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Psicologia delle organizzazioni

A cura del Dr. Gianluca Celeste

-Psicologo del lavoro e delle organizzazioni-

2 Principali Obiettivi

� Contribuire ad una migliore conoscenza della nascita e sviluppo della Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

� Introdurre i concetti di culture, ruoli e analisi del clima organizzativo

Percorso Formativo

� 1) Nascita delle organizzazioni complesse

� 2) Culture e ruoli organizzativi

� 3) Managment e analisi del clima aziendale

1) La nascita delle organizzazioni complesse

Condizioni economico-sociali

Gigantismo industriale

Reclutamento in massa di manodopera

Stabilità

ed espansione

del mercato

Condizioni ideologico-culturali

Concezione interclassista

dei rapporti sociali

Concezione puritana del

lavoro

Scientismo positivista

La nascita del taylorismo (‘900)

“La massima prosperità può esistere solo come risultato della massima produttività possibile degli uomini e delle macchine della fabbrica, vale a dire quando ciascun uomo e ciascuna macchina produce al massimo delle sue possibilità”

(F. Taylor, Scientific Management - Preliminary

Statement, Conferenza dl 28 aprile 1909)

Studia il problema della suddivisione del lavoro

O.S.L. - Task management(sistema di organizzazione basato sull’attribuzione di compiti prefissati e ben definiti ad ogni singolo addetto)

Si deve tendere, per evitare una bassa produttività, alla massima specializzazione.

Occorre:- formare professionalmente i dipendenti- determinare i tempi standard per ogni lavoro

F. Taylor (1856-1917)

Definizione scientifica deimetodi di lavoro

Selezione e addestramentodella manodopera

Spirito collaborativotra manager e lavoratori

Divisione tra responsabilità ed esecuzione

del lavoro

One best way

Criteri scientifici

Cordiale collaborazione

Quadri intermedi

I 4 principi dell’O.s.l.

Henry Ford: il fordismo

“La gran massa dei nostri addetti viene da noi senza abilitazione alcuna; essi imparano il lavoro in poche ore o in pochi giorni. Se non l’imparano in questo poco tempo, vuol dire che non ne potremo mai ricavare nulla. Di questi uomini

molti sono stranieri, e tutto quello che si richiede da loro prima di assumerli e’ che abbiano la capacita’ fisica di fare quanto lavoro occorra per pagare il valore del loro spazio occupato nella fabbrica. Non devono essere particolarmente robusti.

Abbiamo lavori che richiedono grande forza fisica (sebbene in rapida diminuzione), ma abbiamo anche lavori che non richiedono alcuno sforzo fisico, che potrebbero essere

realizzati da un bambino di tre anni”

(H.FORD)

Riduzione economicistica del

Rapporto dipendenti-impresa

Passivizzazione dei lavoratori

Mancata mobilità e sviluppo professionale

Orientamento filo-padronale dell’OSL

One Best Way per totalità dei problemi

Limiti del taylorismo e del fordismo

Il problema organizzativo si pone in termini di attribuzione delle varie operazioni funzionali ai vari organi.

Aspetti legati al lavoro amministrativo e alla funzione direttiva:

- ripartizione del lavoro- autorità- disciplina- unità di comando- centralizzazione- gerarchia

Fayol: l’impostazione funzionale

La divisione del lavoro e la delega di responsabilità e di poteri necessitano come contropartita l’istituzione di INCENTIVI DI LAVORO e di CONTROLLI

- Sia per custodia dei beni e dei valori

- Sia per verifica dell’attuazione di compiti affidati

- Capacità di selezione del personale

economici moraliRemunerazione legata a rendimenti salario minimo garantito più incentivo (salario a premio)

evita l’appiattimento

Onorificenze

Sanzioni per demerito- penalità- licenziamento

Funzioni e responsabilità

* CONSIDERA aspetti sociali e psicologici

Critica dei modelli precedenti:

- uomini simili alle macchine

- aspetti ripetitivi e alienanti del lavoro

- paternalismo aziendale: rapporto servo-padrone

- totalitarismo aziendale (lavoratore troppo vincolato

all’azienda… dalla “culla alla tomba”)

Elton Mayo: il fattore umano

Ricerche di Elton Mayo

Western Electric Company, U.S.A. (1923-1932)

� Obiettivo: aumentare la produttività

� Strumento: migliorare l’ambiente di lavoro (illuminazione)

� Risultato: scopre importanza fattore UMANO: analisi del gruppo informale

� antidoto contro frustrazione

� solidarietà operaia

� i membri si adeguano ai ritmi decisi dal gruppo

McClelland: need of achievement

(1961)

McClelland parte dal presupposto che la nostra motivazione lavorativa dipenda dal bisogno di riuscire (need of achievement), che si realizza attraverso:

� Motivazione al successo (need of success, raggiungimento obiettivi al di là delle ricompense)

� Motivazione al potere (need of power, influenza e controllo)

� Motivazione all’affiliazione (need of affiliation, rete legami sociali)

Herzberg: fattori igienici e motivazionali

Fattori igienici

(necessari per evitare

l’insoddisfazione)

RetribuzioneStatus

SicurezzaRelazioni coi colleghiCondizioni di lavoro +

Fattori motivazionali(Se presenti generano

motivazione)

RiconoscimentoResponsabilità

SuccessoCarrieraCrescita

Teorie sul fattore umano: Quale idea di organizzazione?

� Enfasi sugli aspetti non pienamente controllabili (assenteismo, risorse umane…)

� Organizzazione come collaborazione nell’ottica di un fine comune

� Primato degli aspetti informali e delle dinamiche di gruppo

� Idea del coinvolgimento e della partecipazione

� Attenzione alla cultura organizzativa, al clima organizzativo

Risultati delle ricerche delle Humanrelations

�Il gruppo ha un ruolo nel definire e controllare i livelli di produttività�Importanza del rapporto tra organizzazione formale e organizzazione informale: relazioni umane, sentimenti�Sfuma l’equazione “denaro contro fatica”: motivazione e soddisfazione per il lavoro non sono legati solo ad aspetti economici�La direzione influisce sul morale e l’efficienza�Importanza dell’ambiente di lavoro

Organizzazione aziendale oggi

�Specializzazione ampia e sistema organizzativo a legami deboli�Bassa strutturazione delle attività e dei compiti�Leadership/autorevolezza basata sulle competenze�Delega e autonomie decisionali�Coordinamento per mutuo aggiustamento / cooperazione�Molteplicità delle fonti del potere organizzativo�Indicatori multipli di efficacia e di innovazione, di risposta ai bisogni delle persone

�Specializzazione spinta divisione del lavoro�Strutturazione dei compiti e delle attività�Autorità gerarchica�Accentramento decisionale�Coordinamento meccanicistico�Meccanismi formali del controllo gerarchico�Unicità delle fonti istituzionali del potere organizzativo�Indicatori di risultato economico e rendimenti fisico/tecnici

PRINCIPI ATTUALIPRINCIPI CLASSICI

Fare cosepiù

economiche

Farele cosemigliori

Farele cosebene

Farele cosegiuste

Fare bene

le cosegiuste

L’organizzazione sanitaria

2) Culture e ruoli organizzativi

Le culture sociali

Cultura/valori del Paese di appartenenza

Cultura organizzativa

Cultura della famiglia/ appartenenza

Cultura del lavoro (personale)

Cultura individuale

Le culture organizzative

Qual’è la vostra Cultura

Organizzativa?

Approccio familistico materno (informale)

Approccio permissivo (individualistico)

Approccio tecnocratico paterno (competitivo)

partecipazione

Approccio normativo (burocratico)

Isolamento

differenze

uguaglianza

Culture ed approcci organizzativi

isolamento differenze

Normativo - burocratica

CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA

NORMATIVO NORMATIVO NORMATIVO NORMATIVO BUROCRATICABUROCRATICABUROCRATICABUROCRATICA

Valore

1° Status

Funzione LeadershipStabilità,

mantenimento status quo

Stile leadershipAutoritario, legato alla funzione

DominanzaNorme, regole,

procedure…Carriera

Si scala la gerarchia per titoli formali, concorsi interni,

anzianità

Colpe o meriti

Scarto dalla media (per troppo poco

lavoro, così come per troppo lavoro)

Differenze retributive

Sì, eque, note a tutti, legate al

livelloConflitto

Deviazione dalla norma, vissuto come

negativo

Contratto psicologico

Ottemperanza = Riconoscimento

(se tu ti adegui, io ti premio)

Relazioni

Scarse, formali, private,

“stratificate”per ruolo

ClimaFreddo, formale, legato alla

gerarchia

FormazioneDidattica,

trasmissione di conoscenze, di addestramento

Acquisizione del personale

Per concorso,liste collocamento,mobilità,criteri oggettivi...

partecipazione differenze

Tecnocratico - paterna


TECNOCRATICO TECNOCRATICO TECNOCRATICO TECNOCRATICO PATERNA PATERNA PATERNA PATERNA

Valore1° Competenza

Funzione Leadership

Raggiungimento di obiettivi

ottimizzando le risorse

Stile leadershipContingente,

flessibile, legato alle differenze fra persone

DominanzaObiettivi, risultati,

performance

Carriera

Si scala il vertice dimostrando competenze,

ottenendo risultati

Colpe o meritiRaggiungimento più o

meno efficace/efficiente

degli obiettivi


Si, note a tutti, incentivi per la miglior

performance

Conflitto

Normale nella competizione per il miglior risultato


Se raggiungi risultati, cresceranno

remunerazioneresponsabilità

Relazioni

Differenziate, competitive, instabili integrate

nell’obiettivo

ClimaStress da

competizione, ricerca del successo,

valorizzazione differenze

Formazione

Psico-sociale, manageriale, di

sviluppo potenzialitàdell’individuo


Per selezione diretta/indiretta, assessment,test, criteri psicologici...

partecipazione uguaglianza

Familistico - materna


FAMILISTICO FAMILISTICO FAMILISTICO FAMILISTICO MATERNAMATERNAMATERNAMATERNA

Valore1°Esperienza

Funzione Leadership

Socio-affettiva, solidale,

Stile leadershipCoinvolgimento

personale, riconoscimento

proprio contributo

DominanzaAppartenenza

CarrieraFedeltà lavorativa

e personale all’azienda

Colpe o meriti

Tradimento delle aspettative di

rendimento/fiducia


Percepite come ingiuste,non note a tutti, legate alla

leadership Conflitto

Vissuto come grave e

minacciante l’equilibrio collettivo

Contratto psicologicoSe tu sei

fedele, io ti garantisco per

sempre protezione

RelazioniInformali e formali,

confuse, molto strette ed esigenti

ClimaSolidarietà,

unità, familiarità, motivazione,

interdipendenza

FormazionePer implementare il

consenso e l’aggregazione,

lenitiva dei possibili conflitti


Per selezione diretta, segnalazione “garantita”, motivazione...

isolamento uguaglianza

Permissivo - individualistica


PERMISSIVO PERMISSIVO PERMISSIVO PERMISSIVO INDIVIDUALISTICAINDIVIDUALISTICAINDIVIDUALISTICAINDIVIDUALISTICA

ValoreIndipendenza

Funzione Leadership

Negata; meglio la collaborazione in

funzione di competenze

diverse

Stile leadershipCoordinativo, di giunzione delle varie attività

lavorative parallele

DominanzaGaranzia

della libertàindividuale nel modo di procedere

CarrieraNaturale, in

funzione di numero e complessitàlavori svolti

Colpe o meritiScarsa importanza

per l’azienda, selezione naturale


Vissute negativamente, poco note, discriminanti

Conflitto

Negato, evitato od affrontato/risolto

privatamente


Non-interferenza reciproca nelle

modalità di lavoro

Relazioni

Interpersonali, scarse,

diffidenti

ClimaEstraneità, diffidenza,

sensazione di non legame con

l'organizzazione, forte invece il senso del

compito/obiettivo da raggiungere

Formazione

Accesso individuale, effetti solo sulla professionalità del

singolo


Per selezione di mercato, presenza in progetti rilevanti precedenti …

3) Management e analisi del clima aziendale

Il management

È un processo che consiste nel lavorare con ed attraverso gli altri per raggiungere gli obiettivi che l’organizzazione si èdata, con efficienza ed eticità

Il manager efficace

È il giocatore di una squadra, il cui potere deriva dalla volontà e dal supporto attivo di altre persone, mosse da interessi divergenti

Le capacità del manager efficace

� Rende chiari scopi ed obiettivi

� Incoraggia la partecipazione, facilita il lavoro

� Pianifica ed organizza

� Possiede competenza tecnica amministrativa

� Fornisce feedback

� Effettua periodicamente l’analisi del clima aziendale

� Esercita una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi

� Autorizza e delega

� Riconosce una buona performance con ricompense e rinforzi positivi

Risorsa primariaProblema potenzialeConcezione delle persone

Conoscenza tecnica ed impersonale

Autorità formaleFonte primaria di influenza

Multi-culturale, multi-linguistico

Monoculturale, monolinguistico

Orientamento culturale

Capacita’, risultatiTempo, sforzoCriteri di ricompensa

Lifelong learningPeriodico e specialisticoApprendimento e conoscenza

Facilita. È sponsor, Coach, membro del team

Ordina, manipola, controlla

Ruolo primario

Manager del passato Manager del futuro

Manager nel XXI secolo

Multi direzionaleVerticaleDirezione principale della comunicazione

Input su ampia base per decisioni congiunte

Input limitati per decisioni personali

Stile decisionale

AnticipazioneRipensamentoRiflessione etica

Cooperativa (win-win)Competitiva (win-lose)Natura delle relazioni interpersonali

Accesso condiviso e vasto

Accesso ristrettoDetenzione del potere e delle informazioni chiave

Manager del passato Manager del futuro

Manager nel XXI secolo

Analisi del clima: le origini

Introdotto dagli studi di

E. Mayo (1927-1932) sui gruppi di lavoro

K. Lewin (anni ’40) sugli stili di leadership.

CLIMA =

metafora per indicare che in qualunque gruppo di persone in interazione si osserva l’emergenza di una

ATMOSFERA RELAZIONALE

Tale atmosfera è capace di influire sul morale e sulla capacità del gruppo stesso di far fronte ai propri compiti.

E’ Una qualità emergente della vita di gruppo

“Il clima è un insieme di percezioni soggettive, socialmente condivise dai membri di un’organizzazione, il cui contenuto riflette sensazioni, emozioni, vissuti e stati d’animo presenti nella relazione tra gli individui e l’organizzazione stessa”(Quaglino, 1995).

Clima aziendale: Un tentativo di definizione

ADEGUATEZZA

OTTIMISMO COINVOLGIMENTO

CLIMAAPERTURA EFFICACIA

SODDISFAZIONECOLLABORAZIONE INTEGRAZIONE AUTONOMIA

IL PROFILO CLIMATICO:

i tre vertici del costrutto per Quaglino et al. (1995)

•ADEGUATEZZA: piena corrispondenza tra risorse personali,

competenza, esperienza ed attività da svolgere;

•OTTIMISMO: positività e serenità verso il presente e speranza

verso il futuro;

•COINVOLGIMENTO: partecipazione ed interesse rispetto

all’attività svolta, costanza ed impegno nel condurla.

Vertice I: Individuo

•APERTURA : disponibilità al dialogo ed

orientamento a costruire una comunicazione

autentica.

•COLLABORAZIONE : impegno nello svolgimento

di un lavoro comune.

•INTEGRAZIONE : forte coesione interpersonale

ed identificazione nel gruppo di riferimento.

Vertice G: Gruppo

•EFFICACIA: capacità di raggiungere gli obiettivi

ottimizzando le risorse.

•AUTONOMIA: Possibilità di operare liberamente

sviluppando un senso di sicurezza.

•SODDISFAZIONE: Senso di compiacimento e di

realizzazione per i risultati conseguiti.

Vertice O: Organizzazione

IN QUESTA ORGANIZZAZIONE

MI SENTO……………(esempio di questionario)

• Sereno nel gestire le situazioni che si presentano

• Di poter organizzare il mio lavoro in piena indipendenza

• Aperto al dialogo con tutte le persone che mi circondano

• Di non perdere la “carica” anche nei momenti di maggiore fatica

• Di finalizzare gli sforzi in relazione agli obiettivi

• Di cooperare tutti insieme per lo stesso obiettivo

• Fiducioso anche quando le cose non vanno come mi aspetto

1 2 3 4 5 6 7

Mai sempre

CLIMA

• superficiale-visibile (livello conscio)

• profonda-nascosta (livello inconscio)

CULTURA

• dinamico ed instabile • duratura e stabile

• descrittivo

• poco resistente al cambiamento

• resistente al cambiamento

• prescrittiva

• riferito ad attività • riferita alle norme sottostanti

Clima aziendale e cultura organizzativa

In qualche misura il clima è culturalmente determinato

“Contemporaneamente, la dimensione culturale non è esente da interferenze

climatiche: interventi e modificazioni dei climi possono avere effetti sulla dimensione

culturale”( Majer e Marocci, 2003)

Influenze clima-cultura

Clima è un costrutto multi-dimensionale, che comprende diverse fasi:

1. Analisi bisogni – individuazione aree critiche, obiettivi: PLAN

2. Formulazione di strumenti di indagine ad hoc e successiva somministrazione (indagine pilota – indagine definitiva): DO

3. Analisi dei risultati, restituzione del report finale: CHECK

4. Individuazione strategie di intervento: ACT

Fasi del monitoraggio del clima aziendale: Modello P.D.C.A.

Area amministrativa

� Profili amministrativi (contabili, GRU, operativi)

� Profili manageriali (laurea triennale in economia e gestione dei servizi sanitari,

master di I e II livello)

Area tecnica

� Profili ingegneristici (ingegneria clinica - technology assessment)

� Profili informatici (ICT)

� Profili scientifici (fisici nucleari per la gestione dei ciclotroni e della PET; biologi,

ecc)

Area sanitaria

� Medici (Medicina Generale e Chirurgia e Odontoiatria)

� Medici specialisti (Oltre 30 scuole di specializzazione)

� Professioni sanitarie (Lauree triennali per infermieri, tecnici e altre figure

professionali)

� Dirigenza (Master di I livello)

Professionalità sanitarie

Ognuno dei 3 gruppi ha il compito di:

1. Individuare le aree critiche (ognuno per l’area assegnata);

2. Costruire uno strumento di indagine (questionario pilota) per l’analisi del clima dell’ASL 97, che contenga specifiche domande a seconda delle precedenti aree individuate.

Si possono utilizzare: domande aperte, chiuse, a scelta multipla, Scale Likert e scale di differenziale semantico...

Monitoraggio del clima aziendale

“Non sono le specie più fortiquelle che sopravvivono

e nemmeno le più intelligenti,ma quelle maggiormente in gradodi rispondere al cambiamento”

(Charles DARWIN)

Grazie della Vostra attenzione

Contatti e-mail: [email protected]

Bibliografia di riferimento

� Culture organizzative e formazione, Bellotto M., Trentini G. (1996), Angeli, Milano

� Conoscere le organizzazioni, Avallone F. (a cura di) (1999), Guerini e Associati, Torino

� La leadership trasformazionale, Bass M.B., Avolio B.J. (1997), Guerini e Associati, Torino

� Psicologia delle organizzazioni, Depolo M. (1998), Il Mulino, Bologna.� Le imprese come culture : nuove prospettive di analisi organizzativa / a

cura di Pasquale Gagliardi. - Torino : ISEDI ; Belgirate : ISTUD, 1986. –� L' azienda del futuro : caratteristiche per sopravvivere in un ambiente

perturbato / Arie de Geus ; prefazione di Peter M. Senge. - ed. italiana a cura di Vittorio D'Amato. - Milano : Franco Angeli, 1999. - - (Collana della Associazione Italiana di Analisi Dinamica dei Sistemi ; 1481.35). - Tit. orig.: The living company. –

� Organizzazioni e informazioni : il manager antropologo, un nuovoapproccio per disegnare le mappe del cambiamento / Max Boisot ; introduzione di Raoul C. D. Nacamulli. - Milano : Franco Angeli, 1992. - 249 p.

� Il pensiero organizzativo europeo / Samuel B. Bacharach, Pasquale Gagliardi, Bryan Mundell (a cura di). - Milano : Guerini e Associati, 1995. (ISTUD - Istituto Studi Direzionali)

psicologia delle organizzazioni-al completo...2 principali obiettivi contribuire ad una migliore...

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