Put Your Peopleat the Heart ofYour Business

Put Your Peopleat the Heart ofYour Business

May, 2005May, 2005

1© Towers Perrin

About Towers Perrin

■ 1934년미국 Philadelphia에서설립

■ 전세계 89개 Office, 10,000여명 Consultant

■ 광범위한 Global Network 및지적자산보유

■ Towers Perrin의고객사

─ 전세계 15,000여기업

─ 세계 500대기업중 338개기업

─ Fortune지선정미국 1,000대기업중693개기업

─ Financial Times 선정유럽 500대기업중 247개기업

■ 1995년서울 Office를 Open

─ 유수의한국기업들, MNC와다양한Project 수행

2© Towers Perrin

Agenda

1. Why ‘People Management’ Matter

2. Seven Mega-trends in ‘People Management’

3. People Development

4. Our Belief : “Improving Biz. Performance Through People”

3© Towers Perrin

1. Why ‘People Management’ Matter

나는얼마나여기

있기를좋아하는가?(Work Comfort)

Satisfaction(직장만족도)

나는얼마나사업성과

향상을원하고, 이를위해행동하고있는가?(Work Smart)

Engagement(성과몰입도)

나는얼마나열심히

일하기를원하는가?(Work Hard)

Commitment(직무몰입도)

“성과몰입”이란, 구성원들이경영성과향상을위해기꺼이지적/정서적으로관여하는상태

지금까지는성과와관계없이 ‘직장만족도’를높이는것이 ‘인사관리’의과제라고생각…이것은잘못

앞으로는, ‘성과몰입도’를높여 HR과경영성과를철저히연계하는것이 ‘사람경영’의과제

4© Towers Perrin

2. Seven Mega-trends in ‘People Management’

1) 경영혁신의공략대상 : ‘제도(System)’에서, ‘사람’(People)으로

3) 인사원칙 : ‘사람중심’에서, ‘직무중심’의수용으로

4) Service 방식 : 획일적통제인 ‘표준형’에서, 다양한 Self-service의 ‘맞춤형’으로

5) Key People Issues (1) : 인사부서의 ‘人事管理’(Personnel Mgm’t.)에서, 모두의 ‘사람경영’(People Management)으로

7) Technology : ‘p-HR’에서, ‘e-HR’로 (‘e-HR’은앞으로올 e-World에서의 HR)

6) Key People Issues (2) : ‘모든임직원’으로부터, ‘적합한인재’로

2) 사람경영의존재특성 : ‘인력동원’에서, ‘전략과의연계’(Alignment)로

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대량생산

산업구조론적

전략경영

자원론적전략경영

경영혁신

생산에서생산에서, , 전략으로전략으로

전략에서, 조직으로 조직학습

지식경영

사람중심경영사람중심경영조직에서, 사람으로

–핵심지식을가진인재들의자발적역량발휘가사업의핵심성공요인

–인재들이성과향상에몰입하는‘매력적인회사’를만드는것을추구하는 ‘Soft’한경영메커니즘공급초과

현상의발생

시장매력도만의접근한계

핵심역량의실체모호

조직내혁신체질화의한계

핵심지식의조직화한계

누가가치있는지식을소유?

1) ‘System’에서 ‘사람’으로

경영의역사 :

21세기의막을열어젖힌 ‘사람경영’(People Management)

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2) From ‘인력 동원’, To ‘전략과의 연계’(Alignment)

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내재화, 체질화의 ‘사람경영전략’수립, 진행

(When)

내재화, 체질화의 ‘사람경영전략’수립, 진행

(When)

전략

실현,기대

효과

정착

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이해관계자

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Soft Stuff (How)

Hard Stuff (What)

임직원들의

성과몰입

(Why)(Why)‘틀’을짜서, 구성원들이이틀에맞추게함

직접기대행동을

알려주고, 직접지도

사업전략

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rate

gy)

사업전략

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rate

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무엇이되고싶은가

? (V

isio

n)

경영환경

* 임직원포함

기대핵심

행동가치

7© Towers Perrin

추구하는 ‘핵심 가치’가 다르면 조직 운영 체제도 다름 (Treacy & Wiersema)

Value

관련Compe-tency

각 Value의 Point

조직문화

관리 Style

People전략

업무환경

• Innovation, Flexibility• Conceptual Thinking• Continuous Improvement• Technical Expertise

시장을선도하는제품/Service

• 자율, Empowerment 강조• Invention에대한대폭적지원

• Inside-out 관리• 일반적으로많은자율을인정

창조력발휘여건마련을위한최적환경제공 (관리적혼선최대억제)

Product Leadership• Exciting, 실험적, 학습지향, 비공식• 풍부한자원• 부단한변화, 신속한시장대응• “If we build it, they will come”

• Relationship Building• Interpersonal Skills• Partnering, Negotiation• Organizational Savvy

개별고객 Needs에철저히맞춘Solution과 Service

• 고객과의상호작용, 선발/사회화, 고객대응의자율강조 (Strong and Adaptive)

• Outside-in & Bottom-up 관리• 공유가치의강조

종업원이고객을만족시킬수있는성과몰입도(Engagement)의향상

Customer Intimacy

• 비공식, Value-driven, Dynamic, 質的변화• 대화, Teamwork, Bottom-up• 소수정책, Service 지향

• Analytical Thinking• Continuous Improvement• Attention to Detail• Teamwork, Resourcefulness

저원가, 신뢰할수있는 Easy-to-use 제품/Services

• 효율, 질서, Process를강조하는문화

• 원칙/규정을강조, 이를 Lead하는리더십에의한 Top-down관리

High Value, Low Cost, 부단한개선을위해 Team-base경쟁촉진

Operational Excellence

• 안정적, 예측/측정가능성• 계층적, 공식적, 비용중시, 순응• “If it ain’t broke, break it bit by

bit.”

해당기업 Nike, Intel, 3M, W.L. Gore IBM, Nordstrom, 경영 Consulting 기업들

McDonald’s 등 Process 중심의제조/Service 기업들

구분

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더 나아가, 당연히 HR 운영도 다름

Value

• 평균이상수준, 장기적관점• 변동급, 보상차등정도의최소• Broad-based Profit Sharing

• 핵심전문인재의확보, 배치• 장기고용관계의유지

Product Leadership

• 유동적, 탄력적변화추구• 대개 Team, 그러나핵심인재에대한운영자율권보장

• 핵심기술/지식분야에서의전문인재중심

• 가장중요한 HR 체계로서교육훈련• Technical seminars• Creativity training• Research skills• Product development• Team processes

• R&D에기여하는행위중심• 개인별로, 성과보다는역량평가중시

• 고객상황에따라변동급, 차등정도의성격, 종류의결정가능

• 가치와의철저한연계• 장기고객/고용관계구축을위한역량중시

Customer Intimacy

• 대체로개인관계에의해결정된 Flat 조직

• 고객특성에따라 Team-base

• 조직가치, Service에대한교육

• Relationship skills• Communication skills• Customer planning• Sharing information about new

products and services

• 고객과의관계개선을창출하는행위와결과에근거한균형있는평가

• 변동급, 차등급비중확대• 측정가능한 Team/개인성과평가및지불계산공식에근거

• 가시적결과와 Teamwork에바탕을둔확보, 배치

• 다양한재임기간유지

Operational Excellence

• 구조화된계층의수용• 대체로 Process, 사업단위기반의

Team 운영

• Process 관리, 업무개선중심의교육 (Action Learning)

• Team behaviors• Process management and control• Product management• Quality methods• Training for technical change• Constant assessment

• 가시적성과와성과를발생시키는행위에대한평가, 측정

• 특히 Team-base

Rewarding

Staffing

Organizing

Developing

Performing

Practices

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사람 중심 HR 철학 직무 중심 HR 철학

직무A 직무B 직무C

직무D 직무E 직무F

직무G 직무H 직무IC직무 B직무

A직무

“사람이 있고 이들에게 일을 짜맞춘다” “일이 있고 여기에 사람을 배치한다”

3) From Person-base, To Both Job- & Person-base

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Notes

사람 중심 HR 철학

• ‘더불어 사는 공동체적 사고’에 기반

• 위계 중시의 일본, 한국 등

• 두루 좋은 태도/능력 가진 자 채용

• 다기능으로의 직무 부여, 순환 배치

• 일반 관리자로서의 ‘직장인’ 양성

(평생 직장)• 계층 교육 중시

• 사람에게 귀속된 근무 경력, 능력을

중시하는 연공급, 직능 자격 제도

• 어려운 직무를 맡더라도 근무 경력

이 안되면 낮은 급여

직무 중심 HR 철학

• 산업 혁명 이후 ‘분업’의 논리에 의해

확산, 강화된 사고

• 능력, 성과 중시의 서구 (특히 미국)

• 직무 수행에 필요한 요건을 명확화, 이를 갖춘 자를 채용, 전문 배치

• 특정 직무에 전문가인 ‘직업인’ 양성

(평생 직업)• 자기 개발/학습 중시

• 직무 가치에 따라 급여를 책정하는

직무급• 능력이 뛰어나더라도 낮은 가치의

직무를 맡으면 낮은 급여

발전 개념

적용 문화권

채용, 배치

육성, 개발

평가, 보상

구 분

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직무별 시장 가치 (V)Deliver

직무별 요구 역량 (C)

Display

직무별 성과 책임 (P)

Do

직직 무무 들들

Organizing Rewarding

•Base Pay (V, C)•Incentive (P)

•etc.

Performing

•업적 평가 (P)•역량 평가 (C)

•etc.

Staffing

•채 용 (V, C)*•배 치 (C)•승 진 (C)

: 5대 HRPractice

* P, V, C는 각각 성과(Performance), 직무 가치(Value), 역량(Competency)의 약자이며, 하단의 5대 HR Practice 내어느 세부 제도들에 영향을 미치고 있는 지를 표시

Learning (C)

•역량 Gap 확인•경력 개발

•교육훈련 등

직무 중심 HR의 전개

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……

12

3

1011

‥

급여 체계의 종류

연공/호봉급

3년

3년

5년

4년

근무연수

5년

직능자격급, 역량급

직능자격/역량

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

‘사람 중심’ 철학

일본, 한국

‘직무 중심’ 철학

미국

역할급

Assistant

Junior

Senior

Manager

Director역량/성과

역할

직무급

유사 가치 직무들의 묶음

점차 조직 효율성을 중시

획일성, 복잡성 제거 위해 Broad Band화

직무 가치에따라 세분화

직종별로 차별화 가능

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급여 체계의 종류 : Notes

연공 중심

- 호봉표를 두고근속년수에 기초하여 직급 결정

- 안정적인 인력운영이 가능하고구성원들에게안정감 부여

- 능력 있는 자에대한 적절한 보상곤란

- 능력/성과 미흡자를 조직이 포용함으로써, 조직효율성 저하

대다수 일본 및국내 기업/기관들

직무 가치 중심

- 담당 직무의 상대적 가치에따라 직급 결정, 동일 직무수행자에게는 동일 급여 지급

- 직무의 가치와 보상의 일치- 직급 구분 기준이 명확

- 국내에서는 개별 직무 가치에 대한 사회적 합의가 없어실행 시 혼선 발생 가능

- 인력 활용의 경직성(직무순환 곤란)

- 인력난 시 인재 확보 어려움

전통적인 서구 기업의 급여체계

직능/역량 중심

- 담당 업무와 관계 없이개인별 직무 수행 능력수준에 따라 직급 결정

- 탄력적인 인력 운영이가능

- 우수 인재 확보에 유리

- 일의 가치와 무관한진급이 이루어져高직급 인력 양산 우려

- 명확한 능력 단계기준 설정 및 평가가어려워, 사실상 연공서열 형태로 전락 가능

- 90년대 이후 국내 기업및 다수 일본 기업

- Talent War 이후 미국

- 조직 내에서 개인이실제 수행하는 역할에따라 직급 결정

- ‘직무 중심’으로 사고전환이 가능

- 최적 인건비로 효율적인 조직 운영 가능

- 역할 기준을 엄격하게설정 시 인력 운영의탄력성이 줄고, Broad하게 설정 시 운영상혼란 발생 가능

- 승진 적체 해소 위해爲人設官우려

최근 상당 수 서구 기업,국내 일부 기업이 도입(98년 LG에서 도입)

역할 중심구 분

특 성

장 점

단 점

적용사례

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4) From 표준형, To 맞춤형

•보상 수준은 같지만, 개인

의 Life Style/Cycle에 맞춘

보상 Portfolio를 구성원이

선택, 개인별 만족 극대화

– Cafeteria 복리 제도

– Total Reward Optimization

– Mission-critical Incentives 등

Customized RewardCustomized Reward

•조직 기여도 등에 기초한

인력 유형화, 개별적 HR Program 운영

– Prudential : 3개 집단별

독립 HR Program 운영

•집단/직무간 이동에 대한

공정한 기회 보장이 전제

•자신의 Employability를높이기 위해, 구성원이

자신의 경력 개발 계획을

스스로 설계

– Boss의 자문은 필수

•회사는 지원과

Challenge

複數 HR Program 운영複數 HR Program 운영 개인 주도형 CDP개인 주도형 CDP

• ‘형평성’을 중시, 일률적 적용의 틀을 갖춘 현 HR 체제로는 다양한 특성/Needs를가진 개별 구성원들, 특히 우수 인재들을 만족시킬 수 없어 . . .

• 더 나아가, 구성원들이 설계하는 Self-service Mechanism으로의 전환에 주목

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Risk & Challenge(35%, 26%)

Home & Family(30%, 22%)

Work to Play(18%, 23%)

Cash & Stock(17%, 30%)

- High-profile 직무- 도전적 직무- Risk-taking 환경- 다양한 역할/직무- Empowerment- 탁월한 경영층

- 근무지- 작은 출장 회수- 낮은 업무 Load- 높은 Base Salary- 시장보다 높은 Pay- 휴가

- 근무지- 현 직장- Flexible Schedule- 작은 출장 회수- On-site Child care- 명확한 역할

- Internal Equity- 높은 Base Salary- 성과 Bonus- High-quality Manager- 시장보다 높은 Pay- High-profile 직무

- 작은 출장 회수- 낮은 업무 Load- 근무지- 높은 Base Salary- High-quality Manager- 휴가

- 성과 Bonus- High-profile 직무- Risk-taking 환경- 도전적 업무- Internal Equity- Empowerment

- Internal Equity- 성과 Bonus- 높은 Base Salary- 시장보다 높은 Pay- Stock-options- High-quality Manager

- 근무지- World-class 개발- 낮은 업무 Load- Flexible Schedule- 현 직장- 탁월한 경영층

중시하는

요인

중시않는

요인

Tailored HR : 우수 인재의 Grouping 및 그 특성 (ABC Co. Case)

* 괄호의 앞은 전체 응답자 중 구성비, 괄호의 뒤는 1년 이내 퇴직 의사 비율

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5) From Personnel Mgm’t., To ‘People Mgm’t.

“What” (Hard Stuff) “How” (Soft Stuff)

OrganizationOrganizationStructureStructure

Work ProcessWork Process

PeoplePeopleProgramsPrograms

Systems/Systems/ResourcesResources

수직적/수평적역할/ 책임(R&R)의분화와통합으로업무틀규정

유효성과효율성을

극대화하기위한업무

흐름의재편

구조/Process 속에서구성원들이업무성과

를창출하게하는제도

모든임직원들이업무

성과를창출하게하는

무기

Leadership/Leadership/SponsorshipSponsorship

CommunicationCommunication& Involvement& Involvement

TransitionTransitionCompetenciesCompetencies

MeasurementMeasurement

방향을설정하고, 일관되고적절한행동의

표출로그방향을강화

Vision을공유하고신체제에전임직원들이

Buy-in하게끔유도

변화에필요한 Skill과지식, 바람직한행동Model/Case를제공

모든임직원들이쉽게

이해하고따라할수

있는 Scorecard 개발

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6) From Ordinary People, To Right People (Talent?)

과감한

변화 실행

‘‘최적의최적의

인재인재’’ 확보확보최고를

기회에

방향성보다방향성보다 사람사람 우선우선

• “Right People On the Bus” :학력, 경력보다는성품, 직업관등에기반 (해병대의 value → work)

• 급여/보상보다신념과가치우선• 확신없으면고용하지말고관찰

• 인재 Pool의성장을기업의성장보다중시

• “Wrong People Off the Bus” :조직에부적합한인재들의자발적탈퇴유도

• 인재들이최적의위치에있는지먼저확인

• 변화가필요하면곧바로실행

• 결단력있는, 그러나냉혹하지않은관리정책

• “First Who, Then What Approach” : Level 5 Leader 는 ‘최적인재’를우선확보한후조직의방향성결정

• Leader 교체시에도조직역량을보존가능

• 환경변화에유연하게대응

• “Best People in Biggest Opportunity” :최고의인재는최고의기회에활용

• 적극적인토론, 탐구를통한성과달성

• 문제해결, 목표달성후에도다음의그무엇을위해인재를

계속을유지

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7) From pHR, To eHR

HR in a coming e-World

empower employeesto self-manage and seize opportunities,

enable managersto be more effective,

anddeliver personalized service faster and cheaper

eHR will …

eHR is …

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People Management in HR Outsourcing

일반직원

HR담당자

관리자

경영층

ManagingConsultant

One Client를 위한 Consulting Team

e-HRSystemDesigner

Out-sourcingService관리자

전화

HR Consultant(제도 Contents 담당)운영 관련 자문

총괄적, 지속적,정례적 자문

제도 수정보완, 설계

성과 관리,리더십 등의Coaching

사람 경영의중심 영역

HRIS

“Outsourcing의중심은 e-HR”

사람 경영Monitoring,Facilitating

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3. People Development

사업가치를모른채인재관리를논할수없다 : 핵심인재의요건은직무는회사가추구하는전략적가치와 ‘철저한’정합성을갖추어야함 (Strategic Alignment)

인재확보/개발이아닌, 인재를통한성과창출이다 : 개발된적합한인재라할지라도적합한시점에, 적합한직무를수행하지못하면탁월한성과를내지못함 (Right Person, Right Place, Right Time)

편식하지않는인재구조를갖춘다 : 특정분야의전문지식을갖춘전문가(Specialist)만이인재가아님. 해당산업에대한 Insight를갖고여러기능을통합적으로조율하여사업을성공으로이끄는사업 Leader 역시필요한핵심인재임 (T-Type Talent Structure)

개발은영원하다 : 인재개발은계획, 실행, 평가가반복진행되는지속적관리활동임. 이와함께한회사의인재관리 System에대한지속적인 Review, Follow-up 활동도이루어져야함 (On-going Monitoring & Measurement)

처음부터적합한사람을채용한다 : 태도/자질등육성이안되는것도있음. (Hire the right person ‘from the start’)

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채용/배치(Staffing)채용/배치(Staffing)

보상관리(Rewarding)보상관리

(Rewarding)

Integrated Approach

승계승계 관리관리

SuccessionSuccessionMgmMgm’’tt..

경력관리

CareerMgm’t.

Right Peoplefor LG

현/미래직무요구수준

현재역량

수준

역량 Model

역량평가

(潛在) Gap

• 전직원대상 (본인주도)

• 자율경력개발활동을돕는지원 System 구축에초점

• 전직원대상 (본인주도)

• 자율경력개발활동을돕는지원 System 구축에초점

• Key Position의후계자인Talent 대상 (회사주도)

• 잠재력있는후보 Pool를선정, 준비시키는과정

• Key Position의후계자인Talent 대상 (회사주도)

• 잠재력있는후보 Pool를선정, 준비시키는과정

학습/개발학습/개발

성과관리성과관리

역량 Gap 축소를위한개발 Tool

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Line에서 하는 People Development

귀사의 수준?1(Very Low) ~ 5(Very High), NA : Not assessable 분석 Issue

관심 제고

를 위한Communi-cation Issues

ProgramIssues(Context)

CapabilitiesIssues(Contents)

2

24

3

23.5

4

NA

NA

3.5

23.5

4

4

4

성공적으로작동하는

HRDMechanism을 구축하기위해서는,

인재 육성에대한 확고한Commitment

개발 대상 역량의 정확한 확인

부하 육성에 대한 열의 (관리자)

Employability에 대한 기대감

개발 자원의효과적인 지원

인적 자원

비인적 자원

기대 역량 확인 (역량 Model)

현재 역량의 확인 (Assessment)

Coaching/Mentoring

Assignment (TFT, Project 등)

Education

Others

HRD 효과에 대한 신념 (경영자)

육성 경로 (Career Path)

Leadership/Talent Position

유용한 성장정보의 확보

개발 정보의효과적인 지원

경영자/관리자

종업원

경력 관리 Process

승계 관리 Process일관성 있는 HRDProcess (Integration)

e-Enabled Process

성과 관리 Process

처리 유효성

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Career Management

‘Lifestyle needs’에따른경력성장에대한총괄적접근

−국가간이동을포함한 ‘Global’경력개발

능동적(“I’ll drive this”), 그리고개방적

수평이동강조 (경력개발에초점)

지속적인계획, 실행, Monitoring

본인/상사의명확한역할분담 (상사의책임증대)

여타 HR Program들과의통합적연계

사업과개인 Needs를균형있게함께고려

On-going의 ‘경력관리’로

Skill 개발에만관심

수동적(“done for me”), 폐쇄적

상향이동강조 (승진에초점)

한차례대화

불분명한책임소재

독립적인인사제도

개인성장에 초점

전통적인 ‘CDP’에서,

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People Development의 3대 운영 원칙

Ongoing

Self-controlled

Individual-ization

“Program이아니고, Practice입니다”

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5년차 +55년년 차차 ++4년차44년년 차차3년차33년년 차차2년차22년년 차차

G1 핵심 인재 육성 계획 (예시)

핵심인재육성

Program

1년차11년년 차차

Action LearningTask 부여

(Business Club)

해외 MBA과정(장/단기)

그 룹계층별

그 룹전문직무

외 부전문직무

신임 G2 과정(5박 6일)

전략/기획고급(2박 3일)

재무/회계고급(2박 3일)

영업/마케팅고급(2박 3일)

인사/노무고급(1박 2일)

임원후보자과정

(4박 5일)

직무관련외부

전문과정 (2일)직무관련외부

전문과정 (2일)직무관련해외

Conference (4일)

관련 TFT 팀장발령

개발계획

리더십개발과정

경력개발

계획재수립

리더십정밀진단

및개발계획수립

Coaching, Rolling System에의한수정/보완

2차정밀진단및추가계획수립

지속개발활동 지속개발활동

직급별제시

K1 핵심 인재 육성 계획 (예시)

K1

Ongoing의 구조화된 인재 개발 Process (예시)

■ 단편적인교육과정의나열이아닌다양

한개발 Tool들의시계열적구조에초점

■ 개발계획에서부터 Leadership 개발, 행동/전문역량교육과정, Action Learning, 과제부여등

■ 각직급별필수개발과정에대해체계화

및사전 Profile 제시

■ 핵심은사전체계화한과정이외의과정

들이자의적으로편성되는것을최대한

억제 (특히외부위탁과정)

Cyber MBA 과정

계층교육과정 핵심인재* 육성과정 (외부위탁과정중심)직무교육과정 역량개발과정

①재무/회계과정(초/중/고급)

②전략/기획과정(초/중/고급)

③영업/마케팅(초/중/고급)

④인사/노무관리(초/중/고급)

Note) 위과정을기본으로하되, NeedsSurvey 결과에따라주요공통직무과정

추가가능

①코칭/리더십②협상력강화

③문제해결

④ 7 Habits⑤조직활성화

⑥사고력/창의력⑦자기개발

⑧업무수행역량

⑨전략 & Business 강화

⑩휴먼네트워킹

Note) Needs Survey 결과에따라개설

과정을확정함

재무능력

향상과정

최고경영자

과정 (AMP)

Executive Coaching Program

CEO Leadership

Program

신 그룹 교육훈련 체계 (안)

K4

K3

K2

K1

임

원신임임원과정

임원후보자과정

신임 K1 과정

K1 후보자과정

신임 K2 과정

K2 후보자과정

신임 K3 과정

K3 후보자과정

신입사원과정

기본교육과정 심화교육과정

금호

MBA과정

(연세대,서강대)

단기

해외

MBA과정

장기

해외

MBA과정 Ac

tion

Lear

ning

Pro

gram

직

급

과

정

26© Towers Perrin

6.36.46.6

8.1

6.1

개발계획 (2)

Executive Coach (4)동료와의상호작용 (3)

Feedback (6)공식 Mentor (5)관

계기반

(Rel

atio

nshi

p-ba

sed)

신사업의 Launch 12)

신기능영역에서근무 (9)해외근무 (10)

신사업영역에서근무 (10)

Direct Report의수 (13)Direct Report의질 (14)

의사결정권한양 (1) 8.6경쟁극심사업으로이동 (7)

경험기반

(Exp

erie

nce-

base

d)

Training이 전부가 아니다 : Leadership 개발 예

Leadership 개발방법들

4.64.7

5.74.8

사람관리 Skill Course (8)외부 Seminar (15)

기술 Skill Course (16)사업 Skill Course (17)교

육기반

(Edu

catio

n-ba

sed)

평균

5.9

중요도 Score

Source : CorporateLeadership Council 2001,Leadership Survey

“HRD는아무래도Relationship과연관된방법이

가장적절한듯”

5.4

6.05.65.55.5

4.95.2

27© Towers Perrin

‘T자형 인재’ : Soft/Hard Skill의 균형

Not Generalist,But General specialist and

Self-leader

자신의

CareerPath에따른직무관련

전문知識

(Hard Skill)

자신의

CareerPath에따른직무관련

전문知識

(Hard Skill)

• 자신만의차별적인전문지식 Model을구축

• 경영환경변화에따라 Soft Skill을바탕으로하여부단한Level-up 은필수

• 역량중심의 ‘Soft Skill’

• Digital 경영환경및‘Sense & Respond’의조직 Mechanism에서끊임없이자기발전을

가능하게하는기본 Skill

그리고,직업윤리

그리고,직업윤리

문제해결

Skill문제해결

SkillNetworking관련 Skill

Networking관련 Skill

팀운영관련

Skill팀운영관련

Skill

28© Towers Perrin

Career Development Journey

66

Development Journey (contDevelopment Journey (cont’’d)d)

EXPLO-RATION

RE-LOCA-TION

Types

EN-RICH-MENT

Why Choose this Option?

• When you feel it is time to plan your next career move

• When you are relatively new to DAP and want to learn more about longer-term opportunities.

• Exploration helps you identify the most appro-priate career option by matching your own desires and career interests with DAP needs.

• You enjoy your work and would like to continue contributing within your role, at least for the foreseeable future.

• You keep work fun, meaningful and challeng-ing by looking for opportunities to broaden your skills and find new ways to add value within the context of your job.

• You may be interested in moving to a new role, but understand that this first requires broadening your skills.

• Your skills, interests, and/or values no longer match the opportunities that DAP provides.

Contents

• What if you don’t know where you want to take your career?• The process of collecting information to identify your interests,

skills, work preferences, and the fit between self and work• An important part of planning your career at DAP though this is

not a career move• Should be honest about your desires and capabilities and how these

match up to DAP business needs and goals.

• Involves adding to or changing parts of your current position toprovide:– A greater variety of work content;– A higher level of competencies;– The opportunity for personal growth; and/or– More autonomy and responsibility within your span of control.

• Can serve as the interim step to help you prepare for a desired future role

• Or, a constant state where you increase your skills without formally moving to a new role.

• A move out of DAP to an organization that better suits your skills and interests

• While it is never easy to leave an organization, it can be the right move to make in some situations.

• By finding the organization that best fits your skills and interests, you will be able to develop your career more effectively.

65

Development JourneyDevelopment Journey

VER-TICAL

LA-TERAL

Types

RE-ALIGN-MENT

Why Choose this Option?

• You enjoy taking on more and different types of res-ponsibility in return for increasingly greater reward potential.

• You like expanding your scope of influence and continuing to develop project and/or people management skills.

• You also may find satisfaction in transferring knowledge and capability to others.

• You like the work environment within DAP and want to make a contribution in a role that allows you to succeed and grow.

• Provides you with the opportunity to develop the requisite skills and add value to DAP.

• To enhance your understanding of how you can impact the company’s overall goals

• To expand/develop a network of internal contacts.

• To learn more about other areas of the biz. in order to prepare for a future vertical move

• To get wider and valuable practical experience that will help advance your career within DAP.

Contents

• The most direct and recognizable way to advance• Advancement into a position with a greater span of influence and

decision making responsibility• Most often referred to as a promotion, usually moving into a higher

level position within your current department• But, able to make a vertical move to another dep’t. or div. if you

demonstrate the competencies needed within the role• Certainly not the only way to develop your skills and promote long-

term career development

• What if you find that your current position is not a good fit for you?– Too much responsibility too soon– In a function that just doesn’t fit with your career goals. You may

want to make a realignment move.• A move to a position with a reduced level of responsibility and

authority (a temporary cross-functional move, or a demotion)

• A change in job assignment, often to a different function, department or location, with similar span of influence and little or no change in salary level

• An excellent way to expand your set of skills, investigate areas of interest outside your current department, or prepare for a future vertical move.

64

Development JourneyDevelopment Journey

Vertical

Lateral

LG Philips LCD

OtherOrganization

Relocation(성장을위해조직을떠나는것이최선책?)

(LG전자, 타업종등)

Exploration

Enrichment

Realignment(업무책임을축소조정)

29© Towers Perrin

Learning/Understanding Applying Expanding Guiding Shaping

EntryLevel

Inter-mediate

Level

Specialist

Generalist

AdvisingSpecialist

EntryLevel

Manager

BroadSpecialist

DeepGeneralist

Inter-mediate

LevelManager

AdvisingGeneralist

Multi Career Track : IS Roles and Career Paths

Tiers(Role)

Technical

Managerial

VP/

Director

30© Towers Perrin

JP Morgan

Online Career Center

31© Towers Perrin

Cargill : Career Waterways Website

32© Towers Perrin

Knowledge Management와 함께 가기 : HRD의 역할과 위상

노동력투입의관점

One-way, 집합, Program 교육위주

직무교육중심, 그러나현장적용의어려움

예 : 대다수국내기업연수원, J.F.Welch 이전GE Crotonville

Learning Center

Training CenterTraining Center

의사소통기술의발전

개인경력개발에더욱초점

사내지식의관리필요성KM CenterKM Center

대내외지식의 Pipe-line−지식수집, 분류, 공유등−학습/개발을지원하되, 주도하지않음

개인별 Total Self-service 체제하에서운영

담당자들은개인역량강화, 성과향상을위한

Consultant 역할

e-Learning, Outsourcing이촉발

대규모, Top-class기업들

학습조직경영의관점

Two-way, 개인, 현장교육

Soft Skill 교육강조

Action Learning, Workout

예 : J.Welch 이후 Crotonville, Motorola University 등

33© Towers Perrin

제대로 뽑기 : Southwest Airlines & Cisco Case

• “일에필요한모든 Skill은교육시킬수있지만, 태도는불가능”, “진지한사람보다 Humor가있는사람을찾는다” (CEO)

• 결단력, Teamwork 등기본역량 7개항목중하나라도기준점수이하면불합격

• Headhunter를활용하지않고직접채용– “적소에적임자를채용하려면, 비록힘들더라도우리사람은우리가뽑는다” (VP, People)

• SWA의 ‘Fun’문화를전달할수있는 Answering Ads., Web, Job Fair 등다양한 Access 방법활용

• 직종별로서로다른채용 Process 사용• 1차는 Group Panel Interview, 2차는채용전문가, 담당관리자, 동료의 1:1 Interview

• 외주개발한 ‘Target Selection Interview’기법을활용 (지원자의행동정보포착에초점)

• ‘Network의역사를만들어가는’혁신문화에적합한인재의유치에초점

– 직무 Skill 등 Hard한 Skill(20% 반영) 보다는대인관계, Teamwork 등태도/ 행동과관련된 Soft Skill을 80% 반영

• 혁신문화전달을위해선배/동료추천이일반적– 피추천자입사후, 해당추천자에게포상

(전체종업원의 45% 수혜)• 채용대상부문 Manager가Web상에서動映像으로 Position을직접소개

• 효율적인 Internet 채용중심– 자체개발한 S/W를통해월 2만장의

Resume를 1차 Screen– 지원자중 1/4만을사람이직접 Screen

• ‘5 Interview Rule’ : 담당 Manager를포함한면접인 5명의만장일치로선발

‘Fun and Crazy’, Southwest Airlines ‘Innovation의新星’, Cisco

원칙/심사

내용

모집

심사

구분

34© Towers Perrin

변혁경험은고통스러움. 그러나신세계의꿈

(최고의성과)을이루기위해서는피할수없어…

변혁은 “좋고나쁨”(good or bad)의문제가아니라, “쉽냐어렵냐”의과정관리의문제

과거에성공체험이많은

조직일수록변혁은더욱

더힘들고고통스러워…

그러므로더많은 ‘모세’들이필요한것…

4. Our Belief : Improving Biz. Result Through People

35© Towers Perrin

他山之石 … How about you?

첫째, 임직원들은어떤모습이되어야하는지잘모르거나, 각자나름대로의견해/입장을가지고있다. 예를들어, 귀사에서 ‘성과주의’란무엇인가? (‘잘모름’의문제)

둘째, 상호연계된 Big Picture와 Master Plan의부재, 부서간이해갈등등으로인해이것저것한것은많았지만, 제각각이다. 그결과, 덮어두기, 임기응변의재작업등이발생한다 (‘흩어짐’의문제)

셋째, 남따라안해본것도없지만, 무엇하나책임지고제대로마무리한것도없다. 그결과, 약효가없어고단위처방만을찾는 ‘항생제내성효과’가발생한다 (‘모자람’의문제)

넷째, 이해관계, 예우등의이유로핵심적인해결과제나대안은피하고주변만때리고있다. 그결과변혁성과가미진하며, 전사적인공감도얻지못한다 (‘쓸데없음’의문제)

다섯째, 추진과정에서당연히나타나는것, ‘정서적저항’이나 ‘이해부족’등을간과/ 무시하거나나쁘게만보고있다. 무조건따라와야한다고, 다따라올것이라고착각하고있다 (‘빠뜨림’의문제)