PSIHOSOCIOLOGIE ORGANIZA łIONAL Ă ŞI MANAGERIAL Ă An III – Zi, FR, ID

Sinteza cursului

CUPRINS

Obiectivele cursului I. NoŃiuni introductive. DefiniŃii şi tipologia organizaŃiilor. Managementul

organizaŃiilor II. Teorii şi etape ale dezvoltării organizaŃiilor III. Activitatea de conducere (leadership-ul) IV. Decizia V. Comportamentul organizaŃional VI. Motivarea VII. Cultura organizaŃională VIII. Climatul şi comunicarea organizaŃională IX. Integrarea profesională. Colaborarea şi cooperarea X. CompetiŃia şi conflictul organizaŃional XI. Schimbarea organizaŃională Bibliografie

Obiectivele cursului Cursul îsi propune să furnizeze studenŃilor cunoştinŃele teoretico-

metodologice de referinŃă în domeniul psihosociologiei organizaŃional-manageriale, cunoaşterea şi înŃelegerea fenomenelor şi implicaŃiilor psihosociale şi organizaŃionale ce apar la nivelul organizaŃiilor sociale, descifrarea caracteristicilor fundamentale ale procesului managerial şi a implicaŃiilor acestuia în plan psihosocial şi organizaŃional. De asemenea, cursul urmăreşte formarea la studenŃi a unor capacităŃi specifice şi abilităŃi de operare şi rezolvare a problemelor din mediul organizaŃional. ConŃinutul cursului

Tema I. NOłIUNI INTRODUCTIVE. DEFINI łII ŞI TIPOLOGIA ORGANIZA łIILOR. MANAGEMENTUL ORGANIZA łIILOR

Psihosociologia organizaŃional-managerială poate fi definită într-un mod foarte sintetic, ştiinŃa care studiază relaŃiile dintre om şi organizaŃie. OrganizaŃiile ocupă un loc extrem de important în viaŃa socială, dar şi în cea individuală. Societatea Ńărilor dezvoltate a devenit o societate a organizaŃiilor, în

care sarcinile sociale sunt îndeplinite în şi de către organizaŃii. Întreprinderile de afaceri, şcolile, universităŃile, muzeele, armata, spitalele – toate sunt exemple în acest sens.

Societatea apare sub forma unui sistem de structuri organizaŃionale, în cadrul cărora de deosebesc diferite nivele (ex. instituŃii, organizaŃii).

Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizaŃie; ele fac parte integrantă din viaŃa noastră de zi cu zi şi fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relaŃiile cu ceilalŃi, să fie realizate mult mai rapid şi eficient.

NoŃiunile fundamentale ale psihosociologiei organizaŃional-manageriale sunt:

• organizaŃie • om organizaŃional • comportament organizaŃional

OrganizaŃia este o construcŃie socio-umană, un ansamblu de oameni, între care există diferite tipuri de interacŃiuni, în scopul realizării unor obiective comune (scopuri organizaŃionale).

OrganizaŃiile sunt grupuri mari de oameni între care există relaŃii sociale şi psihologice. InteracŃiunile şi interdependenŃele dintre oameni, dintre grupuri şi dintre organizaŃii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune.

Omul organizaŃional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu organizaŃional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, el purtând pecetea acelui mediu respectiv.

Comportamentul organizaŃional reprezintă ansamblul reacŃiilor adaptative ale individului sau grupului, manifestările globale ale activităŃii psihice individuale sau grupal-organizaŃionale. Aceste reacŃii şi manifestări sunt fie direct observabile, fie direct inferate. Şi într-un caz, şi în altul însă, ele pot fi influenŃate şi dirijate (M. Zlate, 2004).

OrganizaŃiile constituie una din componentele numeroase ale instituŃiilor şi

pot fi definite ca un sistem structural de interacŃiune a oamenilor, cu scopul realizării unor scopuri comune; de aici rezultă 3 aspecte importante:

1. existenŃa unor obiective comune acceptate de către toŃi membrii organizaŃiei; scopurile organizaŃionale primează în faŃa celor individuale, pentru că numai aşa se poate asigura succesul unei organizaŃii; obiectivele fiferă de la organizaŃie la alta şi de la o perioadă la alta;

2. pentru realizarea acestor obiective comune este necesară interacŃiunea dintre oameni; succesul sau eşecul unei organizaŃii depinde de acest proces de interacŃiune şi de calităŃile lui;

3. interacŃiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri specifice a organizaŃiei; scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) împărtăşite de un anumit număr de indivizi.

OrganizaŃiile sunt colectivităŃi de indivizi şi grupuri care acŃionează împreună pentru a realiza obiective împărtăşite în comun.

OrganizaŃia este un ansamblu uman constituit în mod intenŃionat pentru realizarea unor scopuri specifice prin interacŃiunea membrilor săi.

OrganizaŃia se deosebeşte de grupul social datorită dimensiunilor sale formalizate şi ierarhizate care asigură cooperarea şi coordonarea indivizilor care o compun pentru îndeplinirea scopurilor.

OrganizaŃiile sunt invenŃii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaŃii sociale si modele de interacŃiune prin intermediul reŃelelor de comunicare şi al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalŃi în relaŃiile dintre posturi pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor organizaŃionale

Definim organizaŃiile ca entităŃi sociale organizate şi structurate, alcătuite dintr-un număr variabil de persoane ce interacŃionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem de norme, reguli formale.

Deşi definiŃiile date organizaŃiilor sunt numeroase şi diverse, se pot

desprinde serie de trăsături comune, şi anume: • organizaŃiile au întotdeauna un scop; • sunt alcătuite din oameni; • comportă un anumit grad de structurare şi ierarhizare; • operează într-un anumit mediu, ce are o influenŃă asupra dezvoltării sale

şi a membrilor săi; • îşi elaborează un sistem propriu de valori, o cultură proprie.

Există numeroase tipuri de organizaŃii, în clasificarea lor utilizându-se criterii cum ar fi:

I. gradul de structurare • organizaŃie informală – caracterizată prin relaŃii spontane, nedefinite,

flexibile; scopurile organizaŃionale nu sunt clar definite; normele şi regulile nu sunt impuse, ci sunt acceptate în mod spontan; aceste forme de organizare se transformă treptat în forme de organizare formale; exemple în acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private);

• organizaŃie formală – caracterizată prin ierarhie, relaŃii de autoritate bine definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; şi aceste forme se pot transforma în organizaŃii informale.

II. gradul de implicare emoŃională a oamenilor • grupuri primare – se caracterizează prin relaŃii spontane, personale,

directe (prieteni, familie); • grupuri secundare – sunt caracterizate prin relaŃii formale,

interpersonale, raŃionale, relaŃii de tip contractual. Implicarea emoŃională redusă este înlocuită cu implicarea raŃională.

III. obiectivele specifice pe care le îndeplinesc

• organizaŃiile sociale – care satisfac anumite necesităŃi de ordin social al oamenilor, adică sprijin reciproc de interrelaŃionare (asociaŃiile, fundaŃiile, cluburile etc.)

• organizaŃiile economice – ofertante de bunuri şi servicii (firme, întreprinderi)

• organizaŃiile religioase – satisfacerea necesităŃilor de ordin spiritual (secte, biserici etc.).

IV. forma de organizare • publice • private V. scopul principal declarat • profit • nonprofit

VI. dimensiunea sau numărul de angajaŃi • mici • mijlocii • mari Toate acestea sunt criterii care reflectă caracteristicile generale ale

organizaŃiilor şi care nu sunt esenŃiale pentru asigurarea succesului sau performanŃelor lor; definitorii în acest sens, sunt elementele interne ale organizaŃiilor, cum ar fi: organizarea, conducerea, funcŃionarea etc.

Problematica managementului Elementele care constituie esenŃa unei organizaŃii sunt: indivizii şi grupurile,

structura, tehnologia, procesele, sarcinile etc. , dar cel mai important aspect îl reprezintă managementul.

În literatura de specialitate au existat numeroase formulări şi opinii cu privire la definirea managementului, dar şi asupra sferei sale de cuprindere.

Astfel, William Newman (1964) defineşte managementul ca „importantă tehnică socială, ca direcŃionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să-şi atingă scopurile sale, în condiŃiile unui minim de cheltuieli de resurse, eforturi”.

Potrivit opiniei lui Jean Gerbier „managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, administra”, în timp ce în concepŃia lui Joseph Massié managementul reprezintă „arta de a conduce, de a administra, funcŃie de conducere cu următoarea accepŃiune: ştiinŃa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcŃii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.

Managementul, ca acŃiune practică, este considerat a fi „un sistem de principii, cerinŃe, reguli şi metode de conducere precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă un complex de acŃiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcŃionalitatea normală, eficientă a colectivităŃilor umane

organizate (întreprinderi economice, organizaŃii politice, unităŃi de învăŃământ etc.) în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaŃiei, în condiŃiile utilizării cât mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a. de care dispune” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 1997).

Deşi definiŃiile date managementului sunt numeroase, una este

cuprinzătoare, le sintetizează pe toate: managementul este o sinteză între practică, ştiin Ńă şi artă. El a pornit ca o activitate practică, ca un proces concret de raŃionalizare şi eficientizare a muncii; pe măsura evoluŃiei sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienŃei, a formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode, tehnici şi proceduri specifice de investigare şi acŃiune, managementul să capete caracteristicile unei veritabile ştiinŃe.

Procese şi relaŃii de management Obiectivele oricărei organizaŃii se realizează printr-un ansamblu de procese

de muncă, procese ce se clasifică în două tipuri: • procese de excuŃie; • procese de management. Procesele de execuŃie sunt efectuate de către executanŃi (adică muncitori şi

persoane care nu au funcŃii de conducere, cum ar fi: economişti, tehnicieni, ingineri etc.) şi reprezintă ansamblul tuturor activităŃilor prin care factorii de producŃie, muncă, capitalul etc. sunt asociaŃi şi combinaŃi după anumite reguli, rezultând bunuri sau servicii necesare nevoilor de consum ale societăŃii;

Procesele de management sunt realizate de către manageri (un grup de persoane special împuternicite şi calificate, care orientează activitatea tuturor salariaŃilor) şi reprezintă ansamblul integrat al acŃiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi de control, în vederea realizării întocmai a obiectivelor organizaŃiei (T. ZorlenŃan, E. Burduş, G. Căprărescu, 1998).

Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcŃiile sale. El prezintă o serie de trăsături, care îi conferă complexitate:

a) este unitar, adică toate funcŃiile managementului sunt corelate în aşa fel încât ele formează un tot unitar;

b) este tipic, în sensul că toate funcŃiile manageriale se exercită în toate tipurile de organizaŃii (organizaŃii economice, poltice, culturale etc) şi la toate nivelurile managementului (de top, mediu şi inferior);

c) este dinamic şi contextual, deoarece principiile, regulile, metodele, tehnicile şi instrumentele manageriale, trebuie adaptate atât schimbărilor permanente ale organizaŃiei şi mediului, cât şi specificităŃii contextului în care se aplică (specificul organizaŃiei, nivelul de pregătire şi experienŃă a personalului, mediul extern etc.);

d) este orientat către conducerea oamenilor, în acest mod realizându-se conducerea activităŃilor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaŃiei;

e) este continuu şi se realizează în etape (începând cu stabilirea obiectivelor şi modalităŃilor de acŃiune în vederea realizării lor, continuând cu realizarea propriu-zisă a acestor obiective şi exercitarea funcŃiilor manageriale şi finalizând cu evaluarea rezultatelor obŃinute).

În aria de cuprindere a managementului, pe lângă procesele de management, există şi o serie de relaŃii, ce pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între elementele componente ale organizaŃiilor, dar şi între acestea şi alte componente ale altor sisteme, raporturi ce se regăsesc în toate procesele determinante ale organizaŃiilor.

RelaŃiile de management au o multiplă determinare: în primul rând au o determinare social-economică, ce rezidă în natura şi modalităŃile de existenŃă ale proprietăŃii asupra mijloacelor de producŃie; în al doilea rând, relaŃiile de management au o determinare tehnico-materială, ce constă în dependenŃa managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă; şi nu în ultimul rând, relaŃiile de management au o determinare umană, prin cultura specifică fiecărei organizaŃii, personalităŃile managerilor, relaŃiile dintre aceştia şi angajaŃi, grupurile de muncă etc.

FuncŃiile managementului Prima clasificare a funcŃiilor manageriale îi aparŃine lui Henry Fayol, în

viziunea căruia funcŃia „administrativă” a întreprinderii este conducerea, care trebuie să exercite următoarele funcŃii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Deşi punctele de veder cu privire la delimitarea procesului de management în funcŃii au fost diferite, majoritatea specialiştilor consideră că esenŃiale sunt următoarele funcŃii manageriale:

• previziunea (planificarea) • organizarea • coordonarea şi antrenarea • controlul FuncŃiile managementului se exercită în toate organizaŃiile (indiferent de

profilu şi dimensiunile lor) şi la toate nivelurile ierarhice, însă diferă ca formă de manifestare şi conŃinut; ele au o pondere diferită în ierarhia organizaŃională (P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, 1996)

Seria 1 – management inferior Seria 2 – management mijlociu Seria 3 – management superior Previziunea - are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea

activităŃilor viitoare şi presupune stabilirea obiectivelor, a strategiilor, precum şi a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. Cu alte cuvinte, funcŃia de previziune permite coordonarea tuturor eforturilor în direcŃia stabilită de către manageri şi are în vedere următoarele aspecte: obiective, politic şi strategii, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, controlul şi evaluarea activităŃilor. Ea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării şi programării producŃiei.

În esenŃă, în cadrul funcŃiei de previziune sunt cuprinse activităŃi cum ar fi: elaborarea direcŃiilor posibile de evoluŃie a organizaŃiei, cuantificarea obiectivelor şi rezultatelor dorite a se obŃine, elaborarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a organizaŃiei, stabilirea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse, programarea acŃiunilor, în sensul stabilirii succesiunii şi a duratei lor, alocarea şi dimensionarea resurselor etc.

Organizarea - reprezintă cea mai „vizibilă” şi expresivă funcŃie a managementului şi constă în stabilirea cadrului organizatoric optim desfăşurării activităŃii organizaŃiei: definirea clară a proceselor de muncă (fizice şi intelectuale) şi a componentelor acestora (operaŃii, lucrări, sarcini etc.); elaborarea structurii de organizare, a organismelor componente şi a relaŃiilor din cadrul acestora; combinarea armonioasă a resurselor materiale, de muncă, financiare etc., asigurându-se dispunerea optimă a potenŃialului material şi uman al organizaŃiei; stabilirea legăturilor de cooperare şi de informare dintre oameni; delegarea autorităŃii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.

Coordonarea şi antrenarea. Deşi unii autori le tratează ca pe două funcŃii distincte, cele două acŃiuni sunt strâns legate între ele şi vizează orientarea

0

20

40

60

80

100

Prevedere Organizare Coordonare Control

FuncŃii

Series1

Series2

Series3

personalului în scopul realizării obiectivelor organizaŃionale, sincronizarea acŃiunilor oamenilor, precum şi motivarea acestora, proces prin care se armonizează interesele şi necesităŃile individuale cu cele organizaŃionale – toate acestea în scopul realizării eficienŃei organizaŃiei.

Controlul – ca funcŃie a managementului, constă dintr-un ansamblu de activităŃi prin care se verifică în permanenŃă modul de desfăşurare a activităŃilor în funcŃie de anumite standarde, se verifică performanŃele realizate de firmă sau de diferite compartimente ale ei, în comparaŃie cu obiectivele stabilite – toate acestea în vederea surprinderii elementelor pozitive, dar şi negative (abaterile de la standarde) şi stabilirii măsurilor corective necesare.

Prin control se realizează, deci, o evaluare a activităŃilor şi rezultatelor organizaŃiei. El trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ şi să aibă un caracter preventiv, ameliorativ şi corectiv.

Ca o concluzie la cele prezentate mai sus, putem afirma că funcŃiile manageriale nu trebuie privite distinct, între ele existând o intercondiŃionare şi interrelaŃionare reciprocă. Exercitarea funcŃiilor managementului prezintă particularităŃi atât de la o firmă la alta, de la un sistem managerial la altul, precum şi de la o Ńară la alta. În fond, este vorba de diferenŃe în ceea ce priveşte dezvoltarea economică a fiecărei Ńări, de cadrul legislativ, de modelele culturale specifice, tradiŃii şi practici diferite - care se reflectă şi în funcŃiile manageriale.

Tema II. TEORII ŞI ETAPE ALE DEZVOLT ĂRII

ORGANIZA łIILOR

Ca orice creaŃie umană, organizaŃia devine un obiect de interpretare, în primul rând teoretică, apoi practică, iar în acest sens, trebuie menŃionat faptul că ea a evoluat, după cum evidenŃia Richard Scott (în lucrarea Organizations. Rational, Natural and Open Systems – 1998), de la un sistem închis către unul deschis (este vorba de relaŃiile dintre organizaŃii şi mediu), de la un sistem raŃional către unul social (este vorba de înŃelegerea şi funcŃionarea organizaŃiilor, mai întâi ca sisteme mecanice, raŃionale, iar apoi ca sisteme naturale, asemănătoare organismelor vii).

În concluzie, se pot desprinde 4 mari perioade în evoluŃia istorică a teoriilor despre organizaŃii:

1. organizaŃii ca sisteme raŃionale şi închise (1900 – 1930) 2. organizaŃii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960) 3. organizaŃii ca sisteme raŃionale şi deschise (1960 – 1970) 4. organizaŃii ca sisteme naturale şi deschise (după 1970). Cea mai interesantă şi cuprinzătoare clasificare, după opinia noastră, este cea

realizată de M. Zlate (2004), care distinge între teoriile clasice, neoclasice şi moderne, completate de o serie de abordări recente, pe care le vom sintetiza în cele ce urmează.

Teorii clasice Abordările clasice sunt dominate de imaginea unei organizaŃii văzută ca

simplu instrument, maşină, cadru absolut formal în care se proiectează şi realizează scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele organizaŃionale sunt strict raŃionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfăşoară sub acŃiunea unor reguli, norme şi reglementări stricte.

Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei perioade sunt: Managementul ştiinŃific, Managementul administrativ, Teoria birocraŃiei.

Managementul ştiinŃific - IniŃiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 – 1917) iar lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului ştiinŃific” (1911), a pus în evidenŃă problemele majore cu care se confruntau organizaŃiile, şi anume: ineficienŃa muncii prestate de către muncitori şi lupta permanentă dintre patronat şi lucrători. Taylor identifică şi cauzele acestui fenomen: teama de şomaj a muncitorilor, metodele ineficiente de muncă şi limitarea normelor de muncă, a producŃiei, pentru a nu-i determina pe muncitori să ceară o creştere a salariilor.

Taylor a fost preocupat îndeosebi de creşterea eficienŃei prin îmbunătăŃirea tehnicilor de planificare şi control ale producŃiei.

Managementul administrativ - Cunoscută şi sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau Teoria organizării şi administraŃiei, această abordare a fost promovată de Henry Fayol (1841 – 1925). ContribuŃiile esenŃiale ale lui Fayol sunt: a) evidenŃierea funcŃiilor întreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea principiilor generale ale managementului.

FuncŃiile întreprinderii industriale sunt: • tehnică (de producŃie, fabricaŃie, transformare); • comercială (cumpărări, vânzări, schimburi); • financiară (căutare şi girare de capitaluri); • de securitate (a bunurilor şi persoanelor); • contabilă (inventariere, bilanŃuri, costuri); • administrativă (legată de asigurarea optimă a funcŃionalităŃii

întreprinderii). Între toate funcŃiile descrise există o strânsă interdependenŃă. Detaliind

funcŃia adminstrativă, Fayol identifică 5 atribute ale acesteia, care s-au păstrat până astăzi în teoria modernă a managementului. Este vorba de prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul, funcŃii care i-au permis şi elaborarea unei definiŃii a managementului.

Teoria birocraŃiei - Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 – 1920) şi el a pornit în studiul său, pe de o parte, de la distincŃia dintre putere (supunere a oamenilor, în pofida dorinŃei lor) şi autoritate (îndeplinirea voluntară de către oameni a ordinelor primite de la superiori), iar pe de altă parte, de la modul de acceptare de către oameni a legitimităŃii acestei autorităŃi. Astfel, Weber distinge trei tipuri de autoritate:

• tipul tradiŃional (legat mai mult de persoană şi nu de funcŃie, de sistemul ereditar, de trecut şi de tradiŃie);

• tipul carismatic (bazat pe calităŃile personale ale celui ce-şi exercită autoritatea);

• tipul raŃional-legal (fundamentat pe credinŃa în valoarea legilor şi normelor de a asigura maximizarea performanŃelor organizaŃiei).

Corespunzător acestor tipuri de autoritate, M. Weber descrie şi trei forme de organizare:

• organizaŃia patriarhală (bazată pe tipul tradiŃional de autoritate); • organizaŃia centrată pe lider (tipul charismatic de autoritate); • organizaŃia birocratică (tipul raŃional – legal de autoritate). Ultimul tip de organizare, cel birocratic, Weber îl consideră ca reprezentând

instituŃia dominantă în societatea modernă. Este raŃional pentru că mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice şi este legal deoarece autoritatea este exercitată în baza unui sistem de reguli şi norme specifice poziŃiei pe care individul o ocupă în organizaŃie.

Din punctul de vedere al lui Weber, birocraŃia reprezintă cea mai eficientă formă de organizare socială, un tip ideal de organizare, bazată pe reguli foarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate – sunt câteva din trăsăturile birocraŃiei).

Deşi a fost concepută ca formă ideal-raŃională de organizare, în prezent birocraŃia a devenit sinonimă cu ineficienŃa, excesul de acte şi documente etc. şi suscită din ce în ce mai mult atenŃia specialiştilor, care încearcă să descifreze şi să prevadă destinul ei.

Teorii neoclasice Dacă în prima etapă organizaŃiile erau privite ca nişte simple instrumente,

“maşini”, cea de-a doua etapă se caracterizează prin deplasarea accentului către aspectele umane, sociale. OrganizaŃiile încep să fie privite ca sisteme naturale, ca organisme sau colectivităŃi sociale. Preocupările de bază în cadrul acestei etape se îndreaptă către analiza structurilor informale şi asupra modului în care acestea influenŃează structurile formale, mecanismele prin care se integrează necesităŃile individuale celor organizaŃionale şi studierea comportamentului social în cadrul organizaŃiilor, angajaŃii nemaifiind elemente pasive.

Se disting în cadrul acestor abordări: Şcoala relaŃiilor umane, Teoria sociometrică şi Teoria dinamistă.

Şcoala relaŃiilor umane - Reprezentativ pentru această şcoală este Elton Mayo (1880 – 1949), care a investigat comportamentul uman, coordonând câteva experimente efectuate la Western Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) între anii 1927 – 1932.

Deşi cercetările desfăşurate de către Mayo şi colaboratorii săi au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate introduse în timpul experimentelor, satisfacŃiei şi mulŃumirii pe care le-au simŃit angajaŃii etc., totuşi, odată ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este Abraham Maslow (1908 – 1970), psiholog şi cercetător în ştiinŃele comportamentului, autorul celebrei piramide a trebuinŃelor, ce explică geneza şi evoluŃia motivaŃiei umane.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltată în lucrarea „Motiva Ńie şi personalitate” (1970) şi porneşte de la tipologizarea şi ierarhizarea nevoilor în cinci grupe, începând de la baza piramidei spre vârf: nevoile fiziologice (hrană, locuinŃă, odihnă etc.), nevoi de securitate şi protecŃie (evitarea ameninŃărilor datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiinŃe), nevoi de apartenenŃă (prietenie, interacŃiune, dragoste, afiliaŃie la organizaŃii etc.), nevoi de stimă şi statut (prestigiu şi recunoaştere din partea celorlalŃi) şi nevoi de autorealizare şi autoactualizare (dezvoltare personală). Maslow spune că pentru a trece la trebuinŃă superioară, trebuie ca trebuinŃa inferioară să fie pe deplin satisfăcută. Cu cât ne aflăm pe un nivel mai sus în ierarhie, cu atât mai deficilă devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele întregesc potenŃialul uman şi personalitatea individului.

Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune că a început să se simtă nevoia unui nou tip de interpretare, şi anume, înlocuirea conceptului de om economic, raŃional (om motivat, în primul rând, de nevoi şi interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaŃiile cu semenii săi).

Teoria sociometrică - Fiind deopotrivă teorie şi metodă, sociometria a fost formulată de către Jacob Levy Moreno (1889 – 1974), psihiatru, psiholog şi sociolog, preocupat de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica relaŃiilor socio-afective ce se stabilesc între oameni, cât şi de rolul acestora în viaŃa şi activitatea oamenilor.

Universul social al lui Moreno este structurat în trei dimensiuni: „societatea externă”, „matricea sociometrică” şi „realitatea socială” (S. Chelcea, I. Mărginean, I. Cauc, 1998). Elementul central al vieŃii sociale, de altfel şi obiectul sociometriei, este matricea sociometrică, expresie a structurii sociale şi relaŃiilor afectiv-simpatetice (relaŃii de respingere, atracŃie sau indiferenŃă între membrii grupurilor mici). Dacă matricea sociometrică este esenŃa societăŃii, de aici derivă faptul că este posibilă cunoaşterea tuturor disfunŃiilor, stărilor conflictuale generate de relaŃiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale şi, mergând mai departe cu raŃionamentul, se pot reconstitui şi restructura grupurile, în funcŃie de relaŃiile preferenŃiale exprimate de indivizi. Se ceează astfel, armonia dintre oameni, se stimulează creativitatea şi se asigură progresul social.

Deşi unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste şi criticate, rămâne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om şi societate (dacă ne raportăm la nivel macro) sau dintre om şi organizaŃie (dacă ne raportăm la nivel micro).

Teoria dinamistă - Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 – 1974), care s-a orientat mult mai direct şi profund pe investigarea grupurilor şi funcŃionării acestora. Spre deosebire de Moreno, Lewin pune în centrul atenŃiei sale relaŃiile conflictuale, tensionate, din cadrul grupurilor, relaŃii ce duc la evoluŃia grupului şi

a întregii organizaŃii. Grupul este văzut ca un câmp de forŃe, care se confruntă în funcŃie de intensitatea şi orientarea acestora şi care se defineşte printr-o serie de trăsături.

După cum subliniază M. Zlate (2004), concepŃia dinamistă a lui K. Lewin are nu doar o valoare teoretică ci şi una practică, deschizând calea către un nou tip de cercetare numit cercetare-acŃiune.

Teorii moderne Către jumătatea secolului al XX-lea se produce o direcŃionare a

preocupărilor specialiştilor către studierea relaŃiilor ce se stabilesc între organizaŃii şi mediu şi influenŃa acestuia din urmă asupra dinamicii şi eficienŃei organizaŃiilor.

Cele mai importante modele teoretice dezvoltate în această perioadă sunt: Teoriile de contingenŃă şi Teoria resurselor umane.

Teoriile de contingenŃă - Fac parte din categoria teoriilor care argumentează faptul că orice problemă a organizaŃiilor, indiferent de natura ei (umană, tehnică, de structură etc.), trebuie abordată în funcŃie de specificul situaŃiei, de context şi nu la modul general. Joan Woodward (1916 - 1971) este o reprezentantă de seamă a acestor teorii, realizând cercetări ample asupra particularităŃilor întreprinderilor şi relaŃia acestora cu succesul organizaŃional.

Concluzia la care ajunge cercetătoarea este aceea că nu există modele de organizare, conducere, motivare – universal valabile. Toate aceste lucruri trebuie adaptate cerinŃelor situaŃiei respective, tehnologiei, tipurilor de activităŃi, de oameni, de mediu – în care funcŃionează o organizaŃie, aspecte de care depinde însăşi eficienŃa organizaŃiei. Aceleaşi principii pot produce rezultate diferite în situaŃii diferite.

În aria aceloraşi cercetări se înscriu şi preocupările lui P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch, care au încercat să răspundă la întrebarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face faŃă diferenŃelor de mediu ale organizaŃiilor?

Criticând teoriile clasice, dar şi pe cele neoclasice, pentru credinŃa în existenŃa unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricăror situaŃii, cei doi cercetători au susŃinut că nu există „cea mai bună” structură sau o singură formă de organizare, valabilă în orice situaŃie şi având aceeaşi eficienŃă. Modelul de contingenŃă propus de cei doi afirmă că structurile de organizare depind de structura sarcinii pe care o îndeplinesc, ceea ce determină ca structuri diferite să coexiste în cadrul aceleiaşi organizaŃii, cu condiŃia ca fiecare să-şi realizeze sarcinile sale specifice (Lawrence, Lorsch, 1967).

Teoria resurselor umane - Deşi studiile întreprinse în cadrul teoriilor contingenŃei au adus contribuŃii substanŃiale la cunoaşterea şi înŃelegerea relaŃiilor ce se stabilesc între organizaŃii şi mediu, ele au avut şi câteva limite, determinate de absenŃa, în cadrul acestei relaŃii, a factorului uman.

În acest context şi fiind deschisă calea de către Şcoala relaŃiilor umane, au apărut la orizont noi preocupări şi perspective în înŃelegerea şi interpretarea comportamentului organizaŃional.

Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de către Douglas Mc.Gregor (1906 - 1964), care defineşte în lucrarea „Dimensiunea umană a

întreprinderii”(1960) două concepŃii manageriale arhicunoscute, cu privire la natura umană şi comportamentul organizaŃional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepŃia managementului ştiinŃific) şi Teoria Y (care reprezintă esenŃa abordării relaŃiilor umane).

Teoria X prezintă o serie de postulate axate în principal pe controlul din partea organizaŃiei a oamenilor ei. Astfel:

• omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare; • scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile

organizaŃiei, de aceea este necesar controlul exterior; • omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol; • omul preferă să fie dirijat, evită responsabilităŃile. Teoria Y stabileşte, în locul principiului dirijării şi controlului (aşa cum

prevedea Teoria X), principiul integrării şi participării oamenilor la prosesul muncii:

• dacă munca este bine organizată şi condusă, ea poate să devină o activitate plăcută şi poate să pună în evidenŃă capacităŃile şi talentele individuale;

• omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol; condiŃiile exterioare şi stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să muncească;

• în condiŃii favorabile omul poate să-şi asume anumite responsabilităŃi. Concluzia studiilor lui McGregor este aceea că, pentru un bun randament al

organizaŃiei şi pentru un grad ridicat de satisfacŃie în muncă a oamenilor, trebuie puse în aplicare principiile postulate de Teoria Y.

Rensis Likert (1903 – 1981) se înscrie pe aceeaşi direcŃie deschisă de McGregor, fiind în mod special interesat de studierea stilurilor de management, care influenŃează eficienŃa organizaŃională.

În urma cercetărilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ şi participativ. Fiecare stil caracterizează un anumit tip de organizaŃie (de exemplu, primele două stiluri se regăsesc în organizaŃiile neproductive, în timp ce ultimele două sunt practicate îndeosebi în cele productive) şi au consecinŃe diferite (stilul autoritar este efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducând la insatisfacŃii, randament scăzut, fluctuaŃii de personal, absenteism etc., în timp ce stilul permisiv şi cel consultativ conduc la productivitate înaltă, însă pe termen lung, creşterea veniturilor, satisfacŃie în muncă crescută etc.).

Preocupările mai mult sau mai puŃin recente în domeniul organizaŃional şi managerial au ca punct de plecare una sau alta din teoriile descrise anterior.

Tema III. ACTIVITATEA DE CONDUCERE (LEADERSHIP-UL)

Problema conducerii reprezintă un aspect fundamental în funcŃionarea

tuturor organizaŃiilor. Într-un mod sintetic-integrativ putem defini conducerea (leadership-ul):

� “un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaŃional specific, a altor grupuri de membri ai organizaŃiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice” (M. Vlăsceanu, 1993)

� “o relaŃie privilegiată, prin care o persoană îşi exercită puterea, influenŃând şi controlând activitatea altora, fără s-o impună prin coerciŃie” (Neculau, 2007). Conducerea apare ca emergenŃă a grupului mai mult decât o calitate a personalităŃii individuale, ca un raport psihosocial, ca “loc” al confluenŃei dintre trei factori: situaŃia (natura sarcinii, sructura socială, particularităŃile grupului, reguli), liderul (competenŃă, autoritate, motivaŃie, trăsături de personalitate) şi participanŃii sau membrii organizaŃiei (aşteptările lor, trăsături de personalitate, mecanisme de apărare) Din punctul de vedere al psihosociologiei organizaŃionale ne interesează nu

conducerea şi liderul în general, ci conducerea eficientă şi liderul eficient. Concepând leadership-ul ca un continuum cu doi poli, M. Zlate ( 2004)

preciza că un leadership eficient are următoarele caracteristici: schimbare, progres, inovare; anticiparea a ceea ce urmează să se întâmple; orientarea spre cauze; predominarea activismului şi ini Ńiativei; centrarea pe responsabilizarea membrilor; orientare proactivă. PredominanŃa acestor caracteristici amplasate la un pol sau la polul opus reprezintă indicatorul eficienŃei sau ineficienŃei conducerii. Liderul eficient, în concepŃia lui Gibson, Ivancevich şi Donnelly (1997) trebuie să fie capabil să atingă scopurile individuale, de grup şi organizaŃionale, eficacitatea lui fiind măsurată prin gradul de realizare a unui scop sau combinaŃii de scopuri.

Cu referire la noŃiunea de leadership (respectiv lider) trebuie făcute unele delimitări conceptuale comparativ cu noŃiunea de management (respectiv manager). Aceste noŃiuni au fost considerate:

a) identice (termenul echivalent în limba română fiind cel de conducere; cele două noŃiuni se suprapun total, între ele neexistând nicio diferenŃă; ambele reprezintă un ansamblu de procese, acŃiuni şi funcŃii prin care se realizează coordonarea diferitelor categorii de resurse – materiale, umane, financiare, informaŃionale – şi realizarea scopurilor organizaŃionale);

b) complet opuse (leadership-ul reprezintă mai mult dimensiunea umană, de implicare şi antrenare în activitate, înseamnă a face ceea ce trebuie - “conducerea psihologică” - , în timp ce managementul se referă la exercitarea efecivă a unor funcŃii, însemnă a face cum trebuie -“conducerea administrativă”);

c) ca o relaŃie de la parte la întreg (suprapunerea parŃială a celor două noŃiuni: leadership-ul ca parte esenŃială a managementului – ca modalitate prin care managementul asigură eficienŃa organizaŃională – sau managementul ca parte a leadership-ului – ca instrument prin intermediul căruia se realizează leadership-ul). În realitate nici una dintre cele trei situaŃii nu este satisfăcătoare, între sferele

celor două noŃiuni există o relaŃie de coincidenŃă parŃială:

- “leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt ce facilitează interacŃiunea şi potenŃarea lor reciprocă” (M. Zlate, 2004). - „conducerea reprezintă un ingredient esenŃial al activităŃii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităŃii de conducere [...] schimbările majore produse la nivel social şi organizaŃional în contextul societăŃii contemporane revendică din ce în ce mai mult necesitatea integrării şi armonizării cerinŃelor şi elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului” (Vlăsceanu, 2003). Nu întotdeauna însă calitatea de lider implică automat şi pe cea de manager, după cum calitatea de manager nu implică automat şi pe cea de lider.

În psihosociologia organizaŃională, actual se preferă maniera interşanjabilă a noŃiunilor de leadership şi conducere (respectiv, lider şi conducător) şi folosirea de sine stătătoare a noŃiunii de management (respectiv, lider).

În timp s-au desprins mai multe modele explicativ- interpretative ale activităŃii de conducere: • Unii autori au considerat conducerea ca fiind o caracteristică a persoanei (a liderului) care era considerat predestinat pentru o astfel de calitate, aceea de conducător sau lider, aceste perspective asupra fenomenului conducerii ducând la generarea modelului conducerii ca funcŃie a persoanei. S-a încercat surprinderea acelor caracteristici fizice, intelectuale, precum şi trăsături de personalitate ce ar face distincŃia între lideri şi cei conduşi. Se evidenŃiază, în acest sens, modelul charismatic al conducerii iniŃiat de Max Weber (1920), care considera liderul ca fiind înzestrat de la natură cu anumite însuşiri care îi confereau succes în conducere. Weber vorbeşte chiar de o autoritate charismatică – “o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun în virtutea credinŃelor lor în această calitate extraordinară a persoanei considerate” (apud M.Zlate, 1981). Ulterior, deşi modelul charismatic nu este complet abandonat, se consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături proprii, specifice celui care conduce. Cercetările mai recente au evidenŃiat totuşi prezenŃa anumitor atribute psihice necesare liderului, cum ar fi: inteligenŃa, extraversiunea, autocunoaştere şi încredere în sine, empatie şi sensibilitate interpersonală, capacitatea de a anticipa, capacitatea şi rapiditatea deciziei. • Al Ńi autori au considerat conducerea o caracteristică a grupului condus, iar liderul acea persoană care, răspunzând cerinŃelor situaŃiei concrete de conducere (cerinŃele grupului şi caracteristicile acestuia etc.), devine capabilă să ocupe o astfel de poziŃie, rezultând astfel modelul conducerii ca funcŃie a situaŃiei. Nu trebuie să ne aşteptăm ca un lider să fie în orice situaŃie mai bun decât ceilalŃi (subordonaŃii săi) şi situaŃia va determina în mare măsură abilităŃile de conducere necesare. În acest model (de tip behaviorist) se ignoră de fapt rolul personalităŃii în conducere. • Un al treilea model asupra conducerii este acela care încearcă depăşirea puterii explicative şi limitelor modelelor anterioare considerând conducerea ca funcŃie atât a persoanei cât şi a situaŃiei, dar mai ales a relaŃiei dintre ele. Acest

ultim model este cunoscut sub denumirea de modelul mixt al conducerii. Dacă în modelul situaŃional era vorba doar de adaptarea liderului la situaŃie, în modelul mixt al conducerii relaŃia devine mult mai complexă; avem de-a face cu două mari variabile: situaŃia şi persoana. A. Neculau (1977) consideră că în analiza conducerii şi a oricărui tip de lider trebuie să se ia în considerare în primul rând natura grupului (grupul considerat nu ca o moleculă socială izolată, ci ca segment al organizaŃiei şi produs al contextului social) şi specificul situaŃiei concrete în care acŃionează (este plasat) grupul, şi nu calităŃile personale ale liderului. Sintetizând, putem delimita trei dimensiuni esenŃiale implicate în conducere:

A. Liderul, ca persoană ce presupune anumite calităŃi (însuşiri): fizice şi constituŃionale, psihologice, psihosociale şi sociale.

B. SituaŃia, care presupune în principal: sarcina de efectuat, oamenii implicaŃi în situaŃia de conducere în calitate de subordonaŃi, consideraŃi individual, autoritatea formală asociată poziŃiei celui care exercită activitatea de conducere, grupul de muncă (în ansamblul său), cultura organizaŃională, mediul extern al organizaŃiei.

C. RelaŃia lider – situaŃie de conducere, incluzând toate aspectele legate de modul în care interacŃionează şi se intercondiŃionează liderul şi situaŃia. Având în vedere diversele abordări cu privire la lider şi leadership, s-au

formulat diverse concluzii eronate: a fi lider însemnă a controla, a manipula, a domina; liderul este înnăscut; liderul are charismă; liderul determină performanŃa.

În sens larg, conceptul de “lider” cuprinde orice persoană care îndeplineşte oficial sau îşi asumă spontan - în cadrul unui grup - funcŃii de conducere; aşadar, cuvântul “lider” se atribuie atât şefului formal, cât şi celui neoficial (informal). Putem delimita mai multe ipostaze ale liderului: a. Liderul instituŃional: este conducătorul formal, oficial (director de întreprindere, şef de unitate etc), având ipostaza persoanei care exercită în mod oficial sarcini de conducere, ca verigă necesară a organizării grupului; b. Liderul ca persoană centrală în grup: se referă la persoana care concentrează atenŃia celorlalŃi, care întruneşte aprecierea şi stima celorlalŃi. În concepŃia lui S. Freud (1920), persoana centrală reprezintă persoana în jurul căruia un grup se cristalizează, persoana cu care ceilalŃi se identifică. Aplicând concepŃia lui Freud şi echipamentul său metodologic asupra leadership-ului în grup, Fritz Redl a descoperit zece tipuri de roluri jucate de persoana centrală, respectiv zece tipuri de lideri şi leadership; c. Liderul sociometric sau persoana populară, preferată: coincide cu ceea ce Bales numeşte lider socio-afectiv (care întruneşte popularitatea în rândul participanŃilor). Persoana preferată reprezintă persoana cu care membrii grupului doresc să se asocieze în diverse activităŃi. Tehnica utilizată pentru identificarea liderului sociometric este sociometria (tehnică elaborată de J. Moreno). În general, liderul sociometric nu coincide cu liderul formal. Pe de altă parte, persoana preferată nu este neapărat şi eficace, operativă; popularitatea sociometrică nu

înseamnă neapărat şi conducere (R. Bales a constatat că persoana preferată este cel mai puŃin asociată cu conducerea); d. Liderul situaŃional: este persoana care se angajează spontan în acte de conducere în situaŃii diferite, persoana care se impune prin dinamismul său, prin frecvenŃa relativă a actelor de conducere în raport cu specificul situaŃiilor, în efortul de a atinge un scop comun; e. Liderul ca persoana cea mai influentă: după Seeman şi Morris, poziŃia liderului este definită în funcŃie de status-ul relativ, într-o ierarhie de influenŃe dispuse într-o piramidă. InfluenŃa apare constituită, conform lui Stogdill, în grade diferite şi la nivele diferite în piramida puterii ce funcŃioneză în cadrul unităŃii sociale. Conducerea înseamnă deci o structură ierarhică în cadrul grupului, iar liderul se detaşează prin influenŃa sa în determinarea scopului şi a mijloacelor de acŃiune.

Într-o organizaŃie, liderii (managerii) sunt amplasaŃi pe diverse niveluri ierarhice, putând fi grupaŃi în trei categorii: • liderii (managerii) superiori (de vârf): au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice manageriale • liderii (managerii) de nivel mediu: au în subordine şi executanŃi direcŃi şi alŃi lideri (manageri) • liderii (managerii) de nivel inferior (supervizori): lucrează direct cu executanŃii, fără a avea în subordine alŃi lideri (manageri)

Indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, liderii (managerii) au trei tipuri de roluri sau responsabilităŃi (în funcŃie de specificul activităŃii, cu pondere diferită de la un nivel ierarhic la altul): • strategice sau conceptuale (să orienteze organizaŃia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite), • interumane (să creeze şi să dezvolte un climat favorabil relaŃiilor interumane), • tehnice (să direcŃioneze activitatea în funcŃie de particularitatea domeniului în care activează firma).

Indiferent de nivelul ierarhic la care se află, una şi aceeaşi persoană poate fi şi lider, şi manager. Dacă la nivelurile ierarhice superioare există condiŃii ca o persoană să fie mai mult lider decât manager, la nivelurile ierarhice inferioare există condiŃii ca o persoană să fie mai mult manager decât lider, exercitarea acloraşi funcŃii conducerii realizându-se astfel într-un mod diferenŃiat (liderul este centrat mai mult pe viziuni şi perspective largi, elaborarea de previziuni pe termen lung, gândire şi raŃionament logic, suport psihosocial din partea subordonaŃilor; managerul este centrat pe viziuni şi perspective limitate, elaborarea de previziuni pe termen scurt, utilizarea de tehnici şi metode, experimentare).

Dacă cercetările iniŃale privind eficienŃa conducerii s-au centrat exclusiv pe identificarea trăsăturilor de personalitate ale liderului, începând cu anii '50 centrul de interes devine analiza stilului sau a comportamentului acestuia, conducerea fiind determinată de modul în care este exercitată de lider.

Au existat însă accepŃiuni diferite şi în ceea ce priveşte definirea stilului de conducere: - o accepŃiune behavioristă, care identifică stilul de conducere cu comportamentul (stilul de conducere reprezintă o mulŃime de caracteristici ale comportamentului liderului; se au în vedere diverse tipuri de comportamente care se pot învăŃa şi schimba în scopul optimizării stilului de conducere, şi mai puŃin sau chiar deloc trăsăturile de personalitate care sunt mai greu de determinat şi foarte greu de schimbat). - în cea de-a doua accepŃiune se face o distincŃie clară între noŃiunea de comportament şi cea de stil de conducere, acesta din urmă fiind considerat o variabilă pur interioară legată de structurile bazale ale personalităŃii şi de aceea aproape imposibil de schimbat.

Ambele accepŃiuni sunt însă nesatisfăcătoare, deoarece personalitatea nu poate fi nici total neglijată şi nici considerată ca o entitate imuabilă, nesupusă schimbării.

Mult mai adecvată, în interpretarea stilului de conducere, este perspectiva dinamică, psihosocială care permite corelarea stilului de conducere cu trăsăturile de personalitate. Din această perpectivă M. Zlate (1981) defineşte stilul de conducere “modul concret de jucare al unui rol, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenŃelor ce derivă din statutul de conducător” .

Deoarece stilul de conducere nu există în sine, ci se particularizează în diverse contexte şi situaŃii devine absolut necesară interpretarea lui situaŃională: “latura atitudinal-motivaŃională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere care capătă valenŃe deosebite atunci când este interpretat situaŃional” (idem). Stilul de conducere este rezultanta a trei categorii de factori:

a) factori individuali (particularităŃile liderului): tipul de personalitate, pregătirea profesională, experienŃa în activitatea de conducere, nivelul motivaŃional etc.);

b) factori ce Ńin de particularităŃile muncii: organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii;

c) factori ce Ńin de particularităŃile mediului social în care se desfăşoară activitatea de conducere: tipul de organizaŃie, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemul informaŃional, mediul socio – economic şi politic. J. B. Richie (1976) arată că atunci când abordăm stilul de conducere trebuie

să avem în vedere distincŃia între atitudini (ce crede conducătorul sau ce spune că ar crede) şi strategie (mijloacele sau metodele folosite de acesta în exercitarea propiu-zisă a conducerii), delimitându-se astfel existenŃa a două niveluri constitutive ale stilului de conducere: • nivelul cognitiv-afectiv (atitudinal, orientativ): include un set relativ omogen

structurat de cunoştinŃe, credinŃe, convingeri, stări afective pozitive sau negative;

• nivelul acŃional-comportamental (rezolutiv, activ): implică iniŃierea acŃiunilor de conducere şi aplicarea strategiilor de abordare şi soluŃionare a problemelor; are o natură instrumentală, reprezentând mai mult o caracteristică a situaŃiei,

fiind influenŃat atât de seturile cognitiv-afective ale conducătorului, cât şi de o serie de factori extrinseci sau cerinŃe specifice situaŃiei date (tehnologie, constrângeri financiare, presiunea timpului etc).

Cele două niveluri corelate ale stilului de conducere se regăsesc evidenŃiate în cadrul teoriei elaborate de MC Gregor cu privire la fenomenul conducerii (1957): teoria X şi teoria Y, care trebuie considerate ca reprezentând extrema pozitivă şi cea negativă a unui continuum ce simbolizează filosofia conducerii (concepŃia conducătorului despre natura umană), astfel încât credinŃele, atitudinile unui conducător cu privire la oameni şi natura umană pot fi regăsite în orice punct de pe acest continuum. Se constată, în acelaşi timp, că stilul de conducere autoritar se fundează pe teoria X, iar stilul de conducere democratic-participativ se fundează pe teoria Y.

FILOSOFIA CONDUCERII STILUL DE CONDUCERE

TEORIA “X”: prin natura sa, omul nu este înclinat să muncească; atitudinea sa faŃă de muncă este pasivă, de aceea el trebuie constrâns să muncească. El nu este tentat să-şi asume responsabilităŃi. Munca reprezintă pentru el o activitate fundamental neplăcută pe care o face numai din obligaŃie.

Autoritar: atitudinea pasivă în muncă impune practici autoritare. Oamenii aşteaptă să li se spună ce să facă şi cum să facă.

TEORIA “Y”: prin natura sa, omul este înclinat spre muncă. El este dispus să-şi asume responsabilităŃi. Găseşte în muncă o satisfacŃie în sine. Tinde deci să aibă o atitudine activă.

Democratic-participativ: adecvate orientării active în muncă sunt practicile colective, democrat-participative.

Analizând implicaŃiile adoptării de către un conducător a unui set sau altul

de supoziŃii cu privire la natura umană se constată că alegerea unei strategii manageriale, şi mai ales eficienŃa acesteia este influenŃată (dar nu exclusiv) de nivelul cognitiv-afectiv al stilului de conducere.

Modul în care se concep relaŃiile şi procesele de conducere în cadrul organizaŃiilor, se particularizează în stilul de conducere , ce exprimă modul în care gândeşte şi acŃionează un lider (manager), atitudinea lui faŃă de salariaŃi, modalitatea în care îşi exercită funcŃiile ce le revin etc.

Stilul de conducere este rezultanta unui număr mare de factori, ce Ńin fie de particularităŃile managerilor (tipul de personalitate, pregătirea sa profesională etc.), fie de particularităŃile muncii (diviziunea muncii, organizarea tehnologică etc.), fie de particularităŃile mediului social în care se desfăşoară activitatea de management (tipul firmei, cultura, sistemul informaŃional, ierarhia etc.)

Deşi de-a lungul timpului s-au făcut numeroase clasificări ale stilurilor de conducere, de reŃinut este cea care are drept criteriu modul de luare a deciziilor şi de manifestare a autorităŃii , realizată de Kurt Lewin, R. Lippit şi R.K.White, care propun trei stiluri de conducere:

• stilul autoritar – caracteristic liderilor (managerilor) care refuză orice sugestie din partea subalternilor, le controlează toate activităŃile, iau decizii pe care salariaŃii doar le execută etc.

• stilul democratic – liderii (managerii) acordă o încredere mare subalternilor, le stimulează creativitatea şi Ńin cont de părerile acestora; acceptă participarea angajaŃilor la luarea deciziilor şi delegări de autoritate; comunicarea se desfăşoară în toate direcŃiile şi se pune accent pe relaŃiile interumane.

• stilul permisiv (liber, laisse-faire) – caracterizat prin lipsa totală de implicare a liderilor (managerilor) în activităŃile grupului, el fiind lăsat să se organizeze singur; este un stil ce poate genera dezordine, anarhie. Interesant este punctul de vedere al americanului Keith Davis, care deosebeşte patru tipuri cadre de leadership, în funcŃie de mai multe criterii, evidenŃiate în tabelul următor:

Model Criterii

AUTOCRATIC CUSTODIAL SUPORTIV COLEGIAL

Baza modelului Puterea Resursele economico – financiare

Conducerea Parteneriatul

Orientarea managerului

Autoritatea formală

Către bani SusŃinerea performanŃelor angajaŃilor

Către echipa de lucru

Orientarea angajaŃilor

Supunere Către beneficii

Către performanŃe în muncă

Responsabilitate

Rezultate psihice asupra angajaŃilor

DependenŃa de superiori

DependenŃa de organizare

Sentiment de participare la activităŃi

Autodisciplina

Nevoile angajaŃilor

De subzistenŃă De securitate De status De autorealizare

PerformanŃă (rezultate)

Minimă Cooperare pasivă

Participare la activităŃi Entuziasm moderat

Desigur, există şi alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, însă

trebuie reŃinut faptul că nici unul nu se manifestă în totalitate, nu există în stare pură, ci se completează. În prezent are loc o evoluŃie a acestor stiluri, în sensul combinării diferitelor elemente specifice unui model şi realizării unei adaptări continue la condiŃiile de mediu, necesităŃile organizaŃiei dar şi particularităŃile oamenilor.

Leadership-ul comportă o mare varietate de abordări, însă, în esenŃă, el este un proces prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcŃie pentru una sau mai multe persoane şi îi determină să acŃioneze împreună în vederea realizării acelui scop.

La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinŃa oamenilor de a gândi, simŃi şi comporta armonizat, în vederea realizării unui scop comun.

ConŃinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul mai multor factori , unii dintre ei fiind determinanŃi: a) caracteristicile native ale persoanei (liderului), dintre care, cele mai importante

ar fi: inteligenŃa, charisma, ambiŃia, hotărârea etc.; b) pregătirea primită de leader, tratată pe trei nivele: pregătirea generală (prin

care se construieşte baza comportamentului general individual şi social şi se asigură cultura generală), pregătirea de specialitate (în domeniul tehnic, economic, informatic – ce conferă competenŃă în domeniu) şi pregătirea managerială (care are în vedere dezvoltarea capacităŃilor şi calităŃilor native, formarea capacităŃilor de a influenŃa deciziile, acŃiunile şi comportamentul altor persoane);

c) situaŃia în care se plasează liderul, care condiŃionează în multiple moduri leadership-ul practicat: condiŃionare contextuală de ansamblu (ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaŃiei în care managerul lucrează) şi o condiŃionare situaŃională (de natură strict managerială).

Stilul de conducere influenŃează organizaŃia în care sunt practicate în multiple direcŃii: nivelul productivităŃii muncii, relaŃiile psiho-sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui, motivaŃia comportamentelor subordonaŃilor etc. În aprecierea eficienŃei stilurilor de conducere, au fost propuse diverse criterii. M. Zlate (1981) precizează că evalurea eficienŃei stilurilor de conducere se realizează în funcŃie de trei criterii:

� semnificaŃia şi ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor în structura general – globală a activităŃii de conducere (efecte aparent pozitive pot fi, în esenŃă, negative, şi invers)

� consecinŃele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere (unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt şi negative pe termen lung)

� gradul de adecvare a stilului de conducere la particularităŃile situaŃiei (nu putem vorbi de existenŃa unui stil de conducere eficient în orice situaŃie ci de stiluri inegal eficiente, în funcŃie de specificul situaŃiei, în sensul că un stil de conducere poate fi eficient în anumite situaŃii şi ineficient în alte situaŃii)

Al Ńi autori (Vlăsceanu, 1993) precizează că eficienŃa stilurilor de conducere este influenŃată de următorii factori: a. calităŃile personale şi filosofia liderului b. atitudinile şi filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizaŃiei c. climatul organizaŃional şi cultura organizaŃională d. contextul de conducere (natura sarcinii de muncă, presiunea timpului, nivelul de conducere în ierarhia organizaŃională, caracteristicile grupului de muncă)

Odată cu stabilirea acestor criterii de apreciere a eficienŃei stilurilor de management, au fost formulate şi o serie de recomandări , a căror respectare poate asigura această eficienŃă:

1) cunoaşterea bună de către lideri (manageri) a realităŃii din organizaŃia condusă, a factorilor interni şi externi care acŃionează asupra acesteia;

2) existenŃa unui bun sistem informaŃional, care să asigure informaŃii corecte, adecvate;

3) formularea clară a obiectivelor şi sarcinilor; 4) adecvarea conducerii la particularităŃile organizaŃiei şi la situaŃiile nou

apărute în evoluŃia ei; 5) orientarea activităŃilor liderilor (managerilor) spre aspecte esenŃiale; 6) organizarea raŃională a activităŃii de conducere şi utilizarea raŃională a

timpului; 7) utilizarea de metode şi tehnici moderne de conducere; 8) manifestarea unei atitudini pozitive faŃă de nou; 9) stimularea iniŃiativei şi a creativităŃii angajaŃilor; 10) preocuparea pentru creşterea nivelului motivaŃional al angajaŃilor; 11) preocuparea pentru educarea şi formarea subordonaŃilor; 12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) faŃă de funcŃie,

rezultate (sarcină), oameni şi organizaŃie; 13) capacitatea de autoperfecŃionare a stilului de conducere.

Toate aceste dimensiuni şi recomandări privind stilul de conducere şi leadership-ul sunt de natură să determine amplificarea performanŃelor organizaŃiei. Practic, leadership-ul marchează toate domeniile şi performanŃele majore ale organizaŃiei.

Tema IV. DECIZIA Deşi funcŃiile conducerii sunt multiple, decizia reprezintă funcŃia esenŃială a

conducerii, deoarece orice activitate a unui lider, precum şi toate funcŃiile specifice procesului de conducere implică necesitatea de a lua decizii. Decizia se regăseşte la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaŃii şi în toate funcŃiile conducerii. Astfel, majoritatea autorilor consideră că a conduce înseamnă, în primul rând, a lua decizii.

Realitatea, comlpexitatea şi dinamica vieŃii sociale şi organizaŃionale necesită din ce în ce mai mult considerarea procesului decizional ca un proces raŃional, şi nu limitat exclusiv la calităŃile personale (intuiŃie, experienŃă, imaginaŃie). Astfel, “succesul sau eşecul activităŃii de conducere, ca şi performanŃele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente” (Vlăsceanu, 1993).

Decizia implică o serie de elemente, cum ar fi: a) existenŃa unui obiectiv ce trebuie realizat într-o anumită etapă; b) evidenŃierea posibilităŃilor de acŃiune;

c) alegerea, pe baza unui proces raŃional de gândire, a posibilităŃii optime de acŃiune;

d) structurarea conŃinutului variantei optime în scopul furnizării informaŃiilor necesare realizării obiectivelor.

Deşi există diverse modalităŃi de definire a deciziei, având în vedere complexitatea fenomenului, se constată că în toate tipurile de definiŃii există un element comun şi esenŃial: opŃiunea (alegerea unei soluŃii din mai multe posibile): “a decide înseamnă a opta, a alege o alternativă din multitudinea celor existente în vederea traducerii ei în fapt” (Zlate, 2007). În literatura de specialitate sunt menŃionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizându-se în funcŃie de mai multe criterii. ImportanŃa acestor clasificări rezidă mai ales în evidenŃierea implicaŃiilor psihosociale şi organizaŃionale a diferitelor tipuri de decizie care determină modificări importante la nivel interacŃional grupal. Din această perspectivă “decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal“ (M. Zlate, 1981). Principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare:

CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE 1. Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare

(de conducere) b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi executorii)

2. Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perspectiva de acŃiune (importanŃa obiectivelor urmărite)

a. decizii strategice b. decizii tactice (administrative) c. operaŃionale (curente)

3. Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate) b. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii semiprogramate (negociate)

4. CondiŃiile în care se iau deciziile a. decizii în condiŃii de certitudine b. decizii în condiŃii de incertitudine c. decizii în condiŃii de risc

5. Modalitatea de alegere a. decizii raŃionale (vizează calitatea deciziei) b. decizii afective (vizează acceptarea deciziei)

6. Natura deciziei a. decizii individuale (unipersonale) b. decizii colective (decizii luate în grup)

În funcŃie de problemele concrete ce trebuie rezolvate şi de condiŃiile

informaŃionale, pot exista trei situaŃii decizionale, şi anume: 1. de certitudine (în care posibilitatea evenimentelor este calculată cu

certitudine); 2. de risc (în care manifestarea stărilor condiŃiilor obiective se cunoaşte cu o

anumită probabilitate) – gradul de certitudine este mai redus;

3. de incertitudine (există condiŃii obiective pentru care nu se cunoaşte probabilitatea de apariŃie şi care influenŃează evoluŃia deciziilor) – gradul de certitudine este aproape nul.

Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu, corelându-se într-un anumit fel cu deciziile aparŃinând celorlalte criterii. Referindu-ne la primul criteriu (nivelul ierarhic) putem reface clasificarea, după cum urmează: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaŃionale, de corecŃie. Deciziile strategice vizează activitatea de ansamblu a organizaŃiei, precum şi o perioadă mai lungă de timp: 3 – 5 ani), cele tactice se referă la activităŃi parŃiale, probleme mai simple şi perioade mai scurte de timp, de obicei sub 1 an, în timp ce deciziile curente vizează problemele de zi cu zi şi care trebuie rezolvate operativ, în maxim câteva luni. Deciziile specific manageriale, ca decizii strategice, sunt cele mai importante, ele vizând aspecte majore ale funcŃionării unei organizaŃii. Deciziile strategice sunt decizii creative – şi nu rutiniere, ca cele tactice. În deciziile strategice, liderul trebuie să fie centrat nu atât pe simpla rezolvare a unei probleme, ci mai ales pe formularea problemei. Cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât şi necesitatea acestui tip de decizie este mai mare. Din punct de vedere psihologic decizia are o natură complexă, dublă (M. Zlate, 1981): individuală (decizii individuale) - şi psihosocială (decizii colective):

Se pune, în mod firesc, întrebarea: care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaŃie, de specificul ei: ♦ sunt situaŃii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în grup (cazul problemelor complexe, nestructurate) ♦ în alte situaŃii este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singură soluŃie, formulabilă prin aplicarea unui algoritm logic). Pe fondul unor decizii de grup, orice act de conducere implică însă şi o mulŃime de decizii individuale. Componentele esenŃiale ale oricărui procesului decizional sunt: decidentul (persoana sau grupul); problema de rezolvat; soluŃia la respectiva problemă care urmează a fi identificată şi adoptată prin decizie; activitatea de realizare a respectivei decizii.

Procesul decizional nu este altceva decât procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregăteşte, se elaborează, se adoptă şi se implementează decizia. Numărul acestor faze este diferit, în funcŃie de tipul deciziei, însă structura generală a acestui proces decizional, etapele lui, sunt următoarele: 1) Identificarea şi definirea problemei, adică sesizarea unei situaŃii decizionale, împreună cu toate caracteristicile sale, pe baza cărora se derulează în continuare procesul decizional. 2) Documentarea, selectarea şi prelucrarea informaŃiilor necesare luării deciziilor, în vederea cunoaşterii exacte şi complete a situaŃiei sau problemei care

impune luarea unei decizii. Este o etapă în care sunt puse în evidenŃă atât aspectele de ordin cantitativ, cât şi cele de ordin calitativ ale informaŃiilor. 3) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, adică punctele de vedere şi nivelele propuse a fi realizate. 4) Determinarea variantelor decizionale şi analiza lor comparativă, adică evantaiul de soluŃii şi alternative posibile, împreună cu evidenŃierea avantajelor şi dezavantajelor. 5) Alegerea variantei optime, adică a deciziei propriu – zise. Din toate variantele se alege cea care se preconizează a avea cele mai bune rezultate, cu aceleaşi cheltuieli, de resurse umane, materiale şi financiare. 6) Implementarea variantei optime, care înseamnă redactarea, transmiterea şi aplicarea deciziei adoptate, împreună cu metodele şi căile de acŃiune adecvate. 7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obŃinute cu obiectivele propuse, în scopul depistării şi înlăturării abaterilor. Pe baza acestei etape se proiectează noul ciclu al procesului de management.

Luarea deciziei (individuale şi de grup) depinde de mai mulŃi factori: � factori psihoindividuali (aspectele psihologice individuale, trăsăturile de

personalitate, tipul de personalitate); � factori psihosociali (aspecte legate de rol, tipul de interacŃiune şi de discuŃii în

cadrul grupului decizional, fenomene şi comportamente de grup); � factori psihoorganizaŃionali (tipul organizaŃiei, structura organizaŃiei, specificul

activităŃii liderului). În procesul de elaborare a deciziilor este utilizată o gamă largă de metode şi

tehnici de analiză şi de luare a deciziilor. Apelul la o metodă sau alta este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispoziŃie, de resursele necesare, de gradul de pregătire a decidentului etc.

Există şi se utilizează mai multe categorii de metode: a) metode tradiŃionale (vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenŃii individuali şi în care un rol esenŃial îl au intuiŃia, experienŃa, imaginaŃia etc.); b) metode comparative (sunt utilizate în fundamentarea unor decizii care au la bază principiul continuităŃii fenomenelor; ele constau în compararea unor elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse în planuri, programe etc.); c) metode de optimizare (au ca obiectiv obŃinerea optimului economic şi se bazează pe instrumente şi modelare matematică).

Tema V. COMPORTAMENTUL ORGANIZA łIONAL În cadrul organizaŃiilor este foarte importantă studierea comportamentului

indivizilor şi grupurilor, ce poate să asigure capacitatea de a înŃelege cum pot fi conduse în mod eficace şi cum să structurăm mai bine organizaŃiile. Scopurile studierii comportamentului organizaŃional sunt cele de anticipare (comportamentul constant care apare în organizaŃii permite unele previziuni asupra viitoarelor sale apariŃii), explicare (de ce apar aceste comportamente) şi de

determinare a comportamentului (managementul acestuia, în sensul realizării obiectivelor şi scopurilor organizaŃionale propuse). Personalitatea are o mare influenŃă asupra comportamentului organizaŃional iar studiile în domeniu au desprins o serie de dimensiuni care o definesc şi o caracterizează: extraversiunea (gradul de sociabilitate al oamenilor), stabilitatea emoŃională (gradul de control emoŃional), gradul de agreare (măsura în care o persoană este prietenoasă şi abordabilă), conştiinciozitate (gradul de responsabilitate al oamenilor şi orientarea lor către realizări), deschiderea la nou (flexibilitatea şi receptivitatea la nou). Alături de aceste dimensiuni, există o serie de caracteristici specifice ale personalităŃii, care, la rândul lor, influenŃează comportamentul organizaŃional, caracteristici surprinse de G. Johns în lucrarea Comportament organizaŃional: locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul că se poate controla comportamentul cuiva prin diferite forŃe, exterioare (soartă, noroc) sau interioare (iniŃiativa proprie, voinŃa etc.), automonitorizarea (măsura în care oamenii observă şi îşi reglează comportamentul lor în cadrul social şi în relaŃiile umane) şi autostima (gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv).

Principalele concepŃii cu privire la comportamentul uman şi natura omului

organizaŃional s-au concretizat intr-o serie de modele şi teorii, cărora Douglas Mc.Gregor, în lucrarea Dimensiunea umană a întreprinderii (1960) le asociază două teorii manageriale: Teoria X (care surprinde concepŃia managementului ştiinŃific) şi Teoria Y (care reprezintă esenŃa şcolii relaŃiilor umane).

A. Modelul de om economic şi raŃional – consideră că omul este motivat îndeosebi de stimulente economice şi va încerca să obŃină un maxim de câştig; el este un element pasiv, uşor de manipulat şi controlat de organizaŃie. Corespunzător acestui model, Mc.Gregor elaborează Teoria X, care spune că omul este în mod natural leneş, trebuie motivat şi controlat din exterior, nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol, preferă să fie dirijat, iar scopurile sale individuale nu sunt armonizate cu cele organizaŃionale. Ca urmare a aplicării în practică a acestui model, a crescut nivelul productivităŃii, însă a scăzut satisfacŃia în muncă şi în aceste condiŃii a apărut necesitatea unui nou model.

B. Modelul de om social – consideră că omul este motivat de nevoi sociale şi de relaŃiile cu ceilalŃi şi răspunde pozitiv la cerinŃele organizaŃiei (dar numai dacă aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor) Deşi s-au obŃinut rezultate pozitive în ceea ce priveşte climatul psihosocial, munca a rămas în esenŃă aceeaşi, o muncă simplificată şi care nu a pus în valoare capacităŃile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model.

C. Modelul de om care se autoactualizează – bazat pe principiul muncii îmbogăŃite, pe nevoile de realizare a capacităŃilor şi talentelor oamenilor, pe o muncă creativă şi cu sens. Corespunzător acestui model, Mc.Gregor a elaborat Teoria Y, potrivit căreia munca poate deveni o activitate plăcută iar oamenii, în condiŃii favorabile, pot să-şi asume responsabilităŃi, sunt capabili de autodisciplină şi autocontrol.

Şi acest model a avut unele lipsuri, în sensul că problemele organizaŃiilor s-au limitat doar la aspectele psihologice ale relaŃiilor interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model.

D. Modelul de om complex – caracterizat de faptul că omul este o fiinŃă extrem de complexă, cu reacŃii complexe şi caracterizat de o largă varietate de motivaŃii. El este capabil să înveŃe noi motive în cadrul experienŃelor şi interacŃiunilor sale cu ceilalŃi. Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conducător, ci reŃeaua, grupul, care realizează funcŃiile specifice managementului.

Tema VI. MOTIVAREA În cadrul organizaŃiilor şi managementul lor, o componentă majoră o

reprezintă motivarea, fenomen care a înregistrat, ca multe altele, o mare varietate de abordări. Ea reflectă o anumită concepŃie managerială şi economică promovată în cadrul organizaŃiilor, şi poate asigura o corelare adecvată a intereselor şi necesităŃilor oamenilor cu realizarea obiectivelor organizaŃionale. Motivarea îndeplineşte mai multe roluri , printre care: rolul managerial (toate funcŃiile manageriale, deciziile, sistemul informaŃional etc. – sunt condiŃionate de motivarea personalului); rolul organizaŃional (prin motivare se asigură succesul şi eficienŃa unei organizaŃii); rolul individual (motivarea asigură satisfacŃia sau insatisfacŃia membrilor organizaŃiei); rolul economic (gradul de satisfacŃie sau insatisfacŃie al oamenilor se reflectă în performanŃele organizaŃiei); rolul social (se referă la faptul că motivarea influenŃează relaŃiile din cadrul grupurilor şi climatul psihosocial).

Asupra motivaŃiei oamenilor în obŃinerea performanŃelor acŃionează diverşi factori , însă pot fi grupaŃi în două mari categorii. Este vorba de:

a) factori interni sau individuali care se referă la percepŃia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc.

b) factori externi sau organizaŃionali care se referă la sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber etc.

Au existat multiple abordări ale motivaŃiei şi s-au realizat diverse sistematizări ale acestora, concretizate în două mari categorii de teorii:

a) teorii de conŃinut – care pun accent pe factorii specifici, individuali, ce motivează oamenii – motivaŃia individuală

b) teorii de proces – care pun accent pe factorii organizaŃionali şi dinamica motivării – motivaŃia organizaŃională

Abordările privind motivaŃia individuală presupun trei elemente fundamentale (interesele, atitudinile şi nevoile) iar teoriile reprezentative sunt: Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow), Teoria achiziŃiei succeselor (Mc.Clelland), Teoria Imaturitate – Maturitate (Chris Argyris), Teoria X – Y (Mc.Gregor), Teoria echităŃii (J.S. Adams). În a doua categorie de abordări cele mai importante teorii sunt: Teoria factorilor duali (Herzberg), Teoria condiŃionării operante (B.F.Skinner), Teoria performanŃelor aşteptate (Victor Vroom). Multitudinea de teorii ale motivării demonstrează faptul că nu există o reŃetă unică privind motivarea în organizaŃii; ea este un fenomen care are un specific anume, plasat în zona managementului; managerii au menirea de a găsi formula potrivită pentru organizaŃiile pe care le conduc.

Din toate aceste teorii, rezultă o multitudine de elemente implicate, direct şi indirect, în conceperea şi exercitarea motivării. Aceşti factori (elemente, variabile) pot fi grupaŃi în trei categorii:

a) Variabile individuale care reflectă caracteristicile fiecărui angajat (aceşti factori explică şi impun necesitatea unei motivări diferenŃiate, personalizate la nivelul fiecărui component al organizaŃiei): calitate, efort, pregătire, comportament etc.;

b) Variabile organizaŃionale prin care desemnăm acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea şi caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenŃează abordarea, conŃinutul şi rezultatele motivării personalului: concepŃia managerială generală, cultura organizaŃională, climatul organizaŃional, situaŃia economică a organizaŃiei, comunicaŃiile etc.;

c) Variabile contextuale – încorporează acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au influenŃă importantă asupra conŃinutului şi efectelor proceselor motivaŃionale din cadrul său: cultura naŃională, nivelul de dezvoltare a Ńării, taxele şi impozitele, nivelul veniturilor populaŃiei etc.

Managementul fiecărei organizaŃii este necesar să conştientizeze existenŃa acestor categorii de variabile organizaŃionale şi să acŃioneze diferenŃiat asupra lor, în sensul amplificării acelor variabile care potenŃează motivarea şi performanŃele salariaŃilor şi organizaŃiei, iar pe de altă parte, în sensul limitării influenŃelor acelor variabile cu impact negativ.

Există numeroase tipuri de motivare, de regulă prezentate pereche,

constituindu-se pe principiul contrastului motivaŃiilor. 1. Motivarea pozitivă şi negativă – au la bază criteriul influenŃei

motivaŃiilor asupra mărimii satisfacŃiilor personalului: • motivarea pozitivă – are în vedere creşterea eforturilor şi contribuŃiei

personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacŃiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite;

• motivarea negativă – vizează sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminuării satisfacŃiilor în procesul muncii, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate.

2. Motivarea economică şi moral – spirituală – sunt partajate în funcŃie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei: • motivarea economică – se referă la motivarea realizată prin satisfacerea

nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaŃii, penalizări, amenzi, autoturisme de serviciu etc.;

• motivarea moral – spirituală – are în vedere satisfacerea aspiraŃiilor de ordin moral, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaŃilor: acordarea de încredere, laude, mulŃumiri, critici, mustrări, medalii etc.

3. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă – bazate pe natura relaŃiilor motivaŃionale care se produc şi amplasarea sursei care generează efectul motivaŃional: • motivarea intrinsecă (internă, directă) – constă în determinarea salariatului să

se implice şi să obŃină rezultate în cadrul firmei, determinând astfel satisfacŃii ce Ńin de personalitatea sa, de Eul său;

• motivarea extrinsecă (externă, indirectă) – constă în determinarea salariatului de a obŃine rezultate, care vor genera din partea organizaŃiei anumite reacŃii (formale sau informale, economice sau moral – spirituale) care îi vor produce satisfacŃii.

4. Motivarea cognitivă şi afectivă – în funcŃie de componenta personalităŃii umane avută în vedere în procesul motivării: • motivarea cognitivă – are în vedere latura intelectuală a angajaŃilor, axându-se

pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat şi a cunoaşte, a învăŃa, a inova etc.;

• motivarea afectivă – vizează dimensiunea afectivă a oamenilor, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciaŃi şi simpatizaŃi de colegi, să se bucure de prestigiu etc.

Tema VII. CULTURA ORGANIZA łIONAL Ă

În cadrul organizaŃiilor, pe lângă procesele de conducere, decizie, de motivare, au loc o serie de alte fenomene şi procese psihosociale, de o importanŃă deosebită pentru activitatea şi rezultatele organizaŃiilor.

Cultura organizaŃională reprezintă un ansamblu de valori, credinŃe, aspiraŃii şi comportamente conturate în decursul timpului într-o organizaŃie şi care influenŃează funcŃionalitatea şi performanŃele organizaŃiei.

Cu referire la cultura organizaŃională, cercetătorii au desprins şase dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre:

(a) orientarea spre proces (spre activităŃile de realizat şi mijloacele utilizate) în raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective); (b) orientarea spre salariaŃi (preocuparea pentru problemele personale) în raport cu orientarea spre muncă (preocuparea exclusivă pentru activitatea profesională a salariaŃilor);

(c) orientarea intraorganizaŃională (identificarea salariaŃilor, ca interese, aşteptări şi comportamente, cu firma în care lucrează) în raport cu orientarea profesională şi extraorganizaŃională (competenŃele pe care salariaŃii le au, precum şi datoria acestora de a-şi pregăti viitorul); (d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaŃiei către nou veniŃii) în raport cu cea de sistem închis (atitudini distante faŃă de nou angajaŃi); (e) orientarea spre un control redus (atmosferă destinsă, glume faŃă de organizaŃie şi munca lor etc.) în raport cu cea spre un control intens (cultivă un anumit respect faŃă de organizaŃie şi modul de a munci); (f) orientarea pragmatică (subordonarea întregului comportament organizaŃional pentru obŃinerea performanŃelor bune) în raport cu cea normativă, prescriptivă (pune în prim – plan respectarea procedurilor de muncă).

FuncŃiile şi importanŃa culturii organizaŃionale: a) integrarea salariaŃilor în cadrul organizaŃiei; b) direcŃionarea rolurilor şi comportamentelor organizaŃionale în vederea realizării obiectivelor organizaŃiei; c) protecŃia salariaŃilor faŃă de “ameninŃările” potenŃiale din mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, ştiinŃific); d) păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiŃiilor organizaŃiei; e) potenŃarea performanŃelor organizaŃiei.

Tema VIII. CLIMATUL ŞI COMUNICAREA ORGANIZA łIONAL Ă Climatul organizaŃional – desemnează totalitatea caracteristicilor sociale ale

mediului în care fiecare colectiv îşi desfăşoară activitatea. Dimensiunile climatului psihosocial:

(a) dimensiunea socio – afectivă (relaŃiile afective ce se stabilesc în cadrul grupurilor de muncă);

(b) dimensiunea motivaŃional – atitudinală (atitudinea faŃă de grup, de muncă, satisfacŃia sau insatisfacŃia etc.);

(c) dimensiunea instrumental – executivă (factorii care se referă la condiŃiile şi mijloacele de realizare a sarcinilor);

(d) dimensiunea structurală (vârsta, pregătirea profesională, mediul de provenienŃă, proporŃia bărbaŃi – femei etc.);

(e) dimensiunea proiectiv – anticipativă (perspectivele sociale şi profesionale, stările de incertitudine etc.).

Factorii care determină climatul organizaŃional: a) vârsta, structura şi mărimea organizaŃiei; b) profilul activităŃii şi a muncii; c) caracteristicile factorului uman; d) valoarea managerilor şi stilul lor de conducere; e) situaŃia economico – financiară şi eficienŃa organizaŃiei.

Comunicarea organizaŃională - Într-un sens extensiv, comunicarea se referă la: • „procesul de transmisie şi recepŃie de informaŃie între două unităŃi ale unui

sistem, capabile să decodifice semnificaŃia unui mesaj” (Cristea, 2000); • schimbul de informaŃii, mesaje, semnificaŃii între două sau mai multe surse

(psihologice şi nepsihologice) cu scopul influenŃării uneia dintre ele” (Zlate, 2007).

Orice interacŃiune, orice schimb de mesaje constituie de fapt o relaŃie comunicativă, comunicarea repezentând atât factorul declanşator cât şi vehiculul interacŃiunii.

Comunicarea nu se referă doar la transmiterea de informaŃii (schimbul cognitiv), ci şi de semne şi simboluri, de semnificaŃii pe care cei aflaŃi în interacŃiune le ataşează schimbului cognitiv.

Într-un sens restrictiv, comunicarea implică mai multe elemente componente: emiŃătorul (locutorul); receptorul (interlocutorul); mesajul; canalul de comunicare.

În decursul timpului au existat mai multe etape privind studiul comunicării, delimitându-se trei perspective majore: cibernetică, psihosocială şi psihoorganizaŃională.

I. Perspectiva cibernetică interpretează comunicarea din punctul de vedere al teoriei informaŃiei şi a teoriei generale a sistemelor, acesta fiind modelul clasic al comunicării elaborat de Shannon şi Weaver, preluat şi aplicat şi în ştiinŃele sociale. Astfel, comunicarea este considerată un proces bilateral de emisie (transmisie) şi recepŃie a informaŃiei, punându-se astfel accentul pe aspectele formale ale comunicării şi pe modalităŃile logice de structurare a mesajelor. Conform acestui model, există o sursă care codifică şi transmite mesaje şi un destinatar, care primeşte, decodifică şi dă un anumit răspuns:

- codificarea este procesul prin care cel ce iniŃiază comunicarea îşi traduce ideile într-un limbaj (set de simboluri) care conŃine mesajul

- decodificarea se referă la faptul că destinatarul interpretează mesajul, asociindu-i o semnificaŃie, încercând să descopere intenŃia sursei

- feedback-ul include informarea partenerului, corectarea mesajului, întărirea sau recunoaşterea primirii mesajului

- zgomotul repezintă factorii de distorsiune care pot interveni în cadrul comunicării (în formularea şi interpretarea mesajului, în canalul (mediul) de comunicare.

„Un mesaj, elaborat de o sursă, este codificat de un transmiŃător sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul căruia se confruntă cu primejdia distorsionării lor ca urmare a intervenŃiei unei surse de zgomot, după care parvin la receptorul ce le decodifică, restituind mesajului forma iniŃială şi încredinŃându-l astfel destinatarului” (Dinu, 1999).

Modelul cibernetic al comunicării este limitat, deoarece ignoră aspectele psihologice (psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaŃionale) ale comunicării.

II. Perspectiva psihosocială a comunicării este cea care evidenŃiază prezenŃa

proceselor şi mecanismelor psihologice în explicarea acesteia. Termenii de emiŃător şi receptor sunt înlocuiŃi cu cel de locutor şi, respectiv, interlocutor pentru a desemna câmpul de conştiinŃă al emiŃătorului şi, respectiv, al receptorului.

Pentru ca actul comunicării să aibă loc trebuie îndeplinite mai multe condiŃii: o intenŃie, un receptor, o situaŃie, un context lingvistic, un cod (o limbă), un mesaj şi o interacŃiune verbală explicită sau implicită ((Păuş, 2006).

Dincolo de factorii ce Ńin de capacitatea de exprimare, comunicarea implică interacŃiunea a trei categorii de factori: psihologici, interpersonali şi obiectivi.

III. Perspectiva psihoorganizaŃională accentuează rolul factorilor psihoorganizaŃionali (experenŃiali şi contextuali) ai comunicării şi, totodată, postuleză factorii determinanŃi ai eficienŃei comunicării organizaŃionale (competenŃele sau abilităŃile de comunicare – de codare şi decodare a mesajului, de iniŃiere şi întreŃinere a comunicării). Comunicarea organizaŃională a prezentat un interes major în cadrul studiilor cu privire la organizaŃii, dar cu nuanŃe diferite în timp:

� abordările organizaŃionale clasice (Taylor şi Fayol) au accentuat rolul comunicării manageriale (între lideri şi subordonaŃi), cu deosebirea că în timp ce pentru Taylor esenŃială era comunicarea ierarhică, pentru Fayol aspectul central îl constituia comunicarea orizontală şi între linii ierarhice diferite.

� abordările organizaŃionale neoclasice (relaŃii şi resurse umane) evidenŃiază rolul comunicării informale (între membrii grupului);

� abordările organizaŃionale moderne relevă aspectul integrativ al comunicării (la nivelul organizaŃiei în ansamblul său);

� abordările organizaŃionale actuale sunt cu mult diferite faŃă de cele anterioare, deoarece natura societăŃii şi a muncii în contextul actual s-au schimbat ca urmare a noilor tehnologii informaŃionale foarte sofisticate, a suprainformatizării, aspecte care induc modificări de perspectivă şi în planul comunicării organizaŃionale.

Comunicarea organizaŃională este „un proces, de regulă intenŃionat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizaŃionale din cadrul organizaŃiei cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective” (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003).

Formele comunicării sunt multiple, în funcŃie de diverse criterii: 1. În funcŃie de canalul de comunicare sau gradul de oficializare:

� comunicarea formală � comunicarea informală

2. După sensul / direcŃia comunicării : � comunicarea verticală descendentă (de sus în jos) � comunicarea verticală ascendentă (de jos în sus) � comunicarea laterală sau pe orizontală � comunicarea încrucişată (în diagonală sau oblică)

3. În funcŃie de modul de transmitere:

� comunicarea verbală (orală) � comunicarea nonverbală � comunicarea scrisă

4. După maniera de desfăşurare: � comunicrea directă (personală) � comunicarea indirectă (impersonală)

5. În funcŃie de natura emiŃătorului şi receptorului delimităm: � comunicarea interpersonală (între indivizi) � comunicare organizaŃională (între diferite subdiviziuni şi grupuri ale

organizaŃiei) � Comunicarea formală:

Este o comunicare bazată strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate şi relaŃii de raportare formală), prestabilită şi reglementată prin norme, regulamente, indicaŃii pe linie ierarhică. Este absolut necesară pentru realizarea scopurilor organizaŃionale, a unei bune funcŃionări şi eficienŃe organizaŃionale.

• Comunicarea descendentă se realizează de la vârful ierarhiei organizaŃionale (şef) spre baza acesteia (subordonaŃi), fiind specifică stilului de conducere autoritar şi având ca scop principal influenŃa subordonaŃilor, schimbarea comportamentului acestora în vederea creşterii performanŃelor lor.

• Comunicarea ascendentă se realizează în sens opus comunicării descendente, de la nivelurile ierarhice inferioare (subordonaŃi) spre cele superioare (şefii ierarhici), cu precizarea că nu este un revers al comunicării descendente deoarece părŃile aflate în comunicare (şefi şi subordonaŃi) nu deŃin acelaşi statut.

Spre deosebire de comunicarea descendentă, comunicarea ascendentă are o frecvenŃă mai redusă, iar calitatea ei depinde de modul în care sunt interpretate de către şefi informaŃiile primite de la subordonaŃi, de reŃinerea sau nu a acestor informaŃii. ImportanŃa comunicării ascendente rezidă în faptul că ea asigură feedback-ul comunicării descendente. Comunicarea descendentă este legată de exercitarea funcŃiilor manageriale de previziune (planificare), organizare, coordonare şi antrenare (motivare), în timp ce comunicarea ascendentă este legată de exercitarea funcŃiei manageriale control (reglare).

Comunicarea managerială are un impact major asupra activităŃii, eficienŃei şi schimbărilor organizaŃionale, ea putându-se realiza pe mai multe planuri:

• interpersonal (relaŃiile cu subordonaŃii) • informaŃional (acŃiuni ce vizeză crearea şi dezvoltarea reŃelei informaŃionale) • decizional (alegerea soluŃiei optime din mai multe posibile)

FuncŃiile comunicării manageriale sunt multiple (Cândea, Cândea, 1996) → de informare(monitorizarea informaŃiilor din interiorul şi din afara organizaŃiei); → de comandă şi instruire(asigurarea unităŃii şi continuităŃii acŃiunilor subordonaŃilor în vederea realizării scopurilor organizaŃionale);

→ de influenŃare şi convingere, îndrumare şi sfătuire(controlul asupra informaŃiei şi comportamentului subordonaŃilor; → de integrare şi menŃinere a informaŃiilor (asigurarea eficienŃei organizaŃionale).

• Comunicarea orizontală se realizează în cadrul unuia şi aceluiaşi departament (comunicare intradepartamentală) sau între departamente diferite amplasate la acelaşi nivel ierarhic (comunicare interdepartamentală), având drept scop asigurarea coordonării activităŃilor în vederea rezolvării unor probleme comune (departamentului respectiv sau diferitelor departamente). Este o comunicare de la egal la egal, între persoane care deŃin acelaşi statut, frecvenŃa şi eficienŃa comunicării orizontale depinzând de tipul de structură organizaŃională.

• Comunicarea încrucişată se realizează între persoane aflate la diferite niveluri ierarhice, având ca scop cunoaşterea interpersonală şi crearea unui climat de cooperare (prin adunări generale ale angajaŃilor, sesiuni de formare, evenimente şi sărbători în cadrul organizaŃiei).

• Comunicarea directă este o comunicare „faŃă în faŃă”, putându-se realiza univoc,unilateral (în sens descendent, spre interlocutor – absenŃa feedback-ului) sau biunivoc, bilateral (presupune feedback-ul – şedinŃele, interviul, prezentarea publică). Poate fi atât formală cât şi informală.

• Comunicarea indirectă este o comunicare impersonală, unilaterală (prin documente scrise, radio, televiziune, film) sau bilaterală (prin telefon, e-mail).

• Comunicarea verbală presupune în mod explicit utilizarea riguroasă a codurilor verbale în structurarea mesajelor, se bazează pe feedback şi interacŃiune, este circulară şi permisivă (permite reveniri, detalieri), depinde de aspectele situaŃionale (de context, dispoziŃie, stres, oboseală) şi de caracteristicile individuale ale celui care transmite mesajul.

• Comunicarea nonverbală presupune mesaje corpo-vizuale, oferind în special informaŃii despre sentimentele şi atitudinile interlocutorului şi despre modul în care acesta participă la actul comunicării. Ca indicatori ai comunicării nonverbale menŃionăm:

→ expresiile faciale (generate de diverse emoŃii: surpriză, frică, supărare, bucurie) → „limbajul” corpului (gesturi, mişcări, posturi) → contactul vizual (regularizează fluxul informaŃional, monitorizează feedbak-ul, exprimă emoŃiile) → contactul fizic (sugerează factorii care conduc la afecŃiune, dependenŃă, agresivitate, dominanŃă) → timpul (pauzele sau tăcerea în comunicare, punctualitatea) → spaŃiul fizic (respectarea teritoriului, încălcarea, invazia, contaminarea) → distanŃa intimă (0 – 0,5 m), distanŃa personală (1 – 1,5 m), distanŃa socială (1,5– 4 m), distanŃa publică (aprox. 4 m) Comunicarea nonverbală reprezintă un feedback foarte eficient pentru comunicarea verbală: ea poate accentua, completa sau contrazice anumite aspecte ale comunicării verbale.

• Comunicarea scrisă este indispensabilă desfăşurării actvităŃilor organizaŃionale şi conŃine documente scrise: rapoarte, dări de seamă, procese – verbale, regulamente interne, programe de activităŃi, note informative, scrisori oficiale. Contribuie la realizarea funcŃiilor conducerii, având un caracter pragmatic şi obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv şi funcŃia conotativă a limbajului).

� Comunicarea informală: Este o comunicare neoficială, în care fluxul informaŃional trece dincolo de

circuitul ierarhic formal, de organizarea ierarhică a autorităŃii, informaŃiile putând circula în toate sensurile şi în toate direcŃiile. Practic, orice membru al organizaŃiei poate comunica direct, fără să parcurgă circuitul ierarhic, la baza comunicării informale aflându-se aspectele psihologice, interacŃiunile informale care pot avea efecte atât pozitive (în special crearea şi menŃinerea unui climat de lucru favorabil, de cooperare între membrii organizaŃiei) cât şi negative, în funcŃie de acurateŃea informaŃiilor comunicate (de exemplu, zvonurile – convingeri neverificate puse îm circulaŃie – pot avea un impact puternic negativ în plan personal şi organizaŃional). Comunicarea informală completează comunicarea formală, se întâlneşte în primul rând în cadrul grupurilor de muncă şi reprezintă o caracteristică specifică leadersip-ului informal.

Transmiterea mesajelor se face prin intermediul canalelor de comunicare. Canalele de comunicare reprezintă ansamblul căilor de acces la ceilalŃi parteneri ai comunicării (Zlate, 2004). În cadrul comunicării, canalele de comunicare se pot asocia, se păot înlănŃui şi intersecta, constituind pattern-urile de comunicare dintre membrii grupului sau organizaŃiei, pattern-uri care arată cine poate să comunice şi cui poate să comunice într-o organizaŃie. Aceste pattern-uri, care depind în primul rând de structura organizaŃională (structura organizaŃiei determinând modul de transmitere a informaŃiei), reprezintă reŃelele de comunicare. ReŃelele de comunicare provin din configuraŃia (dispunerea) canalelor de comunicare între diferite posturi de muncă în cadrul organizaŃiei, fiind constituite din totalitatea comunicărilor directe sau indirecte posibile (şi nu neapărat utilizate). ReŃelele de comunicare pot fi atât formale cât şi informale. În funcŃie de structura organizaŃiei, A. Bavelas şi H. Leavitt diferenŃiază mai multe tipuri de reŃele de comunicare:

a) ReŃele centralizate (verticale): sunt utilizate în grupurile în care ezistă relaŃii ierarhice, bazate pe autoritate: - ReŃeaua în „X” este bazată pe conducerea autoritară exercitată exclusiv de un singur membru al grupului (mesajul se transmite într-o singură direcŃie, participanŃii comunică cu şeful, dar nu şi între ei); - ReŃeaua în „Y”, deşi se întâlneşte în grupurile aparent democratice, are în mod clar tendinŃa de a deveni autoritară (comunicarea tinde să se orienteze doar asupra unor membri ai grupului).

b) ReŃele descentralizate (orizontale): caracterizează grupurile în care există relaŃii directe, „faŃă în faŃă”, de la egal la egal, fără diferenŃieri de statut ierarhic:

- ReŃeaua în „lan Ń” este caracteristică grupurilor în care se practică o conducere liberă, laissez – faire (conducătorul este pasiv, comunicarea nu este eficientă); - ReŃeaua în „cerc” apare în special în grupurile cu conducere democratică, şeful implicând pe toŃi membrii grupului în comunicare). În afară de reŃelele de comunicare „faŃă în faŃă” există şi reŃele electronice

de comunicare (e–mail, reŃele locale, fax; conferinŃe computerizate, videoconferinŃe), care au scopul de a distribui şi colecta informaŃii din diferite părŃi ale organizaŃiei (mai ales atunci când cantitatea de informaŃii este foarte mare).

Ansamblul reŃelelor de comunicare utilizate la un moment dat (configuraŃia funcŃionării reale a canalelor de comunicare), totalitatea comunicărilor directe sau indirecte reale constituie structurile de comunicare. Astfel, reŃelele de comunicare specifică totalitatea canalelor de comunicare posibile, virtuale (arată cine cu cine poate comunica), în timp ce structurile de comunicare indică totalitatea canalelor de comunicare reale, folosite (arată cine cu cine comunică efectiv). Structurile de comunicare au fost clasificate după Claude Flement, în: → structuri omogene (fiecare membru al grupului comunică cu toŃi ceilalŃi, colectând informaŃii, căutând individual soluŃia şi împărtăşind-o celorlalŃi) → structuri centralizate (informaŃia iniŃială este centralizată de o singură persoană, care deduce soluŃia şi o comunică celorlalŃi) → structuri intermediare (cu doi membri centralizatori şi ceilalŃi – persoane periferice – care sunt excluşi de la cunoaşterea rezultatului sau soluŃiei)

Studiul reŃelelor şi structurilor de comunicare ne furnizează informaŃii privind productivitatea muncii şi în acelaşi timp, indirect, informaŃii privind climatul psihologic şi moralul grupului de muncă sau al organizaŃiei (un climat autoritar, rece, impersonal sau un climat democratic, cald, uman). În cadrul comunicării pot apărea o serie de dificultăŃi, de fenomene perturbatoare – care Ńin fie de sistem (la nivelul componentelor comunicării) fie de proces (ca rezultat al interacŃiunii din interiorul comunicării) – cu efect negativ asupra acesteia, cele mai relevante fiind:

� blocajul comunicării (întreruperea completă, temporară sau permanentă a comunicării, atât din cauze obiective cât şi subiective, psihologice);

� bruiajul comunicării (apariŃia zgomotelor, perturbarea parŃială şi temporară a comunicării de factori obiectivi sau psihologici care se interpun în timpul transmiterii mesajului);

� filtrajul informaŃiilor (atât emiŃătorul cât şi receptorul „filtrează” informaŃiile, pe unele lăsându-le să treacă, pe altele nu, în mod conştient, voluntar);

� distorsiunea informaŃiilor (deformarea, denaturarea involuntară a mesajului în cursul transmiterii lui de la emiŃător la receptor, de la o verigă de comunicare la alta);

� omisiunea informaŃiilor (emiŃătorul filtrează intenŃionat mesajul, sau nu poate cuprinde întregul mesaj şi îl transmite utilizând informaŃii incomplete);

� supraîncărcarea (atunci când receptorul trebuie să facă faŃă unei abundenŃe informaŃionale extreme).

Toate formele perturbatoare ale comunicării afectează în mod diferenŃiat

eficienŃa comunicării şi, totodată, ele pot interveni atât în plan orizontal (la nivelul grupurilor sau departamentelor aflete la acelaşi nivel ierarhic) cât şi pe plan vertical (niveluri ierarhice diferite) descendent sau ascendent, dar într-un mod diferit (de exemplu, filtrajul apare mai pregnant în comunicarea ascendentă; de asemenea, ele sunt mai frecvente în plan vertical decât orizontal).

Toate aceste bariere în comunicare pot fi depăşite, utilizând diverse modalităŃi sau tehnici. Gary Johns (1996) menŃionează următoarele tehnici organizaŃionale de îmbunătăŃire a comunicării :

� alegerea mijlocului de comunicare corect pentru a reda corespunzător (cu acurateŃe) mesajul avut în vedere. În acest sens, foarte importantă este ierarhizarea diverselor mijloace de comunicare în funcŃie de amplitudinea informaŃiei pe care o pot transmite (capacitatea potenŃială de informare şi transfer a unui canal de comunicare);

� feedback-ul la 360 de grade: presupune evaluarea performanŃelor bazate pe evaluările persoanei respective făcute de şefi, subordonaŃi, beneficiari şi cumpărători; actual, evaluarea performanŃelor se poate face în dublu sens (şi de la subordonaŃi spre şef); se bazează mai ales pe competenŃa comportamentului decât pe performanŃa profesională netă;

� sondajele de opinie printre angajaŃi şi feedback-ul lor, elaborate prin chestionare cu răspunsuri anonime prin care angajaŃii îşi declară atitudinile şi opiniile sincere despre organizaŃie şi practicile ei; fluxul comunicării ascendente se intensifică prin feedback (rezultatele sondajului sunt trimise înapoi la angajaŃi);

� sistemul „liniilor fierbinŃi” interne şi reŃeaua de televiziune internă, pentru a facilita comunicarea cu angajaŃii;

� instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilităŃilor de comunicare a managerilor prin programe eficiente de instruire). Tema IX. INTEGRAREA PROFESIONAL Ă. COLABORAREA

ŞI COOPERAREA Integrarea profesională – reprezintă dimensiunea activă a socializării, prin

care se realizează asimilarea şi transmiterea reciprocă a unor valori culturale, norme de conduită, modele profesionale şi de viaŃă – toate cu scopul de a creşte gradul de coeziune şi eficienŃă a grupurilor.

Procesul de integrare profesională cunoaşte mai multe etape în derularea sa: a) acomodarea (are loc cunoaşterea şi informarea reciprocă, învăŃarea de către

subiect a rolurilor care îi sunt atribuite în cadrul mediului integrator); b) adaptarea (familiarizarea cu normele şi comportamentele cerute de mediul

integrator şi conformarea la acesta);

c) asimilarea (interiorizarea normelor şi valorilor grupului integrator de către subiectul integrării);

d) participarea (subiectul ajunge să-şi formeze anumite convingeri, idealuri profesionale şi strategii de acŃiune);

e) iniŃiativa (integrarea propriu – zisă).

Colaborarea sau cooperarea reprezintă o reŃea de interacŃiuni care asigură realizarea scopurilor comune.

Tipuri de cooperare: a) primară, secundară şi terŃiară (în funcŃie de repartizarea beneficiului şi a

rezultatelor obŃinute de participanŃi); b) spontană sau organizată; c) formală sau informală; d) pe termen lung sau pe termen scurt etc.

Factori care favorizează comportamentul de cooperare: a) resursele acumulate de grup (informaŃie, memorie colectivă); b) existenŃa unui climat psihosocial deschis, în care predomină relaŃiile

interpersonale de natură informală; c) motivaŃia acŃiunii, a participării şi performanŃei partenerilor; d) manifestarea unor interacŃiuni reciproce multiple, care au la bază acelaşi sistem

de norme, valori, interese; e) încrederea şi receptivitatea faŃă de sugestiile sau cerinŃele grupului; f) necesitatea recunoaşterii valorii celuilalt; g) conştientizarea existenŃei şi importanŃei ierarhiei, a statusurilor şi rolurilor

fiecărui individ din grup; h) gradul de acceptare şi internalizare a obiectivului propus etc.

Analizându-se modul de desfăşurare a procesului de cooperare în cadrul grupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperării) şi anume: a) comunicarea informaŃiilor ce privesc colectivitatea; b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilalŃi, fără a aştepta

obŃinerea de recompense); c) încrederea reciprocă a partenerilor; d) cunoaşterea reciprocă a partenerilor; e) gradul de respectare a normelor comportamentale; f) disponibilitatea pentru schimbare şi capacitatea de a reacŃiona pozitiv la

schimbări impuse de mediu. Tema X. COMPETIłIA ŞI CONFLICTUL ORGANIZA łIONAL

ConcurenŃa sau competiŃia reprezintă o formă de interacŃiune între indivizi

sau grupuri, care are drept rezultat obŃinerea unor beneficii de partea uneia din părŃile implicate, fără a se lua în considerare cea de a doua parte a relaŃiei, interacŃiunii.

Tipuri de competiŃie:

a) directă sau indirectă; b) formală sau informală; c) spontană sau conştientă; d) de scurtă sau de lungă durată.

Factori care favorizează comportamentul competitiv: a) un climat în care predomină relaŃii de tip formal, distante; b) interacŃiuni reciproce multiple, care au la bază opoziŃia de scopuri şi interese; c) existenŃa unor dificultăŃi de comunicare; d) atitudini de indiferenŃă faŃă de nevoile celorlalŃi etc.

Cercetările au pus în evidenŃă o serie de aspecte ce apar şi se manifestă în cadrul grupului, vis-à-vis de competiŃie: a) la nivelul comunicării competiŃia poate duce la blocarea comunicării, la

comunicarea de informaŃii false etc.; b) în planul percepŃiei sociale poate duce la diminuarea sensibilităŃii faŃă de

ceilalŃi membri ai grupului; c) la nivelul atitudinal competiŃia poate dezvolta atitudini ostile; d) în planul realizării sarcinii şi al motivaŃiei competiŃia poate duce la

minimalizarea intereselor celorlalŃi, a intereselor grupului şi promovarea intereselor proprii.

Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiŃie, în anumite limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus.

Conflictul – reprezintă un blocaj al mecanismelor normale de funcŃionare a

unei organizaŃii. Sursele conflictului şi factorii de influenŃă:

a) caracteristicile forŃelor aflate în opoziŃie / conflict (aspiraŃii personale, convingeri, scopuri şi obiective proprii urmărite etc.);

b) natura conflictului, a scopului şi semnificaŃia sa motivaŃională; c) intensitatea şi gradul de implicare a părŃilor în conflict; d) atitudinea mediului social în care se manifestă conflictul; e) nivelul redus de acceptabilitate a căilor, soluŃiilor de rezolvare a unei situaŃii

conflictuale etc. ModalităŃi de atenuare şi eliminare a conflictului:

a) metode analitice (utile atunci când conflictele au un caracter individual şi interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influenŃa, persuasiunea, autoritatea;

b) metode de negociere (în cazul conflictelor intra şi intergrupale, conflicte colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.;

c) metode profilactice (prin care se Ńin sub control, prin analize permanente, sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa în timp util şi a împiedica evoluŃia lor către conflict).

Tema XI. SCHIMBAREA ORGANIZA łIONAL Ă Schimbarea reflectă dimensiunea activă a unei organizaŃii, dinamismul ei,

faptul că reacŃionează la diverşi factori interni sau externi; schimbarea nu are loc de la sine, ci ea trebuie iniŃiată şi condusă; este un proces absolut necesar oricărei organizaŃii.

Factori care determină schimbarea: a) externi (progresul tehnic şi tehnologia, mediul politic, economic şi social,

concurenŃa etc.); b) interni (strategia organizaŃiei, stilul managerial, atitudinea salariaŃilor, cultura

organizaŃională etc.). Schimbarea în organizaŃie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniŃiată şi condusă.

Pentru manageri se pune problema învăŃării pentru schimbare. Înfăptuirea schimbării presupune un proces complex, care cunoaşte mai multe

etape: a) conştientizarea nevoii de schimbare; b) diagnosticarea situaŃiei pe baza informaŃiilor culese şi analizate; c) identificarea forŃelor care sprijină şi a celor care se opun schimbării; d) elaborarea unor variante de schimbare şi alegerea variantei optime; e) schimbarea propriu – zisă; f) depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbării); g) consolidarea noilor valori care susŃin schimbarea.

Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricărei organizaŃii. Societatea românească, prin problemele cu care se confruntă, provoacă toate organizaŃiile la schimbare iar managementul organizaŃiilor trebuie să răspundă la această provocare ce este premisa existenŃei şi funcŃionării adecvate a organizaŃiilor. Bibliografie

1. Vlăsceanu Mihaela, OrganizaŃii şi comportament organizaŃional, Editura Polirom, Bucureşti, 2003

2. Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaŃiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993

3. Cornescu, Viorel, Management: teorie şi practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994

4. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaŃiilor , Editura Polirom, Iaşi, 1998 5. Johns, Gary, Comportament organizaŃional, Editura Economică,

Bucureşti, 1997 6. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaŃional-managerială, Vol. I,

(Cap. I- paragrafele: 1; 2; 3; 4; Cap. II- paragrafele: 1; 3; 4; Cap. V- paragrafele: 1; 2; 3; 4; Cap. VIII- paragraful 1; Cap. IX- paragrafele: 2; 3; Cap. X- paragrafele: 1; 2; 3; 4), Editura Polirom, Iaşi, 2004.

7. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaŃional-managerială, Vol. al II-lea, (Cap. XI- paragrafele: 1; 2; 3.1.; 3.2.; 3.4.; 3.7.; 3.8.; 3.9.; Cap. XII-

paragrafele: 1; 3.1.; 3.2.; 3.3.1.; 5.1.; 5.2.; Cap. XIII- paragraful 1; Cap. XV- paragrafele: 1; 2; 3; 4; 5; 7), Editura Polirom, Iaşi, 2007.

8. ZorlenŃan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaŃiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998