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Juliana Hermes
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Um diagnóstico na empresa Ittoniart
Atacado Indústria e Comércio Ltda
Administração de Recursos Humanos
TIJUCAS (SC)
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1
JULIANA HERMES
Trabalho de Conclusão de Estágio
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Um diagnóstico na empresa Ittoniart
Atacado Indústria e Comércio Ltda
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí- UNIVALI – CES III - TIJUCAS
TIJUCAS - SC, 2007
2
"Nenhuma mente que se abre para uma
nova idéia voltará a ter o tamanho
original."
Albert Einstein
3
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por ter me
dado força para seguir em frente e jamais desistir.
Aos meus pais, Claudio e Sueli, que sempre
estiveram ao meu lado, e são os principais
responsáveis por eu ter chegado até aqui, sempre
me apoiando e incentivando apesar das
dificuldades.
À minha filha Kamily, umas das razões de eu
viver.
A todos os amigos e professores que estiveram
comigo nesta caminhada.
E a professora Justina pela atenção dedicada à
orientação de estágio.
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da Estagiária
Juliana Hermes
b) Área de Estágio
Recursos Humanos
c) Orientador de Campo
Alexandra Clemes Godinho
d) Orientador de Estágio
Profª. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Ittoniart Atacado Indústria e Comércio Ltda
b) Endereço
Rua José Manoel Reis, 260, Centro, Tijucas-SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Alexandra Clemes Godinho – Gerente de Recursos Humanos
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
TIJUCAS, 18 de MAIO de 2007.
A Empresa ITTONIART ATACADO IND E COM LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar,
em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Supervisionado, pela acadêmica JULIANA HERMES
__________________________________
Luis Alfredo Trainotti
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Classificação das atividades de gestão de pessoas .............................. 20
Quadro 2 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho ..................................... 36
Figura 1 – Organograma da empresa ...................................................................... 47
Quadro 3 – Dados pessoais funcionários ................................................................. 51
Quadro 4 - Dados econômicos funcionários ............................................................ 54
Quadro 5 - Dados sociais funcionários ..................................................................... 56
8
RESUMO
Proporcionar qualidade de vida no trabalho é, cada vez mais, essencial para o bom desempenho das pessoas nas organizações, alinhando desta forma realização pessoal com a busca dos resultados organizacionais. Esse trabalho foi desenvolvido com o objetivo de diagnosticar os fatores que afetam a qualidade de vida na indústria de confecção Ittoniart segundo o modelo de Walton, verificar as práticas de RH da empresa, identificar o perfil dos funcionários mediante uma pesquisa socioeconômica, e os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho conforme o modelo de Walton, comparar as práticas de RH da empresa com as proposições do autor, correlacionar a pesquisa sócio-econômica com o resultado da pesquisa dos funcionários, além de apresentar sugestões para as melhorias necessárias da qualidade de vida na organização. Para elaboração do trabalho, a tipologia de estágio utilizado foi a pesquisa-diagnóstico e o tipo de pesquisa qualitativa e quantitativa, deste modo chegou-se aos seguintes resultados relacionados ao referencial teórico, dentre os pontos críticos estão: organização, preparação para o mercado de trabalho, trabalho em equipe, metas e objetivos da empresa, segurança, saúde, autonomia, participação nas decisões, comunicação, oportunidade de crescimento, conversas extras, e renovação dos métodos de trabalho. Quanto aos pontos positivos destacam-se: salário, bom relacionamento, direitos e deveres, horários, produto, respeito às normas sociais e imagem da empresa. A empresa deve considerar o perfil socioeconômico dos funcionários, pois em alguns itens o mesmo pode interferir na percepção de qualidade de vida. O trabalho permitiu, ainda, apresentar sugestões para a melhoria da QVT.
PALAVRAS-CHAVE: Qualidade de Vida no Trabalho, Recursos Humanos, Administração.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 11
1.1 Objetivo Geral e Objetivos específicos......... .................................................. 12
1.2 Justificativa.................................. ...................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ................................................. 14
2.1 Teorias da Administração....................... .......................................................... 14
2.1.1 Escola das Relações Humanas........................................................................ 15
2.1.2 Abordagem Comportamental........................................................................... 15
2.1.3 Qualidade e Excelência Organizacional........................................................... 16
2.1.4 Abordagem Contingencial................................................................................ 17
2.2 Administração de Recursos Humanos.............. .............................................. 17
2.3 Trabalho....................................... ...................................................................... 20
2.4 Motivação...................................... ..................................................................... 22
2.5 Liderança...................................... ...................................................................... 25
2.5.1 Teorias da Liderança........................................................................................ 25
2.6 Avaliação de Desempenho........................ ....................................................... 27
2.7 Cultura Organizacional......................... ............................................................ 29
2.8 Clima Organizacional........................... ............................................................. 30
2.9 Qualidade de Vida.............................. ............................................................... 31
2.10 Qualidade de Vida no Trabalho – QVT........... ............................................... 32
2.10.1 Modelos para estudo da QVT........................................................................ 35
2.11 Empresa Familiar.............................. .............................................................. 39
3 METODOLOGIA...................................... .............................................................. 41
3.1 Caracterização da pesquisa..................... ........................................................ 41
3.2 Participantes da pesquisa...................... .......................................................... 42
3.3 Coleta de dados................................ ................................................................. 42
3.4 Tratamento e análise de dados.................. ...................................................... 42
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4. DESENVOLVIMENTO PESQUISA DE CAMPO............... ................................... 44
4.1 Histórico da Empresa........................... ............................................................. 44
4.1.1 Missão.............................................................................................................. 45
4.1.2 Visão................................................................................................................. 45
4.1.3 Mercado de atuação......................................................................................... 45
4.1.4 Principais concorrentes.................................................................................... 45
4.1.5 Principais clientes............................................................................................. 46
4.1.6 Principais fornecedores.................................................................................... 46
4.1.7 Linha de produtos............................................................................................. 46
4.1.8 Estrutura organizacional.................................................................................. 46
4.2 Resultados da pesquisa......................... .......................................................... 47
4.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa ........................... 47
4.2.2 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários ................................ 51
4.2.3 Identificação dos fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho de
acordo com o modelo de Walton na percepção dos funcionários ............................ 59
4.2.4 Comparação da prática de Recursos Humanos da empresa com as
proposições de Walton ............................................................................................ 64
4.2.5 Correlação da pesquisa socioeconômica com o resultado da pesquisa com os
funcionários .............................................................................................................. 67
4.2.6 Sugestões para as melhorias da Qualidade de Vida na organização.............. 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................. ...................................................... 72
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................... ............................................ 73
APÊNDICE ............................................................................................................... 75
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA ........ ....................... 85
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ....................... ............................................. 86
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1. INTRODUÇÃO
O século passado caracterizou-se pela preocupação com o binômio indivíduo
e trabalho. No início a preocupação era com produtividade e racionalização do
trabalho, nas décadas subseqüentes começou a ser estudado o comportamento do
indivíduo e sua satisfação. A partir de então é que surgem as primeiras teorias
apontando que é possível unir produtividade, satisfação e realização do trabalhador. A princípio, qualidade e produtividade eram os diferenciais competitivos das
organizações, porém, as empresas já semi-igualadas, recorrem à diferenciação dos
serviços como forma de competir, e foi entendido então, que a prática de valorização
dos recursos humanos além de cumprir com a responsabilidade social perante a
sociedade onde está inserida, auxilia na obtenção dos resultados propostos pela
organização. Desta forma, entende-se que a competitividade organizacional passa
obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho.
Cada vez mais precisa-se de funcionários comprometidos, com espírito de
equipe, criatividade e capacitação em fazer melhor o seu serviço e até mesmo
auxiliar nos processos decisórios da organização.
É fundamental compreender que para atender ao cliente externo as
organizações precisam antes satisfazer seus colaboradores que são responsáveis
pelo produto oferecido, pois a sociedade está tornando muito mais relevantes alguns
fatores como à responsabilidade das organizações perante seus funcionários e
passam a exigir este diferencial até mesmo na hora de consumir o produto final.
No entanto, a satisfação pessoal não é algo simples de ser alcançada. A
percepção de qualidade de vida no trabalho varia conforme a cultura de cada
indivíduo e de cada organização, e é com base nessa variação de características
pessoais e organizacionais que este trabalho foi desenvolvido.
A Ittoniart, uma empresa familiar, dinâmica e com perspectivas de
crescimento, sentiu a necessidade de conhecer melhor seus colaboradores para
buscar alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais. O trabalho
poderá auxiliar a empresa na solução de problemas comportamentais e de
comprometimento dos funcionários e, portanto teve como objetivo verificar os fatores
que afetam a Qualidade de Vida no trabalho.
12
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos
O Objetivo geral do trabalho consiste em diagnosticar os fatores que afetam a
Qualidade de Vida na indústria de confecção Ittoniart, segundo o modelo de Walton.
Os objetivos específicos são:
� Verificar as práticas de Recursos Humanos da empresa
� Identificar o perfil dos funcionários por meio de uma pesquisa sócio-
econômica
� Identificar os fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho, de acordo
com o modelo de Walton, na percepção dos funcionários
� Comparar as práticas de Recursos Humanos da empresa com as proposições
de Walton
� Correlacionar a pesquisa sócio-econômica com o resultado da pesquisa com
os funcionários
� Apresentar sugestões para as melhorias necessárias da Qualidade de Vida
na Organização.
1.2 Justificativa
A organização, avaliada neste trabalho, entende que necessita da
participação e colaboração dos funcionários, pois em um mercado concorrido os
diferenciais devem começar na agilidade, qualidade e atendimento do cliente
externo que será realizado pelas pessoas que fazem parte da mesma.
Ao identificar os fatores em que as pessoas estão tendo problemas
motivacionais, a organização pode focar seus esforços em melhorias com
direcionamento no problema, sem desperdiçar tempo ou valores financeiros
buscando atingir um fim de maneira empírica, desconhecida.
No momento em que as situações identificadas como problemáticas sejam
devidamente corrigidas, os funcionários poderão direcionar seus esforços para seu
desenvolvimento e da organização.
Este foi um trabalho viável, pois se trata de um tema muito discutido e de
interesse para solução de um problema na organização, além de possuir tempo e
recursos financeiros suficientes para elaboração e dados científicos disponíveis,
13
houve também um grande interesse acadêmico sobre o assunto. A empresa por sua
vez, está de acordo com a implantação e disponibilizou as informações necessárias,
até porque nenhum estudo relacionado ao tema foi desenvolvido anteriormente na
organização o que caracteriza a sua originalidade.
Sendo assim justifica-se o trabalho pelo benefício que poderá gerar à
organização, auxiliando a mesma no processo de autoconhecimento, buscando
desenvolver sua área de recursos humanos, podendo tornar as pessoas mais
empenhadas no processo e no desenvolvimento organizacional.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os pressupostos teóricos que serviram de base para
a realização do presente estudo. Considerando os conceitos relacionados à
Qualidade de Vida no Trabalho foram fundamentados os seguintes itens: Teorias da
Administração, Administração de Recursos Humanos, Trabalho, Motivação,
Liderança, Avaliação de Desempenho, Cultura Organizacional, Clima
Organizacional, Qualidade de Vida, Qualidade de Vida no Trabalho e Empresa
Familiar.
2.1 Teorias da Administração
A forma de analisar o trabalho e sua racionalização deu origem a algumas
teorias que tratam a administração de maneira científica. A seguir serão
apresentados alguns destes estudos que serviram de apoio para o entendimento de
todo o trabalho.
De acordo com Montana e Charnov (2003), com as teorias da Administração
é que se passou a examinar a administração e investigá-la de forma científica.
As teorias foram surgindo em decorrer do tempo e dos acontecimentos
históricos, cada uma com sua contribuição e importância. Assim como afirma Silva
(2001), as teorias da administração estão divididas, seguindo uma ordem
cronológica, ou seja, a forma como as pessoas tratavam o assunto num determinado
tempo na história. Desta forma as abordagens são: a teoria da Administração
Científica, a Teoria Administrativa, a Teoria da Burocracia, as Teorias de Transição,
a Escola das Relações Humanas, a Escola Comportamentalista, a Teoria
Estruturalista, a Pesquisa Operacional, a Administração de Operações, os Sistemas
de Informação Gerencial, a Teoria de Sistemas, a Teoria das Contingências, o
Desenvolvimento Organizacional, a Administração por Objetivos, a Qualidade e a
Excelência Organizacional e os Projetos e Processos Organizacionais.
Considerando que o presente estudo está voltado para as questões de
recursos humanos e a qualidade de vida no trabalho, foram enfatizadas a Teoria das
Relações Humanas, Abordagem Comportamental, Abordagem Contingencial e a
Qualidade e Excelência Organizacional.
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2.1.1 Escola das Relações Humanas
Na escola de relações humanas já se pode perceber a preocupação com a
qualidade de vida no trabalho, porém ainda de maneira muito discreta se comparada
aos dias atuais. A preocupação nesta abordagem está nos sentimentos e atitudes
que geram resultados como aumento da produtividade. Apresenta a preocupação
que as organizações passaram a ter com as pessoas e os seus desempenhos.
Conforme Robbins (2000, p. 496), “No geral, os participantes do movimento das
relações humanas acreditavam na importância da satisfação do funcionário – um
trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo”.
A teoria das relações humanas surgiu de outros estudos, que buscavam
explicar a mudança da ênfase na tarefa para a ênfase nas pessoas. Segundo Silva
(2001), o movimento das relações humanas decorreu de três influências históricas,
que foram o enfraquecimento do sindicalismo resultado da Grande Depressão norte-
americana de 1930, a filosofia do humanismo industrial estabelecida por estudiosos
que queriam provar que a produtividade dependia do tratamento dado aos
indivíduos, e os estudos de Hawthorne que estudavam as condições que
melhorariam o desempenho dos empregados.
2.1.2 Abordagem Comportamental
A Escola Comportamentalista estabelece algumas críticas à teoria Clássica,
aos seus princípios, pela sua rigidez e mecanicismo. Esta abordagem mostra
claramente o quanto é complexo e importante à motivação dos funcionários em uma
organização.
Esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias da administração, com uma
valorização do comportamento do indivíduo, conforme Silva (2001).
Foram realizados alguns estudos para análise desta teoria, de acordo com
Lacombe e Heilborn (2003), os estudos iniciaram em 1924, em Hawthorne, pela
Western Eletric Company, e terminados no final da década de 1930 sob a
supervisão de Elton Mayo.
Segundo o mesmo autor, os especialistas formaram um grupo para o qual
seriam melhoradas as condições de trabalho e ao mesmo tempo um grupo para o
16
qual, seriam mantidas estas mesmas condições inalteradas. Foi surpreendente o
resultado, pois ambos os grupos aumentavam a produção com pouca correlação
com os fatores físicos periodicamente alterados.
A Western Eletric Company chamou, então, o professor Elton Mayo, para conduzir
as experiências. Após outras alterações, perceberam que mesmo voltando às
condições iniciais a produção cresceu mais. Estava claro que existia outro fator que
motivava os funcionários e não era nenhum dos fatores ambientais nem
remuneração.
Concluíram, após estudos e entrevistas com o pessoal da produção, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos experimentos e pela alta administração da empresa. A partir daí, começou a tomar vulto a preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 310).
2.1.3 Qualidade e Excelência Organizacional
Esta teoria trata da qualidade sobre várias perspectivas, segundo Silva
(2001), na sua forma inicial, a qualidade era relativa e estava voltada para inspeção;
atualmente, está voltada para aspectos estratégicos.
Atualmente as organizações se preocupam muito mais com a qualidade como
parte do processo, além de uma forma de satisfazer o cliente para poder competir
com outras empresas. Conforme o mesmo autor, as principais empresas do mundo,
empregam cada vez mais a qualidade de produtos e serviços para aumentar a
participação no mercado internacional.
Nesse novo contexto qualidade é fundamental para a sobrevivência da
empresa, pois é ela que garante o sucesso de seu produto. Para Silva (2001, p. 449)
“qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que
propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades”.
Por isso é fundamental falar em qualidade para entender o quanto é
necessário que as pessoas estejam engajadas na produção dos bens e serviços
para garantir a satisfação do cliente interno e externo. Segundo o mesmo autor, a
qualidade é originada com aspectos internos e externos da organização.
17
2.1.4 Abordagem Contingencial
A base desta teoria é que não existe uma única forma de montar uma
estrutura organizacional, ela defende que cada problema deverá ter uma solução
diferente. Como afirmam Lacombe e Heilborn (2003, p. 428), “na prática, sabemos
que existem sempre muitas maneiras de organizar uma empresa, e para obtermos
mais segurança sobre qual a mais adequada devemos começar o estudo de
organização com um diagnóstico da empresa”.
É preciso realizar alguns estudos em relação à empresa e seu ambiente para
que haja definições sobre a mesma. Para Lacombe e Heilborn (2003), é necessária
uma análise dos seus recursos e situação interna para identificarmos seus pontos
fortes e fracos, e também uma análise externa para concluirmos quais as ameaças a
serem enfrentadas e as oportunidades a serem aproveitadas, com base nesse
diagnóstico definimos os objetivos e políticas, metas e planos e montamos a
estrutura organizacional.
Dentre os pontos fortes e fracos internos da organização estão os recursos
humanos, e este fator por ter cada vez maior relevância nas decisões
organizacionais, incentiva a preocupação organizacional com estudos e práticas
relacionados ao desenvolvimento humano.
2.2 Administração de Recursos Humanos
É necessário que se estabeleçam alguns conceitos sobre administração de
recursos humanos para que seja entendida de maneira mais clara suas ações
referente à qualidade de vida. Conforme Ribeiro (2006), o profissional de recursos
humanos contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e objetivos
individuais, e dentre os objetivos individuais está o alcance da qualidade de vida no
trabalho.
O setor de recursos humanos está sempre relacionado aos objetivos
organizacionais. “Administração visa estabelecer e dirigir as políticas e
procedimentos, mediante os quais podem se utilizar mais corretamente os recursos
humanos, materiais e financeiros da organização em função dos objetivos”
(CARVALHO E NASCIMENTO, 1997, p.6).
18
Quando a organização busca um bom desempenho é necessário que viabilize
um desenvolvimento em todas as áreas que a compõe, incluindo assim os recursos
humanos como uma das prioridades organizacionais. Para Ribeiro (2006, p. 6) “a
área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente a ajudar a
organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a
competitiva”.
O setor de recursos humanos começa a ter mais responsabilidades por todo o
desenvolvimento das pessoas na organização. Para Fernandes (1996, p. 31) “é
fundamental que os gerentes de recursos humanos não se atenham à adoção de
uma postura cartorial, preocupados apenas com aspectos legais; mas atuem
voltados para os resultados globais da organização, numa postura pró-ativa e
estratégica”.
O setor de recursos humanos nem sempre foi visto desta forma. Segundo
Ribeiro (2006), foi na fase tecnicista (1950-1965) que o perfil desse profissional teve
uma mudança significativa.
Essa nova visão trouxe algumas alterações nas exigências quanto ao perfil do
profissional de recursos humanos. Conforme o mesmo autor é necessário que, além
da formação humanista, o profissional de recursos humanos, seja dotado de uma
empatia profunda para estabelecer relações proveitosas, seja com os executivos da
empresa, seja com os trabalhadores de chão de fábrica.
A maneira pela qual a organização pretende lidar com seus membros e por
meio deles atingir seus objetivos são chamadas políticas de RH, sendo que cada
organização estabelece a sua política.
Conforme Chiavenato (2002), uma política de recursos humanos deve
abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
Suprimento, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoração de Recursos
Humanos.
O conceito da relação entre organização e pessoas, onde a organização é
uma forma de subsistência e as pessoas são somente meios de produção foi
alterado. Assim como cita o mesmo autor, com a globalização da economia e o
mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem
sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as
pessoas, mas, sobretudo administrar com as pessoas.
19
As organizações fazem parte hoje de um conjunto de parceiros que realizam
todo o processo produtivo, incluindo clientes, fornecedores e funcionários. Para
Chiavenato (1999A), os empregados contribuem com seus conhecimentos,
capacidade e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a
organização.
Todas estas organizações são interdependentes, sendo que uma mediante da
outra busca realização e alcance de objetivos, que jamais seria possível realizarem
isoladamente.
As pessoas só podem se sentir partes da organização se forem tratadas
desta forma, ou seja, cabe a organização dar sustentação a esse princípio.
O mesmo autor ressalta três aspectos nesse novo contexto:
� As pessoas como recursos humanos , profundamente diferentes entre si,
dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e
diferenciada.
� As pessoas não são como meros recursos (humanos) or ganizacionais ,
mas sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes
de dotá-la de inteligência.
� As pessoas como parceiros da organização , capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso.
Além do incentivo da organização para tornar as pessoas integradas e
empenhadas no trabalho, a percepção das pessoas em relação ao
desenvolvimento do seu trabalho também pode influenciar muito o seu
desempenho organizacional.
Outros autores apresentam definições para a classificação das atividades de
gestão de pessoas, Gil (2006) descreve conforme o quadro abaixo:
20
Quadro 1 - Classificação das atividades de gestão d e pessoas.
Fonte: Gil (2006, p. 25)
No quadro o autor cita as atividades mais clássicas de recursos humanos,
apresentando as principais ações a serem desenvolvidas pela gestão de pessoas,
sendo que todas estão interligadas desde incluir novas pessoas na organização até
controlar o seu desempenho.
Os recursos humanos fazem parte da organização de uma forma bastante
ativa e um conceito que pode influenciar a qualidade de vida dos funcionários é o
entendimento que os mesmos possuem em relação ao trabalho que realizam.
2.3 Trabalho
São inúmeros os motivos que levam uma pessoa a trabalhar em uma
determinada empresa: necessidade de sobrevivência, falta de opção, perspectiva de
Sistema de RH Atividades
Suprimento ou
Agregação
- Identificação das necessidades de pessoal - Pesquisa de mercado de recursos humanos - Recrutamento - Seleção
Aplicação
-Análise e descrição dos cargos -Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Compensação
ou Manutenção
-Salários -Benefícios -Carreiras -Higiene e segurança no trabalho -Relações com sindicatos
Desenvolvimento
ou Capacitação
-Treinamento e desenvolvimento de pessoal -Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou
Monitoração
-Avaliação de desempenho
-Banco de dados
-Sistemas de informações gerenciais
-Auditoria de recursos humanos
21
crescimento e aprendizado. Nas várias situações, os valores individuais e as
condições de vida de cada indivíduo determinam a percepção sobre o trabalho.
Para O’Brien (apud BOM SUCESSO, 1998, p. 7), “as pessoas entram no
mundo dos negócios animadas, instruídas, cheias de energia e desejo de
sobressair. Quando chegam aos trinta, muitas são encostadas, fazendo o que lhes
interessa somente nos fins de semana”.
Há muitos motivos que causam stress e cansaço no trabalho, levando a uma
insatisfação pessoal. As pessoas são cobradas diariamente no ambiente familiar,
profissional e muitas vezes também escolar, os filhos cobram atenção, os pais
participação na vida familiar, jovens acabam se drogando pela ausência dos pais.
Conforme Bom Sucesso (1998, p. 19), “o mais forte desafio tem sido viver
com qualidade em um mundo de alto desenvolvimento tecnológico e baixo
desenvolvimento humano, que evidencia a dificuldade de conciliar trabalho e vida
pessoal [...]”.
Conforme o mesmo autor, as organizações devem buscar uma maneira de
transformar esta realidade, por intermédio de programas, conscientizações e
visando um equilíbrio entre trabalho e melhoria da qualidade de vida.
Como cita Carvalho e Nascimento (1997), além dos valores individuais
existem algumas variáveis físicas e do cargo a serem consideradas na análise do
trabalho:
� Métodos de trabalho: “o que fazer?” e “como fazer?”
� Equipamentos de trabalho: máquinas e equipamentos como ferramentas do
trabalho.
� Espaço e organização do trabalho: espaço físico e disposição dos
instrumentos de forma adequada.
� Políticas da empresa: produção, marketing, RH, administração...
� Tipo de treinamento recebido: profissionais bem qualificados e atualizados.
� Tipo de supervisão: capaz de influenciar positivamente a equipe.
� Tipos de incentivos: oportunidade, assistência, salários, prêmios.
� Aptidões: avaliação de aptidões.
� Características da personalidade: fatores mentais, morais e físicos.
� Idade e sexo: oferecem aspectos sociais e psicológicos.
� Educação: compreensão do mundo.
� Experiência: tempo de duração no cargo.
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A busca pelo equilíbrio entre trabalho, qualidade de vida, satisfação pessoal e
motivação começam a ficar mais evidente nas organizações, preocupadas cada vez
mais com a dedicação e empenho dos funcionários na mesma.
2.4 Motivação
É necessário compreender a motivação humana para explicar seu
comportamento. É difícil definir um conceito de motivação, porém o seu estudo se
refere basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo,
conforme Silva (2001).
Ao pensar sobre a maneira com que as pessoas agem e os motivos pelas
quais fazem ou não alguma coisa está sendo debatido à motivação humana.
Segundo Silva (2001, p. 221), “motivação é alguma força direcionada dentro
dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma
necessidade ou expectativa”. Desta forma a motivação pode direcionar as pessoas
aos objetivos organizacionais, mediante do cumprimento de tarefas e metas.
Para Motta (1991, apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004), a
participação é um meio eficaz de gerar motivação. A participação mobiliza a
inteligência da empresa e valoriza o potencial das pessoas, além de tornar os
profissionais mais autônomos e competentes.
As pessoas possuem sonhos, desejos e medos e buscam alcançá-los ou
superá-los por meio de suas ações, e é para isso que gastam suas energias.
É importante saber que as pessoas são diferentes e agem de maneiras
diferentes de acordo com suas expectativas, experiências, cultura e o tempo em que
as situações ocorrem na vida de cada pessoa. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2004, p. 247) “os membros de uma organização são indivíduos dotados de uma
escola própria de valores”.
Existem várias abordagens motivacionais que têm por objetivos explicar o
comportamento humano e motivacional, Silva (2001) apresenta algumas teorias:
As teorias se dividem em dois grupos, as teorias de conteúdo, aquelas cujo
foco está em “o que” motiva o comportamento e as teorias de processo onde o foco
está em “como” o comportamento é motivado.
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Conforme Silva (2001), as principais teorias de conteúdo de motivação são:
teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow; teoria ERC, de Alderfer; teoria
dos dois fatores, de Herzberg; teoria da realização, de McClelland;
Para o mesmo autor, as principais teorias de processo são: teoria da
expectação, de Vroom; teoria da equidade, de Stacy Adams.
Para Certo (2003), talvez a descrição mais aceita das necessidades humanas
seja o conceito desenvolvido por Abraham Maslow, que apresenta cinco
necessidades básicas dos seres humanos e teoriza que elas podem ser dispostas
em uma hierarquia – a ordem que os indivíduos geralmente procuram satisfazê-las.
Conforme o mesmo autor são elas:
� Necessidades Fisiológicas: estão relacionadas ao funcionamento normal do
corpo. Entre elas estão, necessidade de água, alimento, ar, etc.
� Necessidades de segurança: desejo do indivíduo de se livrar de danos,
incluindo desde acidentes corporais até problemas econômicos.
� Necessidades Sociais: desejo de amor, de companheirismo e de amizade.
Essas necessidades refletem o desejo de uma pessoa ser aceita pelos
outros.
� Necessidades de estima: referem-se ao desejo de respeito. Em geral são
divididas em respeito próprio e o respeito dos outros.
� Necessidades de auto-realização: desejo de maximizar qualquer potencial
que um indivíduo possua. As necessidades de auto-realização ocupam o
nível mais elevado da hierarquia de Maslow.
Conforme Silva (2001, p. 231), “o nível mais alto de necessidades dificilmente
pode ser satisfeito porque há sempre novos desafios e oportunidades de
crescimento, reconhecimento e realização das pessoas na vida”.
Dependendo da sociedade que está inserida a pessoa prioriza as
necessidades correspondentes e é por meio delas que busca sua motivação de vida.
Uma outra teoria voltada à motivação humana é a de Herzberg. Para Robbins
(2000), Herzberg pedia as pessoas para descrever as situações nas quais se
sentiam bem e mal em relação aos seus cargos. As respostas depois de tabuladas e
classificadas originaram a teoria da motivação-higiene.
Essa teoria foi analisada por diversos autores. Silva (2001) apresenta a teria
dos dois fatores:
24
� Fatores de Higiene: Estão relacionados às condições sob as quais o trabalho
é realizado. Estes fatores não produzem nenhum crescimento, mas evitam
perda do desempenho do trabalhador.
� Fatores de Motivação: Estão associados com sentimentos positivos dos
empregados sobre o trabalho. Motivadores são necessários para manter a
satisfação e alto desempenho do cargo.
Para Silva (2001, p. 237) “infelizmente, nenhum dos modelos provê uma ligação
adequada entre as metas organizacionais e a satisfação das necessidades do
indivíduo. Ambos falham em tratar a questão das diferenças dos indivíduos na
motivação”.
A motivação está muito ligada a fatores individuais. Para Chiavenato (2002),
um outro fator motivacional extremamente relevante é a auto-estima e a organização
pode buscar incentivar as pessoas a exercitarem sua auto-estima, incentivando-as a
gostarem de si mesmas, mudar hábitos, maneiras de encarar a vida.
Como citam Castro e Maria (1998, p. 70) ”tanto a felicidade quanto a
mudança devem vir de dentro”.
Os mesmos autores, citam ainda oito atitudes de auto-estima:
� Seja seu melhor amigo;
� Reserve um tempo para aproveitar a vida;
� Estabeleça objetivos para sua vida;
� Fale consigo mesmo em tom positivo;
� Visualize seu objetivo sendo realizado;
� Faça escolha para sua vida;
� Relacione-se com os outros;
� Aceite-se como você é.
Para Castro e Maria (1998, p. 69), “às vezes trabalhamos em um ambiente de
trabalho que valoriza mais as horas extras e o esforço do que a felicidade pessoal”.
Pessoas motivadas a realizar bem o seu trabalho, muitas vezes, dependem
da forma de liderança que são submetidas. A preocupação com a realização pessoal
e o direcionamento dos funcionários faz parte da liderança das empresas, ou seja, a
forma que são conduzidas as pessoas para alcançarem os objetivos da organização
e pessoal.
25
2.5 Liderança
Cada vez mais a liderança tem obtido um papel fundamental nas
organizações, ter um líder é muito importante para que as pessoas possam ser
corretamente conduzidas e as organizações possam ter sucesso, mediante ao
alinhamento das atitudes individuais na busca do objetivo organizacional.
De acordo com Certo (2003, p. 315) “liderança é o processo de direcionar o
comportamento dos outros para a realização de algum objetivo”.
Faz parte do trabalho de liderança buscar a motivação de sua equipe.
Segundo Vianna (1997 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004), o líder
deve estar sempre procurando conhecer os fatores motivacionais de sua equipe.
Para tanto, deve indagar das inspirações de seus colaboradores e verificar se a
organização tem sido capaz de satisfazê-las.
Por isso o papel do líder é muito importante no processo de conduzir as
pessoas ao objetivo organizacional.
Para Walton (1973 apud RODRIGUES, 2000, p. 81), “É muito importante ter
bons líderes na organização para que ela seja bem conduzida, para isso é
necessário saber inicialmente a diferença entre líder e gerente”.
Conforme o mesmo autor, gerenciar é mais amplo que liderar e focaliza
questões comportamentais e não comportamentais. Enquanto liderar tem o foco
principalmente nas questões comportamentais. Um gerente busca garantir que uma
atividade seja feita, e o líder investe nas pessoas que realizam essa atividade se
preocupando com elas.
2.5.1 Teorias da Liderança
As teorias apresentadas a seguir servirão de base para entender melhor à
liderança organizacional. Segundo Montana e Charnov (2003), são elas: teoria
genética, teoria dos traços de liderança, teoria comportamental e as abordagens
situacionais e contingenciais.
� Teoria Genética: essa abordagem em síntese explica que a capacidade de
liderança é transmitida geneticamente. Esta teoria somente fracassou quando
26
algumas pessoas tiveram posições de poder e influência mesmo sem ter
genes de liderança aparentes.
� Teoria dos Traços: Alguns traços como inteligência, autoconfiança,
determinação, têm sido identificados como traços característicos dos bem-
sucedidos nos negócios. É uma abordagem genética que supõe que os
líderes nascem feitos. Esta teoria ainda é muito relevada hoje, basta perceber
os anúncios de empregos.
Porém esta abordagem dificulta o entendimento de liderança, pois, por estar
baseada na genética, esses traços não podem ser aprendidos. No entanto, muitos
traços da liderança podem ser aprendidos e não adquiridos hereditariamente.
Certo (2003), acrescenta ainda, que as pessoas podem ser treinadas para
serem bons líderes e é por isso que milhares de funcionários passam por programas
de treinamento em liderança todos os anos.
A necessidade de entender liderança passou então a basear-se naquilo que
o líder fazia nascendo então a abordagem comportamental.
� Abordagem Comportamental: conforme Montana e Charnov (2003) definem
ainda, essa abordagem utiliza a conceituação anterior de Frederick Taylor
sobre uma única maneira certa, e procurou determinar o melhor estilo de
liderança que funcionaria em todas as situações. Foram desenvolvidos vários
estudos onde duas dimensões básicas da liderança, a orientação para a
tarefa (estruturas iniciadoras) e orientação para o funcionário (consideração),
foram estudadas por dois grupos de pesquisa, estudos da Universidade de
Michigan e da Universidade de Ohio. Os pesquisadores em ambos os
estudos, concluíram que a liderança pode ser aprendida e deve ser flexível, e
que não existe um estilo certo de liderança.
� Abordagem Situacional: é uma visão complexa da liderança e as
necessidades da situação. Neste modelo, uma situação deve ser entendida a
partir de quatro dimensões: as características pessoais do gerente, a
natureza do trabalho em si, a natureza da organização e as características do
trabalhador. Estes fatores podem influenciar o comportamento de liderança e
a eficácia de um estilo de liderança.
27
2.6 Avaliação de Desempenho
Para avaliar a situação das pessoas na organização, verificar se está de
acordo com o desejado e ainda as possibilidades futuras da organização a partir da
análise organizacional, pode-se recorrer a avaliação de desempenho.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 207), “em geral trata-se de um
conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem estimar
a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização”.
Conforme o mesmo autor, entre seus objetivos principais estão: adequação
do indivíduo ao cargo; necessidades de treinamento; promoções, incentivo salarial;
auto-aperfeiçoamento do funcionário; estímulo a maior produtividade; feedback para
o próprio indivíduo avaliado; e decisões sobre transferências, dispensas e
progressão/ascensão funcional.
Ao avaliarmos os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho, pode-se
mapear os pontos fortes e fracos de cada pessoa, por meio da avaliação de
desempenho de cada um verifica-se se as pessoas estão aptas e cumprindo as
metas definidas pela organização.
Na avaliação de desempenho são necessários que estejam bem definidas as
metas organizacionais para que as mesmas possam ser comparadas com a
realizada. Conforme Montana e Charnov (2003), as metas devem ser formuladas em
termos de desempenho concreto e mensurável, são chamados de padrões de
desempenho. A partir desses padrões estabelecidos pela organização, o
desempenho pode ser avaliado, sempre comparando o desempenho medido com o
padrão de desempenho.
Existem várias maneiras de avaliar o desempenho do funcionário e cada
organização deve determinar o melhor método a ser aplicado. Robbins (2000),
apresenta alguns métodos de avaliação de desempenho:
� Avaliação escrita: Método mais simples de avaliação, ou seja, escrever as
vantagens, desvantagens, desempenho anterior, o potencial e as sugestões
de melhoria. Não requer preenchimentos de formulários, mas os resultados
geralmente são reflexos da capacidade do autor.
� Incidentes críticos: concentram a atenção do avaliador nos comportamentos
que fazem a diferença entre desempenho eficaz e ineficaz do cargo. A partir
28
de uma lista de incidentes críticos, são apresentados ao funcionário os
comportamentos desejáveis e indesejáveis e o que pode ser melhorado.
� Escalas de Pontuação gráfica: É um dos métodos mais antigos, onde a partir
de uma listagem de um conjunto de fatores de desempenho, o avaliador dará
notas a cada fator em escalas progressivas. Este método apesar de não
fornecer profundidade nas informações, possui menos tempo de elaboração e
aplicação, além de dar margem para análises quantitativas e comparações.
� Escalas de Pontuação de Base Comportamental: Essas escalas especificam
o comportamento definido, observável e mensurável no desempenho do
cargo, por intermédio de uma escala de pontuação gráfica.
� Comparações Multipessoais: Avaliam o desempenho de um indivíduo em
relação ao desempenho de um ou mais indivíduos. Pode ser definida como
um dispositivo de mensuração mais relativa do que absoluta.
Após a apresentação de alguns métodos de avaliação de desempenho na
organização, a mesma pode praticar estes métodos, podendo obter assim um ótimo
feedback dos funcionários e equipes, no entanto é importante saber que as
avaliações de desempenho podem apresentar alguns problemas ou distorções.
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), é importante ainda avaliar sempre
as distorções que a avaliação de desempenho pode apresentar, evitando
transtornos à organização, seguem as distorções mais freqüentes:
� Leniência: tendência de abrandar o seu julgamento dos avaliados, popular
“panos quentes”.
� Efeito de halo: tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou
por baixo.
� Falsidade: distorção proposital de informações sobre o julgamento do
avaliado.
� Obstáculos políticos: quando há distorção por parte do avaliador, por
interesse político.
� Obstáculos interpessoais: quando o avaliador não consegue distinguir a
qualidade do relacionamento com o avaliado e o seu desempenho
profissional
� Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do
que outros. Para o mesmo autor a maneira de evitar estes problemas é treinar
previamente os avaliadores.
29
Na avaliação de desempenho é necessário considerar e compreender o clima
organizacional, pois o mesmo pode influenciar o desempenho dos funcionários.
2.7 Cultura Organizacional
Ao tratar de qualidade de vida no trabalho, é importante conceituar e entender
as normas, crenças e hábitos da organização, pois as mesmas influenciam as
atividades dos funcionários, a maneira como são tratados e dirigidos, estes
conjuntos de conceitos organizacionais formam a cultura organizacional.
Segundo Silva (2001, p. 421), “a cultura organizacional é o sistema de
valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos
elementos de uma organização”.
É necessário gerenciar a cultura organizacional e para isso é necessário
compreendê-la. Para o mesmo autor, uma maneira de compreender a cultura
organizacional é analisar três características, que são:
Símbolos: nomes, logomarcas e características físicas que conduzem a imagem
organizacional.
Rituais: ações costumeiras e repetidas dentro de uma organização.
Ideologias: crenças, princípios e valores que servem de base para a tomada de
decisão.
Muitos problemas que interferem na qualidade de vida, são conseqüências
dos valores organizacionais e pessoais.
Mesmo pessoas que gostam do que fazem podem experimentar insatisfação no trabalho em decorrência do estilo gerencial ou das relações interpessoais no trabalho. Postura autoritária, desconsideração, gestão centralizadora e ausência de delegação são algumas das posturas gerenciais apontadas como geradoras de conflitos entre chefes e subordinados (BOM SUCESSO, 1998, p. 33).
É importante considerar o perfil da organização e dos funcionários, para que
ambos estejam alinhados e obtenham resultados satisfatórios. Para Robbins (2000),
o processo de seleção, critérios de avaliação de desempenho, treinamentos e
promoções asseguram que os contratados sejam adequados à cultura, além de
premiar os que defendem e penalizar os que a contestam. A sustentação de uma
cultura adequada depende de três fatores importantes: as práticas de seleção, as
ações de alta administração e os métodos de socialização.
30
Para Silva (2001, p. 425) “a cultura é o fator mais conveniente de todos os
métodos administrativos para provocar a motivação”. Cada organização é um
sistema complexo, com uma cultura específica que se reflete no que se denomina
clima organizacional.
2.8 Clima Organizacional
O clima organizacional é característico de cada organização e seus indivíduos
e está fortemente relacionado com a cultura da organização. Para Luz (2003),
podemos dizer que cultura é causa e clima é conseqüência.
Existem diversos conceitos sobre este tema. Conforme Silva (2001), clima
organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, das
formas de gestão e das políticas empresariais, que é refletida nos relacionamentos
interpessoais.
Um outro conceito, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239), “é
o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto
relacionado com o seu grau de motivação e satisfação”.
Para Silva (2001), alguns elementos internos e externos afetam o clima
organizacional, que são: comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios,
participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento, padrões de
qualidade e outros.
O clima organizacional varia muito dependendo da fase ou situação que a
empresa se encontra. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004),
enquanto a cultura organizacional se mantém durante toda a existência da
organização ou, pelo menos, parte dela, o clima se modifica conjunturalmente.
O clima precisa estar sempre sendo avaliado e precisa haver mudanças
sempre que necessário. Segundo Silva (2001), para mudar o clima organizacional, a
organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, algumas características
como: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e
integração entre os participantes.
Apesar de o clima organizacional ser algo intangível há algumas formas de
manifestação dos trabalhadores que devem ser observadas na hora de analisar o
31
clima. Conforme cita Luz (2003), alguns indicadores servem de alerta quando algo
não está bem, ou ao contrário, quando está tudo bom, são eles:
� Turnover: Rotatividade de pessoal. Pode significar que as pessoas não têm
comprometimento com a empresa.
� Absenteísmo: Excesso de faltas e atrasos.
� Pichações nos banheiros: Representam um “espaço” anônimo onde os
funcionários sentem-se mais seguro para falar mal e zombar. Indicam o
estado de satisfação dos funcionários.
� Programas de sugestões: Programas mal sucedidos podem revelar a falta de
comprometimento.
� Avaliação de Desempenho: É um procedimento formal para avaliar o
desempenho, que muitas vezes irá confirmar que o baixo desempenho dos
empregados decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia em relação à
empresa.
� Greves: Apesar de estar mais vinculada ao descumprimento das obrigações
legais, revela o descontentamento com a empresa.
� Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais: A intensidade desses conflitos
é que, muitas vezes, determina um clima tenso ou agradável.
� Desperdícios de Material: É uma maneira de o trabalhador se rebelar contra
as condições de trabalho a que está sujeito.
� Queixas no serviço médico: Onde os empregados descarregam suas
angústias sobre os mais diferentes tipos de reclamações.
O clima de uma organização precisar ser avaliado periodicamente. Para o
mesmo autor, a pesquisa de clima deve ser realizada anualmente ou a cada dois
anos.
O clima organizacional é um fator de muita importância na busca pela
qualidade de vida, pois é ele que forma o ambiente onde as pessoas realizam o
trabalho.
2.9 Qualidade de Vida
Para atender o cliente externo a organização necessita que seus funcionários
estejam trabalhando com eficácia, e para isso as pessoas precisam estar satisfeitas
32
e com uma boa qualidade de vida. Assim como cita Moller (1999, p. 14) “não é
apenas a qualidade de produtos e serviços que é importante; a qualidade das
pessoas que fazem os produtos e prestam os serviços é igualmente crucial”.
As pessoas cada vez mais têm buscado viver com qualidade, ou seja,
estarem satisfeitas com sua vida. Porém é bastante discutido esse assunto devido a
sua subjetividade. Para Bom Sucesso (1998), diversos parâmetros são utilizados
para tentar definir qualidade de vida, podendo levar a interpretações e significados
diferentes.
Algumas situações são favoráveis à redução da qualidade de vida. Conforme
cita a mesma autora, os obstáculos mais citados vêm da insatisfação profissional,
conflitos interpessoais, falta de infra-estrutura doméstica e insatisfação da pessoa
consigo mesma.
A qualidade de vida no âmbito pessoal está diretamente ligada à qualidade de
vida no trabalho, pois é no ambiente organizacional que a pessoa busca grande
parte de suas realizações.
2.10 Qualidade de Vida no Trabalho – QVT
Existe atualmente, uma grande discussão sobre a qualidade de vida no
trabalho, devido as grandes mudanças ocorridas no ambiente organizacional. Para
Limongi-França (2004), a QVT está associada à nova realidade social, aumento da
expectativa de vida, apelos a novos hábitos, responsabilidade social e compromisso
de desenvolvimento sustentável e a QVT faz parte destas mudanças pelas quais
passam as relações de trabalho.
As preocupações sobre a QVT dos trabalhadores é algo que foi alterado com
o decorrer de alguns acontecimentos sociais. Limongi-França (2004) cita alguns
desencadeadores de QVT na sociedade pós-industrial:
� Vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer, expectativa
de vida, grupos de afinidade e apoio.
� Fatores socioeconômicos: globalização, tecnologia, informação, políticas de
governo, padrões de consumo mais sofisticados.
� Metas empresariais: competitividade, qualidade do produto, custos.
33
� Pressões organizacionais: novas estruturas de poder, remuneração variável,
informação, agilidade, investimentos em projetos sociais.
Existem muitos conceitos relacionados à qualidade de vida no trabalho já que
as organizações começaram a perceber a importância dessa qualidade para atingir
seus resultados.
(...) um processo pelo qual uma organização tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma característica marcante do processo é que seus objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando melhora da produtividade e eficiência em si; eles também são intrínsecos no que diz respeito ao que o trabalhador vê como fins de auto-realização e auto-engrandecimento (GUEST, 1979 apud VIEIRA, 1996, p. 39).
A abordagem qualidade de vida no trabalho está inserida no cotidiano
organizacional e acadêmico, levando as reflexões e estudos sobre as condições do
trabalho e a concepção de qualidade de acordo com cada pessoa.
Qualidade de vida trata da experiência emocional da pessoa com seu trabalho, no momento em que tantas mudanças sociais e tecnológicas se instalam de forma intensa e acelerada. Aborda os efeitos desta realidade no bem-estar da pessoa do ponto de vista emocional e profissional, enfocando as conseqüências do trabalho sobre as pessoas e seus efeitos nos resultados da organização (BOM SUCESSO 1998, p 29).
Um grande problema ainda enfrentado dentro das organizações é a maneira
com que as pessoas de nível mais baixo são tratadas. Busca-se trabalhar em
equipe, onde as pessoas sejam unidas, mas, a organização precisa rever e analisar
muitas atitudes e ações utilizadas perante as pessoas para que o trabalhador se
sinta parte da organização.
De acordo com Bom Sucesso (1998), atenção, elogio e considerações
constituem ingredientes indispensáveis quando se busca lealdade, qualidade e
produtividade.
É de grande importância lembrar aqui que não somente a organização e
indivíduo são responsáveis pela qualidade de vida, mas também algumas políticas
públicas podem promovê-la, por meio da garantia dos direitos dos cidadãos assim
como: segurança, educação, saúde e habitação.
As organizações possuem algumas ações a ser realizada para poder cumprir
a sua parte, segundo a mesma autora:
� divulgando a missão da empresa;
� treinando e desenvolvendo os seus integrantes;
34
� investindo na melhoria do processo;
� reestruturando e enriquecendo as funções
� promovendo aos níveis de gerência profissionais competentes;
� investindo na modernização e tecnologia;
� promovendo melhoria contínua nas condições de trabalho;
� dispensando de forma ética e respeitosa àqueles que não se alinham à
cultura da empresa;
� reduzindo as enormes e injustas diferenças entre os maiores e menores
salários praticados;
� instituindo mecanismos que contribuam para o estabelecimento de relações
interpessoais baseadas no respeito e na consideração;
� implantando sistemas de feedback;
� estimulando e reflexão sobre a importância e responsabilidade com a
Qualidade de Vida no Trabalho;
� desenvolvendo a consciência sobre os aspectos motivadores, relevantes na
ótica de cada indivíduo; e
� identificando ações que possam contribuir para uma vida melhor na
organização;
Porém o indivíduo tem grande responsabilidade pela conquista da qualidade
de vida no trabalho. Dependem da auto-estima, engajamento profissional, político e
social.
Acima de tudo a postura do sujeito empenhado na transformação da realidade, do cidadão responsável pelos seus atos, consciente de seus direitos e deveres. Ainda é enorme o número de pessoas, mesmo com alta escolaridade e de quem se espera espírito mais crítico, que confessam votar em quem lhes promete emprego, favores (BOM SUCESSO, 1998, p. 45).
A qualidade de vida das pessoas é extremamente agredida pelos nossos
governantes, de forma que não proporcionam igualdade de direitos. Pessoas
passam fome, não tem moradia decente, não possuem acesso à educação, lazer,
porém, uma coisa é certa: nós elegemos nossos governantes desde a década de 80
e isso nos torna responsáveis pela exigência de nossos direitos.
Além dessa visão crítica que torna as pessoas mais responsáveis
socialmente, a organização deve proporcionar ao indivíduo as relações
interpessoais, pois são estas pessoas, com suas culturas, conhecimentos, desejos,
35
angústias que construirão a história da empresa. Os clientes internos devem ter a
mesma atenção organizacional que o cliente externo.
Conforme Bom Sucesso (1998), além de constituir responsabilidade da
empresa, qualidade de vida é uma conquista pessoal. O autoconhecimento e a
descoberta do papel de cada um nas organizações, da postura facilitadora,
empreendedora, passiva ou ativa, transformadora ou conformista é responsabilidade
de todos [...].
Alguns autores apresentam modelos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho,
sendo que cada um, apresenta alguns aspectos que devem ser considerados no
momento de buscar analisar e principalmente promover a QVT nas organizações.
2.10.1 Modelos para estudo de QVT
Foram abordados alguns aspectos sobre a qualidade de vida no trabalho
anteriormente, e neste item serão apresentadas diversas abordagens para estudo
da mesma.
2.10.1.1 Nadler e Lawler (1983)
Os autores indicam como atividades representativas de QVT:
� participação nas decisões;
� reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e grupos de
trabalho autônomo;
� inovação no sistema de recompensas com influência no clima organizacional;
� melhoria do ambiente de trabalho no que se refere às horas de trabalho,
condições, regras e meio ambiente físico entre outros; (VIEIRA, 1996).
2.10.1.2 Siqueira e Coletta (1989)
Realizaram um estudo sobre os fatores determinantes da qualidade de vida
no trabalho, a partir da percepção dos trabalhadores, utilizando como sujeitos cem
empregados de empresas industriais e comerciais de Uberlândia/MG.
36
� Como resultado, os autores identificaram como principais fatores
determinantes de Qualidade de vida no Trabalho: o próprio trabalho, as
relações interpessoais, os colegas, o chefe, a política de recursos humanos e
a empresa (..) (VIEIRA, 1996).
2.10.1.3 Modelo de Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e
Oldhan (1975)
� Mostra que “os resultados pessoais e de trabalho” são obtidos através da
presença de “estados psicológicos críticos”(...). que são três: a significância
percebida, a responsabilidade percebida e o conhecimento do resultado
(VIEIRA, 1996).
2.10.1.4 Westley (1979)
Para Fernandes (1996), outro modelo para examinar a QVT é baseado em
quatro indicadores: econômico, político, psicológico e sociológico, conforme é
apresentado no quadro nº 02 a seguir:
INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ECONÔMICO POLÍTICO PSICOLÓGICO SOLIOLÓGICO
� Equidade Salarial
� Remuneração
Adequada
� Benefícios
� Local de Trabalho
� Carga horária
� Ambiente Externo
� Segurança
Emprego
� Atuação Sindical
� Retroinformação
� Liberdade de
Expressão
� Valorização do
Cargo
� Relacionamento
com a Chefia
� Realização
Potencial
� Nível de Desafio
� Desenv. Pessoal
� Desenvolvimento
Profissional
� Criatividade
� Auto-Avaliação
� Variedade Tarefa
� Ident. c/ Tarefa
� Participação nas
decisões
� Autonomia
� Relacionamento
Interpessoal
� Grau de
responsabilidade
� Valor Pessoal
Quadro 2. Indicadores de Qualidade de Vida no Traba lho.
Fonte: Westley (1979 apud FERNANDES 1996, p. 53, adaptado por RUSHEL,
1993).
37
O autor apresenta neste quadro os principais itens que precisam ser
enfatizados para que possa haver uma qualidade de vida no trabalho. Estão
divididos em quatro setores, sendo que cada um possui grande importância e
necessita constantemente de controle.
2.10.1.5 Walton (1973)
Para Walton (1973 apud RODRIGUES 2000, p. 81), a “expressão qualidade
de vida no trabalho tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos
valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor
do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”.
Este modelo foi o referencial para elaboração dos instrumentos de pesquisa
do presente estudo.
Por meio de pesquisas Walton buscou identificar os fatores e dimensões que
afetam de maneira mais significativa o trabalhador na situação de trabalho. Sendo
que segundo ele, dependendo do contexto novos grupos poderão ser gerados.
Segundo Walton (1973 apud RODRIGUES, 2000, p. 82) “oito categorias
conceituais” são propostas, no intuito de fornecer uma estrutura para analisar as
características notáveis da Qualidade de Vida no Trabalho, conforme relacionados a
seguir:
� Compensação adequada e justa
Walton vê o trabalho, em primeiro plano, como meio do indivíduo ganhar a vida. A
honestidade da compensação pode ser focalizada por vários prismas, por exemplo,
pelas relações entre salário e talentos, demanda de mão-de-obra ou média de
compensação da comunidade em questão. (RODRIGUES, 2000).
Há também uma visão um pouco mais simplificada, onde a compensação justa é
pesquisada mediante a adequação da remuneração ao trabalho que o trabalhador
realiza, equidade externa e interna. (VIEIRA, 1996).
� Condições de segurança e saúde do trabalho
Horários razoáveis reforçados por um período normal de trabalho padronizado; condições físicas de trabalho que reduzem ao mínimo o risco de doenças e danos; limite de idade imposto quando o trabalho é potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade. (WALTON, 1973 apud RODRIGUES, 2000, p. 83).
38
� Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade
humana. Rodrigues (2000), cita cinco requisitos básicos para este item: autonomia
no trabalho; múltiplas habilidades; informação e perspectivas; tarefas completas e
planejamento.
� Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança
Neste item é comentada a oportunidade de crescimento e desenvolvimento do
funcionário na organização, criando inclusive expectativas para trabalhos futuro.
(RODRIGUES, 2000).
Para Vieira (1996), esta oportunidade para crescimento, está relacionada às
possibilidades que o trabalho oferece com relação à carreira na empresa, de
crescimento e desenvolvimento pessoal, além de segurança no emprego de forma
mais duradoura.
� Integração social na organização
Para Chiavenato (1999B, p. 393), “eliminação de barreiras hierárquicas
marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito”.
� O constitucionalismo na organização de trabalho
Para o mesmo autor, são as garantias que as pessoas terão seus direitos e
deveres e que estes serão respeitados, são normas e regras, recursos contra
decisões arbitrárias.
Na concepção de Walton (1973 apud RODRIGUES, 2000 p. 84), ”as normas que
estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores são elementos chaves para
fornecer uma elevada QVT”.
� O trabalho e o espaço total de vida
Segundo Chiavenato (1999B, p. 393), “o trabalho não deve absorver todo o
tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de
seu lazer e atividades comunitárias”.
� Relevância social da vida do trabalho
A atuação da empresa na sociedade pode ser vista por meio da imagem,
responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos, regras bem definidas e
administração eficiente (VIEIRA, 1996).
Com os aspectos citados acima, e principalmente o modelo de Walton,
entende-se algumas das variáveis mais significativas na avaliação de qualidade de
vida no trabalho e acredita-se que na empresa familiar estas categorias devem ser
39
consideradas com maior critério, pois há todo um envolvimento afetivo que pode
interferir nos resultados dos processos.
2.11 Empresa Familiar
É muito importante considerar o empreendedor e o contexto familiar na hora
de tratar de pequenas empresas. Segundo Grzybovski e Tedesco (2002, p. 64)
“essas empresas têm no empreendedor as idéias e a iniciativa do negócio e, na
organização familiar, não só a fonte de capital para sua constituição como também
os elementos iniciais formadores de seu corpo gerencial”.
O tipo de empresa e gestão da mesma influencia diretamente a QVT dos
funcionários. Existem algumas fases pelo qual a empresa passa e cada fase é de
extrema importância para o seu desenvolvimento. Quando há crescimento na
organização, como é o caso da empresa analisada neste trabalho, a empresa sofre
mudanças. Conforme Grzybovski e Tedesco (2002), cita cinco fases onde a
empresa em desenvolvimento passa:
� Uma idéia criativa: esta fase está ligada a criação do produto/serviço e ao
aprovisionamento dos recursos financeiros. Nesta fase os planos, estratégicos ou
operacionais, encontram-se, frequentemente, na cabeça do empreendedor.
� Crescimento pela direção: Nesta fase os problemas evoluem de uma simples
existência para uma existência rentável. A característica principal desta fase é a
organização das atividades. As definições de funções aparecem para tornar
explícitas as delegações de autoridades e responsabilidades operacionais.
� Crescimento pela delegação: Nesta fase o fato de ter atingido o sucesso
empresarial, com um bom nível de rentabilidade, coloca para o empreendedor um
novo desafio: crescer ou conservar uma empresa estável e rentável, porém
pequena. Na alternativa de crescimento, os problemas tendem a aumentar,
sobretudo sobre dois aspectos: recursos financeiros para financiar o crescimento
previsto e recursos e capacidades gerenciais para dar suporte ao crescimento
esperado.
� Crescimento pela coordenação: Problemas com aprovisionamento dos
recursos para financiar o crescimento desejado e a coordenação das atividades.
40
� Crescimento pela colaboração: A empresa atingiu um estágio de grande
empresa. Os problemas serão associados à consolidação e controle dos resultados
atingidos, evitando a perda do espírito empreendedor.
Para as pessoas estarem empenhadas ao desenvolvimento da organização a
mesma deve realizar algumas atividades incentivando a participação e desempenho
dos funcionários. Para Oliveira (1999), para haver motivação na empresa familiar,
pode-se desenvolver alguns itens, como: qualidade de vida; confiança e lealdade;
compatibilidade dos objetivos pessoais com os da empresa familiar; nobreza das
expectativas; respeito mútuo, coragem para propor idéias, para decidir e para
assumir erros; espaço para evolução pessoal e profissional; sintonia pela empatia
para com os vários colegas da empresa; e consideração positiva para as
abordagens e análises necessárias, que devem ser realizadas na empresa para que
a competitividade dos processos esteja alinhada a qualidade de vida dos
profissionais.
41
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia do trabalho, descrevendo as principais
características da pesquisa, população, coleta, tratamento e análise de dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Considerando o fato de que foi necessário diagnosticar quais são as
principais ações da empresa e características dos colaboradores que influenciam
nos resultados da organização, o tipo de estágio utilizado foi a pesquisa-diagnóstico.
Há muitas possibilidades de projeto que visam ao diagnóstico interno ou do ambiente organizacional, em todas as áreas. Pesquisas que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional normalmente não acarretam um custo muito alto [...] a pesquisa diagnóstico utiliza amplamente o desenho descritivo [...] (ROESCH, 1996, p. 70).
O método de pesquisa foi quantitativo, que serviu para verificar os dados
socioeconômicos dos funcionários.
Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis, em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretação dos resultados (ROESCH, 1996, p. 122).
E qualitativo, para analisar as práticas de recursos humanos da empresa,
identificar os fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho e comparar as
práticas de recursos humanos com as proposições de Walton.
Pesquisa qualitativa para Richardson (1999), pode ser caracterizada como a
tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características
situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas
quantitativas de características ou comportamentos.
42
3.2 Participantes da pesquisa
Participaram da pesquisa todos os funcionários da empresa, incluindo os
diretores, sendo que a empresa possui 18 funcionários e 2 diretores, por isso a
pesquisa é definida como censo.
De acordo com Malhotra (2001, p. 301) “um censo envolve a enumeração
completa dos elementos de uma população”.
Segundo Roesch (1996, p. 130) “uma população é um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
3.3 Coleta de Dados
A coleta foi realizada por meio de dados primários, “criados” pelo pesquisador
e secundários, dados já existentes.
A coleta de dados foi realizada por meio de questionário para todos os
funcionários da empresa para análise do perfil socioeconômico sendo que, para
Roesch (1996, p. 134), “O questionário é um instrumento de coleta de dados que
busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforço intelectual anterior de
planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa e do plano de
pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias preliminares”.
Foi realizada ainda entrevista semi-estruturada com os diretores, supervisor e
funcionários da empresa para identificar as práticas de recursos humanos da
empresa e os fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho.
O referencial adotado para elaboração dos instrumentos de pesquisa foi o
modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Walton, citado por Rodrigues (2000),
Vieira (1996) e Chiavenato (1999B).
3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram tratados e analisados de forma quantitativa e qualitativa, os
dados qualitativos foram interpretados por meio de análise de conteúdo.
Conforme Weber (1990 apud ROESCH, 1996, p. 157), “a análise de conteúdo usa
uma série de procedimentos para levantar interferências válidas a partir de um texto.
43
O método busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de
conteúdo”, para efeito deste estudo foram consideradas as seguintes categorias:
Compensação adequada e justa, condições de segurança e saúde do trabalho,
oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana,
oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança, integração social na
organização, o constitucionalismo na organização de trabalho, o trabalho e o espaço
total de vida e a relevância social da vida do trabalho.
Com relação aos dados quantitativos foram tratados por meios estatísticos e
demonstrados por intermédio de quadros. Para análise dos dados considerou-se
ainda a fundamentação teórica que embasou o presente estudo.
44
4. DESENVOLVIMENTO PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa
Ittoniart para diagnosticar os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho
destacando inicialmente a caracterização da empresa.
4.1 Histórico da Empresa
A empresa, Ittoniart é uma empresa familiar e teve início com o trabalho
de dois irmãos que se tornaram sócios em uma pequena confecção nos fundos da
própria residência, na cidade de São João Batista. Produziam peças íntimas e
contavam com o auxílio da mãe e uma única funcionária contratada. Após alguns
anos, com a conquista de novos clientes, construíram um galpão próprio para fábrica
e algumas terceirizadas para a costura.
Sentindo a necessidade de ampliação devido ao negócio estar
progredindo, mudaram o foco do produto, passando a desenvolver uma linha mais
voltada ao público jovem masculino e feminino. Devido a alta produção e pouca
mão-de-obra encontrada em São João Batista a empresa instalou-se em Tijucas,
sendo que a maior parte da fábrica ficou localizada no mesmo local.
Atualmente, a Ittoniart Atacado Ind e Com Ltda, já com mais de dez anos
no mercado, possui duas coleções distintas anuais e lançamentos de pré-temporada
desenvolvidas e produzidas em sua fábrica em Tijucas – SC, buscando sempre
inovação nos produtos para atender o cliente.
Está presente em duas feiras anuais, a Fenin e Texfair, realizadas
respectivamente em Gramado-RS e Blumenau-SC, e é nessas feiras que apresenta
e reforça as novas tendências, além de contatar clientes de várias regiões do país e
do mundo.
Além disso, a empresa conta com uma equipe de representantes e um
departamento comercial que auxilia na promoção e divulgação de produto e marca.
45
4.1.1 Missão
A empresa busca crescimento no mercado e aprimoramento do seu produto
para obtenção de lucro por meio da satisfação do cliente. No entanto, não há até o
momento uma definição clara sobre a missão da mesma para todos os membros da
organização, sendo esta uma das sugestões do trabalho. Para Kotler e Armstrong
(1999, p. 24) “A declaração da missão é uma definição do propósito da organização
– o que ela deseja atingir em um ambiente maior”.
4.1.2 Visão
A empresa, embora sabendo onde quer chegar no futuro próximo, não possui
uma visão clara e objetiva. Conforme Kotler e Armstrong (1999, p. 24), as missões
são melhores se forem orientadas por uma visão, um “sonho quase impossível”.
4.1.3 Mercado de Atuação
A empresa possui representação em todas as regiões do país, porém o maior
volume de vendas está concentrado na região Sul e Sudeste do país.
Esporadicamente efetua exportações para países do Mercosul.
4.1.4 Principais concorrentes
O setor têxtil por estar em grande expansão nos remete a concorrências de
nível regional, nacional e até mesmo mundial, como é o caso principalmente da
China. O que dificulta o crescimento e o fortalecimento da empresa e da marca, que
além de buscar diferenciação precisa estar revendo diariamente seus custos para
obter preços atraentes.
46
4.1.5 Principais clientes
A maioria dos clientes é atendida no varejo, são clientes do Rio Grande do
Sul e São Paulo, a empresa conta também com um cliente de atacado que
representa cerca de 40% das vendas médias mensais.
4.1.6 Principais fornecedores
Os fornecedores estão em sua maioria concentrados na região de Brusque,
uma cidade conhecida pelo desenvolvimento do setor têxtil.
4.1.7 Linha de produtos
Os produtos fazem parte de uma linha jovem, buscando sempre inovação e
estilo, fazem parte da linha de produtos uma coleção masculina e uma feminina,
com lançamentos de Verão e Inverno.
4.1.8 Estrutura Organizacional
É de extrema importância que a empresa tenha definida sua estrutura
organizacional, para que sirva como base para alcançar seus objetivos. Segundo
Oliveira (2000), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta para alcançar
situações almejadas na empresa.
A figura nº 1 apresenta o modo como a empresa está estruturada.
47
Figura nº 1 – Organograma da empresa
Fonte: Dados Secundários – Documento: Organograma da Empresa
O organograma da empresa está representado de maneira a auxiliar a
percepção da análise dos processos e hierarquia da mesma. Observa-se assim o
posicionamento dos principais setores de maneira objetiva.
4.2 Resultados da pesquisa
Este item tem a finalidade de apresentar os resultados obtidos na pesquisa,
baseados no referencial teórico e objetivo do trabalho, para tanto foram
consideradas a análise da pesquisa dos funcionários, análise da pesquisa da
empresa, comparação da prática de Recursos Humanos da empresa com o modelo
de Walton, correlação a pesquisa socioeconômica com o resultado da pesquisa com
os funcionários.
4.2.1 Verificação das práticas de Recursos Humanos da empresa
Com a finalidade de verificar as práticas de Recursos Humanos da empresa,
foi realizada uma pesquisa por meio de uma entrevista semi-estruturada com os
chefes da empresa, onde foram abordados os seguintes aspectos seguindo o
modelo de Walton: Compensação adequada e justa, Condições de segurança e
saúde do trabalho, Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da
Diretor Administrativo
Diretor Operacional
Financeiro RH Desenvolvimento Comercial Supervisor Talhação
Auxiliares Expedição
Almoxarifado
Embalagem
48
capacidade humana, Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança,
Integração social na organização, O constitucionalismo na organização de trabalho,
O trabalho e o espaço total de vida, Relevância social da vida do trabalho.
No que diz respeito à compensação adequada e justa, segundo os chefes o
ramo têxtil assim como todas as confecções trabalham com uma margem reduzida,
tendo que colocar no mercado produtos com preços compatíveis aos produtos que
vem do exterior, assim, o próprio mercado dita o valor a ser pago para os
funcionários e, por isso consideram os salários de acordo com o mercado. Os
mesmos garantem também que os funcionários têm salários semelhantes em
relação aos setores. Relacionado ao prêmio/bônus para incentivar os funcionários, a
empresa apresenta o prêmio para os funcionários que não faltam colocaram ainda
que desta forma os funcionários são valorizados. Para os chefes “foi implantado este
tipo de incentivo, pois o número de atestados e faltas injustificadas começaram a
prejudicar a cadeia produtiva”.
Referente às condições de segurança e saúde do trabalho, os chefes
afirmam, que a empresa busca manter a limpeza com o auxílio dos encarregados de
setores, porém a organização deixa a desejar. Para os mesmos, a empresa possui
um convênio com uma clinica, e a mesma responsabiliza-se pela realização dos
laudos exigidos pelas normas da CLT, mantendo assim os equipamentos
disponíveis a todos. Sobre a assistência médica, segundo os chefes, os funcionários
são atendidos, e são disponibilizados exames laboratoriais e o pagamento de uma
porcentagem nas consultas médicas, porém segundo eles, “quanto as famílias a
empresa não possui nenhum convênio, porém seria de grande importância
disponibilizar”. Quanto às atividades da empresa para manter a saúde ocupacional,
os mesmos dizem que sim, por meio das consultas médicas disponibilizadas.
Referente oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da
capacidade humana, os chefes garantem que os funcionários possuem autonomia,
conforme os mesmos, “Cada funcionário tem que saber o que fazer nas suas
atividades e decidir pelas mesmas, assim as decisões não ficarão para uma pessoa
somente”. Quando questionados sobre a participação dos funcionários nas decisões
da empresa, os chefes dizem que os funcionários são ouvidos, por meio de uma
caixinha de sugestões disponibilizada no refeitório. Acrescentam ainda que, “caso
não queiram colocar na caixa de sugestão, podem conversar com o encarregado do
setor que este encaminha a idéia aos responsáveis”. No que se refere a
49
comunicação, os mesmos afirmam que, “os recados são passados pelo RH, e após
são colocados em um mural que temos no refeitório, onde todos temos acesso”.
Considerando o item oportunidade futura para crescimento contínuo e
segurança, quando questionados sobre a possibilidade que é dada para o
funcionário fazer carreira na empresa, os mesmos dizem que, “todo funcionário que
realmente se dedica e é capaz de assumir suas responsabilidades tem a chance de
crescer e obter um cargo melhor”. No tocante preparação do funcionário para o
mercado de trabalho a empresa garante que alguns setores possuem essa
preparação por meio de participação em feiras, palestras e cursos, porém nem todos
os setores possuem essa preparação. Em relação a segurança do funcionário no
trabalho e com a empresa, os chefes garantem que os funcionários sentem-se
seguros ao trabalhar nesta empresa, sendo que os mesmos merecem esta
segurança para serem mais produtivos.
Em relação a integração social na organização referente ao relacionamento
com as pessoas, os chefes afirmam que os funcionários possuem um bom
relacionamento entre si, além do mais a maioria dos funcionários participam de uma
associação gerando maior interação. Para os mesmos todos os funcionários
preocupam-se uns com os outros. Sobre o relacionamento entre chefes e
subordinados, para os chefes, existe um bom relacionamento e acrescentam que
“além de funcionários são nossos amigos”. No que se refere aos conhecimentos
técnicos e auxilio aos subordinados os chefes garantem que “cada um possui
conhecimento em sua área e tentam auxiliar ao máximo todos os funcionários”. A
respeito do trabalho em equipe os chefes dizem que não há incentivos, conforme os
mesmos, “procuramos sempre uma integração, porém os funcionários dirigem-se
aos encarregados na elaboração das atividades”. Relacionado às conversas extras,
os chefes dizem que, “estes tipos de conversas são habituais em várias empresas.
Nesta empresa a conversa no setor produtivo é proibida, salvo alguma eventual
dúvida para aperfeiçoamento e qualidade do produto”.
No que diz respeito ao constitucionalismo na organização de trabalho, a
empresa afirma que garante todos os direitos e deveres previstos em lei.
Quanto ao trabalho e o espaço total de vida, os chefes dizem garantir os
horários de lazer acrescentam ainda que “na maioria das vezes trabalha-se somente
o horário comercial, exceto quando há acúmulo de pedidos”.
50
Sobre a relevância social da vida do trabalho, quando questionados sobre a
qualidade dos produtos e respeito às normas sociais os chefes afirmam que
possuem controle de qualidade e respeitam a sociedade e meio ambiente, sendo
que o produto não agride o mesmo. Para os mesmos a empresa é vista na
sociedade como geradora de empregos, portanto de uma forma positiva. Na questão
sobre conhecimento dos funcionários sobre as metas da empresa os mesmos dizem
que, “as metas e objetivos não são passados ao pessoal do setor produtivo, porém,
achamos de extrema importância que seja passado, para todos ficar a par aonde a
empresa quer chegar, aumentando assim a qualidade de pessoal na empresa”. No
que se refere à renovação dos métodos de trabalho os chefes afirmam que “estamos
sempre renovando nossa política de trabalho para estarmos aproveitando o máximo
o nosso tempo e dando qualidade aos nossos produtos”.
Na questão que solicitava sugestões para melhorar a qualidade de vida na
empresa os chefes apresentam as seguintes sugestões: obter mais harmonia,
fornecer mais segurança as atividades dos funcionários, incentivar cada vez mais a
integração entre as pessoas e organizar mais a empresa para que cada um saiba o
que fazer.
Verifica-se que, para os chefes da empresa, os funcionários possuem salários
justos e incentivo adequado, a empresa é limpa, possuem um bom relacionamento,
enfim, na opinião dos mesmos, há somente quatro quesitos que estão com
problemas, ou podem ser melhorados, o fator organização da empresa, a
preparação dos funcionários para o mercado de trabalho que incentiva somente
alguns setores, e a falta de divulgação de metas e objetivos da empresa para todos
os setores. O quarto aspecto, apesar de não ter sido apresentado como problema
pelos chefes, foi uma das questões negativas onde não é desenvolvido o trabalho
em equipe.
As sugestões para melhorar a QVT não atendem as quatro questões, a
princípio negativas, porém apresenta uma delas a questão da organização e, além
disso, a segurança um item inicialmente apresentado como positivo pelos chefes.
Considerando a maioria das respostas, os chefes vêem a empresa, de uma maneira
que garante a qualidade de vida dos funcionários através de suas principais ações.
É importante também relacionar as práticas da empresa com o modelo
proposto por este trabalho, avaliando assim se as principais ações realmente
remetem a Qualidade de Vida no Trabalho, esta relação está apresentada no item
51
4.2.5. É necessário ainda identificar o perfil socioeconômico dos funcionários, pois
por meio do perfil pode-se verificar alguns fatores que influenciam a qualidade de
vida no trabalho.
4.2.2 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários
No quadro abaixo estão apresentados os dados pessoais dos funcionários,
que foram utilizados para a análise do perfil.
Itens Descrição Quantidade Feminino 12 SEXO Masculino 6
Até 20 (anos) 1 21 a 24 6 25 a 30 7 30 a 35 4
IDADE
Acima de 35 Solteiro 11 Casado 7 Viúvo
Divorciado ESTADO CIVIL
Amasiado Produção 14 CARGO ATUAL
Administração 4 Sim 8 FILHOS Não 10
1 8 2 3
FILHOS MENORES
4 1 2 FILHOS MAIORES 3 1 8 2 3
Nº FILHOS RESIDEM
4 1 1 2
OUTROS DEPENDENTES
3
52
Pais 1 Creche pública
Creche particular 6 Sozinhos
Empregada 1
FICAM FILHOS MENORES
Filho mais velho Sim 7 ESPOSO (A) TRABALHA Não Sim FILHOS TRABALHAM Não 4
1 5 2 5 3 4
Nº Pessoas contribuem
4 4 Autônomo 1
Trabalhador Indústria 3 Prestador de serviços 3
ATIVIDADE ESPOSO (A)
Empresário Autônomo 13
Trabalhador Indústria 6 Prestador de serviços 2
Empresário Afastado serviço 2 Serviço Público 1
ATIVIDADE PAIS
Aposentado 3 Sozinho Família 18 MORA
Outros parentes Bom 6
Ótimo 12 CONVÍVIO CASA Ruim Sim PRIMEIRO EMPREGO Não 18
Menos 1 ano 5 1 e 2 10 2 e 4 2
TEMPO EMPRESA
4 e 8 1 Não freqüentou escola Primeiro grau incompleto
Primeiro grau completo 5 Segundo grau incompleto
Segundo grau completo
9
Superior incompleto 3
ESCOLARIDADE
Superior completo 1
53
Quadro 3 – Dados pessoais funcionários
Fonte: pesquisa campo
Analisando o perfil socioeconômico dos funcionários, percebe-se que, a
maioria é do sexo feminino, devido a preferência pela empresa em contratar
mulheres com idade entre 20 e 30 anos, o que pode justificar-se pela oferta de
trabalho nesta faixa etária, são solteiros e trabalham na produção da empresa, o
estado civil pode estar condicionado a idade dos mesmos, grande parte dos
funcionários possuem um filho menor morando com eles, o que pode afetar a
qualidade de vida no trabalho se não possuir uma sintonia entre trabalho e vida
familiar. Nenhum funcionário possui filho maior de idade e somente um funcionário
possui dependente, reforçando desta forma uma provável conseqüência da idade. A
maioria dos filhos ficam em creche particular, fator que pode afetar a QVT tanto de
maneira positiva quanto negativa. Dos funcionários casados todos os conjugues
trabalham, e estão divididos entre indústria e prestação de serviços, fato que pode
ser gerado também pela idade, ou seja, todas as pessoas estão em plena atividade
profissional, o número de pessoas que contribuem na residência estão divididos
entre 1 e 4, o que pode justificar a renda ser relativamente média. A maioria dos pais
são autônomos e trabalhadores na indústria, podendo estar justificado pelas
principais atividades da região, ligados a transporte e indústrias. Todos os
funcionários moram com a família e a grande maioria possui um ótimo convívio
familiar, pode-se considerar que o convívio em família propicia uma boa qualidade
Pai Mãe Cônjugue
Não freqüentei escola Primeiro Grau
incompleto 15 7
Primeiro grau completo 3 8 2 Segundo grau
incompleto
Segundo grau completo 2 3 Superior incompleto
ESCOLARIDADE
Superior completo 1 1 Boa 17
CONDIÇÕES DE SAÚDE Ruim 1 Sim JÁ SOFREU ACIDENTE
DE TRABALHO Não 18
54
de vida. Nenhum funcionário está no primeiro emprego, justificado talvez pelo tempo
de trabalho nesta empresa, sendo que a grande maioria possui menos de um ano ou
até dois anos de empresa, fato que está relacionado ao tempo que a empresa está
localizada nesta cidade. A maioria possui a escolaridade de segundo grau completo,
e uma outra grande parte o primeiro grau completo, o que pode se dar ao fato de a
empresa não exigir maior escolaridade na contratação, já os pais estão divididos
entre primeiro grau completo e incompleto, sendo que as mães possuem maior nível
de escolaridade onde duas possuem segundo grau completo e uma superior
incompleto, é provável que esta diferença entre escolaridade dos sexos possa ser
explicada por meio da cultura. A grande maioria dos funcionários possui boas
condições de saúde e nenhuma sofreu algum tipo de acidente de trabalho, o que
pode ser conseqüência das condições de trabalho.
Para melhor análise do perfil socioeconômico, foi necessário identificar os
dados econômicos dos funcionários.
Itens Descrição Quantidade Até R$ 500,00 1
501,00 a 600,00 2 601,00 a 750,00 11 751,00 a 850,00 1
851,00 a 1.000,00 1
SALÁRIO
Acima de 1.000,00 2 Até 100,00
100,00 a 250,00 7 Acima de 250,00 1
DESPESA CRECHE
Nada Até R$ 400,00
401,00 a 600,00 601,00 a 800,00
801,00 a 1200,00 1201,00 a 1500,00 4 1501,00 a 2000,00 5 2001,00 a 2800,00 6 2801,00 a 3500,00 3
Até 5000,00
RENDA TOTAL FAMÍLIA
Acima de 5001,00 Sim 3 OUTRA ATIVIDADE
REMUNERADA Não 15 Até R$ 200,00 2
201,00 a 400,00 1 REMUNERAÇÃO OUTRA
ATIVIDADE Acima de 401,00
55
Sim 1 OUTRA FONTE DE RENDA Não 17
Até 500,00 1 501,00 a 1000,00 14
RENDA TOTAL FUNCIONÁRIO
Acima de 1000,00 3 Financiamento Aluguel
Até R$ 200,00 1 200,00 a 400,00 5
DESPESAS MORADIA
Acima de 400,00 Até R$ 100,00
101,00 a 300,00 1 301,00 a 600,00
DESPESA EDUCAÇÃO
Acima 600,00 1 Até R$ 50,00 5
51,00 a 100,00 GASTO TRANSPORTE
(Trabalho) Acima de 100,00 1
Até R$ 100,00 5 101,00 a 300,00 301,00 a 500,00 4
GASTO COM ALIMENTAÇÃO
Acima 500,00 2 Quadro 4 – Dados econômicos funcionários
Fonte – Pesquisa Campo
A grande maioria possui um salário entre seiscentos e um reais e setecentos
e cinqüenta reais, justificado talvez pelo valor de mercado de trabalho da região. A
despesa com creche está entre cem e duzentos e cinqüenta reais, podendo
comprometer a renda pessoal, dependendo do funcionário. A renda familiar está
dividida entre um mil duzentos e um reais a três mil e quinhentos reais com uma
pequena ênfase na faixa de dois mil e um reais e dois mil e oitocentos reais, sendo
talvez uma conseqüência do número de pessoas que contribuem na mesma.
Somente três funcionários possuem outra atividade remunerada e ganham entre
duzentos e quatrocentos reais, porém a maioria não possui outra fonte de renda, a
busca por renda extra pode estar relacionada ao salário. Seis funcionários possuem
financiamento ou aluguel com despesa mensal entre duzentos e quatrocentos reais,
podendo comprometer a qualidade de vida. Somente dois funcionários possuem
despesas com educação que variam entre cem e acima de seiscentos reais, fato
que pode justificar-se pela falta de interesse ou renda. A minoria dos funcionários
gastam com transporte e a maioria gasta até cinqüenta reais, valor que
provavelmente não compromete a renda pessoal. Parte dos funcionários possuem
56
gastos com alimentação, nas faixas de até cem reais e entre trezentos e quinhentos
reais, o que pode justificar-se devido ao estado civil.
Para concluir a análise do perfil foram levantados ainda os dados sociais dos
funcionários.
Itens Descrição Quantidade
Casa 18 Apartamento Quarto Pensão
MORADIA
Barraco Alvenaria 12 Madeira TIPO RESIDÊNCIA Mista 6 Própria 6 Alugada 3 Cedida/Emprestada
RESIDÊNCIA
Mora com pais 9 Luz elétrica 18 Água encanada 17 Rede de esgoto 18
RESIDÊNCIA POSSUI
Fossa 18 Geladeira 18 Fogão à gás 18 Telefone 9 TV 18 Forno Microondas 18 Rádio 16 Máquina de Lavar 17 Carro 18 Bicicleta 10 Moto 12 DVD 18
OBJETOS RESIDÊNCIA
Computador 11 Possui Luz elétrica 16 RUA Possui calçamento 4 Centro ou próximo 5 BAIRRO Distante Centro 13 Sim 4 ESTUDA Não 14 Horário de Trabalho Idade Salário 8
MOTIVO NÃO ESTUDAR
Falta interesse 7 Sim 9 GOSTARIA ESTUDAR Não 5
57
Nenhum 6 1 2 2 3 4
Nº FILHOS ESTUDANDO
5 Jornal escrito 5 Jornal falado 14 Revistas 2 Outras pessoas 11 Internet 9
MEIO INFORMAÇÃO
Não se mantém informado Carro Ônibus Bicicleta 5 Moto 6 Carona A pé 3
MEIO TRANSPORTE P/ TRABALHAR
Transporte empresa 5 Até 15 min 9 16 a 30 min 9
TEMPO CHEGAR TRABALHO
Acima de 30 min Até 5 Km 9 6 a 20 Km
DISTÂNCIA CASA/EMPRESA
Acima de 21 Km 9 Alcoólatra 2 Doente Físico Doente Mental Viciado em drogas
FAMÍLIA POSSUI
Doente Crônico Sim 5 FAMÍLIA POSSUI ASSIST.
MÉDICA PARTICULAR Não 13 Sim 18 VISITA REGULAR AO
DENTISTA Não Sim 3 UTILIZAÇÃO CONVÊNIO
MÉDICO EMPRESA Não 15 Sim 9 PRATICA ESPORTE Não 9 Assistir TV 12 Fazer pequenos consertos casa
6
Descansar 16 Ler 4 Visitar amigos/parentes 17 Praticar esporte 12 Ir à praia 16 Ir à Igreja 2 Dançar 8
ATIVIDADES LAZER
Pescar 1
58
Ouvir música 12 Pintar Passear 11 Viajar 9 Sim PARTICIPA GRUPO
COMUNITÁRIO Não 18 Sim 12 POSSUI ALIMENTAÇÃO
SAUDÁVEL Não 6 1 2 5 3 7 4 6
Nº REFEIÇÕES DIÁRIAS
5 ou mais Almoço 7 Jantar Lanche
REFEIÇÕES EMPRESA
Nenhuma 11 Quadro 5 – Dados sociais funcionários
Fonte – Pesquisa Campo
Todos os funcionários residem em casa, sendo que a maioria é de alvenaria,
onde provavelmente o ambiente torna-se mais agradável. A maioria dos funcionários
moram com os pais ou possuem casa própria, devido possivelmente ao estado civil
e idade. A grande maioria das residências possuem água encanada, rede de esgoto,
fossa e luz elétrica, entre os objetos a maioria possui também geladeira, fogão à
gás, TV, forno microondas, rádio, máquina de lavar, carro, bicicleta, moto, DVD,
computador e metade delas possui telefone, entendendo-se desta forma que há um
padrão razoável de conforto nas residências. A maioria das residências está situada
em ruas que possuem luz elétrica e a minoria é calçada, o que pode justificar-se
pela infra-estrutura da cidade, a maioria também está localizada distante do centro.
A grande maioria dos funcionários não estuda, e o motivo está dividido entre salário
e falta de interesse. Uma grande parte gostaria de voltar a estudar, sendo que estes
possivelmente possuem salários insuficientes e a grande maioria não possui filhos
estudando, devido provavelmente, a idade dos mesmos. Os meios para manter-se
informados são: jornal falado, outras pessoas e internet, o que pode justificar-se pelo
acesso aos meios de comunicação nas residências. Os meios de transporte para
trabalhar são, na maioria, moto, bicicleta e transporte da empresa e o tempo que os
funcionários levam para chegar ao trabalho estão igualmente divididos em até
quinze minutos e entre dezesseis a 30 minutos, fatos que podem estar
59
condicionados à distância entre a residência e a empresa, que está dividida
igualmente entre até 5 e acima de vinte e um quilômetros. Somente dois
funcionários possuem alcoólatra na família e a maioria não possui assistência
médica particular, o que pode justificar a assistência desnecessária, pois a maioria
dos funcionários não necessitam da assistência médica também da empresa. Todos
visitam regularmente o dentista e a metade dos funcionários pratica algum esporte.
As atividades mais comuns realizadas nas horas de lazer são: assistir TV,
descansar, visitar amigos/parentes, praticar esporte, ir à praia, dançar, ouvir música,
passear e viajar, além disso, nenhum funcionário participa de grupos comunitários,
estas praticas provavelmente estão condicionadas ao salário e a cultura local, a
maioria possui alimentação saudável e o número de refeições variam entre duas e
quatro, podendo justificar funcionários preocupados com a saúde tornando desta
forma desnecessária a assistência médica. Uma parte dos funcionários almoça na
empresa, porém a maioria não faz qualquer refeição na mesma, podendo estar
relacionado novamente a distância entre a residência e empresa.
4.2.3 Identificação dos fatores que afetam a Qualidade de Vida no
Trabalho de acordo com o modelo de Walton na percepção dos
funcionários
Para verificar os fatores que influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho na
empresa, foi realizada uma pesquisa por meio de uma entrevista semi-estruturada
na percepção dos funcionários, onde foram abordados os seguintes aspectos de
acordo com o modelo de Walton: Compensação adequada e justa, Condições de
segurança e saúde do trabalho, Oportunidade imediata para a utilização e
desenvolvimento da capacidade humana, Oportunidade futura para crescimento
contínuo e segurança, Integração social na organização, O constitucionalismo na
organização de trabalho, O trabalho e o espaço total de vida, Relevância social da
vida do trabalho.
No que diz respeito à compensação adequada e justa, sobre o valor de
salário praticado no mercado os funcionários encontram-se divididos para os
funcionários D, A, B e E o salário está de acordo, o funcionário E acrescenta que “é
um dos fatores que dá força para continuar”, já os funcionários C e F afirmam que o
60
salário deveria melhorar, além disso o funcionário F diz que “é uma falta de
consideração pelos funcionários”. Os funcionários têm diferentes opiniões também
no que diz respeito á igualdade de salário entre os setores, a maioria dos
funcionários afirma que sim, porém os funcionários C, F e E acreditam que os
salários dos mesmos setores não são justos. A respeito de bônus como incentivo ao
trabalho todos os funcionários citaram o prêmio que foi implantado para incentivar os
mesmos a não faltarem, porém consideram uma medida muito pouco motivadora,
para o funcionário A e H “não há nada que incentive maior produção, o que deveria
ter”, o funcionário D sugere a implantação de participação nos lucros.
Sobre as condições de segurança e saúde do trabalho os funcionários,
demonstraram-se satisfeitos em relação à limpeza, porém a grande maioria
considera o ambiente desorganizado. Quanto aos equipamentos de segurança,
alguns afirmaram que a maioria dos setores não necessita deste equipamento,
porém para o funcionário F, “falta equipamento de proteção para o setor de
talhação” e o D “existe proteção para quase todos, em alguns casos deixa a
desejar”. Em relação à saúde os funcionários colocaram que a assistência médica
oferecida pela empresa é insuficiente, conforme o funcionário D, “o preço não é tão
acessível”, o funcionário C acrescenta que “deixa a desejar, pois o convênio não
cobre todas as doenças”. No tocante as atividades da empresa para manter a saúde
ocupacional, a maioria dos funcionários diz que a empresa realiza somente o
essencial, o funcionário B diz que “as atividades atendem somente o obrigatório por
lei”.
Referente oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da
capacidade humana, a maioria dos funcionários alega raramente possuir autonomia
para a realização de suas atividades. Os funcionários foram questionados a respeito
do incentivo da empresa no que se refere a participação nas decisões, a maioria dos
funcionários enfatiza que a empresa até incentiva porém as opiniões e críticas
acabam sem resultados. Segundo o funcionário B a empresa “incentiva, porém
essas opiniões não têm grande consideração na prática”. Em relação a
comunicação, quanto ao recebimento dos recados formais da empresa, apenas os
funcionários A e C disseram que o setor de RH repassa os comunicados, porém os
demais acham que as informações acabam distorcidas e mal repassadas, gerando
boatos. Para o funcionário E “as informações não são transmitidas a todos o que
resulta em informações distorcidas, levando a mal entendidos”.
61
Considerando o item oportunidade futura para crescimento contínuo e
segurança, a maioria dos funcionários respondem que a empresa não oferece
oportunidade de crescimento, para o funcionário B “dificilmente há promoções e por
isso não é criado qualquer expectativa ou estímulo para um melhor desempenho e
consequentemente um cargo elevado”. Os funcionários, em sua maioria se
consideram preparados para o mercado de trabalho, com exceção do funcionário E,
onde segundo o mesmo, “devido a uma falta de organização e de planejamento de
serviços a serem realizados, muitas vezes não se tem uma maneira correta de se
fazer às coisas”. No que se refere a segurança em relação ao trabalho e empresa a
maioria afirmou que não, como mostra o funcionário E, “o que é transmitido a todos
é que a qualquer momento podemos estar desempregados, a empresa é bastante
instável, as vezes parece estar bem, às vezes mal”, apenas os funcionários C e F
dizem sentir-se seguros.
Quanto à integração social na organização, referente ao relacionamento com
as demais pessoas, todos os funcionários dizem possuir um bom relacionamento,
segundo o funcionário C isso se deve ao fato que temos uma boa comunicação, o
que torna o ambiente agradável. Quando questionados a respeito da importância
estabelecida entre as pessoas, os funcionários afirmam que quase sempre as
pessoas se importam umas com as outras, para o funcionário E “a empresa não
oferece estrutura e oportunidade para isso ocorrer, o ambiente é pesado”. O
funcionário F afirma que “quase todas, algumas pessoas só se importam consigo
mesmas”. Referente ao relacionamento que os funcionários tem com os chefes
todos responderam que possuem um bom relacionamento, porém o funcionário E
ressaltou que “poderiam dar mais atenção as idéias que podemos dar para melhorar
o desempenho da empresa”. Quanto ao conhecimento técnico dos chefes e auxílio
nas atividades dos funcionários, foi respondido pela maioria que os chefes possuem
conhecimento e sempre auxiliam quando necessário, com exceção do funcionário E,
onde para o mesmo, “na maioria das vezes são jogados desafios em nossas mãos e
temos que nos virar sozinhos”. No que diz respeito ao estímulo do trabalho em
equipe a grande maioria dos funcionários respondem que somente às vezes o
trabalho em equipe é estimulado, geralmente em casos especiais, ou urgência.
Porém para o funcionário M, a empresa estimula, pois atingimos nossas metas
através do trabalho em equipe. Quanto às conversas extras a maioria dos
funcionários diz que há conversas e que isso atrapalha o trabalho.
62
Em relação ao constitucionalismo na organização de trabalho grande parte
dos funcionários diz que a empresa garante os seus direitos e deveres, para o
funcionário E, “neste ponto a empresa melhorou muito, as vontades dos funcionários
foram atendidas em maior numero”.
No que se refere ao trabalho e o espaço total de vida todos os funcionários
dizem que o horário de trabalho lhes permite ter um tempo de lazer, para o
funcionário B “os horários são de acordo com o padrão e não exigem demais de
cada funcionário”.
Sobre a relevância social da vida do trabalho, na questão sobre qualidade dos
produtos e respeito às regras sociais, os funcionários afirmam que a empresa possui
produtos de qualidade em relação ao tipo que é fabricado e respeita as regras
sociais em sua maioria. Quanto à imagem que a empresa, tem na sociedade, todos
disseram que possui uma imagem positiva, os funcionários A, B e C disseram que “a
empresa é pouco popular”. Com relação aos objetivos e metas da empresa maioria
dos funcionários as desconhece. Conforme o funcionário D “não conheço as metas e
objetivos, e isso é uma falha da administração, falta organização”. Já para os
funcionários C e F algumas metas são passadas através dos encarregados. Quando
questionados se a empresa renova constantemente seus métodos de trabalho,
todos os funcionários respondem que não, para o funcionário F “às vezes a empresa
dificulta a implantação de novas técnicas”. Para o funcionário B “a empresa renova
muito pouco seus métodos, apesar de estar atualizada em termos tecnológicos”.
Na questão que solicitava sugestões para melhorar a qualidade de vida na
empresa os funcionários apresentaram as seguintes idéias: estabelecer metas,
descrever os cargos e cobrar responsabilidade, motivar e valorizar os funcionários,
melhorar a comunicação, dar treinamento, estimular produção através de prêmios,
melhorar o clima, estimular a participação dos funcionários nas decisões, oferecer
benefícios, buscar inovação por meio de palestras e eventos.
Em grande parte das questões existem opiniões diversas, porém sempre há
uma maioria com uma mesma opinião, isso remete a indagação de influências que
podem alterar a percepção das pessoas sobre o mesmo aspecto.
Em síntese, os funcionários gostam do horário de trabalho, e dos salários que
recebem, possuem bom relacionamento entre si e com os chefes, porém a empresa
é bastante criticada pelos funcionários quanto a organização tanto do ambiente
quanto em suas ações, faltam benefícios e assistência em relação a saúde. Os
63
mesmos sentem-se satisfeitos com seus direitos e deveres praticados pela
organização, porém entendem não possuir oportunidade de crescimento.
As maiores críticas são a falta de reconhecimento e a falta de consideração
às opiniões dos mesmos.
Faltam também informações e metas claras. As pessoas possuem
insegurança em relação ao seu emprego, porém, para os mesmos, a empresa tem
uma imagem positiva no mercado.
Considerando o modelo de Walton, os funcionários encontram-se, na maioria,
insatisfeitos em grande parte dos itens apresentados. Apesar de a compensação ser
considerada adequada e justa, falta benefícios. Quanto as condições de segurança
e saúde do trabalho, na opinião dos funcionários a empresa deixa a desejar no que
se refere a saúde ocupacional e assistência médica. Com relação a oportunidade
imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana, colocam que
falta autonomia, maior relevância as críticas e opiniões que apresentam os
funcionários, além da deficiência na comunicação. Quanto a oportunidade futura
para crescimento contínuo e segurança, os funcionários não vêem oportunidade de
crescimento na organização, sentem-se inseguros, porém acreditam estar
preparados para o mercado de trabalho. Em relação a integração social na
organização existe um bom relacionamento entre os funcionários, com algumas
exceções, e um bom relacionamento entre funcionário chefe, porém falta incentivo
ao trabalho em equipe. Os funcionários encontram-se satisfeitos quanto ao
constitucionalismo na organização de trabalho. Outro item que os funcionários não
apresentam qualquer insatisfação é o trabalho e o espaço total de vida. E por último
a relevância social da vida do trabalho é criticada quanto à falta de divulgação das
metas e objetivos, além da empresa não renovar constantemente seus métodos de
trabalho, segundo os funcionários.
Para melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho a maioria das sugestões foi
apenas uma confirmação dos aspectos que deixam a desejar já citados na pesquisa,
os funcionários acreditam que corrigidos estas deficiências poderão ter uma melhor
qualidade de vida no trabalho.
64
4.2.4 Comparação da prática de Recursos Humanos da empresa
com as proposições de Walton
Neste item é possível comparar a percepção da empresa e dos funcionários
referente à qualidade de vida no trabalho, segundo as proposições de Walton.
1 - Compensação adequada e justa
Walton vê o trabalho, em primeiro plano, como meio do indivíduo ganhar a
vida. A honestidade da compensação pode ser focalizada por vários prismas, por
exemplo, pelas relações entre salário e talentos, demanda de mão-de-obra ou média
de compensação da comunidade em questão (RODRIGUES, 2000).
Há também uma visão um pouco mais simplificada, onde a compensação justa é
pesquisada por meio da adequação da remuneração ao trabalho que o trabalhador
realiza, equidade externa e interna (VIEIRA, 1996).
No que diz respeito a este item a empresa enfatiza que os funcionários
possuem igualdade de salário entre os setores e o mercado de trabalho. Aos
incentivos, vistos como compensação, a empresa afirma possuir um bônus para os
funcionários que não faltam, considerando essa uma maneira também de
valorização.
A maioria dos funcionários confirma que o salário está de acordo com o
mercado e entre os setores, com uma pequena exceção. Os funcionários discordam
da empresa quanto ao bônus desconsiderando-o como motivador.
2 - Condições de segurança e saúde do trabalho
Em relação à saúde e segurança no trabalho WALTON (1973 apud
RODRIGUES 2000) enfatiza:
Horários razoáveis reforçados por um período de trabalho padronizado;
condições físicas de trabalho que reduzem ao mínimo o risco de doenças e danos;
limite de idade quando o trabalho é potencialmente destrutivo para o bem-estar das
pessoas abaixo ou acima de uma certa idade.
Nesse sentido a empresa alega manter a limpeza do ambiente, porém admite
falhas na organização do trabalho. Os equipamentos de segurança são
disponibilizados a todos. Sobre a assistência médica, a empresa possui convênio
com uma clínica e disponibiliza a assistência. E as atividades da empresa para
65
manter a saúde ocupacional, são realizadas, por meio das consultas médicas
periódicas.
Os funcionários concordam com a empresa sobre a limpeza e também quanto
a falta de organização, quanto aos equipamentos de proteção apenas alguns
funcionários alegam indisponibilidade dos mesmos em alguns setores, colocam
ainda que a assistência médica é insuficiente e a saúde ocupacional atende
somente o essencial.
3 - Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade
humana
Rodrigues (2000), cita cinco requisitos básicos para este item: autonomia no
trabalho; múltiplas habilidades; informação e perspectivas; tarefas completas e
planejamento
A empresa garante que os funcionários possuem autonomia e os mesmos
auxiliam nas decisões por meio de uma caixinha de sugestões, ou encarregado do
setor. A comunicação é feita pelo setor de Recursos Humanos com o auxílio de um
mural exposto na empresa.
Os funcionários contradizem a empresa afirmando não possuírem autonomia
e as sugestões não são utilizadas para a tomada de decisões, criticam ainda a
comunicação, pois a consideram mal repassadas e consequentemente distorcidas.
4 - Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança
Neste item é comentada a oportunidade de crescimento e desenvolvimento do
funcionário na organização, criando inclusive expectativas para trabalhos futuro.
(RODRIGUES, 2000).
Para Vieira (1996), [...] “Está relacionada às possibilidades que o trabalho
oferece em termos de carreira na empresa, de crescimento e desenvolvimento
pessoal e segurança no emprego de forma mais duradoura”.
Referente a este item a empresa afirma que “os funcionários dedicados e
responsáveis podem crescer e ter um cargo melhor”. Quanto a preparação dos
funcionários para o mercado de trabalho somente alguns setores são preparados. A
empresa garante ainda que os funcionários sentem segurança com relação ao
trabalho e que é percebida pela produtividade dos mesmos.
Os funcionários percebem que não possuem oportunidade de crescimento, e
contrariamente a empresa a maioria se considera preparado para o mercado de
66
trabalho. A maioria afirma também, não possuir segurança em relação ao trabalho e
a empresa.
5 - Integração social na organização
Para Chiavenato (1999B), eliminação de barreiras hierárquicas marcantes,
apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.
A empresa garante que há um bom relacionamento dos funcionários entre si e
com os chefes. E que os mesmos preocupam-se uns com os outros. Os chefes
procuram, ainda auxiliar os funcionários quando necessário. Embora não incentivem
o trabalho em equipe. A empresa enfatiza ainda que proibi a conversa no setor
produtivo exceto em ocasiões que o trabalho exige a comunicação.
No mesmo sentido da empresa, os funcionários admitem possuir um bom
relacionamento entre si e com os chefes, porém, para os mesmos nem sempre as
pessoas importam-se umas com as outras. Reafirmando a posição da empresa os
funcionários alegam que os chefes possuem conhecimento e auxiliam quando
necessário. No que se refere ao trabalho em equipe os funcionários ressaltam que a
empresa incentiva somente em casos especiais. Em relação as conversas extras os
mesmos dizem que há esta conversa e que a mesma atrapalha o trabalho.
6 - O constitucionalismo na organização de trabalho
São as garantias que as pessoas terão seus direitos e deveres e que estes
serão respeitados, são normas e regras, recursos contra decisões arbitrárias.
Na concepção de Walton (1973 apud RODRIGUES 2000, p. 84), as normas
que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores são elementos chaves
para fornecer uma elevada QVT.
A empresa afirma que garante todos os direitos e deveres previstos em lei,
afirmação confirmada pelos funcionários.
7 - O trabalho e o espaço total de vida
Segundo Chiavenato (1999), o trabalho não deve absorver todo o tempo e
energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e
atividades comunitárias.
A empresa afirma garantir os horários de lazer dos funcionários, buscando
sempre utilizar somente o horário comercial dos mesmos, outro item que houve
confirmação pelos funcionários.
8 - Relevância social da vida do trabalho
67
A organização deve orgulhar o trabalhador, nas questões sociais, na
responsabilidade pelos produtos e serviços, práticas de emprego, regras e
administração eficientes.
A empresa garante ter um produto com qualidade, respeitando sempre as
normas sociais e meio ambiente. Ressalta que possui ainda uma imagem positiva na
sociedade. Porém admite que as metas e objetivos não são passadas aos
funcionários, apesar de estar ciente da importância destes itens. Acrescenta ainda
que os métodos de trabalho estão sempre em renovação.
Os funcionários confirmam a qualidade do produto, o respeito as normas
sociais e a imagem da empresa como positiva. Porém, quanto as metas e objetivos,
apesar da maioria ter afirmado que as mesmas não são divulgadas, alguns
funcionários entendem que as mesmas são transmitidas por meio dos encarregados.
Os funcionários discordam sobre a renovação dos métodos de trabalho.
Pela comparação da pesquisa da empresa com o referencial teórico percebe-
se que a empresa precisa ficar atenta aos itens: organização do trabalho, falta de
preparação de alguns setores para o mercado de trabalho, falta de incentivo ao
trabalho em equipe, falta divulgação das metas e objetivos da empresa.
Pela comparação da pesquisa da empresa com a pesquisa dos funcionários a
empresa precisa ater-se aos itens: bonificação, organização, equipamentos de
segurança, assistência médica e saúde ocupacional, autonomia, participação nas
decisões, comunicação, oportunidade de crescimento, segurança em relação ao
trabalho e empresa, conversas extras, informações sobre metas e objetivos e
renovação dos métodos de trabalho.
4.2.5 Correlação da pesquisa socioeconômica com o resultado da
pesquisa com os funcionários
Para identificar a influência do perfil socioeconômico na Qualidade de vida no
trabalho foram comparadas as pesquisas socioeconômica com os fatores que
afetam a qualidade de vida no trabalho na percepção dos funcionários, cujos
resultados são apresentados a seguir:
A maioria dos funcionários que respondeu que o salário está de acordo, não
possui despesa com educação e creche, já os funcionários descontentes com o
68
salário pagam aluguel o que remete a idéia que o perfil socioeconômico, neste caso,
pode influenciar a qualidade de vida no trabalho. A respeito de bônus como incentivo
ao trabalho não há pontos em comum no perfil socioeconômico, pois todos os
funcionários consideram essa medida pouco motivadora.
Referente às condições de segurança e saúde do trabalho os funcionários,
demonstraram-se satisfeitos em relação à limpeza, porém a grande maioria
considera o ambiente desorganizado, sendo que os pontos em comum
apresentados no perfil são irrelevantes. Quanto aos equipamentos de segurança,
apenas dois funcionários colocaram que há falta de equipamentos o que pode estar
relacionado ao setor que trabalham, porém nenhum funcionário sofreu qualquer
acidente de trabalho. Em relação à saúde os funcionários colocaram que a
assistência médica oferecida pela empresa é insuficiente, porém os mesmos
responderam que não utilizam o convênio porque nunca necessitaram utiliza-lo. No
tocante as atividades da empresa para manter a saúde ocupacional, a maioria dos
funcionários diz que a empresa realiza somente o essencial, porém todos afirmaram
ter boas condições de saúde.
Referente oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da
capacidade humana, a maioria dos funcionários alega raramente possuir autonomia
para a realização de suas atividades, no entanto considerando a pesquisa a
percepção não está relacionada com o perfil. No que se refere à participação nas
decisões, a maioria dos funcionários enfatiza que a empresa até incentiva, porém as
opiniões e críticas acabam sem resultados, o que pode estar relacionado ao baixo
nível de escolaridade ou pouco tempo de empresa dos funcionários. Em relação a
comunicação, alguns funcionários acreditam que está de acordo, porém alguns
discordam, sendo que o perfil socioeconômico não apresenta semelhanças que
possam justificar esta percepção, o que remete a idéia de uma provável posição
pessoal desvinculada do perfil.
A maioria dos funcionários responde que a empresa não oferece
oportunidade de crescimento, o que pode estar relacionado ao grau de instrução
devido ao fato dos mesmos, em sua maioria, possuir o segundo grau completo. Os
funcionários, em sua maioria se consideram preparados para o mercado de trabalho,
podendo ser justificado pelo fato de este não ser o primeiro emprego dos que
responderam a questão. A maioria dos funcionários sente-se inseguros com o
trabalho e com a empresa e somente dois funcionários consideram-se seguros,
69
sendo que entre o perfil dos mesmos não há pontos em comum que possam
justificar a diversidade de opiniões.
Todos os funcionários dizem possuir um bom relacionamento, a respeito da
importância estabelecida entre as pessoas, os funcionários afirmam que quase
sempre as pessoas se importam umas com as outras, com poucas exceções.
Referente ao relacionamento que os funcionários tem com os chefes todos
responderam que possuem um bom relacionamento, sendo que para estes itens há
diversidades no perfil dos funcionários e por isso não existem pontos do perfil que
possam justificar as opiniões. Foi colocado também pela maioria que os chefes
possuem conhecimento e sempre auxiliam quando necessário, com exceção de um
funcionário o que pode estar relacionado ao setor que o mesmo trabalha ser
diferente de todos os outros. A grande maioria funcionários respondeu que somente
às vezes o trabalho em equipe é estimulado, no entanto um funcionário garante que
o mesmo auxilia a atingir as metas na organização, outro ponto que não há
fundamento no perfil dos funcionários. Quanto às conversas extras a maioria diz que
há conversas e que isso atrapalha o trabalho, podendo estar relacionado ao setor
dos mesmos, que estão concentrados no setor produtivo da empresa.
Em relação ao constitucionalismo na organização e ao trabalho e o espaço
total de vida a grande maioria dos funcionários considera como ponto positivo,
sendo que todos possuem diversas atividades de lazer. Sobre a relevância social da
vida do trabalho, os funcionários afirmam que a empresa possui produtos de
qualidade e a imagem que a empresa tem na sociedade para todos é considerada
positiva, provavelmente então, esta percepção não está relacionada ao perfil
socioeconômico, assim como a maioria desconhece as metas da empresa com
exceção de dois funcionários. Todos os funcionários respondem, ainda que a
empresa não renova constantemente seus métodos de trabalho, considerando a
homogeneidade de opiniões o perfil certamente não influencia nesta questão.
Na questão que solicitava sugestões para melhorar a qualidade de vida na
empresa os funcionários apresentaram as seguintes idéias: estabelecer metas,
descrever os cargos e cobrar responsabilidade, motivar e valorizar os funcionários,
melhorar a comunicação, dar treinamento, estimular produção através de prêmios,
melhorar o clima, estimular a participação dos funcionários nas decisões, oferecer
benefícios, buscar inovação por meio de palestras e eventos.
70
Em relação às sugestões para melhorar a qualidade de vida, a empresa deve
buscar corrigir os pontos em deficiência sempre considerando o fato de que o perfil
socioeconômico pode estar interferindo nos resultados dos funcionários e na sua
qualidade de vida no trabalho.
Apesar da diversidade nas respostas, muitas vezes essa percepção pode não
estar relacionada com o perfil socioeconômico, seria necessário então avaliar o
tratamento das pessoas na empresa ou até mesmo a formação cultural de cada um
para chegar a um entendimento mais profundo.
Porém em algumas questões as divergências podem estar interligadas ao
perfil socioeconômico onde a empresa precisa aprender a lidar com as mesmas e
considerá-las no momento da tomada de decisão envolvendo os funcionários.
4.2.6 Sugestões para as melhorias da Qualidade de Vida na
organização
O resultado da pesquisa e o tratamento dos dados apurados permitem sugerir as
seguintes ações para a organização objeto do estudo.
1 - Compensação adequada e justa
� Fazer uma revisão no sistema de remuneração dos funcionários
Visando buscar um incentivo que seja adequado aos interesses da empresa e dos
funcionários considerando a situação financeira da empresa e o mercado de
trabalho onde a mesma está inserida.
2 - Condições de segurança e saúde do trabalho
� Rever o layout e analisar os processos podendo utilizar inclusive os
conhecimentos da pesquisadora para auxiliar esta revisão, buscando corrigir desta
forma, a falta de organização do local de trabalho apontada na pesquisa.
� Buscar convênios com clínicas e farmácias.
3 - Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade
humana
� Descrever as atribuições dos funcionários
Buscando delimitar o papel de cada funcionário na organização.
71
� Prática do feedback; por meio de reuniões quinzenais, esclarecendo dúvidas
e estabelecendo comunicação de maneira eficaz;
4 - Oportunidade para crescimento profissional e pessoal
� Incentivar a melhoria no nível de escolaridade dos funcionários para o
crescimento pessoal e profissional dos mesmos.
5 - Integração social na organização
� Realizar algumas dinâmicas em grupo como forma de apresentar a
importância do trabalho em equipe para os funcionários.
6 - O constitucionalismo na organização de trabalho
� Divulgar os direitos e deveres dos funcionários, como forma de conscientizá-
los da importância que a empresa oferece a cada um, respeitando as normas.
7 - O trabalho e o espaço total de vida
� Buscar desenvolver atividades esportivas e sociais, por meio de espaços na
comunidade (ginásio de esportes, APAE), como forma de entrosamento entre
empresa e funcionários, além de proporcionar lazer aos mesmos.
8 - Relevância social da vida do trabalho
� Planejar as ações e divulgar as que possam interessar aos funcionários, para
que todos ajam buscando atingir o mesmo fim.
� Definir a missão e a visão da empresa.
72
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo geral diagnosticar os fatores que
afetam a qualidade de vida na indústria de confecção Ittoniart e como objetivos
específicos: verificar as práticas de recursos humanos da empresa, identificar o perfil
dos funcionários por meio de uma pesquisa socioeconômica, identificar os fatores
que afetam a qualidade de vida no trabalho de acordo como modelo de Walton na
percepção dos funcionários, comparar as práticas de recursos humanos da empresa
com as proposições de Walton, correlacionar a pesquisa socioeconômica com o
resultado da pesquisa com os funcionários além de apresentar sugestões para as
melhorias da qualidade de vida na organização. Desta forma, a coleta de dados foi
realizada por meio de questionário e entrevistas com os funcionários e os dirigentes.
Os funcionários mostraram grande interesse em participar da pesquisa, pois
para os mesmos foi o momento de serem ouvidos como também a oportunidade de
opinarem sobre os problemas organizacionais, considerando o fato de ser a primeira
vez que foi realizada uma pesquisa na organização com o envolvimento de todos os
funcionários.
O trabalho apresentou uma visão mais ampla de todo o setor de recursos
humanos, além de mostrar a importância de um diagnóstico para entendimento dos
problemas organizacionais, possibilitando uma visão mais real dos pontos
problemáticos relacionados à administração dos funcionários. O estudo ainda
permitiu o conhecimento acadêmico relacionado à motivação, qualidade de vida,
liderança, como aspectos importantes para o bom desempenho organizacional, e a
importância do papel das pessoas dentro das organizações.
A empresa pode observar quais as suas principais deficiências na
administração de seus recursos humanos.
O resultado da pesquisa possibilitou sugerir ações de melhoria para a
qualidade de vida dos funcionários e como conseqüência a satisfação de seus
clientes.
Do ponto de vista acadêmico foi possível ainda vivenciar numa realidade
organizacional, parte dos conhecimentos adquiridos no curso, mas especificamente
na disciplina de administração de recursos humanos.
73
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VIEIRA, Adriane. A Qualidade de vida no trabalho. Florianópolis: Insular, 1996.
75
APÊNDICE
Apêndice 1 – Questionário Pesquisa perfil sócio-econômico DADOS PESSOAIS Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) Idade Até 20 anos ( ) 21 a 24 ( ) 25 a 30 anos ( ) 30 a 35 anos ( ) Acima de 35 anos ( ) Estado Civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Divorciado ( ) Amasiado ( ) Salário Atual: Até R$ 500,00 ( ) De R$ 501,00 a 600,00 ( ) De R$ 601,00 a 750,00 ( ) De R$ 751,00 a 850,00 ( ) De R$ 851,00 a 1.000,00 ( ) Acima de R$ 1.000,00 ( ) Cargo Atual Produção ( ) Administração ( ) FAMÍLIA Possui filhos? ( ) Sim Quantos? ............. Maiores: .......... Menores: .......... ( ) Não Quantos filhos residem com você? ............... Você possui outros dependentes? Sim ( ) Quantos? ........ Não ( ) Quando você está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores? Com meus pais ( ) Na creche pública ( ) Na creche particular ( ) Sozinhos ( ) Com a empregada ( ) Com meu filho mais velho ( ) de que idade? ......... anos Outro ( ) ............................
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Se você paga para cuidarem do(s) seu(s) filho(s) enquanto você trabalha qual é a sua despesa mensal para mantê-los lá? R$ ................ Seu esposo/esposa trabalha? Sim ( ) Não ( ) Seus filhos trabalham? Sim ( ) Não ( ) Das pessoas que residem com você, quantas contribuem nas despesas da casa? ....................... Qual é a renda total, mensal de sua família? Some o seu salário com o de seu conjugue e com o de seus filhos (que ainda dependem de você). Até R$ 400,00 ( ) De R$ 401,00 à 600,00 ( ) De R$ 601,00 à 800,00 ( ) De R$ 801,00 à 1.200,00 ( ) De R$ 1.201,00 à 1.500,00 ( ) De R$ 1.501,00 à 2.000,00 ( ) De R$ 2.001,00 à 2.800,00 ( ) De R$ 2.801,00 à 3.500,00 ( ) Até R$ 5.000,00 ( ) Acima de R$ 5.000,00 ( ) Qual é a profissão de seu esposo/esposa? .................................. Qual a profissão de seus pais? ................................. Você mora: Sozinho ( ) Com a sua família ( ) Com seus parentes ( ) Outros ( ) ............................... O convívio em sua casa é: Bom ( ) Ótimo ( ) Ruim ( ) Péssimo ( ) TRABALHO Este é o seu primeiro emprego?
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Sim ( ) Não ( ) Há quanto tempo você trabalha na empresa? Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 2 e 4 anos ( ) Entre 4 e 8 anos ( ) Acima de 8 anos ( ) Fora da empresa você possui outra atividade remunerada? Sim ( ) Qual? .............. Não ( ) Quanto você ganha por mês na sua outra atividade? R$ .................... Você possui alguma outra fonte de renda? Sim ( ) Qual? .............. Não ( ) Qual a sua renda total mensal (some seu salário e suas outras fontes de renda) ............................... HABITAÇÃO Você mora em: Casa ( ) Apartamento ( ) Quarto ( ) ( ) Pensão ( ) Barraco Qual é o tipo de construção de sua residência? Alvenaria ( ) Madeira ( ) Mista ( ) Sua residência é: Própria ( ) Alugada ( ) Cedida/emprestada ( ) Mora com seus pais ( ) Quanto você paga por mês de aluguel ou financiamento de sua residência? Aluguel: R$ .................... Financiamento: R$ .................... Assinale o que sua residência possui: Luz Elétrica ( ) Água encanada (rede) ( ) Rede de esgoto ( ) Fossa ( ) Assinale quais desses objetos existem em sua residência Geladeira ( ) fogão à gás ( ) telefone ( ) TV ( ) forno microondas ( ) rádio ( ) Máquina de lavar ( ) carro ( ) bicicleta ( ) moto ( ) DVD ( ) computador ( ) A rua onde você mora:
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Possui luz elétrica ( ) É calçada ( ) Qual é o bairro onde você mora? .................................................... EDUCAÇÃO Qual é a sua escolaridade? Não freqüentei a escola ( ) Primeiro grau incompleto (até a 4ª série) ( ) Primeiro grau completo (até a 8ª série) ( ) Segundo grau incompleto ( ) Segundo grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Outros: .......................................... Você ainda está estudando? Sim ( ) Não ( ) Por que você não está estudando? Por causa do horário de trabalho ( ) Por causa de minha idade ( ) Por causa do meu salário ( ) Não tenho interesse ( ) Outro motivo ( ) ......................................... Você gostaria de voltar a estudar? Sim ( ) Não ( ) Quantos filhos seus estão estudando? Nenhum ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Quanto você paga por mês para você e/ou seus filhos estudarem? R$ ................... Assinale com um X a escolaridade de seu pai, de sua mãe e de seu conjugue: Pai Mãe Cônjugue Não freqüentei escola ( ) ( ) ( ) Primeiro grau incompleto (até a 4ª série) ( ) ( ) ( ) Primeiro grau completo (até a 8ª série) ( ) ( ) ( ) Segundo grau incompleto ( ) ( ) ( ) Segundo grau completo ( ) ( ) ( ) Superior incompleto ( ) ( ) ( ) Superior completo ( ) ( ) ( ) Qual é o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre a atualidade?
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Jornal escrito ( ) Revistas ( ) Internet ( ) Jornal falado ( ) Outras pessoas ( ) Não tenho me mantido informado ( ) TRANSPORTE Qual é o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho? Carro ( ) Ônibus ( ) Bicicleta ( ) Moto ( ) Carona ( ) A pé ( ) Transporte da empresa ( ) Quanto tempo você gasta? Para chegar ao trabalho: ........................................ Para chegar em casa: .............................. Qual é a distância aproximada entre a sua residência e a empresa? .................................... Quanto você gasta por mês com transporte para trabalhar? R$ .......................... SAÚDE Você tem boas condições de saúde? Sim ( ) Não ( ) Por quê? ..................................................................................................... Na sua família tem: Algum alcoólatra ( ) Algum doente físico ( ) Algum doente mental ( ) Algum viciado em drogas ( ) Algum portador de doença crônica ( ) Sua família tem algum tipo de assistência médica particular? Sim ( ) Qual? .................................................................. Não ( ) Você e seus familiares costumam ir regularmente ao dentista? Sim ( ) Não ( ) Por quê? .............................................................. Você utiliza o convênio médico-hospitalar da empresa? Sim ( ) Não ( ) Por quê? .............................................................. Você já sofreu algum acidente de trabalho Sim ( ) Não ( ) LAZER Você pratica algum esporte?
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Sim ( ) Não ( ) Por quê? .............................................................. O que você mais gosta de fazer quando está de folga? (Marque um X nas suas atividades preferidas) Assistir TV ( ) Fazer pequenos consertos em casa ( ) Descansar ( ) Ler ( ) Visitar amigos/parentes ( ) Praticar algum esporte ( ) Ir á praia ( ) Ir á igreja ( ) Dançar ( ) Pescar ( ) Ouvir música ( ) Pintar ( ) Passear ( ) Viajar ( ) Você participa de algum grupo em sua comunidade? Sim ( ) Não ( ) ALIMENTAÇÃO Você costuma manter uma alimentação saudável? Sim ( ) De que forma? ...................................................................................... Não ( ) Quantas refeições você faz por dia? ................................................. Você faz alguma refeição na empresa? Almoço ( ) Jantar ( ) Lanche ( ) Nenhuma ( ) Quanto aproximadamente você gasta por mês com alimentação R$ ....................................
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Apêndice 2 – Entrevista pesquisa com os funcionários 1 – Compensação adequada e justa 1.1 O seu salário esta de acordo com o valor de mercado? 1.2 E com as demais pessoas do seu setor? 1.3 A empresa possui algum tipo de bônus/prêmio que incentive a realização do seu trabalho? 2 - Condições de segurança e saúde do trabalho 2.1 O ambiente de trabalho é limpo, organizado e adequado para realização de suas
tarefas? 2.2 Há equipamento de segurança adequado e disponível para todos? 2.3 A assistência médica oferecida pela empresa atende as suas necessidades e de sua família? 2.4 Existem atividades constantes da empresa para manter a saúde no ambiente de trabalho (assistência médica, exames periódicos, palestras)? 3 - Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana 3.1 Você sente que lhe é dada autonomia para as decisões necessárias para sua atividade? 3.2 A empresa permite que você opine sobre assuntos relacionados aos seu trabalho? 3.3 Você recebe todas os recados e comunicados de maneira rápida e confiável sobre os acontecimentos formais da empresa? 4 - Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança 4.1 A empresa lhe oferece possibilidade de crescimento, carreira, ou seja, cargos elevados? 4.2 A atividade desenvolvida atualmente lhe prepara para o mercado de trabalho,ou seja, você está profissionalmente preparado para trabalhar em outras empresas? 4.3 Você se sente seguro com seu trabalho? E com a empresa? 5 Integração social na organização 5.1 Você possui um bom relacionamento com as pessoas que trabalha?
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5.2 As pessoas se importam umas com as outras? 5.3 Você possui um bom relacionamento com os seus chefes? 5.4 Os seus chefes possuem conhecimentos técnicos e lhe auxiliam em suas atividades? 5.5 A empresa costuma estimular/desenvolver o trabalho em equipe? 5.6 Existem comentários/conversas extras que prejudicam o seu desempenho? 6 - O constitucionalismo na organização de trabalho 6.1 A empresa garante os direitos e deveres de todos os funcionários? 7 - O trabalho e o espaço total de vida 7.1 Seu horário de descanso é suficiente para o seu lazer e atividades pessoais? 8 - Relevância social da vida do trabalho 8.1 A empresa possui produtos de qualidade e respeita as regras sociais (respeitando a comunidade, meio ambiente)? 8.2 Como a empresa é vista na sociedade? 8.3 Você conhece os objetivos e metas da empresa? 8.4 A empresa renova constantemente seus métodos de trabalho? Que sugestões você daria para melhorar a Qualidade de Vida na empresa?
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Apêndice 3 – Entrevista pesquisa com a empresa 1 – Compensação adequada e justa
1.1 O salário praticado pela empresa esta de acordo com o valor de mercado? 1.2 E em relação aos setores? 1.3 A empresa possui algum tipo de bônus/prêmio que incentive a realização do trabalho? 2 - Condições de segurança e saúde do trabalho 2.2 O ambiente de trabalho é limpo, organizado e adequado para realização das
tarefas? 2.2 Há equipamento de segurança adequado e disponível para todos? 2.3 A assistência médica oferecida pela empresa atende as necessidades dos funcionários e de sua família? 2.4 Existem atividades constantes da empresa para manter a saúde no ambiente de trabalho (assistência médica, exames periódicos, palestras)? 3 - Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana 3.1 Os funcionários possuem autonomia para as decisões necessárias para suas atividades?
3.2 A empresa permite que o funcionário opine sobre assuntos relacionados ao seu trabalho?
3.3 Os recados e comunicados sobre os acontecimentos formais da empresa são repassados de maneira rápida e confiável? 4 - Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança
4.1 A empresa oferece possibilidade de crescimento, carreira, ou seja, cargos elevados? 4.2 A empresa procura desenvolver e preparar o funcionário para o mercado de trabalho?
4.3 É oferecida segurança com relação ao trabalho? E a empresa?
5 Integração social na organização
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5.1 As pessoas possuem um bom relacionamento entre si? 5.2 As pessoas se importam umas com as outras?
5.3 Você possui um bom relacionamento com os seus subordinados?
5.4 Você possui conhecimentos técnicos e auxilia os funcionários em suas atividades? 5.5 A empresa costuma estimular/desenvolver o trabalho em equipe?
5.6 Existem comentários/conversas extras que prejudicam o desempenho dos funcionários? 6 - O constitucionalismo na organização de trabalho
6.1 A empresa garante os direitos e deveres de todos os funcionários?
7 - O trabalho e o espaço total de vida
7.1 A empresa respeita o horário de descanso, suficiente para o lazer e atividades pessoais dos funcionários?
8 - Relevância social da vida do trabalho
8.1 A empresa possui produtos de qualidade e respeita as regras sociais (respeitando a comunidade, meio ambiente)? 8.2 Como a empresa é vista na sociedade?
8.3 Os funcionários têm conhecimento dos objetivos e metas da empresa?
8.4 A empresa renova constantemente seus métodos de trabalho?
Que sugestões você daria para melhorar a Qualidade de Vida na empresa?
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DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA
DECLARAÇÃO
A empresa Ittoniart Atacado Indústria e Comércio Ltda declara,
para devidos fins, que a estagiária JULIANA HERMES, aluna do
Curso de Administração do Centro de Educação Superior de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí,
cumpriu com a carga horária prevista para o período de 01/08/06 a
10/05/07, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou nossas normas internas.
Tijucas, 31 de maio de 2007.
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Luis Alfredo Trainotti
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Juliana Hermes
Estagiária
Alexandra Clemes Godinho
Supervisora de campo
Profª. Justina da Costa Rodrigues
Orientadora de estágio
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
Responsável pelos Estágios em Administração