pwc - toolbox. c xo viden og værktøjer til ejerlederen · til toppen indhold 30-33...
TRANSCRIPT
Til toppen
CX
O M
AG
AS
INE
T #
6 #6
2
01
6
E J E R L E D E R N E S M A G A S I N
Sådan griber ejerledede virksomheder digitaliseringen an, får succes og kapital til vækst
Digitaliseringog fi nansiering
C XOM A G A S I N E T
Ejerleder
PwC - Toolbox.
Viden og værktøjer
til ejerlederen
Langsigtede satsninger og slidstærk kultur
Anders Byriel, Årets Ejerleder
Forretningsmodeller drevet af
digitalisering
by Lassen
Ejerlederen har hele hånden på kogepladen
Niels Thorborg, 3C Holding
nemlig.com Queue-it
Til toppen
Indhold30 -33
Digitaliseringen skal gavne kunderne
Stifter og adm. dir. Stefan Plenge, nemlig.com, om at skabe nye
sanseuniverser online.
34 -37Investor-løver:
Få nu styr på de talFor investorerne i Løvens Hule på DR1 er
den gode idé ikke nok.
38 -39Konkrete politiske initiativer skal skabe digital vækst i små og mellemstore virksomheder
Erhvervs- og vækstminister Troels Lund Poulsen (V), om at forbedre SMV’ers vilkår.
40 - 43Leisure:
Ejerlederens evige kamp mellem CPR og CVR
Ejerleder Susanne Hessellund, Bel Air, om at pleje både virksomhed og familie.
44 - 49
Få luft til at tænke strategiskVidensforum giver SMV’er nyttig hjælp og
sparring.
50 - 66PwC - Toolbox
Viden og værktøjer om digitalisering og finansiering til ejerlederen.
4 -9Her er ingen genveje til
gode resultaterÅrets Ejerleder 2015 CEO Anders Byriel,
Kvadrat, om at skabe resultater under familieejerskab.
10 -11Danmarks dygtigste
ejerledereSe listen over Årets Ejerledere 2015.
12 -15Ledelse er aldrig sort
eller hvidtKoncernchef Niels Thorborg, 3C
Holding, om forskellen på at være leder og ejerleder.
16 -39TEMA:
DIGITALISERING OG FINANSIERING
16 -21Digitali sering skaber vækst,
men fortsat svært at låne penge Konklusioner og erfaringer fra
erhvervspanelet Puls.
22 -25Digitaliseringen satte fut under salget i by Lassen
Direktør og medejer Peter Østerberg, by Lassen, ser fremtiden endnu mere
digital end i dag.
26 -29Kunsten at bygge en digital
verdenssuccesEjerleder Camilla Ley Valentin,
Queue-it, sætter skik på digital kø-kultur.
Til toppen
Succesfuld digitalisering kræver ledelse
Mogens Nørgaard MogensenSenior Partner og adm. direktør, PwC
orandringer med baggrund i den hastige teknologiske udvikling er den megatrend, som hovedparten af verdens topledere (74 %) mener vil skabe de mest omfatten-de ændringer i forhold til deres forretning.
Uanset branche og virksomhedsstørrelse. Der tales om ’industri 4.0’ som udtryk for, at der er tale om meget omfattende forandringer for vores samfund og erhvervslivet.
Succes med digitalisering er en forudsætning for fremtidig forretningsskabelse, men succesen er langt fra en selvfølge, og konsekvenserne for ud-viklingen af ens egen forretning kan være svære at overskue. Det væsentlige spørgsmål at stille sig selv, er jo, hvad betyder den digitale udvikling for netop min virksomhed? Hvor skal vi sætte ind? Er det i de kritiske forretningsprocesser og værdikæder for at skabe enkelhed og effektivitet? Eller i vores kunde-rettede kanaler for at øge salget via nettet og skabe nye digitale kundeuniverser og oplevelser?
Skal vi ændre vores kerneprodukter grundlæggende eller måske skabe en helt ny forretningsmodel og nye måder at tjene penge på for at være tilstede på lang sigt? Og hvad gør vi med de trusler, der følger med udviklingen; har vi nok styr på dem? Cybercri-me? It-nedbrud? Persondata?
Spørgsmålene er mange, og derfor sætter vi med denne udgave af CXO Magasinet Ejerleder bl.a. fo-kus på ejerledernes digitale ambitioner, investerin-ger og erfaringer. Uanset hvem vi har talt med, eller hvilken analyse vi har set på, står to ting klart. For det første kræver digitalisering markante investerin-ger, hvis de skal slå positivt igennem på både top- og bundlinjen og for det andet, og vigtigst af alt, så står og falder succesen med digitalisering i virksomhe-derne med ledelsen og ledelsens evne til at tilpasse virksomheden til en digitaliseret verden. Dette gæl-der også i de ejerledede virksomheder.
I PwC vil vi gerne anerkende de dygtigste ledere og
ejerledere. Fordi vi ved, at god ledelse gør en afgøren-de forskel for at lykkes, skabe vækst og arbejdsplad-ser. Det er baggrunden for, at vi sammen med vores samarbejdspartnere hvert år kårer Årets Ejerleder, og at vi i dette nummer giver særlig plads til at stille skarpt på den dygtige ejerleder. Ham eller hende, som skaber og driver sin idé frem til en forretning, en virksomhed, og som skal virke både som inspira-tor og kulturbærer, strateg og driftskyndig – og som samtidig er ejer, hvor den personlige risiko er større.
For at kunne udvikle sin forretning – også digi-talt – kræver det naturligvis finansiering. I PwC’s uafhængige erhvervspanel, hvor godt 400 danske erhvervspersoner fra små og mellemstore virksom-heder har deltaget, svarer 4 ud af 10, at de har fået afslag på deres ansøgning om kapital. Det hæmmer væksten i samfundet, og der ligger en væsentlig op-gave i at øge informationen om muligheder og krav til kapitalansøgninger, da over halvdelen (53 %) har svært eller meget svært ved at danne sig et overblik over, hvad der skal til for at lykkes med at få adgang til finansiering.
En stor tak til alle de ejerledere, ministre, forskere og virksomheder, som har bidraget og stillet op til in-terview og givet os et værdifuldt indblik i deres over-vejelser, beslutninger og løsninger. Og tak til de 400 erhvervsledere, der har bidraget med meninger og erfaringer via erhvervspanelet Puls. Det er vi i PwC taknemmelige for, og vi giver hermed inspirationen videre.
Rigtig god fornøjelse.
f
WWW
Her er ingen genveje tilgode resultater
En stribe af langsigtede satsninger har været med til at gøre Kvadrat anno 2016 til et solidt og holdbart varemærke med en tilsvarende slidstærk virksomhedskultur. Og ifølge direktør Anders Byriel er det ikke mindst familieejerskabet, der har muliggjort strategien.
FOTO: MIKKEL BERG PEDERSEN/SCANPIX
4 / CXO MAGASINET
Årets Ejerleder
Til toppen
WWW
Her er ingen genveje tilgode resultater
CXO MAGASINET / 5
Til toppen
Til toppen
ige fra den dag Anders Byriel satte sig i stolen som administrerende direktør i Kva-drat, har det været hans holdning, at den familieejede virksomhed skal ledes som
enhver anden – dvs. på den bedst mulige måde. ”Der skal bare leveres. Vi har ingen genveje til
de gode resultater,” siger han.Men når det er sagt, erkender han, at der er for-
skel på at drive en familieejet virksomhed og en-hver anden virksomhed. Forskelle, som langt hen ad vejen også rummer afgørende fordele. Især fordi der i en ejerledet virksomhed er en meget tæt sam-menhæng mellem ejerskab og ledelse, hvilket giver mulighed for at tænke og handle meget langsigtet.
”I Kvadrat holder vi os ikke tilbage med at tage nogle udgifter og investeringer, som først kaster resultater af sig på et noget længere sigt. Samtidig investerer vi gerne maksimalt og aggressivt fra starten på et projekt – hvor mange andre virksom-heder, på grund af risikoen, ville vælge en mere for-sigtig fremgangsmåde og bygge op lidt efter lidt. Så ja, jeg tager større risici, end hvis jeg skulle rappor-tere ind til et ejerskab og et marked,” siger Anders Byriel.
Som eksempel på denne strategi nævner han, at Kvadrat lige nu aktivt forsøger at få foden indenfor i Japan. Det gør man ved at investere massivt, så man kan sætte fuld skala på teamet fra første færd. Og et andet eksempel er den igangværende om-bygning og udvidelse af hovedsædet i Ebeltoft for 70 mio. kroner. Det er en investering, som ikke gi-ver noget return-on-investment de første fem år, og som handler om at styrke virksomhedens langsig-tede position uden at gå på kompromis med noget. Alt skal være i orden fra starten.
Anders Byriel er ikke i tvivl om, at de langsig-tede satsninger har været med til at gøre Kvadrat
l anno 2016 til et særdeles solidt og holdbart va-remærke med en tilsvarende slidstærk virksom-hedskultur. Alt sammen byggende på det danske designbrand, som Anders Byriels far, Poul Byriel, skabte sammen med Erling Rasmussen i 1968, og virksomheden har siden fremstillet tekstiler i en-kelt design, flotte farver og de bedste materialer. Produkter, der i dag sælger i et omfang, så virksom-heden er blevet førende på sit felt både i Europa og på verdensmarkedet.
Vigtigt med sparring og debatterMed baggrund i sin holdning til den bedst mulige ledelse, uafhængig af ejerskabet, fik Byriel for seks år siden også en professionel bestyrelse med i top-pen. Helt grundlæggende mener han, at det er en fejl, hvis familieejede virksomheder ikke har en sådan. For bestyrelsen er jo halvdelen af ledelsen, som han ser det.
”Med en bestyrelse har vi nogen, der kan holde direktionen på retningen og give mig som øver-ste ansvarlig strategisk sparring. Jeg tror meget på det dialektiske; at alt bliver bedre af grundige drøftelser. Og har man ikke det rum, som bestyrel-sen udfylder, mangler man noget. Jeg er sikker på, at vi leder på en anden og bedre måde, efter at vi har fået en bestyrelse. For nu får vi grundig feed-back og sparring og bliver udfordret på de store beslutninger, hvilket øger kvaliteten af de endelige afgørelser,” siger Anders Byriel.
På den måde har Kvadrat valgt at fungere som enhver anden virksomhed. Og om Kvadrat til evig tid skal være ejerledet, er da også langt fra sikkert. For i takt med at virksomheden vokser, kan nye ejerskaber og måder at lede på blive aktuelle. Især fordi der er forskel på, hvordan man driver en lille, mellemstor og stor virksomhed.
Det eneste, der er helt sikkert i denne verden, er, at den forandrer sig hele tiden. Man kan derfor lige så godt bruge dagen i dag på at forberede sig på de forandringer, der sker i morgen. Anders Byriel, CEO, Kvadrat “
6 / CXO MAGASINET
Årets Ejerleder
Til toppen
”Min holdning er, at ledelsesformen skal afgø-res fra generation til generation. Men Kvadrat har i dag en størrelse, som gør det mere sandsynligt, at den på lang sigt kan få en ansat direktion. Med den vækst vi oplever, bliver ledelsesopgaven stadig mere kompliceret og krævende. Derfor vil det på et tidspunkt nok give god mening med en øverste leder, som ikke kommer fra ejerskabet,” mener An-ders Byriel.
I hans optik er næste generations første opgave derfor at blive gode ejere. Dvs., at de skal fokusere på at forstå virksomheden og dens liv, og hvordan man bedst tager vare på den. Derfor mener han ikke, at det er helt urealistisk, at familieengage-mentet kan ændre sig fra 100 pct. ejerskab til del-vist ejerskab – med familien som hovedaktionær. Og sådan et skift behøver i øvrigt ikke gå ud over de fordele, som familieejerskabet har, mener direk-tøren. For der er mange forskellige metoder til i dag at knytte en øverste leder til sig.
I forlængelse af overvejelserne om ejerforhold-ene mener han også, at man skal gøre sig klart, at et familieejerskab godt kan blive en sovepude.
”Det pres, som er på en ansat leder, skal også være på en ejerleder. Den udfordring er tydelig nu, hvor vi har doblet omsætningen på fem år. Det har givet vores team en følelse af, at vi er verdensmestre. Så det er vigtigt, at vi udfordrer os selv på selvtil-fredsheden og den overdrevne selvtillid og ikke bare lægger os hen på sofaen,” påpeger Anders Byriel.
Et af de ord, han selv er begyndt at bruge rigtig meget, er ordet nysgerrighed.
”Man skal være åben og afsøge nye grænser – være nysgerrig. For det eneste, der er helt sikkert i denne verden, er, at den forandrer sig hele tiden. Man kan derfor lige så godt bruge dagen i dag på at forberede sig på de forandringer, der sker i mor-gen. Gør man ikke det, er man allerede udfordret,” mener han.
Alle er med på strategienEt blik på Kvadrats regnskaber afslører især de senere år en voldsom vækst. Igennem kriseårene holdt man skindet på næsen og accelererede siden kraftigt. Fra 2010 til 2014 nåede væksten op på 68 pct. Og ambitionen er at vokse yderligere 50 pct. fra 2015 til 2018.
Bag sådanne vækstrater ligger ikke mindst helt
Vækst ifølge Anders Byriel:” Vi holder os ikke tilbage med at tage nogle udgifter og investeringer, som først kaster resultater af sig på et noget længere sigt. Og vi investerer gerne maksimalt fra starten på et projekt.”
” Alt bliver bedre af grundige drøftelser. Og har man ikke det rum, som bestyrelsen udfylder, mangler man noget.”
Kunderne er så loyale, at de i realiteten
er aktive ambassadører for virksomheden. Dermed er der opstået en enorm energi omkring varemærket og den kreative kultur, der kendetegner det.
“” Med den vækst vi oplever, bliver ledelsesopgaven stadig mere kompliceret og krævende. Derfor vil det på et tidspunkt nok give god mening med en øverste leder, som ikke kommer fra ejerskabet.”
” Der er ingen grund til at have en veldefineret strategi, hvis ikke hver eneste af de 450 medarbejdere er med på den. På samme måde skal alle dele interessere sig for arkitektur og design og til dels kunst. For ellers kunne de jo arbejde hvor som helst.”
FOTO
: MIK
KEL
BER
G P
EDER
SEN
/SC
AN
PIX
CXO MAGASINET / 7
Til toppen
bevidste, og succesfulde, bestræbelser på at kom-munikere strategien helt ud til yngste og sidste mand. For som Byriel ser det, er der ingen grund til at have en veldefineret strategi, hvis ikke hver eneste af de 450 medarbejdere er med på den. Så det sørger han for, at de er. På samme måde gør han meget ud af, at alle har en fælles, stor interesse for arkitektur og design og til dels også kunst:
”Vi bruger rigtig meget energi på at dyrke disse interesser og lægger kraftig vægt på, at alle medar-bejdere deler dem – eller i hvert fald har viljen til at tilegne sig dem. Ellers kunne de jo arbejde hvor som helst. Og sådan ønsker vi det ikke. Vi skal ikke alene have dygtige, men også meget engagerede medarbejdere. For så kan vi kvittere med at give frihed og ansvar. Og det gør vi i en grad, så uanset hvilken Kvadrat-medarbejder, du kommer i kon-takt med, er det én, der kan tage beslutninger. Du behøver ikke ringe til andre,” siger Anders Byriel.
Det skaber alt sammen en solid virksomheds-kultur. Og i forlængelse heraf er det måske heller ikke så underligt, at Kvadrat rummer en usæd-vanligt høj grad af ildsjæle blandt de ansatte – og særdeles tilfredse medarbejdere. Undersøgelser af medarbejdertilfredsheden viser, at ildsjælene ud-gør næsten en tredjedel af medarbejderskaren.
De tætte relationer smitter også af på kunder-ne, som i Kvadrats tilfælde er ualmindeligt loyale. Så meget, at de i realiteten er aktive ambassadører for virksomheden. Dermed mener direktøren, at der er opstået en enorm energi omkring varemær-ket og den kreative kultur, der kendetegner det – og som også er med til at drive den markante vækst. Således har man alene i år kunnet opgøre omtale i den internationale designpresse til mere end 3.000 artikler om Kvadrat.
Et nyt tredje ben Det giver travlhed i butikken. Og helt aktuelt er den særligt stor i Asien, hvor efterspørgslen efter skan-dinavisk design tilsyneladende ingen grænser ken-der. I Europa er private kunder begyndt at efter-spørge de enkle, farverige tekstiler af høj kvalitet, hvorfor et 35 mand stort team lige nu er i gang med at opruste på kundesiden og udvikle et tredje ben til virksomheden. Hidtil har produkterne primært været brugt af møbelindustrien samt af arkitekter på store byggeprojekter. Hensigten med det tredje
Om Kvadrat
Stiftet: 1968.
Omsætning 2015: 927 mio. kr.
Antal medarbejdere: 450.
Største markeder: Europa og Asien.
Ejere: Familierne Byriel og Rasmussen.
Design: Kvadrats tekstiler er brugt bl.a. i Fondation Louis Vuitton, Paris; Museum of Modern Art, New York; Oslo Opera House; Reichstag, Berlin; Guggenheim Museum, Bilbao; Copenhagen Opera House og Guangzhou Opera House, China.
Årets Ejerleder 2015.
Kvadrat har dybe rødder i den skandinaviske designtradition og er Europas førende leverandør af teknologisk nyskabende og moderne kvalitetstekstiler. Virksomheden leverer tekstiler og tekstilrelaterede produkter til arkitekter, designere og private forbrugere i hele verden.
Produkterne reflekterer en passion for farve, kvalitet, enkelthed, innovation og design. Og virksomheden udvikler løbende tekstilernes æstetiske, teknologiske og funktion elle egenskaber. Som en del af denne proces samarbejder Kvadrat med førende designere, arkitekter og kunstnere, herunder David Adjaye, Miriam Bäckström, Tord Boontje, Ronan og Erwan Bouroullec, Thomas Demand, Olafur Eliasson, Alfredo Häberli, Giulio Ridolfo, Peter Saville, Finn Sködt, Roman Signer og Patricia Urquiola.
8 / CXO MAGASINET
Årets Ejerleder
Til toppen
Jeg tror meget på det dialektiske; at alt bliver bedre af grundige drøftelser. Og har man ikke det rum, som bestyrelsen udfylder, mangler man noget. Jeg er sikker på, at jeg leder på en anden og bedre måde, efter at vi har fået en bestyrelse. Anders Byriel CEO, Kvadrat
“
ben er at doble privatkundemarkedet i løbet af de næste tre-fire år – primært via wholesale gennem gode møbel- og designbutikker samt high-end de-partment stores.
Et andet sted i virksomheden sidder ansatte og arbejder på at få Kvadrat med på den digitale vogn. For den øverste direktør har fået et radikalt digitalt blik.
”Vi har iført os de digitale briller, som vi nu vil gå hele virksomheden igennem med. Tanken er primært, at den radikale tilgang til det digitale skal sikre os en aktiv tilstedeværelse på alle sociale medier og i e-commerce-verdenen, lige som den in-ternt skal bruges til at modernisere vores arbejds-processer. Selvom vi allerede har taget store spring i forhold til effektivitet, giver et fokus på digitalise-ring os endnu flere muligheder for at udvikle os i
den rigtige retning fremover,” siger Anders Byriel. Der er med andre ord lagt i ovnen til en fort-
sat markant og stabil vækst i tekstilvirksomheden i Ebeltoft. Og den skal være med til at polstre pen-getanken yderligere, så den næste samfundsøko-nomiske krise bliver knap så ’spændende’ som den forgangne.
”Det var en gyser. Men vi holdt hovedet koldt i alle kriseårene – selvom telefonen kun ringede halvt så meget, som den plejede. Og vi lærte, at vi skal være finansielt stærkere, når den næste kom-mer. For enhver kunne jo se, hvor voldsomme ef-fekterne blev, og hvor mange virksomheder, der forsvandt. Så vi må være mere velkonsoliderede for at kunne tillade os at køre videre uden at skulle til at trimme her og der for at komme igennem stor-men,” slutter Anders Byriel.
FOTO: MIKKEL BERG PEDERSEN/SCANPIX
CXO MAGASINET / 9
Til toppen
Her får du en oversigt over fl ere end 120 af de dygtigste ejerledede virksomheder, deres branche og region. Listerne er udarbejdet på baggrund af kåringen af Årets Ejerleder 2015.
121 ejerledere ...
Arne Elkjær A/S Rådgivende Ingeniører Service Arne Elkjær A/S Rådgivende Ingeniører Service�� Bent Brandt A/S Handel Bent Brandt A/S Handel Bent Brandt A/S Handel Bent Brandt A/S Handel Bisgaard Sko A/S Handel Bisgaard Sko A/S Handel Bisgaard Sko A/S Handel Envision Reklamebureau A/S Kommunikation Envision Reklamebureau A/S Kommunikation Envision Reklamebureau A/S Kommunikation Envision Reklamebureau A/S Kommunikation G9 - Landskab / Park & Byrum A/S Handel G9 - Landskab / Park & Byrum A/S Handel G9 - Landskab / Park & Byrum A/S Handel G9 - Landskab / Park & Byrum A/S Handel G9 - Landskab / Park & Byrum A/S Handel G9 - Landskab / Park & Byrum A/S Handel G9 - Landskab / Park & Byrum A/S Handel Global Pack A/S Handel Global Pack A/S Handel Global Pack A/S Handel Global Pack A/S Handel Ingeniørfi rmaet Poul Tarp A/S Industri Ingeniørfi rmaet Poul Tarp A/S Industri Ingeniørfi rmaet Poul Tarp A/S Industri Ingeniørfi rmaet Poul Tarp A/S Industri Ingeniørfi rmaet Poul Tarp A/S Industri Ingeniørfi rmaet Poul Tarp A/S Industri Ingeniørfi rmaet Poul Tarp A/S Industri KSN Industri A/S Industri KSN Industri A/S Industri KSN Industri A/S Industri KSN Industri A/S Industri� Kvadrat A/S Handel Kvadrat A/S Handel Kaastrup & Andersen A/S Service Kaastrup & Andersen A/S Service Kaastrup & Andersen A/S Service Lasertryk.DK A/S Handel Lasertryk.DK A/S Handel Lasertryk.DK A/S Handel LauRie A/S Handel LauRie A/S Handel LauRie A/S Handel Maki Handel Maki Handel Maki Handel � Minimum A/S Handel Minimum A/S Handel Minimum A/S Handel Minimum A/S Handel Minimum A/S Handel Minimum A/S Handel Minimum A/S Handel Optimate ApS Industri Optimate ApS Industri Optimate ApS Industri Protect A/S Handel Protect A/S Handel Protect A/S Handel Strato Ventilation A/S Anlæg Strato Ventilation A/S Anlæg Strato Ventilation A/S Anlæg Strato Ventilation A/S Anlæg Strato Ventilation A/S Anlæg Søgemedier A/S Service Søgemedier A/S Service Søgemedier A/S Service Søgemedier A/S Service Tefcold A/S Handel Tefcold A/S Handel Tefcold A/S Handel Tefcold A/S Handel Tefcold A/S Handel Unika Danmark A/S Industri Unika Danmark A/S Industri Unika Danmark A/S Industri Unika Danmark A/S Industri Unika Danmark A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri Ålsrode Smede- og Maskinfabrik A/S Industri
Østjylland
Aktivpersonale A/S Service Aktivpersonale A/S Service Aktivpersonale A/S Service Aktivpersonale A/S Service Aktivpersonale A/S Service� Cykelpartner.dk ApS Handel Cykelpartner.dk ApS Handel Cykelpartner.dk ApS Handel Hrt Textiles A/S Industri Hrt Textiles A/S Industri J.P. Group. Viborg A/S Handel J.P. Group. Viborg A/S Handel Jysk Display Service Jysk Display Service Kellpo A/S Industri Kellpo A/S Industri Lyngsøe Rainwear ApS Handel Lyngsøe Rainwear ApS Handel Spectre Holding ApS Industri Spectre Holding ApS Industri Spectre Holding ApS Industri� Stauning Whisky A/S Fødevarer Stauning Whisky A/S Fødevarer Vognmand SV.E. Brogaard A/S Transport Vognmand SV.E. Brogaard A/S Transport� Westpack A/S Handel Westpack A/S Handel Zystm A/S Industri Zystm A/S Industri
Vestjylland
� Aller Aqua A/S Industri Aller Aqua A/S Industri Bsb Maskinfabrik A/S Industri Bsb Maskinfabrik A/S Industri Bsb Maskinfabrik A/S Industri Dansk Kreditorservice A/S Privat service Dansk Kreditorservice A/S Privat service Dft-Presswork A/S Handel Fredericia Furniture A/S Industri Ic Electric A/S Industri Its Teknik A/S Handel Jumbo Stillads A/S Industri Kentaur A/S Handel Købmand Hansens Feriehusudlejning A/S Privat service Købmand Hansens Feriehusudlejning A/S Privat service Malerfi rmaet Mikkelsen & Ludvigsen A/S Handel N & K Spedition A/S Transport S. Chr. Sørensen A/S. Transport S. Chr. Sørensen A/S. Transport Scanview A/S Service Triplecut A/S Industri� Unik Gruppen A/S IT Universal Transport & Flytteforretning ApS Transport Varde Laks A/S Fødevarer
Sydjylland
Athenas ApS Service/kommunikation/Rådgivning Athenas ApS Service/kommunikation/Rådgivning Athenas ApS Service/kommunikation/Rådgivning Athenas ApS Service/kommunikation/Rådgivning Av Center Odense A/S Handel Av Center Odense A/S Handel Budweg Caliper A/S Industri Budweg Caliper A/S Industri�� Cane-Line A/S Handel Cane-Line A/S Handel Carl Hansen & Søn Møbelfabrik A/S Industri Carl Hansen & Søn Møbelfabrik A/S Industri Carl Hansen & Søn Møbelfabrik A/S Industri�� Daxiomatic ApS IT Daxiomatic ApS IT Daxiomatic ApS IT Emmelev A/S Industri Emmelev A/S Industri Emmelev A/S Industri Fipros A/S Industri Fipros A/S Industri Hansson & Knudsen A/S Byggeri Hansson & Knudsen A/S Byggeri Hansson & Knudsen A/S Byggeri Hansson & Knudsen A/S Byggeri Ifad Ts A/S IT Ifad Ts A/S IT Ifad Ts A/S IT Ifad Ts A/S IT Mogens Knudsen Langeskov A/S Byggeri Mogens Knudsen Langeskov A/S Byggeri Mogens Knudsen Langeskov A/S Byggeri Palle Holmegaard Transport A/S Transport Palle Holmegaard Transport A/S Transport Palle Holmegaard Transport A/S Transport Palle Holmegaard Transport A/S Transport Persolit Entreprenørfi rma A/S Anlæg Persolit Entreprenørfi rma A/S Anlæg Persolit Entreprenørfi rma A/S Anlæg� Scangrip A/S Industri Scangrip A/S Industri Stupid A/S Design Stupid A/S Design
Fyn
Danmarks dygtigste ejerledere
� Årets ejerleder 2015� Regionsvinder� Finalister
�
10 / CXO MAGASINET
Flere end 120 ejerledere
Til toppen
Benchmark: Mål dig op imod over 120 af de dygtigste ejerlederehttp://www.pwc.dk/benchmark
Aurion A/S Industri� Desmi Danmark A/S Handel Faust ApS Industri Inordvativ A/S Service� Lene Bjerre Design A/S Handel � NS System A/S Handel Restaurant Papegøjehaven A/S Service Scanel International A/S Industri Vrå Dampvaskeri A/S Service
Nordjylland
Ahn & Dehler Dining A/S Service A-Vask A/S Service C & C Travel A/S Service Cirkusrevyen A/S Privat service Digicure A/S IT E. Hvelplund ApS Handel Fitness Engros A/S Handel Green Square Copenhagen A/S Handel Greens Catering ApS Handel Gubi A/S Handel Henning Larsen Architects A/S Byggeri Incentive Partners ApS Service� Inspari IT Kirstine Hardam A/S Handel Knud Larsen Byggecenter A/S Handel Lêlê ApS Service Mark Information Danmark A/S IT Medidyne ApS Handel Medidyne ApS Handel Miracle Buddy Shop ApS IT Miracle Buddy Shop ApS IT Mountain Top Industries ApS Industri Mountain Top Industries ApS Industri Mountain Top Industries ApS Industri Mountain Top Industries ApS Industri Picca Automation A/S IT Picca Automation A/S IT Sahva A/S Industri Sahva A/S Industri Sahva A/S Industri Sahva A/S Industri SIF Gruppen A/S Industri SIF Gruppen A/S Industri SIF Gruppen A/S Industri SIF Gruppen A/S Industri SIF Gruppen A/S Industri Sirius Company A/S Handel Sirius Company A/S Handel Stelton A/S Handel Stelton A/S Handel� Titan Containers A/S Handel Titan Containers A/S Handel Titan Containers A/S Handel Tp Aerospace Solutions ApS Handel Tp Aerospace Solutions ApS Handel Tp Aerospace Solutions ApS Handel Tp Aerospace Solutions ApS Handel Tp Aerospace Solutions ApS Handel Tp Aerospace Solutions ApS Handel Vipp A/S Handel Vipp A/S Handel Vipp A/S Handel Vipp A/S Handel Vipp A/S Handel Vipp A/S Handel Vipp A/S Handel Vipp A/S Handel���� Aasted ApS Industri Aasted ApS Industri Aasted ApS Industri Aasted ApS Industri Aasted ApS Industri Aasted ApS Industri
Hovedstaden
Alufl am A/S Handel Alufl am A/S Handel Alufl am A/S Handel Alufl am A/S Handel Alufl am A/S Handel Alufl am A/S Handel Alufl am A/S Handel Bramsnæs Entreprenørmaskiner ApS Anlæg Bramsnæs Entreprenørmaskiner ApS Anlæg Bramsnæs Entreprenørmaskiner ApS Anlæg Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Byggefi rmaet Brdr. Pedersen A/S Byggeri Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Entreprenør Preben Hockerup A/S Service Hesalight A/S Handel Hesalight A/S Handel Hesalight A/S Handel Hesalight A/S Handel Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri Houg Tømrer- og Snedkerfi rma ApS Byggeri� Jfe A/S Anlæg Jfe A/S Anlæg Jfe A/S Anlæg Jfe A/S Anlæg Jfe A/S Anlæg Jfe A/S Anlæg Jfe A/S Anlæg � Maribo Medico A/S Handel Maribo Medico A/S Handel Maribo Medico A/S Handel Maribo Medico A/S Handel Maribo Medico A/S Handel Maribo Medico A/S Handel Maribo Medico A/S Handel Maribo Medico A/S Handel Mis Recycling A/S Industri Mis Recycling A/S Industri Mis Recycling A/S Industri Mis Recycling A/S Industri Mis Recycling A/S Industri Mis Recycling A/S Industri� Multi-Tech A/S Industri Multi-Tech A/S Industri Multi-Tech A/S Industri Multi-Tech A/S Industri Multi-Tech A/S Industri Multi-Tech A/S Industri Multi-Tech A/S Industri Måttexpressen A/S Handel Måttexpressen A/S Handel Måttexpressen A/S Handel Måttexpressen A/S Handel Måttexpressen A/S Handel Måttexpressen A/S Handel Ringsted Liftudlejning ApS Handel Ringsted Liftudlejning ApS Handel Ringsted Liftudlejning ApS Handel Ringsted Liftudlejning ApS Handel Ringsted Liftudlejning ApS Handel Scandinavian Packaging A/S Industri Scandinavian Packaging A/S Industri Scandinavian Packaging A/S Industri Scandinavian Packaging A/S Industri Scandinavian Packaging A/S Industri Scandinavian Packaging A/S Industri Scandinavian Packaging A/S Industri Tømrer- og Snedkermester Niels Lien ApS Byggeri Tømrer- og Snedkermester Niels Lien ApS Byggeri Tømrer- og Snedkermester Niels Lien ApS Byggeri Tømrer- og Snedkermester Niels Lien ApS Byggeri Vel Køleteknik ApS Anlæg Vel Køleteknik ApS Anlæg Vel Køleteknik ApS Anlæg Vinzent A/S Byggeri Vinzent A/S Byggeri Vinzent A/S Byggeri Vinzent A/S Byggeri Vinzent A/S Byggeri Vinzent A/S Byggeri Vinzent A/S Byggeri Øbakke A/S Handel Øbakke A/S Handel Øbakke A/S Handel
Sjælland
Danmarks dygtigste ejerledere Sådan fi nder vi Årets EjerlederÅrets Ejerleder er en årlig SMV-kåring af de dygtigste ejerledere i Danmark. For at fi nde fi nalisterne til regions kåringerne, analyserer PwC 6.000 ejerledede virksom-heder ud fra offentliggjorte regn-skaber. Blandt disse gennemfører PwC’s ekspert er, i samarbejde med Nykredit, personlige interview med ejerledere fra ca. 120 virksomheder. Heraf udvælger en professionel jury tre fi nalister og en vinder i hver af de syv regioner. Til sidst udvælger en landsjury Årets Ejerleder.
Kriterier for udvælgelse: � A/S, ApS og P/S. � Etableret min. 5 år. � Min. 10 ansatte. � Positiv egenkapital. � Positivt resultat i seneste regnskabsår.
� Vækst i dækningsbidrag i seneste regnskabsår.
� Ejerlederen skal have både ejerandele og bestemmende indfl ydelse på driften af virksomheden.
� Børsnoterede selskaber og datterselskaber af udenlandske selskaber er ikke omfattet.
Samarbejdspartnere: � Dansk Erhverv. � Finans.dk. � Nykredit.
Mød fi nalister og vindere her.
21 inspirationsfi lm pwc.dk/ejerleder
CXO MAGASINET / 11
Til toppen
n virksomheds succes baserer sig på god ledelse – uanset om den er ledet af sin ejer eller af en ansat direktør. Punktum. Og så
behøvede historien sådan set ikke at være længere. For se bare på Mærsk, Jysk, Grundfos, Danfoss og Lego. Hvem kan egentlig afgøre, om de er ejerle-dede eller ej?
Sådan spørger koncernchef og ejer af 3C Hol-ding, Niels Thorborg, som ikke mener, at forskellen på ejerledelse og anden ledelse skal opfattes som et sort eller hvidt billede. For overlappet er meget stort og forskellene så små, at han helst karakteri-serer dem som detaljer.
”Mange familieejede virksomheder har admi-nistrerende direktører i toppen, uden at du kan se forskel på, om det er som ejerleder eller som ansat direktør. I det perspektiv er der ikke noget, der hed-der ejerledelse. Succes baserer sig grundlæggende på god ledelse. Og den er ikke forskellig fra, om det er ejeren eller en ansat, der driver virksomheden,” mener Niels Thorborg.
Selv sidder han på 30. år i spidsen for sit eget 3C Holding, der står bag L’EASY, Inspiration, D:E:R m.fl. Hans økonomiske eventyr startede, da han var 21 år og læste HA i Odense og ved siden af stiftede VaskRent med en gammel varebil og seks vaskemaskiner. Syv år senere blev grundstenen til L’EASY lagt.
Men succesen kom ikke af sig selv. Den skyl-des bl.a., at han fra starten drog fordel af nogle af de få forskelle, som han så mellem ejerledelse eller ej:
”Når man både er ejer og øverste leder, har man gode muligheder for at vokse hurtigere. Både fordi man kan tillade sig at tænke mere langsigtet, og fordi der er kort fra tanke til handling.”
Typisk er der ikke mange ejerledere, der kun er ledere i fire-seks år, sådan som det ofte gælder for
Ledelse er aldrig
Skåret ind til benet er der ikke noget, der hedder ejerledelse. Det mener Niels Thorborg, som i spidsen for sit eget voksende 3C-imperie dog selv er et af de bedste eksempler på, at de små forskelle, han alligevel ser på den ejerledede og den ikke-ejerledede virksomhed, kan gøre en enorm forskel.
esort eller hvidt
Forskellen på at være leder og ejerleder
Hele hånden på kogepladen.
Større forskel på succes og fiasko.
Hele familien med.
Længere tidshorisont.
Hastighed i beslutningerne.
Mere intuition.
12 / CXO MAGASINET
Perspektiv: Leder kontra ejerleder
WWW
Til toppen
ansatte direktører. Og netop i denne tidshorisont ligger muligheden for at tænke anderledes langsig-tet. Det kan være en stor konkurrencemæssig for-del – især koblet med muligheden for at tage hur-tige beslutninger, som også er en unik mulighed for ejerledede virksomheder. Bl.a. fordi de processer, der styrer beslutningerne i børsnoterede virksom-heder, er reguleret af love og vedtægter, som ikke i samme grad gælder i den familiedrevne virk-somhed. Dermed mener Thorborg også, at ejerens intuitive holdning til nogle ting har en større ind-flydelse, fordi han kan tænke længere og handle hurtigere.
Højt at flyve, dybt at faldeSelv er Niels Thorborg blevet en af Danmarks rige-ste på den gode idé, han fik som ung. Rigere end mange andre virksomhedsledere – især end dem, der er ansatte ledere. Men en forrygende succes følges dog hele tiden af risikoen for en lige så ge-bommerlig fiasko. Og heri ligger endnu en forskel på ejerlederen kontra den ansatte direktør – nemlig forholdet mellem succes og fiasko.
”De succesfulde ejerledere har nogle indtægts-vilkår, som er meget anderledes end de ansatte lederes. De kan komme til at tjene mange flere penge. Bagsiden af den medalje er, hvis det går galt. I sådan en situation kan den ansatte leder få et direktørjob et andet sted, mens ejerlederen står i en helt anden situation, som indebærer en betydelig risiko – for eksempel for at måtte gå fra hus og hjem. Hans risikomoment er altså større. Det skal man gøre sig meget klart, når man vælger selv at sætte sig i stolen – og blive i den,” siger Niels Thorborg.
Et af hans budskaber til ejerlederne lyder såle-des også, at de aldrig nogensinde må tage en risiko, der kan true helheden. Det kan være fristende for mange ejerledere, fordi succesen – også personligt økonomisk – kan blive så meget desto større. Men faren er, at risikoen kan true virksomhedens eksi-stens, hvis den bliver for stor. Inden man tager en afgørende beslutning, bør enhver ejerleder, efter Thorborgs mening, derfor altid spørge sig selv: Hvad sker der, hvis det her går gruelig galt? Kan det true hele virksomheden?
”Man kan leve med, at en beslutning koster et dårligt regnskabsår eller måske lukning af en del af
Om Niels Thorborg:
Født: 1964.
Koncernchef og ejer af 3C Holding (L’EASY, Inspiration, D:E:R, Nørgaard Mikkelsen, Hesehus, Odense Sport & Event, KommPress m.fl.).
Bestyrelsesformand i Odense Sport & Event.
Personlig formue i 2015: 5,8 mia. kr. (kilde: Berlingske Business Magasin).
FOTO
: ASB
JØRN
SA
ND
/SC
AN
PIX
CXO MAGASINET / 13
Til toppen
Seks budskaber til lederen, der vil have succes – uanset ejerskab.
Seks budskaber til ejeren, der vil have succes som leder.
Kunden i centrum
Værdi- skabelse
Hårdt arbejde
Utålmodighed
Driftsnær
Ansæt de rigtige –
sæt holdet rigtigt
Lederen
Direktion: Ansæt bedre end dig selv
Stærk bestyrelse
Ejerleder Erfa
Hårdt arbejde
Aldrig en risiko
der kan true
helheden
Gensidig respekt,
du er kul-turbær-er
Ejer
virksomheden. Men ingen kan leve med at sætte hele virksomhedens eksistens på spil – og så fejle,” siger han.
Bestyrelsen er vigtigDette specielle forhold mellem succes og fiasko for eje-ren kalder han også ’at have hånden på kogepladen’. For går det galt, har det ofte særdeles alvorlige konse-kvenser, ikke blot for ejeren som leder, men også for resten af hans familie. Som oftest har ejerlederen jo pantsat alle sine egne værdier, påpeger Thorborg, der også selv har prøvet at brænde nallerne, men dog al-drig sådan, at han har overvejet at slippe tøjlerne. Det er især i starten, at dette med ’hånden på kogepladen’
er en belastning. Over tid bliver man jo i stand til at sørge for, at den risiko ikke er til stede, lyder ana-lysen.
Af samme grund mener 3C-ejeren, at det bør være en selvfølge, også for en familieejet virksom-hed, stor eller lille, at have en bestyrelse, som kan holde topchefen på rette spor – ejer eller ansat. Og det skal ikke bare være en ’tantebestyrelse’, bestå-
14 / CXO MAGASINET
Perspektiv: Leder kontra ejerleder
Til toppen
Hvis ikke jeg kan være en mindst lige så god leder som en, der tilfældigvis ikke ejer 3C, så skal jeg jo ikke være leder. Så enkelt er det. Niels Thorborg, koncernchef
“ende af én selv, ens hustru og ens advokat, men en dybt professionel bestyrelse, der kan udgøre det andet ben i ledelsen.
”Der er et stort spænd i, hvad familieejede virksomheder gør i dag – fra ingenting over besty-relser med mindre eller større betydning til den rent professionelle bestyrelse. I min egen virk-somhed har jeg altid haft en professionel besty-relse, og det har haft meget stor og positiv betyd-ning for vores udvikling. At have professionelle og kompetente mennesker til at komme med deres syn på tingene er en enorm fordel. Samtidig kan de udfordre lederen og være gode sparringspart-nere. Og det kan i rigtig mange situationer udgøre
forskellen på succes og fiasko. Du får et stærkere beslutningsgrundlag, hvorved du kan undgå at tage de forkerte beslutninger og lave fejl,” siger Niels Thorborg.
Og forskellene er flere. Men lighederne altså endnu flere mellem ejerledelse og anden form for ledelse, siger koncernchefen og understreger sin pointe om, at der i princippet slet ikke er noget, der hedder ejerledelse, og at hele diskussionen herom er fuldstændig forfejlet.
”Hvis ikke jeg kan være en mindst lige så god leder som én, der tilfældigvis ikke ejer 3C, så skal jeg jo ikke være leder. Så enkelt er det,” lyder det fra Niels Thorborg.
Aldrig en risiko
der kan true
helheden
FOTO: PALLE PETER SKOV/SCANPIX
CXO MAGASINET / 15
Digitalisering skaber vækst, men fortsat svært at låne penge
Tema: Digitalisering og fi nansiering
side 16-39
investeringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvestering
internationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentialeinternationalt potentiale
vækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagenda
internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale internationale ambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitionerambitioner
convenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenienceconvenience
kapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehovkapitalbehov
digital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital procesdigital proces
tryghedtryghedtryghedtryghedtryghedtryghedtryghedtryghedtryghedtryghedtryghed
gode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode rådgode råd
kapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgendekapitalsøgende
tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro tiltro til nettettil nettettil nettettil nettettil nettettil nettettil nettettil nettettil nettettil nettettil nettet
realismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealismerealisme
optimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimismeoptimisme
Ø
16 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Til toppen
WWW
Til toppen
m
SMV’erne oplever en digitaliseringsbølge, som skaber positiv udvikling i vækst og lønsomhed. Der er dog stadig mange SMV’er, der har svært ved at få opfyldt deres kapitalbehov. Det viser en ny måling fra PwC’s erhvervspanel Puls.
ulighederne i den digitale ud-vikling er for alvor gået op for SMV’erne. Et fl ertal af dem inve-
sterer langt mere i digitalisering end tidligere. Og de høster i stigende grad frugterne af disse inve-steringer i form af øget vækst og større lønsomhed. Ifølge en ny pulsmåling fra PwC arbejder 88 % af SMV’erne med digitalisering. Nogle mere end andre, men de fl este med det formål at ef-fektivisere driften og for at styrke deres salg og markedsføring med webshop, brug af sociale medier mv. Et tredje udbredt område for digita-lisering er produkter og ydelser. Netop på disse tre områder har fl ere virksomheder investe-ret over 20 % mere end i forrige regnskabsår. En af dem, der har investeret meget, er Ralf Dujardin, direktør for Dansk Brandteknik i Søborg:
”I dette og det foregående år investerer vi mas-sivt i digitalisering. Vi har netop fuldstændig opda-teret og professionaliseret alle vores hjemmesider, og vi har udbygget vores intranet. Og i samarbejde med Alexandra Instituttet har vi gennemført et stort digitalt udviklingsprojekt, som nu skal kom-mercialiseres,” siger han og fortsætter:
”Digitalisering er blevet en integreret del af hverdagen for alle og udvikler sig hele tiden. Og i virksomhederne skal vi være med, fordi vi er nødt til at være der, hvor kunderne søger information.
digitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølgedigitaliseringsbølge
værdi
Samtidig giver digitaliseringen nye muligheder for at skabe løsninger til gavn for kunderne.”
Hos Forlaget Birmar i Kolding har Lars Stig Duehart fået et helt nyt syn på digitalisering og har måttet erkende, at heller ikke forlaget kommer uden om det.
”Så nu går vi faktisk all-in og har besluttet at digitalisere alt, hvad vi overhovedet kan. Vi lægger stadig mere ud på nettet – så papiret forsvinder. Den trykte bog forsvinder også. Og al vores kommuni-kation er også digital. Vi har virkelig fået øjnene op for mulighederne, og investerer stort i det. Vi vil gerne ud i verden med vores ydelser, og så bliver vi nødt til at være på forkant. I øvrigt er jeg sikker på, at det hele også gavner vores vækst og indtjening.”
Digitalisering skaber vækstEffekten for virksomheden kan også afl æses i puls-målingen, som viser, at det nye fokus på digitali-sering i høj grad er med til at drive en øget vækst og skabe lønsomhed blandt SMV’erne. Især digita-liseringen af salg og markedsføring er en effektiv vækstmotor, med digitalisering af ydelser eller pro-dukter lige i hælene.
Det betaler sig med andre ord at investere i di-gitalisering. Pulsmålingen viser, at det er særligt lønsomt at fokusere sine investeringer i digitalise-ring på kundevendte projekter. Og dermed er der
CXO MAGASINET / 17
Til toppen
grobund for, at endnu fl ere SMV’er sætter strøm til deres forretning for at styrke konkurrencekraften og dermed mulighederne for vækst.
Hos en af verdens mest digitaliserede virksom-heder, Google, har man også længe slået på, at der er behov for endnu mere fokus på digitalisering i virksomhederne:
”Vi står i en ekstraordinær situation for dansk erhvervsliv, hvor den manglende digitalise-ring betyder, at 5,6 millioner danskere køber for mere i udenlandske net-butikker end 2,5 milliarder in-ternetbrugere på verdensplan køber for i de danske. Det er derfor, at uddannelse og træ-ning er så vigtigt,” siger Jesper Eiby Christoffersen, Head of Marketing i Google Danmark.
Digitalisering forank-ret i toppenNoget tyder på, at SMV’erne har forstået budskaberne – og at de også godt ved, hvordan de bedst får fart i ud-viklingen. I pulsmålingen peger de især på tre områder som afgørende for at lykkes med digi-taliseringsinitiativer. For det første at arbejdet med digitalisering prioriteres af virksomhedens ledelse og beslutningstagere. For det andet at virksomhed-en har de rette digitale profi ler/kompetencer, og for det tredje at ressourcerne er til stede, så digita-liseringsinitiativerne kan prioriteres og gennemfø-res. Dermed er der næppe nogen tvivl om, at de har ambitioner om at skabe vækst med digitalisering.
Disse konklusioner hænger i øvrigt fi nt sam-men med PwC’s Digital IQ Survey, der viser, at de danske ledelser i høj grad tager ejerskab på strate-giarbejdet med digitalisering. Sammenlignet med deres internationale konkurrenter kan de danske virksomheder dog blive endnu dygtigere, når det
strategistrategistrategistrategistrategistrategistrategistrategistrategistrategistrategistrategistrategi
effektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektiviteteffektivitet
procesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesprocesproces
Jeg havde en god forretning og
havde brug for kapital til at komme videre. Men svaret var nej, uanset hvem jeg spurgte.
Pernille Hansen, ejerleder, cateringfi rma i Ringsted
“
18 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Til toppen
Digitalisering
Kilde: PwC’s seneste pulsmåling
På disse områder arbejder SMV’ernemed digitalisering
De vigtigste forudsætninger forat lykkes med digitalisering
Så mange øgede investeringen i de tre forskellige former for digitaliserings-
tiltag med mindst 20%
SMV’er som i høj/meget høj grad mener,at deres digitaliseringsinitiativer bidrager
til omsætningsvækst og lønsomhed
At der erressourcer nok
At de rette kompe-tencer er til stede
At det prioriteresaf ledelsen
Produktog ydelse
Salg ogmarkedsføring
Drift
Produktog ydelse
Salg ogmarkedsføring
Drift
Ydelser og produkter
Salg ogmarkedsføringDrift
61% 54%
33%
49% 44% 40%
48% 40% 30%
42% 37% 35%
Omsætningsvækst Lønsomhed
46% 32%47%
kommer til at føre digitaliseringsstrategierne ud i livet og måle på effekten af dem.
Svært at låne penge Erkendelsen af digitaliseringens værdi er således ikke længere det, der bremser væksten i SMV’er-ne. Alt for mange har dog stadig svært ved at lyk-kes med at skaffe den nødvendige kapital, og det hindrer alt andet lige vækst på både kort og langt sigt. Det gælder bl.a. Niels Olsen, der er kølemontør med eget el-fi rma i Risskov:
”Jeg fi k nej i banken, da jeg søgte om penge til at starte for mig selv og skabe et lille fi rma. Der var fuldstændig lukket. I banken lød det, at hvis jeg
CXO MAGASINET / 19
Til toppen
ikke stillede sikkerhed, var der ingen penge. Helt generelt oplever jeg, at ingen investorer har tiltro til, at der er plads til fl ere håndværkere. Jeg ople-ver bestemt ikke en øget udlånslyst i bankerne. Det tror jeg kun, eksportvirksomhederne gør.”
Heller ikke Pernille Hansen, ejerleder af et ca-teringfi rma i Ringsted, fi k ja, da hun søgte kapital:
”Jeg havde en god forretning og havde brug for kapital til at komme videre. Men svaret var nej, uanset hvem jeg spurgte. Det var træls, da kun-derne jo var der. Men ingen tør låne ud til cafe- og restaurationsbranchen. Den har et dårligt ry og er for usikker, mener investorerne. Og konsekvensen var, at jeg måtte lukke cafeen og køre videre kun med lidt catering.”
Og de to virksomhedsledere er ikke de eneste.
Pulsmålingen viser, at næsten fi re ud af ti, som har søgt fi nansiering det seneste år, har fået afslag. En af grundene hertil kan være, at over halvdelen af virksomhederne, ifølge målingen, har svært eller meget svært ved at danne sig et overblik over, hvad der kræves for at lykkes med at få adgang til fi nansiering. Hvad det er, kan man dog få nogle signal er om fra de virksomheder – seks af ti – som har fået ja til at låne penge. De peger først og fremmest på en klar forretningsstrategi og en gennemtænkt plan for håndtering af risici som afgørende faktorer for et tilsagn. De skal med andre ord sætte sig ind i forventninger fra långivere eller fi nansieringskilder og målrette deres kapitalansøgninger nøje. Og det vil igen sige, at de skal have helt styr på både strategi, risici og budgetter, så de kan levere en detaljeret og overbevisende business case.
Dette understøttes af Danske Banks topchef, Thomas F. Borgen, som fastslår, at projekterne skal være bæredygtige og fornuftige, men at de tider er forbi, hvor bankerne ikke vil låne penge ud, og at bankernes udlån netop nu er på samme høje niveau som i 2007, hvor der var fuldt blus under dansk økonomi:
”Danske banker har aldrig haft så stor udlåns-kapacitet som nu. Og vi låner meget gerne penge ud. Det er det, vi lever af. Men vi holder fast i, at
idéidéidéidéidé
I dette og det foregående år investerer vi massivt i digitalisering.
Vi har netop fuldstændig opdateret og professionaliseret alle vores hjemmesider, og vi har udbygget vores intranet.
Ralf Dujardin, direktør, Dansk Brandteknik
“
20 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Til toppen
projekterne skal være bæredygtige og fornuftige af hensyn til både kundens fremtidige økonomi og vores egen risikotagning,” siger han.
Alternativer til bankerneSpørger man virksomhederne, hvor de primært får opfyldt deres kapitalbehov, er svaret også entydigt bankerne. Næsten syv af ti SMV’er, der har søgt og opnået fi nansiering i det forgangne år, har satset på banken, mens realkreditinstituttet tegner sig for 14 procent. Men om noget, har fi nanskrisen dog vist, hvor vigtigt det er, at virksomheder har adgang til fl ere forskellige fi nansieringskilder. Pulsmålingen viser således, at SMV’erne har fået øjnene op for, at der er andre steder at gå hen end banken i jagten på at få opfyldt et kapitalbehov. Først og fremmest i Vækstfonden og IFU eller til Business Angels.
Sammenlagt viser den seneste pulsmåling såle-des, at SMV’er i dag er langt mere opmærksomme på, at de skal forberede sig grundigt for at kvalifi ce-re deres lånebehov. Kan de det, tøver fi nansierings-kilderne til gengæld ikke. Omvendt er der altså sta-dig for mange, der ikke lykkes med at overbevise långiveren om et projekts succes. �
Finansiering
4 af 10 SMV’er, der har søgt om adganginden for det seneste år, har fået afslag
Kilde: PwC’s seneste pulsmåling
Afslag fra det offentlige
Afslag fra realkreditinstitutter
Afslag fra investeringsfonde
Afslag fra banker75%
22%
14%
14%
1
63%51%
53%
37%
2 3
De hyppigste begrundelserfor tilsagn om finansiering
af de adspurgte SMV’er synes, at det er svært eller meget svært at danne sig et overblik over, hvad der kræves for at lykkes med at få adgang til finansiering
Tro på projektetfra långivers sideKlar
forretnings-strategi
Gennemtænktplan for hånd-tering af risici
vækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendavækstagendainvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvesteringinvestering
værdiværdiværdiværdiværdiværdiværdiværdiværdi
Om pulsmålingen
� Knap 400 erhvervsledere har givet deres svar via et online-survey i perioden fra den 6/12 2015 til 15/1 2016.
� Erhvervspanelet Puls er et uafhængigt panel, som består af 5.000 erhvervspersoner. Fire til seks gange om året præger de dagsordenen ved at svare på spørgsmål om aktuelle samfundsemner, hvor de fx giver deres bud på, hvad der skal til for at sikre vækst, deres holdning til ny lovgivning eller reformtiltag samt deres syn på udfordringer og muligheder i relation til erhvervslivet.
CXO MAGASINET / 21
Til toppen
22 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Digitalisering– salgsprocessen
by Lassens digitale vækst
Tiltroen til nettet er langt større i dag end tidligere.
Vi skal komme før kunderne på de digitale platforme.
Der skal bygges større tryghed ind i den digitale proces.
86 % af de adspurgte CEO’s i PwC’s Global Digital IQ 2015 mener, at det er afgørende for virksomhederne at mestre de digitale teknologier.
Ø
Digitalisering satte fut under salget i by Lassen En vækst på 1.253 procent på fi re år er ikke hverdagskost i erhvervs-livet. Men ved hele tiden at være et skridt foran forbrugerne i den digitale verden har designfi rmaet by Lassen opnået stor succes.
ørst var det Facebook. Nu er det Insta-gram. Og lige om lidt er det noget helt tredje. Men uanset hvad er by Lassen på pletten. For lige fra starten har virk-somheden omfavnet de sociale medier
og gjort meget ud af ikke blot at være synlig, men aktivt til stede på en meget bevidst måde.
Den strategi vil blive endnu tydeligere i årene, der kommer. For når det gælder digitalisering af salgsprocessen, ser direktør og medejer Peter Øster-berg fremtiden som endnu mere digital end i dag:
”Udviklingen på nettet går så hurtigt, at jeg ikke kan sige, hvor vi er om fem år. Men jeg kan garan-tere, at vi er dér, hvor forbrugerne er – både fysisk og digitalt. Vi analyserer hele tiden på, hvor udvik-lingen er på vej hen – og hvilke nye platforme for-brugerne rykker til. Og så forsøger vi at være der, helst inden de kommer.”
I dag kommer lidt mere end en tredjedel af by Lassens omsætning fra websalg via forhandlere. Og den andel vil stige. For én ting er, at nettet udvikler sig hastigt og bliver stadig bedre og mere fordelag-tigt at anvende, også for virksomhederne; en anden er, at den forskrækkelse, forbrugerne tidligere har haft over for at købe varer på nettet, er væk. Også når det gælder store ting som for eksempel møbler.
”Folk er mere klar til at købe uden at have sid-det i stolen først. Jeg oplever, at tiltroen til nettet er langt større i dag end tidligere. Og det med, at det er dyrt, langsommeligt og besværligt at handle og byt-te på nettet, er jo også fortid,” siger Peter Østerberg.
Netop forbrugernes tillid til webhandel og sær-ligt til by Lassen på nettet ligger direktøren meget på sinde.
”Det er virkelig vigtigt, at forbrugernes oplevel-se af produktet – og vores brand – er den samme,
f
WWW
CXO MAGASINET / 23
45 % af globale digitale ledere forventer, at brugen af digitale teknologier vil føre til stigende indtægter og 25 % forventer, at det vil skabe bedre kundeoplevelser.
2/3 af de globale digitale ledere vurderer, at deres virksomheder har en stærk Digital IQ, hvilket er en forbedring i forhold til 64 % sidste år.
FO
TO
: BO
AM
ST
RU
P /
SC
AN
PIX
Vi gør os ikke til dommere over, hvor forbrugerne ønsker at handle. Vi stiller bare produkter og historie til rådighed.Peter Østerberg, direktør og medejer“
Kilde: 2015 Global Digital IQ® Survey September 2015
FOTO
: ASG
ER L
AD
EFO
GED
/SC
AN
PIX
Til toppen
Til toppen
24 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Det, der er anderledes ved at være en ejerledet virksomhed, er først og fremmest hastigheden. Når en medarbejder får en god ide, eller vi i ledelsen træffer en beslutning, er der ingen politik, regler, bureaukrati eller lignende, som bremser os.
Peter Østerberg, direktør og medejer “uanset hvor og hvordan de får det præsenteret. Vi er derfor meget bevidste om, hvordan vores varer tager sig ud på nettet, både på vores eget og på vo-res forhandleres websites. Det vil sige, at de skal præsenteres på en måde, så de opleves præcis som i en fysisk butik. Kunder, der køber vores varer på nettet, må ikke føle sig snydt af billeder, der ikke svarer til virkelighedens produkt. Derfor under-støtter vi vores forhandlere med billeder og tekster af høj kvalitet,” understreger Peter Østerberg.
Da digitaliseringen tog fartPeter Østerbergs historie i by Lassen startede for tre år siden, da han købte en tredjedel af fi rmaet og samtidig indtrådte som den ene af to direktør-er sammen med Nadia Lassen. Indtil da havde virksomheden alene været ejet af Nadia og Søren Lassen – efterkommere efter Mogens og Flemming Lassen, hvis markante designprodukter virksom-heden er bygget op omkring. Og der havde kun væ-ret en enkelt ansat. Men efter fi re år med støt stig-ende salg uden at man havde kunnet bygge brandet op pga. begrænsningerne i en distributøraftale, var tiden kommet til for alvor at tage hul på en bevidst og effektfuld markedsføring. Det var her, at Peter Østerberg og Nadia Lassen tog fat på at digitalisere salgsprocessen.
”Vores første skridt gik på at få identifi ceret, hvor den moderne forbruger orienterer sig og la-der sig inspirere i sit køb af produkter til interiør og hjem. Det førte til, at vi etablerede vores egen webshop, samtidig med at vi indgik i tæt samarbej-de med de førende forhandler-webshops. For vi var sikre på, at nettet som salgskanal ville blive mere og mere almindeligt,” siger Peter Østerberg.
I dag sælger by Lassen dog stadig hovedparten af sine produkter i fysiske butikker via et forhandler-net. De største forhandlere er enten rene webshops
eller har både webshop og fysiske butikker. ”Du kan sige, at vi – som vi altid har gjort – for-
søger at ramme forbrugerne ad mange veje i købs-processen. Det nye er, at vi løbende tager de nye metoder og de nye platforme til os, hvor man kan komme i dialog med forbrugerne. Her ser vi det som vores opgave først og fremmest at være kura-torer for Mogens og Flemming Lassens designs, og derudover at inspirere dér, hvor kunderne nu måtte ønske at være, digitalt eller fysisk. Vi gør os ikke til dommere over, hvor forbrugerne ønsker at handle. Vi stiller bare produkter og historie til rådighed,” siger Peter Østerberg.
Outsourcet produktionForuden en bevidst strategi for digitalisering af salgsprocessen har by Lassen i de seneste tre år brugt kræfter på at udvikle en række nye produkter til supplement af den kendte lysestage-kollektion, som det hele startede med. Parallelt har man satset på at udvikle organisationen, som i løbet af de tre år er vokset fra en enkelt til 20 medarbejdere.
”Fra starten lagde vi os fast på, hvad vi skulle være dygtige til, og hvad vi ikke skulle være dygtige til. Derfor er vi også gået benhårdt efter at rekrut-tere de bedste inden for de områder, hvor vi skulle være dygtige – hvilket vil sige design, produktud-vikling, supply chain, salg og kommunikation. Der hvor vi benytter os af eksterne samarbejdspartne-re, er på produktion og lagerføring,” fortæller Peter Østerberg.
Udfordring ved globalisering Ser man på tallene, har by Lassens tre år gamle indsats for at opbygge brandet tilsyneladende væ-ret helt rigtig. Til og med 2014 kan væksten helt præcist gøres op til 1.253 procent. Sådan forventer direktøren, at det vil fortsætte i de nærmest kom-
Til toppen
CXO MAGASINET / 25
mende år – om end vækstkurven nødvendigvis vil dale lidt i takt med en øget volumen. I 2015 endte væksten på 27 %, og forventningerne til 2016 lig-ger på samme niveau.
Stigende i takt med virksomhedens størrelse er også de udfordringer, som man står overfor. En af dem har at gøre med den globalisering, som pr. automatik følger med eksponering på nettet.
”Udfordringen her er, at forbrugere over alt i verden kan se vores produkter og få lyst til at købe dem, men at vi på den anden side ikke har den fysi-ske organisation, som kan imødekomme denne ef-terspørgsel. Vi har jo ikke sælgere og agenter på alle markeder i hele verden,” påpeger Peter Østerberg.
Han er derfor lige nu meget optaget af at få for-midlingen mellem agenter/kunder og virksomhed til at fungere, selv om man ikke sidder face-to-face. Det vil sige, at der skal udvikles på også at få denne proces digitaliseret.
”Vi skal blive dygtigere til at formidle via billed-er og tekst i situationer, hvor vi ikke har de poten-tielle forhandlere fysisk lige over for os. Derfor er det en helt aktuel udfordring at fi nde ud af at ind-bygge tryghed i den digitale proces, så vi kan lande lige så store ordrer fra forhandlere over nettet, som vi gør på messerne,” siger direktøren.
Kort fra tanke til handlingEn del af forklaringen på by Lassens imponerende vækst i de første leveår ligger også i den omstæn-dighed, at virksomheden er ejerledet, og at der dermed er meget kort fra tanke til handling og fra beslutning til eksekvering.
”Det, der er anderledes ved at være en ejerledet virksomhed, er først og fremmest hastigheden. Når en medarbejder får en god idé, eller vi i ledelsen træffer en beslutning, er der ingen politik, regler, bureaukrati eller lignende, som bremser os. Vi skal ikke tilbage og høre nogen. Og det fremmer hastig-heden i alle henseender,” siger Peter Østerberg.
Hvis historien om by Lassen er noget af en solstrå-lehistorie, er fi nansieringen af dette væksteventyr det også. For godt nok har virksomheden altid haft en kassekredit. Men i virkelighedens verden har den kun været i brug to dage i løbet af de sidste fi re år.
”Indtil videre har vi fi nansieret alt organisk og alene i kraft af egen vækst, uden at låne penge,” si-ger Peter Østerberg.
Fakta: by Lassen
Bruttofortjeneste i 2014: 11,9 mio. kr.
Eksport: 60 %.
Antal medarbejdere: 20.
Største markeder: Skandinavien og øvrige Nordeuropa.
Nr. 7 på Børsens Gazelleliste 2015 pga. vækst i bruttofortjeneste på 1.253 % – fra 878.000 kr. i 2010 til 11,9 mill. kr. i 2015.
Ejere: Peter Østerberg, Nadia Vridstoft Lassen og Søren Lassen.
Sådan gør by Lassen:
– Vi omfavner de sociale medier og gør meget ud af ikke blot at være synlig, men aktivt til stede på en meget bevidst måde. – Vi analyserer hele tiden på, hvor udviklingen er på vej hen – og hvilke nye platforme forbrug-erne rykker til. Og så forsøger vi at være der, helst inden de kommer. Vi gør os ikke til domme-re over, hvor forbrugerne ønsker at handle, men stiller bare produkter og historie til rådighed. – Vi er meget bevidste om, hvordan vores varer tager sig ud på nettet. De skal præsenteres, så de opleves præcis som i en fysisk butik.
– En aktuel udfordring er at blive dygtigere til at formidle via billeder og tekst på nettet i situation er, hvor vi ikke har de potentielle forhandlere fysisk lige over for os. Det er nødven-digt, fordi nettet er globalt.
– Vi fi nansierer alt organisk og alene i kraft af egen vækst, uden at låne penge.
FOTO
: ASG
ER L
AD
EFO
GED
/SC
AN
PIX
Til toppen
26 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Digitalisering– produkter
Ingen tilfældighed
Camilla Ley Valentin og Queue-it har passeret en milliard brugere på seks år.
Den digitale virksomhed blev bygget på en konsulentforretning.
Ansvarsfordeling i teamet er vejen til fastholdelse af innovation og udvikling.
69 % af virksomhederne på globalt plan sørger for at dele forretningsstrategi og digital strategi med alle i virksomheden. Dette tal var 55 % året før.
Ø
v i havde meget få præmisser. Vi ville lave ny software fra scratch og basere det på cloud computing.”
Året er 2009, og Camilla Ley Valentin og hen-des to medstiftere af det, der senere blev til Queue-it, Niels Henrik Sodemann og Martin Pronk, har besluttet sig for at bygge en digital verdenssucces. Det er det eneste, de er sikre på.
”Vi valgte blandt talrige idéer, hvor vi vurde-rede markedspotentiale, konkurrenter og vigtigst: hvad vi selv syntes var sjovest at arbejde med,” siger hun.
Den idé, de ender med at forfølge, beskæf-tiger sig med et problem, de alle selv er stødt på: En hjemmeside går ned, når man – som så mange andre – rigtig gerne vil have adgang til den. For at købe sin koncertbillet, tjekke sin forskudsopgørelse eller noget helt tredje.
”Og så var det endda noget, vi rådgav om i mange år forinden. Så Queue-it var ikke en ren tilfældighed,” understreger Camilla Ley Valentin.
Fra idé til handlingDe tre stiftere havde helt fra begyndelsen en struk-tureret tilgang; ikke kun til det strukturelle og for-retningsmæssige, men også til det kreative arbejde og innovationsprocessen. Og løbende bandt de hin-anden op på at gennemføre det, de havde sat sig for.
De startede med en Non Disclosure Agreement – en hemmeligholdelseserklæring. Den blev hur-tigt opgraderet til en hensigtserklæring, hvor de alle dels blev enige om at stifte en virksomhed i be-gyndelsen af 2010, dels blev enige om de overord-nede rammer for virksomheden.
”Vi oprettede et konsulentselskab (Fourkant, red.) for at skabe omsætning med det samme, så
Kunsten at bygge en digital verdenssucces
Identifi cér et problem i markedet, hvor de eksisterende løsninger er utilstrækkelige. Brug gerne personligt oplevet frustration som pejlemærke. Undersøg omfanget af problemet – naturligvis på globalt plan. Og hvis det er stort nok, så fi nd på en ny og bedre løsning, som folk vil betale for. Læg en plan og før den ud i livet. Vanskeligere er det ikke at få succes som digital iværksætter, vurderer Camilla Ley Valentin bag vækstkometen Queue-it.
WWW
CXO MAGASINET / 27
68 % af virksomhedernes teknologiudgifter kommer fra budgetter udenfor it, hvilket er en markant stigning i forhold til 47 % sidste år.
Kilde: 2015 Global Digital IQ® Survey september 2015
FOTO
: MA
THIA
S LØ
VG
REEN
BO
JESE
N/S
CA
NPI
X
Til toppen
Til toppen
28 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Om Queue-it
Queue-it udvikler og markedsfører et online kø-system, designet til at håndtere massive belastninger på websites i forbindelse med popu-lære begivenheder og aktiviteter på internettet.
Løsningen beskytter de pågældende websites mod nedbrud og lange svartider ved at sætte de mange besøgende i kø ’i skyen’.
Mere end en milliard mennesker har til dato ventet i en digital ’Queue-it-kø’.
Queue-it tilbyder løsninger på 26 sprog til hjemmesider med voldsomme spidsbelastninger og har kunder på samtlige kontinenter.
Virksomheden tæller i dag knap 30 ansatte med 14 forskellige nationaliteter.
640.000 brugere stod i den samme virtuelle kø under ’Black Friday’ i november 2015.
Queue-it hjælper blandt andre Skat, når de cirka 4,7 millioner skatteydere står i kø for at se deres årsopgørelse.
Sådan bygger du en digital virksomhed
Find et generelt problem, der kalder på en løsning, der er bedre end de eksisterende.
Undersøg det potentielle marked og dets vil-lighed til at betale for en ny og bedre løsning.
Saml et team, der kan hjælpe dig med at ud-vikle løsningen – og afsætte den på markedet.
Præsentér løsningen for de potentielle kunder allerede i udviklingsfasen, så du helt fra begyn-delsen er tæt på kundernes (brugernes) behov.
Opdel alle væsentlige forretningsområder mellem virksomhedens partnere/medejere, så hverken udvikling, salg, kundepleje og/eller økonomi bliver nedprioriteret på noget tidspunkt.
vi kunne fi nansiere udviklingen af Queue-it præcis efter vores vision. Vi tre var allerede dengang gam-le, forgældede og forpligtede med børn, huse, biler osv. De solgte konsulenttimer blev nødvendige for at få produktet færdigt til et niveau, der satte os i stand til at få fi nansiering ind udefra,” fortæller Ca-milla Ley Valentin.
Queue-it fi k sit eget selskab i juli 2010, da in-vesteringsselskabet Capnova gik med i virksom-heden. Med den nye kapital kunne de tre partnere nu fokusere benhårdt på selve produktudviklingen og på internationaliseringen. Men udfordringerne stod i kø, og det var ikke kun af den virtuelle slags.
”Vi undervurderede udfordringen ved at have opfundet en ny måde at løse en gammel problem-stilling på. It-folk er på nogle punkter faktisk tem-melig konservative i forhold til, hvordan man løser ting,” fortæller Camilla Ley Valentin.
Hertil kom de klassiske problemstillinger som fi nansiering, cashfl ow, privatøkonomi, tilgang af kunder, osv., men den største udfordring ved at skabe et nyt digitalt produkt er tidsfaktoren.
”Alting tager væsentligt længere tid, end man selv i sine vildeste, pessimistiske øjeblikke forestiller sig. Alene det at synliggøre, at vores løsning eksiste-rer, og at overvinde de mentale barrierer ved at være de første var en udfordring,” husker hun.
Især på kundesiden var det op ad bakke for Queue-it i de første år. Man besluttede at droppe al dialog med potentielle investorer og i stedet fo-kusere 100 procent på markedsudvikling i mindst seks måneder. Camilla Ley Valentin betegner det i dag som en ’god og sund beslutning’.
En anden afgørende beslutning var at ændre retorikken.
”Vi fokuserede i starten på ”crash prevention”, men ordet ”crash” er negativt ladet, når man kon-takter en kunde. Vi valgte i stedet at sige, at vi stil-ler et værktøj til rådighed, for så er dialogen startet på en mere positiv måde. Men du må godt kalde det ”forhindre nedbrud” eller ”manglende oppetid”,” tilføjer Camilla Ley Valentin med et smil.
Kunderne er med ”Vi har foretaget mange ændringer undervejs, men overordnet set synes jeg, at vi har gennemført det, vi planlagde helt fra begyndelsen. I en af vo-res første forretningsplaner havde vi en liste med
FOTO: MATHIAS LØVGREEN BOJESEN/SCANPIX
Til toppen
CXO MAGASINET / 29
20 virksomheder i Danmark, som vi mente burde være kunder til det, vi var i gang med. I dag er næ-sten alle sammen kunder hos os. Der er vist kun en enkelt af de 20, der ikke ”har givet op endnu,” siger Camilla Ley Valentin med et stort grin.
At fastholde fokus på produktudvikling og in-novation, samtidig med at der skal bruges mange ressourcer på både at opbygge og drive en forret-ning, er noget, de tre stiftere har taget højde for ved at opdele funktioner mellem hinanden. Mar-tin Pronk er ansvarlig for produktudvikling, Niels Henrik Sodemann for salg, og Camilla Ley Valentin har marketing som sit ansvarsområde.
Samtlige medarbejdere bliver løbende invite-ret til brainstorms for at bringe alle idéer og kon-struktive forslag til produktudviklingen i spil. Men meget af det innovative i Queue-it kommer også fra brugerne.
”Når kunderne kommer med idéer, så ser vi på, om deres forslag har en generel, potentiel anven-delse. Og hvis det er tilfældet, så laver vi en skrabet udgave og prøver det af på bestemte kunder. På den måde kan vi sikre, at kunderne synes om det nye tiltag, før det i givet fald bliver lavet færdigt,” for-klarer Camilla Ley Valentin.
Rivende udvikling, lovende fremtidMed øget fokus de kommende år på investeringer i de største eksportmarkeder, USA og England, er virksomheden netop nu i fuld gang med at opbygge en helt ny salgsorganisation.
”Vi er en meget internationalt orienteret virk-somhed med kunder på samtlige kontinenter. Vi har lige rundet en milepæl på intet mindre end én milliard brugere af vores kø-system, og det er en helt fantastisk følelse at starte det nye år med,” si-ger en forventningsfuld Camilla Ley Valentin.
Så væksten fortsætter. Og lige nu er der ikke planer om andet, selvom muligheden for en exit løbende er – og helt fra begyndelsen har været – et samtaleemne i partnerkredsen.
”Vi lagde også planer for vores salg af virksom-heden, inden vi stiftede den. Men det har aldrig været vores pejlemærke, for så var det ikke lykke-des for os at nå så langt. Målet har hele tiden været at gøre ventetiden i online-køer overskuelig og be-hagelig for så mange som muligt, og det er stadig ambitionen,” slutter Camilla Ley Valentin.
Om Camilla Ley Valentin
Camilla Ley Valentin er uddannet shipping-elev fra AP Møller og har en MBA fra Edinburgh Business School.
Hun har arbejdet som konsulent i en årrække i både USA og Danmark og har hele tiden bevæget sig tættere på de internetbaserede og teknologi-ske virksomheder.
I 2012 blev hun kåret som ”Årets Kvindelige Iværksætter” ved uddelingen af Ivækstprisen og er senere blevet udråbt som en af de 50 mest inspirerende kvinder i Europas tech-industri.
Privat er hun gift med Michael, og sammen har de to børn.
Camilla Ley Valentin er vokset op i et kreativt kunstnerhjem på landet og optrådte som 10-årig som klovn i Cirkus Benneweis.
Alting tager væsentligt længere
tid, end man selv i sine vildeste, pessimistiske øjeblikke forestiller sig.Camilla Ley Valentin, Queue-it
“
FOTO: MATHIAS LØVGREEN BOJESEN/SCANPIX
Til toppen
30 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Digitaliseringaf driften
nemlig.coms digitale vækstagenda
Digitalisering af processerne skaber mere effektiv drift.
Papirløs kundekontakt sikrer lave omkostninger og lav fejlmargin.
Digitalisering og big data skal skabe ekstra convenience for kunderne.
31 % af de digitale ledere vurderer, at deres virksomheder investerer mere end 15 % af den samlede omsætning i teknologiudvikling.Ø
p å samme måde som George Orwells ’1984’ på mange måder er blevet over-halet indenom af virkeligheden, kan noget af det, der i dag lyder som fjerne
fremtidsfantasier, meget vel blive en realitet, før vi aner det – hos nemlig.com. For i direktionslokalerne her går snakken om selvkørende biler, robotter, der henter varer ned fra hylderne i lageret, og sanse-universer second-to-none. Og det handler ikke om drømme, men realistiske debatter om, hvordan man yderligere kan digitalisere virksomheden.
For seks år siden var nemlig.com endnu kun en idé i stifteren Stefan Plenges hoved. Og når virk-somheden her så kort tid efter er tæt på at runde milliarden i omsætning, er det netop i kraft af en meget klar og fremsynet brug af digitalisering.
”Vi kunne ikke være vokset så hurtigt uden at have brugt digitalisering meget bevidst. Men det hører med, at det er sket ud fra vores mantra om kunden i centrum. Inden vi investerer så meget som en krone i noget, starter vi altid med at stille os selv spørgsmålet om, hvilken værdi det har for kunden. Og er svaret ikke positivt, gør vi ingen-ting,” siger Stefan Plenge, stifter og adm. direktør i nemlig.com.
Investeringer i digitalisering har siden starten udgjort en stor del af virksomhedens budget – lige-som en fjerdedel af staben i administrationen er it-medarbejdere. Og sådan må det blive, når man helst vil være først med det sidste nye:
”At udnytte de digitale muligheder er hele grundlaget for, at vi kan levere en stadig bedre kva-litet til kunderne: at de får de varer, de har bestilt, at de får leveret på det tidspunkt, de har bedt om, og at de kan tilgå vores platforme på både compu-ter, tablet og mobiltelefon. Med den volumen, vi både har og er på vej til at opnå, er det fuldstæn-
Digitaliseringen skal gavne kunderne
Store investeringer i en stadig udvikling af digitaliseringen sikrer ikke alene væksten hos nemlig.com, men er en af de vigtigste forudsætninger for at kunne give kunderne den optimale oplevelse. Og resultatet bliver bedre dag for dag, siger ejer og adm. direktør Stefan Plenge.
WWW
CXO MAGASINET / 31
78 % Tredjepartsdata
Kilde: 2015 Global Digital IQ® Survey september 2015
High performance-virksomheder ser mere potentiale i at gøre brug af deres data end low performance-virksomheder. Det største potentiale fi ndes i tredjepartsdata, cloud applikationsdata, social media data og lokationsbestemte data.
70 % Cloud applikationsdata
69 % Social media data
64 % Lokationsbestemte data
“ Vi kunne ikke være vokset så hurtigt uden at have brugt digitalisering meget bevidst. Stefan Plenge, nemlig.com
FOTO: NIKOLAI LINARES / SCANPIX
Hvilke data skaber mest vækst?
Til toppen
Til toppen
32 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
dig afgørende, at vi har velfungerende it-systemer, der understøtter alt, hvad vi laver,” fortæller Stefan Plenge.
Papirløs kundekontaktGenerelt er hele værdikæden i nemlig.com digita-liseret, og det meste foregår papirløst, fra kunden afgiver sin ordre, til en chauffør afl everer den ved hoveddøren, den time på dagen kunden ønsker. Også på lageret, hvor man allerede for ni år siden besluttede at implementere et WMS med Pick to voice som letter logistikken. Det betyder, at hvor medarbejderne før printede alt ud på papir og krydsede af – når man modtog varer, fyldte op og plukkede ned fra hylderne osv. – så er alle proces-ser nu styret af software, som via headset guider medarbejderne rundt mellem hylderne. Det har elimineret en stor del af de menneskelige fejl, der skete, og øget kvaliteten af arbejdet. Næste store revolution bliver selvkørende biler, som direktøren forventer vil komme indenfor en overskuelig år-række, og hvor han gerne vil være blandt de første til at tage dem i brug.
”Vi tænker utrolig meget i, hvordan vi kan ud-nytte de muligheder, som digitaliseringen løbende medfører – og snarest muligt. For hurtigheden gi-ver os en enorm konkurrencemæssig fordel. Fx vil de selvkørende biler skabe en endnu bedre præcisi-on i leverancerne til glæde for kunderne,” siger Ste-fan Plenge og understreger, at nemlig.com vil være klar til at tage de selvkørende biler i brug, i samme øjeblik loven tillader det, og bilerne kan købes.
Velfungerende it er nødvendigtFor nemlig.com er digitalisering nøgleordet til at bevæge sig op på nye niveauer med forretningen. Således kræver store vækstrater løbende udskift-ninger eller radikale opgraderinger af it-systemer-ne, da så hastigt stigende en volumen udfordrer systemet konstant. Og i og med, at virksomhedens eneste butiksvindue er online, er dette med velfun-
Om nemlig.com Stiftet: 2010 af Stefan Plenge.
Moderselskab: Intervare – stiftet af Stefan Plenge i 2000.
Ejere: Stefan Plenge (51 %) og Anders Holch Povlsen (49 %), der desuden ejer Bestseller.
Bestyrelsesformand: Anders Holch Povlsen.
Omsætning 2014: Ukendt, men med en vækst på 150 %. Forventning om at runde en milliard kroner i 2016.
Seneste store investeringer: nyt lager- og logi-stikcenter på 36.000 kvm., som er Skandinavi-ens største af sin slags, samt nye it-systemer.
Antal ansatte: 450 – heraf de 80 i Intervare.
Hovedkontor og lager: Brøndby.
Danmarks største online supermarked med mere end 8.500 varer på hylderne. Heraf 1.800 dagligvarer prismatchet mod Netto, 1.300 økologiske varer og et stort udvalg af delikates-ser fra over 20 af de førende specialbutikker, fx Lagkagehuset, A.C. Perchs Thehandel, Slagter Lund og Cofoco.
Leveringsområdet strækker sig fra Helsingør i nord til Køge i syd over til Roskilde og Frederiks-sund i vest. Pris mellem 4 kr. og 39 kr.
Leverer den time på døgnet, som kunden ønsker – 365 dage om året.
Vandt i 2011 E-handelsprisen i Danmark og bronze ved European E-commerce awards og Global E-commerce Summit. “ Alt er muligt. Det er kun et
spørgsmål om midlerne og om at tænke kreativt. Stefan Plenge, nemlig.com
FOTO
: NIK
OLA
I LIN
AR
ES /
SC
AN
PIX
Til toppen
CXO MAGASINET / 33
gerende it dybt forankret i hver eneste medarbej-der. Alle ved, siger direktøren, at det ganske enkelt er et spørgsmål om liv eller død for forretningen.
Til gengæld ser han ingen begrænsninger i, hvad der kan lade sig gøre.
”Alt er muligt. Det er kun et spørgsmål om mid-lerne og om at tænke kreativt,” understreger Stefan Plenge og tilføjer: ”I takt med virksomhedens hasti-ge vækst, får vi også stadig fl ere og fl ere henvendel-ser fra dygtige folk, der gerne vil med på vores spæn-dende rejse. Vi er derfor fortrøstningsfulde, hvad angår mulighederne for at kunne tiltrække de rette medarbejdere i årene, der kommer, selvom der er tale om en kraftig udvidelse af medarbejderskaren.”
Mere convenienceDestinationen for denne rejse er med direktørens ord: ”... et bedre liv for danskerne, fordi vi giver dem mere tid i hverdagen og på sigt en langt mere inspirerende indkøbsoplevelse. Vi vil ændre den mest indgroede vane blandt de danske forbrugere, som er at gå ned om hjørnet og købe ind. Blandt an-det ved at minde dem om den convenience i form af lethed og hurtighed, som ligger i at købe varer på nettet – en convenience, der er endnu større end at have det nærmeste supermarked nede på hjørnet. Jeg er sikker på, at nethandel inden længe er en selvfølge for de fl este af os; ikke bare når det gælder tøj, men alt til husholdningen og hjemmet. Nethan-del kommer til at ændre vores samfund radikalt,” mener Stefan Plenge.
Tror man, at nettet vil gøre indkøbsoplevel-sen kedeligere, kan man dog godt tro om. Mange af kræfterne i nemlig.coms it-afdeling går således ikke alene med at øge hurtigheden og mindske fejl-mulighederne osv., men også med at skabe Dan-marks mest spændende indkøbsoplevelse.
”Det skal i princippet være den samme oplevel-se, som min mormor havde, dengang hun fi k varer leveret fra den lokale købmand. Det vil sige person-ligt og inspirerende,” siger direktøren.
Den personlige oplevelseDe store bestræbelser hos nemlig.com går derfor lige nu på at personifi cere kontakten med kun-derne så meget som muligt. Fx sådan, at man kan fortælle dem, hvad de mangler, inden de selv ved det. Dette er blot en af måderne, virksomheden vil
arbejde med Big Data i fremtiden. I hvert fald me-ner Stefan Plenge, at ”vi har unikke muligheder for at skabe en fantastisk kunderejse ved at bruge data rigtigt”. Så ud over at realisere Danmarks bedste og mest personlige indkøbsoplevelse, er tanken også at bruge Big Data til at kreere et vildt inspirerende univers på nettet, som giver kunden lyst til hele ti-den at vende tilbage.
Og med de muligheder, som fi ndes og løbende kommer til på nettet, ser Plenge en fremtid, hvor den måde, vi har supermarkeder på i dag, ikke eksiste-rer. Billedet vil blive vendt helt op og ned, fordi det ”dybest set ingen mening giver at køre lavmarginal-varer, som i øvrigt fylder meget, ud i fl ere tusinde butikker, når du på nettet kan få dem til samme pris eller billigere og leveret lige til døren”. Derfor vil de fysiske supermarkeder blive langt færre og ændret til oplevelses-, sanse- og inspirationsuniverser, hvor kunderne kan gå hen og få smagsprøver på nye mad-varer og måske købe lækre retter med hjem. Et fysisk univers, som Plenge i øvrigt sagtens kan se nemlig.com være en naturlig del af.
”Jo fl ere af vores indkøbsoplevelser, der kom-mer til at ligge på nettet, desto mere får folk brug for andre oplevelsesuniverser i den fysiske verden. Og her skal vi selvfølgelig også være til stede,” siger han.
Disse fremtidsudsigter vil kræve en enorm vo-lumen online og vil fl ytte tusinder af medarbejdere fra den fysiske verden til nye spændende job på nettet.
”Kunderne får mere tid til sig selv. Og over tid får vi, via en kobling mellem Big Data og vores plat-forme, skabt en indkøbsoplevelse, der er second-to-none. Jeg vil gerne love, at det bliver så meget sjo-vere og mere inspirerende at købe varer på nemlig.com, end det gør i noget som helst fysisk supermar-ked,” slutter Stefan Plenge.
“ Det skal i princippet være den samme oplevelse, som min mormor havde, dengang hun fi k varer leveret fra den lokale købmand, det vil sige personligt og inspirerende. Stefan Plenge, nemlig.com
Til toppen
Finansiering
Den gode idé er ikke nok
Løvens Hule-investorerne giver gode råd til kapitalsøgende virksomheder.
Den perfekte balance mellem optimisme og realisme er kodeordet.
Ejerledere skal generelt skrue op for de internationale ambitioner.
Ø
v i, der fulgte med i Løvens Hule på DR1 i efteråret, oplevede det igen og igen. En iværksætter fi k et spørgsmål til økonomi-
en i den spirende forretning, og så gik klappen ned.”Der er stadig alt for mange iværksættere, der
ikke har styr på deres tal.”Citatet er Christian Stadils. Men to af hans lø-
ve-kollegaer i succes-programmet, Birgit Aaby og Jesper Buch, giver udtryk for præcis det samme: Alt for mange virksomheder tropper op til mødet med investoren med store armbevægelser og am-bitioner om at gøre verden til et bedre sted med de-res produkt, men har lige glemt at (få hjælp til at) lægge et realistisk budget og sætte tal på, hvad de skal bruge en investering til, hvornår investoren vil kunne høste et udbytte, samt hvor stort dette for-venteligt vil være.
”De velforberedte personer kan man ikke sætte skakmat med et spørgsmål om penge. Virksomhe-den er deres liv, og mine spørgsmål kan ikke sende dem ind i det ubekendte. De har altid et svar på hånden, hvad enten det er til deres strategi, mar-ked eller budget,” forklarer Jesper Buch, der efter-hånden er lidt træt af at føle det nødvendigt at gen-tage den samme smøre.
Birgit Aaby supplerer:”Hvis jeg skal have penge op af lommen, skal
jeg naturligvis kunne se forretningen i det. Og så nytter det ikke noget, at man ikke kan svare på helt simple ting som, hvordan ser omsætningen ud lige nu, hvordan ser den ud om et år, hvad er dæknings-bidraget på produktet og så videre.”
Mennesker og idéerEvnen til at jonglere med Excel-ark og lægge opti-mistiske, men realistiske, krystalkuglebudgetter er
Investor-løver: Få nu styr på de talPå TV har de ganske kort tid til at beslutte, om den kapitalsøgende virksomhed skal have tommelfi ngeren opad eller nedad. Men faktisk er det de samme tre ting, der er udslagsgivende for succes eller fi asko for de deltagende iværksættere i Løvens Hule på DR1: Gode idéer med internationalt potentiale og de rigtige mennesker til at føre dem ud i livet. Og at de har styr på deres tal.
34 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
WWW
Til toppen
Sådan investerer løverne: Birgit Aaby
Iværksætter, direktør (CombiService), bestyrelsesmedlem og investor.
Portefølje: Chri-IS (Løvens Hule), REC Wat-ches (Løvens Hule), Min Bedste Bog (Løvens Hule) og CombiService (egen opstart).
Generel investeringsprofi l:
”Jeg følger min mavefornemmelse for idéen og investerer i mennesker. Produktet har stor betydning, men det er folkene bag, der gør for-skellen. Det mest fantastiske produkt kan dø med det forkerte team. Derfor har kemi også stor betydning. Jeg skal kunne lide at arbejde sammen med de mennesker, jeg investerer i.”
Brancher/typer/størrelse:
”Lige nu er det is, ure, forlag og service. Men jeg kommer helt sikkert til at investere i nogle tech-virksomheder i sæson to af Løvens Hule. Jeg synes, det er et sindssygt spændende felt, og jeg har lært rigtig meget af mine medinve-storer i programmet.”
Hvad er vigtigst for dig i din investering?
”Engagement. Passion. Dem der, som is-pigerne i sæson ét, kommer velforberedte med store ambitioner, er super charmerende, har den vildeste energi, er super arbejdssomme og signalerer, at de bare vil det her 700 procent, vil jeg gerne investere i.”
Gode råd til investorsøgende virksomheder:
”Jeg vil se, at virksomheden i det mindste har gjort sig ulejlighed med at teste produktet på de kunder, for hvem det er tiltænkt. Det behøver ikke være tusinde mennesker, men jeg vil høre, hvad kunderne mener om det. Og selvom det ikke burde være nødvendigt at understrege igen og igen, så er tallene altså super vigtige for investorer generelt; budget, salgspriser, omkostninger, dækningsbidrag og så videre.”
FOTO
: MA
THIA
S LØ
VG
REE
N B
OJE
SEN
/ SC
AN
PIX
CXO MAGASINET / 35
Hvis jeg skal have penge op af lommen,
skal jeg naturligvis kunne se forretningen i det.Birgit Aaby, investor“
ikke det første, de tre investorer kigger efter i mø-det med en ny investeringsmulighed. Men det er uden sidestykke den hyppigste forklaring på, at el-lers dygtige ejerledere med gode idéer går fra mø-det med en potentiel investor med uforrettet sag. Det vigtigste er stadig den gode idé. Eller dygtige mennesker, der kan realisere en mindre god idé.
”Det er populært at sige, at teamet er vigtigere end idéen. Og det er da rigtigt, at jockeyen har stor betydning, men det er hesten, der vinder løbet,” si-ger Christian Stadil og fortsætter:
”Og så skal det være en idé, der gør en positiv forskel for køberne eller brugerne. Jeg går aldrig ind i en virksomhed, hvor forretningsperspektivet er det eneste, der tiltaler mig.”
Ejerledernes mulighedAlle tre investorer foretrækker at komme ind tidligt i en virksomheds levetid, mens der stadig er maksi-mal mulighed for at påvirke både strategi og forret-ningsmodel, og hvor investeringen som følge deraf også er relativt billig; sjældent over to millioner kroner for en ejerandel på 20 procent. Den slags investorer er der efterhånden en del af herhjemme, mens der er meget længere mellem de investorer og kapitalfonde, der kan skyde 50 millioner i en virksomhed for den samme ejerandel i den mere etablerede ejerledede virksomhed. Men det bety-der ikke, at løverne ikke ser et enormt vækstpoten-tiale i dette segment.
”Der er ikke noget, danske virksomheder ikke er dygtige til. Vi har en stærk etik og en god moral, og vi er fantastisk dygtige til at gøre vores idéer til virkelighed,” siger Birgit Aaby og giver bolden vi-dere til Jesper Buch:
”De ejerledede virksomheder er dygtige til at håndtere deres forretning inden for landets græn-ser, men langt fra dygtige nok til at afsætte deres produkter og ydelser i udlandet,” siger han.
Christian Stadil er enig, men maner til besin-delse, inden man hovedkulds sender forretningen over eksempelvis Atlanten.
Optagelserne til sæson to af Løvens Hule star-ter i foråret, og alle tre løver glæder sig til igen at møde iværksætter-Danmark for rullende kameraer og ikke mindst til igen at være i selskab med hin-anden og de to øvrige løver, Tommy Ahlers og Ilse Jacobsen.
Sådan investerer løverne: Jesper Buch
Serieiværksætter (bl.a. Just-Eat), investor og bestyrelsesmedlem.
Portefølje: Demoware (Løvens Hule), REC Watches (Løvens Hule), KidUp (Løvens Hule), Fishtrip, Min Bedste Bog (Løvens Hule), Washa.dk (Løvens Hule), CrowdyHouse, Plecto, Fitbay.com, Hungry Group, Domino’s Pizza, GoMore, AutoButler, Drinkster, Nabo.dk, Viva! Apartments og Miinto.
Generel investeringsprofi l:
”Det kan virke lidt useriøst at sige som inve-stor, men jeg følger min mavefornemmelse. Den vægter 50 procent og plejer at holde stik. Benchmarker du mig i forhold til det gennem-snitlige ventureselskab, ser det ret godt ud for mig.”
Brancher/typer/størrelse:
”Indtil videre har jeg holdt mig til det, jeg er god til: business-to-consumer, internet og soft-ware. Risikoen bliver mindre, hvis jeg investe-rer i noget af det, jeg har 15 års erfaring med. Det være sagt, har jeg i Løvens Hule foretaget nogle investeringer i noget, jeg ikke ved så meget om. Men det er kun, fordi der har været andre investorer med til at tage føringen.”
Hvad er vigtigst for dig i din investering?
”Gnisten i øjnene. Der var formentlig 1.000 andre rundt om i verden, der sad med samme idé, da vi startede Just-Eat. 10 af dem forfulgte idéen, men kun to blev til noget. Så ’execution’ er altafgørende. Teamet skal signalere, at de vil bruge al deres tid på at skabe en platform og/eller forretning, der går breakeven så hur-tigt som muligt – whatever it takes.”
Gode råd til investorsøgende virksomheder:
”Først og fremmest skal de have styr på deres KPI’er – de skal kunne fremlægge en vækst-plan. Så skal de kunne bevise, at kunden – slutbrugeren – rent faktisk får noget ud af det her. Desuden er det centralt at kunne vise en plan for, hvor langt de vil på hvor lang tid – og hvor mange midler, der skal bruges for at nå i mål. Endelig er begejstring, motivation og ydmyghed over for den rejse, de skal på, godt at have med også.”
FOTO
: MA
THIA
S LØ
VG
REE
N B
OJE
SEN
/ SC
AN
PIX
36 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
Til toppen
Til toppen
Sådan investerer løverne: Christian Stadil
Iværksætter, direktør, brand-ekspert, forfat-ter, investor samt CEO, medstifter og ejer af Thornico-konglomeratet. Adjungeret professor i kreativt lederskab ved CBS.
Portefølje: Hummel, Sanovo Ingrediens Group, Sanovo Technology Group, Hartmann, Thorco, All Unite, Tradono, Woomio, Tattoodo, Firtal (Løvens Hule), Min Bedste Bog (Løvens Hule), Trunkbird og godt 120 andre virksom-heder i Thornico. Thornico ejer 100 % af de fl este selskaber, og har ejer andele i en mindre gruppe af investeringer.
Generel investeringsprofi l:
”Jeg er alt andet end passiv investor. Derfor skal jeg også tænde på de virksomheder, jeg investerer i. Jeg skal forelske mig i dem og have lyst til at bruge tid på dem. Jeg vil helst ligge på en ejerandel mellem 10 og 20 procent, hvor jeg kan bidrage med det, jeg ved noget om og lade andre trække det tunge læs. Eller også skal jeg have majoriteten.”
Brancher/typer/størrelse:
”Min portefølje er bred, men de senere år har jeg skelet mere til teknologiske virksom heder. Det er her, muligheden for at fi nde en ny aktør, der vender op og ned på en branche – en disrupter – er størst; den nye Airbnb, Facebook eller Uber. Og så må det ikke være for nørdet ’B2B-Linux-agtigt’. Jeg skal kunne bidrage med noget.”
Hvad er vigtigst for dig i din investering?
”Idéen. Og så kommer teamet. Men grund idéen skal være på plads. Jeg laver det, jeg kalder tandbørstetesten. Jeg, eller nogen jeg kender, skal have lyst til at bruge produktet mere end tre gange, og så skal det gøre livet nemmere eller bedre.”
Gode råd til investorsøgende selskaber:
”Kommunikation er sindssygt vigtigt. Så øv dig i at kommunikere, hvad det er for et problem og/eller mangel i markedet, du imødekommer med dit produkt eller din ydelse. Hav styr på dine tal, og undlad at præsentere de her helt urealistiske ’hockey stick’-budgetter. Og vær ydmyg og bevidst om, hvad det er, du ikke ved.”
FOTO
: TH
OM
AS
HO
WA
LT A
ND
ERSE
N /
SC
AN
PIX
CXO MAGASINET / 37
Jeg går aldrig ind i en virksomhed, hvor
forretningsperspektivet er det eneste, der tiltaler mig.Christian Stadil, investor“
De velforberedte personer kan
man ikke sætte skakmat med et spørgsmål om penge.Jesper Buch, investor
“
Til toppen
Erhvervs- og vækstminister Troels Lund Poulsen (V):
Konkrete politiske initiativer skal sikre digital vækst i små og mellemstore virksomheder
Hvad er din vision for Danmark i forhold til erhvervslivets digitalise-
ringsagenda?
Politisk skal vi naturligvis gøre, hvad vi kan for at skabe de bedst mulige rammer
for, at virksomhederne kan høste værdien af de nye teknologier og fremme et konkurrencedygtigt er-hvervsliv. I 2016 vil vi se på, hvordan offentlige digi-tale løsninger kan gøre det nemmere at drive virk-somhed. Derudover er jeg optaget af, hvordan vi i højere grad kan fremme brugen af digitalisering, automatisering og nye teknologier i erhvervslivet.
Hvordan ser de konkrete planer ud for at fremme en god digital
infrastruktur i Danmark?
Generelt har vi en veludviklet digital in-frastruktur i Danmark, men der er fortsat
områder, hvor borgere og virksomheder ikke kan få den dækning, de ønsker. Regeringen har der-for foreslået at oprette en statslig bredbåndspulje, som rettes mod områder med meget dårlig bred-båndsdækning. Desuden vil vi fastsætte ambitiøse
Hvordan sikres det politisk, at virksomhederne får de optimale muligheder i forhold til investering og digitalisering? Dette og meget andet svarer erhvervs- og vækstminister Troels Lund Poulsen (V) på her.
dækningskrav ved de kommende frekvensauktio-ner. Og endeligt har vi gjort det muligt at anvende Bolig Job-ordningen til udrulning af bredbånd.
Undersøgelser viser, at de faktiske skattebetalinger for danske SMV-
virksomheder placerer Danmark helt nede på en 25. plads, når man ser på erhvervs-livets skattevilkår i 32 europæiske lande. Er det noget, der vil blive adresseret med den kommende skattereform?
Regeringen har indført et skatte- og byr-destop, som alle virksomheder – store som
små – har glæde af. Det giver virksomhederne tryg-hed for, at de ikke bliver pålagt nye økonomiske byrder, som belaster konkurrenceevnen. Samtidig har vi med Finansloven for 2016 bl.a. nedsat NOx-afgiften og annulleret reklameafgiften, ligesom vi vil gennemføre en erhvervsbeskatningsreform, der skal gøre beskatningen mere enkel og konkur-rencedygtig. Herudover vil regeringen lette de ad-ministrative byrder for alle virksomheder med op mod tre milliarder kroner frem mod 2020.
Hvordan vil regeringen forbedre SMV’ers muligheder for fi nansiering?
Erhvervs- og Vækstministeriets udlåns-redegørelse fra oktober 2015 viser, at det
går bedre med at fi nansiere udviklingen af virk-somhederne. Og med udspillet ’Vækst og udvikling i hele Danmark’ har regeringen taget en række initiativer, der yderligere skal forbedre adgangen til fi nansiering for især mindre virksomheder med vækstpotentiale. Her tænker jeg især på etablering af Dansk Vækstkapital II og Dansk Landbrugskapi-tal.
38 / CXO MAGASINET
Tema: Digitalisering og fi nansiering
WWW
Til toppen
Hvor langt er man ift. at realisere anbefalingerne fra IKT Vækstteam
(som kom i januar 2014)?
En stor del af initiativerne fra den brede politiske aftale om Vækstplan for digital-
isering i Danmark fra februar sidste år er allerede iværksat. Det gælder for eksempel forslag om at ændre graveloven og derved give adgang til at udnytte passiv infrastruktur til udrulning af bred-bånd, som blev vedtaget i Folketinget sidste forår.Andre initiativer er vi fortsat i gang med og vil se resultater af i den kommende tid. For eksempel vil der blive lanceret et sikkerhedstjek, som skal hjælpe virksomhederne med at få styr på it-sikkerheden.
Med IKT-vækstplanen er vi kommet et stykke ad vejen, men arbejdet stopper ikke her. Digital vækst er derfor også noget, vi kommer til at arbejde med i 2016.
Blandt andet vil jeg inden længe nedsætte et virksomhedsråd for it-sikkerhed, som skal se på, hvordan vi kan understøtte de små- og mellemsto-re virksomheders arbejde med at styrke it-sikker-heden, ligesom vi som en del af planen om vækst og udvikling i hele Danmark ønsker at igangsætte tiltag, der skal fremme avanceret produktion i små og mellemstore virksomheder. �
Hvordan vil regeringen imøde komme erhvervslivets kritik af forskelsbe-
handling mellem land og by?
Udlånsredegørelsen viser, at det ikke er virksomheders postnummer, der afgør,
om en virksomhed får ja eller nej til et lån. Det af-gørende for at få et lån er, om virksomhederne har en solid forretning, der giver overskud. Prisforskel-len mellem lån til solide og mindre solide virksom-heder er udtryk for, at renten afspejler den risiko, som banken tager. Det er et sundt princip for en bankforretning og vigtigt for at sikre den fi nan-sielle stabilitet.
FOTO
: MA
RTI
N S
YLV
EST/
SC
AN
PIX
Vækstaftale fra regeringen:
Regeringen og dens støttepartier indgik 9. februar en vækstaftale til 800 mio. kr. En fjerdedel af beløbet er afsat til at etablere bedre bredbånd. Desuden er der afsat penge til erhvervspartnerskaber for avanceret produktion, målrettet erhvervsindsats i områder præget af stærk tilbagegang, lavere færgetakster, landdistriktsvækstpiloter m.m.
CXO MAGASINET / 39
Ejerlederens evige kamp mellem CPR og CVR
FOTO: BEL AIR
40 / CXO MAGASINET
Leisure
Til toppen
WWW
Ejerlederens evige kamp mellem CPR og CVR
j eg er aldrig blevet sur på Bel Air. For det ville jo ikke nytte noget. Jeg vidste jo godt, at min mor aldrig ville opgive sit arbejde, uanset hvad jeg sagde. Men jeg er da blevet
sur på hende over hendes prioriteringer. Men hvil-ket barn er ikke det?
Ordene kommer fra Camilla Hessellund La-stein på 22 år, Susanne Hessellunds ældste datter. Da hun var tre måneder gammel, var hun med sin mor på arbejde. Det er i sig selv ikke ualmindeligt, men det er nok de færreste, der får deres første tur i en helikopter i den alder.
”Jeg havde lige fået mit certifi kat og brændte for at blive offshore-pilot. Det kræver 1.000 timer under propellen, men der var ikke noget trænings-arbejde at få. Så jeg fi k en erhvervsmand til at inve-stere i en lille helikopter, som jeg brugte til rund-fl yvninger, turistture og den slags. Det var starten på Bel Air i 1994, og ja, jeg måtte som så mange an-dre tage barnet med på arbejde, når jeg ikke kunne få hende passet,” husker Susanne Hessellund.
Så lille Camilla var med ude at fl yve. Mere end én
Bel Air er det andet barn i en børnefl ok på syv, men det eneste med et CVR-nummer. Hun har nydt den samme omsorg, kærlighed og pleje fra moderen som sine CPR-nummererede søskende og er ikke sjældent blevet favoriseret. Alligevel er hendes søskende hverken vrede eller misundelige på hende. Det er nemlig vilkårene i en ejerleder-familie, forklarer ejerleder, vækstskaber og familieoverhoved Susanne Hessellund.
CXO MAGASINET / 41
Til toppen
Til toppen
gang. Men det var ikke et udtryk for, at karrieren og virksomheden var vigtigere end barnet. Tværtimod.
”Jeg ville jo allerhelst være sammen med hende så meget som muligt. Sådan har jeg det da stadig med alle mine børn. De skal prioriteres – og føle sig prioriterede. Jeg smider alt, hvad jeg har i hænder-ne for at være sammen med dem, når de har brug for hjælp eller støtte. Det har jeg altid gjort, og så er Bel Air andenprioritet. Men ellers er virksomheden ofte førsteprioritet,” siger Susanne Hessellund.
FamilievirksomhedenPå Bel Airs adresse på Vestre Lufthavnsvej i Esbjerg er der et legerum, indrettet af Susanne Hessellunds 12-årige datter, Julie. Det er udstyret med Playsta-tion 4, Xbox, fodboldbord, sofa, fladskærm, læsestof og anden relevant underholdning til børn fra de er fem år og opefter. Det er en opfordring fra direktør-en til virksomhedens medarbejdere om at tage deres børn med på arbejde, hvis det kniber med at få dem passet. Ligesom hun selv gjorde og stadig gør.
”Det har altid været afgørende for mig at skabe stabilitet omkring mine børn, så de føler, at de kan regne med mig. Og et halvsløjt barn vil gerne være tæt på sine forældre. Så der er rigtig mange medar-bejdere, der tager deres børn med på arbejde, når det passer ind i deres arbejdsrytme og familieliv. Eller også kommer de forbi efter skole og sidder og laver lektier dér, indtil de kan følges hjem med mor eller far. Det, tror jeg, er rigtig godt for både børn og forældre,” siger Susanne Hessellund.
Hun understreger, at børnene naturligvis skal være ’selvkørende’, så indeklimaet forbliver en ar-bejdsplads og ikke en børneinstitution med skrig og skrål, men at de i øvrigt har fri adgang til køkkenfa-ciliteterne. Men det er også hendes faste overbevis-
ning, at man godt kan blande familie og arbejde i én stor pærevælling, uden at nogen kommer til at lide under det. Der skal bare være helt klare rammer og skarpe prioriteringer – og de skal være tydelige for alle.
”Mine medarbejdere ved godt, at der skal være en rigtig god grund til at ringe til mig mellem klok-ken seks og otte om aftenen. For det er børnenes tid. Og samtidig er mine børn også udmærket klar over, hvornår jeg er 100 procent på arbejde. Men det er da klart en balance, jeg har været nødt til at øve mig i og kommunikere løbende,” siger Susanne Hessellund, der eksempelvis måtte have direkte besked fra sine børn om ikke at tale i telefon hele tiden, når hun var til gymnastikopvisning eller fodboldkamp.
IværksættergenerationerSusanne Hessellund er selv ud af en mere traditionel familie med fire søskende, en hårdtarbejdende far og en mor, der gik hjemme, mens børnene var små. Og hun husker det som en luksus, at hun ikke be-høvede at tilbringe hele dagen i en institution, men havde mulighed for at komme tidligt hjem og være sammen med familien.
”Derfor har vi altid haft ung pige i huset, der mere eller mindre har boet hos os. Min tidligere mand har også altid arbejdet meget, både profes-sionelt, politisk og i det lokale foreningsliv, så vi har haft brug for én, der kunne hente og bringe børnene og hjælpe med det praktiske. Det har altid været me-get vigtigt for mig, at børnene har en god og stabil hverdag,” fortæller Susanne Hessellund.
Den seneste af pigerne i huset har været hos fa-milien i 11 år og har gennemført en HF og en pæ-dagoguddannelse undervejs. Desuden har Susanne Hessellund prioriteret at bo helt tæt på sine søskende og forældre, så der altid har været familie i nærhe-den til at hjælpe og være sammen med børnene, når Bel Air ikke sjældent trak hende ud af familiens skød på skæve tidspunkter og i mange timer. Og det har fungeret, er også direktørens ældste datter enig i.
”Jeg og mine søskende i øvrigt er meget selvstæn-dige. Og vi har også en masse krudt i røven,” griner Camilla Hessellund Lastein, der selv droppede ud af Handelshøjskolen for at stifte virksomheden Lix, der for nylig modtog ’Den Gyldne Hat’ ved uddelingen af årets ”Ivækstpriser” for at være den virksomhed med det største internationale potentiale.
Vi har indrettet et centralt værelse i huset, hvor vi kan samles, selvom vi laver forskellige ting. Det betyder, at jeg kan sidde og arbejde, mens drengene spiller Playstation, og pigerne laver lektier. Susanne Hessellund, Bel Air
“42 / CXO MAGASINET
Leisure
Til toppen
Ejerleder og familieoverhoved Susanne Hessellund er stifter og indehaver af Bel Air, som hun stiftede i 1994, primært for at få erfaring til at blive ansat som offshore-helikopterpilot.
Hun drev virksomheden på hobbyplan parallelt med sin ansættelse, indtil arbejdsgiveren, Mærsk Helikopters, lukkede firmaet i 1999. Hun blev ansat i CHC, der vandt offshore-kontrakterne indtil 2002.
I 2002 gik hun sammen med en stribe tidligere Mærsk-kolleger og stiftede Dancopter.
Partnerskabet stoppede i 2007, hvor Susanne Hessellund blev afskediget på grund af uenighed om den fremtidige strategi – og tog hjem til Bel Air. Her byggede hun, sammen med et fantastisk hold, offshore-aktiviteter op fra bunden én gang til.
I dag tæller Bel Air 70 medarbejdere, og virksomheden har de seneste år modtaget en række vækstpriser, herunder kåringen som Årets Ejerleder 2014.
Susanne Hessellund har seks børn: Camilla (22), Louise (20), Malene (19), Julie (12), Jacob (10) og Frederik (8).
”Min mor har altid inspireret mig til selv at tage styringen; at få et arbejde i et bageri, lære at spare op og klare mig selv. Og det er jeg vildt glad for. Min mor har altid været den faste klippe derhjemme, som man kunne komme til, når det hele ramlede. Men vores barnepiger har da også skulle lægge øre til meget om stort og småt i vores hverdag. Og det har helt sikkert krævet en del af dem,” smiler den 22-årige iværksætterdatter.
KvalitetstidSusanne Hessellund ved godt, at der er ting, hun er gået glip af i børnenes opvækst. Naturligvis. Men hun nægter at have et liv, hvor hun ikke kender sine børn ordentligt. Og så må man jo prioritere:
”Mindst én dag om året er jeg afsted med hvert barn alene, hvor vi tager ud og laver noget, de har bestemt. Mindst én til to uger om året holder alle seks børn med kærester og jeg ferie sammen. Og så tager jeg hvert af børnene med på en forlænget weekend én gang om året, så jeg også har dem på tomandshånd i længere tid,” fortæller Susanne Hes-sellund.
Bel Air får rigtig meget af den øvrige tid, men det gør ikke så meget, når ejerlederen både tilpasser sit liv og endda indretter sit hjem, så virksomheden kan være en del af familien.
”Vi har indrettet et centralt værelse i huset, hvor vi kan samles, selvom vi laver forskellige ting. Det betyder, at jeg kan sidde og arbejde, mens drengene spiller Playstation, og pigerne laver lektier. Jeg vil gerne have, at vi er samlet. Også når vi arbejder,” si-ger Susanne Hessellund.
Og når hun kan slippe Excel-arket for en kort be-mærkning og slå Jakob og Frederik i Fifa eller hjælpe Julie med den tyske grammatik, så gør hun gerne det. Camilla og Louise er flyttet hjemmefra, Malene på 19 år er snart på vej. Bel Air bliver boende noget tid endnu, selvom ejerlederen, trods sine kun 47 år, på bestyrelsens opfordring har taget skridt mod både generationsskifte og en virksomhed, der er uafhængig af hendes tilstedeværelse.
”Jeg opfordrer mine børn til at finde noget, de brænder for og så give sig 100 procent hen til det. Og det kunne da være fantastisk, hvis nogen af dem ville overtage Bel Air efter mig. Men jeg brænder stadig for at bygge virksomhed. Og for at være sammen med mine fantastiske børn,” siger Susanne Hessellund.
FOTO: BEL AIR
FOTO: BEL AIR
CXO MAGASINET / 43
Til toppen
m
Få luft til at tænke
artin Haugaard Zielke var lige blevet færdig med gymnasiet, og han drømte om at blive kok. Og hvor går
man så hen, når man er 19 år og vil være kok og er overbevist om, at verden ligger klar derude og venter?
Man går naturligvis ind på Kong Hans’ Kælder – Københavns gamle, legendariske, dengang michelin stjernebestrøede madtempel. Mindre kan ikke gøre det.
Gymnasieeleven blev modtaget af køkkenchefen Thomas Rohde. Et navn, der allerede dengang var lige så legendarisk i restaurationsbranchen som restauranten selv. Svaret var nej. Kong Hans havde ikke brug for en ny kokkeelev. Køkkenchefen grinede nærmest.
”Ved du hvad, der kommer så mange herned hver dag, så det er ikke aktuelt,” forklarede han den ambitiøse unge mand.
Martin Haugaard Zielke pressede på. Om ikke han i det mindste kunne få lov at se køkkenet, Kong Hans’ berømte stjernekøkken? Det kunne han da. Han fik en kort rundvisning. Og på en eller anden måde må det have gjort indtryk på køkkenchefen, at den afviste ansøger ikke bare luskede hjem, for rundvisningen endte med, at han fik tilbud om en læreplads – når han havde arbejdet et år på andre restauranter.
Det gjorde Martin Haugaard Zielke, og så endte han med at få lærepladsen. I dag, mere end 20 år senere, driver han sit eget cateringfirma med ni kantiner og et storkøkken og en ambition om at bringe Kong Hanskvalitet ind på danskernes frokostborde. Hans firma, Simply Cooking, omsætter for 42 mio. kr., har 85 ansatte og ambition er om at vokse til 47 mio. kr. og 100 ansatte, organisk – i løbet af i år.
At han er kommet så langt, er naturligvis først
30 ledere af små og mellemstore virksomheder får hjælp til at tænke strategi og langsigtet udvikling i et nyt fireårigt sparringsforløb. ”Med alt, hvad jeg havde gang i, havde jeg brug for dette,” siger en af deltagerne i det fireårige forløb. Ejerledere glemmer somme tider at tænke strategi, og det koster, mener en af forskerne bag projektet.
strategisk
Vidensforum for SMV’er Fokus på forretningsmodellen skaber vækst i små og mellemstore virksomheder.
Sparring med eksperter hjælper ejerlederne til at sætte fokus på udvikling.
Ejerledere skal kende deres styrker og svagheder.
44 / CXO MAGASINET
Vidensforum for SMV’er
WWW
Til toppen
Der troppede seks mennesker op på mit kontor og interviewede mig om virksomheden. Og de spurgte om alt muligt.
Martin Haugaard Zielke, Simply Cooking“Martin Haugaard Zielke, Simply Cooking
Martin Haugaard Zielke blev udlært som kok fra Kong Hans’ Kælder 12. december 1999 og åbnede egen kantinevirksomhed 1. januar 2000 sammen med en ven.
I dag er han eneejer af virksomheden, som nu hedder Simply Cooking A/S. Virksomheden driver ni kantiner og leverer mad ud af huset fra et storkøkken. Den har 85 ansatte og omsatte sidste år for 42 mio. kr.
og fremmest resultatet af et betydeligt gåpåmod. Men selv mener han, at det næppe var gået så godt, hvis ikke han en dag for fire år siden havde læst om et nyt forskningsprojekt, der skulle hjælpe ledere af SMV’er – små og mellemstore virksomheder – med at skabe luft til at tænke strategi.
Havde brug for det”Ejerlederne, der som ofte er begravet i daglig drift, skal op i helikopteren og have fokus på udvikling og vækst i virksomheden,” hedder det i Vidensforums oplæg til projektet. Og det var netop dén konklusion, Martin Haugaard Zielke selv var nået til,
CXO MAGASINET / 45
FOTO
: ASG
ER L
AD
EFO
GED
/SC
AN
PIX
Til toppen
da han en dag for fire år siden læste om projektet i dagbladet Børsen.
”Jeg kunne godt se, at med alle de ting, jeg havde gang i, så havde jeg brug for dette her,” siger han.
Han måtte dog lige synke engang, før han besluttede sig for at gå med.
”Jeg er kok. Her stod om ’strategiudvikling i en ejerledet virksomhed’ – alene ordet, ikke? Men jeg kunne godt se, at det var det, jeg havde brug for. Så jeg skrev til lederen af projektet Mette Neville,” fortæller han.
Det indledende screeningsmøde blev en overraskelse.
”Der troppede seks mennesker op på mit kontor og interviewede mig om virksomheden; to fra Nykredit, to fra PwC og to fra universitetet. Og de spurgte om alt muligt. Hvad er dine fokuspunkter? Du siger, at du laver sund mad, men hvordan kommer det til udtryk? Har du spurgt dine kunder, hvad de synes?”
Screeningsmødet blev til en lang dag, som efterlod Martin Haugaard Zielke træt, men klogere – klogere på sig selv og klogere på sin virksomhed.
Sluk mobilenSimply Cooking er en kantinedriftsvirksomhed, der begyndte med at drive en kantine, siden fik andre kantiner og til sidst begyndte også at levere mad ud af huset fra et storkøkken. I dag står Simply Cooking for både kantinedrift, catering, kokkeskoler, kogebøger samt afvikling af fester og receptioner. Og væksten har været kraftig. Så kraftig, at
det i sig selv var en udfordring for Martin Haugaard Zielke, der som så mange andre iværksættere og ejerledere kan lide at deltage helt konkret og praktisk i arbejdet i virksomheden.
”Jeg vil jo også gerne drifte,” siger han.”Jeg er ikke for fin til at smøre sandwich. Og
det første, jeg gør, når jeg kommer ud til en af vores kantiner, er at slukke mobilen og hilse på alle ansatte. Og jeg begynder med ham, der vasker op. Men jeg har ikke tid til at være køkkenchef for alle ni kantiner.”
Det med at slukke mobilen er ikke noget, Martin Haugaard Zielke fandt på af sig selv; det var et råd, han fik af en coach. Og coachen hyrede han, fordi han fik det råd fra eksperterne i Vidensforum, at han burde arbejde med sine personlige styrker og svagheder.
”Så hyrede jeg en coach. Hun har været her et år, og det har været et hektisk år, hvor vi har gennemført 33 små og store projekter. Hun har blandt andet lært mig at sortere mine idéer i ting, der skal gøres her og nu, og ting, der skal i kassen med projektidéer. Hun interviewede alle køkkencheferne om otte punkter, som jeg havde udpeget som vigtige – kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, kommunikation og så videre. Kommunikationen viste sig at være svag, og det var et problem, jeg ikke selv havde set. Flere sagde, at ”Martin taler altid i telefon” – så jeg lærte mig at slukke den og være nærværende. Og i dag er vi et stærkere team end for et år siden med mere kommunikation og idéudveksling, og hvor folk bliver hørt.”
Jeg har vækstet rigtig meget. Jeg er faktisk kommet op i helikopteren nu. Jeg ser vores virksomhed oppefra, tænker på, hvad der ikke fungerer, og hvorfor kunderne kommer. Martin Haugaard Zielke, Simply Cooking
“46 / CXO MAGASINET
Vidensforum for SMV’er
FOTO
: ASG
ER L
AD
EFO
GED
/SC
AN
PIX
Til toppen
Om Vidensforum
Vidensforum er et samarbejde mellem Center for Små og Mellemstore Virksomheder på Aarhus Universitet, PwC og Nykredit. I Vidensforumsprojektet er 30 små og mellemstore virksomheder fra hele Danmark udvalgt til et fireårigt udviklings- og læringsforløb. Målet er at finde ud af, om et stærkt fokus på forretningsmodellen, ledelse, organisation og værdiskabelse kan bidrage til øget vækst og udvikling af små og mellemstore virksomheder.
Virksomhederne er først blevet ”screenet”. Her har eksperterne fra Vidensforum afdækket både den enkelte virksomheds forretningsmodel, ledelses- og organisationsprofil samt virksomhedens værdiberegning. På baggrund af screeningen er der udvalgt 35 udviklingsprojekter i virksomheden.
Herefter har der været kvartalsvis sparring og opfølgning i virksomheden. Desuden i alt ni læringsmoduler inden for ledelse, organisering, forretningsudvikling og økonomi.
Til projektet er knyttet en kontrolgruppe for at undersøge, om den cocktail, de deltagende virksomheder har været udsat for, nu også virker.
De tre år hos Vidensforum har været år med kraftig vækst, og vel at mærke organisk vækst. Antallet af ansatte er steget fra 30 til 85. Omsætningen er gået op fra 25 til 42 mio. kr. Og planen for 2016 er at nå 100 ansatte og at lægge fem millioner kroner ovenpå omsætningen.
”Jeg har vækstet rigtig meget. Jeg er faktisk kommet op i helikopteren nu. Jeg ser vores virksomhed oppefra, tænker på, hvad der ikke fungerer, og hvorfor kunderne kommer. Vi er begyndt regelmæssigt at spørge vores kunder om, hvorfor de bruger os. Vi arbejder med vores bestyrelsessammensætning. Og vi geninvesterer hele vores overskud i at opgradere virksomheden, også administrationen.”
Herre i eget husDet er ikke for ingenting, at vækst er et nøgleord i Virksomhedsforum.
”Man er blevet klar over, at SMV’erne faktisk udgør rygraden i dansk erhvervsliv, men også at de har et vækstpotentiale, som ikke altid bliver udnyttet,” forklarer professor Mette Neville, leder af Center for Små og Mellemstore Virksomheder på Aarhus Universitet og ankerkvinde på projektet.
”Projektet viser, at virksomhedernes forretningsmodel ofte indeholder et uudnyttet vækstpotentiale, og at nøglen til væksten typisk ligger hos ejerlederen selv. Ejerlederens mindset er helt afgørende for, om han eller hun lykkes med vækst,” forklarer Mette Neville og fortsætter: “Det, der er vigtigt for dem, er at være herre i eget hus og at kunne føre deres idéer ud i livet. At kunne bestemme retningen og træffe beslutningerne selv. Højt afkast og vækst kommer ofte til sidst.”
Netop dette kan have konsekvenser for væksten i virksomheden.
”Frihedstrangen er på den ene side ejerledernes største styrke – det, der får dem til at lykkes med deres idéer. På den anden side kan den også blive en vækstbremse. De kan for eksempel bestemme så meget selv, at de bliver flaskehalse, eller sætte så mange skibe i søen, at det er svært at få dem i mål. Man glemmer at prioritere de strategiske initiativer, og det koster. Og man glemmer måske betydningen af, at organisationen forstår og understøtter initiativerne,” siger Mette Neville.
Der er konstant fokus på vækst i SMV’er i er
CXO MAGASINET / 47
FOTO
: ASG
ER L
AD
EFO
GED
/SC
AN
PIX
Til toppen
hvervsfremmesystemet og i den almindelige erhvervspolitik, men der er for lidt viden om, hvad der virkelig virker. Det vil projektet gerne ændre.
”Ud fra de foreløbige resultater ser det ud som om nøglen til at udløse vækstpotentialet er at skabe en bedre balance i det, som vi kalder SMV’ernes treenighed. Det er ledelse og organisation, forretningsmodellens enkelte byggesten og endelig værdiskabelsen, der skaber positive pengestrømme. Skal væksten virkelig have luft under vingerne, skal der hele tiden være fokus på de tre elementer og deres indbyrdes sammenhæng,” forklarer hun.
Dybt ned i virksomhedenFor Nils Jacob Haaning fra virksomheden Bactoforce er netop vækstperspektivet afgørende. Han har siden 2012 været administrerende direktør for virksomheden, som arbejder med kvalitetssikring i fødevareindustrien.
Han meldte sig også til at deltage i Vidensforums projekt og ser tilbage på det som et hårdt, men meget udbytterigt forløb.
”Det starter jo med et screeningsmøde, som mere eller mindre er en dagsseance med firefem mand omkring bordet. Jeg syntes virkelig, at jeg blev grillet, og det var jeg rigtig godt tilfreds med. Det satte en høj overligger for, hvad de ville med projektet. De ville ind og røre ved virksomheden og – lige så vigtigt – ved virksomhedslederen,” fortæller han.
”Projektet er tænkt til at række dybere ind i hjertet af butikken, end jeg synes, at mange andre
kurser, netværk eller strategiforløb egentlig magter at gøre. Alene af den grund, at tidshorisonten er så lang. Man når at lære hinanden ret godt at kende og får mange kontakter. Og samtidig er det meget kompetente mennesker, der deltager fra Nykredit, PwC og universitetets side.”
Bactoforce er grundlagt i 1993 og har som forretningsidé at holde øje med, om der er risiko for bakteriedannelser eller lignende i produktionsanlæg.
”For 30 år siden ville en mejerist nok sige, at han ville kunne lugte det, hvis der var noget galt. Men i dag er produktionen fuldautomatiseret, hvor mejeristen sidder en stor del af sin tid i et operatørrum, og produktionsanlæggene er lukkede systemer, og man ser stort set ikke produktet,” forklarer Nils Jacob Haaning.
Bactoforce har et net af tilknyttede inspektører spredt rundt i Danmark og ti andre lande, der arbejder helt på egen hånd, men som samtidig skal følge virksomhedens politik.
”Vi tager ikke prøver, men vi inspicerer produktanlæggene. Vi har for eksempel personer inde i tankene. Måske finder vi ud af, at der sidder noget i en tank. Så siger vi til kunden, at han har et problem. Eller vi kan måske finde mikrorevnedannelser, som vil komme til at give kunden et problem, fordi man ikke kan gøre rent.”
Et af de konkrete resultater af Vidensforums projekt har været, at Bactoforce har fået beskrevet sit koncept detaljeret, så det er lettere at ekspandere i nye lande.
”Det kendetegner ejerledere, at de bruger en
Projektet er tænkt til at række dybere ind i hjertet af butikken, end jeg synes, at mange andre kurser, netværk eller strategiforløb egentlig magter at gøre. Nils Jacob Haaning, Bactoforce
“48 / CXO MAGASINET
Vidensforum for SMV’er
FOTO
: BO
AM
STR
UP/
SCA
NP
IX
Til toppen
Nils Jacob Haaning, Bactoforce
Nils Jacob Haaning er uddannet cand.merc. i finansiering og blev ansat som administrerende direktør for Bactoforce i 2012. Han er i dag den ene af i alt tre ejere af virksomheden.
Bactoforce foretager inspektion af produktionsudstyr, især i fødevareindustrien, og er repræsenteret med inspektører i 11 lande i Europa. Virksomheden er grundlagt i 1993 og har omkring 45 ansatte.
Jeg syntes virkelig, at jeg blev grillet, og det var
jeg rigtig godt tilfreds med. Det satte en høj overligger for, hvad de ville med projektet. Nils Jacob Haaning, Bactoforce
“stor del af deres tid på administration og daglig drift, og så bliver der også lidt mindre tid til at tænke strategi. Forretningsudvikling er en investering. Men det er nemmere at investere i en maskine, som spytter et eller andet produkt ud, end at investere i en administrationschef, så din egen tid bliver frigivet til at arbejde med vækst,” siger Nils Jacob Haaning.
”Man kan have nok så store ambitioner på regeringsplan, men når det bliver hverdag, er der nogle mennesker, der skal leve dem ud. Det handler om lyst til vækst, men også om kompetencer og om at se muligheder. Og at se, hvad der skal til, hvis jeg vil,” slutter han.
CXO MAGASINET / 49
FOTO
: BO
AM
STR
UP/
SCA
NP
IX
Ø
52DIGITALISERING:
8 gode råd: Sådan styrker du digitaliseringen i din virksomhed
54SKAT OG SALG PÅ NETTET:
Sikker online handel for virksomhedenE-handel: Det skal du også være opmærksom på
57Praktiske værktøjer til ejerlederen
Firmabil eller egen bil? Tjek din pris på bogføring
Bliv en del af PwC’s erhvervspanel PulsBenchmark din virksomhed op mod de dygtigste ejerledere
58
FINANSIERING:Fokus på kapital- og finansieringsstruktur øger værdien af din virksomhed
60ÅRSREGNSKABSLOVEN:
Massive ændringer til årsregnskabsloven - er du klar?
63SELVANGIVELSEN:
Gode råd til selvangivelsen - for selskaber og personer
65Kompetenceudvikling og vigtige datoer i 2016
66Download
Toolbox
Artiklerne i PwC – Toolbox er skrevet af: Steen Søborg Andersen (finansiering), Søren Bech (skat), Joan Faurskov Cordtz (moms og afgifter),
Claus Hartmann Lund (risiko), Jørgen Rønning Pedersen (skat), Henrik Steffensen (regnskab) og Esben Toft (digitalisering)
50 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox
Til toppen
WWW
ØØ
EsbjergHenning Tønder Olesen,7612 4547, [email protected], pwc.dk/esbjerg
HellerupFlemming Eghoff, 3945 3175, [email protected], pwc.dk/hellerup
Ulrik Ræbild, 3945 3288, [email protected], pwc.dk/hellerup
HerningHenning Jager Neldeberg, 9660 2511, [email protected], pwc.dk/herning
Hillerød Henrik Aslund Pedersen, 5575 8724, [email protected], pwc.dk/hilleroed
HolbækLars Vagner Hansen, 5575 8708, [email protected], pwc.dk/holbaek
Holstebro Poul Spencer Poulsen,9611 1825, [email protected], pwc.dk/holstebro
Næstved Rasmus Dehn Larsen,5575 8614, [email protected], pwc.dk/naestved
Odense Mikael Johansen, 6314 4260, [email protected], pwc.dk/odense
Ringkøbing / Skjern Henrik Dalgaard, 9680 1038, [email protected],pwc.dk/skjern-ringkoebing
Skive Martin Olesen Furbo, 9615 4961, [email protected], pwc.dk/skive
SlagelseJesper Ehlers,5183 7959, [email protected], pwc.dk/slagelse
Sønderborg Flemming Callesen, 7342 6830, fl [email protected], pwc.dk/soenderborg
Trekantområdet Jan Bunk Harbo Larsen, 7921 2765, [email protected], pwc.dk/vejle
Aalborg Søren Korgaard-Mollerup, 9635 4032, [email protected], pwc.dk/aalborg
Aarhus Lars Østergaard, 8932 5527, [email protected], pwc.dk/aarhus
Christian Roding, 8932 5573, [email protected], pwc.dk/aarhus
Kontakt
I PwC - Toolbox giver vores eksperter dig indsigt, viden, gode råd og konkrete værk-tøjer til, hvordan du fortsat kan udvikle din forretning.
CXO MAGASINET / 51
Til toppen
Til toppen
8Efter en årrække hvor banebrydende løsninger og nye produkter har været forankret omkring opstartsvirksomheder, nye sociale medier og apps, er digitalisering for alvor ved at etablere sig i danske ejerledede virksomheder som et væsentligt konkurrenceparameter.
PwC har gennemført en undersøgelse af virksomheders forståelse, anvendelse og udnyttelse af digitalisering. Globalt har mere end 2.000 private virksomhedsledere, der repræsenterer både store og små virksomheder, deltaget. Her giver vi dig de væsentlige konklusioner og anbefalinger.
Erkendelsen af, at digitalisering er relevant og nødvendig for danske ejerledede virksomheder rejser to væsentlige spørgsmål: Hvordan anvender virksomheder digitalisering, og hvordan realiseres gevinsterne?
Hvordan anvendes digitalisering?PwC’s globale undersøgelse belyser forholdet mellem digitalisering og gevinstrealisering. En væsentlig konklusion er, at mindre virksomheders fokus på digitalisering nu for alvor ændrer sig fra anvendelse af teknologi og understøttelse af interne arbejdsgange til optimering af kunderelationer samt til at øge produktværdien.
Med andre ord er hovedsigtet med virksomhedernes digitalisering ændret fra mest at være centreret om effektivisering af virksomhedens drift til en fokusering på at sikre markedspositionering og derved på at øge omsætning. Dermed ikke sagt, at itprojekter til optimering af den interne drift opgives, men der fokuseres både på en forbedring af bund og toplinje.
52 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox: Digitalisering
gode rådSådan styrker du digitaliseringen i din virksomhed
WWW
Til toppen
Hvordan realiseres digitalisering?I PwC hjælper vi fx med at vurdere virksomheders digitale modenhed. Ved fastlæggelse af digital modenhed er følgende spørgsmål relevante at besvare:
Hvad er vores nuværende anvendel-se og kapacitet for digitale løsninger?
Hvilke ambitioner og muligheder findes der hos ejerlederen, hos kunder eller samarbejdspartnere?
Hvilke konkurrencemæssige trusler og muligheder er i spil?
Hvilke midler har vi til rådighed, internt som eksternt?
Hvilke forretningsprocesser skal tilpasses?
Vi ser mange forskellige veje til at komme i gang med digitalisering af virksomheden, og vi har sammensat de væsentlige principper, som ken-detegner succesfulde virksomheders arbejde med digitalisering.
8 principper for succesfuld digitalisering:
1
2
3
4
5
6
7
8
Ejerlederen er sponsor for digitaliseringen. Virksomhedens ejerleder skal gå i front. Rollen kan ikke uddelegeres, men skal forankres hos virksomhedsejeren.
Den digitale projektleder er klædt på i forhold til de strategiske mål. Digitalise-ring kræver, at den ansvarlige driver eller projektleder har indsigt i virksomhedens strategiske retning og i de ambitioner, der skal realiseres.
Virksomhedens mål og digitaliseringsplan er kommunikeret. Digitalisering kræver ofte forandringer, hvorfor klarhed mellem forretningsmæssige og digitale mål skal være klare og godt kommunikeret.
Find nye idéer uden for virksomheden. Investér tid i at opsøge og analysere idéer, løsninger og koncepter. Lad dig inspirere af andre produkter, brancher og konkurrenter.
Digitale investeringer skal give forretnings-mæssige fordele. Skab sammenhæng mellem digitale investeringer og forretningsmæssige mål og synliggør gevinster i form af øget omsætning og øget værdi for kunderne.
Udnyt data fra hele virksomheden til at drive værdiforøgelse. Digitalisering er mere end marketing og websites. Anvend og ud-nyt data fra hele værdikæden som grundlag for mulige digitale løsninger.
Planlæg en indsats for cybersikkerhed. Kortlæg virksomhedens modenhed for it-kriminalitet og datasikkerhed og udarbejd om nødvendigt en plan, der kan styrke jeres position.
Udarbejd en digitaliseringsplan for 1 år ad gangen. Digitale opgaver og indsatser skal samles i en enkelt plan, som forankrer ansvar, mål og resultater det første år.
Digital IQ 2015 viser, at virksomheder med en høj grad af digitalisering har fokuseret deres indsats på en øgning af omsætning og kundeværdi.
45% Øge omsætningen
12% Øge overskud
5% Innovation af produkter
4% Opnå omkostningsbesparelser
2% Styrke brand og omdømme
2% Forbedre fastholdelse og rekruttering af talenter
2% Forbedre beslutningskraft igennem bedre data og analyser
1% Disrupte vores egen branche
1% Bekæmpe nye aktører på markedet
1% Andet
25% Skabe bedre kundeoplevelser
CXO MAGASINET / 53
Til toppen
Sikker online handel
Risici og sikring af digitale transaktioner ved online handel handler i høj grad om godt gammeldags købmandskab kombineret med nutidens teknologiske muligheder.
Kend din kunde: ✔ Verificér kundens oplysninger
✔ Hold øje med kundens ordre- og betalingsadfærd
Er du i tvivl – så bed om forudbetaling med betalingsmidler,
der ikke kan gøres indsigelse mod.
Den ene dag hører man om kraftig vækst i handel via internettet og om hvordan flere virksomheder gør væsentlige dele af den forretningsmæssige interak-tion med kunderne elektronisk via forskellige selvbe-tjeningsløsninger. Den næste dag kan læses om, hvor-dan virksomhederne bliver snydt og får økonomiske tab, når kunderne eksempelvis betaler med stjålne kreditkort eller på anden måde får gennemført ordrer uden tilhørende betaling.
Fra myndighedernes side har der været et natur-ligt fokus på beskyttelse af kunderne, mens regler om beskyttelse af virksomhederne har været yderst begrænset. Dette har medført, at udbud af forskel-lige muligheder for forsikring, som under nogle givne forsætninger kan kompensere dele af virksomhedens økonomiske tab, er opstået.
Nets har som kortindløser opstillet nogle gode råd til virksomhederne, som fokuserer på godt gammel-dags købmandskab med vurdering af kundens oplys-ninger og kundens adfærd som eksempelvis ”kend din kunde”.
for virksomheden ■ Passer kundeoplysninger med de registrerede
oplysninger på leveringsadressen? Foretag yder-ligere verificering af kunder, der anvender C/O-leveringsadresser og/eller gratis e-mailadresser (hotmail, gmail osv.).
■ Passer IP-adresse med leveringsadressens geogra-fiske placering? Fokus på bestillinger fra lande, som virksomheden ikke normalt handler med.
■ Hvordan er kundens adfærd? Bestilles meget dyre varer, en meget stor ordre, samme produkt flere gange, bestilles varerne om natten, til ha-stelevering eller bestiller samme kunde mange ting over en relativ kort periode etc.
■ Kundens betaling. Kunde ønsker opdeling af be-taling på flere kortnumre eller har mange afviste transaktionsforsøg i forbindelse med ordren.
Ovenstående er forhold, som kan indikere svindel – og derved et potentielt tab for virksomheden.
Nogle af de mere avancerede e-handelsløsninger har mulighed for at forebygge mod ovenstående, men alt er baseret på identifikation af mønstre, som virk-somheden eller betalingsformidleren kender, og kan ikke erstatte godt gammeldags købmandskab.
Ved valg af betalingsløsning bør virksomheden vælge en løsning, som understøtter 3D Secure. 3D Se-cure tilføjer et ekstra sikkerhedstrin til betalingsfor-løbet, da kunden modtager en éngangs kode på sms, som skal indtastes lige efter, kunden har indtastet sine kortoplysninger. Når en betaling er gennemført med 3D Secure, er det kortets udstedelsesbank, der påtager sig risikoen for svindel, og ikke din virksom-hed.
Er virksomheden i tvivl om kundens og ordrens validitet, bør virksomheden – uanfægtet af, at der er tale om digitale transaktioner – gøre noget ekstra in-den handlen gennemføres, eksempelvis:
■ Sende ordrebekræftelse på email og bede om be-kræftelse retur.
■ Ringe til kunden på det oplyste telefonnummer. ■ Bede om forudbetaling ved kontooverførsel,
MobilePay, Swipp eller betaling med kort med 3D Secure el.lign.
54 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox: Skat og salg på nettet
WWW
Til toppen
E-handel: Det skal du også være opmærksom på
Sikker online handel E-handel er en nem måde at sælge til kunder i hele verden. Når man starter en internetbutik, støder man ofte på udfordringer om markedsføring, oversættelse af den eksisterende hjemmeside, sikkerhed mv. Spørgsmål om skat, moms, told og afgifter er måske ikke altid det første, man tænker på ved opstart af e-handel, men det er mindst lige så vigtigt for at opnå et setup, der både er økonomisk, praktisk og kundevenligt. Få et indblik i et udsnit af de væsentligste spørgsmål her.
Skattemæssige forholdEt selskab hjemmehørende i Danmark beskattes som udgangspunkt af de samlede indtægter fra ind- og udland. Dette gælder også for selskaber, som driver e-handel. Selskabet skal derfor opgøre sine samlede indtægter fra ind- og udland efter danske principper og afregne skat i Danmark.
Selskabet bliver først skattepligtigt i andre lande på tidspunktet for etableringen af et fast driftssted eller et selvstændigt selskab i udlandet, som blandt andet kan sørge for salget i det pågældende land eller salg til andre lande.
Fast driftsstedHvis et selskab anses for at have et fast driftssted i udlandet, skal der efter visse særlige regler afregnes skat i det pågældende land af de indtægter, som kan henføres til det faste driftssted.
Som udgangspunkt anses en hjemmeside i sig selv ikke for at kunne udgøre et fast driftssted. I visse sær-lige tilfælde kan en server, på hvilken den pågælden-de hjemmeside er lagret, dog udgøre et fast driftssted for selskabet. I den forbindelse har det blandt andet betydning, om selskabet har en form for rådighed (ejerskab, leasing) over serveren og selv betjener den pågældende server, hvor hjemmesiden er lagret.
Etablerer danske selskaber et varelager i udlan-det eller lejer sig ind hos et lagerhotel, hvorfra varer håndteres og sendes til kunder i ind- og udland, udgør varelageret som udgangspunkt ikke et fast driftssted
for virksomheden
for selskabet. Foretages der derimod indgåelse af af-taler direkte via varelageret, og dermed beslutning om køb og salg, kan varelageret udgøre et fast drifts-sted for selskabet.
Vi gør opmærksom på, at andre forhold end de ovenfor beskrevne kan være relevant i forbindelse med vurderingen af et fast driftssted.
Moms, afgifts- og toldmæssige forholdSalg til danske kunder ved e-handel skal tillægges dansk moms. Dette uanset om det er privatkunder el-ler erhvervskunder. Ved salg til udenlandske erhvervs-kunder skal der derimod ikke tillægges moms. Dog skal der tillægges dansk moms ved salg til privatpersoner i andre EU-lande, medmindre man er momsregistreret i det pågældende EU-land. Samtlige EU-lande har en grænse for, hvor meget man må sælge til privatkunder på årsbasis, uden at der indtræd er momsregistrerings-pligt. Grænserne er forskellige, men som tommelfin-geregel kan man gå ud fra, at såfremt det forventede salg til privatpersoner i det pågældende EU-land ikke overstiger 250.000 kr. årligt er der ikke pligt til at lade sig momsregistrere, og der kan således faktureres med dansk moms. Det er dog muligt frivilligt at lade sig regi-strere inden grænsen på 250.000 kr. årligt overstiges, for derved at kunne nøjes med at betale den (ofte) la-vere udenlandske moms i stedet for den danske.
Reglerne om salg til private kunder kaldes EU’s fjernsalgsregler. Reglerne gælder kun varer, der sen-
CXO MAGASINET / 55
WWW
Til toppen
des direkte til den private forbruger. Hvis man har lager i et andet EU-land, skal man være momsregi-streret i dette land, og man kan så bruge fjernsalgs-reglerne ud fra dette land.
Udenlandske momsregistreringer kan give anled-ning til udfordringer. Det er vigtigt at imødekomme disse upfront for at undgå unødige omkostninger og administration.
FakturareglerSælgeren skal følge det lands moms- og afgiftsregler, der gælder for salget. Hvis salget skal faktureres med dansk moms, er det derfor de danske fakturaregler, der gæl-der. Hvis sælgeren derimod er lokalt momsregistreret i købers land og fakturerer med lokal moms i dette land, skal sælgeren følge det pågældende lands fakturaregler.
I EU er fakturareglerne stort set harmoniserede. Fakturareglerne i ikke-EU-lande er derimod ikke har-moniserede og kan variere fra land til land. Det kan derfor være nødvendigt med en særskilt undersøgelse i hvert relevant land.
Momsfri porto (porto-udlægsordningen)Porto til Post Danmark er momsfrit og kan derfor viderefaktureres til kunder efter en særlig praksis. Denne praksis forventes imidlertid ophævet i løbet af 2016, hvorfor vi ikke omtaler den nærmere her.
Husk afgifterneI Danmark er der afgifter på en lang række forskel-lige varer. Afgiften skal betales, når varen importeres, produceres og/eller sælges i Danmark. Der er fx afgift på visse typer emballage, batterier, chokolade, spiri-tus, nødder, kaffe og te.
Det vil ofte være nødvendigt at undersøge i hvert relevant land, om de solgte varer er pålagt andre afgif-ter end moms og told. Virksomheder, der sælger afgifts-
pligtige varer til kunder uden for Danmark, kan som udgangspunkt få godtgjort de tidligere betalte afgifter, uanset hvem der har betalt dem til SKAT. Reglerne for afgiftsgodtgørelse kan variere fra land til land.
ReturvarerHåndtering af returvarer kan fylde meget i e-handel, da køber ikke har set varen før købet. Ved returnering af varer skal man være opmærksom på at få korrige-ret salgsmomsen. Hvis en lokal repræsentant i købers land samler returnerede varer og sender dem retur, eller eventuelt sælger dem igen på det lokale marked, skal man også tage højde for den korrekte moms-behandling i købers land og eventuel fakturering mellem sælger og repræsentant.
Når varen sendes retur fra et ikke-EU-land, er der mulighed for at undgå toldbehandling. Som udgangs-punkt er det et krav, at sælger skal dokumentere, at der er tale om returvarer og ikke nyindførte varer.
FOTO: SCANPIX
Hvad skal du huske?
✔ Fakturakrav
✔ Portoomkostninger
✔ Afgiftsbetalinger
✔ Returvarer
✔ Outsourcing af den daglige administration
✔ Registreringspligter (moms, afgifter og told) i andre lande
☞
56 / CXO MAGASINET
PwC Toolbox: Skat og salg på nettet
Til toppen
Pris: Tjek din pris på bogføring
Prøv vores online pris-beregner og beregn din faste månedlige pris på bogføring, regnskab og skat med PwC-Portalen. Gå ind på www.pwc.dk/portalen
Praktiske værktøjer til ejerlederen
1. 2. 3. 4. 5.Benchmark: Mål dig mod de dygtigste på pwc.dk/benchmark
Test dig selv i ovenstående 5 kategorier
Bliv en del af erhvervspanelet Puls
Fire til seks gange om året præger er-hvervspanelet Puls dagsordenen ved at svare på spørgsmål om aktuelle sam-fundsemner. Som medlem får du til-sendt resultaterne af pulsmålingerne, så du kan benchmarke din virksomhed op mod udviklingen.
Tilmeld dig på www.pwc.dk/puls
Puls:
Firmabil:
Firmabil eller egen bil?
Ejerlederen og dennes virksomhed
Ledelses-funktioner og forret-ningsplan
Vækst- ambitioner
Talent og Kompeten-cer
Ejerskifte
Prøv vores beregner, og se om det bedst kan betale sig økonomisk at have egen bil eller firmabil. Gå ind på www.pwc.dk/firmabiler
CXO MAGASINET / 57
Fokus på kapital- og finansierings-struktur øger værdien af din virksomhedDet er vigtigt for alle selskaber at have den rigtige kapital- og finansieringsstuktur, der understøtter og afspejler selskabets strategi og forretningsplan, og som sikrer langsigtet værdiskabelse og dermed afkast til aktionærerne. Derudover er det vigtigt, at der i selskabets finanspolitik er klare mål for likviditetsberedskab, styring af arbejdskapital og risikoafdækning mv.
PwC anbefaler, at ledelsen i SMV-selskaber løbende påser, at selskabet har en tilpasset kapitalstruktur, der er i overensstemmelse med kreditorernes og ak-tionærernes forventninger. Samtidig er det vigtigt, at selskabets finansieringspolitik sikrer et fornuftigt likviditetsberedskab til udvikling af selskabet, og samtidig har fokus på minimering af de løbende fi-nansieringsomkostninger. På de følgende sider gen-nemgår vi de væsentligste pointer.
Arbejdskapital ✔ Som udgangspunkt vurderes det, at et
SMVselskab kan reducere bindingen i arbejdskapital med ca. 20 %. Det kan ske ved nedbringelse af debitorer og lagre, samt forøgelse af kreditorer.
✔ Optimering af interne processer i virk-somheden er også et vigtigt område at tage fat i, da det ikke involverer kunder eller leverandører.
✔ Udover forbedring af likviditeten, og der-med værdiforøgelse af virksomhedens værdi, har vi erfaret, at aktiv styring af arbejdskapitalen medfører færre rente-omkostninger, færre tab på debitorer, færre lagernedskrivninger og besparelse af personaleomkostninger.
✔ Nedbringelse af binding i debitorer ved etablering af general factoring-ordning, hvor selskabets debitorer sælges løbende, kan også være en mulighed.
✔ Salg af enkelte fakturaer, der fx kan ske igennem Dansk Faktura Børs, er en an-den mulighed.
✔ De to sidstnævnte finansieringsformer er rentemæssigt fornuftige alternativer til kassekreditrenten.
58 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox: Finansiering
Til toppen
WWW
Lånefinansiering ✔ Bankerne er åbne for nye forretninger,
men specielt SMV-segmentet oplever sta-dig træghed og øgede krav til sikkerheds-stillelse, hvorfor øvrige finansieringsmu-ligheder hele tiden bør overvejes.
✔ Realkreditfinansiering er stadig den mest attraktive finansieringsform, og der hvor der kan opnås den billigste og længste finansiering. Det er vigtigt hele tiden at vurdere, om belåningsgrundlaget kan øges, og om prissætningen (bidraget) er markedskonformt.
✔ Er selskabet eksportør eller underleveran-dør til eksport, bør du overveje at invol-vere EKF – Danmarks Eksportkredit. Med en eksportkaution kan du få en kredit i banken til betaling af materialer, lønnin-ger og leverandører.
✔ Vækstfonden kan stille lån til rådighed, som kan understøtte dine vækstplaner.
✔ Danmarks Grønne Investeringsfond er et nyt alternativ, som sammen med din bank stiller finansiering til grønne omstillinger af samfundet. Kan også anvendes, hvis du er leverandør af bæredygtig teknologi, som du gerne vil fremme.
✔ Crowdfunding – der matcher kapital-søgende virksomheder med långiver – har fortsat en meget beskeden markedsandel i Danmark, men vækster pænt som et alter-nativ for mindre virksomheder.
Egenkapital / ansvarlige lån
✔ Den rigtige struktur er meget afgørende for at skabe langsigtet værdi.
✔ Kapitalfondene er igen blevet aktive og udviser interesse for at komme med an-svarlig kapital til veletablerede virksom-heder, som har et vækstpotentiale.
✔ Business Angels, fondsmæglerselskaber og private investorer udviser stigende in-teresse for investering i mindre selskaber med potentiale og nye produkter.
✔ Vækstfonden er også på markedet med ansvarlige lån til udvikling af selskaber-nes ambitioner.
Likviditetsberedskab ✔ Et fornuftigt likviditetsberedskab i form
af frie midler eller uudnyttede træk-ningsrettigheder kan bestemt tilrådes, finanskrisen in mente.
✔ Det anbefales, at trækningsrettigheden er committed, selv om det koster lidt. I den sammenhæng bør det sikres, at eventuelle covenants har et fornuftigt head room, så faciliteten ikke bliver slettet ved førstkommende uforudsete hændelse.
CXO MAGASINET / 59
Til toppen
Til toppen
Massive ændringer til årsregnskabsloven - er du klar?
Med ændringerne til årsregnskabsloven står mange små virksomheder med en udfordring i forbindelse med implementering af de nye regler, der træder i kraft for regnskaber, der starter 1. januar 2016 eller senere. Derfor er det væsentligt, at virksomheden tidligt tager stilling til, hvordan ændringerne vil påvirke regnskabsaflæggelsen, herunder muligheden for at førtidsimplementere de særlige ændringer, der er mest fordelagtige for den enkelte virksomhed.
PwC kan allerede nu hjælpe med at give overblikket over, hvad ændringerne betyder – og herudfra kan det vælges, hvilke regler der ønskes førtidsimplementeret allerede for 2015årsrapporten, og hvilke
Folketinget har vedtaget den stør-ste ændring til årsregnskabsloven siden lovens til blivelse i 2001.
der ønskes udskudt til 2016regnskaber, der starter 1. januar 2016 eller senere.
Ændringerne kan få stor betydning for SMVvirksomhedernes regnskabsaflæggelse. Derfor er det vigtigt, at virksomheden i god tid får overblik over, hvad ændringerne betyder.
Førtidsimplementering af lovændringerneDet er som nævnt muligt at førtidsimplementere ændringer til loven – eller dele heraf. Det betyder, at virksomheden kan implementere netop de ændringer, som er mest fordelagtige, allerede i 2015regnskabet. I de tilfælde, hvor virksomheden vælger at anvende dele af ændringerne i 2015regnskabet, skal det gøres systematisk og konsekvent, så emner, der hører sammen, implementeres samtidigt.
Forhøjelse af størrelsesgrænserStørrelsesgrænserne, der bestemmer virksomhedens regnskabsklasse, hæves, jf. tabellen på side 61.
De nye størrelsesgrænser betyder eksempelvis, at
60 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox: Årsregnskabsloven
WWW
Til toppen
Forhøjelse af størrelsesgrænserne
Balancesum
Omsætning
I dagVedtaget forslag I dag I dag
Gennemsnitligt antal ansatte
mio. kr. 44
mio. kr. 89
mio. kr. 36
mio. kr. 72
5050
mio. kr. 156
mio. kr. 313
mio. kr. 143
mio. kr. 286
250250
mio. kr. 44
mio. kr. 89
mio. kr. 36
mio. kr. 72
5050
BKlasse
CKlasse Små
koncerner
Vedtaget forslag
Vedtaget forslag
flere mellemstore Cvirksomheder fremover kan aflægge regnskab efter reglerne for små virksomheder (regnskabsklasse B). Samtidig hæves størrelsesgrænserne for aflæggelse af koncernregnskab.
Virksomheder – der kommer under de nye størrelsesgrænser – kan med fordel implementere ændringer til årsregnskabsloven allerede i 2015regnskabet og dermed aflægge regnskab efter en lavere regnskabsklasse eller undlade at udarbejde koncernregnskab, hvis de ikke overskrider to af de nye størrelsesgrænser i 2014 og 2015.
Holding- og investeringsvirksomheder Ved opgørelse af nettoomsætningen, til brug for fastlæggelse af virksomhedens regnskabsklasse, skal nettoomsætningen fremover opgøres inklusive finansielle indtægter og indtægter fra investeringsvirksomhed, hvis disse indtægter samlet mindst svarer til nettoomsætningen.
Det betyder fx, at holding og investeringsselskab er kan blive ramt af de nye beregningsregler og dermed risikerer at rykke op i regnskabsklasse C, fremfor at nøjes med at aflægge efter klasse B. Det kan betyde, at disse selskaber hvis de bliver store underlægges en række yderligere krav, f.eks. om CSRredegørelse, og et krav om fastsættelse af måltal for det underrepræsenterede køn i bestyrelsen.
MikrovirksomhederFremover kan små Bvirksomheder aflægge regnskab efter de mere lempeligere regler for mikrovirksom
heder. Mikrovirksomheder er virksomheder, der i to på hinanden følgende år ikke overskrider to af følgende størrelsesgrænser:
1. Nettoomsætning på 5,4 mio. kr. 2. Balancesum på 2,7 mio. kr.3. Antal ansatte: 10.
Inden virksomheder vælger at aflægge regnskab efter reglerne for mikrovirksomheder, kan det være nødvendigt at drøfte nærmere med banken eller andre væsentlige kreditgivere, eftersom banken eller andre kunne have interesse i de regnskabsoplysninger, som loven giver mulighed for at undlade. InvesteringsejendommeVirksomhederne får fremadrettet mulighed for at opskrive investeringsejendomme til dagsværdi med værdiregulering over resultatopgørelsen, selvom virksomhedens hovedaktivitet ikke er investeringsvirksomhed. Hidtil har denne regel alene kunnet anvendes for virksomheder, der har haft investering som hovedaktivitet.
Ændringen har betydning for både selskabs og koncernregnskabet og kan øge virksomhedens frie reserver og dermed mulighederne for udbytteudlodning. Derfor kan virksomheder, der besidder investeringsejendomme – men ikke har investering som hovedaktivitet – overveje at implementere ændringerne allerede i 2015regnskabet. Gæld knyttet til investeringsaktiver, der værdireguleres til dagsværdi
CXO MAGASINET / 61
Til toppen
Vil du vide mere?
Du kan læse mere om ændringerne til års-regnskabsloven på www.pwc.dk/aarl-klar
Forslag til udbytte skal fremover indregnes som egenkapital, indtil udlodningen foretages på generalforsamlingen.
Vil du vide mere?
www.pwc.dk/aarl-klar
Vil du vide mere?
www.pwc.dk/aarl-klar
over resultatopgørelsen, må ikke længere måles til dagsværdi, men derimod til amortiseret kostpris.
Andre investeringsaktiverInvesteringer i dattervirksomheder og associerede virksomheder må ikke længere indregnes til dagsværdi med værdiregulering over resultatopgørelsen – heller ikke selvom virksomheden har investering som hovedaktivitet.
Immaterielle aktiverDen maksimale afskrivningsperiode på 20 år for immaterielle aktiver ophæves. Det har bl.a. betydning for afskrivning af rettigheder, der rækker længere end 20 år. Fremover skal afskrivningsperioden på goodwill altid begrundes.
Hensættelser til omstruktureringFremover stilles der større krav til indregning af omstruktureringshensættelser. Dvs. det ikke længere er tilstrækkeligt, at beslutningen om omstrukturering er truffet, men processen skal samtidig være påbegyndt og meldt ud til de berørte parter.
Nye noteoplysningerDer gennemføres ligeledes en række yderligere ændringer til notekravene for små virksomheder. Derfor er det vigtigt, at virksomheden danner sig et overblik over, hvordan ændringerne til årsregnskabsloven vil påvirke regnskabsaflæggelsen.
En række noteoplysninger fjernesFremover kan små virksomheder (Bvirksomheder) undlade bl.a. følgende oplysninger i årsrapporten:
■ Oplysninger om afskrivningsperiode for immaterielle aktiver over 5 år. Afskrivningsperioden på goodwill skal dog altid begrundes.
■ Egenkapitalopgørelse. ■ Krav til specifi kation af eventualforpligtelser, herunder leasing, kautions og garantiforpligtelser. Der skal nu oplyses om den samlede størrelse.
■ Virksomheden skal ikke længere oplyse om den største koncern, hvori denne indgår som koncernregnskab.
■ Oplysninger om kapitalandele i datter, associerede, interessent og kommanditselskaber udgår.
■ Oplysninger om tilgodehavender hos og sikkerhedsstillelser for ledelsen i modervirksomheder eller disses nærtstående parter.
■ Består virksomhedskapitalen af fl ere klasser, er der ikke længere krav om, at disse specifi ceres.
Er virksomheden en mikrovirksomhed, jf. kriterierne nævnt på side 61, vil en række yderligere oplysninger kunne undlades, f.eks. oplysning om anvendt regnskabspraksis.
Overgangen til den nye lovVed implementeringen gælder en lang række overgangsregler, som kan lette overgangen. Disse kan man med fordel holde sig for øje.
Vi anbefaler, at man skaber sig et overblik – og herudfra vælger, hvad der mest hensigtsmæssigt kan implementeres allerede i 2015 (f.eks. mange lempelser), og hvad der skal vente til 2016 (f.eks. mange stramninger).
62 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox: Årsregnskabsloven
“
Til toppen
Gode råd til selvangivelsen – for personer og selskaber
Siden indkomståret 2014 har selskaber ligesom personer skullet selvangive digitalt til SKAT. Her får du gode råd til, hvad du skal være særligt opmærksom på, når du sidder foran tasterne og giver dig i kast med selvangivelsen.
Periodisering af fradragSelskabsskattesatsen for indkomståret 2015 udgør 23,5 %. Fra 2016 og frem vil satsen udgøre 22 %. Det er derfor vigtigt at vurdere, om alle periodiseringer af fradrag i den skattepligtige indkomst er medtaget, og om der er anvendt de mest hensigtsmæssige indkomstprincipper.
Typiske fradrag ■ Straksfradrag og opsat vedligeholdelse af bygninger.
■ Straksfradrag af software og småaktiver. ■ Fradrag for periodeafgrænsningsposter. ■ Fradrag for indirekte produktionsomkostninger og ukurans på varelageret.
■ Fradrag for udviklingsomkostninger. ■ Hensættelse til garantier samt maksimering af afskrivningsprocenter.
På indtægtssiden vil det være en god idé at vurdere principperne for igangværende arbejder. Optimeringen af den skattepligtige indkomst skal have særligt fokus for 2015.
AktierKursstigninger på aktier i 2015 betyder, at mange
selskaber og investeringsforeninger forventes at udlodde betydelige udbytter til sine aktionærer. Har dit selskab ikkeudnyttede aktietab, vil det ofte være en god idé at sælge aktierne fremfor at modtage udbytte. Det skyldes, at gevinst kan modregnes i sådanne tab, hvilket ikke gælder for udbytte.
Løbende indberetning af dispositionerVisse dispositioner skal i løbet af indkomståret indberettes digitalt til SKAT. Det kan fx være skattefrie omstruktureringer.
Fristen for indberetningen er senest en måned efter vedtagelsen af omstruktureringen. Du kan dog få forlænget fristen i helt specifikke situationer. Det er dog vigtigt, at selskaber ved selvangivelsen for indkomståret 2015 angiver, at selskabet har deltaget i en skattefri eller en skattepligtig omstrukturering i løbet af indkomståret.
Gå i gang i god tidSelvangivelsesfristen for indkomståret 2015 er udskudt til den 1. september 2016. Set i lyset af forrige års problemer med den digitale indberetning af selvangivelsen for selskaber, anbefaler vi dog, at du er ude i så god tid som muligt med selvangivelsen for indkomståret 2015 for din virksomhed.
Selskaber: Det skal du være opmærksom på
ØLæs om gode råd til selvangivelsen for personer
CXO MAGASINET / 63
PwC Toolbox: Selvangivelsen
WWW
Til toppen
Personer: Det skal du være opmærksom på
Vejledninger fra SKATDer er også hjælp at hente hos SKAT, der har udarbejdet en række vejledninger til selvangivelsen samt til de mange nye digitale indberetninger. SKAT har også pga. forskellige opstartsvanskeligheder med det nye it-system oprettet en liste med en beskrivelse af konstaterede fejl og løsningsforslag.
Fradrag som ikke automatisk indberegnesDer fi ndes en række fradrag, som ikke automatisk indberegnes i din årsopgørelse. I nogle tilfælde er betingelsen for fradrag, at ’modparten’ er indberettet. Det er bl.a.:
■ Renter på private lån/pantebreve. ■ Børne og underholdsbidrag. ■ Tab på værdipapirer i udenlandske depoter ■ Småfornødenheder på forretningsrejser. ■ Donationer til velgørenhed.
RestskatHvis du konstaterer en restskat for 2015, er det en god idé at vurdere, om din forskudsopgørelse for 2016 bør ændres.
BefordringsfradragDet er vigtigt at kontrollere, at dit befordringsfradrag er opgjort korrekt. Det gør du ved at sikre, at bopæl, arbejdsplads og antal dage er angivet korrekt i befordringsberegningen. Det konkrete antal arbejdsdage indberettet skal kunne dokumenteres, såfremt SKAT anmoder om det.
Forbedringer på hus, lejlighed eller sommerhus?Et forslag om et nyt grønt håndværkerfradrag for 2016 og 2017 er i støbeskeen. Det foreslåede fradrag er opdelt i op til 12.000 kr. pr. person for såkaldte energirenoveringer og op til 6.000 kr. pr. person for serviceydelser.
64 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox: Selvangivelsen
2016Vigtige datoer i 2016: Skat og moms Marts1. Moms(okt. kvt. og 2 halvår 2015)10. Askat, AMbidrag15. Punktafgifter (feb.), Lønsumafgift16. Told20. Acontoskat for selskaber (2016)21. Bskat, AMbidrag29. Moms (feb.)31. Askat, AMbidrag
April11. Askat, AMbidrag15. Punktafgifter (jan., kvt. og marts), Lønsumafgift18. Told20. Bskat, AMbidrag25. Moms (marts)29. Askat, AMbidrag
Maj1. Selvangivelse for personer, (ændring af årsopgørelse)6. Bankhelligdag9. Feriekonto og ATP (betaling)10. Askat, AMbidrag17. Punktafgifter (april), Lønsumafgift, Told20. Bskat, AMbidrag25. Moms (april)31. Askat, AMbidrag
Juni1. Moms (jan., kvt.)10. Askat, AMbidrag15. Punktafgifter (maj), Lønsumafgift16. Told27. Moms (maj)30. Askat, AMbidrag
Juli1. Selvangivelse for selvstændige, frivillig restskat for personer m/rente for 201511. Askat, AMbidrag15. Punktafgifter (april, kvt. og juni), Lønsumafgift18. Told20. Bskat, AMbidrag29. Askat, AMbidrag
August8. Feriekonto og ATP (betaling)10. Askat, AMbidrag15. Punktafgifter (juli), Lønsumafgift16. Told17. Moms22. Bskat, AMbidrag, restskat for personer25. Moms (juli)31. ASkat, AMbidrag
Kompetenceudviklingfra PwC’s Academy
Økonomistyring
Financial Controlling Hellerup, den 11.12. april
Business Controlling Hellerup, den 11.12. maj
Excel for økonomifunktionen Hellerup, den 14.15. marts
Excel Dashboards for økonomifunktion Hellerup, den 25.26. maj
Regnskab og Bogholderi
Årsregnskabsloven i praksis Hellerup, den 25.26. april
Grundlæggende bogholderi Trekantområdet, den 7.8. marts Hellerup, den 16.17. marts Hellerup, den 6.7. juni
Udvidet bogholderi Trekantområdet, den 31. marts Hellerup, den 6. april Hellerup, den 16. juni
Moms
Moms for kreditorbogholderiet Hellerup, den 15. marts Trekantområdet, den 11. maj Hellerup, den 15. juni Århus, den 12. oktober Hellerup, den 6. december
Moms update Hellerup, den 8. marts Trekantområdet, den 10. marts Hellerup, den 13. juni Trekantområdet, den 15. juni
Grundlæggende økonomi- og regnskabsforståelse
Økonomi for ikke-økonomer Trekantområdet, den 27.28. april Hellerup, den 1516. juni
Økonomistyring og budgettering Hellerup, den 2.3. maj
Regnskabsanalyse og kreditvurdering Hellerup, den 31. maj1. juni
Læs og forstå en årsrapport Hellerup, den 18.19. maj
Du er altid velkommen til at kontakte vores kompetencerådgivere direkte og få hjælp til dit valg af efteruddannelse.
3945 3535 www.pwc.dk/[email protected]
CXO MAGASINET / 65
Til toppen
Til toppen
Personalegoder du skal være særligt opmærksom på i 2016
Når det kommer til personalegoder, skal du i 2016 være særligt opmærksom på:
Team–building og personalearrangementer. Beskatning af teambuilding og personalearrange-menter. De skatteretlige regler for personalearran-gementer er sammensat af fl ere forskellige regelsæt og kan være svære at gennemskue.
Bruttolønsordninger - er de stadig relevante? Følgende goder kan man med fordel lade indgå i en bruttolønsordning:
■ Internet (i hjemmet og/eller i sommerhuset), som giver adgang til arbejdsgivers netværk.
■ Massage og lignende, der har til formål at fore-bygge eller helbrede arbejdsrelaterede skader.
■ Bus/togkort til kørsel mellem hjem og arbejde. ■ BroBizz til kørsel mellem hjem og arbejde. ■ Parkering ved arbejdspladsen. ■ Uddannelse – hvis det er erhvervsrelevant.
Download
Fradragsbegrænsning i momsen?
Som virksomhed er man forpligtet til at udøve det årlige skøn over medarbejdernes private brug af bær-bare pc’ere, mobiltelefoner og internet. I Momsvej-ledningen 2016 fi nder du de vigtigste momsregler, der er gældende fra 1. januar 2016.
Firmabil eller ej?
De danske skatter og afgifter på biler er blandt ver-dens højeste. Det betyder, at køb og drift af biler kan være en dyr fornøjelse. Derfor er fi rmabil et værdsat og højt (be)skattet gode.
Får du godtgjort dine energiafgifter?
Fire hovedbetingelser skal være opfyldt, for at en virk-somhed kan få godtgjort en andel af energiafgiften:1. Energi skal være forbrugt af virksomheden.2. Moms på energiforbrug skal være fradrags-
berettiget.3. Energi må ikke være anvendt til motorbrændstof.4. Energi må som hovedregel ikke anvendes til rum-
varme, opvarmning af vand eller komfort køling.
Bliv opdateret på seneste nyt om reglerne for energiafgifter i Afgiftsvejledning 2016. om reglerne for energiafgifter Samlet overblik over afregning og godt-
gørelse af afgifter
Afgiftsvejledning 2016
Få overblik over de nyeste regler, krav og muligheder inden for moms og beskatning af personalegoder. Download på www.pwc.dk/personalegoder
Få overblik over de nyeste regler, krav og muligheder inden for moms og beskatning af personalegoder. Download på www.pwc.dk/personalegoder
OverblikInspirationVidenPersonalegoder2016
www.pwc.dk/personalegoder
Få de nyeste opdateringer på reglerne for personalegoder 2016
Få seneste nyt om, hvad du bør være særligt opmærk-som på i Firmabiler 2016. Download på www.pwc.dk/fi rmabiler
Får du godtgjort dine
OverblikInspirationVidenFirmabiler 2016
www.pwc.dk/firmabiler
Januar 2016Få de nyeste opdate ringer på reglerne for firmabiler i 2016
Download på www.pwc.dk/ afgiftsvejledning
Momsvejledning 2016En praktisk vejledning til de danske momsregler
www.pwc.dk
Downlod på www.pwc.dk/momsvejledning
66 / CXO MAGASINET
PwC – Toolbox: Download
Indhold
Udgiver: PwC
6. udgivelse 2016, oplag: 90.000 eks. ISBN 978-87-91837-99-9
Ansvarshavende redaktion:Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør, PwCKim Füchsel, Managing Partner og direktør, PwCLars Baungaard, direktør og markedsleder, PwCPernille Stokholm Bøg, partner, marketing- og kommunikationschef, PwCFor Ejerleder-udgaven udvidet med Jesper Møller Langvad, partner og SMV-markedsleder, PwC, og Peter Zdrinka Nannestad, SMV-business development director, PwC
I samarbejde med: Morten Asmussen, direktør, Public ImpactJournalister: Berit Andersen, Anders Kanberg, Uffe Gardel og Thomas Bruhn PetersenGrafisk design: Anette Riemann og Per HeilmannGrafik: Anders Tornberg, Antistandard Forsidefoto: Scanpix
Disclaimer: Dette magasin indeholder alene generel oplysning og kan ikke anses at have karakter af rådgivning. PwC påtager sig intet ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte kan afledes af brugen af magasinet. PwC påtager sig således intet ansvar for tab som følge af fejlagtig information eller trykfejl i magasinet. Alle rettigheder forbeholdes. I CXO Magasinet refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.
Læs CXO Magasinet på din pc, tablet eller smartphone. Gå ind på www.cxomagasinet.dk
C XOM A G A S I N E T
Ejerleder
I CXO Magasinet Ejerleder har vi interviewet nogle af de dygtigste ejerledere i forhold til digitalisering og ledelse, og vi har talt med flere investorer om, hvad de lægger vægt på i finansieringen. Samtidig folder vi svarene fra vores seneste pulsmåling om digitalisering og finansiering ud og ser på, hvad der skal til for at lykkes. Endelig har vi udarbejdet en toolbox til dig, der gerne vil dybere ned i mulige værktøjer, gode råd og vejledninger.
Til toppen
Til toppenS U C C E S S K A B E R V I S A M M E N
PRIS: DKK 100,-
Revision. Skat. Rådgivning.
CX
O M
AG
AS
INE
T #
6
E J E R L E D E R N E S M A G A S I N
Digitalisering og finansiering
C XO
nemlig.com
Til toppen