que hacen los directores de proyectos

44 Business ReviewHarvard Deusto

Los enfoques tradicionales de direccin de proyectos ponen el acento en la planificacin a largo plazo y se centran en la estabilidad a la hora de gestionar los riesgos. Hoy en da, sin embargo, los directores de proyectos complejos suelen combinar los mtodos tradicionales con mtodos giles para obtener una mayor flexibilidad (y mejores resultados)

Qu hacen los directores de proyectos exitosos?

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n el mundo dinmico y competitivo actual, el principal desafo para un director de proyectos est en lidiar con frecuentes si-tuaciones imprevistas. Aunque realicen

una planificacin rigurosa y lleven a cabo procesos de gestin de riesgos, los directores de proyectos pueden encontrarse, casi a diario, con situaciones como que los trabajadores no se presenten en el lugar de trabajo, que quiebre un proveedor clave, que exis-ta una contradiccin entre las pautas de dos

E

Alexander LauferDirector del Consorcio para la Direccin de Proyectos de la Universidad de Wisconsin-Madison

Edward J. HoffmanDirector de Conocimiento de la NASA

Jeffrey S. RussellVicerrector de formacin permanente, decano de la Divisin de Educacin Continua y director ejecutivo del Consorcio para la Direccin de Proyectos de la Universidad de Wisconsin-Madison

W. Scott CameronPropietario del proceso de tecnologa de direccin de proyectos Globales de Procter & Gamble

Enviado para [email protected]


tivo de este artculo es describir cmo los directores de proyectos de xito abordan este desafo.

Lidiar con frecuentes situaciones imprevistas re-quiere una cultura organizativa que permita al di-rector de proyectos ejercer una gran flexibilidad. A continuacin ofrecemos dos ejemplos de organiza-ciones avanzadas que tomaron medidas para modi-ficar su cultura organizativa en este sentido.

Un grupo de veintitrs directores de proyectos de diferentes departamentos de la NASA que participa-ban en un curso avanzado de direccin de proyectos declar un motn. Dejaron la clase a mitad de curso, alegando que el texto del curso, basado en los pro-cedimientos estndar de la NASA, resultaba dema-siado restrictivo para sus proyectos y que necesita-ban una mayor flexibilidad. Con la aprobacin de la Alta Direccin de la NASA, los miembros de la clase dedicaron cuatro meses a realizar entrevistas en empresas externas. Esto llev a que se reescribieran numerosos procedimientos de la NASA. Entre otras cosas, la oficina central acept la recomendacin del grupo de ofrecer a los directores de proyectos de la agencia la libertad de adaptar los procedimientos estndar de la NASA a las necesidades particulares de sus proyectos. Un cambio parecido con el fin de aumentar la flexibilidad de los directores de proyec-tos tuvo tambin lugar en Procter & Gamble (P&G). En este caso, el nmero de procesos en los proyectos de mayor calado se redujo de dieciocho estndares tcnicos y treinta y dos procedimientos operativos

estndar a cuatro estndares tcnicos y cuatro pro-cedimientos operativos estndar.

Al mismo tiempo que se llevaban a cabo estos cam-bios en la NASA y P&G, en el mbito de la direccin de proyectos como profesin surgi un debate aca-lorado en torno a la necesidad de f lexibilidad, en contraposicin con la estabilidad que promulgaba el enfoque tradicional. Segn el enfoque tradicional, el xito de un proyecto se logra poniendo el foco de atencin en la planificacin y en el control y la ges-

consultores de ingeniera o que haya cam-bios en los requisitos de los clientes. Estas situacio-nes pueden clasificarse de la forma siguiente segn su nivel de previsibilidad: situaciones que se haban previsto, pero cuyos efectos fueron mucho mayores de lo esperado; situaciones que no podran haberse previsto; y situaciones que podran haberse previsto, pero que no se predijeron. Estos tres tipos de situa-ciones pueden convertirse en problemas que debern ser abordados por el director de proyectos. El obje-

En el mundo dinmico y competitivo actual, el principal desafo para un director de proyectos est en lidiar

con frecuentes situaciones imprevistas. Aunque realicen una planificacin rigurosa y lleven a cabo procesos

de gestin de riesgos, los directores de proyectos pueden encontrarse, casi a diario, con situaciones como

que los trabajadores no se presenten en el lugar de trabajo o que quiebre un proveedor clave


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tin de riesgos. Aunque la popularidad de este enfo-que entre las industrias ha aumentado de forma considerable, los estudios de una amplia variedad de proyectos revelan una y otra vez un rendimiento deficiente. Un porcentaje elevado de los proyectos excede considerablemente su presupuesto, sufre no-tables retrasos y cumple con solo una fraccin de sus requisitos originales.

LAS CUATRO FUNCIONES DEL DIRECTOR DE PROYECTOSLa otra cara del debate la ejemplifica una estrategia de direccin de proyectos ms nueva, que goza de popularidad en la industria del software. El llamado mtodo gil defiende que el xito de un proyecto

exige una enorme flexibilidad en el transcurso del mismo. Sin embargo, hasta los defensores del mto-do gil reconocen que esta estrategia resulta ms adecuada para proyectos y equipos pequeos.

Usando datos recopilados a partir de las experien-cias de ms de ciento cincuenta directores de pro-yectos de xito vinculados a ms de veinte organi-zaciones, nuestras investigaciones sealan que los directores de proyectos de xito lidian con las situa-ciones imprevistas mediante una combinacin del enfoque tradicional y el gil, desempeando cuatro funciones (ver Sobre el estudio). Dos de estas funcio-nes se basan en la intencin y dos de ellas se basan en los acontecimientos. Cada funcin se desempea en un momento determinado en el transcur-

Qu hacen los directores de proyectos existosos?

Figura 1. LaS CuaTrO FuNCiONES DEL DirECTOr DE PrOYECTOS

Nuestro estudio descubri que los directores de proyectos de xito de hoy en da asumen cuatro funciones que les ayudan a lidiar con situaciones imprevistas.

Desarrollar la colaboracin

Evitar perturbaciones importantes

Integrar la planificacin y la revisin a travs del aprendizaje

Mantener el impulso

La intencin

Acontecimientos

La intencin

Acontecimientos

Funcin Basada en

Al principio

Ocasionalmente

Peridicamente

Ocasionalmente

Seleccionar a las personas adecuadas

Desarrollar la interdependencia y la confianza mutua

Prever y abordar de forma proactiva algunos problemas importantes

Desarrollar planes estables a corto plazo y planes flexibles a largo plazo

Llevar a cabo revisiones del proyecto basadas en el aprendizaje

Resolver los problemas de forma prctica

Poner al corriente y conectar a travs de la comunicacin cara a cara

Pasear por la planta o la obra con frecuencia

Tiempo Actividades clave



factor que distingua aquella exitosa misin de las misiones fallidas era el nivel de colaboracin. El equipo del proyecto Pathfinder estableci relaciones de confianza dentro de una cultura abierta. Los di-rectores se sentan libres de tomar las mejores de-cisiones de las que eran capaces y saban que no seran duramente castigados por sus errores. Esa confianza nunca lleg a establecerse en los otros dos proyectos.

Otro proyecto de la NASA, la misin Wide-Field Infrared Explorer (WIRE), fue diseada con el fin de estudiar la formacin y la evolucin de las galaxias. Su telescopio era tan delicado que tuvo que sellarse dentro de un criostato de hidrgeno slido. Poco despus del lanzamiento, un error digital eyect pre-maturamente la cubierta del criostato, y el hidrge-no fue expulsado con tanta fuerza que lanz la nave al espacio rodando sin control, con lo que la misin se perdi.

Jim Watzin, director de proyectos de la NASA y miembro del equipo del proyecto WIRE, dijo lo si-guiente sobre el informe oficial que haba publicado la NASA despus del fracaso de la misin: WIRE fracas porque la gente no poda o no quera comu-nicarse bien (...) a nivel individual (...) simplemente no se sentan cmodos dejando que los otros vieran su trabajo. Watzin aadi: La verdadera leccin de esta prdida es que cualquier miembro del equipo que no trabaje realmente en equipo debera abando-nar (el proyecto).

En los dos ejemplos siguientes, el xito del proyec-to puede atribuirse al hecho de que el director de proyectos puso un esfuerzo expreso en desarrollar la colaboracin (ntese que, en las discusiones que siguen, usaremos solamente el primer nombre de los directores).

Allan, el director de carga del proyecto Advanced Composition Explorer de la NASA en el JPL, relataba cmo estableci la confianza entre su equipo y los veinte grupos de cientficos que desarrollaban ins-trumentos para el proyecto, los cuales trabajaban en universidades de Estados Unidos y Europa. Allan ide un plan dividido en tres fases. En primer lugar, seleccion a miembros del equipo que pudieran ope-rar en un entorno universitario; personas que su-pieran cundo f lexibilizar las normas o incluso desobedecerlas. En segundo lugar, desplaz su equi-po del JPL a un entorno universitario (el Instituto Tecnolgico de California), teniendo en cuenta que podra ser difcil desarrollar una cultura flexible y abierta en el JPL. En tercer lugar, ide un proceso muy poco habitual a la hora de interaccionar con los cientficos.

so del proyecto. La primera funcin, desa-rrollar la colaboracin, se lleva a cabo al principio del proyecto. La segunda funcin, integrar la plani-ficacin y la revisin a travs del aprendizaje, se lleva a cabo de forma peridica. La tercera funcin, prevenir perturbaciones importantes, se lleva a cabo de forma ocasional. La cuarta funcin, man-tener el impulso, se lleva a cabo de forma continua (ver figura 1).

DESARROLLAR LA COLAbORACINDado que el progreso del proyecto depende de la aportacin de personas pertenecientes a diferentes disciplinas y vinculadas a diferentes actores, la co-laboracin resulta crucial para la deteccin precoz de los problemas y para poder desarrollar e imple-mentar soluciones de forma fluida. La importancia de la colaboracin puede ilustrarse con los dos si-guientes ejemplos de proyectos que fracasaron.

Tim Flores analiz las causas de los diferentes resultados de las tres misiones de exploracin a Marte llevadas a cabo por el Laboratorio de Propul-sin a Chorro de la NASA (JPL, por sus siglas en in-

gls): Pathfinder, Climate Orbiter y Polar Lander. Aunque los tres proyectos siguieron los mismos principios rectores, tenan un alcance parecido y compartan muchos elementos (incluso algunos miembros del equipo), Pathfinder fue un xito, mientras que las otras dos misiones fracasaron. Flo-res esperaba encontrar diferencias entre el proyec-to Pathfinder y los otros en una multiplicidad de factores, como en lo referente a los recursos, las restricciones y el personal. Aunque esto era verdad hasta cierto punto, Flores descubri que el principal

Los directores de proyectos de xito lidian con las

situaciones imprevistas mediante una combinacin del

enfoque tradicional y el gil, desempeando

cuatro funciones. Dos de estas funciones se basan

en la intencin y dos de ellas se basan en los

acontecimientos. Cada funcin se desempea en un

momento determinado en el transcurso del proyecto


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La mayora de proyectos se caracterizan por una incompatibilidad inherente: los lazos entre los par-ticipantes en el proyecto son dbiles, mientras que los lazos entre las tareas son muy estrechos. Cuando una tarea se ve afectada por situaciones imprevistas, muchas otras tareas interdependientes se ven tam-bin rpidamente perjudicadas, pero la responsabi-lidad directa se distribuye entre unos participantes

que apenas mantienen lazos entre ellos y que son incapaces de coordinar sus acciones y proporcionar una respuesta oportuna. As pues, el xito de un pro-yecto exige que haya interdependencia y confianza entre sus participantes.

En lo referente a esta interaccin, el desafo estaba en conseguir que los cientficos vieran a su equipo del JPL como compaeros. Los cientficos haban tratado con la NASA en el pasado, y tenan tendencia a creer que alguien procedente del JPL exigira mu-cha documentacin, establecera una serie de nor-mas a seguir y esperara que se hicieran las cosas de un modo concreto. De hecho, muchos cientficos no

estaban seguros de si deberan compartir con el equi-po de Allan los problemas que estaban encontrando en el camino; problemas que podran frenar el pro-greso del proyecto.

La principal funcin del equipo de Allan era revi-sar el desarrollo de los instrumentos, y Allan crea que la mejor manera de hacer esto era centrar la atencin en la confianza y convencer a los cientficos de que su equipo estaba all para ayudarles a resol-ver sus problemas. Con el fin de facilitar esta situa-cin, Allan y su equipo, de entre cinco y ocho miem-bros, viaj a cada una de las universidades y permaneci all durante un perodo de tiempo pro-longado. Al pasar das y noches con los cientficos, ayudndoles a resolver sus problemas (no como auditores, sino como compaeros de trabajo), los miembros del equipo del JPL fueron poco a poco aceptados como compaeros.

Dado que el progreso del proyecto depende de la

aportacin de personas pertenecientes a diferentes

disciplinas, la colaboracin resulta crucial para

la deteccin precoz de los problemas y para poder

desarrollar e implementar soluciones de forma fluida

Qu hacen los directores de proyectos existosos?Enviado para [email protected]


plicadas en el proyecto eran interdependientes en-tre s llev a que se desarrollara una relacin de colaboracin.

INTEgRAR LA PLANIFICACIN Y LA REvISIN A TRAvS DEL APRENDIzAjELos directores de proyectos que se enfrentan a situa-ciones imprevistas adoptan una estrategia de pla-nificacin gradual. Reconociendo que no es posible establecer compromisos fuertes basndose en infor-macin cambiante, desarrollan los planes en oleadas a medida que el proyecto se va desplegando y la in-formacin se vuelve ms fiable. Junto a sus equipos, elaboran planes detallados a corto plazo con fuertes compromisos, al tiempo que preparan planes provi-sionales a largo plazo con menos detalles. Con el fin de garantizar que se cumplirn las metas y los obje-tivos del proyecto, estos planes incluyen refuerzos ante imprevistos, como sistemas o recursos huma-nos de apoyo.

No obstante, si una de las partes cree que la planificacin de proyectos y los documentos con-tractuales ofrecen una proteccin suficiente ante los problemas imprevistos, desarrollar la colaboracin entre todos los participantes puede exigir prcticas creativas y audaces.

Este fue el caso de un gran proyecto de construc-cin que P&G inici en una de sus plantas europeas. Despus de que Karl, el director de proyectos del contratista, ninguneara numerosos intentos de fo-mentar un espritu de equipo, Pierre, el director de proyectos de P&G, encontr al fin una oportunidad para cambiar la actitud de Karl. A los tres meses de empezar la construccin, el contratista situ por

error una serie de cimientos veinticinco centme-tros dentro de la periferia planeada y verti ciento ochenta metros de cimentacin en el sitio equivo-cado. En vez de forzar al contratista a reparar el error y empezar de nuevo (una solucin que habra daado la reputacin del contratista y su ego), Pie-rre opt por una estrategia diferente. Tras varios das intensivos de reuniones y negociaciones con los usuarios y los diseadores del proyecto, Pierre pudo modificar el diseo interior de la planta, con lo que consigui minimizar el perjuicio a los usua-rios sin tener que eliminar los cimientos mal colo-cados, lo cual afectara negativamente al calendario del proyecto. El coste econmico de llevar a cabo los cambios provocados por el error del contratista fue significativo, pero la prdida de reputacin fue mnima. A consecuencia de esto, Karl fue aceptan-do poco a poco la filosofa de trabajo de Pierre (cu-yo lema sera Si ellos fracasan, nosotros tambin). Darse cuenta de que todas las organizaciones im-

Cuando una tarea se ve afectada por situaciones imprevistas,

muchas otras tareas interdependientes se ven tambin

perjudicadas, pero la responsabilidad directa se distribuye

entre unos participantes que apenas mantienen lazos y que

son incapaces de coordinar sus acciones y proporcionar una

respuesta oportuna. As pues, el xito de un proyecto exige que

haya interdependencia y confianza entre sus participantes


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transcurso de un proyecto en el Centro de Vuelos Es-paciales Goddard de la NASA, Marty, uno de los di-rectores de proyectos, se sinti frustrado. Aunque el proceso de revisin existente quiz cubriera las ne-cesidades de la Alta Direccin a la hora de controlar sus operaciones, Marty consideraba que no satisfaca la necesidad de aprender por parte de su equipo. En consecuencia, Marty modific el proceso con el fin de ofrecer a su equipo el mejor input a la hora de iden-tificar los problemas y los mejores consejos para so-lucionarlos. Esto supona deshacerse de la habitual atmsfera de tribunal de las sesiones de revisin de la NASA. Durante estas sesiones, las presentaciones de los miembros del equipo, a menudo, quedaban interrumpidas por los comentarios escpticos y las preguntas para encontrar la verdad de los miem-bros del comit. En lugar de esto, Marty desarroll un proceso de revisin en el que el feedback vena dado por expertos independientes que ofrecan res-paldo y donde los problemas se resolvan conjunta-mente, en vez de limitarse a comunicarlos.

Lo primero que hizo Marty fue especificar de for-ma unilateral la composicin del comit de revisin para que se ajustara a las necesidades particulares de su proyecto, garantizando que todos los miembros del comit estuvieran de acuerdo con su idea de un proceso de revisin eficaz. Lo segundo que hizo fue cambiar la estructura de las sesiones para dedicar el primer da a las presentaciones de su equipo y el segundo da a discusiones cara a cara en profundi-dad entre el comit y los miembros del equipo, con el fin de idear posibles soluciones a los problemas que hubieran identificado a lo largo del primer da. La modificacin del proceso permiti a Marty crear

un clima de trabajo basado en la confianza y el res-peto, en el que los miembros de su equipo podan compartir sus dudas y preocupaciones sin miedo. Al final del segundo da, el comit al completo

Una diferencia clave entre la estrategia de planifi-cacin tradicional, donde los planes a largo y corto plazo se preparan muy detalladamente, y la estrate-gia de planificacin gradual se hace evidente cuan-do la implementacin de los planes se desva de lo planeado. En la estrategia de planificacin tradicio-nal, el equipo del proyecto intenta responder a esta pregunta: por qu nuestro rendimiento no se ajus-t ayer al plan original? En la estrategia de planifi-cacin gradual, los directores de proyectos intentan tambin responder a la siguiente pregunta: qu podemos aprender, a partir de los datos de rendi-miento, con el fin de mejorar el prximo ciclo de planificacin? En particular, intentan aprender de sus errores para evitar situaciones imprevistas.

Los directores de proyectos de xito no limitan el proceso de aprendizaje a la fase de planificacin, y tambin recurren a l durante las revisiones del pro-yecto. Un ejemplo de esto lo ofrece el siguiente caso. Tras terminar una de las sesiones de revisin, en el

Los directores de proyectos que se enfrentan a

situaciones imprevistas adoptan una estrategia de

planificacin gradual. es decir, desarrollan los planes

en oleadas a medida que el proyecto se va desplegando y

la informacin se vuelve ms fiable



haya sorpresas, aunque solo puedan realizar cam-bios correctivos importantes en contadas ocasiones a lo largo del proyecto. Al prever continuamente per-turbaciones, mantienen la f lexibilidad para poder responder de forma proactiva. Los dos ejemplos si-guientes ilustran el hecho de que los directores de proyectos de xito, cuando estn convencidos de que un cambio ser inevitable, actan lo antes posible

para hacer frente a una amenaza antes de que llegue a desarrollarse del todo.

El proyecto Advanced Composition Explorer de la NASA, del que ya hemos hablado, estuvo marcado desde sus inicios por graves problemas financieros, causados por fuentes tanto internas como externas. A nivel interno, el desarrollo de los nueve instrumen-tos cientficos llev rpidamente a un sobrecoste de veintids millones de dlares. A nivel externo, el pro-yecto, que formaba parte de un programa ms amplio de la NASA, hered parte del exceso de presupuesto de un proyecto anterior. A consecuencia de estos fac-tores internos y externos, el proyecto ACE experimen-taba paradas de trabajo frecuentes, lo que forzaba al director a cambiar continuamente las prioridades de trabajo de sus contratistas y cientficos.

Don, el director de proyectos, crea que si no se llevaban a cabo cambios de forma inmediata, el pro-

celebr una reunin de resumen. Todos es-tuvieron de acuerdo en que la sesin de revisin ha-ba sido un gran xito. De hecho, otros directores de proyectos de la NASA adoptaron rpidamente el proceso de Marty, que pas a formar parte de sus herramientas directivas.

Los directores de xito en proyectos ms tradicio-nales, como el diseo y la construccin de instala-ciones de produccin, tambin llevan a cabo revisio-nes de proyectos basadas en el aprendizaje. P&G ha cambiado la composicin de los comits de revisin, que han pasado de estar compuestos por expertos externos o altos directivos a estar formados por com-paeros de trabajo. Las reuniones duran entre cuatro y ocho horas y siguen un protocolo sencillo: en pri-mer lugar, el equipo del proyecto comunica de forma escueta sus estrategias tcnicas y de ejecucin, y luego se da la palabra a todos los compaeros invi-tados para que realicen comentarios y crticas y ha-gan preguntas para esclarecer dudas. A partir de los

numerosos apuntes documentados a lo largo del proceso de revisin, suelen surgir entre cinco y diez retazos de sabidura, que el equipo del proyecto usar para mejorar los aspectos tcnicos, de coste y de calendario del proyecto. A veces, incluso, los com-paeros terminan adoptando uno o dos de estos retazos para sus propios proyectos.

EvITAR PERTURbACIONES ImPORTANTESEn su libro Great by Choice (Grandes por eleccin), Jim Collins y Morten T. Hansen describen con el nom-bre de paranoia productiva uno de los comporta-mientos bsicos de los grandes lderes. Incluso en perodos de calma, esta clase de lderes siguen te-niendo en cuenta la posibilidad de que las cosas se les vuelvan en contra en cualquier momento y se preparan para reaccionar. De un modo parecido, los directores de proyectos de xito siempre prevn que

Los directores de proyectos de xito siempre prevn que haya

sorpresas, aunque solo puedan realizar cambios correctivos

importantes en contadas ocasiones a lo largo del proyecto.

Al prever continuamente perturbaciones, mantienen

la flexibilidad para poder responder de forma proactiva


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El segundo ejemplo de una perturbacin importan-te que logr evitarse tuvo lugar en el proyecto Joint-Air-to-Surface Standoff Missile (JASSM). En este caso, el Pentgono haba decidido volver a intentar desa-rrollar el JASSM despus de que el primer intento fue-ra abortado, a causa de un sobrecoste de ms de dos mil millones de dlares. El director original para este segundo intento fue despedido en el transcurso del

proyecto debido a un rendimiento deficiente y lo sus-tituy un nuevo director de proyecto, Terry.

Con el fin de mantener los costes a raya, Terry de-cidi hacer que dos contratistas compitieran por el contrato final. Terry no tard en darse cuenta de que los dos contratistas estaban enfocando el proyecto de una forma demasiado conservadora y que, si no adoptaba un enfoque ms radical, el proyecto volve-ra a ser cancelado. En consecuencia, dijo a los con-tratistas que ignoraran por completo los estndares militares y siguieran solamente tres parmetros clave de rendimiento. Una de las empresas contra-tistas, Lockheed Martin, se tom en serio esa direc-triz y cambi radicalmente su enfoque: decidi cons-truir el fuselaje de los misiles a partir de materiales compuestos, en lugar de metal. Para lograr esto, recurri a una empresa que fabricaba bates de bis-bol y mangos de palos de golf. Esa empresa

yecto seguira recorriendo ese mismo camino acci-dent a do, y probablemente no ter m i na r a cumpliendo con sus objetivos de coste y tiempo. Para evitar esto, tom una decisin extremadamen-te impopular: detuvo el desarrollo de los instrumen-tos y pidi a cada uno de los equipos de cientficos que volviera a examinar los requisitos tcnicos para ver cmo podran reducirse. En cada una de las reas

(instrumentos, nave espacial, operacin en tierra, integracin y pruebas), los cientficos tuvieron que dar marcha atrs y hacerse preguntas como: Cun-to puedo ahorrar si quito una placa de circuitos y cunto rendimiento perder si la quito?.

Al mismo tiempo, Don negoci un nuevo acuerdo con las oficinas centrales de la NASA para garantizar una financiacin estable. Con el fin de sellar el acuer-do, les asegur que el proyecto no excedera su pre-supuesto si empleaba tcticas para reducir su enver-gadura. Gracias a un nuevo presupuesto estable y a la voluntad del equipo del proyecto a la hora de re-pensar sus requisitos tcnicos, el proyecto ACE fue superando de forma gradual sus problemas tcnicos y organizativos. La nave fue completada antes de tiempo, por debajo de su presupuesto, y ha propor-cionado datos cientficos de excelente calidad desde entonces.



Managing Large Systems (Gestionar sistemas de gran-des dimensiones), al trabajar en mantener el impul-so, el director busca evitar estancamientos. (...) Otra penalizacin por esperar es que en muchas situacio-nes, una accin correctiva solo es posible durante una breve ventana de tiempo. (...) El fondo de la cues-tin est en la rapidez de respuesta. En un estudio con directores de proyectos en obras de construc-cin, se descubri que estos abordaban (lo cual no significa que solucionaran) el 95% de los problemas durante los primeros siete minutos tras detectarse los mismos.

En una reciente reunin de desarrollo de conoci-mientos, un grupo de veinte directores de proyectos de The Boldt Company, una empresa de servicios de la construccin con sede en Appleton, Wisconsin, puso el foco de atencin en cmo abordar de la mejor manera las situaciones imprevistas. La reunin re-vel que la mayora de directores llevaban a cabo tres prcticas complementarias: la participacin activa, la comunicacin cara a cara y pasear por la obra con frecuencia.

En lo referente a la participacin activa, Charlie, uno de los directores de proyectos, dijo que para re-solver los problemas sola llevar a cabo actividades como realizar llamadas telefnicas, convocar reu-niones urgentes y desplazarse a tiendas locales para comprar las piezas que faltaran. Al documentar el tiempo que tard en resolver diez problemas dife-

nunca haba fabricado productos militares, pero saba cmo tejer fibra de carbono y se mostraba abierta a nuevas ideas. Despus de llevar a cabo prue-bas con varios prototipos, la empresa fue capaz de fabricar un producto de la ms alta calidad. Al con-vertir ese pequeo proveedor de bates de bisbol en un proveedor de misiles de crucero, Lockheed Mar-tin consigui el contrato, adems de una extraordi-naria reduccin de los costes.

mANTENER EL ImPULSOComo ya se ha sealado, cuando las situaciones im-previstas afectan a una tarea, muchas otras tareas interdependientes pueden tambin verse rpidamen-te afectadas. As pues, resolver los problemas tan pronto como aparecen resulta vital para que el tra-bajo siga progresando. Como escriban en 1971 Leo-nard R. Sayles y Margaret K. Chandler en su libro

Aunque todos los directores de proyectos intentan

minimizar la frecuencia y el impacto negativo de las

situaciones imprevistas, estas situaciones todava

ocurren en el entorno dinmico actual


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rentes, Charlie inform que se resolvieron tres de ellos en treinta minutos, tres en sesenta minutos y otros tres en menos de un da; mientras que uno de los problemas tard dos das en resolverse. Charlie tambin afirm que, como consecuencia de sus res-puestas rpidas, cometi un error. No obstante, fue capaz de reparar rpidamente al da siguiente los daos causados por ese error. El equipo de Boldt al completo coincidi en que mantener el impulso era ms importante que no equivocarse nunca.

La segunda prctica, una comunicacin frecuente cara a cara, fue descrita por Matt, uno de los direc-tores de proyectos, como charlas breves de diez minutos con todos los miembros del equipo de la obra (el superintendente, los ingenieros de obra, el coordinador del proyecto y el oficial de seguridad). Matt usaba estas reuniones informales por la maa-na para compartir las ltimas instrucciones del cliente y garantizar que los miembros del equipo comprendieran las cargas de trabajo y las limitacio-nes de unos y otros y supieran cmo ayudarse mu-tuamente. Muy a menudo, las reuniones permitan al equipo identificar y resolver prioridades en con-f licto antes de que se convirtieran en problemas. Matt seal que, si bien la razn principal de las charlas era poner a todo el mundo al da, tambin reforzaban el espritu de camaradera y el sentimien-to de tener un propsito comn. En consecuencia, estas reuniones terminaron siendo muy valiosas a la hora de respaldar el trabajo en equipo.

La tercera prctica consista en pasear por la obra con frecuencia. Tony, uno de los directores de pro-yectos, describa las tres principales consecuencias de pasear por la obra treinta minutos al da. En pri-mer lugar, logr establecer una comunicacin abun-dante y abierta con los miembros de su equipo. Tony explicaba que, aunque muchos trabajadores sentan miedo al hacerle preguntas durante las reuniones formales, se sentan cmodos interaccionando libre-mente con l durante sus visitas a pie de obra, lo cual produca un gran impacto en su motivacin. En se-gundo lugar, el hecho de recibir informacin de for-ma inmediata y, sobre todo, una mayor variedad de esta le permita identificar problemas de forma pre-coz. En ocasiones fue capaz de detectar conflictos antes, incluso, de que se convirtieran en un proble-ma. En tercer lugar, Tony desarroll una compren-sin mucho ms buena de dnde se encontraba el proyecto dentro del calendario, en vez de tener que confiar en la palabra de otro. Descubri que acudir a las reuniones semanales y mensuales de planifica-cin y programacin equipado con informacin de primera mano y sin distorsionar le permita

Sobre el estudio

En los ltimos aos, muchos investigadores han concluido que una de las razones de que las estadsticas sobre los resultados de los proyectos sean generalmente malas es la existencia de una brecha profunda entre investigacin y prctica. El objetivo general de nuestro estudio fue desarrollar una teora de la direccin de proyectos basada en la prctica. Para lograr esto, usamos tres estrategias com-plementarias con el fin de recopilar datos de primera mano sobre las prcticas de los directores de proyectos de xito. Dado que creemos que la mejor manera de aprender a dirigir es emulando modelos de referencia ejemplares, centramos nuestros estudios en una muestra selectiva de quienes realizaban mejores prcti-cas en sus respectivas organizaciones.

Nuestra primera estrategia se bas en estudios de campo y herramientas de in-vestigacin estructurada; concretamente, cuarenta entrevistas (de dos a cuatro horas cada una) y veinte observaciones (de cuatro horas a una semana cada una) con directores de proyectos de las siguientes organizaciones: AT&T, Bechtel (una empresa constructora y de ingeniera civil con sede en San Francisco), DuPont, General Motors, IBM, Motorola, PPL Electric Utilities (una compaa elctrica con sede en Allentown, Pensilvania), Procter & Gamble y Turner Construction Company (una empresa de servicios de la construccin con sede en Nueva York).

En el caso de nuestra segunda estrategia, convocamos a equipos de proyectos y facilitamos dilogos de reflexin, en los cuales los participantes compartan relatos y prcticas de proyectos recientes. Recopilamos la mayor parte de los casos, relatos y prcticas a travs de nuestra funcin como facilitadores de las comunidades de desarrollo e intercambio de conocimientos sobre direccin de proyectos en tres de las organizaciones. Ejerciendo esta funcin, Laufer y Hoff-man trabajaron durante cinco aos con la NASA; Laufer y Cameron trabajaron durante tres aos con P&G; y Laufer y Russell trabajaron durante dos aos con Boldt (una empresa de servicios de la construccin con sede en Appleton, Wis-consin). Los directores de proyectos de las siguientes organizaciones participa-ron en estas reuniones para compartir prcticas: AeroVironment (una empresa tecnolgica con sede en Monrovia, California), Boldt, el Laboratorio de Fsica Aplicada de la Universidad Johns Hopkins, Lockheed Martin, la NASA, Procter & Gamble, Raytheon y la Fuerza Area de EE. UU.

Para garantizar que los principios que habamos desarrollado eran una interpre-tacin vlida de los relatos que habamos recopilado, adoptamos una tercera estrategia: poner a prueba nuestros resultados provisionales en situaciones reales. A travs de nuestros servicios de consultora en cuatro organizaciones orientadas a proyectos (Boldt; Parsons Brinckerhoff, una empresa multinacional de ingeniera y diseo con sede en Nueva York; Skanska, un grupo escandinavo de desarrollo de construccin y propiedades; y Turner Construction), validamos y refinamos nuestra comprensin y desarrollamos el esquema de las cuatro fun-ciones que presentamos en este artculo. Luego pusimos a prueba y perfecciona-mos este esquema trabajando con la comunidad de intercambio y desarrollo de conocimientos de direccin de proyectos de Boldt. El modelo presentado en este artculo es el resultado de un proceso final de perfeccionamiento, el cual incluy una serie de entrevistas a diez directores de proyectos y a diez altos directivos. Llevamos a cabo estas entrevistas (de entre dos y tres horas de duracin) con un grupo cuidadosamente seleccionado de personas que realizaban prcticas de direccin en empresas que representaban diferentes industrias: el Centro Mdico Cedars-Sinai, la NASA, PricewaterhouseCoopers, P&G y la Fuerza Area de EE. UU.



responder de forma rpida y eficaz. Algunas organi-zaciones asumen que casi todos los problemas pue-den evitarse si el director del proyectos es lo sufi-cientemente competente. Esto provoca que los directores de proyectos vacilen a la hora de admitir que se enfrentan a un problema emergente. De hecho, un estudio reciente seala que los directores de pro-yectos entregan informes sesgados el 60% de las ve-ces. Cuando la Alta Direccin fomenta un clima or-ganizativo que acepta los problemas como una parte inherente del progreso del proyecto, los direc-tores de proyectos son capaces de detectar y resolver problemas con ms xito.

El experto en direccin Henry Mintzberg sostiene que los directores actuales deben estar orientados a las personas, a la informacin y a la accin. Sin embargo, los dos enfoques predominantes a la hora de dirigir proyectos, el tradicional y el gil, no re-quieren que los directores sigan estas tres orienta-ciones. El enfoque tradicional (basado principalmen-te en la intencin) pone el acento en la informacin, mientras que el enfoque gil (basado principalmen-te en los acontecimientos) pone el acento en las per-sonas y la accin.

Al asumir las cuatro funciones tratadas en este ar-tculo, los directores de proyectos de xito que estu-diamos se basan tanto en la intencin como en los acontecimientos y adoptan las tres orientaciones. Desarrollar la colaboracin les exige estar orientados a las personas. Integrar la planificacin y la revisin a travs del aprendizaje les exige estar orientados a la informacin. Evitar perturbaciones importantes les exige estar orientados a la accin. Por ltimo, mante-ner el impulso, algo que se busca en el transcurso de todo el proyecto, les exige adoptar las tres orientacio-nes. Los altos directivos deben garantizar que se ten-gan en cuenta estas tres orientaciones al seleccionar a los directores de proyectos y desarrollar metodolo-gas de direccin de proyectos.

abordar las cuestiones y resolver los proble-mas de una forma mucho mejor. Los directores de proyectos de Boldt no se pusieron de acuerdo en el calendario de los paseos por la obra y, en particular, en si deberan programarse las visitas, como haca Tony, o si debera mantenerse un horario f lexible. Sin embargo, todos estuvieron de acuerdo en que pasear por la obra era la prctica ms eficaz y que debera aplicarse con la mayor frecuencia posible.

Estas tres prcticas no estn limitadas a proyectos del mbito de la construccin. Por ejemplo, en el pro-yecto JASSM ya mencionado, el cual se encontraba geogrficamente disperso, los distintos directores de proyectos usaron las tres prcticas necesarias para mantener el impulso en cada una de sus plantas de produccin. Asimismo, Terry, el director de pro-yectos del cliente, pas gran parte de su tiempo pa-seando por todas las plantas de produccin.

ImPLICACIONES PARA LOS ALTOS DIRECTIvOSAunque todos los directores de proyectos intentan minimizar la frecuencia y el impacto negativo de las situaciones imprevistas, estas situaciones todava ocurren en el entorno dinmico actual. Reconocer cundo surge un problema es un primer paso que resulta necesario, y permite al director de proyectos

Desarrollar la colaboracin exige a los directores de

proyectos estar orientados a las personas. Integrar la

planificacin y la revisin a travs del aprendizaje les exige

estar orientados a la informacin. Evitar perturbaciones

importantes les exige estar orientados a la accin. Mantener

el impulso les exige adoptar las tres orientaciones

"Qu hacen los directores de proyectos exitosos?". Massachusetts Institute of Technology, 2015. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management

Review con el ttulo "What succesful managers do".

Referencias

- Boehm, B. y Turner, R. Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed. Boston, Massachusetts: Addison-Wesley, 2004.

- Edmondson, A. C. The Competitive Imperative of Learning. Harvard Bu-siness Review, 86, 7-8, julio-agosto de 2008, 60-67.

- Flores, T. Earthly Considerations on Mars. Ask Magazine, 51, verano de 2003, 5-8.

- Piperca, S. y Floricel, S. A Typology of Unexpected Events in Complex Projects. International Journal of Managing Projects in Business, 5, 2, 2012, 248-265.

- Snow, A. P., Keil, M. y Wallace, L. The Effects of Optimistic and Pes-simistic Biasing on Software Project Status Reporting. Information & Management, 44, 2, marzo de 2007, 130-141.


que hacen los directores de proyectos

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