www.cig21.com Daniel Maestro Sabino

Certificaciones bajo sistema ISO. Orígenes y propósito.

Cuando te ha tocado pasar por muchas experiencias de mejoras de calidad, algunas certicables y otras exitosas por mirar la cuenta del banco de la empresa que las implemento, podes decir que conoces del tema de la calidad. Por ser uno de los temas a los cuales en las empresas que trabajas, consideras que es básico para aspirar luego a otras mejoras. Además de hacerlo a lo largo de muchos años, en distinto tipo de empresas y de rubros – desde metalúrgicos, petróleo, muebles, automotrices y de salud -. No solo sabes lo que hay que hacer, sino que conoces los límites del sistema – tanto cuando hay certificaciones, como cuando se quieren implementar programas de mejora de la calidad. He aprendido a distinguir cuando las mejoras son reales y cuando solo es solo cartón pintado y puesto en un cuadro. Siempre hay que tener de referentes a los pioneros del tema, porque fueron ellos los que sentaron las bases del tema y despues, algunos vieron la manera de uniformar estos conceptos, ponerlos en una norma y aquellos que los implementan, extenderle un certificado que de constancia que se cumplen con esos items definidos en el estándar. Esta claro que una empresa

certificada es mejor en un 90% de los casos, que aquellas que no lo estan. El pensamiento de Joseph Juran, como uno de los pioneros de la calidad, opinando ante la utilidad de ISO 9001, fue en un reportaje dado a Scott M. Paton en la revista Quality Digest, “Se puede cumplir con la serie ISO 9000 y producir productos de calidad mediocre y aún así estar certificados.” Cuenta que “Hubo una estampida que empezó con el Almirante D.G. Spickernell, cabeza del British Standards Institution. Él persuadió el ejército británico para que los contratistas de defensa usaran la evaluación siguiendo las normas.” “La organización insistió en el uso de la norma para los compradores civiles” “El público no comprendió que ellos estaban certificándose sobre una norma mediocre” Como se ve, mucho no le gustaba el tema de la certificación. Y no puede decirse que no fuera una opinión autorizada. Ahora, si las damos por impuestas deberíamos saber de sus limitaciones como norma de calidad y de que tratan, para aprovecharlas. ¿Que temas son primordiales para analizar la calidad dentro de un sistema bajo ISO 9001 y su influencia en una empresa?

1.-Lo que vos decidiste implementar para cumplir con cada punto de la norma. 2.- El apoyo de la gerencia y cual es su objetivo por el cual decide implementar un sistema. 3.- La certificadora que elegis para que te de el certificado. 4.-Los auditores que te mandan. 5.- Los criterios dados a los auditores. 6.- si los auditores son empleados de la certificadora o son terceros contratados. 7.- Las modas gerenciales que influyen. 8.-La época en la cual se da la implementación del sistema. Analicemos cada uno de ellos

1.-Lo que vos decidiste implementar para cumplir con cada punto de la norma. La primera distinción es si tenes un sistema de calidad, para ser mejores cada día o uno pensado en generar documentos para “zafar de la auditoria”. Si vos te pones una vara por encima de los requerimientos o si haces algo que solo es mostrable a los auditores y que se acomoda antes de cada auditoría. 2.- El apoyo de la gerencia y cual es su objetivo por el cual decide implementar un sistema. Muchos lo hacen por moda, otros porque se los piden un proveedor, otros porque lo creen una buena herramienta de marketing, y otros porque es una forma de ordenarse.

Si la Dirección no esta comprometida, el sistema es débil y es una pila de papeles, que solo sirven para auditorias, pero que no reflejan la vida diaria de la empresa. Si bien es mejor que nada - porque todos esos registros en algun momento se pueden analizar- pero no es lo que convenga desde el punto de vista de la salud del negocio a largo plazo. Claro que eso depende si se quiere tener una empresa para trascender o un negocio que tiene más rentabilidad que estar empleado o ser un comerciante del montón. Y ahí depende de la historia del o de los dueños de la empresa. Como dice el viejo dicho, tenes que saber con los bueyes que aras. Y en base a esto no ponerse loco, porque los dueños no le dan mucha bolilla al sistema. Dependerá de cómo se venda la idea y de la

coyuntura económica del país. Si hay una época

de bonanza y crecimiento, la venta tapa todos los

errores. Por lo tanto

los sistemas no

son tan importantes.

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Ahora cuando llega la recesión, mas vale que te encuentre organizado. Porque sino, no vas a tener tiempo para rapidamente mejorar. Y no se mejora sin tener registros fiables, porque generar datos lleva tiempo. Y vas a quebrar. 3.- La certificadora que elegis para que te de el certificado. Hay muchísimas, desde muy buenas hasta unos chantas bárbaros. No depende tanto del país de origen de la certificadora, como de los interpretes locales de las exigencias que se dan cada casa matriz para cumplir con lo que piden las acreditadoras. Yo por haber participado en el grupo de validación de la norma de la versión 2000, conoci a todos los popes en Argentina y pude decirles en la cara sobre alguna de las practicas comerciales, como certificar estaciones de servicio – de la cadena más grande del país - en la parte de los autoservicios y despues que la empresa publicitara “como si” estuvieran todos los servicios, al no aclarar el alcance de la certificación. Se miente no solo por no decir verdades, sino por no aclarar la verdad. Así que si una empresa esta certificada, no dice nada, depende de quién la certifico y como se implemento un sistema. Y para eso hay que ir a verlas. Uno se va a llevar una sorpresa en más de un caso, sin importar el tamaño de la empresa que vea.

4.-Los auditores que te mandan. Los años que tiene un auditor, lo mejoran, como a los vinos. Porque conoce más empresas y ha visto más sistemas. No hay muchos buenos, por eso hay que saber su historial y depende del rubro que auditen. Los que vienen del rubro automotriz son los mejores. 5.- Los criterios dados a los auditores. Las certificadoras “para aportar valor” empiezan a sugerir cosas que la norma no dice, ni obliga, sino que se desprende de algunos movimientos teóricos del management a los cuales algunas empresas grandes adhieren, como por ejemplo el tablero de comando, con los tan famosos indicadores. Y lo empiezan a exigir, como si esa fuera la manera que una empresa se debe dirigir. Olvidandose que la más extendida de las normas que es la ISO 9001: 2008, es una norma para asegurarle a los clientes que reciban productos y servicios con calidad, de forma consistente en el tiempo. Y no una norma de gerenciamiento de la empresa. El mecanismo que se promueve es: definir una política y por cada párrafo que se escriba, deberá haber objetivos, numéricos y que se deben seguir esos indicadores en el tiempo, para demostrar que se mejora en el tiempo.

Que pide la norma en su apartado 5.1 compromiso de la dirección: “la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad, así como la mejora contínua de su eficacia”. 5.1 b) estableciendo la política de calidad. 5.3 política de calidad c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Y en la parte 5.4 Planificación 5.4.1 objetivos de calidad, la alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de calidad. Por lo tanto si un auditor, se entusiasma con estos puntos y quiere imponer su criterio, lo que hay que decirles claramente, que en la empresa manda el dueño, no la certificadora y que uno elige la manera en como se da sus objetivos y políticas, porque lo que importa es como se atiende a los clientes, no como la empresa decide seguir indicadores o directamente solo guiarse por el instinto. 6.- si los auditores son

empleados de la certificadora o son terceros contratados. Los terceros, por lo general hacen implementaciones y confunden la auditoria con lo que a ellos les gusta. Hay que ponerles los puntos para que se ubiquen. Claro, que eso dependerá de tu experiencia. Sino terminas aceptando cualquier cosa con tal que te den el papelito de certificación 7.- Las modas gerenciales que influyen. Se certifica calidad, no gerenciamiento. Hay que considerar el tipo de empresa en la que se este, y no se pueden poner ejemplos usados en empresas grandes y multinacionales cuando se esta

en una PyME.Cada empresa decide como se quiere organizar 8.-La época en la cual se da la implementación del sistema. Desde los orígenes de la norma ha ido cambiando, de ser una adaptación del sistema de producción Toyota, a incluir temas gerenciales en la versión 2008. Cada empresa tiene que poner sus criterios, en función de lo que más le convenga. No en función de lo que tratan de sugerirle o imponerle. Una sola cosa tiene que tener todo el mundo en la mente. Los sistemas tienen que contribuir a mejorar la satisfacción de los clientes y ganar más plata. El resto, es verso.