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En sntesis Tenaris es la mayor de las compa-as de la Organizacin Techint, y laque se especializa en productos tu-bulares. Tiene plantas de produccinen la Argentina, Italia, Mxico, Cana-d, Brasil, Venezuela y Japn.

Desde Campana, provincia deBuenos Aires, donde tiene su asien-to la divisin corporativa de Desa-rrollo de Producto, responsable de laI&D, salieron tubos resistentes a lacorrosin sulfhdrica y con rosca pre-mium, que colocaron a Tenaris a lacabeza del mercado.

El nivel de inversin en investiga-cin y desarrollo casi duplica al desus rivales. De all proviene el cono-cimiento agregado sobre el cual seasienta su liderazgo.

Prueba y aciertoCuando la siderrgica Tenaris, del Grupo Techint,convirti sus tubos de acero en tubos de ensayo ensu increble laboratorio industrial, pas de fabrican-te de commodities a lder mundial en el segmentoms alto de la tecnologa.

La Argentina se ve diferente desde las instalaciones de Tenaris Siderca en Campana, provin-cia de Buenos Aires. Como si se tratara del corazn del Silicon Valley, un grupo numerosode cientficos e ingenieros encara all proyectos de investigacin aplicada, en el segmentoms alto de la tecnologa de los tubos de acero, destinados a plantas industriales propias ubi-cadas en Amrica, Europa y Asia.

Tenaris es la mayor de las compaas del Grupo Techint, y la que se especializa en produc-tos tubulares, mientras que Sidor, en Venezuela, y Siderar, en la Argentina, fabrican aceros pla-nos y largos. Propiedad en un 60 por ciento de la Organizacin Techint y en un 40 por cientopblica (sus acciones cotizan en Buenos Aires, Nueva York, Miln y Mxico), Tenaris tiene plan-tas de produccin en la Argentina (Siderca y Siat), Italia (Dalmine), Mxico (Tamsa), Canad (Al-goma Tubes), Brasil (Confab, en la que Siderca posee el 99,2 por ciento de las acciones con de-recho a voto), Venezuela (Tavsa, en sociedad con el gobierno de Venezuela, que retiene un 30por ciento del paquete) y Japn (NKKTubes, un joint-venture con NKK Corporation, con mayo-ra de Tenaris), a las que podran sumarse en el corto plazo una compra en Rumania y una aso-ciacin mayoritaria con una fbrica estatal china ubicada en Tianjin, a una hora de Beijing. Te-naris tiene una capacidad de 3,15 millones de toneladas/ao de tubos sin costura y de 850.000toneladas/ao de tubos con costura. Emplea a 14.000 personas y factura US$ 3.180 millones(2003). Est constituida jurdicamente en Luxemburgo, asiento formal del directorio, pero pre-sidida desde Buenos Aires, al igual que la Organizacin Techint, por Paolo Rocca, integrante deuna dinasta familiar que se inici en Italia y de all se traslad a la Argentina hace algo msde medio siglo.

La historia de Tenaris est llena de curiosidades. Por lo pronto, su nombre de marca, en cu-yo diseo intervino la famosa consultora internacional Landor Associates, tiene apenas unospocos aos, lo cual contrasta con la historia centenaria de por lo menos dos de sus empresas:Dalmine y Tamsa, si bien ambas fueron adquiridas por Techint en plena dcada de los 90. Lasuma de Siderca y estas plantas dio origen a DST, una marca espontnea surgida de la uninde sus iniciales. Y aqu viene otra peculiaridad. La inclinacin de los Rocca (de Roberto y luegode su hijo Agostino, hermano de Paolo) por la I&D se haba traducido en la creacin, en 1986,en el mbito fsico de Siderca, de un Centro de Investigacin Industrial global para todo el gru-po, el CINI, que dirige el cientfico argentino Eduardo Dvorkin, a quien la organizacin repatricuando trabajaba en el MIT. La inversin sostenida de Techint en empresas fabricantes de tu-bos (US$ 950 millones en instalaciones y US$ 370 millones en adquisiciones, en 10 aos), com-binada con los resultados de la I&D en trminos de desarrollo de producto, y potenciada porel impulso dado por Paolo Rocca al desarrollo tecnolgico del producto, la informatizacin delos procesos y la gestin del conocimiento, convirtieron de pronto a Tenaris en un jugador declase mundial.

El perfil del giganteTenaris tiene cuatro unidades de negocios: Oilfield Services (para perforacin en tierra u

off-shore, al servicio de la produccin de petrleo y gas); Pipeline Services (para la conduccindel petrleo desde el pozo hasta el lugar de almacenamiento o de consumo); Process & Power

EL PAIS / empresas

Plant Services (para plantas de generacin trmica y petroqumicas), e Industrial & Automoti-ve Services (tubos mecnicos para la industria automotriz y otras industrias).

La palabra servicios no figura por casualidad en la denominacin de cada una de estas ca-tegoras. El director corporativo de Desarrollo de Producto, Juan Carlos Gonzlez, hace una afir-macin sugestiva:Los servicios pueden ser una lnea que nos cambie notablemente. Se refie-re a los servicios asociados al tubo y vinculados con la logstica, la instalacin y el valor agre-gado, que contribuyen a posicionar a Tenaris como un lder global, principalmente en el reade negocios que la empresa identifica como Oil & Gas, constituida bsicamente por materialtubular para pozos.

Nosotros somos lderes en nuestro negocio y tratamos de mantener este liderazgo desa-rrollando tecnologa y servicios, afirma Guillermo Noriega, director general de Tenaris Sider-ca. Menciona servicios como el diseo de pozos, la instalacin de las columnas just-in-time (elcliente las recibe colocadas en el pozo y recin ah se facturan), la gestin de inventario en losdistintos depsitos, y el denominado TenarisTracking, que le permite al cliente rastrear la si-tuacin exacta de su pedido. Esto se puede hacer en tiempo real porque los distintos pasos delproceso de produccin son controlados por pantallas de PC y mmicos, que reproducen conprecisin lo que est ocurriendo.

Noriega describe en pocos trazos la estrategia de Tenaris: presencia global; operaciones in-dustriales eficientes y con bajos costos; gestin de la cadena de abastecimiento; desarrollo im-portante de la IT, no slo para el rastreo de los productos sino para todo el funcionamientoproductivo y administrativo coordinado; nuevos productos y servicios para los clientes, incre-mentando la participacin de los de alto valor agregado, y posicionamiento de la compaa co-mo proveedora de servicios. Muestra un diagrama de Porter muy bsico, en el que figuran co-mo amenazas los nuevos competidores en pases con bajos costos, como China, Rusia y el Es-te europeo.

Esta amenaza tiene un efecto singular, ya que los fuerza a competir en lo ms alto de la pi-rmide. Eduardo Dvorkin, el jefe del CINI, lo plantea de este modo: Por qu Tenaris tiene hoyla obligacin de gastar tanto dinero en desarrollo de nuevos productos? Podramos llenar es-ta planta (la de Tenaris Siderca) con tubos comunes, tubos commodities que valen US$ 300 latonelada, pero si la llenamos con tubos resistentes a la corrosin sulfhdrica y con rosca pre-mium, valen aproximadamente US$ 1.000 la tonelada. Si con el mismo equipamiento, simple-mente incorporndole know-how y know-why (saber cmo y por qu hacerlo) yo tengo esteproducto, por qu voy a hacer el otro? Pero el tema ms profundo es que este producto com-modity no lo lograramos vender, porque en el este de Europa, en China y en el sudeste asiti-co lo ofrecen, si quieren, a US$ 100 la tonelada. En cambio, en este otro nicho de productos, lospremium, habr tres en el mundo que podemos hacerlos.

En el diagrama de Porter de Noriega aparece otra caracterstica actual. La crisis del petr-leo de 1999 deriv en fusiones y adquisiciones de las que surgieron, entre otras, Exxon Mobil,TotalFinaElf y Chevron Texaco. Esta concentracin del lado del cliente se tradujo en una mayordemanda de soluciones, y en la bsqueda, por parte de las grandes petroleras, de alianzas delargo plazo con proveedores confiables que dominaran el desarrollo de nuevos productos, pa-ra competir exitosamente en costos en un mercado implacable.

Todas estas major companies, como las llama Noriega, producen en conjunto unos 10 millo-nes de barriles/da, sobre una produccin mundial total de petrleo de 75 millones de barriles.

Las oportunidades que brinda la I&DLa investigacin y el desarrollo de productos, en lo cual invierten casi el 1 por ciento de las

ventas totales, es lo que les permite disputar de igual a igual el campeonato de constructo-res en los circuitos de las licitaciones internacionales, que son bastante ms duros que los dela Frmula 1.

Lo interesante de Tenaris y algo bastante fuera de lo comn seala Noriega es que, enun producto como el acero, que ya es maduro y est en la parte descendente del ciclo de pro-ducto, estamos trabajando para afianzar este liderazgo con conceptos que suelen aplicarse aproductos ms modernos en industrias como la de las comunicaciones o la de los servicios.

Considera que es por eso que la capitalizacin de mercado inicial de Tenaris prcticamen-te se duplic en menos de un ao y medio.

La paradoja es que esto ocurre cuando la extraccin de petrleo se complica da a da, de-

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bido, segn explica Juan Carlos Gonzlez, a los recursos escasos a poca profundidad, los cos-tos de hacer un pozo profundo, el riesgo de perderlo por obtener una mala calidad, y al hechode que, con la explotacin continua, los pozos se han ido contaminando con bacterias que hi-cieron que apareciera el sulfhdrico como subproducto, que se come el acero. Lo cual consti-tuye un campo lleno de oportunidades para una empresa como Tenaris, cuyos clientes son, li-sa y llanamente, todas las grandes petroleras del mundo.

En el marco del negocio petrolero, la compaa fabrica tubos de acero especiales que resis-ten la corrosin y soportan, por ejemplo, presiones de tres atmsferas a 3.000 metros de pro-fundidad marina. Pero lo ms sofisticado, desde el punto de vista tecnolgico, son las unionesde esos tubos, ya que en su calidad y funcionalidad descansa toda la operacin del sistema,pues una falla a ms de 700 metros de profundidad (un nivel inaccesible para el hombre) obli-gara a retirar toda la tubera y a clausurar, por un buen tiempo, el pozo.

La unin hace la fuerzaLos tubos se venden, muchas veces, por su unin, afirma Eduardo Dvorkin. Cada tubo mi-

de 12 metros y se une a los dems por una unin roscada que cumple una funcin de resisten-cia (para que no se caiga la columna), y en muchos casos tiene que ser hermtica al pasaje degas.Si se rompe la unin de un tubo que est a 2.000 metros de profundidad y empieza a pa-sar gas, tengo un problema, seala.

Cada empresa productora de tubos tiene uniones propietarias. En el terreno de las unionespremium, que son las que tienen ms conocimiento agregado, Tenaris tiene slo dos compe-tidores en el mundo: el gigante franco-alemn Vallourec Mannesmann y la japonesa Sumito-mo, y en el de las uniones Dopeless (superpremium, de alta performance, que no requierengrasa y por lo tanto no contaminan) es, por el momento, el nico oferente del planeta, pese aque las compaas que buscan petrleo en el Mar del Norte y en el Artico ya exigen a sus pro-veedores uniones sin grasa.

La segunda generacin de Dopeless se hizo con la colaboracin del Consejo Nacional de In-vestigaciones Cientficas y Tcnicas (Conicet). El reconocimiento de Dvorkin al sistema cient-fico-tecnolgico argentino es rotundo. Dice que sin la presencia y la calidad de ese sistema se-ra impensable que la Organizacin Techint hubiese establecido el Centro de Investigacin In-dustrial en la Argentina.

Hay todo un mundo que gira alrededor de las uniones, incluyendo una normativa ISO conlos tests que se requieren para que una unin sea vlida, explica. Muchas empresas, comoShell, le suman sus propios tests.

Un caso testigo fue el de la Tenaris Blue, una unin premium que tiene a lo sumo dos riva-les en el mundo, y que desarrollaron con la participacin del CSM (Centro Sviluppo Materiali),de Roma, en el cual el grupo Techint tiene una participacin minoritaria. Gonzlez mencionaun aspecto fundamental de estos procesos: el time to market o tiempo que demanda el de-sarrollo de un proyecto hasta su llegada al mercado y que, en el caso de la Tenaris Blue, fue deescasos 16 a 20 meses.

Dvorkin se re cuando lee descripciones tericas que hablan de plazos de hasta dos o tresaos para la aplicacin de nueva tecnologa. En Tenaris se trata de una carrera vertiginosa quecomienza cuando un cliente plantea un requisito indito, o bien cuando esa necesidad surgedel esquema de inputs, como denomina Juan Carlos Gonzlez al conjunto de informacin dedistintos orgenes a partir de la cual se toma la decisin de encarar o descartar un determina-do desarrollo. Las fuentes de esos inputs son: la gente del rea comercial (que informa acer-ca de lo que el mercado est pidiendo); la de desarrollo de tecnologas, procesos y productosen las empresas clientes (que les brinda input del futuro); las universidades (una relacin cru-cial que descansa en el CINI y en Eduardo Dvorkin, de la cual proviene el input en los temas deI&D), y los expertos y consultores (que ofrecen input de marketing tcnico, como, por ejemplo,sugerir el desarrollo de una conduccin de hidrgeno para el momento en que se acabe el pe-trleo).

Es funcin de Gonzlez regular los inputs cada vez que se planifica el presupuesto, que enla jerga globalizada de Tenaris se llama budget y corresponde al perodo que va desde el pri-mero de julio de un ao hasta el 30 de junio del siguiente, pese a que el ao fiscal coincide conel ao calendario. Antes de armar el presupuesto, hablan con las unidades de negocios y lasreas de investigacin industrial, y revisan los inputs. Elaboran entonces la long list, que es

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una larga lista de temas, algunos locos y otros realistas, a los que adjudican prioridades y po-sibilidades de concrecin. En junio tienen el budget definitivo, que abarca las actividades de laempresa en todo el mundo.

La direccin corporativa de Desarrollo de Producto es el principal cliente del CINI, que ma-neja a su vez un presupuesto por programas y es contratado, adems, por otros sectores de laOrganizacin Techint. En el perodo julio 2003-junio 2004, el CINI se manej con un presu-puesto de US$ 3,8 millones. Desarrollo de Producto contrata tambin al CSM, de Italia, e invier-te en actividades especficas de I&D que se realizan en otras de sus plantas. Las vinculadas conla divisin line pipe (los tubos que colectan el petrleo de los pozos y lo llevan a la planta delimpieza para depurarlo) se concentran en Tenaris Tamsa, en Mxico, donde tambin hay uncentro de desarrollo en soldadura, porque estas tuberas van soldadas y muchas de las prue-bas se realizan en el Golfo de Mxico. El jefe de ese laboratorio es un ingeniero argentino quese form en Campana y termin de capacitarse en Inglaterra.

Los tubos de aleaciones muy altas y los que no son aceros al carbono constituyen la espe-cialidad de NKKTubes, la planta de Tenaris en Japn, que en el 2003 recibi un presupuesto deUS$ 2,3 millones para I&D.

Un rea que crece fuertemente es la de desarrollo de tubos mecnicos y para la industriaautomotriz, que a mediano plazo podran convertirse en unidades de negocios separadas. Pa-ra los proveedores de las automotrices fabrican los componentes bsicos de airbags, amorti-guadores, cilindros hidrulicos, y barras de impacto lateral y estabilizadoras. Tambin los tubosde GNC para vehculos, que Tenaris Siderca entrega sin cerrar.

Patentes para proteger la innovacinSi la I&D es el motor que permiti a Tenaris entrar, mantenerse y luego liderar varios de los

segmentos premium en los diferentes mercados de los tubos de acero, este flamante posicio-namiento la llev a incursionar en un aspecto histricamente relegado en la Argentina: el re-gistro de patentes.

La idea que prevaleca entre nosotros era que una empresa siderrgica de capital intensivono necesita patentes, pero cada vez est ms claro que es de capital y conocimiento intensivo,y en ese sentido el tema de las patentes pasa a ser un activo de la empresa, subraya Dvorkin.

El departamento de intellectual property (IP, propiedad intelectual) depende de la estruc-tura de Juan Carlos Gonzlez, y maneja los cuatro aspectos ms conocidos del tema: patenta-

Los nmeros de Tenaris Volumen de ventas de tubos sin costura: 2,3 millones

de toneladas Participacin en el mercado global de tubos sin

costura: 12 por ciento Participacin en el mercado global de tubos OCTG

sin costura (para Oil & Gas): 19 por ciento Volumen de ventas de tubos con costura: 355.000 toneladas Empleados: 14.500 Ventas netas en 2003: US$ 3,18 millones Capitalizacin de mercado en marzo del 2004: US$ 3.960 millones Produccin actual de Tenaris Siderca: 830.000 toneladas/ao Con destino a exportaciones: 75 por ciento Pases a los que exporta: 70 Valor de las exportaciones: US$ 435 millones Empleados: 3.995 Nivel de inversiones anuales: entre US$ 30 millones y US$ 35 millones

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miento o patentes, secretos industriales, know how y marcas. Hasta el momento presentaron52 patent applications, que protegen los inventos al establecer una prioridad universal y blo-quear cualquier intento de registrar la misma innovacin. El patent-awarding se obtiene en-tre cuatro y seis aos despus. Tenaris tiene 16 familias (una innovacin y sus variedades) pa-tentadas, y las otras en trmite, y aspira a obtener, en material tubular, unas 80 patentes, yaque esa es la cantidad de productos que pueden estar vivos comercialmente, segn Gonz-lez.

Dado que no se pueden hacer patentes de cosas inmateriales y que no tienen realidad in-dustrial, apelan al copyright para registrar la propiedad de un software, como hicieron conel que se utiliza para analizar la soldadura entre dos tubos tomando en cuenta la metalurgiay las propiedades.

Un futuro libre de amenazas?Una compaa que fabrica productos de acero destinados, principalmente, a la industria del

petrleo sugiere dos tipos de amenazas a futuro. Primero, la desaparicin del petrleo. Segun-do, la sustitucin del acero. Cmo se prepara Tenaris para enfrentarlas?

Hay petrleo para unos cuantos aos, pero es cada vez ms difcil obtenerlo, respondeJuan Carlos Gonzlez. Vamos hacia extracciones de petrleo de muy alta presin (HP) y muyalta temperatura (HT). Estos nuevos pozos, llamados HT-HP son totalmente horizontales odesviados. Prevemos nuevos materiales y un rol importantsimo de la unin que se ha desa-rrollado dentro de Tenaris.

El gas tiene un horizonte mucho ms lejano, pero tampoco est exento de complejidad, yaque viene con agua muy caliente en forma de vapor, que en un punto determinado condensa,atrayendo todos los otros gases corrosivos. Gonzlez dice que esto abre todo un campo muyinteresante para los aceros del carbono y los inoxidables, que producen a partir de NKK y deuna alianza con el fabricante de aceros especiales Sandvik.

Estamos trabajando fuertemente en varios proyectos. Si no fuera petrleo y gas tenemosque pensar en el hidrgeno, en minerales, en conduccin de agua, que va a ser el prximo pe-trleo del mundo. Tenemos una excelente preparacin para los acueductos, tanto con tubossimples como con tubos soldados. Esto es a veinte aos vista. No creo que podamos aventurarmucho ms, concluye.

Por su parte, Eduardo Dvorkin no cree en el eventual reemplazo del acero, en sus usos ac-tuales, por productos ms livianos. Afirma que podra ocurrir exactamente lo contrario, es de-cir que el acero gane terreno a expensas de otros materiales. Comparado con su competen-cia, es ecolgicamente muy benigno. Los plsticos plantean problemas muy grandes respectode qu hacer con ellos cuando termina su vida til, y el aluminio consume mucha energa ensu produccin, seala. Relata que unos aos atrs las principales fbricas de productos planosde acero del mundo, entre ellas Siderar, formaron un consorcio llamado ULSAB (Ultra LightSteel Auto Body), que contrat a Porsche Design para que hiciera un diseo que aumentara elporcentaje de acero en los coches. Algunas de esas ideas fueron adoptadas, agrega.

Explica que el acero se puede hacer ms liviano con mucho diseo, usando calidades espe-ciales y de mayor resistencia, y tcnicas de fabricacin que permitan empalmar fcilmente di-ferentes espesores.

Su comentario final es el siguiente: Nada de lo que haga el ser humano, desde calentarseen una hoguera, es absolutamente inocuo para el medio ambiente, y en ese sentido el aceroes menos perjudicial que algunos materiales alternativos, por lo cual pienso que su futuro nova a ser demasiado negro.

Gestin/Pablo Babini.