CETYS PREPARATORIA

ANTOLOGíA DE FORMACIÓN EMPRENDEDORA

UNIDAD I: CULTURA EMPRENDEDORA, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

¿QUÉ ES UN EMPRENDEDOR?

Desde la Edad Media han existido muchas definiciones para este término, y como es natural, ha ido evolucionando con el tiempo. Si consultas libros sobre el tema, encontrarás que hay un deseo genuino de estudiar mas a fondo este carácter; desde el punto de vista económico, existe una tendencia por considerar a un emprendedor como una persona “que combina recursos, trabajos, materiales, y otros activos de una manera que su valor es mayor que antes” (Hisrich y Peters, 2002, Pág. 10). También existe una perspectiva acerca de los emprendedores, que se enfoca mas en sus características personales y sus rasgos individuales: “desde una perspectiva psicológica, este tipo de personas por lo regular son impulsadas por ciertas fuerzas, como la necesidad de obtener o lograr algo, de experimentar, de realizar, o quizá de librarse de la autoridad de otros”. (Hisrich y Peters, 2002, Pág. 10).

Veamos los fundamentos de este término:

“El termino entrepreneur (emprendedor), palabra francesa que data del siglo XVII, se traduce literalmente como “mediador”. Originalmente se refería a los hombres que organizaban y dirigían exploraciones, expediciones y maniobras militares”. (Hatten, 1997, Pág. 31)

Esta definición es actual debido a la importancia que el término tiene para nuestra propia existencia. Nuestras vidas tienen ciertas semejanzas con una expedición: hay un punto de partida, y también sabemos que habrá uno de llegada (¡Tú debes averiguar a donde quieres ir!); una expedición implica la identificación, la reunión y la administración de recursos; mientras nos movemos de un lado a otro, muchas situaciones, riesgos, personas, en otras palabras, muchas circunstancias, afectaran nuestras vidas y le darán sentido. Pero, definitivamente, la persona que esta guiando esta expedición (me refiero a ti) es la única que sabe el destino final en esta jornada.

¿QUÉ ES EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?

Los estudiosos han tratado de obtener una definición específica para este termino, pero existen diversos enfoques.En el siglo XVIII “Richard Cantillon proponía que el espíritu emprendedor implicaba tomar el riesgo de comprar a precios seguros y vender a precios inciertos”. (Estevenson, Robert, Browbeck y Bide 1999 pag. 4) después agrega el concepto de Innovación a la definición de : Stevenson, et al., 1999para Shumpeter los emprendedores “son los agentes de cambio en la economía, creando nuevas maneras de a hacer cosas, hacen que la economía ( y vida social ) avence “. Gartner 1985 lo define como la “creación de nuevas organizaciones”, ; estos son solo algunos ejemplos de la complejidad de este tema, pero también del genuino interés de los investigadores por elaborar una definición precisa. existe una noción común de que lo s emprendedores y el espíritu emprendedor son asuntos orientados a negocios administrativos, y definitivamente estas actividades tienen mucha influencia cuando nos referimos a la creación de una nueva empresa, proyecto u organización, . El carácter emprendedor implica un proceso continuo único que combina tanto los factores internos del individuo (como la personalidad, los valores, los objetivos, etc.) como por sus factores externos (La sociedad, el gobierno, la economía, etc.) esta mezcla ayuda a algunas personas especificas (los emprendedores) a visualizar oportunidades que a la larga se convertirán en proyectos, que son susceptible tarde o temprano de llevarse a cabo.

En otras palabras, el espíritu emprendedor es un proceso “orientado a la creación” y me gustaría señalar que sin importar si estamos hablando de una organización lucrativa o una no lucrativa, en ambos casos los emprendedores son capaces de visualizar algo que los se mas no pueden ver, y realmente se comprometen consigo mismos para hacer realidad sus sueños no hay que olvidar que también es importante considerar que el aspecto oportunidad es importante para alcanzar las metas de su proyecto.El espíritu emprendedor no solo es cuestión de personalidad, un simple patrón de comportamiento, o un tipo de mentalidad orientada a las ganancias; es verdaderamente un estilo de vida que se refleja

en las personas que desean hacer cambios en sus vidas para mejorar las y definitivamente su iniciativa, tendrá una influencia e impacto en todas las personas que se encuentran en una trayectoria emprendedora.

LA IMPORTANCIA DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR EN NUESTROS DÍAS.

En las décadas de 1960 y 1970 era muy común escuchar de nuestros mayores: Estudia mucho, obtén buenas calificaciones, encuentra una buena pareja y trabaja duro, esta es la formula del éxito”a partir de la década de 1990 la situación económica y social mundial ha venido cambiando , el día de hoy la satisfacción y desarrollo personal distan mucho de prepararse para un trabajo, veamos estos hechos:

Las organizaciones multinacionales no pueden contratar a todos e incluso hacen recortes de personal constantemente

La competencia y competitividad laboral exige una actualización permanente de conocimientos y habilidades

Los gobiernos no son capaces de crear condiciones económicas que ayuden a generar suficientes empleos El desempleo esta creciendo en todo el mundo).

La gente necesita tener ingresos para satisfacer sus necesidades.

se están incrementando las empresas de nueva creación para proporcionar una seguridad económica a la gente.

Muchas empresas de nueva creación no sobreviven a largo plazo.

El desarrollo económico (industrial y tecnológico) no prevé la sostenibilidad del medio ambiente.

A un cuando el espíritu emprendedor ha sido durante décadas un tema atractivo para algunos investigadores, todavía hay muchas preguntas acerca de los emprendedores y del espíritu emprendedor, si vemos un aspecto medular de esta cuestión, su importancia radica en : la necesidad de entender este fenómeno , sus características , y comenzar a difundir una cultura empresarial en la sociedad para proporcionar a las personas la opción en sus vidas,

mientras deciden y actúan en un proyecto mas importante: su propio destino.

¿CÓMO SON LOS EMPREDEDORES?

A pesar de e que existen diversas definiciones acerca de los emprendedores, los investigadores han identificado que tienen varias características en común, las siguiente lista incluye algunas de sus características.

1.- preferencia por el riesgo moderado….no toman riesgos a la ligera sino que lo hacen de manera calculada.2.-Confianza en su capacidad para tener éxito… optimistas acerca de sus oportunidades de éxito.3.- Alto nivel de energía… mas energía que la gente promedio4.- determinación y perseverancia… los emprendedores deben estar dispuestos a perseverar hasta alcanzar sus objetivos.5.- necesidad de obtener logros. .. Tiene una mayor necesidad de obtener logros que la mayoría de a población .6.-Predisposición a las oportunidades…. Una forma de alerta… para detectar las oportunidades cuando se le presentan7.-Tienen confianza en su capacidad de lograr el éxito8.-toleran el rechazo, la frustración y el estrés.9.-Son hábil para organizar.

¿POR QUÉ ALGUNAS PERSONAS SE HACEN EMPRENDEDORAS?

Los procesos de creación tienen un punto de inicio. Puede haber muchas razones por las que a la gente le gustaría seguir sus sueños y convertirlos en proyectos que intentaran lograr en muchos casos de negocios , en otros, podría tratarse de una organización no lucrativa: Hay aquí algunas razones.

Organización lucrativa (1) Organización no lucrativa (2)Quiero tomar decisiones por mi mismo

Me gustaría aumentar mis

Me gusta ayudar a la comunidad

Siento un compromiso moral por

ingresos y no tener solo un sueldo

Me es difícil encontrar un empleo con las condiciones que quiero, tengo que hacer algo por mi cuenta.

darle importancia y apoyo a los problemas que enfrenta cierto tipo de población.

La vida me ha dado mucho, es hora de retribuirle a otros .

existen diversas razones por las que a la gente le gustaría crear una organización, y también existen muchas maneras de iniciarla; básicamente depende de sus valores, objetivos personales, estilo de vida , etc.

El emprendedor Lucrativo y No lucrativoSe entiende como emprendedor lucrativo (1) aquél que se organiza como propietario ánico o con dos o mas personas para utilizar sus recursos en alguna actividad, suplir alguna necesidad y obtener ganancias de dicha actividad.El emprendedor No Lucrativo (2) es quien de manera individual o con otras personas inicia una actividad benéfica para otros (cultural, social, moral etc) cuyo objetivo principal es distinto a obtener una ganancia económica.

Olmos Arrayales Jorge, Tu potencial Emprendedor, Pearson Educación, México 2007.FORMACIÓN EMPRENDEDORA COMO ALTERNATIVA PARA GRUPOS EXCLUIDOSEs una alternativa respecto a la creación de empleo para los grupos excluidos, entre los que se encuentran jóvenes, mujeres, adultos neoalfabetizados, personas con capacidades especiales y grupos en retraso escolar. La identificación de esta demanda específica, se ha formulado a partir de diversos mecanismos como diagnósticos y encuestas a las comunidades vulnerables de la localidad.En este sentido, el programa forma parte de las acciones innovadoras planteadas por

CETYS preparatoria busca generar un cambio de actitud que supere la pasividad existente en los grupos excluidos y produzca una mentalidad emprendedora. Uno de los ejes que considera el Programa Emprendedor es lanecesaria transformación de los modelos convencionales de participación social hacia modelos de formación laboral rápida y a la generación del autoempleo y/o empleo a terceros como política contra la exclusión social. La exclusión no es solo económica, es social y culturalSi bien es cierto, se parte de una necesidad objetiva que es combatir eldesempleo juvenil, el programa no se limita a los componentes económicos, puesto que la exclusión “no se limita a la insuficiencia de ingresos, sino que afecta las múltiples dimensiones de la integración económica y social”1Tomado de la Resolución del Consejo y de los ministros de Asuntos Sociales, reunidos en el Consejo de 29 de septiembre de 1989, relativa a la lucha contra la exclusión social.

En muchas ocasiones el fenómeno de la exclusión es consecuencia delfenómeno del desempleo o de la marginación económica, pero existen otras clases de exclusión generadas a partir de dinámicas sociales y culturales. Así, grupos de mujeres, ancianos, jóvenes, madres solteras, minorías étnicas, niños se ven excluidos de los procesos de toma de decisiones e incluso de participar en la vida comunitaria.

LA CULTURA EMPRENDEDORA EN OTROS PAÍSES En España este programa nace a partir de la II Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno, reunida en Madrid, en 1992, donde se considera poner en marcha un programa de Educación para el trabajo destinado a fomentar el intercambio de experiencias sobre la reforma de la educación técnica y profesional y a facilitar la cooperación en proyectos de capacitación para las nuevas tecnologías y sistemas de organización del trabajo. 2Pero es en la V Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno, reunida en San Carlos de Bariloche en 1995 que se destaca la relevancia

que la formación profesional tiene para aumentar las posibilidades de empleo, evitar el deterioro salarial y brindar a los jóvenes la oportunidad de insertarse en el mercado de trabajo. En este contexto, la OEI (organización de estados Iberoamericanos)ejecuta desde 1999 su programa de Educación y Trabajo, a través del cual ha realizado acciones formativas y asistencias técnicas dirigidas al desarrollo de políticas públicas de educación técnica y profesional, utilizando modelos basados en competencias y bajo un enfoque de educación permanente.Aunada a lo anterior, la demanda de ministerios de trabajo, ministerios de educación e institutos de formación profesional de asistencia técnica para identificar acciones y metodologías innovadoras que faciliten no solamente la formación técnica, profesional u ocupacional, sino la inserción laboral coadyuvó el surgimiento de un programa titulado Municipio emprendedor. Este programa tiene como base metodologías innovadoras de acción que faciliten a la vez la formación profesional y la inserción social. Una de estas metodologías es la formación emprendedora ,entendida no como una formación de carácter neoliberal, sino como una formación con un profundo contenido social, tanto en su planteamiento como en su desarrollo, ya que no solamente se orienta al desarrollo de la creación de auto empleo y empleo por cuenta ajena, sino también al desarrollo de valores personales como liderazgo, auto estima, conocimiento del medio, habilidades sociales y otros.En este contexto la OEI ha desarrollado, en colaboración con distintasinstituciones centroamericanas y españolas, un programa educativo deformación emprendedora y cooperativa, llamado Municipio Emprendedor,Síntesis Legislación de la Unión Europea http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/cha/c10612.htm2Tomado de Educación y trabajo para grupos desfavorecidos: recomendaciones para la Acción. Papeles Iberoamericanos, Organización de Estados Iberoamericanos, Madrid, 2001.

materiales y metodología propios e innovadores, que potencia una cadena de formación vinculada con el sistema educativo que va

desde la educación básica primaria hasta la formación profesional. El objetivo es formar ciudadanos emprendedores, no solamente empresarios (emprendedores por cuenta propia), sino también intra-emprendedores (emprendedores por cuenta ajena), trabajadores emprendedores y emprendedores sociales (que encontramos en organizaciones públicas, en la enseñanza, en sindicatos, ONG, OCS etc.). Este modelo curricular, adaptado a una población meta con bajos niveles educativos, está despertando el interés de los Ministerios de Educación y de los responsables de los programas de formación de los Ministerios de Trabajo y de los Institutos de Formación Ocupacional.

Objetivos del ProgramaEl objetivo principal del programa consiste en contribuir al desarrollo de la región centroamericana a través de la mejora de la calidad de la formación permanente y ocupacional en los países beneficiarios en la medida en que se logra aumentar la inserción productiva de jóvenes y adultos desfavorecidos a través de la introducción en el currículo de la formación profesional y ocupacional de la educación emprendedora.Además, se plantean dos objetivos específicos principales: a) Fortalecer el desarrollo local a través de la generación de alternativas micro-empresariales locales, que coadyuven al crecimiento productivo (local y regional), en aras de generar oportunidades de empleo y de inserción laboral a jóvenes en riesgo de exclusión social y/o en situación de pobreza.b) Generar la inserción productiva de los jóvenes dotándoles de lashabilidades técnico-profesionales necesarias para enfrentar la ofertalaboral en la zona.

Componentes del programaEl Gobierno de Aragón colabora con la OEI en diferentes planes de inserción laboral en Centroamérica desde 1999. La colaboración comenzó con la financiación aragonesa del componente de formación ocupacional en los Departamentos de León y Chinandega dentro del Programa de Alfabetización y Educación Básica de Adultos de Nicaragua (PAEBANIC). Posteriormente, y a través de la firma de un convenio marco de colaboración y sus correspondientes

protocolos anuales, el Gobierno aragonés financió en 2004 el programa de inserción productiva de jóvenes excluidos del sistema educativo formal de la micro región sur del Golfo de Fonseca. En este proyecto participaron más de 300 jóvenes del Departamento de La Unión, El Salvador, 218 de los cuales han culminado el proceso formativo en emprendimiento productivo por parte de formadores de la Universidad de El Salvador. Igualmente, el Gobierno de Aragón ha financiado, dentro del proyecto Escuelas que hacen Escuela, el proyecto de Experiencias innovadoras sobre educación para el trabajo, desarrollado en Centroamérica durante los años 2003 y 2004.

En un principio, el “Programa de Inserción de Jóvenes Excluidos del Sistema Educativo Formal de la Microregión Sur del Golfo de Fonseca” integraba dos propuestas principales: la creación de autoempleo (en forma de micro, pequeñas y medianas empresas manejadas por jóvenes) y la capacitación vocacional adecuada para acceder a empleos existentes. Para la creación de empresas jóvenes, se diseñó un sistema innovador de capacitación con una duración de 160 horas, distribuidas en 20 talleres de 8 hrs cada uno, que se dividían en 4 partes 3 módulos de capacitación correspondientes a los temas de: emprendedurismo y liderazgo, gestión empresarial y creación de planes de negocios. Y la cuarta parte correspondía a la preparación e implementación de una feria de proyectos, en la cual los jóvenes pudieran hacer enlaces con potenciales clientes, distribuidores u otras empresas ya constituidas. Al mismo tiempo, con la cooperación de las alcaldías municipales de Conchagua e Intipucá, en El Salvador, se implementaron talleres vocacionales para aquellos que, habiendo desarrollado una idea de negocios innovadora no poseían los conocimientos técnicos para su implementación.

Otro problema que enfrentaron los 218 jóvenes capacitados, es la precariedad económica, es decir que a pesar de poseer sus planes de negocios bien estructurados, incluyendo planes de mercadeo y promoción, no podían echar a andar sus negocios. Habían entonces 113 planes de empresas, pero ninguna funcionando. Por esta razón, se plantean al final de la primera fase, dos ferias de negocios que

tuvieron dos objetivos: a)dar a conocer los frutos de la primera fase del programa y b) potenciar relaciones comerciales y de sinergias entre los nuevos empresarios y las instituciones financieras. De la misma manera, el problema más grave que enfrentaban las empresas para su puesta en marcha era el del financiamiento, por lo cual, cuando se plantea la segunda fase del programa, se analiza el componente de financiación. Así, se diseña una estructura de cooperativas de ahorro y préstamo, quienes administran el fondo en dos partes: fondo capital semilla y fondo rotatorio de funcionamiento. El fondo capital semilla se destina únicamente a la compra de equipos y esta calculado para un promedio de $400 por empresa, pensando que todas las empresas necesitarían comprar equipos, lo cual no es necesariamente así. Esto conformaría un fondo de $45,200.00 los cuales fueron provistos por el Gobierno de Aragón . Los equipos adquiridos pasan a ser propiedad de las cooperativas y quienes deciden dejar de administrar su negocio, deben devolver los equipos. Además, sabemos que no todos los negocios necesitan adquirir equipos, por lo tanto, el fondo que no se ha destinado a este fin, puede ser convertido en fondo de microcrédito para el funcionamiento de las nuevas empresas.

Innovaciones del programaLa novedad del programa, que es lo que la diferencia principalmente del resto de programas similares, la constituye el hecho de que no solo se pretende la formación y administración de empresas, sino también la formación en valores, uno de los cuales es el emprendimiento.

Otra innovación es que los destinatarios son jóvenes entre 15 y 30 años, que no están insertos en el sistema educativo y que no poseen un nivel académico elevado. El promedio de escolaridad en los municipios con los que se trabaja es de entre 3º y 5º grado. El requisito para poder insertarse en el programa es que sepan leer, escribir y contar bien. Además, en la implementación se privilegiaron a las mujeres y a los jóvenes en situación de riesgo social (pandillas, emigración ilegal, embarazos precoces, etc) y a los adultos neoalfabetizados. En general el programa de inserción social estaba

dirigido a todos aquellos que encontraran dificultad de inserción en el sistema productivo. Otro elemento innovador lo constituye el hecho de que la inserción que se pretende de los jóvenes es completa, no solo está encaminada a la parteproductiva (o económica) sino también a la inserción social.

A este respecto se han realizado actividades especiales, deportivas, culturales e intercambios juveniles, que contribuyen a la integración de los grupos a la comunidad. Actualmente se están planificando la formación de grupos ecológicos y de teatro, a iniciativa de los mismos jóvenes.

La mesa de Educación e Inclusión de Jóvenes del Golfo de FonsecaPor otra parte, para hacer más eficientes los recursos disponibles, desde el inicio del programa se plantea establecer coordinaciones con otras instituciones que trabajen en la zona y que puedan contribuir al buen funcionamiento del programa. Es así como, el día de la inauguración formal del mismo, se constituye la Mesa de Educación e Inclusión de Jóvenes del Golfo de Fonseca, -en adelante, la mesa del Golfo- que aglutina los esfuerzos tanto de la cooperación internacional, como de las oficinas gubernamentales y no gubernamentales. La Mesa del Golfo, coordinada por la OEI, está integrada por representantes del Ministerio de Educación, del Ministerio de Trabajo y Asistencia Social, de las Alcaldías Municipales, de la Universidad de El Salvador, del InstitutoSalvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP), de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), de la Fundación para la EducaciónIntegral Salvadoreña (FEDISAL), del Instituto Salvadoreño de FomentoCooperativo (INSAFOCOOP) y de la Secretaría de la Juventud. La Mesa del Golfo se reúne bimensualmente con el objetivo de coordinar

programas similares y de facilitar las sinergias entre las instituciones para aprovechar mejor los recursos existentes.

Resultados del ProgramaEn resumen, el programa de formación de emprendedores ha sido un éxito en el sentido de que con la intervención se proyectaba la elaboración de al menos 15 planes de negocios y se consiguieron 110 y que de ellos 15 se pusieran en funcionamiento y se tienen hasta ahora, sin haberles provisto de ningún financiamiento, 8 empresas funcionando exitosamente. Además se han impartido talleres vocacionales de corte y confección (20 personas), cosmetología (20 personas), computación (25 personas) y teñido con añil (20 personas). Pero los resultados no solamente deben medirse de manera cuantitativa, los resultados cualitativos son evidentes también. De tener unos jóvenes tímidos cuyas voces no se distinguían al saludarles, de un pánico a hablar en público, de una nula participación en las decisiones ciudadanas, el programa ha contribuido a formar jóvenes extrovertidos, que organizan actividades por cuenta propia, que tienen su propia directiva juvenil, que participan en las decisiones políticas y que inclusive visitan a los alcaldes para pedirles cuentas de sus gestiones o para hacerles otras peticiones. En resumen, al implementar el programa no solo se ha contribuido a crear más empresas y al desarrollo económico del municipio, sino que también, al potenciar al grupo de jóvenes como agente de desarrollo se ha logrado cohesionar más a la comunidad y disminuir los riesgos iniciales que estos jóvenes presentaban.Finalmente, no me resta más que decirles, que según los estándares planteados por la OEI y el Gobierno de Aragón, este ha sido un programa exitoso y por lo tanto, se ha decidido que se expandirá al resto deCentroamérica. De hecho, en el mes de julio y contando con el aval de los vicepresidente de Centroamérica, quienes en la última cumbre giraron instrucciones al respecto, inauguraremos oficialmente el programa municipio emprendedor en 14 municipios del área fronteriza trinacional entre El Salvador, Honduras y Guatemala, una zona que además constituye una de las reservas

ecológicas más importantes de Centroamérica. Y ahora también queremos que sea un semillero de emprendedores.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES PERFILES DE EMPRENDEDORES SOCIALES.

Enrique de Mulder Duclós

  Los OBJETIVOS de esta presentación son: 

     Realizar una aproximación al concepto y role del Emprendedor Social como agente que ejerce un liderazgo transformador en una sociedad y comunidad.

      Comprender el papel del Emprendedor Social en un contexto de desarrollo institucional y social.

      Analizar el perfil de competencias del Emprendedor Social.

      Presentar las aportaciones de Hay Group para el desarrollo de emprendedores sociales.

 INTRODUCCIÓN1 En las sociedades latinoamericanas de principios del siglo XXI, los nuevos retos que se plantean consisten básicamente en combinar las tendencias mundiales de cambio con las características específicas de Latinoamérica en general, y de cada nación en concreto. El entorno cada vez más turbulento, en cuanto a aumento de la complejidad, el dinamismo y la diversidad, exige la formulación de nuevas reglas y nuevas pautas de comportamiento. La Reforma del Estado tiene por finalidad el construir un Estado capaz de enfrentar los nuevos desafíos del siglo XXI, entendiendo que el desarrollo institucional es condición necesaria para que surjan

mercados interna e internacionalmente competitivos.Mejorar la capacidad de gestión del Estado, implica la profesionalización de sus organizaciones para mejorar la capacidad de concretar de manera eficaz y eficiente las decisiones tomadas en el ámbito político.  El Consejo Científico del CLAD en el documento del 14 de Octubre de 1999, “Una Gestión Pública para América Latina”, propone la “Reforma gerencial del Estado”, a través de transformar los comportamientos públicos, y poder así enfrentar los retos existentes en cuanto a consolidación de la democracia, desarrollo económico y reducción de las desigualdades sociales. No es posible ningún cambio en un sistema social, ni ningún tipo de desarrollo institucional verdadero sin que existan dentro del sistema un número suficiente de líderes y emprendedores que perciban que una nueva institucionalidad puede sustituir a la precedente con un mayor nivel de apoyo y legitimidad. Un nuevo modelo de liderazgo es socialmente necesario para la gobernabilidad contemporánea.  

2. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR: CONCEPTO Y UTILIDAD SOCIAL Existen numerosas concepciones y teorías sobre liderazgo. Estas teorías llevan consigo normas y valores implícitos. Podemos sintetizar los diferentes modelos de liderazgo en dos concepciones básicas: 1.      Influir sobre la comunidad para que se siga a un líder.

 2. Influir sobre la comunidad para que ésta se enfrente sus problemas.

 En la primera concepción, el valor implícito es el desarrollar poder de influencia, independientemente de su propósito. En este sentido da lo mismo que hablemos de Gandhi o de Hitler.

En la segunda concepción, el valor dominante es el propósito de que la comunidad aborde directamente los problemas difíciles a los que debe enfrentarse, que a menudo requieren una evolución de valores. La esencia del liderazgo consiste en conseguir que esta tarea se haga. Ronald A. Heifetz define liderazgo como una actividad de un ciudadano de cualquier condición que moviliza a las personas para que hagan algo socialmente útil. Para realizar una función de liderazgo, se debe: 

      Establecer metas que satisfagan las necesidades de la comunidad.

       Clarificar y articular un sistema de valores determinado.

       Realizar un examen realista del entorno para producir resultados socialmente útiles.

       Gestionar el conflicto, la negociación, y la diversidad de opiniones dentro de la comunidad

       Desarrollar normas acerca de la asunción de responsabilidades que cohesionen al grupo, organización o comunidad.

       Mantener la tensión social dentro de unos límites tolerables.

 James McGregor Burns define en esta línea, que el liderazgo transformador no sólo satisface las necesidades de sus seguidores, sino que los eleva a un nivel moral superior. En esta nueva concepción del liderazgo, ya no es lo mismo hablar de Gandhi que hablar de Hitler. Esta concepción significa darle empowerment a la gente de un sistema social para enfrentar y progresar en los retos de adaptación

que tiene planteada una sociedad. Es decir, facilitar un proceso de aprendizaje para abordar conflictos entre valores, o entre los valores postulados y los realmente existentes, de manera que pueda movilizarse el talento de la sociedad, con el propósito de conseguir un resultado socialmente aceptado y útil.Una estrategia de liderazgo destinada a realizar un trabajo adaptativo supone la existencia de condiciones y valores que estén en consonancia con las exigencias de una sociedad democrática. La principal utilidad de esta nueva concepción de liderazgo se encuentra en aquellas situaciones donde existe una confusa definición del problema y donde la solución no puede venir por la aplicación del conocimiento operativo corriente. En estas situaciones existe una disparidad entre las circunstancias existentes y los valores, y para progresar tendrán que cambiar los mismos valores. En el contexto actual, con el incremento de la turbulencia, y dónde cada vez más nos enfrentamos a este tipo de situaciones donde no tenemos una respuesta preconcebida, el modelo de liderazgo clásico ya no es válido: “Yo soy líder aquí, déjenmelo a mí” es una respuesta que deja de funcionar. Algunas realidades amenazan la existencia misma de una sociedad si no se las descubre y se las encara urgentemente por medio de las funciones sociales de clarificación de valores y de un examen realista de la situación. Este contexto requiere un nuevo modelo de liderazgo que induzca al cambio social y cultural.  Para que efectivamente se produzca un proceso de cambio social y cultural, se requiere que la función de liderazgo movilice: 

Un proceso de aprendizaje social tanto para definir los problemas como para instrumentar soluciones.

 Un proceso de generación de propósitos, de una visión, más allá de la mera supervivencia.

 

Una respuesta a las nuevas presiones, con cierta deliberación y planificación.Un proceso de evaluar la realidad y clarificar valores: cerrar la brecha entre lo que es y lo que debería ser.Todo sistema social implica alguna combinación concreta de valores y cierto nivel de conflicto entre ellos. Todo proceso adaptativo de cambio implica entonces cierto nivel de conflicto entre valores que se debe gestionar.

 3. LAS RELACIONES DE PODER: DOMINIO, AUTORIDAD Y

LIDERAZGO 

El liderazgo siempre se ha entendido como una determinada relación de poder. En este punto, es conveniente clarificar las distintas relaciones de poder existentes en un sistema social, y que por otra parte, en determinadas ocasiones se superponen. La relación de dominio es un tipo de relación de poder entre una persona o grupo sobre otros, que se basa fundamentalmente en la coacción o el acatamiento habitual. La autoridad implica un poder otorgado para realizar un servicio o una acción determinada. Es una relación de intercambio, y en este sentido se puede dar o se puede quitar si no se satisfacen los términos del intercambio. La autoridad puede ser formal o informal: 

     Autoridad formal: son los poderes otorgados para ejercer un determinado cargo. Se otorga un poder a alguien para satisfacer unas expectativas normalmente explícitas en el mismo cargo.

   =  Autoridad informal: la comunidad otorga poder a alguien que tiene su credibilidad y confianza para satisfacer expectativas a menudo no explícitas. Implica poder influir sobre la actitud y la conducta más allá de la obediencia.

 La autoridad es un poder que se otorga para cumplir con las siguientes funciones sociales:     Dar dirección. En forma de visión, metas, estrategia y/o

técnicas. (“poder encontrar el próximo lugar con comida”)      Dar protección. Proporcionar sistemas de seguridad adecuados para la sociedad. (“dar una respuesta a las amenazas existentes") 

      Dar orden y cohesión social: orientar a las personas hacia sus posiciones y roles, controlar el conflicto interno, establecer y mantener las normas que permiten la cohesión. (“Unidos podemos sobrevivir”) En una organización o comunidad existe un sistema de reconocimientos de autoridad, en virtud del cual diversas personas o grupos coordinan sus esfuerzos asumiendo roles y funciones especializadas. Construimos una red de interdependencias adecuadas, en función de una evaluación realista de lo que nosotros y los otros podemos proporcionar. En los problemas en los que existe una respuesta conocida, nos dirigimos hacia la autoridad con unas expectativas razonables. En cambio ante problemas que todavía no tienen una respuesta adecuada, la propensión a volverse hacia la autoridad puede generar dependencias inadecuadas: 

      Las autoridades presionadas en dar una solución, pueden dar una respuesta inadecuada, o tomar medidas que eviten el problema sin solucionarlo. 

      Desaprovecha recursos personales y sociales, que son los más importantes para el trabajo adaptativo. Cuando se internalizan enseñanzas de las figuras de autoridad, se genera la cultura, que ocupa en cierta parte el lugar de las relaciones de autoridad en la coordinación de la actividad social.  Cuando la sociedad enfrenta un nuevo desafío, donde las normas y reglas existentes en la cultura no dan una respuesta adecuada, la gente busca figuras de autoridad que proporcionen la solución, y se atribuye “carisma” a quien es capaz de expresar las necesidades

existentes y además consigue dar esperanzas a la sociedad. Esta dependencia, permite contener las tensiones sociales, y puede ser un recurso adecuado para ejercer el liderazgo. Pero por otra parte, si esta dependencia está mal manejada, puede desalentar el compromiso de las personas con los problemas que tienen que enfrentar. El liderazgo es una actividad que moviliza y facilita un proceso de aprendizaje, en el que la sociedad se compromete en la solución de los problemas a los que se enfrenta. En este sentido puede operar en múltiples posiciones de la estructura social, y puede ejercerse por parte de figuras con autoridad o por parte de figuras sin autoridad. Una figura de autoridad que ejerza el liderazgo tiene que establecer la diferencia entre las situaciones en las que debe dar una respuesta directa (ya que existe una solución conocida y puede ser ejercida desde un role de autoridad) y las adaptativas (donde no existe una solución conocida y requiere un proceso de aprendizaje en el que se impliquen todas las partes de la comunidad). Por otra parte el tener autoridad es un recurso importante para ejercer el liderazgo, ya que permite.

      Proporcionar un ambiente contenedor para las tensiones provocadas por el esfuerzo adaptativo que realiza una comunidad. Implica regular el nivel de estrés y contenerlo para que no sea abrumador. Aquí es importante que el líder disponga de una autoridad informal derivada de la confianza.

      Poder atraer y dirigir la atención. Lograr que la gente preste atención a las cuestiones importantes, a los problemas a afrontar, y no se desvíe.

      Realizar un examen realista. En virtud de su autoridad tiene un punto de vista especial para indagar y comprender la situación.

      Tener cierto control sobre el flujo de información.       Gestionar las diferentes posiciones en conflicto. La solución

requiere el ajuste de las actitudes y conductas de muchas personas. Si se excluye a los interesados de la definición y solución del problema, se corre el riesgo de elaborar una solución incompleta, errónea o no aceptada.

      Elegir el proceso de toma de decisiones. Según tipo de

problema, la tolerancia del sistema social, lo crítico del problema, y marco temporal para actuar. Las soluciones adaptativas requieren un modo más participativo de actuar, cediendo responsabilidad a los interesados. Se progresa hacia la solución elaborando los conflictos que existen dentro de cada parte y entre ellas. Por otra parte, pueden utilizarse como tácticas de liderazgo, acciones autocráticas o acciones orientativas para iniciar el desarrollo de la capacidad adaptativa. En ocasiones, una posición de autoridad puede limitar la acción de liderazgo cuando la figura de autoridad, ante una situación difícil, considera que su función es encontrar una solución política y después persuadir al público. Este es el modelo clásico de liderazgo: “Yo soy el líder aquí, déjenmelo a mí”. El liderazgo ejercido por personas sin autoridad, le proporciona al sistema capacidad de ver a través de los puntos ciegos de las perspectivas dominantes. Impulsa a clarificar valores, enfrentar realidades desagradables y aprovechar las nuevas oportunidades.  

4. EL ROLE DEL LIDER TRANSFORMADOR COMO EMPRENDEDOR SOCIAL Según esta perspectiva, la actividad del liderazgo implica una actividad de transformación, y sólo puede hablarse de liderazgo cuando se producen cambios asimilables a los que producen los emprendedores en los mercados económicos.  Todos los emprendedores, realizan las siguientes funciones: 

      Indagan la realidad, están atentos al entorno y desarrollan una visión de la oportunidad que representa un beneficio para una organización o comunidad. 

      Asumen responsabilidad y por lo tanto riesgos. 

      Movilizan, coordinan y transfieren responsabilidad y compromiso a equipos, redes de individuos y organizaciones para

que aporten el talento, y los recursos necesarios para producir el cambio y así conseguir la visión. Es decir, el emprendedor social es aquel que con su acción es capaz de ser catalizador del cambio para mejorar los resultados de la acción social, siendo estos significativos para una sociedad. La diferencia entre el emprendedor y el gerente o administrador, es la misma que existe entre aquella persona que desarrolla una función de liderazgo y aquella que únicamente desarrolla una función de autoridad. Warren Bennis establece las principales diferencias en cuanto al role que ejecuta un líder como emprendedor y el que ejecuta un gerente como administrador:

  

5. EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS  La acción de liderazgo para ser efectiva requiere de unos recursos, que más que disponer o no de unos determinados conocimientos, tiene que ver con determinados patrones de comportamiento. El hecho de comprender, analizar y poder desarrollar los recursos necesarios para el liderazgo, puede facilitar la aparición de emprendedores sociales que impulsen el proceso de transformación. Con este propósito es útil el enfoque de Competencias, desarrollado a partir de estudios empíricos y experiencias consolidadas a través de 30 años de investigación por parte de D. McClelland, y complementado actualmente por el enfoque de Daniel Goleman sobre competencias emocionales. McClelland investigó los rasgos distintivos del desempeño óptimo en el mundo del trabajo mediante la constatación de aquellos patrones de conducta que distinguían a aquellos profesionales con un desempeño excelente en su role profesional.  Así definió el concepto de “competencias” como aquellas

características personales, que se demuestran a través de comportamientos, y determinan un desempeño excelente en una determinada actividad profesional, dentro de una determinada estructura, estrategia y cultura. El perfil de competencias del Emprendedor social es la relación de características personales causalmente ligadas a resultados superiores, con la descripción de los comportamientos observables para cada característica, y que determinan el éxito en la ejecución de un role de emprendedor social en una determinada estructura y cultura. Las ventajas que aporta el hecho de utilizar un modelo de competencias, se concretan en: 

      Se puede definir y concretar un perfil de competencias en función de los requerimientos concretos de cada sociedad, cultura, o role social a desempeñar, utilizando para ello diferentes metodologías que dan objetividad al proceso. Podemos conocer con exactitud “que recursos se requieren” para desarrollar de forma excelente un role determinado de mprendedor social. 

      Las competencias se pueden medir. Podemos conocer con exactitud los recursos que realmente tienen las personas y en que grado se ajustan o no a los requeridos para desarrollar de forma excelente un role determinado.

        Las competencias se pueden desarrollar. Existen técnicas y

metodologías que permiten desarrollar “los recursos necesarios” para ejercer el role de forma eficaz. 

      Las competencias permiten establecer políticas y sistemas de gestión de personas, orientados a potenciar los comportamientos de éxito para conseguir los resultados esperados. Daniel Goleman ha desarrollado recientemente el concepto de Competencias Emocionales sobre la base del concepto de Inteligencia Emocional. 

Inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que mantenemos con los demás y con nosotros mismos. Para Goleman, una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la Inteligencia Emocional que da lugar a un desempeño superior en una actividad profesional. Según las investigaciones de Goleman, entre un 80 y un 100 % de las habilidades de los líderes más sobresalientes, están basadas en las competencias emocionales.

 6. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL EMPRENDEDOR SOCIAL

 Para definir las competencias del emprendedor social hay que tener en cuenta las características concretas del entorno y de la posición a partir de la cual va a actuar. De todas formas, en función del role general descrito para un emprendedor social, que desde una posición de autoridad política, social, económica o cultural puede liderar un proceso de transformación, podemos realizar una aproximación al perfil de competencias requerido: 

Temario 1.   Liderazgo y Poder

2.   Reemplazando autoridad por liderazgo

3.   Características que ayudan a desarrollar la capacidad de liderazgo  

4.   El Servidor Líder

  EL GLADIADOR

  Ve detenidamente y con mucha atención los primeros quince minutos de la película EL GLADIADOR y al final contesta las siguientes preguntas:

  1.    ¿Cómo influye en su ejército para que luchen con entusiasmo en la consecución del objetivo?  

2.   ¿En que momento hace uso de su capacidad para forzar a los soldados para pelear a pesar de que ellos preferían no hacerlo?

3.   ¿En que situación consigue que los soldados hicieran voluntariamente lo que Él quería que hicieran?

  1.  Liderazgo y el Poder  

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.

Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta

excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.

Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, casi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.

Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.

Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.

El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.

Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque no siempre lo logra- y el líder

muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.

Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.

El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.

La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.

El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.

El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.

Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud,.

El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.

Corolario

Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus causas.

Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para

motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carácter.

Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.

Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de "desarrollo de líderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformación individual, de manera que para formar líderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios líderes quienes se hagan cargo de la formación de más líderes.

Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.

Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder liderando; pero no es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la enseñanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social.

No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder a la larga se convierte en líder de líderes.

En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo.

No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de éxito.

2.  Reemplazando autoridad por liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de mando y control, esta situación está siendo cada vez más revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonomía en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en la búsqueda por mejorar el desempeño corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo, sino de la compañía y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia está desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participación a las personas de todos lo niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad están siendo reemplazados por los principios del liderazgo, entendiéndose el liderazgo no como el otorgarle poder a un único líder sino, más bien, generando en

cada uno de los empleados líderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.

Pero ¿cuáles son las características que hacen a un líder? Básicamente un líder es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de comunicación de doble vía, haciendo posible la realización de los objetivos comunes.

Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un líder, las cualidades son características de la personalidad que difícilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser líderes y en cierta medida son más necesarios que las cualidades.

"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría. El primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a vivir".

S. Carey

3.  Características que ayudan a desarrollar la capacidad de liderazgo

A continuación algunas características que siendo practicadas ayudan a desarrollar la capacidad de liderazgo:

Fidelidad

La fidelidad es la integridad en acción, es el boleto de entrada al liderazgo. Sólo quienes son honestos y viven con la verdad son respetados y pueden conseguir seguidores que permiten conseguir los objetivos trazados.

Juego Limpio

La limpieza se refiere a la imparcialidad, la objetividad y la ecuanimidad. Los líderes son equitativos, no tiene preferidos, tratan a todos de la misma manera y trabajan sin apasionamientos (objetividad).

La limpieza y la fidelidad van de la mano y si se logran incorporar en la empresa muy seguramente traerán grandes beneficios. ¿Qué empleado no confiaría más en su jefe si sabe que él es mirado con los mismos ojos que sus compañeros, si tiene la certeza que su trabajo no está siendo recargado por capricho del jefe? En pocas palabras, juego limpio significa no ser de mala leche.

Sensibilidad a las personas y a las situaciones

Siempre es mejor persuadir que ordenar. Quien desarrolla intuición, sensibilidad, gentileza, comprensión y consideración por los demás, tiene mayores posibilidades de encontrar seguidores que quien los busca a través de la rigidez y la imposición. Los líderes deben ser analíticos con los datos y los hechos, pero sensibles con las personas.

Modestia

La arrogancia la altivez y el egoísmo son veneno para el liderazgo. Los buenos líderes no son pretenciosos, comparten el crédito y los beneficios y se guardan para sí la responsabilidad de los fallos. El líder comparte con sus subalternos (en caso de ser jefe), prefiere la informalidad, realiza visitas sorpresa a las demás oficinas y prefiere los encuentros casuales a las aburridas reuniones en su despacho porque sabe que así está generando el espacio para la cultura del liderazgo.

El líder también es sirviente, siempre está en capacidad de ayudar y servir de guía, orientando al grupo a conseguir metas y salvar obstáculos.

El líder escucha

Los líderes positivos siempre tienen tiempo para escuchar porque saben que la información es útil, no importa de dónde o de quien provenga, nunca se sabe la importancia de lo que están por decirle.

Escuchar motiva a los subordinados o compañeros, pero no se trata de oír, se trata de prestar atención y de comprender. Quien tiene capacidad de liderazgo se convierte en un adicto a escuchar.

¿Para qué tener consultores si no se está en disposición de atender sus sugerencias?

Esta pregunta tiene que ver con la mente abierta. Quienes tienen poder y capacidad de mando muchas veces se enceguecen, pierden la perspectiva y se creen omnipotentes, rechazan consejos y consideran sus decisiones como las únicas acertadas.

Los líderes por el contrario, saben explotar su autoconfianza y seguridad en sí mismos, generando espacios para el cuestionamiento y las sugerencias. La mente abierta genera mejores relaciones y permite observar más adecuadamente el entorno y el interior de la organización.

Hábitos que nos ayudarán a ser exitosos y vivir plenamente

Ser proactivo

El hábito de la visión personal. Es el don del autoconocimiento o autoconciencia.Cuando somos reactivos, un día nublado, triste, nos hace sentirnos triste. Cuando somos proactivos, nosotros llevamos nuestro clima por dentro. Creamos las condiciones de felicidad y productividad de tal manera que las circunstancias ya no determinan qué hacemos o cómo nos sentimos.Cuando somos proactivos, aceptamos la responsabilidad por lo que somos, por lo que tenemos y por lo que hacemos. Tendemos a no culpar a la gente o a las circunstancias por lo que nos pasa. Podemos explicar por qué no hemos tenido éxito o porqué no terminamos un trabajo a tiempo o porqué una relación está fallando.

La proactividad y la reactividad produce diferentes resultados; la reactividad produce excusas y explicaciones. La proactividad nos lleva a resultados.Modelo reactivoEstímulo ---- Respuesta, damos una respuesta a un estímulo, pero sin la libertad de elegir.Modelo proactivoEstímulo---- Libertad---- RespuestaEn la respuesta que damos hasta cierto estímulo, tenemos la libertad interior de elegir.Ejemplo de lenguaje proactivo y lenguaje reactivoProactivo: No voy porque prefiero trabajar en el proyecto. Elijo producir resultados.Reactivo: No puedo ir tengo que trabajar en mi proyecto. No puedo, da excusas.Proactividad

El poder escoger nuestras propias respuestas

Escoger en base a valores y no sentimientos

Concentrarse en dar resultados

Ausencia de juicio y culpa

Buen juicio

El buen juicio es la habilidad para analizar y combinar la información más la capacidad de sacar conclusiones de ella. Esta característica tiene que ver con lo que los expertos llaman "pensamiento estratégico", es la capacidad para fijar objetivos, prioridades y estrategias de una manera racional.

Adaptabilidad

Es la capacidad para acoger los cambios de buena manera y la facultad para impulsarlos cuando reconoce que son necesarios.

Capacidad para motivar

Es la capacidad de mover a los demás a la acción, es comunicar persuasivamente y fortalecer la confianza de los seguidores. Esto se logra con ejemplo y actitud, siempre mirando adelante con la visión fija en los objetivos trazados.

Capacidad de tomar decisiones

El líder afronta los problemas no los rodea, ve las oportunidades y se lanza a aprovecharlas. Quien es líder tiene la capacidad de digerir la información y transformarla en decisión.

Sentido de urgencia

Hace que las cosas pasen, no espera a que las circunstancias lo lleven a la acción, está un paso adelante, trabaja rápido pero con cuidado.

4.  El Servidor Líder  

Cuando una compañía hace suya la misión del liderazgo, se d aun cambio sutil pero representativo en la concepción de liderazgo.

Robert Greenleaf en su libro "El servidor como líder", afirma que el servidor-líder primero es servidor. Inicia con un sentimiento natural de querer servir. Ahí su voluntad lo lleva a aspirar por el liderazgo. Su mejor prueba es preguntar, si aquellos a quienes sirve están creciendo como personas, se han vuelto mas sanos, sabios, libres, autónomos y esta dispuestos a servir mientras les sirven.

Greebleaf marcó nuevos linderos y destruyó viejos paradigmas del liderazgo. Al principio se dio poco crédito a su concepto de líder de servicio, como se le conoce en la actualidad. Sin embargo, cada vez goza de mayor reconocimiento como base del liderazgo contemporáneo que da forma a la misión de una compañía.

Peter Vail explica en su libro "El poder del liderazgo de servicio los cinco principios fundamentales de este nuevo paradigma.  

1.    El liderazgo es un tipo especial de servicio .- Este concepto remite a preguntarnos qué liderazgo puede ejercer como servidor y no qué servicio puedo prestar como líder  

2.    El servidor líder es un estudioso de cómo hacer las acciones al interior de las organizaciones .- Estas se realizan entre seres humanos mediante el servicio de unos para con otros. Es un proceso complejo que conduce a la acción, donde el compromiso práctico es pieza fundamental. Además coloca al liderazgo más allá de cualquier moda o metodología, y lo sitúa como una misión por cumplir al interior de cualquier organización.  

3.    Las compañías de todo tipo reconocen la importancia de establecer una misión en la organización.- Surge la pregunta; ¿cómo esta razón de ser de la empresa penetra en el inconsciente de los individuos que la integran? Esperar a un líder carismático que inspire a sus miembros para hacerla propia y trabajar en consecuencia no sólo destruye el liderazgo de moda, también libera a los miembros de la organización de su participación y responsabilidad.  

4.    La persuasión es parte del liderazgo de servicio.- El arte de saber escuchar es el ingrediente esencial de la persuasión, ya que las personas elaboran en conjunto los conceptos fundamentales de su misión y la mejor forma de realizar sus sueños. Según Vail el servicio se encuentra en el pensamiento, la creatividad, información experiencia y visión vital de quienes lo realizan cuando alcanzan lo que es vital de quienes lo realizan cuando alcanzan lo que él llama "sistema de alto desempeño."

5.    El aspecto original de liderazgo de servicio es el de la teología.- Vail se pregunta: si existe una teología de las personas, ¿por qué no podría contarse con una de las organizaciones? Nos hace reflexionar si la organización es una mera invención con propósitos seculares y según Greenleaf percibe que la misión tiene una característica que trasciende su contenido verbal y secular.

Nuestra tarea será determinar y definir esta cualidad y , al hacerlo reflexionar sobre la relación de la misión de la compañía con nuestra propia misión espiritual.  

Contemplar el liderazgo como servicio implica un gran cambio de paradigma para el desarrollo personal de quienes crecimos y fuimos educados para verlo y buscarlo desde la cumbre de la pirámide.

Actualmente todos hemos escuchado o visto el impactante descenso de un liderazgo desde la cúspide hasta el centro de la organización. Transformar el poderoso arquetipo del líder en el de servidor puede parecer demasiado radical para que algunos lo acepten, e incómodo para muchos otros.

Por lo general la incomodidad nos arrastra con mayor fuerza hacia las habituales y gastados patrones del pasado, más que a asumir el riesgo de caminar a su lado en un territorio desconocido de nuevos modelos de ideas y de pensamientos.

  IMPLICACIONES PARA MÉXICO

 El servicio no es un concepto nuevo el la mente de los mexicanos "para servirle" es una expresión que se utiliza innumerables veces automáticamente o como ofrecimiento consciente de nuestro propio tiempo, energía producto o servicio a otro individuo, cliente, organización o empresa.

Una primera consideración podría evidenciar lo novedoso de este concepto para México si se contempla la amalgama de lo que, a primera vista, parece la unión de dos polaridades: líderes y servidores en la unión del líder de servicio.

Una segunda revisión revelaría liderazgos históricos y contemporáneos que en lo más profundo, acaso hasta un nivel inconsciente, advierten la necesidad de unir estos opuestos y desean establecer dicha fusión.

Greenleaf ofrece una visión mas clara de la realización de este vínculo. Cuando la misión reemplaza la moda o el método como base de liderazgo, desaparece la calidad servil de su servicio. El mero significado de servidor y servicio puede adquirir una definición mas amplia. William Blake escribió: "Al pulir las puertas de la percepción todo le aparece al hombre como verdaderamente es: infinito".

Las puertas del pasado, relacionadas con la percepción de liderazgo, han estado limitadas. Abrirlas de golpe puede cegar a muchos.

Los líderes se han caracterizado por ser personas visionarias que van más allá del hoy para dar a sus organizaciones la capacidad de satisfacer las futuras demandas y enfrentar los nuevos retos.

Esa amplia visión temporal les permite ver que para otros es invisible. Al perderla, con frecuencia los líderes son sólo de nombre y reaccionan a las demandas actuales sin capacidad de previsión. Fracasar, cuando es posible anticipar ciertos hechos, ha desmoronado a muchos dirigentes poderosos.

Para desarrollar y mantener esa visión el líder necesita vivir conscientemente en dos niveles diferentes: por una parte atender al mundo real, tangible, práctico, responsable, que permita mantener unida a la organización. Por otra, con capacidad para tomar distancia de lo inmediato y adquirir una perspectiva capaz de acoger una mayor parte de la historia y un espectro temporal más amplio, sin desapego participativo. Mantener ambas habilidades le permite al líder contemplar el hoy y el mañana sin perder de vista ninguno.

Las modas desaparecen para volver décadas después. Las metodologías viene y van, edificándose sobre las fortalezas y debilidades de sus predecesoras.. una misión, por el contrario, surge del interior. ¿Es este el reto del líder de servicio para los directivos del as empresas, organizaciones e instituciones de México?

Peter Senge afirma: " Las organizaciones que sobresaldrán en el futuro serán aquellas que descubran cómo llevar a la cima el

compromiso y la capacidad de aprendizaje de su gente en todos los niveles". Cuando el deseo de aprender del individuo se alinee con la misión de la organización para crear una comunidad de aprendizaje, entonces, habrá nacido el liderazgo.

 Bibliografía.-

James Hunter. "La Paradoja" 1999

Peter Vail. "Learning as a way of being", 1998

Arlen Etling. "Liderazgo Efectivo" 1998

Película Recomendada: EL GLADIADOR

EL PROYECTO SOCIAL Y EL CAMBIOI¿ Qué es un Proyecto Social?Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda acción social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social determinado (Martinic, S., 1996). Los cambios deseados se entienden como un avance positivo en la realidad a intervenir, específicamente se espera una mejoría en las condiciones y la calidad de vida de los sujetos involucrados en dicha realidad. De esta manera el proyecto se transforma en una ‘apuesta', una hipótesis de intervención en determinados ámbitos y aspectos de la realidad social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha realidad, en base ella se proyecta una acción que, de resultar como uno espera, provocará un cambio hacia una situación mejor. La acción a desarrollar está fundada en una serie de principios teóricos y en anteriores investigaciones que la avalan y otorgan coherencia. Se incorporan también, los recursos necesarios para su implementación y ejecución.Dicha hipótesis se puede graficar de la siguiente manera: Proyecto Social

De esta manera los proyectos sociales aspiran a producir cambios significativos en la realidad económica, social y cultural de los sectores más pobres y mejorar con ellos sus oportunidades y calidad de vida en la sociedad. El tipo de cambio que se persigue no es fácil de lograr y no siempre resulta ser permanente o sustentable cuando se acaban las acciones del proyecto. Lo anterior se explica en gran medida, porque se requiere de cambios de tipo conductual en los sujetos involucrados. En ese contexto se hace necesario intervenir - a veces de forma simultánea - a nivel de conocimientos, percepciones, relaciones sociales, en las organizaciones, en los sistemas - de producción, en los sistemas educativos y de salud pública, entre otros ámbitos del ser humano, con toda la complejidad y tiempo que eso significa.

Para que la intervención sea adecuada, pertinente y relevante, se necesita de un ajustado diagnóstico sobre la realidad que se aprecia como negativa y sobre la cual se actuará, paraproducir el cambio esperado en dicha situación, hacia una situación mejor para el grupo o población de que se trate. Es importante señalar que producir cambios tan profundos, requiere de la cooperación de todos y, principalmente de los propios afectados, para que participen activamente en las tareas de crecimiento y de la integración social, de manera de asegurar la permanencia del estado alcanzado.

1. La coherencia interna de un proyecto se establece en función del grado de integración lógica de sus distintos componentes.La Pertinencia de un Proyecto viene dada por su capacidad para dar respuestas a las necesidades reales de los grupos y sujetos involucrados. Esta capacidad debe considerar los recursos disponibles para lograr lo planificado.Un proyecto es relevante cuando resulta ser significativo para los actores sociales involucrados.

Pasos previos a la elaboración de un proyecto II

Para que nuestro Diseño de Proyecto sea coherente, pertinente y relevante en dar respuesta a los problemas sociales detectados, se

deberán cumplir una serie de pasos previos, de manera de asegurar los criterios de calidad de nuestra intervención.

1.3 Estructura organizativa y de gestión del proyecto

En el diseño del proyecto debe quedar claramente presentada la estructura de gestión para la ejecución del mismo.Esta es la columna vertebral en torno a la cual se estructura y secuencian las distintas actividades. De manera especial, se asignan responsabilidades a las personas encargadas de ejecutar y llevar a cabo las actividades.

Para ello conviene hacer figurar en el diseño del proyecto las siguientes cuestiones:

Organigrama, donde aparezca claramente señalado el proyecto dentro de la organización ejecutante y como se inserta en la misma.

Funciones del personal del proyecto; esto es: quién es el responsable y de qué parte del trabajo.

Manual de procedimientos; en el que se indica como desempeñar el trabajo y cuales son las normas y procedimientos de carácter técnico y administrativo que se han de seguir para llevar a cabo las actividades y tareas.

Canales de información; a quién hay que informar, qué tipo de información se debe facilitar, en que soporte (cara a cara, telefónico, por escrito etc.) con que objetivo (facilitar datos e información, consultar una toma de decisiones, asesorar, informar acerca de actividades realizadas, etc.), y con que frecuencia (diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.).

2.2 Calendario de actividades

Uno de los aspectos esenciales en la elaboración de un proyecto es la determinación de la duración de cada una de las actividades. Este ítem o aspecto es lo que se denomina “calendarización del proyecto”.

Este componente del proyecto, además permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es, establecer si existe una distribución uniforme del trabajo, si los plazos son realistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos básicos que se necesitan como insumos para otras actividades, si los limites de tiempo asignados a cada actividad, son proporcionados entre si o hay desajustes graves, etc.

Para realizar la calendarización del proyecto, existen diferentes técnicas graficas de apoyo a la programación que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible una captación rápida y global de la secuencia operativa. Ej. Cronograma o diagrama de Gantt.Por ultimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario financiero. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cada momento o fase del proyecto es el adecuado en función de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es el óptimo en cuanto a interdependencia de unas actividades con otras.

A veces puede ser útil rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de disponer de un listado más o menos completo de los recursos que se requieren para cada una de las actividades. De este modo, se asegura una mayor precisión y adaptación de los recursos.

Recursos

ActividadHumanos Materiales Técnicos Financieros

1.-

2.-

3.-

4.-

ANEXOS

SOCIOGRAMA

 Para lograr una satisfactoria convivencia escolar y evitar la violencia, el acoso escolar o el bullying, es conveniente conocer la estructura social de los alumnos dentro de la clase, con los grupos que se forman, los líderes y los alumnos que son rechazados.

    Todos los profesores tienen un conocimiento intuitivo de estas realidades, pero la aplicación del sociograma puede dar mucha luz para poder integrar en el grupo a los alumnos rechazados.

    En este sociograma se hacen tres preguntas a cada chico:

1.- ¿Con qué alumno te gustaría estar en clase para hacer los deberes y los trabajos? Con esta pregunta se pretende averiguar la atracción para el trabajo y saber los líderes que tienen prestigio por ser trabajadores, listos y con capacidad de coordinar las actividades escolares del grupo. Se pregunta también la causa de su elección con cinco opciones y una contestación abierta. El profesor se puede apoyar en los líderes de grupos para organizar equipos de trabajo, juegos y distintas actividades.

2.- ¿Qué compañero de la clase te gustaría tener como amigo? En este caso se pretende conocer la atracción por la amistad y saber qué chicos tienen un liderazgo basado en la simpatía, el buen carácter y la amistad. También se elige una de las cinco causas que se presentan y una contestación abierta. 

3.- ¿Con quién no querrías estar en clase ni ser su amigo? Esta es la pregunta más costosa de responder a los alumnos y a la vez la más interesante del sociograma. Con ella se averiguan los rechazos entre los chicos del grupo y las causas de esta situación, con cinco respuestas y una abierta. Conociendo los alumnos rechazados y sus causas podemos buscar las estrategias para integrarlos en el grupo. ¿A través de qué compañeros se puede iniciar esa integración? En

los gráficos sobre el trabajo y sobre la amistad podemos ver si han recibido alguna atracción y a quién eligen en las dos primeras preguntas. Con estos alumnos relacionados de alguna manera con los rechazados podemos hacer varias cosas: hablar con ellos para animarles a acoger a ese rechazado en el trabajo y en los juegos, ponerlos en el mismo equipo de trabajo, organizar juegos entre ellos, etc.

    A continuación se presenta la descripción de los materiales necesarios para la aplicación del sociograma.

    - La hoja de respuestas que han de rellenar los alumnos. 

    - Las instrucciones de aplicación.

    - Hojas de recogida de datos a partir de las hojas de respuestas. Hay tres impresos: uno para los datos de "elección para el trabajo", otra para la "elección por la amistad" y la tercera para los "rechazos". A cada uno de los alumnos de la clase se le asigna un número, de uno hasta el final. Estas hojas consisten en una cuadrícula, en la que en la parte izquierda están los electores y arriba los elegidos. En la intersección se pone simplemente la letra de la causa de la elección. En la parte inferior se calculan los totales sumando las letras de cada columna. 

    - Gráficos de las elecciones del trabajo, la amistad y los rechazos. Se dibujan a partir de las hojas de respuestas. A partir del gráfico de trabajo se pueden localizar los líderes en los que poder apoyarse en las actividades. Lo mismo podemos hacer con el gráfico de la amistad. Del gráfico de rechazos se puede sacar consecuencias para poder integrar a los rechazados. En primer lugar observar en el gráfico de trabajo y de amistad si los rechazados han recibido alguna elección. Estos alumnos pueden tener un papel para la integración. Después habrá que observar en los gráficos anteriores a quién han elegido los rechazados. Estos chicos también pueden contribuir a su integración. 

Instrucciones de aplicación1. Repartir las hojas de respuesta 2. Que los alumnos escriban su nombre y apellidos, el curso y la fecha.3. Explicar que van a contestar a tres preguntas y que las contestaciones no se publicarán ni se darán a conocer.4. Cada alumno deberá contestar privadamente y cuidando que otros compañeros miren o conozcan sus contestaciones. Después de la aplicación tampoco deben comentar con los otros chicos las respuestas a cada pregunta.5. La finalidad de este ejercicio es mejorar las relaciones entre todos los chicos de la clase.6. Leer la primera pregunta y las causas de la elección. Preguntar si todos han entendido todo y dar tiempo para contestar.7. Hacer lo mismo con la segunda pregunta.8. La tercera pregunta puede ser la más molesta de contestar. Leer las causas y dejar tiempo para contestar.9. Recoger las hojas de respuesta.

Hoja de respuestas del sociograma  

Nombre:___________ Apellidos:____________________________ Curso:_____ Fecha:________

 1.-¿Con qué alumno te gustaría estar en clase para hacer los deberes y trabajos? _______________________________________________________

¿Por qué? Rodea con un círculo una de las letras.

 a) Porque es listo y con él aprendería muchas más cosas. b) Porque es trabajador, constante y responsable. c) Porque ayuda a los demás y podría ayudarme a mí. d) Porque podría ayudarle a él en el estudio. e) Porque sabe organizar actividades y coordinar el grupo. f) Otro .........................................................................

2.-¿Qué compañero de la clase te gustaría tener como amigo? _______________________________________________________

¿Por qué? Dibuja un círculo en la letra de tu respuesta. 

a) Porque somos amigos y sus aficiones son parecidas a las mías. b) Porque es simpático, de buen carácter y está siempre contento. c) Porque es estudioso y puedo tomar ejemplo de él. d) Porque nos comprenderíamos muy bien. e) Porque es animado y divertido. f) Otro ...............................................................................

3.- ¿Con quién no querrías estar en clase ni ser su amigo?_________________________________________________

¿Por qué? Rodea con un círculo la letra que desees. 

a) Porque abusa de los compañeros. b) Porque es poco estudioso. c) Porque es algo “chuleta” y orgulloso. d) Porque dice palabrotas y cosas de mal gusto. e) Porque suele mentir. f) Otro ................................................................................

            Recogida de datos sobre el trabajo

En la columna de la izquierda están los electores y en las filas de arriba los elegidos. Poner la letra correspondiente.

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 241                                                2                                                3                                                4                                                5                                                6                                                7                                                8                                                9                                                10                                                11                                                12                                                13                                                14                                                15                                                16                                                17                                                18                                                19                                                20                                                21                                                22                                                23                                                24                                                T                                                

Causas:

a) Porque es listo y con él aprendería muchas más cosas.  b) Porque es trabajador, constante y responsable.  

c) Porque ayuda a los demás y podría ayudarme a mí.  

d) Porque podría ayudarle a él en el estudio.  

e) Porque sabe organizar actividades y coordinar el grupo.

f) Otro .........................................................................

Recogida de datos sobre la amistad

En la columna de la izquierda están los electores y en las filas de arriba los elegidos. Poner la letra correspondiente.

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 241                                                2                                                3                                                4                                                5                                                6                                                7                                                8                                                9                                                10                                                11                                                12                                                13                                                14                                                

15                                                16                                                17                                                18                                                19                                                20                                                21                                                22                                                23                                                24                                                T                                                

Causas:

a) Porque somos amigos y sus aficiones son parecidas a las mías.  

b) Porque es simpático, de buen carácter y está siempre contento.  

c) Porque es estudioso y puedo tomar ejemplo de él.  

d) Porque nos comprenderíamos muy bien.  

e) Porque es animado y divertido.  

f) Otro .........................................................................

Recogida de datos sobre los rechazos

En la columna de la izquierda están los electores y en las filas de arriba los elegidos. Poner la letra correspondiente.

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1                                                2                                                3                                                4                                                5                                                6                                                7                                                8                                                9                                                10                                                11                                                12                                                13                                                14                                                15                                                16                                                17                                                18                                                19                                                20                                                21                                                22                                                23                                                24                                                T                                                

Causas:

a) Porque abusa de los compañeros.  b) Porque es poco estudioso.  

c) Porque es algo "chuleta" y orgulloso.  

d) Porque dice palabrotas y cosas de mal gusto.  

e) Porque suele mentir.  

f) Otro .........................................................................

Ejemplos de análisis por pregunta

Análisis del gráfico del trabajo

- En esta clase hay un grupo grande, dos pequeños y una pareja.

- En el grupo grande el líder indiscutible es el 21 que tiene atracción mutua con el 12. El alumno 21 tiene 3 elecciones por las razones a, c y e. El 12 tiene 2 atracciones por c y f2. También el 7 tiene dos elecciones por a y e. En este grupo no hay un líder definido.

- En el primer grupo pequeño el líder es el 8 con dos elecciones por las razones d y f1. Tiene atracción mutua con el 20.

- El segundo grupo pequeños el líder es el 11, con dos atracciones, por la razón d. Tiene atracción mutua con el 4 por c.

- Forman una pareja el 1 y el 5, por las razones c y d.

- Los alumnos rechazados (9 y 14) no han recibido ninguna elección.

Causas:

a) Porque es listo y con él aprendería muchas más cosas.  b) Porque es trabajador, constante y responsable.  c) Porque ayuda a los demás podría ayudarme a mí.  d) Porque podría ayudarle a él en el estudio.  e) Porque sabe organizar actividades y coordinar el grupo.  f1) Porque es buena y callada.f2) Porque es mi mejor amigo.

Análisis del gráfico de la amistad

- En esta clase hay dos grupos y una pareja.

- En el grupo grande el líder indiscutible es el 2 que tiene atracción mutua con el 15. El 2 tiene cuatro atracciones por las razones a, b y c (2).

- En el segundo grupo no hay ningún líder dominante. El 1 recibe 3 elecciones (a, c y F1); el 13 también recibe tres elecciones (a(2) y e); el cuatro recibe 2 elecciones (a y f1). Hay atracción mutua entre el 13 y el 18 (a).

- Forman una pareja el 6 y el 20 (c).

- Los alumnos rechazados (9 y 14) no han recibido ninguna elección.

Causas:

a) Porque somos amigos y sus aficiones son parecidas a las mías.  b) Porque es simpático, de buen carácter y está siempre contento.  c) Porque es estudioso y puedo tomar ejemplo de él.  

d) Porque nos comprenderíamos muy bien.  e) Porque es animado y divertido.  f1) Porque es buena y callada.f2) Porque es mi mejor amigo.

Análisis del gráfico del rechazo

Consecuencias:

- En esta clase hay dos grupos de rechazados: alrededor del 14 y del 9.

- El 14 recibe 10 rechazos por las razones a, b, c, d(2), f1, f2(3), y f4. No hay rechazo mutuo con ningún otro chico, aunque hay un rechazo indirecto con el 19 y el 6.

- El 9 recibe 8 rechazos por las razones a(3), c(3) y f3(2). Hay rechazo mutuo entre el 9 y el 10 por la razón a

- Los alumnos rechazados (9 y 14) no han recibido ninguna elección ni en el apartado de trabajo ni en amistad. 

- Para integrar al 14 podemos observar el gráfico del trabajo y veremos que el 14 elige al 3 por la razón d. En el gráfico de amistad el 14 elige al 13 por c. Así que a través del 3 y el 13 podremos integrar al 14.

- Para integrar al 9 observamos que en el gráfico de trabajo elige al 21 por la razón a. En el de amistad elige al 2 por la razón b. Por tanto podremos integrarlo a través del 21 y del 2.

- Con estos alumnos rechazados podemos hacer varias cosas: hablar con los que ellos eligen para animarles a acoger a ese rechazado en el trabajo y en los juegos, ponerlos en el mismo equipo de trabajo, organizar juegos entre ellos, etc.

Causas:

a) Porque abusa de los compañeros.  b) Porque es poco estudioso.  c) Porque es algo "chuleta" y orgulloso.  d) Porque dice palabrotas y cosas de mal gusto.  e) Porque suele mentir.  

f1) Porque se burla de otros.f2) Porque habla mucho.f3) Porque pega mucho.f4) Porque no me cae bien.

Ramo G. Arturo. Sociograma de Aplicaciones Didácticas. España, 1999. Disponible en:

http://www.aplicaciones.info/utiles/sociogra.htm

INVENTARIO DE ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Este inventario ofrece la oportunidad para hacer un estudio objetivo del estilo de comunicación en sus relaciones interpersonales. Te ayudará a comprender mejor el cómo presentas y usas tu comunicación con las personas, en sus contactos y actividades diarias. Encontrarás, al hacer este estudio, que no sólo es interesante, sino de gran ayuda para ti mismo.

Instrucciones:Las preguntas se refieren a personas que son miembros de su equipo de trabajo.Por favor, conteste cada pregunta tan rápido como pueda de acuerdo con lo que siente en el momento que responde (de la manera como sentía la semana pasada o como solía sentir antes).No consultes a nadie mientras respondes este inventario. Puedes discutirlo con alguien después de que lo haya completado. Recuerda que el valor de este formulario se perderá si cambias cualquier respuesta durante o después de la discusión con otra persona.Son necesarias sus respuestas sinceras. Por favor sé franco en tus contestaciones, ya que tus respuestas serán confidenciales.Usa los siguientes ejemplos como práctica. Dibuja una X en una de los tres cuadros de la derecha para mostrar como esta pregunta se aplica a tu situación.

EJEMPLO SÍ(Usualmente)

NO(Muy raras

veces)

A VECES

¿Te es fácil expresar tus puntos de vista a los demás?

X

¿Escuchas los otros tu punto de vista?

X

La columna de SÍ debe usarse cuando la pregunta acontece la mayoría de las veces o usualmente. La columna de NO debe usarse cuando la pregunta puede responderse cuando acontece raras veces o nunca. La columna A VECES debe usarse sólo cuando usted definitivamente no puede responder SÍ o NO. Use esta columna lo menos posible.Lea cada pregunta cuidadosamente. Si no puede dar la respuesta exacta a la pregunta, conteste lo mejor que pueda pero esté seguro de contestar cada pregunta. No existen respuestas correctas o equivocadas. Conteste de acuerdo al modo como usted sienta en el momento presente.Recuerde que al contestar las preguntas éstas no se refieren a los miembros de su familia.

SÍ NO A VECES

(usualmente) Muy raras veces

1.- ¿En la conversación surgen tus palabras de la manera como tú quisieras?2.- Cuando se pregunta algo que no está claro, ¿pides a tu interlocutor que explique lo que quiso decir?3.- Cuando tratas de explicar algo, ¿las otras personas tienen la tendencia a “Poner palabras en tu boca” es decir, a explicar lo que dijiste?4.- ¿Asume simplemente que las otras personas conozcan lo que tú tratas de decir sin que le expliques lo que realmente quiso decir?5.- ¿Pides siempre a la otra persona que te diga cómo se siente o qué piensa ella del asunto que tratas de proponerle?6.- ¿Te es difícil hablar con otras gentes?7.- ¿En la conversación, hablas de las cosas que son de interés para ambos (tú y la otra persona)?8.- ¿Encuentras difícil expresar tus ideas cuando difieren de las que tienen los que te rodean?9.-¿En la conversación, tratas de ponerte en los zapatos de la otra persona, es decir, en el lugar de ella?10.- ¿En la conversación tienes tendencia a hablar más que la otra persona? 11.- ¿Estás consciente de cómo tu tono de voz puede afectar a los otros?12.- ¿Te reprimes de decir algo que sabes que sólo herirá a los otros, o hará el asunto peor?13.- ¿Te es difícil el aceptar críticas constructivas de parte de los demás?14.- Cuando alguien ha herido tus sentimientos, discutes el asunto con él o con ella?15.- ¿Pides excusas posteriormente al otro, cuando pudieras haber herido los sentimientos de él o ella?16.- ¿Te incomoda mucho que alguien no esté de acuerdo contigo?17.- ¿ Te es difícil pensar lógicamente cuando estás enojado con alguien?18.- ¿ Fracasas en mostrar tu desacuerdo con otros porque te sientes temeroso de que ellos se enojen?19.- ¿Cuándo surge un problema entre tú y otra persona, puedes discutirlo sin enojarte?20.- ¿Estás satisfecho de la manera como arreglas tus diferencias con los otros?21.- ¿ Te molestas y pones mala cara por largo tiempo cuando alguien te molesta?22.- ¿Te tornas muy incómodo cuando alguien te hace un cumplido?23.- ¿Te es difícil dar cumplidos y elogios a los demás?24.- ¿Generalmente, puedes confiar en las personas?25.- ¿Tratas deliberadamente de ocultar, callar, disimular, reservar tus propias faltas a los demás?26.- ¿Ayudas a los otros para que te comprendan diciendo cómo piensas, sientes y crees?

27.- ¿Te es difícil confiarte de los demás?28.- ¿Tienes tendencia a cambiar la conversación cuando tus sentimientos se mezclan en una discusión?29.- ¿En la conversación, deja que la otra persona termine de hablar antes de intervenir en lo que está diciendo ella?30.- ¿Notas que no pones atención cuando estás conversando con otros?31.- ¿Tratas siempre de aceptar el significado de lo que dice, cuando alguien está hablando?32.- ¿Cuándo hablas los otros muestran que están escuchando?33.- ¿ En una discusión te es difícil ver las cosas desde el punto de vista de los demás?34.- ¿En la conversación puedes notar la diferencia entre lo que una persona está diciendo y lo que ella puede estar sintiendo?35.- ¿Pretendes estar escuchando a los otros cuando realmente no lo estás?36.- Cuando hablas ¿te das cuenta de cómo los otros reaccionan a lo que estás diciendo? 37.- ¿Sientes que los demás quisieran que fueras un tipo de persona diferente de lo que eres?38.- ¿Comprenden los demás tus sentimientos?39.- ¿Te hacen comentarios los demás de que pretendes estar siempre en lo correcto?40.- ¿Admites que te equivocas sobre algo?

INVENTARIO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONALNormas y claves de puntuaciónInstrucciones: Revise cómo respondió cada pregunta del inventario. Enfrente de cada pregunta escriba el peso apropiado de la tabla de esta página. Por ejemplo, si usted contestó “sí” a la pregunta No. 1, usted va a encontrar abajo que obtendrá tres puntos; escriba el número 3 enfrente de la pregunta número 1 en el inventario y proceda a calificar la pregunta No. 2. Cuando haya terminado de calificar cada una de la 40 preguntas, sume el total de puntajes.

PREGUNTA SÍ NO ALGUNAS VECES1. 3 0 2

2. 3 0 2

3. 0 3 1

4. 0 3 1

5. 3 0 2

6. 0 3 1

7. 3 0 2

8. 0 3 1

9. 3 0 2

10. 0 3 1

11. 3 0 2

12. 3 0 2

13. 0 3 1

14. 3 0 2

15. 3 0 2

16. 0 3 1

17. 0 3 1

18. 0 3 1

19. 3 0 2

20. 3 0 2

21. 0 3 1

22. 0 3 1

23. 3 0 2

24. 0 3 1

25. 0 3 1

26. 3 0 2

27. 0 3 1

28. 0 3 1

29. 3 0 2

30. 0 3 1

31. 3 0 2

32. 3 0 2

33. 0 3 1

34. 3 0 2

35. 0 3 1

36. 3 0 2

37. 0 3 1

38. 3 0 2

39. 0 3 1

40. 3 0 2

SUMA TOTAL

Resultado TOTAL: __________

INVENTARIO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL (Conócete a ti mismo)

60 70 80 90 100 110 120

Pésima Muy Mal Regular Buena Muy Excelente mal bueno

Determinación de Áreas específicas en la comunicaciónPuntuación Totales

Máxima Clave Concepto Preguntas

21 C Autopercepción (Concepto de sí mismo)

6 16 23 37 38 39 40

24 E Escuchar(Poner atención)

2 9 10 29 30 31 34 35

18 CE Claridad y expresión (saber comunicarse)

1 3 4 11 32 36

30 ESCapacidad para

expresar los sentimientos

constructivamente

8 12 15 17 18 19 20 21 28 33

27 GA Grado de apertura(para con los demás)

5 7 13 14 22 24 25 26 27

SUMA TOTAL