mar

ec20

03

12. letna konferenca Slovenskegazdru`enja za kakovost z naslovom

S kompetentnostjodo osebne kakovostibo 5. in 6. novembra 2003 v Portoro`u - hoteliBernardin, GH EmonaOkvirni program konference:1. dan – 5. november

a. Plenarni – uvodni del1. Nagovor predsednika SZK2. Nagovor pokrovitelja3. Nagovor predstavnika Vlade RS4. Referat doma~ega gosta5. Referat tujega gosta6. Podelitev nagrad in priznanj

b. Plenarni – strokovni del1. Okrogla miza2. Strokovni referati

slovenskih managerjevc. Dru`abno sre~anje

2. dan – 6. november7.30 Ugriz morskega psaa. Strokovni del-sekcijeb. Zaklju~ek konference

Poziv zareferateVse, ki bi `eleli aktivno z referati sodelovatina 12. letni konferenci SZK prosimo, da naj-kasneje do 31. julija 2003 po{ljejo na naslovSlovensko zdru`enje za kakovost, Dimi~eva13, 1000 Ljubljana, e-mail: info@szk-sqa.si,naslov referata s kratko vsebino in CV.Letos tem sekcij ne razpisujemo vnaprej,`elimo si, da bi vsebina referatov ~imboljepokrivala leto{njo temo konference S kom-petentnostjo do osebne kakovosti.

Nagrade inpriznanja SZKSlovensko zdru`enje za kakovost bo na 12.letni konferenci poleg priznanj SZK letosprvi~ podelilo tudi nagrado SZK.Nagrada je lahko podeljena ~lanu SZK zadolgoletno delo na podro~ju {irjenja kulturekakovosti in poslanstva SZK, priznanja pa~lanom, za njihove pomembne dose`ke napodro~ju kakovosti v teko~em letu (medna-rodni, slovenski ali regijski).Vabimo vas, da predlagate leto{njegadobitnika nagrade in dobitnike priznanj.Pisne predloge z utemeljitvijo po{ljite nanaslov: Slovensko zdru`enje za kakovost,Dimi~eva 13, 1000 Ljubljana, do 20.9.2003.

Volitve organov SZKIzteka se mandat ~lanom organov SZK. Zato bomo na ob~nem zboru izvolili:- predsednika UO- osem ~lanov UO – izmed ~lanov UO dva podpredsednika- tri ~lane nadzornega odbora- tri ~lane disciplinske komisije.Pisne predloge kandidatov po{ljite do 10. maja 2003 na naslov: Slovensko zdru`enje zakakovost, Dimi~eva 13, 1000 Ljubljana. Pisni predlogi morajo vsebovati: pisni pristanekkandidata, podpise 10. ~lanov zdru`enja, ki podpirajo kandidaturo, kratek `ivljenjepis invidenje svoje aktivne vloge v UO SZK.

Pokroviteljstvo12. konferenceTudi letos vabimo organizacije, da prevza-mejo pokroviteljstvo konference. Vse zain-teresirane prosimo, da to sporo~ijo nanaslov SZK do 10. septembra 2003.

VsebinaLotar KozinaJuri{ na ISO 9000 4

Matev` PolutnikIzpopolnjevanje in usposabljanjev Fotoni d.d. 9

Jo`ica @ibret, Gorazd @ibretUporaba faktorske analize za ugotavjanjemotivacije zaposlenih v preventivnihzdravstvenih zavodih Slovenije 14

Peter KuncProces tolma~enja ISO 9001: 2000 18

Boris Sobo~anObvladovanje poslovnih procesov 22

StrokovnaekskurzijaStrokovna ekskurzija bo organizirana 6.junija 2003. V strokovnem delu boorganiziran obisk Save d.d., v nadaljevanjupa ogled znamenitosti Bleda in {portneprireditve.O podrobnem programu bomo pravo~asnoobvestili prijavljene ~lane.

Ob~ni zborSZKOb~ni zbor SZK bo 6. junija 2003 ob 13. uriv GH Toplice, C. svobode 12, Bled.Dnevni red:

1. Pregled dela SZK v letu 20022. Potrditev zaklju~nega ra~una3. Potrditev delovnega programa za l. 20034. Potrditev finan~nega na~rta za l. 20035. Sprememba pravil SZK6. Volitve organov SZK7. Razno

1

mar

ec20

03

Darinka @argiglavna in odgovorna urednica

Usposabljanje in certificiranje za »Managerjasistemov kakovosti« (Quality Systems Manager)V Slovenskem zdru`enju za kakovost smov letu 2001 v svoj program dela vklju~ili pro-jekt »Usposabljanje za Quality SystemsManagerja« po EOQ harmonizirani shemiusposabljanja in certificiranja osebja s po-dro~ja kakovosti. Do realizacije projekta jepri{lo v l. 2002.V Poslovnik za »Certificiranje osebja poISO IEC 17024« smo si med drugim zapi-sali, da `elimo s to vrstnim usposabljanjemzagotoviti ~im ve~je {tevilo strokovnjakovza potrebe vodenja kakovosti v SLO, tako vgospodarstvu kot v negospodarstvu.S certificiranjem osebja in vklju~evanjem to-vrstnega znanja v poslovne strukture raz-li~nih organizacij pa `elimo pomembnodoprinesti k {irjenju in uveljavljanju idejekakovosti. S tem sledimo viziji »sodelovatipri raz{irjanju znanja v prakso« in »bitimednarodno povezani«.Na{i klju~ni strate{ki cilji so:- zadovoljni odjemalci: udele`enci prever-

janja in ocenjevanja, prejemniki certifika-ta in delodajalci,

- {tevilo certificiranih oseb- celovitost pokrivanja strokovnega po-

dro~ja kakovosti.

Gradivo za usposabljanje smo prevzeli odDGQ (Deutsche Gesellschaft fur Qualitat)nem{kega zdru`enja za kakovost, ki jepoobla{~eno za usposabljanje in certificira-nje po EOQ shemi `e od l. 1995. Gradivosmo prevedli, vklju~ili nekaj dodatnih vsebinin tako ponudili udele`encem usposabljanjares celovito znanje s podro~ja kakovosti.Zelo skrbno smo izbrali predavatelje. Njiho-va naloga je bila, da poleg posredovanjapredpisanega teoreti~nega znanja in prak-ti~nih primerov, udele`ence usposobijo za

uspe{no uvedbo sistemov kakovosti v nji-hovem okolju.Odlo~itev ~lanov UO SZK, da postanemoagent EOQ za usposabljanje in certificiranjeosebja po njihovi shemi, je bila vsekakorpravilna. To dokazujejo tudi rezultati uspo-sabljanja in certificiranja prve generacije 20udele`encev.Zelo kriti~no smo pregledali in analiziraliankete, ki so jih udele`enci izpolnjevali pozaklju~ku posameznih modulov in tudi iz-vedli ukrepe izbolj{av (te smo izvajali `emed samim »pilotnim« usposabljanjem intakoj po izvedbi certificiranja). Predvsem jebilo veliko koristnih predlogov za dopolnitevin spremembo gradiva, saj je v nekaterihpoglavjih vsebina preobse`na in te`ko ra-zumljiva.Z dovoljenjem udele`encev objavljamo nji-hova mnenja in ocene usposabljanja.

»Prepri~an sem, daso ne le slovenskapodjetja, ampak ce-lotna Slovenija po-trebovali tak{nousposabljanje. @edlje ~asa sam in odkolegov ter znan-cev dobivam vtis,da smo Slovenci na

marsikaterem podro~ju ne le povsem pri-merljivi ampak celo opazno bolj{i od sicerprecej bolj uveljavljenih in prepoznanih tujihpodjetij.« (Toma` Dobnikar, NLB d.d.)

»V poplavi seminarjev, orodij, modelov ….s podro~ja kakovosti je gradivo, njegovastrokovna razlaga ter nenazadnje preizkusznanja (ustni in pisni) edini in pravi na~in

doseganja celovito-sti, ki je dana{nje-mu managerjusistema (ov) kako-vosti ali pa tudi si-stemov vodenjapotrebna.« (EdoUj~i~, Lama d.d.Dekani)

»Ko se mi misli vra~ajo na konec poletja, kosem kot popolni zelenec na podro~ju ka-kovosti za~el spoznavati moje novo po-dro~je dela. Kar ne morem verjeti, da sem vsebi do`ivel tako preobrazbo. Pravzapravse spra{ujem, ~e je sploh prav, da sem sidopustil toliko vplivati na moj na~in raz-

mi{ljanja. V teh {ti-rih tednih{olanja se je zadrg-njen elektrotehnik,ki je te`ko priznavalkak{no spremem-bo, spremenil vosebnost, ki v vsa-kem trenutku raz-mi{lja o

spremembah in vplivih teh na stro{ke pro-cesov v tovarni, ki se kr~evito bori za svojobstoj.« (Rajko @erovnik, Iskra Stikalad.d.)

Z usposabljanjem nadaljujemo v spomla-danskem roku. Ocene prve »pilotne« izved-be nas zavezujejo k {e kakovostnej{emudelu na podro~ju usposabljanja, izpolnjeva-nju na{ega poslanstva in doseganju zada-nih ciljev.

SLOVENSKO ZDRU@ENJE ZA KAKOVOST

2m

arec

2003

Pogoji za pridobitev certifikata“Manager sistemov kakovosti”,postopek certificiranja in pogojiuporabe certifikataPostopek certificiranjaPostopek certificiranja (preverjanje ustrez-nosti, preizkus znanja in odlo~anje o preje-mu certifikata) izvaja neodvisnicertifikacijski organ pri SZK (CO SZK). Pro-ces certificiranja osebja je skladen ssplo{nimi kriteriji za certifikacijske organe spodro~ja certificiranja osebja SIST EN45013 in kriteriji za certificiranje in uspo-sabljanje po EOQ shemi. S tem se zagotav-lja, da vsi ~lani certifikacijskega organa –upravni odbor (UO CO), komisija za prizivein prito`be (KPP), vodja procesa certificira-nja (VPC), komisija za ocenjevanje (KO) -niso pod prevladujo~im vplivom kogar koli,ki ima neposreden komercialni interes pricertificiranju. Certificiranje je s tem zagotov-ljeno vsem zainteresiranim osebam podenakimi pogoji.

Zahteve za kandidateKandidati morajo izpolnjevati osnovne zah-teve glede izobrazbe, usposobljenosti indelovnih izku{enj, od kandidata pa se pri~a-kuje tudi osebna kakovost. Zahteve za pri-stop k certificiranju so:- Dokazilo o kon~ani ustrezni stopnji izo-

brazbe (najmanj VI. stopnja)- V primeru dose`ene ni`je stopnje izo-

brazbe mora kandidat dokazati dodatnousposobljenost s podro~ja kakovosti (us-treznost odobri VPC)

- Dokazilo o strokovnih in poklicnih iz-ku{njah s podro~ja kakovosti (minimalnodve leti),

- V primeru neizpolnjevanja zahtev po de-lovnih izku{njah lahko kandidat pridobiza~asen certifikat do pridobitve in doka-zovanja teh izku{enj,

- Dokazilo o ustreznem usposabljanju (di-ploma ali certifikat, s katerim kandidatdokazuje zahtevana znanja s podro~jacertificiranja)

Ciljna skupinacertificiranja

Podro~jecertificiranja

Vodje in strokovni sode-lavci v skupnih dejavno-stih organizacij, vodilnidelavci in sodelavci, za-dol`eni za izgradnjo,vzpostavitev, presojo innadaljnji razvoj sistemovvodenja kakovosti

SZK - Mana-ger sistemovkakovosti(EOQ - Qua-lity SystemsManager)

Zahtevana znanjaZahtevana znanja, ki so osnova za pridobitevcertifikata »Manager sistemov kakovosti«, sopredpisana v »Rules & Handbook, EOQ Per-sonal Registration Sheme« in so naslednja:Osnove kakovosti, Organizacijski koncepti,Vodenje kakovosti, Organiziranje za oprav-ljanje funkcije kakovosti, Tehnike za iz-bolj{ave kakovosti, Ekonomski vidiki,Kakovost pri tr`enju, Kakovost v obvladova-nju oblikovanja in razvoja, Nabava in doba-vitelji, Procesi v proizvodnji in storitvah,Kakovost pri logistiki, Tr`enje in storitve potr`enju, Statisti~ne metode, Kontroliranje-presku{anje-merjenje, Ravnanje s podatkio kakovosti, Socialni vidiki, Pravni in vidikiin predpisi, Izobra`evanje in usposabljanje.

Postopek prijaveKandidati za pridobitev certifikata »Mana-ger sistemov kakovosti« se morajo pisnoprijaviti v postopek certificiranja na: Sloven-sko zdru`enje za kakovost, Certifikacijskiorgan, Dimi~eva 13, 1000 Ljubljana (prijav-nica za postopek certificiranja je objavljenana spletni strani www.szk-sqa.si). Sklad-nost prijave glede na zahteve certificiranjapreveri VPC, ki kandidate v roku 14 dni odprejema prijave obvesti o izpolnjevanju alineizpolnjevanju zahtev za certificiranje in opredpisanih rokih za preverjanje znanja.

Pristop k preverjanju znanja je dovoljen obpla~ilu zneska za certificiranje, ki v letu2003 zna{a 75.000 SIT. Na~in pla~ila in pri-javnica za preverjanje znanja je objavljenana spletni strani www.szk-sqa.si.

Preverjanje znanjaUdele`enci certificiranja za pridobitev certifi-kata “Manager sistemov kakovosti”, ki izpol-njujejo predpisane zahteve, se lahko prijavijov postopek preverjanja znanja. Preverjanjeje v slovenskem jeziku, sestavljeno je iz pi-snega in ustnega dela in ga izvaja KO.Pisni del preverjanja znanja vsebuje 40vpra{anj z mo`nostjo izbire med {tirimi raz-li~nimi odgovori (60 minut - multiple choise)in dve opisni vpra{anji (30 minut - vpra{anjiiz statistike in iz ostale vsebine usposablja-nja z mo`nostjo izbire dveh izmed {tirihvpra{anj). Na pisnem delu ni dovoljenouporabljati pripomo~kov razen kalkulatorja,vse potrebne informacije (npr. dodatna raz-laga, statisti~ne formule) posreduje KO.Ustni del preverjanja poteka po kon~anempisnem delu. Vsebuje predstavitev prak-ti~nega primera s podro~ja vodenja kakovo-sti, kjer mora kandidat KO prikazatisposobnost uporabe metod za vizualizacijoin moderacijo in orodij za vodenje kakovosti(najve~ 60 minut za pripravo in najve~ 30minut za predstavitev). Za pripravo lahkokandidati uporabljajo pripomo~ke (gradivo,ISO standarde, prosojnice).Za uspe{no opravljeno preverjanje se {teje,~e KO oceni, da je udele`enec na pisnemdelu preverjanja dosegel 60% ali ve~ pravil-nih odgovorov, pri tem se vsako pravilnoopisno vpra{anje ocenjuje z 10%. Pri ust-nem delu pa je se {teje za uspe{no, ~e jedose`eno 50 ali ve~ od 100 mo`nih to~k.Kon~no odlo~itev o podelitvi certifikatasprejme VPC glede na poro~ilo KO, potrdipa jo OU CO na svoji seji.

3

mar

ec20

03

Pogoji uporabe certifikataCertifikat o pridobljenem znanju lahko uporablja prejemnik za dokazo-vanje svoje usposobljenosti. Pri tem mora zagotavljati, da je certifikatnaveden vedno le v povezavi z znanji, na katere se certifikat nana{a,da ne bo uporabljal znaka certifikata v povezavi s svojimi izdelki ali sto-ritvami in da ne bo uporabljal certifikata na na~in, ki bi zmanj{eval ug-led SZK in EOQ. Pri prevzemu certifikata prejemnik CO SZK odobritudi ob~asen nadzor nad pravilnostjo njegove uporabe.Veljavnost certifikata je pet let. Po tem obdobju prejemnik za obno-vitev certifikata ponovno dokazuje aktivno delovanje na podro~ju,za katerega se nana{a certifikat (minimalno dve leti). Postopek ob-navljanja certifikata je enak postopku prijave za certificiranje. V pri-meru dodatnih ali spremenjenih zahtev podro~ja certificiranja,predpisanih s strani EOQ, je za obnovitev certifikata potrebno tudidodatno preverjanje znanja.Prejemnik certifikata se tudi obvezuje, da se bo v primeru potekaali preklica certifikata prenehal sklicevati nanj in vse izvode certifi-kata vrnil CO SZK.

Zaupnost podatkovCO SZK se obvezuje za varovanje zaupnosti vseh podatkov, ki sobili v povezavi s prejemnikom certifikata pridobljeni in uporabljeni vprocesu certificiranja. Prejemnik certifikata dovoljuje CO SZK le ob-javo svojega imena in priimka v seznamu certificiranih oseb v okvi-ru SZK in EOQ (spletni strani in reviji Kakovost).

Vabimo vas, da se udele`ite modulnega {tudija-seminarja izcelovitega obcladovanja kakovosti (TQM), ki ga organizirataMednarodni center za promocijo podjetij (ICPE) in Ekonomskafakulteta Univerze v Ljubljani od 14. aprila do 13. junija 2003 vprostoru ICPE-ja, Dunajska 104, Ljubljana.- Predavanja bodo v angle{kem jeziku;- Svetovni priznani tuji in doma~i predavatelji;- Interaktivni {tudij s poudarkom teoreti~nim in prakti~nim

znanjem.

Udele`enci {tudija-seminarja dobijo potrdilo o udele`bi inlahko opravijo tudi preverjanje znanja. Udele`ezencem, kiimajo Univerzitetno izibrazbo, priznamo uspe{no opravljenepredmete, ~e kasneje vpi{ejo podiplomski {tudij MBA,katerega sestavni del je tudi modul TQM.Kontaktna oseba: Mag. Aswin Shrestha, koordinator MBAprograma in PR,E-mail: aswin.shrestha@guest.arnes.si

AVTORSKA BESEDILA / PREVODIKAKOVOST, OKOLJE , VARNOST,TEHNIKA, MANAGEMENT,MARKETING in drugiIgor @u`ek, univ. dipl. prof.,~lan slovenskega Zdru`enja za kakovostz dobrimi referencami na navedenihpodro~jih- novinar in urednik- prevajalecmobitel: 041/358-721faks: 01/83-11-352e-po{ta: igor.zuzek@guest.arnes.si

P O N U D B A: NOVO!!!- Profesionalni prevodi: angle{ki, nem{ki, francoski, italijanski,

{panski, ruski, kitajski in drugi … (v sodelovanju s kolegi).- s podro~ij tehnike, kakovosti, ekologije, varnosti in zdravja,

dru`bene odgovornosti, investicijskega in`eniringa,managementa, marketinga in komerciale…

- poslovniki, priro~niki, navodila, pogodbe, dobavne in prodajne listine,poro~ila in sorodna dokumentacija; {tudije, izvedenska mnenja,izjave vodstva, ocene tveganj in druga strokovna besedila …

- standardi ISO 9000-1/2, zahteve evropske in ameri{keavtomobilske industrije (VDA 6.1, EAQF, ISO TS 16949), ISO14001, OHSAS 18001, HACCP, SA 8000 …

- Izdelava glasil, bro{ur, katalogov, biltenov, produktnih listov indrugih predstavitvenih oziroma promocijskih gradiv… po naro~ilu(od ideje do izvedbe).

Usposabljanjeza managerjasistemovkakovosti poEOQ shemiJesenski termin 2003

Sistemi vodenja kakovosti (SVK). . . . . . . . . . . . . . september 2003

Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja (UI) . . . . . oktober 2003

Metode in orodja kot podpora vodenju (MO). . . . . november 2003

Razvoj in raz{irjanje SVKna vse poslovne procese (TQM) . . . . . . . . . . . . . . december 2003

To~ni termini in prijavnica bodo objavljeni v junijski {tevilki.

4m

arec

2003

Lotar Kozina Juri{na ISO 9000

V svetu in v Evropi {evedno mo~no nara{~a{tevilo certifikatov za si-steme vodenja kakovostiin obvladovanja okolja.Vrsta raziskav potrjujeprimernost tega razvoja,saj pove~uje u~inkovi-tost, medsebojno komu-niciranje in zadovoljstvopotro{nikov. Na{ zaosta-nek, posebej pri certifici-ranju po ISO 9001:2000je {e ve~ji in konec leta2003 pote~e prehodnoobdobje treh let. Sloveni-ja in organizacije morajov smislu priprav za EUpove~ati prizadevanja zarecertificiranje in novocertificiranje po ISO9001:2000.

Razvoj ne pojenja, {tevilo letno izda-nih certifikatov se pove~uje[e pred nekaj leti smo govorili, da je ISO9000 moda in bo zanimanje upadlo. Kosem pred kratkim gledal najnovej{e podat-ke iz raziskave o raz{irjenosti certifikatov1

sem presene~en ugotovil, da temu ni tako.Nasprotno, letno {tevilo novih certifikatov jev zadnjem letu raziskave ponovno ve~je kotv predhodnem in to za skok skoraj 25 %,kar je najve~ doslej.Oba naslednja diagrama (Slika 1 in Slika 2)ta prvi za vodenje sistema kakovosti po ISO9000 in drugi za vodenje sistema za{~iteokolja, ka`eta znatno nara{~anje letnega{tevila certificiranih organizacij.

Certificiranje in princip presoje se {iritudi na druga podro~jaMed specializacijo v VB v za~etku sedem-desetih let sem dobil v roke standard»NATO Quality Control System Require-ments for Industrie»2. Standard so pripraviliin izdali z namenom, da pospe{ijo in poe-nostavijo uvajanje sistemov kakovosti v in-

dustrijo, ki dobavlja oro`je in opremo za sileNATO pakta.V tem standardu je po mojem vedenju prvi~formalno zahtevan periodi~ni in sistemati~nipregled sistema za zagotavljanje kakovostis strani pogodbenega partnerja, to je orga-nov in predstavnikov NATO pakta. Stan-dard je imel 2 prilogi AQAP 1 in AQAP 2, kista vsebovali vrsto podrobnosti. AQAP 1obsegajo zahteve sistema, v AQAP 2 pa jedolo~en na~in ocenjevanja ustreznosti zah-tevam. Potrditev tega mnenja sem na{eltudi v literaturi ameri{ke organizacije za ka-kovost (ASQC)3.Britanski standard BS 5750. ki so ga v VBizdali na osnovi dopolnjenih AQAP navodil`e v 70-ih, in kon~no ISO 9000 standardileta 1987 pa prinesejo pojma certificiranjain presoje skladnosti z zahtevami.Danes, ko je certificiranih samo po ISO9000 preko pol milijona organizacij, ko jepojem presoje oziroma auditiranja, splo{noznan, prehajajo te ve{~ine tudi na drugapodro~ja.Ekologi so hitro razumeli, da bo sistemskourejana in vodena organizacija la`je in ce-

Slika 1 – Skupno {tevilo podeljenih certifikatov po ISO 9000 od 1993 do decembra 2001

5

mar

ec20

03

neje obvladovala problematiko za{~ite oko-lja, pripravili so ISO 140000 standarde in jihv vrsti ekolo{ko osve{~enih de`el uveljavili.Najve~ ISO 14001 certifikatov so izdali do-slej na Japonskem (8123), drugi so v Evro-pi, v Nem~iji (3380), sledijo V. Britanija(2722), [vedska (2070), [panija (2064) in

drugi. Na zelo visokem mestu so tudi ZDA s1645 ISO 14001 certifikati, kar ka`e da deljavnosti gotovo sistemati~no skrbi za oko-lje1.Podobni principi dela torej smernice za si-stemsko urejanje nekega podro~ja, ki gaobravnavajo ustrezni notranji predpisi in

presoja sistema s strani tretje stranke pravi-loma akreditirane certifikacijske hi{e sevedno bolj {iri tudi na druga podro~ja in tonavkljub nekaterim hibam in deformacijam.Tako se pojavljajo certifikati SA 8000 (so-ciala), OHSAS 18001 (zdravje in varnost),BS 7799 (varnost informacij), TickIT (infor-macijska tehnologija) in {e vrsta drugih.Vedno bolj pogosti so tudi pano`ni pristopipo istem na~inu, ki zajemajo specifi~nostiposamezne dejavnosti, npr.: HACCP (zaproizvodnjo hrane in pija~), ISO TS 16949(za avtomobilsko industrijo), GLP (dobra la-boratorijska praksa), GMP (dobra proizvod-na praksa), GSP (dobra skladi{~na praksa)v farmacevtski in sorodni industriji ISO17025 za laboratorije, EARTO – smerniceza delovanje raziskovalnih in tehnolo{korazvojnih organizacij in {e bi lahko na{teva-li.Zanimivo je, da ve~ina teh standardov prev-zema v novej{em ~asu osnovo na~inaobravnavanja problematike in strukturo vse-bine ISO 9001:2000.

Slika 2 – Skupno {tevilo podeljenih certifikatov po ISO 14000 od decembra 1995 do

6m

arec

2003

Dana{nje stanje certifikatov ISO9000 in ISO 14000 v svetuV `e omenjenem viru1 smo dobili rezultateanalize raz{irjenosti certifikatov do koncadecembra 2001 (glej tabelo 1).Tako smo ob koncu leta 2001 pri sistemihkakovosti po ISO 9000 `e presegli {tevilko500.000 certificiranih organizacij in imamoverjetno danes `e ve~ kot 600.000 certifika-tov.Pri vodenju sistemov za za{~ito okolja pasmo imeli ob koncu 2001 36.765 in imamodanes `e okoli 50.000 certifikatov.Sistem ISO 9001, ki je bil v prvih letih leprete`no evropski (tudi preko 75 % vsehcertifikatov) je v celoti tako kot tudi ISO140000 svetovni model in se {iri naprej.

Dana{nje stanje ISO 9000 certifika-tov v Evropi in SlovenijiIz istega vira1 povzemam podatke za vodil-ne evropske dr`ave in neposredne sosede,dodal sem tudi ^e{ko iz biv{ega vzhodne-ga bloka.^e si bolj podrobno pogledamo doma~e po-datke vidimo, da smo v letih 1995/96 {ele»za~eli«, kar je razumljivo, saj je bilo ob-dobje pred tem vse prej kot naklonjeno si-stemati~nemu urejanju notranje

organizacije. V tem ~asu bele`imo nekako1 – 2 ‰ evropskih certifikatov. V letu 1997pa do`ivimo 300 % skok z ozirom na pred-hodno leto in kon~amo leto s 3,3 ‰ vsehevropskih certifikatov in nekako pri 3,8 ‰vseh evropskih certifikatov ostanemo dokonca 2001.Pri ISO 14000 je rast sicer kasneje za~elavendar bolj enakomerno, vendar s skokompreko 400 % v letu 2000. Skupno {teviloslovenskih certifikatov po ISO 14000 ob

koncu leta 2001 je 7,5 ‰, kar je v primerja-vi z ISO 9000 neprimerno bolj ugodno.Statistika navaja tudi certifikate po novihISO 9000:2000. Tu je zaostanek Slovenijeza Evropo {e veliko ve~ji (samo 1, 5 ‰).Seveda v tem pregledu ni zajeto leto 2002,dvomim pa, da smo v letu 2002 500 organi-zacij certificirali po novih ISO 9000:2000standardih in nam jih je za letos ostalosamo 500.

dec.1995

dec.1996

dec.1997

dec.1998

dec.1999

dec.2000

dec.2001

od tega9001:2000

Afrika/Zah. AzijaISO 9000 3.378 6.162 8.668 12.150 17.307 20.185 19.751 1.058

ISO 14000 1 10 73 138 337 651 923

Centralna/J. AmerikaISO 9000 1.220 1.713 2.989 5.221 8.972 10.805 14.423 580

ISO 14000 3 15 98 144 309 556 681

Severna AmerikaISO 9000 10.374 16.980 25.144 33.550 45.166 48.296 50.894 1.887

ISO 14000 1 43 117 434 975 1.676 2.700

EvropaISO 9000 92.611 109.961 143.674 166.255 190.248 220.127 269.950 22.888

ISO 14000 226 948 2.626 4.254 7.365 11.021 18.243

Daljni vzhodISO 9000 9.240 18.407 29.878 37.920 56.648 81.919 126.779 14.434

ISO 14000 25 419 1.356 2.532 4.350 7.881 12.796

Avstalija /N. ZelandijaISO 9000 10.526 9.478 12.946 16.751 25.302 27.299 28.819 3.541

ISO 14000 1 56 163 385 770 1.112 1.422

SVET SKUPAJISO 9000 127.349 162.701 223.299 271.847 33.643 408.631 510.616 44.388

ISO 14000 257 1.491 4.433 7.887 14.106 22.897 36.765

Tabela 1 – Skupno {tevilo podeljenih certifikatov po ISO 9000 in ISO 14000 od decembra 1995 do decembra 2001

Slika 3 - [tevilo podeljenih certifikatov po ISO 9000 od decembra 1995 do decembra 2001

7

mar

ec20

03

Dve raziskaviV Sloveniji imamo zavidljiv nivo razli~nihpodatkov o tem, katere organizacije so us-pe{ne, velikost izvoza in podobno.@al {e nikjer nismo sistemati~no raziskali aliorganizacije, ki pridobijo certifikat ISO 9000(ali ISO 14000) poslujejo bolje. Navedelbom 2 raziskavi, prva je bila izvedena v Ve-liki Britaniji, druga pa na Finskem.Seveda se te raziskave mno`ijo, rezultatiso praviloma vzpodbudni in potrjujejo {irje-nje sistema vodenja kot uspe{en na~in.

Koristnost ISO 9000 sistemaRaziskavo je izvedla ugleda angle{ka orga-nizacija4 v sodelovanju z Visoko poslovno{olo v Manchestru (MBA). Raziskava jeobravnavala angle{ke organizacije, navpra{anja so odgovarjali izklju~no direktorjiali predsedniki uprav.Nekaj odgovorov vidimo na slikah 5, 6 in 7.Rezultati raziskave nedvomno potrjujejo, daso organizacije, ki so uvedle sistem po ISO9000 poslovno in strokovno u~inkovite, dapove~ujejo prodajo in strokovno u~inkovi-tost, da pove~ujejo prodajo in to v znatnove~ji meri kot povpre~ek. @al ni odgovorana vpra{anje ali so se odzvala samo»bolj{a« podjetja.

dec.1995

dec.1996

dec.1997

dec.1998

dec.1999

dec.2000

dec.2001

od tega9001:2000

AvstrijaISO 9000 1.133 1.824 2.627 3.245 3.421 3.826 4.000 700

^e{kaISO 9000 180 366 746 1.443 1.500 3.855 5.627 320

Hrva{kaISO 9000 22 38 96 121 203 302 415 30

Nem~ijaISO 9000 10.236 12.979 20.656 24.055 30.150 32.500 41.629 2.338

Mad`arskaISO 9000 309 423 1.341 1.660 3.282 4.672 6.362 1.349

ItalijaISO 9000 4.814 7.321 12.134 18.095 21.069 30.367 48.109 1.974

Velika BritanijaISO 9000 52.595 53.099 56.696 58.963 63.700 63.725 66.760 8.501

EVROPA SKUPAJISO 9000 92.611 109.961 143.674 166.255 190.248 220.127 269.950 22.888

SlovenijaISO 9000 99 152 467 502 521 843 1.026 34

ISO 14000 5 12 19 88 136

Tabela 2 – Skupno {tevilo podeljenih certifikatov po ISO 9000 in ISO 14000 od decembra 1995 do decembra 2001 v Evropi

Slika 4 – [tevilo podeljenih certifikatov po ISO 14000 od decembra 1995 do decembra

Slika 5 - Ali je sistem ISO 9000 izpolnil va{a pri~akovanja?

8m

arec

2003

Ali je ISO 9000 garant zauspe{nost?To raziskavo je s sodelavci izvedel dr. A. Ol-lila4 na vzorcu finskih podjetij s certifikatom.Raziskava je sku{ala ugotoviti ali se zado-voljstvo potro{nikov s proizvodi organizacijerazlikuje pred in po certificiranju, oz. se po-membno (statisti~no zna~ajno) pove~uje popridobitvi in ob vzdr`evanju certifikata.Klju~ne ugotovitve te raziskave so nasled-nje:- UVAJANJE ISO 9000 REZULTIRA V

IZBOLJ[ANJU KAKOVOSTI, KOT JOZAZNA POTRO[NIK.

- 90 % ORGANIZACIJ KA@ESIGNIFIKANTNE IZBOLJ[AVE POISO 9000 CERTIFICIRANJU –TRDIJO POTRO[NIKI.

- UVAJANJE SISTEMA KAKOVOSTI, KITEMELJI NA ISO 9000 IMANEPOSREDEN VPLIV NAIZBOLJ[ANJE KAKOVOSTI.

- 70 % SODELUJO^IH ORGANIZACIJTRDI, DA SO IZBOLJ[AVE

KAKOVOSTI POSLEDICASISTEMSKIH RE[ITEV.

Raziskava je bila izvedena v ~asu, ko jeFinska, ki je bila mo~no poslovno vezanana SZ, zaradi sprememb v de`elah biv{eSZ iskala prijeme, kako pove~ati u~inkovi-tost in zagotoviti uspe{no poslovanje orga-nizacij.

Zaklju~ne misli[tevilo certifikatov v svetu nenehno na-ra{~a, sistem vodenja po ISO 9000 in tudi14000 se ne uporablja samo v gospodar-skih organizacijah, ampak {e vedno bolj –kot osnova za sistemsko in procesno vode-nje – tudi v ban~ni{tvu, zavarovalni{tvu,storitveni dejavnosti, {olstvu, zdravstvu terdr`avni in lokalni administraciji.Dinamika in osredoto~enost na posameznisektor se zelo razlikujejo iz kontinenta dokontinenta, iz dr`ave do dr`ave.Slovenija se po {tevilu pridobljenih certifika-tov z ozirom na evropske sosede in pose-bej zato, ker tako mo~no `eli biti »evropska

dr`ava« ne nahaja v dobri poziciji.V `al preve~ organizacijah manjka resni~napodpora najvi{jega vodstva oziroma upravesistema kakovosti ISO 9000 oziroma ISO14000, ki prenesejo vse odgovornosti naformalno delovanje sistema in teh nekaj ob-veznih to~k iz ISO standarda na svoje»predstavnike vodstva« in vodijo podjetjena svoj, mogo~e dober in uspe{en, vendarnespremenjen na~in naprej, elemente siste-mov vodenja pa koristijo samo takrat, ko»za{kriplje«. Zato so prav iz tega razloga,kljub certifikatu, re{itve pogosto formalne inne dajejo takih u~inkov, kot bi jih lahko.Posebej se bojim, da bo leto{nje leto kri-ti~no. Preve~ je zaostankov na certificiranjupo ISO 9000:2000 in proti koncu leta, ko seizte~e rok za 3-letno prehodno obdobje, boorganizacijam, presojevalcem in vsem, kiso v tej dejavnosti, zmanjkalo ~asa in ener-gije to urediti.Zato toplo priporo~am, da organizacije, ki `eli-jo iz sistema zagotavljanja kakovosti po ISO9000:1994 preiti na ISO 9000:2000 naj ne ~a-kajo, ker prvi~ spremembe niso tako enostav-ne in terjajo pogosto poglobljene posege,drugi~ na koncu leta bo za vse naenkrat pre-pozno, verjetno tudi certifikacijski organi nebodo mogli slediti prevelikemu navalu.Raziskave o primernosti in u~inkih sistemavodenja kakovosti in sistema obvladovanjaokolja, ka`ejo nedvoumno na koristnost pri-stopa. ^e se bomo res hoteli enakopravnovklju~iti v ne ravno ne`en konkuren~ni boj,ki nas ~aka v EU, se bomo morali tudi gle-de formalne urejenost sistemov (in to ISO9000 je) po {tevilu certifikatov in po us-pe{ni, in ne samo formalni, realizaciji ele-mentov sistema kakovosti, bolj ravnati povzgledu de`el, kamor smo usmerjeni in sine izmi{ljati re{itev, ki so »bolj{e«, kot jihoni poznajo.Zaostanek pri ISO 9001:2000 – procesno ure-jenih sistemih vodenja – je zelo velik in razpo-lo`ljivi ~as za urejanje je pi~lo odmerjen.

1 The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000certificates

2 Defence Standard 05-8/issue 2 (18.03.1970)NATO Quality Control Requirements for Industrie

3 The Quality Audit, C.A. Mills, ASQC, McGraw Hill,1989

4 SGS Yarsley International Certification LTD vsodelovanju z MBS (Manchester Business School.Raziskava izvedena 1995 v VB, od 4250organizacij je sodelovalo 1190 (ali 28 %).

5 dr. Antero Olilla, vice president ABB Service QyFinska, doktorska disertacija na "HelsinkiUniversity of Technologie" (deli raziskaveobljavljeni v ISO 9000 News, maj/june 1996)

Slika 6 - Vpliv ISO 9000 na pove~anje prodaje

Slika 7 - Ali je ISO 9000 ~asovno u~inkovit, ali pokriva potrebne stro{ke uvajanja v nekemobdobju?

9

mar

ec20

03

Izpopolnjevanjein usposabljanjev Fotoni d.d.

mag. Matev` Polutnik

Znanje, ki je klju~ us-pe{nosti vsakega poslo-vanja, se v dana{njemsvetu hitrih sprememb bli-skovito razvija, zato je nuj-no potrebno vse`ivljenjsko izobra`evanjein nadgradnja `e dose`e-nega znanja.Primarni namen vsakegausposabljanja (treninga)so dolgoro~ne in pozitivnespremembe v podjetju.Vsi si `elimo, da bi bili us-pe{ni vodje in da bi delali vuspe{nem podjetju ter pro-dajali uspe{ne proizvode.Uspeh, uspeh, uspeh kotne-izpeta melodija. Us-pe{ni ljudje in uspe{nopodjetje imajo nekaj skup-nega: `eljo po izpopolnje-vanju in hkrati tudisposobnost izpopolnjevatise ter seveda odprtost donovih, {e neraziskanih idej.

1 UVODV prihodnosti nas ~aka v EU (Evropskaskupnost) eno najbolj konkuren~nih in dina-mi~nih, NA ZNANJU TEMELJE^IHGOSPODARSTEV na svetu, ki je usposob-ljeno za trajno rast, bolj{a delovna mesta insocialno kohezijo.Na znanju temelje~e gospodarstvo pomenistalno iniciranje znanja ter njegovo raz{irja-nje in uporabo. Globalizacija prina{a velikkonkure~ni pritisk novih tehnologij, iskanjenovih virov (~love{kih), nove pristope, inte-lektualni kapital in kompetence.Kompetence (sposobnost uporabe znanjapri re{evanju problemov v delovnem oko-lju), informatika, tuji jeziki in metodolo{kaznanja (upravljanje s ~asom, analiza raz-mer in odlo~anje, komuniciranje … ) soklju~ni dejavniki treninga v prihodnosti.Pomemben dejavnik v gospodarskihdru`bah je diseminacija (raz{irjanje znanja)znotraj organizacije.Ponavadi se programi izobra`evanja pripra-vijo po potrebi in ne plansko. Klasi~ni na~inizobra`evanja in zaposlovanja je v kadrova-nju in ustreznosti programov. Sodobnej{ina~in pa pomeni usposabljanje za delo pre-ko ugotavljanja izobra`evalnih potreb inpreverjanje znanja. V prihodnosti naj bi serazvilo vodenje za razvoj kompetenc (so-cialne, u~ne, vrednostne, delovno speci-fi~ne, metodolo{ke in dograjevanjestandarda splo{nih znanj).

2 IZPOPOLNJEVANJE INUSPOSABLJANJE V FOTONI, D.D.Proces izpopolnjevanja in usposabljanja vFotoni, d.d. temelji na treh osnovnih izho-di{~ih: na izobra`evanju, usposabljanju inusposabljanju za QSR (Quality System Re-gulation). QSR je proces pridobivanja po-sebnih znanj, ki jih zahteva regulativa zamedicinske naprave. Proces temelji na na-

slednjih to~kah:- analizi potreb,- opredelitvi ciljev izobra`evanja in uspo-

sabljanja,- zahtevi za na~rtovanje vsebine dejavno-

sti,- sistemu merjenja in ocenjevanja procesa,- matriki merljivih kazalcev,- odgovornosti za IU (izpopolnjevanje in

usposabljanje),- uvajanje novo zaposlenih,- stalno izpopolnjevanje,- zahteve regulative QSR,- metode izpopolnjevanja in usposabljanja,- preverjanje izobra`evanja in izobra`eval-

nih u~inkov,- motivaciji zaposlenih,- zapisih o kakovosti pri IU,- ra~unalni{ka podpora IU.

Program IU smo razdelili v devet vsebinskihpodro~ij z namenom prikazati dele` peda-go{kih ur v teko~em letu. Zato posamezniprogram IU uvrstimo le v eno od vsebinskihpodro~ij glede na prevladujo~ namen IU.a) Programi s podro~ja marketin{kih

znanj: so namenjeni izpolnjevanju in us-posabljanju znanj, izbolj{anju komunika-cije s kupci, izbolj{anju prodajne tehnikein pridobivanju dodatnih izku{enj za po-gajanja s kupci.

b) Programi ekonomsko poslovnihznanj: so namenjeni izpolnjevanju in us-posabljanju s podro~ja ekonomskihznanj, stro{kovnega obvladovanja pro-cesov in obvladovanja stro{kov kakovo-sti.

c) Programi s podro~ja vodenja: so na-menjeni izpopolnjevanju in usposablja-nju znanj, spretnosti in ve{~in zavodenje.

d) Znanja s podro~ja razvoja komunika-cijskih ve{~in: so programi, ki so na-menjeni usposabljanju in

10m

arec

2003

izpopolnjevanju komunikacijskih ve{~in(delo s strankami, kultura komunikacije,med-osebni odnosi itd.).

e) Programi s podro~ja kakovosti in rav-nanja z okoljem: so namenjeni uspo-sabljanju in izpopolnjevanju znanja ISOstandardov, regulative, poslovne od-li~nosti, notranjih presoj itd.

f) Programi s podro~ja varnosti inzdravja pri delu: so programi, ki so za-konsko dolo~eni z Zakonom o varnostiin zdravja pri delu.

g) Programi s podro~ja tehni~nih znanj:so namenjeni izpopolnjevanju in uspo-sabljanju, ki je vezano na strokovne vse-bine delovnega mesta.

h) Programi s podro~ja ra~unalni{kih ininformacijskih znanj: so programira~unalni{kega usposabljanja in izpol-njevanja, ki so namenjeni uporabnikomosebnih ra~unalnikov in terminalov instrokovnjakom s podro~ja vzdr`evanja inrazvoja informacijske tehnologije.

i) Programi s podro~ja jezikovnega IU:so programi izpopolnjevanja v znanju tu-jih jezikov.

3 PLAN IZPOPOLNJEVANJA INUSPOSABLJANJA TER VSEBINA

3.1 Analiza potrebPlan izobra`evanja za teko~e leto se naredina osnovi ugotavljanja potreb posameznihposlovnih enot in programa izobra`evanjater ponudb, ki jih dobimo v preteklem ob-dobju. Funkcija vodenja kakovosti in funkci-ja izobra`evanja ter usposabljanja se v templanu zdru`ujeta. Izobra`evanje ni usmerje-no samo v zagotavljanje kakovosti v o`jempomenu besede, ampak je izobra`evanje inusposabljanje zdru`eno s ciljem zadostiti

potrebam vodenja sistema sodobne gospo-darske dru`be. Poleg splo{nih zahtev so priplaniranju upo{tevane tudi potrebe regulati-ve za medicinske naprave tako za evropsko(MDD 93/42EEC) kot ameri{ko podro~je(QSR 21 CFR 820.25).

3.2 Opredelitev ciljev izpopolnjeva-nja in usposabljanjaCilji morajo biti jasni, merljivi in dosegljivi,hkrati pa morajo zaposlene motivirati. Pridolo~anju ciljev sodelujejo vodje, ki so do-lo~ili potrebo po dolo~enem izobra`evanjukot sodelujo~i izvajalci. V okviru ciljev sepostavijo prve ocene o pri~akovanihstro{kih, po mo`nosti tudi maksimalni zne-sek stro{kov (Letni poslovni na~rt). Matrikaplana izobra`evanja je sestavni del letnegaplana izobra`evanja.

3.3 Zahteva na~rtovanja vsebine de-javnostiV tem koraku dolo~imo nosilce aktivnosti,

~asovni plan, zunanje in notranje izvajalcein predvidimo organizacijo dela. Evidencastro{kov izobra`evanja se spremlja v oblikimatrike, kjer so opredeljeni stro{ki kotizaci-je, hotelski in ostali stro{ki, dnevnice in popotrebi tudi stro{ki materiala.

3.4 Sistem merjenja, ocenjevanja inidentifikacije procesa izpopolnjeva-nja in usposabljanjaUspe{nost za katero pravimo, da pomeni“delati prave stvari”, to je tisto, kar vodi vuresni~evanje namena, velja za u~inkovi-tost, da pomeni “delati stvari prav”, to je napravi na~in. O uspe{nosti te dejavnosti lah-ko govorimo le, ~e poznamo namen in ciljeizobra`evanja in usposabljanja.Ocena u~inkovitosti in uspe{nosti IU se na-redi na koncu leta. Oceni se uspe{nost inu~inkovitost izvajanja plana, ki se ga po po-trebni tudi spremeni. U~inkovitost izobra`e-vanja se meri s pomo~jo merljivih kazalcev,uspe{nost pa se oceni na podlagi dosega-nja vseh ciljev oziroma namena poslovanja.Sprememba plana se lahko naredi tudi medletom, ~e se zaradi zakonskih zahtev, regu-lative ali spremembe tehnologije pojavi po-treba po dodatnem izobra`evanju aliusposabljanju.

Merljivi kazalci izpopolnjevanja in uspo-sabljanja (IU)Merljivi cilji za IU so sestavni del Vodstve-nega pregleda in Plana kakovosti za vsakoleto.Vodimo jih v rubriki Kazalci rasti in u~e-nja. Navodilo za izvajanje politike kakovostipredpisuje aktivnosti, zavezanost najvi{jegavodstva in poro~anje o doseganju merljivihciljev izpopolnjevanja in usposabljanja. VPlanu kakovosti dolo~imo vsako leto kateremerljive cilje bomo spremljali v teko~emletu.Slika 1 - Shematski prikaz strukture izobra`evanja?

Legenda: GZ - grupa izobra`evanjaVZ - vrsta izobra`evanja

Slika 2: Koncept u~inkovitosti in uspe{nosti izpopolnjevanja in usposabljanja

11

mar

ec20

03Matrika merljivih kazalcev izpopolnjevanja in usposabljanja (IU)

KAZALCI Realizacija PlanRealizaci-ja/Plan (%)

Porast (+)Padec (- )

Stro{ki izobra`evanja IU

Povpre~no {tevilo ur IU nazaposlenega

Dele` zaposlenih v proce-su IU(%)

Pri kazalcih s podro~ja izpopolnjevanja zna-nja in usposabljanja zaposlenih upo{teva-mo stanje zaposlenih na dan 31.12.preteklega leta.- Stro{ki izobra`evanja v IU

Kazalec vklju~uje planirane stro{ke za IUv letnem poslovnem planu in primerjavoz dejansko porabljenimi.

- Povpre~no {tevilo ur IU na zaposlene-gaKazalec prika`emo tako, da letno {tevilopedago{kih ur delimo s {tevilom zaposle-nih. Upo{tevamo pedago{ko uro (1 uraIU=45minut).

- Dele` zaposlenih v procesu IU (%)Kazalec prika`emo tako, da {tevilo ude-

le`encev, vklju~enih v proces IU v te-ko~em letu, delimo s {tevilom vsehzaposlenih.

Vsebina plana zajema aktualne teme kot sozahteve sistema vodenja kakovosti CFR21, Part 820, ISO 90001:2000, regulativoMDD 93/42 EEC, varstvo in zdravje pridelu, motivacijske seminarje, utrjevanjeznanja proizvodnih delavcev, obravnavanjenavodil za delo, obvladovanje merilnega si-stema, u~enju tujih jezikov, orodja kakovo-sti kot je analiza tveganja (npr. delavnica zaizvajanje analize tveganja po standarduISO 14971, GMP-Good manufacturingPractice, izdelava tehni~ne mape “Techni-cal file”- predstavitev in vsebina tehni~nemape in na~in nastajanja, usposabljanje zaavto kontrolorje, uporaba osebnega ra~u-nalnika in dostop do informacijskegaomre`ja za vsakega zaposlenega).Teme, ki sem jih na{tel so specifi~ne in sorezultat usklajevanja med zahtevami posa-meznih slu`b, izvajalcev delavnic (instruk-torjev) ter kadrovsko slu`bo. V letu 2002smo izvedli cca 60% usposabljanj z do-ma~imi strokovnjaki. Za trejnerje izbiramokompetentne osebnosti, ki so tudi strokov-njaki na svojem podro~ju.Teme kot so QSR, Tehni~na mapa, Analizatveganja so na visokem kakovostnem nivo-ju in primerljive z usposabljanji pri ostalihuglednih izobra`evalnih institucijah v Slove-niji, kar nas navaja k razmi{ljanju, da bina{e usluge lahko ponudili tudi drugim or-ganizacijam v Sloveniji, ki proizvajajo po-dobne proizvode.

4. DOKUMENTIRANJE IUZa vsako delavnico pripravim vabilo za de-lavnico, gradivo (predavatelj), seznam ude-le`encev in vse zavedemo v mapoudele`enca v kadrovski slu`bi.Vsa izobra`evanja in usposabljanja za de-lovno mesto morajo biti odobrena s straninadrejenega vodje ali izvajalca usposablja-nja. Za vsakega posameznika hranimo pre-glednico o usposabljanju kot lo~endokument, v katerega se vpisujejo vsa izo-bra`evanja in usposabljanja. Za vsa ta iz-popolnjevanja se uporablja zapis Internousposabljanje. Vsi dokumenti se hranijo vkadrovski slu`bi.Da bi zagotovili pravilno razporejanje delav-cev na posamezne delovne operacije, moraimeti vodstvo procesa evidenco o delavcih,njihovih sposobnostih in znanju izvajanjadelovnih operacij. Pri ~emer se poslu`ujenavodila za usposabljanje izvajalcev v pro-

12m

arec

2003

cesu.Kadrovska slu`ba je odgovorna za pripra-vo, vzdr`evanje, poro~anje in izvedbo pla-nov izobra`evanja in usposabljanja ter zavzdr`evanje podatkov o izobra`evanju, us-posabljanju, preverjanju usposobljenosti ino presojah dela usposobljenih delavcev nakriti~nih in posebnih delovnih in kontrolnihoperacijah ter za usposabljanje novo zapo-slenih delavcev. Za ta namen je v informa-cijskem sistemu KOPA predviden posebenmodul Znanje delavcev. V informacijskemsistemu KOPA evidentiramo in spremljamotudi raziskovalce.Vodja kadrovske slu`be zbira ponudbe zaizobra`evanje in jih skupaj s ponudbami po-sameznih delovnih sredin razdeljuje v pri-merni obliki vsem zainteresiranim oddelkomkot Ponudbo izobra`evalnih programov.Ob overjenih programih izobra`evanja sepo potrebi lahko pripravi tudi druge speciali-zirane programe izobra`evanja in usposab-ljanja s podro~ja vodenja sistemakakovosti, ki so podrobno povezani z nalo-gami in delavci na posameznih podro~jih.Tudi o teh izobra`evanjih in usposabljanjihje potrebno voditi evidenco. Za izobra`eva-nje za delo (pridobivanje formalne izobraz-be, ra~unalni{ko izobra`evanje, nova

znanja, izobra`evanje za managerje, jezi-kovno izobra`evanje) je odgovorna kadrov-ska slu`ba. Te vrste planov odobripredsednik uprave Fotone d. d..

5. MERJENJE U^INKOVITOSTI INUSPE[NOSTI IU^e razvrstimo nivoje merjenja na {tiri skupi-ne, je na prvem nivoju uporabljen vpra{al-nik s katerim vpra{amo udele`ence omnenju kako so zadovoljni s seminarjem,te~ajem, delavnico.Na drugem nivoju preverjamo po potrebiznanje udele`encev z vpra{alniki, ki vsebu-jejo vpra{anja iz vsebine gradiva, obravna-vanega na seminarju, te~aju ali delavnici.Vpra{alnik pripravi predavatelj.Tretje preverjanje temelji na uporabi pridob-ljenega znanja v praksi, ki ga podajo vodjein ga tudi navedemo v letnem poro~ilu o us-posabljanju.Zaenkrat nam {e ni uspelo dolo~iti, kako bimerili uspe{nost glede na poslovne kazal-ce. Obstojajo mo`nosti merjenja preko ka-zalcev v Vodstvenem pregledu (npr.zadovoljstvo zaposlenih, zni`anje stro{kov,pove~anje prodaje, zadovoljstvo kupcev...).

6. METODE IZPOPOLNJEVANJA INUSPOSABLJANJAV Fotoni, d.d. uporabljamo najpogosteje na-slednje oblike in na~ine izpopolnjevanja inusposabljanja:- Trening je oblika usposabljanja, katere

cilj je prakti~no obvladovanje novo pri-dobljenih znanj. Udele`enci izvajajo vajeza utrjevanje znanja.

- U~na delavnica je na~in dela-udele`enciob pomo~i vodje usposabljanja samii{~ejo razlage in ustrezne odgovore nateme, ki so izpostavljene v programu.

- Te~aj je oblika izobra`evanja, pri katerise u~na snov podaja udele`encem (pra-viloma skupini oseb), sistemati~no, iz~rp-no in po zahtevanem zaporedju. Priizobra`evanju prevladujejo frontalne me-tode dela, navadno traja nekaj dni do ne-kaj tednov, pogosto ~asovno strnjeno.Najve~krat se ugotavlja kon~no znanje inse izda o tem potrdilo ali spri~evalo.

- Seminar je skupinska oblika izobra`eva-nja, ki je namenjena obravnavi dolo~eneo`je teme ali vsebine v kraj{em, strnje-nem ~asu (nekaj dni). Pri tem gre za pri-dobivanje novega znanja kot tudi zapoglabljanje ali aktiviranje prej{njegaznanja. Prevladujejo aktivne metode in

SLOVENSKO ZDRU@ENJE ZA KAKOVOST

NARO ILNICA ZAREVIJO KAKOVOSTIzpolnite in po{ljite na naslov:Slovensko zdru`enje za kakovost, Dimi~eva 13, 1000 LjubljanaInformacije: Darinka @argi, tel. 01 5898 490 in faks: 01 5898 491Naro~amo _____ izvodov revije Kakovost

cena izvoda je 1.500,- SITletna naro~nina zna{a 8.000,- SIT

Naro~nino naka`ite na transakcijski ra~un: 02083-0018252371Priimek in ime: ________________________________________________________Ulica in hi{na {tevilka: __________________________________________________Po{tna {tevilka in kraj:__________________________________________________Datum:_________________ Podpis:______________________________________

Za organizacije:Naziv organizacije: _________________________ @ig:________________________________________Dav~na {tevilka: __________________________ dav~ni zavezanec: DA NE

ObjavljanjekomercialnihoglasovCene reklamnih oglasovza stran formata A4 so:125.000 SIT + DDV nazadnji strani platnic100.000 SIT + DDV nanotranji strani platnic85.000 SIT + DDV nanotranjih straneh.Za manj{e oglase so cenesorazmerno ni`je - npr. za~etrtino strani je cenaoglasa ~etrtina cene A4formata.

13

mar

ec20

03

delo v skupinah. Kon~nega znanja pravi-loma ne ugotavljamo.

- Usposabljanje v podjetju (ustanovi, or-ganizaciji), imenovano tudi interno uspo-sabljanje: je poklicno usposabljanjezaposlenih, ki ga delovna organizacija or-ganizira v svojih prostorih. Lahko potekana delu ali v posebej za to opremljenihprostorih.

- Usposabljanje za delovno mesto je po-klicno usposabljanje, ki poteka v obi~aj-nih delovnih okoli{~inah. Lahko obsegacelotno usposabljanje ali pa se povezujez usposabljanjem/izobra`evanjem zunajdelovnega mesta.

Metode dela:- Predavanja, razprave, vaje, {tudij primerov,- Razlaga pojmov, obravnava gradiva, delo

v skupinah, diskusija,- Predstavitve razli~nih ra~unalni{kih pro-

gramov,- Prikaz tehnik in metod na primerih iz

prakse,- Uporaba prosojnic, ra~unalnika in multi-

medijev,- Izmenjava podrobnosti med R&D in proi-

zvodnim osebjem,- Usposabljanje za delo po dokumentih z

ustreznimi predavatelji,- Zunanji seminarji in predavatelji.

Literatura:1. Personnel 21 CFR 820.25 - ameri{ki standard za

medicinske naprave2. Dnevi kadrovskih delavcev 99-Portoro`3. Kadrovski benchmarking-Radenci, November 20014. Razvojni trendi v usposabljanju-strokovno sre~anje

ITEO Svetovanje d.o.o., Ljubljana, 25.oktober 20025. Interno navodilo za usposabljanje-Fotona d.d..

DIAGRAM POTEKA PROCESA IU

SLOVENSKO ZDRU@ENJE ZA KAKOVOST

SLOVENSKO ZDRU@ENJE ZA KAKOVOST,DIMI^EVA 13, LJUBLJANANaro~am videokaseto

UVOD V STATISTI^NO OBVLADOVANJE PROCESOV

cena za ~lane SZK je 8.000 SIT + DDV

cena za ne~lane je 9.000 SIT + DDV

Naro~am ____ kos/ov po ceni: _____________________________________________________________________

Videokaseto mi po{ljite na naslov: __________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

Dav~na {tevilka _______________________ dav~ni zavezanec DA NENaro~ilu prilo`ite potrdilo o vpla~ilu na transakcijski ra~un: 02083-0018252371

Sem ~lan SZK: DA NE(ustrezno obkro`i)

NAR

O^

ILO

14m

arec

2003

Uporaba faktorskeanalize za ugotavljanjemotivacije zaposlenih vpreventivnih zdravstvenihzavodih Slovenije

mag. Jo`ica @ibretGorazd @ibret

V zadnjem ~asu lahko napodro~ju slovenskegazdravstva zasledimomnoge spremembe, kise najve~krat ka`ejo kotproblemi in pomanjkljivo-sti. Preobrati, ki jih do`iv-lja gospodarstvo, seintenzivno odra`ajo tudiv zdravstveni dejavnosti,predvsem na podro~juspremenjenih finan~nihrazmer. Nadzor nad po-rabo sredstev za zdravs-tvo ustvarja nove pogojedelovanja zdravstvenihsistemov.

odzivanje na ta stali{~a, za~enja spreminja-ti kulturo kakovosti.S pri~ujo~o raziskavo ho~emo preveriti hi-potezo, da so materialna sredstva, kot jepla~a, gonilni motivator zaposlenih na Za-vodih za zdravstveno varstvo v Sloveniji.Predpostavljamo, da je materialna stimula-cija dosti pomembnej{a od nematerialne.

2. ORGANIZIRANOSTPREVENTIVNIH ZDRAVSTVENIHZAVODOVZavod za zdravstveno varstvo je ustanovas preventivno dejavnostjo, ki spremlja raz-voj kurativnih strok. Za izvajanje socialno-medicinske, higienske, epidemiolo{ke inzdravstveno-ekolo{ke dejavnosti za ob-mo~je Slovenije se ustanovi In{titut za va-rovanje zdravja, za obmo~je ve~ ob~in paobmo~ni Zavodi za zdravstveno varstvo. Priuresni~evanju svojega programa sodelujejoIn{titut za varovanje zdravja in obmo~ni Za-vodi za zdravstveno varstvo ter ustrezniin{tituti medicinske fakultete kot enotenstrokovno tehnolo{ki sistem na podlagi me-todolo{ke in vsebinske poenotenosti. Topredpisuje Zakon o zdravstveni dejavnosti(Ur. l. {t. 9/1992) v svojem 23. in 24. ~lenu.1

Slika 1 prikazuje organizacijsko shemo or-ganiziranosti in povezanosti preventivnihzdravstvenih zavodov Slovenije za izvaja-nje socialno medicinske, higiensko epide-miolo{ke in zdravstveno ekolo{kedejavnosti z laboratorijsko podporo.

3. METODA DELAZa dejansko dojemanje obstoje~e situacijemotiviranosti in zadovoljstva zaposlenih jebilo potrebno vpra{ati ljudi. V ta namen jebila izvedena anketa med zaposlenimi vpreventivnih zdravstvenih zavodih. Za do-

1 POJAVI, KI NAKAZUJEJOOBSTOJ PROBLEMAZato se vse bolj postavljajo zahteve za za-gotavljanje kakovosti zdravstvenih storitev,saj se uporabniki vedno pogosteje spra{u-jejo, ali za izdani denar res dobijo najve~ innajbolj{e, kar je dru`ba za to pla~ala.In{titut za varovanje zdravja Slovenije, ka-kor tudi obmo~ni Zavodi za zdravstvenovarstvo, igrajo pomembno vlogo pri krepitvizdravja populacije in preventivnih ukrepih vsmislu prepre~evanja bolezni. Za zadostitevnara{~ajo~e zahtevnosti uporabnikovzdravstvenih storitev je kontinuiran razvojkakovosti bistvena sestavina kulture in filo-zofije dela. Kultura kakovosti pa se krepi,ko ljudje v delovni organizaciji zaznajo, dakakovost dopolnjuje njihove vrednote in po-maga uresni~evati njihova pri~akovanja. Tonajbolj za~utijo, ko odkrijejo, da kakovostzares povzro~a pomembne spremembe.Motivacija je gonilna sila vsake dejavnosti.Skupaj s sposobnostmi in znanjem omo-go~a, da ~lovek uspe{no opravi nalo`enodelo. Dela pa ni mo`no opraviti, ~e ga ~lo-vek ne zmore ali ne zna ali no~e. Ljudjete`ijo k temu, da bi se pribli`ali zadovoljstvuin izognili nezadovoljstvu. Zato ne bi nikolismeli dovoliti, da bi v njih vzbujali nerealnain napa~na pri~akovanja.V smislu motiviranja zaposlenih pri delu sepostavljajo vpra{anja, kako ravnati z ljudmiin kako dose~i, da bi bili sami zadovoljni ssvojim delom, delovna organizacija pa do-volj uspe{na in u~inkovita. Zavedati se jepotrebno, da ljudje `elijo delati v prijetnemokolju, kjer lahko dobro opravljajo svojedelo in se izogibajo napakam ter frustraci-jam zaradi opravi~evanja jeznim uporabni-kom storitve ali nadrejenim. @e samoreagiranje na stali{~a izvajalcev storitve in

15

mar

ec20

03

voljenje izvajanja anketiranja je bila poslanapro{nja vsem devetim direktorjem regional-nih zavodov Slovenije in direktorici In{titutaza varovanje zdravja Republike Slovenije.Osnova za pridobitev `eljenih podatkov jeanketa, ki je bila izvedena na vseh devetihZavodih za zdravstveno varstvo (nadaljeZZV) Slovenije, to so: ZZV Celje, ZZVKranj, ZZV Maribor, ZZV Ljubljana, ZZVNovo mesto, ZZV Koper, ZZV Murska So-bota, ZZV Nova Gorica in ZZV Ravne naKoro{kem.Z anketiranjem se je pri~elo v mesecu apri-lu 2001 in je trajalo do konca avgusta 2001.Ob razdelitvi anketnih vpra{alnikov so biladana pisna in tudi ustna navodila vsem di-rektorjem zavodov. Le-ti so dolo~ili osebo,ki je skrbela za razdeljevanje in zbiranje an-ketnih vpra{alnikov. Izpolnjevanje vpra{al-nikov je potekalo na samem delovnemmestu, po predhodni seznanitvi osebe, ki jevpra{alnike razdeljevala in pisnem navodi-lu, ki je bilo na samem vpra{alniku. Izpolnje-vanje je trajalo 15 – 20 minut. Anketiranje jebilo anonimno in prostovoljno.Anketa je vsebovala 44 vpra{anj, nekateravpra{anja pa so imela ve~ podvra{anj.Ve~ji del le-teh je bilo zaprtih, nekatera paso bila odprta, da je anketiranec lahko po-dal svoje mnenje. Zaprta vpra{anja so bilana na~in, da je anketiranec prekri`al njemuodgovarjajo~o trditev. Ve~ina teh je bila posistemu ocenjevanja. Uporabljena je bilapet stopenjska lestvica, kjer je anketiranecprekri`al enico, kadar se s ponujenimvpra{anjem ali trditvijo sploh ni strinjal ozi-roma, ~e dolo~ena predstavljena problema-

Slika 1 - Organizacijska shema preventivnih zdravstvenih zavodov v Republiki Sloveniji

tika po njegovem mnenju v ni~emer niurejena. Obratno je pomenilo, ~e je anketi-ranec obkro`il petico, da se je s ponujenimvpra{anjem ali trditvijo strinjal v celoti oziro-ma je ponujena problematika po njegovemmnenju urejena v celoti.Vsebina anketnega vpra{alnika je nastalana podlagi prou~evanja literature iz po-dro~ja kakovosti, motivacije, vodenja, orga-nizacije in psihologije dela. Anketnivpra{alnik je razdeljen na {tiri sklope in si-cer:- splo{ni podatki,- vodenje in motivacija,- odlo~nost – v`ivljanje v drugega in- kaj ho~em.

Razdeljenih je bilo 700 vpra{alnikov, odtega je bilo vrnjenih 293 vpra{alnikov, torej41,8%. Popolno izpolnjenih je bilo 241, ne-popolno pa 52 vpra{alnikov. Iz postopkaanketiranja so bili izlo~eni vsi direktorji za-vodov, vsi pripravniki in zaposleni, ki so bilina za~asnem delu. Nepopolno izpolnjeniodgovori so bili predvsem na ra~un odprtihvpra{anj, kjer so morali anketiranci podatisvoje mnenje.

3.1. Opis statisti~nih postopkovFaktorska analiza je matemati~ni postopek,ki iz navidezno neurejenih podatkov le-tegrupira na podlagi nekih navideznih faktor-jev. Torej nam iz kaosa ustvari red2. Prianalizi anketnih odgovorov s pomo~jo fak-torske analize lahko opazimo, da dolo~enavpra{anja sovpadajo z dolo~enim faktor-jem. Koliko mo~na je ta povezava, nam

pove faktorska ute`. To je mera za mo~ po-vezave anketnih odgovorov s tem faktor-jem. Vrednost se giblje na intervalu med –1in +1. Vrednosti faktorskih ute`i, ki se gib-ljejo med –0.3 in +0.3 pomenijo, da medvpra{anjem in faktorjem ne obstaja nika-kr{na povezava. Vrednosti med +0.3 in+0.7 pomenijo {ibko, vrednosti nad +0.7 pamo~no linearno povezanost (po principuve~ je A, ve~ je tudi B). Negativne vrednostifaktorskih ute`i pomenijo negativno linear-no povezanost (po principu ve~ je A, manjje B). Interpretacija posameznega faktorjaje zato podvr`ena predvsem temu, kateravpra{anja se prilegajo kateremu faktorju.Cilj tega postopka je dolo~iti, na kateravpra{anja so anketirane osebe odgovarjalezelo podobno. To pomeni, da nekatere te-matike sovpadajo. Tako dobimo posamez-ne motivatorje, kateri zajemajo ve~ tematik.Sposobnost faktorske analize je tudi ta, dadolo~imo, kateri motivatorji so najmo~nej{ioziroma imajo najve~ji vpliv na motivacijozaposlenih. Torej lahko vodstvo podjetjauvidi, pri katerih tematikah bi najbolj zado-voljili zaposlene.Vpra{alniki, kjer anketiranec ni izpolnil vsehvpra{anj, na katera je bilo mo`no odgovoritipo pet stopenjski lestvici, so bili izlo~eni iznadaljne statisti~ne obravnave. Poleg tegaso bila izlo~ena tudi vsa vpra{anja, na kate-ra je bilo potrebno odgovoriti opisno, saj jetak{ne odgovore nemogo~e numeri~noovrednotiti. Skupno {tevilo statisti~noobravnavanih vpra{alnikov je bilo tako 258,{tevilo vpra{anj pa 45.Pri faktorski analizi je pomembna pravilnaizbira {tevila faktorjev, ki temelji na tem, ko-liko % `eljene informacije `elimo, da nam le- ta pojasni. Ve~je {tevilo faktorjev nam dabolj{e rezultate, le interpretacija se zakom-plicira. Torej je potrebno poiskati kompro-mis med kvaliteto faktorske analize terenostavnostjo interpretacije. Faktorji so tudirotirani. To pomeni, da matemati~ni posto-pek izbere polo`aj faktorjev tako, da se ~imbolj prilegajo na{im podatkom3. Izbrana me-toda je “Biquartimax normalized”.

4. REZULTATIRezultate faktorske analize nam prikazujetabela 1.Faktor 1 pojasni 20,8% informacije. Z njimsovpadajo odgovori na 12 vpra{anj, od tegaso 4 vpra{anja z njim zelo mo~no poveza-na, ostala pa ka`ejo dobro povezanost, enovpra{anje pa ima negativno povezavo. Fak-tor 2 je drugi najmo~nej{i in nosi 8,5% in-formacije. Zelo mo~no povezavo z njim

16m

arec

2003

imajo 3 vpra{anja, 3 pa imajo dobro pove-zavo. Faktor 3 predstavlja 6,6% informaci-je, 3 vpra{anja ka`ejo mo~no, 2 dobro, enopa dobro negativno povezavo. Faktor 4nosi 5,2% informacije. 6 vpra{anj ka`e do-bro pozitivno povezavo, 4 pa dobro negativ-no povezavo. Faktor 5 pojasnjuje 4,4%variabilnosti, z njim pa je povezano 8vpra{anj, od tega sta 2 vpra{anji mo~no,ostala pa dobro povezana. 6. faktor opisu-je porazdelitev 9 vpra{anj, ki so vsa dobropovezana z njim, nosi pa 3,7% informacije.Zadnji, naj{ibkej{i faktor, nosi 3,2% informa-cije in pojasnjuje porazdelitev odgovorov na5 vpra{anj. 3 vpra{anja so z njim dobro po-vezana, 2 pa ka`ejo dobro negativno pove-zavo. Zadnji stolpec v tabeli 1 (% inf.) pove,koliko % variabilnosti odgovorov na dolo~e-no vpra{anje pojasni faktorska analiza. Ve~jije odstotek, z ve~jo gotovostjo lahko vle~e-mo sklepe pri posameznem vpra{anju.Faktorska analiza pojasni dobro polovicovse informacije (52,3%). Bolj{i rezultat bidobili z ve~anjem {tevila faktorjev, vendarbi vsak novi faktor dodatno pojasnil manjkot 3% variabilnosti.

5. DISKUSIJANajbolj{i motivator zaposlenih na Zavodihza zdravstveno varstvo predstavljajo tema-tike, povezane z izra`anjem in uveljavlja-njem lastnih idej ter dobra informiranost odelovanju organizacije. Faktor 1 bi lahkopoimenovali kot faktor seznanjenosti ter us-tvarjalnosti. To pomeni informiranje o nalo-gah in ciljih organizacije s strani vodstva,omogo~anje izra`anja samoiniciativnosti,ustvarjalnosti ter uveljavljanje lastnih zami-sli. Analiza je tudi pokazala pomembnost,da nadrejeni upo{tevajo predloge podreje-nih za izbolj{anje dela ter predloge pri uva-janju novih stvari. Zaposlene najboljmotivira tudi to, da ne izpolnjujejo le ukazesvojih {efov. Anketiranje je torej pokazalo,da je dale~ najpomembnej{i motivator za-poslenih izra`anje lastnih idej, samoiniciati-ve ter zadostna informiranost. Zanimivo jetudi, da zna{a faktorska ute` za vpra{anjeo vi{ini polo`aja na vodstveni hierarhijskilestvici -0.33. To pomeni, da je statisti~nogledano ta motivator pomembnej{i za ljudi,ki so na hierarhijski lestvici ni`je.2. faktor, ki bi ga lahko poimenovali tudifaktor delovnega okolja, predstavlja le slabopolovico mo~i prvega. Slednji poka`e velikpomen, da imajo zaposleni dovolj ~asa zasvoje delo, razpolagajo s primernim zna-njem ter materialnimi sredstvi za opravlja-nje danih nalog. Pomembno je tudi, da

zaposleni ne ~utijo nepotrebnih pritiskov sstrani nadrejenih ter da se z njimi in pa ssvojimi sodelavci lahko posvetujejo.[ele 3. faktor, faktor materialnih dobrin, za-jema motivatorje, ki so povezani s pla~o innapredovanjem. Pri tem ima ve~jo te`omo`nost napredovanja, kot pa sama vi{inadenarnih prejemkov. Po mo~i predstavlja tafaktor komaj tretjino prvega. Zanimivo jetudi, da je ta faktor statisti~no gledano po-membnej{i za mlaj{e osebe ter tiste, ki sobolj izobra`eni. Vendar lahko mo~ poveza-ve pri tem komaj ozna~imo kot dobro. Tolahko razlagamo s tem, da mlaj{e osebe(20 do 30 let) bolj strmijo k materialnim do-brinam, saj si v tem obdobju {ele ustvarjajopogoje za nadaljne `ivljenje, kot so avto instanovanje. Zanimivo je tudi, da pla~a boljmotivira ljudi z vi{jo izborazbo kot tiste, kiimajo ni`jo.Sledijo tematike, ki so povezane s pomem-bnostjo. Zato smo ~etrti faktor poimenovalitudi faktor (samo)pomembnosti. Iz njegalahko izlu{~imo slede~e sklepe: bolj izo-bra`ene ljudi manj skrbi, da napravijokak{no napako ter so bolj pripravljeni zavr-niti zahteve svojih nadrejenih. Vse to boljvelja za mo{ke na vodilnih polo`ajih. Le-tiimajo povpre~no vi{jo izobrazbo in zaseda-jo delovna mesta na vi{jih polo`ajih. Boljdelajo za denar in se ~utijo bolj pomembneod ostalih. Zaklju~imo: vi{je izobra`enemo{ke bolje motiviramo s tem, da jim damove~ji ob~utek pomembnosti, kar ka`ejo tudiodgovori na vpra{anje, ali delajo za to, dapre`ivijo dru`ino ((samo)pomembnost tudiznotraj dru`inskega kroga).5. motivacijski faktor lahko poimenujemofaktor pripadnosti. Zaposlene motiviraob~utek po pripadnosti, varnosti ter samo-potrjevanju. Odgovore na dolo~ena vpra{a-nja iz te skupine deloma pojasni tudi prvi,najmo~nej{i faktor, predvsem pri tistih lju-deh, katerim se zdi delo zanimivo, imajoob~utek, da nekaj pomenijo v dolo~eni sku-pini in pri tistih, ki menijo, da so pri delu us-pe{ni.6. in 7. faktor, ki pojasnita skupaj manj kot7% variabilnosti, sta manj definirana, sajvsebujeta zelo raznovrstna vpra{anja. Sku-paj sta mo~na pribli`no toliko, kot tretji fak-tor, faktor materialnih dobrin. Vendar lahkovseeno izlu{~imo nekaj slepov: tiste osebe,ki menijo, da jim pri delu pomaga primernaizobrazba oziroma menijo, da so dovolj us-posobljene za svoje delo, so tudi bolj pri-pravljene sprejeti konstruktivno kritiko intudi menijo, da delajo po najbolj{ih mo~eh.Te osebe tudi menijo, da so kos zadol`i-tvam, ki so jim nalo`ene. Zaposlene na Za-

vodih za zdravstveno varstvo torej motiviradelo, za katerega imajo dovolj znanja. Takolahko delajo po najbolj{ih mo~eh. 6. faktorbi lahko poimenovali motivator zadostneusposobljenosti.[e manj jasen je zadnji, naj{ibkej{i faktor,ki nam pove, da so na zavodih, kjer je stilvodenja iz baze proti vrhu, zaposleni boljdovzetni za spremembe. Ta podjetja stati-sti~no gledano nimajo pridobljenega certifi-kata ISO, zaposlenim pa delo ne zagotavljauresni~evanja fiziolo{kih potreb. Zadnjisklep je nesmiselen, upo{tevati pa ga je po-trebno tudi na podlagi dejstva, da zadnjifaktor pojasnjuje komaj 3% vse informacije.

6. SKLEPI IN PRIPORO^ILANa Zavodih za zdravstveno varstvo je glav-ni motivator seznanjenost ter zadovoljeva-nje potrebe po ustvarjalnosti, sledi pa mumotivator primernega delovnega okolja terpotreba po dobrih odnosih s sodelavci. [elena tretjem mestu pomembnosti se nahajavi{ina pla~e kot motivator. To pomeni, damoramo predhodno postavljeno hipotezo,da je pla~a glavni motivator, zavre~i. Manjpomembno, kot je vi{ina osebnih dohod-kov, pa je zagotavljanje potrebe po pomem-bnosti in pripadnosti. Torej sklep:zaposlene na Zavodih za zdravstveno vars-tvo bi najla`je motivirali s tem, da bi vodilnisvoje podrejene primerno obve{~ali s ciljiter jim omogo~ili izra`anje lastnih idej oziro-ma upo{tevali pri postavljanju smernic.Podoben postopek bi bilo mo`no izpeljati vkaterikoli delovni organizaciji, seveda s pri-rejenim vpra{alnikom. Tako bi vodilni kaderto~no vedel, v katero smer naj vpelje spre-membe, da bi motiviral ~im ve~je {tevilo za-poslenih. Pri statisti~ni obdelaviposameznih odgovorov bi lahko potegnilidolo~ene sklepe, vendar bi le-ti bili vezanina to~no dolo~eno tematiko. Faktorskaanaliza pa nam omogo~a grupiranje tematikv ve~je skupine in nam jih tudi {tevil~noovrednosti. Glede na to, katere tematike sov dolo~eni gru~i zastopane, pa lahko s po-mo~jo interpretacije izvle~emo glavne moti-vatorje zaposlenih.

UPORABLJENA LITERATURA1. Zakon o zdravstveni dejavnosti, Ur. list RS, {t.

9/92, 26/92 – popravek, 45/1/94, ~l. 23 in 24.2. Child, D.; The Essentialis of Factor Analysis, Hold,

Rinehard and Winston, London – New York –Sydney – Toronto, 1973, str. 1 – 5.

3. Jöreskog, K. G., Klovan, J.E., Reyment, R.A.; Geo-logical Factor Analysis, Elsevier Scientific Publis-hing Company, Amsterdam- Oxford- New York,1976, 130- 132 str.

17

mar

ec20

03

VPRA[ANJE F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 % inf.Ali ste o pomembnih stvareh za dosego ciljev zavoda obve{~eni neposredno odvodstva? 0,81 68,45

V koliki meri ste seznanjeni z nalogami in cilji zavoda ter z na~rti za prihodnost? 0,75 57,87Ali lahko izrazite samoiniciativnost in ustvarjalnost? 0,71 65,38Ali vodstvo ponuja izziv, ki vas bo navdu{il za bolj{e delo in vam vlil zaupanje vmo`nost uspeha? 0,71 59,25

Ali menite, da se je direktor pripravljen v`iveti v va{e predloge za izbolj{anjedela? 0,68 53,10

Ali sodelujete pri uvajanju ne~esa novega oziroma pri prizadevanju za izbolj{anje`e obstoje~ega stanja? 0,68 51,48

Ali se vam dozdeva, da samo izpolnjujete ukaze in se po~utite podrejeni svojimpredpostavljenim? 0,59 0,43 62,27

Ali menite, da se je va{ neposredni vodja pripravljen v`iveti v va{e predloge za iz-bolj{anje dela? 0,59 46,65

Kako bi ocenili prizadevanje va{ih neposrednih vodij pri urejanju medsebojnih od-nosov? 0,54 40,61

Ali vam pri izpolnjevanju danih obveznosti pomaga uveljavljanje va{ih zamisli? 0,46 0,38 50,21Ali imate pri izpolnjevanju danih obveznosti dovolj pravo~asnih informacij? 0,37 61,69Ali lahko uporabite znanje, ki ste ga pridobili na usposabljanju? 0,36 31,85Ali imate pri izpolnjevanju danih obveznosti dovolj ~asa? 0,72 54,64Ali menite, da pri izpolnjevanju danih obveznosti ni nepotrebnih pritiskov s stranipredpostavljenih? 0,63 55,05

Je va{e delovno mesto tak{no, da ste kos zadol`itvam, ki so vam nalo`ene? 0,54 0,47 54,82Ali menite, da imate pri izpolnjevanju danih obveznosti na razpolago potrebna de-lovna sredstva? 0,48 42,58

Ali menite, da se lahko v primeru nejasnosti posvetujete s svojimi sodelavci alinadrejenimi? 0,40 34,42

Ali delate za to, da bi se uveljavili? 0,82 74,61Ali delate za to, da bi napredovali? 0,79 69,98Ali delate za to, da bi bili s svojim delom opa`eni? 0,75 67,45Ali delate za to, da bi si pridobili materialne dobrine za ugodno `ivljenje? 0,49 39,89Starost (4 razredi: najmlaj{i=1, najstarej{i=4)? -0,30 16,13Stopnja izobrazbe (8 razredov: 1. stopnja=1, 8. stopnja=8)? 0,30 0,52 60,56Ali vas skrbi, ~e napravite kak{no napako? 0,48 31,71Ste pripravljeni zavrniti zahteve, ki za vas niso sprejemljive? 0,47 31,24Spol (mo{ki=1, `enska=2)? -0,30 10,83Imate ob~utek, da je va{e delo bolj pomembno od dela drugih oddelkov? -0,32 40,11Ali delate za to, da si prislu`ite denar zase in za svojo dru`ino? -0,41 0,30 43,33Katero mesto zasedate po organizacijski hierarhijski strukturi (3 razredi: vodilni=1,brez funkcije=3)? -0,33 -0,50 44,39

Ali vam delo na zavodu zagotavlja uresni~evanje potrebe po pripadnosti? 0,77 68,23Ali vam delo na zavodu zagotavlja uresni~evanje potrebe po spo{tovanju? 0,74 66,77Ali imate ob~utek, da v polni meri pripadate kolektivu, v katerem delate? 0,66 55,98Ali vam delo na zavodu zagotavlja uresni~evanje potrebe po samopotrjevanju? 0,40 0,62 62,28Ali vam delo na zavodu zagotavlja uresni~evanje potrebe po varnosti zaposlitve? 0,52 39,12Se vam zdi va{e delo zanimivo? 0,30 0,46 37,53Ali se vam dozdeva, da veliko pomenite v va{i delovni sredini? 0,38 0,34 0,42 54,56Ali menite, da ste uspe{ni pri svojem delu, napredujete, nekaj dose`ete? 0,34 0,41 0,34 0,34 55,23Ali ste pripravljeni sprejeti konstruktivno kritiko brez zamere in u`aljenosti? 0,67 47,69Ali menite, da vam pri izpolnjevanju danih obveznosti pomaga primerna izobraz-ba? 0,63 46,64

Ali delate po svojih najbolj{ih mo~eh? 0,52 38,11Ali menite, da ste dovolj dobro usposobljeni? 0,51 43,72Ali ste pripravljeni na spremembe v va{i ustanovi in tudi sogla{ate z njimi? 0,33 0,48 49,48Kak{en stil vodenja je definiran v va{i delovni organizaciji (z vrha navzdol=1 ➠ izbaze proti vrhu=5)? 0,35 17,86

Do katere stopnje je na va{em delovnem mestu uveden sistem kakovosti ISOx (6stopenj)? -0,50 37,65

Vam delo na zavodu zagotavlja uresni~evanje fiziolo{kih potreb (po pre`ivetju)? 0,39 -0,52 50,88Expl.Var 20,8 8,50 6,59 5,15 4,43 3,73 3,19 52,31

Tabela 1 - rotirane faktorske obremenitve (factor loadings) posameznih faktorjev.

18m

arec

2003

Procestolma~enjaISO 9001: 2000

Peter Kunc

Standard ISO 9001:2000 je pripraviltehni~ni odbor ISO/TC 176 pri Medna-rodni organizaciji za standardizacijo(ISO). Da bi tehni~ni odbor uporabni-kom olaj{al uporabo standarda, je {epred njegovo izdajo s sklepom v letu2000 (resolucija {t. 14) dolo~il procestolma~enja in formalno objavil za~etek»poskusnega delovanja«. Po enemletu je bila poskusna doba podalj{ana{e za eno leto, da bi se lahko predla-gane izbolj{ave procesa uvedle v prak-so. Na zasedanju lani oktobra vAcapulcu pa je tehni~ni odbor ISO/TC176 sprejel predlog o zaklju~ku posku-snega delovanja. O tem predlogu boISO formalno sklepal predvidoma maja2003, s ~imer naj bi proces tolma~enjapre{el v fazo »normalnega delovanja«.

UvodNamen samega postopka tolma~enja standarda je podati pojasnilo ozahtevi standarda (»KAJ«) in ne o na~inu (»KAKO«) izpolnjevanjazahteve. Proces tolma~enja torej ni svetovati uporabniku, kako najravna, da bo izpolnil zahtevo. S tolma~enjem se tudi ne spreminjajozahteve standarda, temve~ se samo potrjuje njihov izvirni namen.Odgovor na zahtevo po tolma~enju naj bi bil torej dovolj splo{en, dabi ga lahko upo{tevali uporabniki v razli~nih dejavnostih.

Delovna skupina za tolma~enjeZa operativno tolma~enje je bila v okviru ISO/TC 176 oblikovanaDelovna skupina za tolma~enje (WGI), ki jo sestavljajo strokovnja-ki, ki so jih imenovali nacionalni standardizacijski organi. Trenutnov njej deluje 43 strokovnjakov iz 27 dr`av (14 iz Evrope, 6 iz Ameri-ke, 5 iz Azije in 2 iz Afrike; iz Slovenije Peter Kunc), od katerih jih jeve~ kakor polovica sodelovala v ISO/TC 176 pri pripravi standardovskupine ISO 9000, ve~ kakor tretjina pa tudi pri pripravi standardaISO 9001. Podatki o sestavi skupine ka`ejo {irok obseg izku{enjsodelujo~ih strokovnjakov in do sedaj so se v pripravo in overjanjeosnutkov interpretacij vklju~ili `e skoraj vsi (glej slike).

19

mar

ec20

03

Potek postopka tolma~enjaPrve izku{nje iz pilotnega projekta, ki je potekal od izdaje standar-da v decembru 2000 do oktobra 2001, so pokazale, da veliko te`avv poznej{ih fazah postopka izvira iz slabo postavljenega vpra{anja.Od postavljenih 37 vpra{anj je bilo tako kar 10 zahtevkov prepoz-nanih za neustrezne, 5 jih je bilo tudi zavrnjenih, v 5 primerih pa jebilo treba zahtevati preoblikovanje besedila, da bi bilo nanj mogo~eodgovoriti. Tovrstni zapleti ob samem za~etku postopka pa seveda~asovno podalj{ajo postopek tolma~enja.^eprav se ve~ina dela dejansko opravi v WGI, pa je zahtevo po tol-ma~enju zahteve standarda ISO 9001:2000 treba podati nacional-nemu organu za standarde. Njegova vloga pa ni le posredni{ka.Nacionalni organ za standarde naj bi v bazi tolma~enj najprej pre-veril, ali `eleno tolma~enje `e obstaja, in po potrebi pomagal upo-rabniku standarda pri oblikovanju vpra{anja. Ker v~asih samovpra{anje ni dovolj za njegovo razumevanje, naj bi bilo vpra{anjudodano pojasnilo o konkretni situaciji.Po prejemu zahteve sekretariat WGI preveri, ali je bil zahtevek pra-vilno posredovan, ali je oblikovan tako, da omogo~a odgovor da/ne,in ali je vpra{anje popolno in razumljivo. ^e je potrebno, pridobi do-datne informacije ali pa zahteva oziroma predlaga preoblikovanjebesedila zahteve, da bi bilo tolma~enje mogo~e.Prve izku{nje iz pilotnega projekta, ki je potekal od izdaje standar-da v decembru 2000 do oktobra 2001, so pokazale, da veliko te`avv kasnej{ih fazah izvira iz slabo postavljenega vpra{anja. Tako jebilo kar 10 zahtevkov prepoznanih kot neustreznih (6 jih je bilo tudizavrnjenih) in v 4 primerih je bilo potrebno zahtevati preoblikovanjebesedila, da bi bilo mo`no podati odgovor. Tovrstni zapleti ob sa-mem pri~etku postopka seveda ~asovno podalj{ajo postopek tol-ma~enja.Nato sekretariat WGI iz celotne skupine ekspertov – ~lanov delov-ne skupine izbere skupino najmanj sedmih posameznikov. Pri izbo-ru upo{teva jezik, delovne izku{nje in izku{nje pri uporabistandarda, kategorijo proizvodov, s katero ima ~lan najve~ iz-ku{enj, in vrsto organizacije, iz katere izvirajo njegove izku{nje. Ob

tem sku{a dose~i tudi geografsko uravnote`enost sestave skupine.Skupina AHG (Ad Hoc Group) potem oblikuje predlog odgovora(da/ne) in po potrebi (predvsem ob negativnem odgovoru) tudi pri-merno pojasnilo. Tako oblikovan odgovor sekretar WGI posredujekot predlog tolma~enja vsem ~lanom WGI v pregled in potrditev.Ker je predmet tolma~enja mednarodni standard, ki je bil sprejet poustreznem postopku z glasovanjem na mednarodni ravni (z glaso-vanjem ~lanic ISO/TC 176), je tudi za potrditev tolma~enja treba iz-vesti glasovanje in pri tem dobiti ve~ kot 75-odstotno soglasje. [eletako potrjeno tolma~enje prejme nacionalni organ za standarde, kije posredoval zahtevo, ta pa z odgovorom seznani uporabnikastandarda, ki je postavil zahtevo za tolma~enje. Sprejeto tolma~e-nje se uvrsti v bazo tolma~enj, ki jo vzdr`uje ISO.Celotni postopek od sprejema zahteve do potrjenega tolma~enjazahteva pribli`no {tiri mesece. @e ob za~etku poskusne dobe smose zavedali, da je proces dolg, zato smo v teh dveh letih {e pose-bej pozorno spremljali ~asovne okvirje. V za~etku je tudi zaradite`av ob preselitvi sekretariata ISO/TC 176 namesto predvidenih14 tednov postopek trajal 18 tednov. V nadaljevanju bomo po-sku{ali skraj{ati porabljeni ~as in se pribli`ati predvidenim rokom,pa ~eprav smo v sam proces uvedli tri korake, ki prvotno niso bilipredvideni: glasovanje o primernosti osnutka tolma~enja vseh ~la-nov WGI, pregled ustreznosti podanega zahtevka za tolma~enje inposvetovanje s tistim, ki je podal zahtevo za tolma~enje. Slednje je{e posebej pomembno, saj smo ugotovili, da veliko te`av prina{em delu (kar povzro~i tudi »zamujanje« z odgovorom) izhaja iznepopolnega zahtevka ali preve~ specifi~nega vpra{anja (ki se na-na{a na posamezno gospodarsko dejavnost ali pa je problem la-sten posamezni dr`avi zaradi posebne zakonske ureditve).[e nekaj {tevilk, ki prikazujejo stanje ob koncu leta 2002:

Skupaj prejetih zahtev za tolma~enje 37

ISO/TC 176 je tolma~enje odobril 16

ISO/TC 176 tolma~enja ni odobril 1

Tolma~enje je v fazi glasovanja na ravni ISO/TC 176 10

Tolma~enje je v fazi overjanja na ravni WGI 1

AHG pripravlja osnutek tolma~enja 4

Zahtevek za tolma~enje zavrnjen 5

Baza tolma~enj bo javno dostopna potem, ko bo ISO formalno odo-bril proces tolma~enja, torej predvidoma po maju 2003.

mar

ec20

0320

Sodelovanje SlovenijeSlovenski tehni~ni odbor SIST/TC VZK je v skladu s priporo~ili WGIvzpostavil ustrezni proces podpore uporabnikom pri podajanju zah-tev za tolma~enje standarda ISO 9001:2000. Skrbnik tega procesapri SIST/TC VZK je gospod Peter Kunc, ki je tudi ~lan WGI. ^e to-rej `elite pridobiti uradno tolma~enje posamezne zahteve standar-da, po{ljite vpra{anje po elektronski po{ti na ISO9001@sist.si. Pritem upo{tevajte, da naj bo na vpra{anje mogo~e odgovoriti z da aline, ter mu po mo`nosti dodajte kratko pojasnilo o konkretni situaci-ji.Iz Slovenije za zdaj {e ni bilo zahtevka za tolma~enje.

Uporaba interneta pri delu WGIVe~ina dela, predvsem pa priprava osnutkov tolma~enj, potekapreko interneta. V ta namen je bila pripravljena posebna doma~astran. Obve{~anje o novostih na njej je avtomatsko preko elektron-ske po{te, ki jo seveda uporabljamo tudi za izmenjavo ostalih infor-macij in pogledov. Na zasedanju WGI v Zürichu maja 2002 in vAcapulcu oktobra 2002 sta bili izvedeni posebni usposabljanji za~lane WGI za delo preko interneta.

Primeri tolma~enjMenim, da so med najpomembnej{imi zahtevami novega standar-da zahteve v to~ka 4.1 z vsemi posledicami, ki se vle~ejo ~ez vsepreostale to~ke 5-8. Hkrati pri presojah ugotavljam, da imajo orga-nizacije s temi zahtevami dejansko najve~ te`av. Pa vendar je bilomed prvimi odobrenimi tolma~enji kar nekaj vpra{anj, ki so se na-na{ala na zahteve glede dokumentacije.V: Ali je potrebno naro~ila za nabavo (t~. 7.4.2), ~e se uporabljajo,

odobriti (t~. 4.2.3.a)?

21

mar

ec20

03

O: Da. V t~. 7.4.2 sicer ni posebne zahteve, da organizacija doku-mentira informacije za nabavo. Vendar v kolikor organizacija vokviru sistema vodenja kakovosti predvidi uporabo dokumentov,kot so naro~ila za nabavo, jih mora obvladovati v skladu s t~.4.2.3. Podto~ka a) zahteva, da se dokumente odobri pred njiho-vo izdajo.

V: Ali to~ke 7.4.3, 4.2.4 and 8.2.4 zahtevajo zapise o overjanju na-bavljenih proizvodov?

O: Ne. Ni posebne zahteve glede hranjenja zapisov o overjanju na-bavljenih proizvodov. ^e proces overjanja vklju~uje nadzorova-nje in merjenje karakteristik nabavljenih proizvodov (glej 8.2.4),je potrebno poskrbeti za dokazila o skladnosti s kriteriji sprejem-ljivosti.

V: Ali t~. 4.2.4 zahteva zapise o vzdr`evanju infrastrukture (t~.6.3)?

O: Ne. Ni posebne zahteve vISO 9001 glede zapisov ovzdr`evanju infrastrukture,temve~ samo to, da organi-zacija dolo~i, priskrbi invzdr`uje infrastrukturo, po-trebno za doseganje sklad-nosti z zahtevami zaproizvod. V primerih, ko lah-ko infrastruktura vpliva naskladnost z zahtevami zaproizvod (npr. obvladovanjetemperature), lahko “dobrapraksa” narekuje vzdr`eva-nje primernih zapisov.

V: Ali t~. 4.2.3 zahteva, da do-kumentirane kontrolne inpreskusne postopke, ~e tiobstajajo, odobri poob-la{~en podpisnik?

O: Da. T~. 4.2.3 sicer posebejne omenja kontrolnih in pre-skusnih postopkov. ^e seorganizacija odlo~i izdati do-kumentirane kontrolne inpreskusne postopke kot se-stavni del njenega sistemavodenja kakovosti, t~.4.2.3.a zahteva, da se pri-mernost teh dokumentovodobri pred izdajo.

V: Ali izraz “specificirati” ali“specificiran”, ki je uporab-ljen v razli~nih to~kah (npr.7.2.a), zahteva dokumenta-cijo?

O: Ne. Dober primer je definici-ja postopka (ISO9000:2000, t~. 3.4.5), ki pra-vi, da je postopek “specifici-ran na~in izvajanjaaktivnosti ali procesa”, zopombo 1, da so lahko po-stopki dokumentirani ali pane. Kljub temu, da izraza

Primer osnutka tolma~enja na originalnem obrazcu

“specificirati“ in “specificiran“ ne zahtevata “specifikacij“, so le-tev mnogih primerih potrebne, kot to zahteva to~ka 4.2.1.d.

In {e primer zahteve za tolma~enje, ki je bila zavrnjen, ker se nenana{a na samo zahtevo standarda, temve~ na na~in njenegaizpolnjevanja.

V: T~. 8.2.2 zahteva, da »mora organizacija izvajati notranjepresoje v planiranih intervalih, da bi ugotovila, ali sistem vo-denja kakovosti: a) ustreza planiranim dogovorom (glej 7.1),zahtevam tega mednarodnega standarda ...«. Ali bo organi-zacija zadostila zahtevam standarda, ~e bo pri prvi notranjipresoji pregledala izpolnjevanje vseh zahtev standarda, prinaslednjih presojah pa samo izpolnjevanje tistih zahtev, vzvezi s katerimi je pri{lo do sprememb v njenem sistemu vo-denja kakovosti?

22

dr. Boris Sobo~an Obvladovanjeposlovnihprocesov

Prizadevanja za izbolj{anje u~inkovito-sti in uspe{nosti poslovanja organizacijso stara `e ve~ kot poldrugo stoletje.[tevilni projekti, ki so parcialno obrav-navali posamezne segmente poslova-nja, niso dali pri~akovanih rezultatov,saj so bili usmerjeni predvsem v od-pravljanje negativnih posledic poslova-nja. Premalo pozornosti je bilonamenjene iskanju vzrokov za nastalete`ave.

1. UvodZ leti je v strokovni praksi prevladalo spoznanje, da se je obvlado-vanja poslovnih procesov potrebno lotiti z orodji, ki bodo omogo~a-la registracijo, vizualizacijo in interpretacijo podatkov, u~inkovitokomuniciranje in skupinsko delo na vseh ravneh organizacije (Slika1).

2. Poslovni procesiPoslovni proces je veriga logi~no povezanih in med seboj odvisnihorganizacijskih, izvajalskih in nadzornih aktivnosti, katerih kon~nirezultat je proizvod ali storitev, ki zagotavlja izpolnjevanje prevzetihobveznosti organizacije in uresni~evanje interesov lastnikov, zapo-slenih in dru`be nasploh.V sistemih vodenja kakovosti je proizvod ali storitev, ki mora izpol-niti zahteve in pri~akovanja odjemalcev, opredeljen kot rezultat pro-cesa. ISO 9001:2000 (Slika 2) od organizacij zahteva, da:- identificirajo poslovne procese potrebne za uspe{no in u~inkovito

poslovanje,- dolo~ijo zaporedje in medsebojne vplive teh procesov,- dolo~ijo kriterije in metode, potrebne za zagotovitev u~inkovitega

delovanja,- zagotovijo vire in informacije potrebne za podporo delovanja in

nadzorovanja procesov,- nadzorujejo, merijo in analizirajo procese- ter izvajajo ukrepe za doseganje planiranih ciljev in nenehno iz-

bolj{evanje procesov.

Slika 1 Slika 2

mar

ec20

03

23

mar

ec20

03

V modelu poslovne odli~nosti so poslovni procesi opredeljeni kotklju~na vez med voditeljstvom in poslovnimi rezultati organizacije(Slika 3). So dejavnik, ki zagotavlja transformacijo sposobnosti za-poslenih in drugih virov organizacije v zadovoljstvo zaposlenih inkupcev ter pozitiven vpliv na dru`bo, skladno s politiko in strategijoorganizacije.V sistemih ravnanja z okoljem so procesi opredeljeni kot viri, ki ssvojimi aktivnostmi, kon~nimi proizvodi in storitvami povzro~ajo ne-gativne vplive na okolje.

3.Metodologija ARISProcesni pogled odpira nove perspektive in mo`nosti za us-pe{nej{e poslovanje. Razumevanje poslovnega procesa kot vred-nostne verige ustvarja podlago za razvoj novih analiti~nih pristopovvrednotenju u~inkovitosti in uspe{nosti posameznih segmentov or-ganizacije. Dodana vrednost opredeljuje nove lastnosti storitve aliproizvoda, zaradi katerih je le ta bolj skladen z zahtevami in pri~a-kovanji odjemalcev.Procesni pogled poudarja pomembnost sprotnega in nenehnegapreverjanja kakovosti na vseh ravneh organizacije. Izvajalci aktiv-nosti v organizaciji prevzamejo vlogo notranjih kupcev, ki od notra-njih dobaviteljev pri~akujejo proizvode, ki so skladni zdogovorjenimi zahtevami in vlogo notranjih dobaviteljev, pred kate-re notranji kupci postavljajo enake zahteve. Procesni pristop vzpod-buja in omogo~a u~inkovito komuniciranje med zaposlenimi vorganizaciji in z ostalimi zainteresiranimi strankami.Metodologija uporablja semanti~ne opisne metode, ki so dovolj in-tuitivne, da jih lahko razume {irok spekter sodelujo~ih pri izvajanjupostopkov za obvladovanje poslovnih procesov. Napa~no ali raz-li~no razumevanje klju~nih zna~ilnosti poslovnih procesov med za-poslenimi v organizaciji je temeljni problem obvladovanjaposlovanja, zato je zmo`nost pregledne in enoumne predstavitve

postopkov in pravil zelo pomembna zna~ilnost metodologije.Za razliko od ve~ine tehnik in metod, ki omogo~ajo le delno obvla-dovanje posameznih parametrov poslovnih procesov ali re{evanjedelnih problemov in niso primerna za re{evanje kompleksnej{ihproblemov, metodologija ARIS podpira in zdru`uje vse faze postop-ka obvladovanja poslovnih procesov na vseh nivojih odlo~anja v or-ganizaciji (Slika 4).- kreiranje poslovnega modela,- dolo~anje ciljev,- nadzorovanje poslovanja (zbiranje in analiziranje podatkov),- nenehno izbolj{evanje.

3.1 ModeliKlju~na zna~ilnost metodologije ARIS so modeli, ki omogo~ajoenoumno in konsistentno dokumentiranje poslovnih sistemov terpredstavljajo podlago za razumljivo interpretacijo podatkov o u~in-kovitosti in uspe{nosti poslovanja organizacije. Modeli poslovnihprocesov predstavljajo korektno a poenostavljeno sliko realnosti(Slika 5).

Slika 3

Slika 4

Slika 5

Slika 6

Vizualizacija poslovnih procesov omogo~a, za razliko od tekstovnegaopisa ali tabelari~nega prikaza, hitro in u~inkovito razumevanjeklju~nih zna~ilnosti poslovanja organizacije (Slika 6), ter omogo~apremostitev izrazoslovnih in ostalih ovir, ki so zaradi razli~nih intere-sov, ciljev, znanj in razumevanja, nastali med tehni~nim in poslovnimvidikom obvladovanja poslovnih procesov. Modeli poslovnih proce-sov omogo~ajo poenostavljen prikaz klju~nih karakteristik poslovanjaorganizacije (Slika7). Hierarhi~na struktura poslovnih modelov omo-

24

go~a delitev kompleksnih procesov v obvladljive sklope.Metodologija podpira opazovanje poslovnih procesov iz razli~nihzornih kotov. Lo~eni pogledi so namenjeni osredoto~enju na po-sebnosti, vlogo in pomen posameznih elementov poslovnih proce-sov za doseganje takti~nih ciljev. Postopki vrednotenja inusklajevanje takti~nih ciljev na podlagi preverjanja njihovih u~inkovna skupne zna~ilnosti poslovnega sistema zagotavljajo celovitostobvladovanja poslovnih procesov.Metodologija vsebuje naslednje poglede :- organizacijskega,- funkcijskega,- podatkovnega,- procesnega.

Vsak pogled vsebuje ve~ tipov modelov, ki omogo~ajo vnos, anali-zo in spremljanje podatkov pomembnih za uspe{no izvajanje na-daljnjih faz obvladovanja poslovnih procesov. Enovita podatkovnabaza metodolo{ko zagotavlja skladnost ter zdru`ljivost posameznihpogledov in omogo~a navigacijo med njimi.Modeli predstavljajo elektronsko dokumentacijo poslovnih procesovorganizacije. Vsebinsko skladnost modelov poslovnih procesov zzahtevami ISO sistemov zagotavlja arhitektura modela poslovnihprocesov (Sliki 8, 14) ter nabor simbolov, ki omogo~ajo vizualizaci-jo:- strukture procesov z aktivnostmi,- navodil za izvajanje aktivnosti,- pooblastil in odgovornosti izvajalcev aktivnosti,- potrebnih kompetenc izvajalcev,- virov,

- strukture, vsebine in mesta hranjenja dokumentov,- strukture, vsebine in mesta hranjenja zapisov.Z elektronskimi povezavami lahko na grafi~ne objekte v modelihposlovnih procesov pove`emo ostalo dokumentacijo (navodila zadelo, obrazce, na~rte, tabele, grafe, multimedijske zapise), ki v or-ganizacijah praviloma ni sistemati~no urejena.Objava modelov na internetu/ intranetu ima ve~ pozitivnih u~inkov(Slika 8). Zaposleni lahko svoje pobude za izbolj{ave pripenjajo naustrezne objekte. Sistem elektronske po{te omogo~a neposredenkontakt med pobudnikom in skrbnikom procesa. Vsa komunikacijaje ustrezno dokumentirana in strukturirana.

3.2 Organizacijski pogledOrganizacijski pogled omogo~a grafi~no predstavitev stati~ne orga-nizacijske strukture. Le-ta predstavlja osnovo za opredelitev proce-duralne organiziranosti v procesnem pogledu, kjer so vzpostavljenarazmerja med elementi organizacijske strukture, aktivnostmi in dru-gimi objekti poslovnih sistemov (Slika 9).

Slika 7

Slika 8

Slika 9

Opredelitev vloge kot novega koncepta za opredelitev organizira-nosti, izvira iz procesnega pristopa obvladovanju poslovanja orga-nizacij. Vloge so vezane na pooblastila in odgovornosti za izvajanjeaktivnosti posameznih poslovnih procesov v organizaciji. Zaposlenipraviloma sodelujejo pri izvajanju ve~ poslovnih procesov, torejimajo v organizaciji ve~ vlog. Koncept vloge uvaja v organizacijoprocesno miselnost, ki je bistvenega pomena za uspe{no obvlado-vanje poslovanja.Modeli omogo~ajo opredelitev kompleksnej{ih struktur delovnihsredstev. Za vse vrste delovnih sredstev v organizaciji je mo~ opre-deliti lokacije, na katerih se nahajajo posamezna delovna sredstvain organizacijske enote, ki so zadol`ene za njihovo vzdr`evanje.

3.3 Podatkovni pogledPodatkovni pogled omogo~a opredelitev informacijskih objektov, kiso izjemno pomemben element poslovnih procesov (Slika 10). Ure-jeni podatki o podatkih (meta podatki) na ravni celotne organizacijepredstavljajo osnovo za analizo in razumevanje internih informacij-skih potreb in izhodi{~e za povezovanje z okoljem.Podatkovni pogled predstavlja izhodi{~e za opredelitev informatikekot infrastrukture, ki je nujno potrebna za uspe{no poslovanje orga-nizacije. Klju~na naloga informatike je zagotavljanje hitrega in eno-stavnega dostopa do to~nih in pomembnih podatkov vsemizvajalcem poslovnih procesov v organizaciji, skladno z njihovimipooblastili in odgovornostmi.

25

mar

ec20

03

Podatki predstavljajo pomemben podjetni{ki dejavnik, saj z ustrez-no integracijo zagotavljajo podporo procesom odlo~anja na izved-beni, takti~ni in strate{ki ravni organizacije.

3.4 Funkcijski pogledFunkcijski pogled omogo~a sistemati~no opredelitev aktivnosti vposlovnem sistemu (Slika 11). Aktivnost je tehnolo{ki postopek, kispreminja status (stanje) predmeta dela z namenom doseganjaenega ali ve~ poslovnih ciljev organizacije. Predmet dela je lahkomaterial ali informacija.

Slika 10

Slika 11

Metodologija predvideva pristop od zgoraj navzdol, to je od gene-ri~nih proti izvedbenim aktivnostim. Praviloma so aktivnosti hierar-hi~no raz~lenjene v 3 do 5 nivojev.Prvi hierarhi~ni nivo zajema opredelitev najpomembnej{ih poslov-nih procesov v organizaciji. Drugi nivo vsebuje raz~lenitev proce-sov v podprocese. Na naslednjih nivojih se raz~lenjevanje nadaljujedo izvedbenih aktivnosti. Opredelitev nivoja izvedbenih aktivnosti jeodvisna predvsem od ciljev modeliranja poslovnih procesov (Slika14).

3.5 Procesni pogledProcesni pogled ve`e elemente organizacijskega, funkcijskega inpodatkovnega pogleda v model poslovnega procesa. ^asovnokomponento je mo~ predstaviti z usmerjenimi povezavami funkcij-

skih objektov v ~asovne verige ali z objekti, ki predstavljajo posa-mezne dogodke v poslovnem sistemu. Diagram dodane vrednostise praviloma nahaja na prvem hierarhi~nem nivoju modela poslov-nih procesov (Slika 12).

Slika 12

Poslovne procese v organizaciji delimo na klju~ne in podporne.Klju~ni procesi neposredno dodajajo vrednost kon~nemu izdelku alistoritvi. Podporni poslovni procesi zagotavljajo vire in ustvarjajo po-goje za optimalno izvajanje klju~nih poslovnih procesov. Delitevprocesov na klju~ne in podporne ni razvr{~anje procesov na bolj alimanj pomembne za uspe{no poslovanje organizacije, temve~ jenamenjena predvsem smiselnemu opredeljevanju poslovnih ciljevposameznih procesov (klju~ni poslovni procesi so praviloma profitnicentri, podporni poslovni procesi pa stro{kovna mesta).V diagramu dodane vrednosti je mo~ vizualizirati tok kriti~nih podat-kov med procesi ter organizacijske enote, ki so zadol`ene za u~in-kovitost in poslovno uspe{nost klju~nih procesov. Diagrampredstavlja izhodi{~e za nadaljnje raz~lenjevanje poslovnih proce-sov organizacije.Najzna~ilnej{i predstavniki procesnega pogleda so, ki vsebujejo ob-jekte za predstavitev (Slika 13):- dogodkov,- aktivnosti (funkcijski pogled),- poslovnih pravil,- izvajalcev, materialnih delovnih sredstev (organizacijski pogled),- podatkov (podatkovni pogled).

Slika 13

26

Aktivnosti so klju~ni gradniki procesov. Vsaka aktivnost je tehno-lo{ki postopek, ki transformira vhodne lastnosti predmeta dela v iz-hodne lastnosti.Dogodki opredeljujejo posamezne statuse predmeta dela in dolo~a-jo sti~ne to~ke (~asovno vrsto) med aktivnostmi v procesu, saj mo-rajo le-te biti povezane na na~in, ki zagotavlja pravilnotransformacijo statusov objekta dela, od za~etnega (vhodnega) sta-tusa, preko vmesnih do kon~nega (izhodnega) statusa. Po istemprincipu dogodki povezujejo poslovne procese v organizaciji terpredstavljajo sti~i{~a med organizacijo in njenim okoljem.Za vizualizacijo poslovnih pravil, to je postopkov sprejemanja od-lo~itev (vejitev in zdru`evanja vej poslovnih procesov), slu`ijo ope-ratorji Boolove algebre.

3.6 Poslovni modelVe~ina organizacij nima ustrezno urejene dokumentacije o poslov-nih procesih. V zadnjem ~asu je na tr`i{~u mo~ zaslediti referen~neposlovne modele za posamezne panoge. Le-ti lahko organizacijislu`ijo kot izhodi{~e in vodilo (podlaga, struktura) za zbiranje inurejanje podatkov o lastnem poslovanju, predvsem na podro~jih,kjer organizacija dosega konkuren~ne prednosti.Zelo pomemben vir tovrstnih podatkov so zaposleni v organizaciji.Sodelovanje zaposlenih na vseh nivojih hierarhije je izjemnega po-mena za kakovost zbranih podatkov. Poslovni procesi pravilomapotekajo skozi ve~ organizacijskih enot, zato mora zbiranje podat-kov potekati metodolo{ko in vsebinsko usklajeno na vseh nivojihorganizacije. Veliko podatkov je shranjenih na razli~nih medijih vorganizaciji (poslovniki, pravilniki, organizacijski predpisi, navodilaza delo, zapisi o delu, zakonodaja in druga regulativa, ponudbe,pogodbe, reklamacije, seznami dobaviteljev, odlo~be). Zbrani po-datki morajo zagotoviti preglednost pravil poslovanja

Slika 14

Univerzalni pristopov ni, zato je potrebno izbrati na~in, ki je v danihrazmerah najbolj primeren za doseganje zastavljenih ciljev.Arhitektura modela poslovnih procesov zagotavlja sistemati~no inlogi~no strukturiranje podatkov o razli~nih pogledih na poslovneprocese, od strate{kega nivoja, do nivoja izvedbenih aktivnosti (Sli-ke 14, 15, 16).Hierarhija zagotavlja standardizacijo metod vizualizacije poslovnihprocesov v organizaciji.Za strate{ki nivo so primerne semanti~ne opisne metode, ki so do-volj formalizirane, da jih je mo~ uporabiti kot izhodi{~a za pripravokonceptualnih podatkov v obliko, primerno za nadaljnjo obdelavo.Metodologija predvideva na prvem hierarhi~nem (strate{kem) nivo-

Slika 15

Slika 16

ju kreiranje diagrama dodane vrednosti in globalnega organigrama.Modela slu`ita kot izhodi{~e za raz~lenjevanje poslovnih procesovorganizacije, in njene organiziranosti do izvedbenega nivoja, kiomogo~a enoumen opis klju~nih zna~ilnosti poslovanja organizacije(Slika 14).

3.6.1 Poslovni procesi (strate{ki nivo)V strokovni literaturi je mo~ zaslediti ve~ pravil in postopkov za raz-vr{~anje poslovnih procesov v organizaciji. Navkljub razlikam je vve~ini pristopov mo~ prepoznati delitev poslovnih procesov naklju~ne in podporne poslovne procese.Univerzalnega (standardnega) seznama poslovnih procesov, ki biveljal za vse organizacije, ni. V organizacijah praviloma zasledimove~ino tipi~nih poslovnih procesov. Le-ti se od organizacije do or-ganizacije lo~ijo po pomenu za doseganje strate{kih ciljev in povsebini, predvsem na takti~nem in operativnem nivoju. Razlike izvi-rajo iz razli~nih strategij, klju~nih zna~ilnosti, panog in okolja, v ka-terem organizacije delujejo.Klju~ni poslovni procesi (Slika 17) so neposredno povezani s stra-te{kimi cilji organizacije in njenimi temeljnimi zna~ilnostmi. S svoji-mi aktivnostmi ustvarjajo razpoznavne uporabne vrednosti izdelkovin storitev, s katerimi organizacija pridobiva kupce in zadovoljujenjihove potrebe skladno s politiko organizacije.Podporni poslovni procesi (Slika 17) zagotavljajo pogoje in vire zaizvajanje klju~nih procesov, to je predvsem upravljanje virov.Pri zbiranju podatkov je potrebno uveljavljati procesni pristop in sipostaviti naslednja vpra{anja:- kateri procesi obstajajo v organizaciji?- kateri procesi so kriti~ni za doseganje strate{kih ciljev organizaci-

je?Zelo pomembno je, da organizacija z zna~ilnostmi poslovnih proce-

27

mar

ec20

03

Slika 17

sov seznani vse zaposlene. Sistemati~no obdelani, vsebinsko informalno konsistentni podatki o poslovnih procesih omogo~ajo vi{jostopnjo razumevanja pravil poslovanja, zavedanja zaposlenih o po-membnosti aktivnosti, ki jih izvajajo ter prepoznavanje mo`nosti zanenehno izbolj{evanje v primerjavi s konkuren~nimi organizacijami.

3.6.2 OrganiziranostOrganiziranost opredeljuje odnose med zaposlenimi v organizaciji,to je dolo~a postopke in poti odlo~anja in poro~anja (Slika 18). Sstali{~a procesnega pristopa dolo~a opredelitev organiziranosti ob-jekte, ki so poobla{~eni in odgovorni za izvajanje poslovnih proce-sov v organizaciji. Pri tem je potrebno pravilno usklajevati hierarhijoorganiziranosti in hierarhijo poslovnih procesov.

Slika 18

3.6.3 PodatkiV organizacijah obstajata dva tipa nosilcev podatkov. Dokumentipraviloma vsebujejo navodila za izvajanje posameznih aktivnosti,zapisi pa podatke (dokazila) o poteku in o rezultatih izvedenih ak-tivnosti.Pri zbiranju podatkov o podatkih v organizaciji (meta podatki) je po-trebno posebno pozornost posvetiti strukturi dokumentov (podat-kovni pogled) (Slika 19) in njihovem `ivljenjskem ciklu, od kreiranjaali prispetja v organizacijo, distribucije, branja in spreminjanja douni~enja, arhiviranja ali po{iljanja iz organizacije (procesni pogled).

3.6.4 Poslovni procesi (takti~ni, operativni, izvedbeni nivo)Raz~lenitev poslovnih procesov do nivoja izvedbenih aktivnostipredstavlja zelo pomemben del postopka obvladovanja poslovnihprocesov (Slike 20, 21, 22).

Slika 19

Nivo izvedbene aktivnosti je odvisen od zastavljenih ciljev. Izvedbe-ni aktivnost lahko enoumno in natan~no dolo~imo vse parametre, kijih `elimo dokumentirati in pozneje analizirati (~as, stro{ki, dodanavrednost, izvajalci, viri, znanja, tveganja, izmet, odpadki, izpusti,dokumenti, informacijska podpora, ..).Na operativnem in izvedbenem nivoju poslovne procese opazuje-mo kot verige logi~no povezanih aktivnosti. Vsaka aktivnost imaopredeljene vhode, izhode, izvajalce in druge objekte pomembneza doseganje zastavljenih ciljev. Opis poslovnega procesa na temnivoju omogo~a odgovore na vsa klju~na vpra{anja o posameznih

Slika 20

Slika 21

28

aktivnostih poslovnih procesov (Slika 23) :Kdaj izvedemo aktivnost?Aktivnost izvedemo ob prispetju naro~ila.Zakaj izvedemo aktivnost?Aktivnost izvedemo zato, ker je potrebno naro~ilo potrditi.Kdo je odgovoren za izvedbo aktivnost?Za izvedbo je primarno odgovorna organizacijska enota ProdajaKatere podatke potrebujemo za izvedbo aktivnosti?Za izvedbo aktivnosti rabimo podatke iz naro~ila in podatke o plani-rani zasedenosti kapacitet..Ali je aktivnost ra~unalni{ko podprta?Da, obstaja ustrezna funkcionalnost integriranega informacijskegasistema.

Slika 22

Slika 23

Slika 24

Slika 25

Poleg pravil poslovanja, ki so dolo~ena z vizualiziacijo vzro~no-po-sledi~nih povezav med objekti, je veliko {tevilo podatkov mo`no za-pisati v atribute objektov. Tako lahko aktivnostim vpi{emo podatkeo povpre~nem, maksimalnem in minimalnem ~asu, potrebnem zaizvedbo aktivnosti in stro{ke izvajanja aktivnosti. Dogodkom lahkovpi{emo frekvenco, organizacijskim enotam {tevilo zaposlenih.Za natan~nej{i prikaz aktivnosti uporabljamo pridru`ene modele, kivsebujejo vse objekte, ki so pomembni za doseganje zastavljenihciljev (Sliki 24, 25). Metodologija omogo~a preprosto navigacijomed posameznimi tipi modelov.

Nadaljevanje v prihodnji {tevilki

SLOVENSKO ZDRU@ENJE ZA KAKOVOST

E-mail SZK: info@szk-sqa.si

Naslov SZK na internetuhttp://www.SZK-SQA.si

Revijo Kakovost izdaja Slovensko zdru`enje za kakovost, Dimi~eva 13, Ljubljana.© vse pravice pridr`ane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljenokopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih, ali prena{ati vkakr{nikoli obliki, ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskihpravic. Uredni{tvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake alinepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in odgovorni urednik: Darinka @argi.Oblikovanje: Drago Pe~enik. Grafi~na priprava: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Tisk:Mond grafika, d.o.o., Ljubljana.Naslov uredni{tva: Dimi~eva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491.^lani ~asopisnega sveta: Zdravko Zore, Drago Dolenc, Albin Rep{e, Peter Pal-ma, Bojan Mo`ina.Po{tnina pla~ana pri po{ti 1102 Ljubljana.Cena izvoda: 1.500 SIT.

MERILA -obvladovanje meril

v skladu z ISO 900

MERILA je samostojen ra~unalni{kiprogram, katerega jedro je evidenca

meril v obliki relacijske bazepodatkov. Cilj programa je omogo~iti

u~inkovit nadzor nad vso merilnoopremo v organizaciji, ter podpreti

izvajanje aktivnosti, ki jih organizacijinalaga sistem kakovosti.

Za informacije pokli~itetel.: , faks:01 5898 490 01 5898 491

Darinka @argi

Koledar seminarjev in u~nih delavnicza naslednje mesece:PROIZVODNI MANAGEMENT:- Trening za ve~jo u~inkovitost vodij v proizvodnji - za~etni, 7. - 8.

april 2003- Racionalizacija proizvodnje, 8. in 9. april 2003- Uspe{ni pri vodenju sodelavcev, 15. maj 2003- U~inkovito delegiranje nalog, 20. maj 2003- ^ustvena inteligenca pri delu z ljudmi, 22. maj 2003- Trening za ve~jo u~inkovitost vodij v proizvodnji - nadaljevalni,

27. in 28. maj 2003

KAKOVOST:- Sedem klasi~nih orodij za obvladovanje kakovosti, 10. april 2003- FMEA - metoda za analizo mo`nih napak in njihovih posledic,

11. - 12. april 2003- Sposobnost procesa za kratke in male serije, 24. april 2003- Izpopolnjevalni seminar za interne presojevalce, 22. maj 2003- [tudija sposobnosti merilnega sistema, 22. 5. 2003- Usposabljanje internih presojevalcev sistema kakovosti ISO

9001:2000, 22. - 24. maj 2003- Merjenje zadovoljstva kupcev / odjemalcev, 12. junij 2003

Informacije: Darja Kuhar, tel: 01 5897 658, e-po{ta:

Naro~amo:

NazivCena v SIT(brez DDV)

{t. kos:

@epni priro~nik za nenehne izbolj{ave(Memory Jogger II)

2100

The Team Memory Jogger 2000

The Creativity Tools Memory Jogger 2000

The Memory Jogger 9000/2000 2000

The Problem Solving Memory Jogger 2000

The Six Sigma Memory Jogger 3100

Ime in priimek: _____________________________________________________________________________________

Organizacija: ______________________________________________________________________________________

Naslov: __________________________________________________________________________________________(popolni naslov za izdajo ra~una)

Dav~ni zavezanec: DA NE

Dav~na {tevilka: ____________________________

Telefon: ___________________________________ Fax: __________________________________________________

e-mail: ___________________________________________________________________________________________

Prednaro~ilo po{ljite na naslov: Slovensko zdru`enje za kakovost, Dimi~eva 13, 1000 Ljubljana, fax: 01 58 98 491,e-mail: info@szk-sqa.si, http://www.szk-sqa.si

Podpis in `ig:_______________________________

N A R O ^ I L O