclusiones y recomendaciones, entorno a la información y conocimiento obtenidos, a partir de las

cuales se debe promover la gestión de ideas.

65. El conocimiento que resultare del análisis realizado, debe servir para el establecimiento de líneas

de investigación para el desarrollo de innovaciones que satisfagan las necesidades de la ciudadanía y de

los distintos actores de interés, en términos de mejoramiento de los servicios.



66. Para favorecer la estrategia de innovación abierta, la organización debe preparar los conjuntos de datos que se

hayan obtenido durante el proceso de levantamiento, almacenamiento, procesamiento y análisis; esto con la

finalidad de disponerlos a su liberación y publicación. A partir de estos conjuntos de datos la organización debe

fomentar la transparencia de la información, y el uso de los datos para la generación de actividades y proyectos de

innovación de forma participativa y colaborativa.

67. Para hacer efectiva la ejecución de investigación y diagnóstico, la organización deberá definir un flujo estable de

levantamiento, almacenamiento, procesamiento y análisis de datos, que debe incluir al menos:

. La frecuencia y metodología de recogida, levantamiento, almacenamiento, procesamiento y análisis de datos;

. La definición de las fuentes a partir de las cuales se gestionará la información: internas (experiencia previa,

creatividad, conocimiento acumulado, rutinas organizacionales, encuestas, sistemas, bases de datos, etc.), y

externas (vigilancia tecnológica, colaboración organizacional, participación ciudadana, actividades del Círculo

de Gestión de la Innovación, sistemas, bases de datos, etc.);

. El propósito perseguido para la generación de información y conocimiento;

. Las técnicas de gestión de la innovación que se utilizarán para la evaluación y selección de ideas, proyectos y

líneas de investigación;

. Los mecanismos de registro, organización y recuperación de ideas, proyectos y líneas de investigación.

4.1.2 Gestión de ideas

68. La Institución debe contar con un proceso que le permita generar, recopilar, evaluar y seleccionar ideas de

innovación.

69. Los criterios para la evaluación y selección de ideas de innovación son las necesidades de usuarios y de otros

actores de interés, la viabilidad técnica y económica, el resultado previsto, el nivel de novedad introducido, la

practicidad de la idea, entre otros.

70. Una vez seleccionadas las ideas de innovación se deberá aclarar el ámbito al cual se va a aplicar el desarrollo,

incluyendo un detalle del capital intelectual y competencias tecnológicas requeridos, más una propuesta de

resultados esperados.

71. Las fuentes a partir de las cuales se deben producir las ideas son: internas, desde la experiencia, conocimiento,

creatividad, etc., de investigadores y trabajadores; y, externas, desde la vigilancia tecnológica e inteligencia

competitiva, colaboración, participación ciudadana, etc., que realiza y fomenta la organización.

4.1.3 Gestión de proyectos

72. Los proyectos de l+D deben desarrollarse documentando cada una de sus fases alcanzadas, y publicando los

resultados parciales y finales que se van obteniendo, de acuerdo a la planificación de difusión que se haya establecido.

73. Todo proyecto debe ser diseñado considerando su prototipo, producción, gestión del cambio y difusión.

74. Con la finalidad de posibilitar la aceleración de la innovación, las organizaciones deberán ejecutar y promover

iniciativas de innovación abierta, social o cívica, mediante retos públicos; los mismos que, a través



de la participación ciudadana y colaboraba, servirán para dar solución a problemáticas de la gestión pública detectadas en

la fase de investigación y diagnóstico.

4.1.4 Protección y aprovechamiento de los resultados de l+D

75. Como resultado de la ejecución de actividades y/o proyectos de innovación, la organización establecerá la estrategia

de aprovechamiento de los resultados de l+D, y definirá las acciones que se llevarán a cabo para la utilización,

protección y difusión de la innovación.

76. De forma orientativa, la estrategia deberá contener al menos lo siguiente:

. Identificación del nuevo producto, servicio o proceso, definiendo sus características y posibles

aplicaciones. . Definición de él o de los grupos de usuarios y de otros actores de interés que serán los principales

beneficiarios de la innovación. . Método de protección de los resultados alcanzados de acuerdo a la normativa

vigente local e

internacional, referente a propiedad intelectual e industrial. .

Descripción de los beneficios internos y externos del proyecto.

4.1.5 Difusión de la innovación

77. La difusión de innovaciones debe enfocarse en la comunicación de las virtudes de la innovación, y en las necesidades y

expectativas de los distintos actores sociales a los cuales van direccionadas las innovaciones.

78. La organización debe aprovechar la difusión de la innovación para promover la evolución del conocimiento, con la

finalidad de que otras organizaciones de cualquier sector utilicen dicha información en sus proyectos y/o actividades de

aprendizaje, investigación y generación de conocimiento.

79. De la misma manera, la organización generadora de la innovación debe aprovechar la acumulación de conocimiento

alcanzada para desarrollar nuevas generaciones de productos, servicios o procesos y así robustecer la brecha

tecnológica alcanzada.

4.1.6 Documentación, seguimiento y evaluación

80. Durante la ejecución de actividades y/o proyectos de innovación, la organización debe documentar todos los

avances parciales y finales que se hayan alcanzado, incluyendo los indicadores obtenidos; dicha documentación servirá para

evidenciar la gestión realizada y para poder efectuar el seguimiento, evaluación y la difusión respectiva.

81. La organización deberá documentar los datos que se produzcan en la gestión de la innovación, tanto en su fase

investigativa, como en el desarrollo y puesta en marcha. Esta información deberá ser liberada en formato de datos

abiertos en los casos que corresponda y/o se deberán realizar las publicaciones que sean necesarias para promover la

difusión de la innovación, de acuerdo a lo señalado en esta Norma Técnica, a las disposiciones emitidas por la

Secretaría Nacional de la Administración Pública y considerando otras directrices internacionales vigentes para la

publicación del estado del arte alcanzado.

82. Cuando la organización haya concluido la fase de desarrollo, luego de haber investigado y definido las actividades y/o

proyectos a ejecutar, se deberán elaborar los instructivos necesarios para garantizar una



adecuada transferencia de conocimiento. En todos los casos se debe aplicar la normativa vigente en referencia al

aprovechamiento y protección de la innovación.

4.2 Gestión en la organización

83. El responsable de Gestión del Cambio y Cultura Organizativa, o quien hiciere sus veces, debe planificar, organizar,

dirigir, implementar y controlar la estrategia de gestión de la innovación.

84. Su responsabilidad consiste en asegurar el desarrollo del contexto estratégico para la gestión de la l+D en la

organización, estimulando la participación de los actores y gestionando los requisitos necesarios para la ejecución de

actividades y proyectos de innovación en la organización, de acuerdo con lo establecido en esta norma.

CAPÍTULO V. GESTIÓN DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN

5.1 De los proyectos y actividades de innovación

85. La organización podría no tener definido un proyecto específico de innovación, sin embargo, debe detectar las

actividades rutinarias que se estén desarrollando, y que representen actividades de innovación, considerando que la

innovación también surge de la experiencia al hacer, usar o interactuar. Para dicho efecto debe definir unos indicadores

que le permitan conocer el estado de la gestión estratégica de la innovación.

86. Previo a la definición de actividades y/o proyectos de innovación, la organización deberá investigar los

requerimientos de los usuarios para establecer un diagnóstico en referencia a su oferta-demanda. Aquellas

oportunidades detectadas serán la fuente para establecer cambios radicales o disruptivos que podrán ser considerados

como proyectos y/o actividades de innovación.


87. La organización deberá gestionar proyectos y/o actividades de innovación, cuyo objetivo sea desarrollar soluciones

radicales o disruptivas a los problemas investigados y diagnosticados.

88. De la misma manera, la organización debe establecer su estrategia de gestión de la innovación, incluyendo el

fomento y fortalecimiento de los activos intangibles.

89. Para la definición de actividades y proyectos de innovación, previamente la organización debe establecer dos

dimensiones:

. Dimensionamiento del problema, para desarrollar la estrategia más adecuada.

. Dimensionamiento de las competencias tecnológicas, requeridas para resolver el problema.

90. Sobre la base de estas dimensiones, se debe definir el tipo de innovación que se buscará a través de la ejecución

de las actividades y proyectos planificados (ver gráfico 1).


Gráfico 1: Tipos de Innovación


91. La organización debe planificar sus actividades y/o proyectos de innovación tomando en cuenta lo que quiere y debe

hacer, es decir su estrategia organizacional, y, lo que sabe y puede hacer, es decir sus competencias tecnológicas y

capital intelectual.

92. Sobre la base de este análisis, la organización debe determinar los riesgos asociados a las actividades y proyectos de l+D

para:

. Asegurar los resultados previstos en las actividades y proyectos.

. Implementar planes de contingencia y reducir la ocurrencia de imprevistos durante la ejecución de

actividades y proyectos de l+D. . Identificar los riesgos y puntos críticos para controlar cualquier alerta a

tiempo y realizar la

respectiva gestión de cambio.

93. Los proyectos de l+D serán evaluados de acuerdo a los indicadores definidos para el efecto, y su seguimiento se

realizará a través de la herramienta Gobierno Por Resultados GPR o su similar.


94. Previo a la ejecución y puesta en producción de la innovación, se deben realizar pruebas en un ambiente adecuado que

no afecte la normal gestión de la organización.

95. En el caso de no alcanzar los objetivos propuestos, ello no significa que no hayan resultados parcialmente positivos

que puedan ser útiles para la organización. Por lo tanto, se deberán documentar y difundir todos los resultados parciales y

finales alcanzados, de acuerdo a lo que se dispone en esta Norma Técnica.




CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN


96. La organización debe determinar los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable,

para valorar el desempeño y la eficacia de la gestión de la innovación; esto incluye:

. Indicadores de gestión de la actividad realizada por los distintos actores. .

Indicadores del estado de los requisitos mínimos. . Indicadores de gestión de

proyectos y actividades.

97. Esta medición debe realizarse regularmente con una frecuencia que dependerá de la planificación de

la organización en relación a su gestión de la innovación, y deberá ser documentada y difundida de acuerdo a lo que se

dispone en esta Norma Técnica.


98. La Secretaría Nacional de la Administración Pública realizará actividades de asistencia técnica de acuerdo a cada

solicitud que para el efecto fuera recibida, y se encargará de realizar el seguimiento respectivo. Los proyectos y/o

actividades de innovación que requieran ser ejecutados, de acuerdo a la definición del nivel de madurez en la gestión de

la innovación, serán gestionados por cada organización la misma que podrá aprovechar la asistencia, asesoría y

acompañamiento de otras organizaciones públicas o privadas, cuya experiencia les faculte a ofrecer dichos servicios.

99. La organización deberá mantener en la Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica o quien hiciere

sus veces, los registros de la asistencia técnica y seguimiento realizados, así como de los informes remitidos a la

Secretaría Nacional de la Administración Pública, y toda la documentación y datos que se hayan obtenido en la gestión

de actividades y/o proyectos de innovación. En todos los casos, la documentación, información, datos y resultados

alcanzados, deben someterse a la de difusión de la innovación.



ÍNDICE

Palabra clave: Parágrafo(s):

activos intangibles 3,17,18,24,25,27,30,31,39,88

actividades intangibles 3,17,18,24,25,27,30,39,88

intangibles críticos 18,31

objetivo 30,31

recursos intangibles 18,31

red de intangibles 18,31

actores, sectores 8, 21, 25, 43-45, 47, 58, 60, 63, 69, 76-77, 84, 96

círculos de gestión de la innovación 25,35,44,58,67

Comité de Calidad del Servicio y Desarrollo Institucional

25

embajadores de la innovación 25,44

responsables de la innovación 25

usuarios 3,17,47,69,76,86

capital intelectual 16,17,27,30,49,50,70,91

capital estructural 17,30,36-40

capital humano 17, 19, 30, 32-35

capital relacional 17, 30, 41-48

conocimiento tácito y expreso 14-16, 28

gestión de capacidades y recursos 27,36

competencias tecnológicas 3,19,24,25,27-28,49-53,70,89,91

competencias estratégicas 19,50

competencias organizativas 19, 37, 50

competencias personales 19,50

competencias tecnológicas 3,19,24,25,27,28,37,49-53,70,89,91

dominio tecnológico 36

datos e información 13, 17, 22-23, 25, 29, 36, 42-44, 56-57, 64, 66-67, 78, 81

gestión de la innovación 1, 5, 19, 24, 25, 26, 53, 54, 58, 60-84, 88, 96, 97

actividades y proyectos de innovación 3,4,12,25,29,49,75,80,85-95,98

aprendizaje organizacional 13, 19, 27-29

colaboración, participación 12,43-44,48,63,67,71,74,84

definición 25,28,67,76,86,89

difusión 2, 8, 15, 21, 43, 48, 55, 62, 72-73, 75, 77-79, 80-81, 99

documentación 62, 80-82

estrategia 11,18,25,39,52,61,66,83,88-89,91

gestión de proyectos 62,72-74,85-95,96

Gobierno por Resultados GPR 93

Ideas 25,29,32,33,36,62,64,67-71



Instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y Dependiente de la Función Ejecutiva

1, 5, 58

investigación 53,62,64-67,74,78

investigación y desarrollo 4,10,75

madurez de innovación 98

procesos 2,8,16,36,40,54,62,79

programa de mejora en la gestión 25,27,51,61

propiedad intelectual 17,18,20,39,76

requisitos 1,2,3,6,25-26,46,58-60,84,96

retos públicos 74

rutinas organizacionales 16, 28, 67

Secretaría Nacional de la Administración Pública 7,60,83,98-99

seguimiento y evaluación 62,80-82

sistema de indicadores 34,38

transferencia tecnológica 23

vigilancia tecnológica 22, 25, 54-57, 67, 71

innovación

definición 8,11

innovación abierta 12,35,66,74

resultados de la innovación 19,36,58,62,70,72,76,92,95

tipos 11,90

organización, institución 9,11,16-18,25,53,58,68

sistema nacional de innovación 44



BIBLIOGRAFÍA

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Tabla de Contenidos

CAPÍTULO I. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

1.1 Objeto.

1.2 Ámbito de aplicación. CAPÍTULO II. MARCO

CONCEPTUAL.

2.1 Conceptos y definiciones. CAPÍTULO III. ACTORES Y REQUISITOS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA

ORGANIZACIÓN.

3.1 De los actores.

3.2 De los requisitos.

3.2.1 Aprendizaje organizacional.

3.2.2 Gestión de los activos intangibles (capital intelectual).

3.2.2.1 Capital humano.

3.2.2.2 Capital estructural.

3.2.2.3 Capital relacional.

3.2.3 Gestión de las competencias tecnológicas.

3.2.4 Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.

3.2.5 Requisitos documentales. CAPÍTULO IV DE LA GESTIÓN DE LA

INNOVACIÓN.

4.1 Gestión de la Innovación.

4.1.1 Investigación y diagnóstico.

4.1.2 Gestión de ideas.

4.1.3 Gestión de proyectos.

4.1.4 Protección y aprovechamiento de los resultados de I+D.

4.1.5 Difusión de la innovación.

4.1.6 Documentación, seguimiento y evaluación.

4.2 Gestión en la organización.

CAPÍTULO V GESTIÓN DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN. 5.1 De los proyectos y actividades de

innovación.




5.2 Gestión de los proyectos y actividades de innovación.

5.3 Riesgos y oportunidades.

5.4 Pruebas y resultados.

CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN.

6.1 Medición y Análisis.

6.2 Asistencia Técnica y Seguimiento. ÍNDICE.

BIBLIOGRAFÍA.




CAPÍTULO I. Objeto y Ámbito de Aplicación

1.1 Objeto

1. Establecer lineamientos, directrices y requisitos mínimos para la gestión de la innovación en las organizaciones de la

Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva.

2. Los lineamientos, directrices y requisitos mínimos establecidos en esta norma buscan el desarrollo de nuevas

soluciones o mejoras significativas en: I) los servicios y/o productos de las instituciones; ¡i) en sus procesos de

producción; ili) en su método de organización; ¡v) en sus procesos de difusión; para favorecer el mejoramiento, la

eficiencia y eficacia de la gestión pública.

3. Para dicho efecto, los lineamientos, directrices y requisitos mínimos establecidos en esta norma, buscan potenciar la

ejecución e/o inversión en actividades y/o proyectos de innovación, como la Investigación

aplicada, el aprendizaje organizativo basado en la gestión del conocimiento, la valorización de activos intangibles, el

fomento de competencias tecnológicas, entre otros, contribuyendo a la mejora de los resultados para asegurar la

provisión de servicios y productos de calidad para los usuarios y la ciudadanía en general, de acuerdo con los principios

de Administración Pública establecidos en la Constitución de la República y demás normativa vigente.

4. En este contexto, las actividades y/o proyectos de innovación son todos aquellos que globalmente se

entienden como la ejecución de actividades de investigación y desarrollo (I+D), o todas aquellas actividades que

favorecen a la ejecución de l+D. En este sentido la presente norma se refiere a la ejecución o fomento de la l+D,

entendiéndose a dichas actividades y/o proyectos como Innovación.

1.2 Ámbito de aplicación

5. La presente norma y sus instrumentos complementarios serán de uso y cumplimiento obligatorio para la

Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, sin importar su tamaño, estructura, tipo

o sector al que pertenecen, y servirá como guía para la gestión de la innovación. Además, puede ser acogida por otras

organizaciones e instituciones cuyo enfoque sea la gestión estratégica de la innovación.

6. Los lineamientos, directrices y requisitos mínimos establecidos en esta norma se articulan al marco normativo

existente para la mejora continua, la cual en sí misma es un tipo de innovación gradual o incremental, sin embargo, este

contenido normativo busca favorecer la innovación disruptlva y/o radical.

7. Los conceptos metodológicos y las herramientas técnicas de mayor profundidad y detalle, serán especificados

mediante instrumentos complementarios, tales como: guías metodológicas, manuales, cuadernos de trabajo, instructivos,

informes y artículos, etc., los mismos que emitirá y difundirá la Secretaría Nacional de la Administración Pública para el

efecto.

CAPÍTULO II. Marco Conceptual


8. Para efectos de la presente norma la INNOVACIÓN en las organizaciones es la introducción de un nuevo o

significativamente mejorado producto, es decir bienes y/o servicios con cambios en su calidad; la introducción de nuevos

o significativamente mejorados procesos de producción, es decir la forma de generar y proveer los bienes y/o servicios;

métodos organizativos, es decir cambios estructurales y de




gestión a nivel micro y macro; procesos de difusión de innovaciones, es decir la comunicación, socializa-ción y sensibilización hacia las

innovaciones. En este sentido, la innovación impulsada por la ejecución de proyectos y de actividades de fomento a la innovación,

podría dar lugar a nuevas estructuras en la fuerza de trabajo, nuevas formas y tipos de organización, nuevos y transformados sectores

productivos, nuevas relaciones organizacionales y cambios fundamentales en el entorno organizativo, político, económico, social y

cultural.

9. El término ORGANIZACIÓN se refiere a estructuras formales creadas de forma planificada y que tienen un objetivo explícito; a su

vez, el término INSTITUCIONES se refiere a grupos de hábitos, normas, rutinas, prácticas, reglas, leyes, que sirven para regular las

relaciones e interacciones entre organizaciones y ciudadanos.

10. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, es un concepto conocido como I+D por sus siglas. La I+D comprende todas las actividades

o proyectos que favorecen el desarrollo de ciencia y tecnología para beneficio de la sociedad.

11. TIPOS DE INNOVACIÓN DE ACUERDO A SU IMPACTO, la Innovación puede ser de tres tipos:

- INNOVACIÓN GRADUAL O INCREMENTAL, es aquella que representa cambios de mejora continua, pero que podrían no atraer la

atención del usuario y tampoco cambiar el cómo las organizaciones se estructuran o se relacionan, sin embargo, son importantes

porque contribuyen con continuos cambios en la entrega de servicios, apoya la adaptación, provoca un aumento de las funcionalidades,

mejora la eficiencia y supone una mejor calidad en la provisión. Con el transcurso del tiempo podría sufrir la progresiva disminución en

la percepción positiva de valor por parte del usuario.

- INNOVACIÓN DISRUPTIVA, es aquella que provoca el rompimiento de las reglas establecidas en un área específica, en donde la

profundidad del cambio impacta Inclusive en la modificación de los hábitos del usuario. La organización conoce mucho mejor lo que

sabe y puede hacer, en comparación al dimensionamiento del problema. Esto implica que la organización conoce la gestión de

equipamiento y aprovechamiento de la infraestructura, el dominio de unas habilidades acorde a sus competencias y unos métodos

organizativos de acuerdo a su estrategia.

- INNOVACIÓN RADICAL, es aquella que se refiere al desarrollo o la introducción de un cambio, pero dentro de un contexto, modelo o

reglas previamente establecidas. La organización ha definido mucho mejoré dimensionamiento del problema, en comparación al

conocimiento de lo que sabe y puede hacer.

12. INNOVACIÓN ABIERTA, es aquella que permite que las organizaciones gestionen sus proyectos o actividades de innovación

yendo más allá de sus límites internos, buscando la cooperación y participación de otras organizaciones y de la ciudadanía, para

favorecer la combinación del conocimiento interno con el conocimiento externo para ejecutar y fomentar actividades de I+D. La

innovación debe ser abierta debido a que nadie tiene el dominio exclusivo del conocimiento.

13. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, es el proceso dinámico y continuo de, adquisición, integración y acumulación de

conocimiento, generación de habilidades y actitudes, para el desarrollo de capacidades y recursos enfocados hacia la innovación.

La gestión del conocimiento es el mecanismo de aprendizaje, el mismo que consiste en la captación de información para su

aplicación, análisis, transformación, transferencia, almacenamiento y reutilización.




14. CONOCIMIENTO TÁCITO, es aquel que permanece en un nivel “inconsciente”, se encuentra desarticulado y se lo implementa y

ejecuta de una manera mecánica sin reparar en su contenido, es algo que se conoce pero resulta difícil explicarlo. Es la fuente de

nuevo conocimiento que nace de la experiencia.

15. CONOCIMIENTO EXPRESO, es el que se conoce plenamente cuando es ejecutado, es el más fácil de compartir, ya que se

encuentra estructurado o esquematizado para facilitar su difusión.

16. RUTINAS ORGANIZACONALES, son el resultado de la aplicación de conocimiento sea este tácito o expreso; al respecto, la

gestión del capital Intelectual en una organización se puede ver favorecida por

la existencia de rutinas de apoyo a dicha gestión, las mismas que se van construyendo en el tiempo y podrían establecerse como

procesos. En este sentido un PROCESO es el conjunto métodos, técnicas y herramientas para administrar una operación, las mismas

que al interactuar permiten obtener un resultado.

17. CAPITAL INTELECTUAL, es aquel que está constituido por activos intangibles susceptibles de gene rar valor por lo que deben

contar con atributos especiales, es decir, deben ser valiosos y escasos. Los activos intangibles son capacidades y recursos internos

que deben ser gestionados de forma continua por la organización, y no basta con Identificarlos, requieren ser retroallmentados y

fortalecidos. El capital Intelectual se clasifica en tres grupos:

- CAPITAL HUMANO, es aquel que se refiere a los valores, actitudes, capacidades, habilidades, conocimiento y experiencias del

personal que trabaja en la organización.

- CAPITAL ESTRUCTURAL, es aquel que a diferencia del capital humano, es de propiedad de la organización ya que permanece aun

cuando los empleados abandonan la misma; comprende los sistemas de Información y comunicación, procesos, cultura

organizacional, filosofía de la administración, marco norma-tivo entre otros. Algunos de ellos pueden protegerse legalmente bajo

derechos de propiedad intelectual y de propiedad industrial. El capital estructural está conformado por las competencias

organizativas y tecnológicas.

- CAPITAL RELACIONAL, es aquel que está vinculado a las relaciones que las organizaciones mantienen con sus usuarios,

proveedores y la comunidad en general. Ello da lugar a la imagen de la organización, la lealtad y satisfacción de los usuarios, alianzas

y contratos, canales de distribución, prestigio, nombre de la organización, entre otros.

18. ACTIVOS INTANGIBLES, son aquellos bienes de naturaleza inmaterial (normalmente sin sustancia o esencia física),

potenclalmente capaces de generar beneficios que pueden ser controlados por la orga- nización. Los activos intangibles pueden ser

protegidos bajo los derechos de propiedad intelectual. Los activos Intangibles son:

- RED DE INTANGIBLES, es el resultado de la Identificación de los activos Intangibles y recursos Intangibles de la organización, y es

útil tanto para establecer el mantenimiento de los que posee, así como para el desarrollo de nuevos activos intangibles, de acuerdo a

sus objetivos estratégicos.

- RECURSOS INTANGIBLES, es el stock, inventario o valor actual de intangibles de la organización en un momento concreto del

tiempo.

- INTANGIBLES CRÍTICOS, son aquellos cuyo desarrollo y mantenimiento es fundamental para el logro de los objetivos estratégicos de

la innovación, debido a que son los factores principales e impulsores clave, que




contribuyen en mayor medida a la creación de valor en la organización; Incluyen las competencias básicas necesarias de la

organización, y aquellas que se debe desarrollar de acuerdo a su estrategia y atribuciones.

- ACTIVIDADES INTANGIBLES, son aquellas acciones destinadas a: I) adquirir o desarrollar recursos In tangibles; ¡I) aumentar el valor

de los recursos existentes; ¡II) evaluar y controlar los resultados de las dos acciones anteriores.

19. COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS, son el resultado del aprendizaje organizacional y de la gestión continua de capacidades y

recursos de la organización, enfocados hacia la gestión de la innovación. Las competencias tecnológicas de una organización son

cuatro:

- COMPETENCIAS PERSONALES, son aquellas que permiten describir al capital humano de la organización en términos de

capacidades y recursos disponibles para innovar.

- COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS, son aquellas que permiten pensar, producir y aplicar los resultados conseguidos, a través de

los recursos, capacidades y habilidades.

- COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS, son las estructuras, procesos, sistemas, formas de gobierno y dirección que permiten el

desarrollo de la gestión de la innovación.

- COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS, son la guía general para la gestión de la innovación.

20. PROPIEDAD INTELECTUAL, se refiere a los derechos otorgados a un autor, creador o inventor, para ser reconocido como titular

de una creación de la mente, invención, obra literaria o artística, símbolo, nombre, imagen, lo cual le faculta a aprovechar o permitir el

aprovechamiento de su creación. La propiedad intelectual se aplicará de acuerdo a la normativa legal vigente.

21. DIFUSIÓN DE LA INNOVACIÓN, se trata de comunicación de la innovación a través de distintos canales, dentro de un tiempo y

entre la ciudadanía y otros actores interesados, para conocer el impacto alcanzado.

22. VIGILANCIA TECNOLÓGICA, es una actividad organizada, selectiva y permanente, para captar información del exterior y de la

propia organización sobre ciencia y tecnología, para seleccionarla, analizarla, difundirla, comunicarla y convertirla en conocimiento

para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

23. TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA, es la actividad de transmisión de conocimiento e información científica y tecnológica hacia

terceras partes, para la generación de proyectos y/o actividades de innovación.

24. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN, es la forma como una organización, alcanza el dominio, administra, enfoca y aprovecha sus

activos intangibles y competencias tecnológicas, para fomentar y ejecutar actividades de I+D. La integración, dinámica e interacción

de los diferentes recursos constituye un sistema de gestión de la innovación.

CAPÍTULO III. Actores y Requisitos para la Gestión de la Innovación en la Organización

3.1 De los actores

25. Los principales actores responsables de la gestión de la Innovación en la organización, son:




• La máxima autoridad de la organización, cuyo rol es el de impulsar, patrocinar y facilitar la gestión de la innovación

en la institución y promover la instauración de una cultura orientada a la innovación a todo nivel. La máxima autoridad

de la institución debe evidenciar su compromiso con la gestión de la innovación, Para esto debe:

1. Comunicar a la organización la Importancia de las actividades y proyectos de innovación y definir

un compromiso formal en esta temática.

2. Llevar a cabo las revisiones periódicas a las actividades y proyectos de innovación de acuerdo a lo que se

establezca para dicho efecto.

3. Verificar el cumplimiento de ejecución de estrategias de gestión de la Innovación, considerando

que deben ser adecuadas a la visión y misión de la institución.

4. Permitir la conformación de los Círculos de Gestión de la Innovación.

5. Promover una cultura de innovación, respaldando acciones como la generación de ideas, nuevas actividades y

proyectos, el incentivo de espacios de análisis y discusión, la vigilancia tecnológica, la gestión del conocimiento

y el fomento de los activos intangibles y de las competencias tecnológicas.

• El responsable de Gestión del Cambio y Cultura Organizativa o quien haga sus veces, deberá fomentar la gestión de

la innovación a través de un programa de mejora en la gestión, que incluya el fortalecimiento institucional y la gestión

del cambio, mediante la organización, dirección, implementación y control de estrategias de innovación. Además,

deberá gestionar en las instancias competentes el ambiente de trabajo y los requisitos mínimos necesarios para la

gestión adecuada de actividades, proyectos y otras estrategias de innovación.

• El responsable de la Innovación, es el responsable de la ejecución de las actividades o proyectos de I+D en la

institución.

• El Comité de Calidad del Servicio y Desarrollo Institucional, que es responsable de proponer, moni-torear y evaluar la

aplicación de las políticas, normas y prioridades relativas al mejoramiento de la eficiencia institucional, será quien

realice la supervisión a la gestión de la innovación en la organización.

• Los Círculos de Gestión de la Innovación, son un grupo interdisciplinario, nacional e internacional, de personas y

organizaciones, que basan su gestión en la investigación para la definición de problemáticas y líneas de acción para

el desarrollo de actividades y/o proyectos de Innovación. Su trabajo trasciende los límites de una organización, y

favorece el intercambio de ideas e información, y el trabajo participativo y colaborativo enfocado en la gestión de la

innovación.

• Los Embajadores de la Innovación, son personas internas o externas de la organización, que no necesariamente son

parte de los grupos de actores descritos anteriormente, y que su interés, competencias y experiencia demostradas en

temas de gestión de la innovación, les impulsa a generar espacios de análisis, y/o redes, y/o proyectos, y/o

actividades de fomento de la Innovación en las organizaciones.


26. Los requisitos mínimos para la gestión de la innovación en la organización, son:

3.2.1 Aprendizaje organizacional

27. La organización debe establecer acciones de gestión de capacidades y recursos, enfocadas a la ge neración de

competencias tecnológicas y conocimiento, las mismas que enmarcadas en el programa de mejoramiento en la gestión,

le permitan valorizar sus activos intangibles o capital intelectual.




28. Esta actividad favorece el dominio de las competencias tecnológicas y fomenta la generación y acumulación de conocimiento

tácito o expreso, necesario para la definición y mejoramiento de rutinas orga-nizacionales.

29. Para dicho efecto, la organización debe estudiar y analizar regularmente su entorno, para identificar la

problemática existente, casos de éxito, buenas prácticas, y a partir de la gestión de ideas, información y conocimiento, posibilitar el

desarrollo de actividades y/o proyectos de Innovación.


30. La organización debe realizar la gestión de sus activos intangibles o gestión del capital intelectual, es decir, conservar, desarrollar y

potenciar su capital humano, capital estructural y capital relacional. Para dicho efecto debe definir la capacidad organizacional para

gestionar sus competencias.

31. La organización debe establecer su red de intangibles, conformada por intangibles críticos, recursos intangibles y actividades

intangibles, los mismos que constituyen una base sólida sobre la cual se puede gestionar la innovación.


32. La organización debe Identificar el conjunto de aspectos personales, saberes, capacidades, experiencias y habilidades, de

quienes conforman la organización. Esto le faculta a la organización a definir una base a partir de la cual debe:

• Fomentar de la generación de ideas y empoderamiento. • Fomentar el Intercambio, exposición y manejo de conflictos con respecto a las ¡deas propuestas.

• Fomentar la experimentación, investigación y la toma de decisiones afrontando los riesgos correspondientes.

• Fomentar gestión de ideas, actividades y proyectos de innovación de manera participativa y colabo-rativa.

33. La organización debe tener espacios para la discusión de ideas, actividades y proyectos de innovación al interior de la

organización.

34. La organización debe desarrollar un sistema de indicadores para conocer el estado del capital humano, considerando los niveles

de cuallficación, formación, habilidades, liderazgo y experiencia profesional apropiados, que califiquen a las personas como

competentes para las actividades que tengan asignadas.

35. La organización debe promover la gestión de círculos de innovación para favorecer la innovación abierta, lo cual permite que el

aprendizaje surja de diferentes fuentes externas y no solo internas. Además, debe establecer un registro de expertos que tengan

relación con la misión de la organización.


36. La organización debe asegurar el dominio tecnológico, es decir, sobre conceptos, metodologías y técnicas, para el manejo

adecuado de bases de datos, rutinas, procesos, sistemas, incluso de estilos de dirección y formas de gobierno, lo cual implica, el

saber concebir, producir y aplicar los resultados conseguidos por efecto de la gestión de capacidades y recursos, el aprendizaje, las

ideas, destrezas y creatividad de las personas que son quienes canalizan las diversas corrientes tecnológicas.




37. Para alcanzar dicho dominio, la organización debe realizar una revisión integral, periódica y continua de su arquitectura

organizacional y de su modelo de gestión, considerando que el capital estructural está conformado por las competencias

organizativas y tecnológicas.

38. Para ello la organización debe desarrollar un sistema de indicadores para conocer el estado del capital estructural.

39. Además, á organización debe definir la estrategia para la gestión de los activos intangibles y su pro-piedad intelectual.

40. Para una adecuada gestión por procesos es imprescindible observar las directrices de la Norma Técnica de Administración

por Procesos y Mejora Continua de Servicios, o la que se encuentre vigente y sea de obligatorio cumplimiento en dicha temática, así

como las disposiciones referentes a estructura y desconcentración del Estado.

3.2.2.3 Capital relacional

41. Las organizaciones deben tener una arquitectura organizacional y modelo de gestión que les permita cumplir su misión

aprovechando el relacionamiento con su entorno.

42. Por lo tanto, debe facilitar los flujos de información, para que esta pueda ser utilizada y aprovechada por todos quienes

conforman el entorno de la organización.

43. Es necesaria la difusión de datos que estimulen la participación externa de otros actores para el mejoramiento de la

organización. Ser abierto como organización, reduce las barreras que impiden la reutiliza-ción de información por parte de cualquier

persona u organización.

44. La disponibilidad de los datos abiertos entre actores internos y externos de la organización, promueve las relaciones con otros

grupos de interés relevantes, la generación de círculos de innovación, y favorece la participación de personas, embajadores de

innovación y organizaciones de distinta índole, con lo cual se dinamiza la interacción de los tres sectores de un sistema nacional de

innovación, es decir, público, privado y académico; entendiendo que el eje de los tres sectores es la ciudadanía en general.

45. La organización debe estimular la aceleración de la innovación, promoviendo la interacción de los tres sectores y la construcción

de redes que fortalezcan dicha dinámica.

46. Para dicho efecto, la organización debe determinar qué partes interesadas son relevantes en relación con su modelo de

gestión, e identificar sus necesidades, expectativas y requisitos.

47. Es importante consultar e implicar a las partes interesadas para identificar sus necesidades y expecta-tivas, las mismas que

pueden ser explícitas o implícitas, y es fundamental que la organización comprenda las necesidades de los usuarios, y cuáles de ellas

no han sido satisfechas o ni siquiera planteadas. Como mínimo se pondrá especial atención a:

• Requerimientos de organizaciones, ciudadanos y proveedores;

• La motivación e ínvolucramíento de los funcionarios;

• Requerimientos de autoridades, organismos nacionales e internacionales, instituciones de regulación y control;

• Imagen institucional.

48. Asimismo, la organización debe definir actividades de comunicación y difusión para fomentar el ínvo- lucramiento y la

colaboración interna y externa, que fomenten la puesta en común de ideas y de conoci miento entre diferentes personas, grupos y

unidades.





49. Una organización que busca realizar actividades de innovación debe fomentar el fortalecimiento de su capital

intelectual, tal como se describe en el numeral 3.2.2 de esta Norma.

50. A partir de la gestión del capital intelectual, la organización debe alcanzar el dominio de las competencias

tecnológicas, es decir, i) competencias personales; ¡i) competencias tecnológicas; ííí) competencias organizativas; ¡v)

competencias estratégicas; las mismas que incluyen a los activos tangibles clave para la

ejecución de actividades y proyectos de innovación de acuerdo al ámbito de competencia organizacional, y que deben

ser dimensionadas, manejadas, evaluadas y repotenciadas.

51. La organización debe establecer un programa de mejora en la gestión, el mismo que debe considerar la gestión del

cambio y el dominio de sus competencias tecnológicas, con el objetivo de fortalecer sus debilidades para ajustarse

mejor y más rápido a los cambios de cualquier tipo.

52. La gestión de competencias tecnológicas debe manifestarse en los planes, estrategias y las políticas de la

organización, así como en sus acciones coordinadoras, promotoras y de financiamiento.

53. Asimismo, la institución debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y las condiciones del entorno

de trabajo, necesarias para la gestión de la innovación, determinando espacios para el funcionamiento de centros de

pensamiento, laboratorios, áreas de prueba, infraestructura y equipos de investigación, de acuerdo a las competencias

institucionales.


54. Para una adecuada gestión de la innovación, la institución debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e

inteligencia competitiva a su mapa de procesos.

55. A través de la vigilancia tecnológica, la organización debe realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la

difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la innovación de la organización.

56. La información proporcionada por la vigilancia tecnológica es fundamental para el conocimiento del entorno de la

organización, así como para la inteligencia competitiva.

57. Mediante la inteligencia competitiva, la organización debe realizar el análisis, interpretación y comunicación de la

información de valor estratégico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en la organización.

3.2.5 Requisitos documentales

58. Las Instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva deberán

establecer, implantar, mantener y documentar su gestión de la innovación, y deben mejorar continuamente los

resultados de sus actividades de acuerdo a lo establecido en la presente norma. Para dicho efecto, la institución debe:

• Definir y documentar su gestión de la Innovación, su secuencia y las interrelaciones entre actores y componentes,

identificando todas las actividades o proyectos de l+D, de acuerdo a lo establecido en la presente norma.

• Identificar y documentar las actividades y/o proyectos de l+D.




• Conformar y documentar las actividades de sus Círculos de Gestión de la Innovación.

• Determinar y documentar los métodos y los criterios necesarios para asegurar la ejecución de las actividades y proyectos de I+D.

• Realizar el seguimiento, la medición y el análisis documentado de las actividades y proyectos de I+D.

• Establecer y documentar las herramientas de innovación a ser utilizadas para el desarrollo de las actividades y proyectos de

innovación.

• Establecer y documentar los mecanismos de protección y aprovechamiento de resultados de actividades y proyectos de

innovación.

59. Para una adecuada gestión documental es imprescindible observar las directrices de la Norma Técnica de Gestión Documental y

Archivo, o la que se encuentre vigente y sea de obligatorio cumplimiento en dicha temática.

CAPÍTULO IV. De la Gestión de Innovación

4.1 Gestión de la Innovación

60. Los actores responsables de la gestión de la innovación en la organización deben asegurar los requisitos necesarios para dicha

gestión, cada uno de acuerdo a las disposiciones de esta Norma Técnica y a las emitidas por la Secretaría Nacional de la

Administración Pública.

61. Para establecer la gestión de la innovación, el responsable de Gestión del Cambio y Cultura Organizativa o quien haga sus

veces, deberá definir la estrategia en un programa de mejora en la gestión.

62. La gestión de la innovación debe permitirle a la organización desarrollar proyectos, procesos y actividades que incluyan:

• Investigación y diagnóstico.

• Gestión de ideas.

• Gestión de proyectos.

• Protección y aprovechamiento de los resultados.

• Difusión de la innovación.

• Documentación, seguimiento y evaluación.

63. La gestión de la innovación debe provocar que las actividades y proyectos de innovación vayan más allá de los límites internos

de la organización, buscando la cooperación de otros actores de interés, la participación ciudadana y la colaboración entre

organizaciones de los sectores público, privado y académico.


64. La organización debe encargarse del proceso continuo de levantamiento, almacenamiento, procesamiento y análisis de datos,

para identificar tendencias, establecer escenarios prospectivos, aplicar mo-delos de análisis y establecer conclusiones y

recomendaciones, entorno a la información y conocimiento obtenidos, a partir de las cuales se debe promover la gestión de

ideas.

65. El conocimiento que resultare del análisis realizado, debe servir para el establecimiento de líneas de investigación para el

desarrollo de innovaciones que satisfagan las necesidades de la ciudadanía y de los distintos actores de interés, en términos de

mejoramiento de los servicios.




66. Para favorecer la estrategia de innovación abierta, la organización debe preparar los conjuntos de datos que se hayan obtenido

durante el proceso de levantamiento, almacenamiento, procesamiento y análisis; esto con la finalidad de disponerlos a su liberación y

publicación. A partir de estos conjuntos de datos la organización debe fomentar la transparencia de la información, y el uso de los datos

para la generación de actividades y proyectos de innovación de forma participativa y colaborativa.

67. Para hacer efectiva la ejecución de Investigación y diagnóstico, la organización deberá definir un flujo estable de levantamiento,

almacenamiento, procesamiento y análisis de datos, que debe Incluir al menos:

• La frecuencia y metodología de recogida, levantamiento, almacenamiento, procesamiento y análisis de datos;

• La definición de las fuentes a partir de las cuales se gestionará la Información: Internas (experiencia previa, creatividad,

conocimiento acumulado, rutinas organizacionales, encuestas, sistemas, bases de datos, etc.), y externas (vigilancia

tecnológica, colaboración organizacional, participación ciudadana, actividades del Círculo de Gestión de la Innovación, sistemas,

bases de datos, etc.);

• El propósito perseguido para la generación de Información y conocimiento;

• Las técnicas de gestión de la innovación que se utilizarán para la evaluación y selección de ideas, proyectos y líneas de

Investigación;

• Los mecanismos de registro, organización y recuperación de ideas, proyectos y líneas de investigación.

4.1.2 Gestión de Ideas

68. La Institución debe contar con un proceso que le permita generar, recopilar, evaluar y seleccionar ideas de innovación.

69. Los criterios para la evaluación y selección de ideas de innovación son las necesidades de usuarios y de otros actores de

interés, la viabilidad técnica y económica, el resultado previsto, el nivel de novedad introducido, la practicidad de la idea, entre

otros.

70. Una vez seleccionadas las ideas de innovación se deberá aclarar el ámbito al cual se va a aplicar el desarrollo, incluyendo un

detalle del capital intelectual y competencias tecnológicas requeridos, más una propuesta de resultados esperados.

71. Las fuentes a partir de las cuales se deben producir las ¡deas son: Internas, desde la experiencia, conocimiento, creatividad, etc.,

de Investigadores y trabajadores; y, externas, desde la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, colaboración, participación

ciudadana, etc., que realiza y fomenta la organización.

4.1.3 Gestión de Proyectos

72. Los proyectos de I+D deben desarrollarse documentando cada una de sus fases alcanzadas, y publicando los resultados

parciales y finales que se van obteniendo, de acuerdo a la planificación de difusión que se haya establecido.

73. Todo proyecto debe ser diseñado considerando su prototipo, producción, gestión del cambio y difusión.

74. Con la finalidad de posibilitar la aceleración de la Innovación, las organizaciones deberán ejecutar y promover Iniciativas de

Innovación abierta, social o cívica, mediante retos públicos; los mismos que, a través




de la participación ciudadana y colaborativa, servirán para dar solución a problemáticas de la gestión pública detectadas en la fase

de investigación y diagnóstico.

4.1.4 Protección y aprovechamiento de los resultados de I+D

75. Como resultado de la ejecución de actividades y/o proyectos de innovación, la organización estable-cerá la estrategia de

aprovechamiento de los resultados de l+D, y definirá las acciones que se llevarán a cabo para la utilización, protección y difusión

de la innovación.

76. De forma oríentatíva, la estrategia deberá contener al menos lo siguiente:

• Identificación del nuevo producto, servicio o proceso, definiendo sus características y posibles aplica-ciones.

• Definición de él o de los grupos de usuarios y de otros actores de interés que serán los principales beneficiarios de la

innovación.

• Método de protección de los resultados alcanzados de acuerdo a la normativa vigente local e internacional, referente a propiedad

intelectual e industrial.

• Descripción de los beneficios internos y externos del proyecto.

4.1.5 Difusión de la innovación

77. La difusión de innovaciones debe enfocarse en la comunicación de las virtudes de la innovación, y en las necesidades y

expectativas de los distintos actores sociales a los cuales van direccionadas las innovaciones.

78. La organización debe aprovechar la difusión de la innovación para promover la evolución del conocimiento, con la finalidad de

que otras organizaciones de cualquier sector utilicen dicha información en sus proyectos y/o actividades de aprendizaje, investigación

y generación de conocimiento.

79. De la misma manera, la organización generadora de la innovación debe aprovechar la acumulación de conocimiento alcanzada

para desarrollar nuevas generaciones de productos, servicios o procesos y así robustecer la brecha tecnológica alcanzada.

4.1.6 Documentación, seguimiento y evaluación

80. Durante la ejecución de actividades y/o proyectos de innovación, la organización debe documentar todos los avances parciales y

finales que se hayan alcanzado, incluyendo los indicadores obtenidos; dicha documentación servirá para evidenciar la gestión realizada

y para poder efectuar el seguimiento, evaluación y la difusión respectiva.

81. La organización deberá documentar los datos que se produzcan en la gestión de la innovación, tanto en su fase investigativa,

como en el desarrollo y puesta en marcha. Esta información deberá ser liberada en formato de datos abiertos en los casos que

corresponda y/o se deberán realizar las publicaciones que sean necesarias para promover la difusión de la innovación, de acuerdo a lo

señalado en esta Norma Técnica, a las disposiciones emitidas por la Secretaría Nacional de la Administración Pública y considerando

otras directrices internacionales vigentes para la publicación del estado del arte alcanzado.

82. Cuando la organización haya concluido la fase de desarrollo, luego de haber investigado y definido las actividades y/o proyectos a

ejecutar, se deberán elaborar los instructivos necesarios para garantizar una




adecuada transferencia de conocimiento. En todos los casos se debe aplicar la normativa vigente en referencia al aprovechamiento

y protección de la innovación.

4.2 Gestión en la organización

83. El responsable de Gestión del Cambio y Cultura Organizativa, o quien hiciere sus veces, debe planificar, organizar, dirigir,

implementar y controlar la estrategia de gestión de la innovación.

84. Su responsabilidad consiste en asegurar el desarrollo del contexto estratégico para la gestión de la I+D en la organización,

estimulando la participación de los actores y gestionando los requisitos necesarios para la ejecución de actividades y proyectos de

innovación en la organización, de acuerdo con lo establecido en esta norma.

CAPÍTULO V. Gestión de Proyectos y Actividades de Innovación

5.1 De los proyectos y actividades de innovación

85. La organización podría no tener definido un proyecto específico de innovación, sin embargo, debe detectar las actividades

rutinarias que se estén desarrollando, y que representen actividades de innovación, considerando que la innovación también surge de

la experiencia al hacer, usar o interactuar. Para dicho efecto debe definir unos indicadores que le permitan conocer el estado de la

gestión estratégica de la innovación.

86. Previo a la definición de actividades y/o proyectos de innovación, la organización deberá investigar los requerimientos de los

usuarios para establecer un diagnóstico en referencia a su oferta-demanda. Aquellas oportunidades detectadas serán la fuente para

establecer cambios radicales o disruptivos que podrán ser considerados como proyectos y/o actividades de innovación.


87. La organización deberá gestionar proyectos y/o actividades de innovación, cuyo objetivo sea desarrollar soluciones radicales o

disruptivas a los problemas investigados y diagnosticados.

88. De la misma manera, la organización debe establecer su estrategia de gestión de la innovación, incluyendo el fomento y

fortalecimiento de los activos intangibles.

89. Para la definición de actividades y proyectos de innovación, previamente la organización debe esta-blecer dos dimensiones:

• Dimensionamiento del problema, para desarrollar la estrategia más adecuada. • Dimensionamiento de las competencias tecnológicas, requeridas para resolver el problema.

90. Sobre la base de estas dimensiones, se debe definir el tipo de innovación que se buscará a través de la ejecución de las

actividades y proyectos planificados (ver gráfico 1).



Gráfico 1: Tipos de Innovación


91. La organización debe planificar sus actividades y/o proyectos de innovación tomando en cuenta lo

que quiere y debe hacer, es decir su estrategia organizacional, y, lo que sabe y puede hacer, es decir sus competencias tecnológicas

y capital intelectual.

92. Sobre la base de este análisis, la organización debe determinar los riesgos asociados a las actividades y proyectos de l+D para:

• Asegurar los resultados previstos en las actividades y proyectos.

• Implementar planes de contingencia y reducir la ocurrencia de imprevistos durante la ejecución de actividades y proyectos

de I+D.

• Identificar los riesgos y puntos críticos para controlar cualquier alerta a tiempo y realizar la respectiva

gestión de cambio.

93. Los proyectos de l+D serán evaluados de acuerdo a los Indicadores definidos para el efecto, y su seguimiento se realizará a través de la herramienta Gobierno Por Resultados GPR o su similar.


94. Previo a la ejecución y puesta en producción de la innovación, se deben realizar pruebas en un ambiente adecuado que no

afecte la normal gestión de la organización.

95. En el caso de no alcanzar los objetivos propuestos, ello no significa que no hayan resultados parcialmente positivos que puedan

ser útiles para la organización. Por lo tanto, se deberán documentar y difundir todos los resultados parciales y finales alcanzados, de

acuerdo a lo que se dispone en esta Norma Técnica.





CAPÍTULO VI. Evaluación de la Gestión de Innovación


96. La organización debe determinar los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable, para valorar

el desempeño y la eficacia de la gestión de la Innovación; esto Incluye:

• Indicadores de gestión de la actividad realizada por los distintos actores.

• Indicadores del estado de los requisitos mínimos.

• Indicadores de gestión de proyectos y actividades.

97. Esta medición debe realizarse regularmente con una frecuencia que dependerá de la planificación de

la organización en relación a su gestión de la innovación, y deberá ser documentada y difundida de acuerdo a lo que se dispone en

esta Norma Técnica.


98. La Secretaría Nacional de la Administración Pública realizará actividades de asistencia técnica de acuerdo a cada solicitud que

para el efecto fuera recibida, y se encargará de realizar el seguimiento respectivo. Los proyectos y/o actividades de Innovación que

requieran ser ejecutados, de acuerdo a la definición del nivel de madurez en la gestión de la Innovación, serán gestionados por cada

organización la

misma que podrá aprovechar la asistencia, asesoría y acompañamiento de otras organizaciones públicas o privadas, cuya

experiencia les faculte a ofrecer dichos servicios.

99. La organización deberá mantener en la Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica

o quien hiciere sus veces, los registros de la asistencia técnica y seguimiento realizados, así como de los informes remitidos a la

Secretaría Nacional de la Administración Pública, y toda la documentación y datos que se hayan obtenido en la gestión de

actividades y/o proyectos de innovación. En todos los casos,

la documentación, información, datos y resultados alcanzados, deben someterse a la de difusión de la innovación.



Registro Oficial Nº 547 – Suplemento Lunes 20 de julio de 2015 – 153

ÍNDICE

Palabra Clave:

activos intangibles

actividades intangibles

intangibles críticos

objetivo

recursos intangibles

red de intangibles

actores, sectores

círculos de gestión de la innovación

Comité de Calidad del Servicio

y Desarrollo Institucional

embajadores de la innovación

responsables de la innovación

Usuarios

capital intelectual

capital estructural

capital humano

capital relacional

conocimiento tácito y expreso

gestión de capacidades y recursos

competencias tecnológicas

competencias estratégicas

competencias organizativas

competencias personales

competencias tecnológicas

dominio tecnológico

datos e información

gestión de la innovación

actividades y proyectos de innovación

aprendizaje organizacional

colaboración, participación

difinición

difusión

documentación

estrategia

gestión de proyectos

Gobierno por Resultados GPR

Ideas

Párrafo (s):

3, 17, 18, 24, 25, 27, 30, 31, 39, 88

3, 17, 18, 24, 25, 27, 30, 39, 88

18, 31

30, 31

18, 31

18, 31

8, 21, 25, 43-45, 47, 58, 60, 63, 69, 76-77, 84, 96

25, 35, 44, 58, 67

25

25, 44

25

3, 17, 47, 69, 76, 86

16, 17, 27, 30, 49, 50, 70, 91

17, 30, 36-40

17, 19, 30, 32-35

17, 30, 41-48

14-16, 28

27, 36

3, 19, 24, 25, 27-28, 49-53, 70, 89, 91

19, 50

19, 37, 50

19, 50

3, 19, 24, 25, 27, 28, 37, 49-53, 70, 89, 91

36

13, 17, 22-23, 25, 29, 36, 42-44, 56-57, 64, 66-67, 78, 81

1, 5, 19, 24, 25, 26, 53, 54, 58, 60-84, 88, 96, 97

3, 4, 12, 25, 29, 49, 75, 80, 85-95, 98

13, 19, 27-29

12, 43-44, 48, 63, 67, 71, 74, 84

25, 28, 67, 76, 86, 89

2, 8, 15, 21, 43, 48, 55, 62, 72-73, 75, 77-79, 80-81, 99

62, 80-82

11, 18, 25, 39, 52, 61, 66, 83, 88-89, 91

62, 72-74, 85-95, 96

93

25, 29, 32, 33, 36, 62, 64, 67-71




Instituciones de la Administración Pública

Central, Institucional y Dependiente de la 1, 5, 58

investigación 53, 62, 64-67, 74, 78

investigación y desarrollo 4, 10, 75

madurez de innovación 98

procesos 2, 8, 16, 36, 40, 54, 62, 79

programa de mejora en la gestión 25, 27, 51, 61

propiedad intelectual 17, 18, 20, 39, 76

requisitos 1, 2, 3, 6, 25-26, 46, 58-60, 84, 96

retos públicos 74

rutinas organizacionales 16, 28, 67

Secretaría Nacional de la Administración Pública 7, 60, 83, 98-99

seguimiento y evaluación 62, 80-82

sistema de indicadores 34, 38

transferencia tecnológica 23

vigilancia tecnológica 22, 25, 54-57, 67, 71

innovación

definición 8, 11

innovación abierta 12, 35, 66, 74

resultados de la innovación 19, 36, 58, 62, 70, 72, 76, 92, 95

tipos 11, 90

organización, institución 9, 11, 16-18, 25, 53, 58, 68

sistema nacional de innovación 44


Registro Oficial Nº 547 – Suplementov Lunes 20 de julio de 2015 - 155

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Guía para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación

1. Introducción.

2. Objeto.

3. Descripción conceptual de la metodología.

4. Metodología.

4.1 Estructura de la Matriz Metodológica para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación.

4.2 Resultados.

5. Seguimiento.





1. Introducción

La gestión de la innovación es imprescindible para toda organización que busca la eficiencia, la eficacia, la calidad, el mejoramiento y el

valor sostenlble y sustentable en el desempeño de sus actividades. En este contexto, la presente Guía para la Definición del Nivel de

Madurez en la Gestión de la Innovación, constituye un instructivo para que las entidades de la Administración Pública Central,

Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, analicen y establezcan su capacidad Innovadora de acuerdo a lo Instituido en la

Norma Técnica de Innovación en la Gestión Pública.

La aplicación de la Guía permitirá evidenciar el grado de desarrollo y dominio de los requisitos mínimos y la capacidad de gestión de

proyectos de innovación, sobre la base de todos los parámetros establecidos en la Norma Técnica.

2. Objetivo

Describir la metodología para definir el nivel de madurez en la gestión de la innovación en las entidades de la Administración Pública

Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, a partir del cual se podrán establecer actividades y/o proyectos

necesarios para una adecuada gestión de la innovación en los servicios públicos.

3. Descripción conceptual de la metodología

La Norma Técnica de Innovación en la Gestión Pública es de aplicación obligatoria para todas las orga-nizaciones de la

Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva, para lo cual deberán arrancar con una fase de

análisis de su nivel de madurez en la gestión de la Innovación. Después de dicho análisis se ¡nielará un trabajo de transferencia de

metodologías y herramientas de ges-tión de la Innovación.

Para la definición del nivel de madurez en la gestión de la innovación, la guía considera una matriz meto-dológica, la misma que se

describirá más adelante y que sirve para realizar el diagnóstico necesario sobre la base de los componentes definidos en cada capítulo

de la Norma Técnica.

Tanto la Norma Técnica, como la presente Guía, se han desarrollado considerado dos modelos de Innova-ción Identificados en distintos

estudios y publicaciones; esto es: modelo "Ciencla-Tecnología-Innovación" (STI Science-Technology-innovatlon), aplicado por aquellas

organizaciones que realizan actividades de Innovación con énfasis directo en la ejecución de l+D o actividades de apoyo a la l+D,

utilizando y creando acceso al conocimiento explícito codificado. Por otro lado, está el modelo Aprender Haciendo, Usando e

Interactuando" (DUI Learning by Dolng, Using and Interacting), aplicado por las organizaciones cuya estrategia de Innovación está

basada principalmente en el aprendizaje práctico, el uso, la Interacción y la aplicación del conocimiento implícito.

Desde este punto de vista ambos documentos técnicos son aplicables a cualquier organización (STI ó DUI), además, todas las

organizaciones, sin Importar el modelo de innovación que apliquen, pueden de-sarrollar en paralelo proyectos de Innovación y

actividades de fomento hacia una cultura organlzacional enfocada hacia la innovación.

Por otro lado, para una adecuada aplicación de la Guía, es primordial entender el significado de los principales conceptos que recoge

la Norma Técnica, para lo cual, en la Norma se ha establecido un capítulo de marco conceptual, y, adlcionalmente al final de dicho

documento se ha Incluido un índice conceptual, el mismo que recoge los conceptos y los señala en los párrafos en los cuales han

sido mencionados. El objetivo de esta metodología es indlzar los conceptos en su contexto normativo para que el lector pueda

acceder a un mejor entendimiento de dichos conceptos y de la normativa en general. En este sentido, la Matriz Metodológica de esta

Guía comienza con el análisis de los actores y requisitos




para la gestión de la Innovación en la organización, tomando en cuenta que se han determinado unos responsables de la gestión

estratégica de la Innovación, tanto dentro de las organizaciones, así como fuera de ellas; también se analiza la capacidad de

fomentar la Innovación abierta mediante la participación de ciudadanos, universidades, sector privado y otras organizaciones del sector

público, en el contexto de una macro estrategia de gobierno abierto que permita detonar procesos de Innovación. Asimismo, se

analizan unos requisitos mínimos que cada organización debe cumplir para gestionar la Innovación: procesos de aprendizaje

organlzaclonal, fomento y estimación de los activos Intangibles (capital humano, capital relaclonal, capital estructural), enfoque hacia la

gestión de competencias tecnológicas y aplicación de vigilancia tecnológica.

La gestión continua y el establecimiento de dichos requisitos mínimos, favorece el fortalecimiento de una cultura de Innovación y

estimula la gestión del cambio.

Luego, la Matriz realiza un análisis de la gestión de la Innovación en las organizaciones, para lo cual considera que la organización que

desarrolle proyectos y actividades de Innovación debe realizar Investigación, gestión de ¡deas, protección y aprovechamiento de los

resultados, difusión de la Innovación. El análisis continúa con la revisión de la gestión de proyectos y actividades de Innovación, para

lo cual se exploran las dimensiones a partir de las cuales se pueden definir los tipos de Innovación, ya sea, dlsruptiva, radical o gradual.

Además, se hace hincapié en la Importancia de la investigación para Innovar y mejorar. Finalmente, la Matriz revisa el componente de

evaluación y asistencia técnica en la gestión de innovación.

4. Metodología

Para la definición del nivel de madurez en la gestión de la Innovación, la Guía considera una Matriz Me-todológica, la misma que

sirve para realizar el diagnóstico necesario sobre la base de los componentes definidos en la Norma Técnica.

Dicho diagnóstico es el resultado del análisis de la organización con respecto al grado de aplicación de los elementos definidos en

la Norma Técnica, y responde a una actividad de recolección de Información acerca del estado actual de la organización en la

gestión de la Innovación.

Asimismo, el diagnóstico busca proveer soporte a la Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica, o quien haga

sus veces, como responsable de la gestión de la innovación, permitiéndole conocer la brecha existente entre lo que tiene

¡mplementado la organización y lo que debería tener frente a los requisitos planteados por la Norma Técnica. Se convierte a su vez en

el Insumo clave para realizar la programación de proyectos y/o actividades de Innovación.

El diagnóstico se debe realizar en base a una batería de preguntas y afirmaciones preparadas en relacón a los componentes de la

Norma Técnica.

De este modo, las preguntas y afirmaciones con sus respectivas respuestas tienen ponderaciones de acuerdo a variables

dlcotómicas para unos casos o de acuerdo a una escala Likert para otros casos.



Tal como se puede ver en el gráfico, la matriz está estructurada de la siguiente manera:

1. Variable: representa el número de la pregunta o afirmación en la matriz.

2. Numeral en la Norma: se refiere al numeral de la Norma que establece los requisitos de donde se originan las preguntas o

afirmaciones.

3. Componente para el diagnóstico: contiene las preguntas y afirmaciones previstas para realizar el diagnóstico.

4. Calificación (Elegir la respuesta): en estas celdas se debe asignar una respuesta a cada pregunta o afirmación. Existen dos

tipos de respuestas posibles dependiendo del "Componente para el diagnóstico"; si se trata de una pregunta las respuestas

posibles son: sí o no, y, si se trata de una afirmación las respuestas posibles son: Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo,

Desconoce, De acuerdo, Completamente de acuerdo.

5. Evidencia: en estas celdas se señala si es que existe evidencia que respalde una respuesta.

6. Medio de verificación: contiene opciones de fuentes probables de evidencia.

7. Nombre del archivo con la evidencia: en estas celdas se deberán escribir los nombres de los archivos que contienen la

evidencia.

8. Observación: campo destinado al registro de comentarios adicionales acerca del ítem evaluado.



4.1 Estructura de la Matriz Metodológica para la Definición del Nivel de Madurez en la Gestión de la Innovación



4.2 Resultados

Una vez aplicada toda la Matriz, las ponderaciones asignadas a las respuestas se tabulan automáticamente, y en la hoja de resultados se

presentará un resumen que señala lo siguiente:

1. Nivel de madurez por componente (calificación obtenida): muestra el valor en porcentaje, obtenido por cada uno de los

"componentes para el diagnóstico" de la matriz.

2. Nivel de madurez por componente (valores máximos): muestra el valor en porcentaje máximo que se podrá obtener por cada uno

de los "componentes para el diagnóstico" de la matriz.

3. Componente para el diagnóstico: muestra la descripción del componente evaluado.

4. Numeral en la Norma: se refiere al numeral de la Norma que establece los requisitos de donde se originan las preguntas o

afirmaciones.

5. Nivel de Madurez General: muestra el valor en porcentaje, obtenido como nivel de madurez de la organización.

5. Seguimiento

Una vez concluida la aplicación de toda la Matriz, ésta debe ser remitida formalmente a la Dirección Na-cional de Innovación de la

Secretará Nacional de la Administración Pública.

Los resultados obtenidos en la Matriz son la base para la definición del Programa de Mejora en la Gestión, para lo cual la Secretará

Nacional de la Administración Pública, a través de la Dirección Nacional de Innovación brindará el soporte y asesora necesarios.


quito, lunes 20 de julio de 2015 - suinba.com oficiales/s.r.o. n° 547, lunes... · 6 - lunes 20 de...

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