quando il project management si fa agile
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Presentazione per
«Quando il Project Management si fa agile»
Pascal Jansen – [email protected]
Evento «AGILE PROJECT MANAGEMENT IN ACTION!»
Roma, 12 Aprile 2013
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Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Come affrontare la transizione
Conclusioni
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Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Come affrontare la transizione
Conclusioni
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Eccellenza nell’ingegneria di Sistema, del Software e nell’erogazione Servizio dal 1989
15% dei ricavi
80 corsi, in-house & iscrizioni open
1500 studenti all’anno
23%
54%
23%
PHD/equivalente
Master/equivalente
Bachelor/equivalente
Media età: 42 anniPopolazione femminile: 17%
170 consulenti
Francia, Paesi Bassi, Italia
Singapore, Hong Kong, Shanghai
Partner qualificati in UK, Spagna, Germania e USA
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“Aligning for Customer Value”
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La nostra offerta di gestione del cambiamento culturale
Partnerships with customers, measurable impact,
benchmarked improvements
Miglioramento delle performance
Service management / Product development process assessment & industrialization
IT technical debt assessment and improvement
IT sourcing strategy assessment & improvement
Trasformazione agile
Transition to agile organization
Value stream mapping
Agile project management
Kan-ban based maintenance
Test driven development
Continuous integration
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Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Come affrontare la transizione
Conclusioni
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L’importanza del ciclo di vita incrementale
A
B
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Business Value
Time
9
100 %
60 %
40 %
20 %
Sviluppoincrementale
« Feature Driven »
Sviluppotradizionale« Blackbox »
Lo sviluppo tradizionale misura l’avanzamento rispetto alla trasformazione successiva di documenti (da requisito in specifica in disegno): soltanto l’ultima trasformazione genera il prodotto software
Tempo e costi risparmiati
Massimizzare il lavoro
«non fatto»
I benefici dell’agilità nel settore ICT
80 %
Design to
Value l’80% del valore è
«good
enough»
Adottare uno sviluppo incrementale «Feature Driven» permette di misurare l’avanzamento in prodotto software funzionante, con il vantaggio di potersi fermare prima della fine del progetto quando l’80% del valore è stato creato, massimizzando il lavoro «non fatto»
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Approccio traditionale Approcio agile
Un vero cambiamento di paradigma per il project management
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Penny game: un modo convincente per simulare l'impatto potenziale
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Fine del progetto!
Opzione #2”Early termination”
Il cliente può concludere il progetto prima quando il ROI minimo è raggiungibile
ROI
Time
ROI
cutoff
Opzione #1
”Change for free” finché lo scope complessivo rimane invariato
Mi necessità subito!
Si può farne a meno!
La priorità aumenta!
Cambiamenti sono tollerati fin quando possibile: il valore per il cliente è centrale
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Source: Standish Group Study Reported
at XP2002
Source: Vrije Universiteit
prof. dr. Chris Verhoef
Un ciclo di vita più agile riduce il debito tecnico: incrementi più piccoli e più utili prima
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Agenda
Due parole su inspearit
I benifici dell’agilità nel settore ICT
Come affrontare la transizione
Conclusioni
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Le domande che ci si pone frequentemente
Applicabilità?
Sviluppo con ambienti distribuiti?
Sviluppo esternalizzato?
Sviluppo di componenti riusabili?
Team di dimensioni elevate?
Software safety-critical?
Software complesso di dimensione elevata?
Completezza?
Esiste una metodologie? Degli best practice?
Quali strumenti?
Cosa succede con l’assicurazione qualità?
E la gestione del change infrastrutturale?
Una moda o una soluzione reale?
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Un ciclo di vita più agile significa trovare il giusto equilibrio tra agilità e disciplina
Agile Manifesto (2001): we are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and toolsWorking software over comprehensive
documentationCustomer collaboration over contract negotiationResponding to change over following a plan
That is,
while there is value in the items on the right,
we value the items on the left more.
Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin,
Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas
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E’ efficace valutare la “organizational readiness” per l’adozione dei principi agili e costruire uno scenario di trasformazione che permetta di creare subito valore con dei quick-wins
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Gli «ingredienti» da valutare attentamente prima e durante la transizione
ClientUser
IT
Management
Una nuova cultura, un “mindset”
UserSupplier
OperationsMaintenance
PM
Architecture
Development
Test
Integration
QA/QC
CM
EnterpriseArchitecture
Un vero
commitment
Una diversa
strategia di sviluppo
Una diversa
dinamica del team
Nuove
pratiche di ingegneria
Un’
architettura flessibile
L’agilità del
business
Uso del
visualmanagement
Una gestione
più fluida del change
Adeguati ambienti di
sviluppo e di integrazione
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Client
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Nuovi indicatori per il monitoraggio
1818
Cockpit
On Scope ?Product Burn-ChartQuantità di features completati
On Performance ? Velocity Chart
La quantità di lavoro (in points)
deliverato per iterazioneLa Velocity è utilizzato per fare il forecast di scope , tempi e
budget
On Budget ?Budget Burn-ChartOre burnt + stima af finire
On Quality ?Dashboard della Software Factory
Are we
doingwell ?
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Conclusioni
Dosare gli ingredienti agile in base alle esigenze del contesto
Usare il ROI come driver della trasformazione
Feedback loop continui in base ai risultati
No «one-size-fits all»
Supporto continuo e comunicazione: coach, coach, coach…
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