„prozessorientierte versus funktionsorientierte ... · prozess- versus funktionsorientierung...
TRANSCRIPT
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
1
„Prozessorientierte versus funktionsorientierteUnternehmensorganisation“
Arnold Picot
Ludwig-Maximilians-Universität MünchenDepartment für Betriebswirtschaft - Munich School of Management
Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation
Baden-Baden, 10. Oktober 2002
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
2
Prozessorientierte Prozessorientierte versusversus funktionsorientiertefunktionsorientierteUnternehmensorganisationUnternehmensorganisation
1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform
2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung
3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative derZukunft?
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
3
Prozessorientierte Prozessorientierte versusversus funktionsorientiertefunktionsorientierteUnternehmensorganisationUnternehmensorganisation
1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform
2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung
3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative derZukunft?
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
4
Was ist eine Funktion?Was ist eine Funktion?
Eine Verrichtung, die an Geschäftsobjekten und/oder Geschäftsprozessen vorgenommen wird.
Mehrere Ebenen:
BeschaffenBeschaffen
Bedarf feststellenBedarf
feststellenEinkaufenEinkaufen LagernLagern BereitstellenBereitstellen
FeststellenSekundärbedarf
FeststellenSekundärbedarf
FeststellenPrimärbedarfFeststellen
PrimärbedarfFeststellen
Lagerbestand Feststellen
Lagerbestand Feststellen
Bestellbestand Feststellen
Bestellbestand Feststellen
Nettobedarf Feststellen
Nettobedarf
.... .... ....
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
5
Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Industrieunternehmen -
Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Industrieunternehmen -
Geschäftsführung /UnternehmensleitungGeschäftsführung /
Unternehmensleitung
Forschung &Entwicklung
Forschung &Entwicklung ProduktionBeschaffung Absatz
Quelle: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation – Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart 2002.
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
6
Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Dienstleistungsunternehmen -Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Dienstleistungsunternehmen -
Geschäftsführung /UnternehmensleitungGeschäftsführung /
Unternehmensleitung
Übertragung/Übermittlung/
Durchführung von Dienstleistungen
Erstellung vonDienstleistungen
In Anlehnung an: Wirtz, B.W.: Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden 2000.
Aggregation undBündelung von
Dienstleistungen
Beratung /After Sales Service
Beratung /After Sales Service
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
7
Typische Merkmale von funktionsorientierten Organisationsformen
Typische Merkmale von funktionsorientierten Organisationsformen
Hohes Maß an verrichtungsorientierter Arbeitsteilung
Hoher Grad an fachlicher Spezialisierung
Meist direkte Anweisungen
Weitgehende Zentralisierung der Entscheidungsrechte auf obersterHierarchieebene
Einheit der Auftragserteilung / Einliniensystem
geeignet für kleine und mittelständische Unternehmen und große Unternehmen mit geringer Produktvielfalt und stabilen Märkten
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
8
ABER: Funktionsorientierte Organisationsformenstoßen an ihre Grenzen
ABER: Funktionsorientierte Organisationsformenstoßen an ihre Grenzen
Zunehmende Produktvielfalt und Marktdynamik
Zunehmende Kundenorientierung
Tausch- und Abstimmungsprobleme nehmen zu
Koordinations- und Motivationsaufwand steigt
Spezialisierungsvorteile reduzieren sich
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
9
... und werden zunehmend durch alternative Organisationsmodelle ersetzt
... und werden zunehmend durch alternative Organisationsmodelle ersetzt
Sparten- bzw. Geschäftsbereichsorganisation
Matrixorganisation
Projektorganisation
Modulare Organisation
Prozessorganisation
Vernetzte Organisation
Virtuelle Organisation
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
10
Beispiel Bayer AG: Von der funktionsorientierten Organisation..Beispiel Bayer AG: Von der funktionsorientierten Organisation..
Vorstand
Produktion Vertrieb Forschung Anwendungs-entwicklung
Personal-wesen
Finanz- undRechnungswesen
Werk A Werk B
Quelle: Frese: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage Wiesbaden 2000.
Organisationsstruktur der Bayer AG vor 1965
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
11
zur Geschäftsbereichsorganisationzur Geschäftsbereichsorganisation
21 Geschäftsbereiche
Kun
stst
offe
Kau
tsch
uk
Fase
rn
Pha
rma
Pfla
nzen
schu
tzZentralbereiche
7 Zentralservicebereiche7 Konzernbereiche / -stäbe
Kon
zern
plan
ung
und
Con
trollin
g
Unt
erne
hmen
s-ko
mm
unik
atio
n
Kon
zern
revi
sion
...
Bes
chaf
fung
Info
rmat
ik
Per
sona
l
...
Vorstand
Zentrale Konferenzen und Zentralkommissionen (ZK)
Kon
zern
tagu
ngA
G-K
onfe
renz
ZK P
rodu
ktio
nun
d Te
chni
k
ZK F
orsc
hung
und
Ent
wic
klun
g
ZK P
erso
nal
Per
sona
lkon
fere
nzO
bere
Füh
rung
s-kr
äfte
ZK U
mw
elts
chut
zun
d S
iche
rhei
t
ZK M
arke
ting
Organisationsstruktur der Bayer AG 1997
Quelle: Frese: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage Wiesbaden 2000.
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
12
Prozessorientierte Prozessorientierte versusversus funktionsorientiertefunktionsorientierteUnternehmensorganisationUnternehmensorganisation
1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform
2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung
3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative derZukunft?
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
13
Was ist ein Prozess?Was ist ein Prozess?
Tätigkeitsfolgen, die Kundenwert schaffen.
Mehrere Ebenen der Prozessbetrachtung:
Geschäftsbereich als unternehmerischer Prozess
Kernprozesse als wertschöpfende Tätigkeiten im Unternehmen
Teilprozesse
Einzelne Tätigkeiten
Objektorientierung im Vordergrund
Prinzip ähnlich wie bei Geschäftsbereichsorganisationund Modularisierung
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
14
Was bedeutet Prozessorientierung?
Organisationsübergreifende Sichtweise der Wertschöpfung
EEntwicklung
FFertigung
VVertrieb
GE
z.B. Innovationsprozessz.B. Innovationsprozess
z.B. Auftragsabwicklungsprozessz.B. Auftragsabwicklungsprozess
kundenorientierte Sichtweise der Wertschöpfung
Auftrag, Anfrage, Bedürfnis
Lösung, Kundennutzen
Prozesse gehen über RessortgrenzenProzesse gehen über UnternehmensgrenzenKernprozesse als kritische Prozesse aus Kundensicht
Sequenz von AktivitätenVom Kunden zum KundenBerücksichtigung interner und externerKunden
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
15
primäre Geschäftsprozessez.B. Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Kundenservice
primäre Geschäftsprozessez.B. Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Kundenservice
Prozessorientierung bezieht sich auf alle Unter-nehmensprozesse - nicht nur auf Kernprozesse
Primäre Geschäftsprozessedirekter Bezug zum (externen) Kundennutzen (Kernprozesse)
Sekundäre GeschäftsprozesseUnterstützung der primären Geschäftsprozesse als interne Kunden
Steuerungsprozesseder primären und sekundären GP
Steuerungsprozessez.B. Controlling (Planung und Berichtswesen)
Steuerungsprozessez.B. Controlling (Planung und Berichtswesen)
sekundäre Geschäftsprozessez.B. Recruiting, Instandhaltung
sekundäre Geschäftsprozessez.B. Recruiting, Instandhaltung
Es gibt im Unternehmen eine Vielzahl von Einzelprozessen
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
16
Ablauf- vor Aufbauorganisation: Eigentlich eine alte Weisheit...
Quelle: Nordsieck (1968)
“(...) Aufgabengliederung im Grunde nur bedeuten kann: Unterteilung des Prozesses der Erfüllung der Aufgabe in einzelne Teilbereiche und Teilabschnitte entsprechend dem Prozess und Ablauf der Leistung.”
“Die Annahme und Planung besonderer Gliedsaufgaben ist nur dort gerechtfertigt, wo der Prozess durch Bildung von Abschnitten nur relativ gering gestört wird, d.h. wo die wenigsten Prozess- und Ablaufbeziehungen zerschnitten werden.”
“Dabei gilt der Satz, dass die organisatorische Koordination im Betriebe umso schwieriger wird, je weniger das Prinzip der Prozessgliederung beachtet worden ist.”
Fritz Nordsieck zum Verhältnis von Aufbau- und Ablauforganisation
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
17
...die jedoch im Verlauf der Zeit in Theorie und Praxis zunehmend vernachlässigt wurde
Ein typisches Bild: “Slalom” von Prozessen durch die Hierarchien
TYPISCHE SYMPTOME
lange Durchlaufzeiten
Bearbeitungsfehler
Doppelarbeiten
Schnittstellenprobleme
hohe Prozesskosten
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
18
Prozessorientierung erfordert eine um 90° gedrehte Sichtweise der Unternehmenstätigkeit
traditionelle Sichtweise: vertikalBereiche, Funktionen, Abteilungen, Stellen...
prozessorientierte Sichtweise: horizontal“Everything is a Process” (Rank Xerox)
Prozesse haben definierte ErgebnisseProdukte, Dienstleistungen, Informationen
Prozesse haben definierte Kundenexterne auch interne Kunden
Prozesse binden RessourcenProzesse als Zentralisierungskriterium
Prozesse sind messbarDurchlaufzeiten, Prozesskosten, Qualitätsmaße
Prozesse sind zu steuernProzessverantwortliche (Process Owner)
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
19
Ausgangspunkt sind Kern- und Unterstützungsprozesse, ...Ausgangspunkt sind Kern- und Unterstützungsprozesse, ...
Entwicklung neuer Produkte„from idea to product“
Auftragsabwicklung„from order to cash“
Service und After sales„from problem to solution“
Pers. IM Contr.
Kern-
prozesse
Unterstützungsprozesse
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
20
.... die sich in weitere Teilprozesse gliedern lassen..... die sich in weitere Teilprozesse gliedern lassen.
Auftrags-Akquisition
Angebotzusammen-stellen und
Preisangebotabgeben
Auftrags-eingang
Auftrags-durch-führung
Rechnungverschicken
Zahlungs-eingangprüfen
Beispiel Auftragsabwicklung
In Anlehnung an: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation – Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart 2002.
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
21
Entwicklung vonBankleistungen bzw. Versicherungen
Abwicklung standardisierter Bankleistungenbzw. Versicherungsfälle
Lösung spezieller Kundenprobleme
Pers. IM Contr.
Kern-
prozesse
Unterstützungsprozesse
Kern- und Unterstützungsprozesse sind unterschiedlich- Beispiel Banken und Versicherungen -
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
22
Der Weg zur Prozessorientierung verläuft über fünf Schritte
laufendes Prozessmanagementlaufendes Prozessmanagement
prozessorientierte Reorganisation
prozessorientierte Reorganisation
Vertikale IntegrationVertikale Integration
Prozesse rekonstruierenProzesse rekonstruieren
Prozesse definierenProzesse definieren
Verankerung der Prozessverantwortung,Verknüpfung mit Anreizsystemen
Zuweisung der innerhalb eines Unternehmens abgewickelten Teilprozesse auf die organisatorischen Einheiten; Neugestaltung von Prozessabläufen und Arbeitsteilung
Entscheidung, welche Prozesse innerhalb der Unternehmensgrenzen abgewickelt werden
Identifizierung von Prozessabläufen, -ressourcen und Performance (Messgrößen) im Ist-Zustand
Strukturierung der Aktivitäten- Kunden- Ergebnisse- Messgrößen
Controlling
Change Management
Analyse
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
23
Eine prozessorientierte Aufbauorganisation hat an zwei Ebenen anzusetzen: Zentrale und Geschäftseinheiten
GP
GP
GP
GP
GP
GPGP
Partner/Lieferanten Kunden
Aufbauorganisation
GE AGE A GE BGE B GE CGE C
ZentraleZentrale
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GP
ZentraleSteuerung und Optimierung des Unter-nehmensportfolios
dezentrale Holding-Modelle erleichterndie prozessorientierte Gestaltung von Geschäftseinheiten
Geschäftseinheitenunternehmerische Einheiten mit Produkt-/Markt- und Ressourcenverantwortung
Geschäftsprozessetatsächliche Wertschöpfung
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
24
Auf Ebene der Geschäftseinheiten können Kernprozesse ein alternatives Zentralisierungskriterium bilden
Kernprozess 2z.B. Kundenservice
Kernprozess 2z.B. Kundenservice
Kernprozess 1z.B. Auftragsabwicklung
Kernprozess 1z.B. Auftragsabwicklung
Kernprozess 3z.B. Produktentwicklung
Kernprozess 3z.B. Produktentwicklung
GeschäftseinheitGeschäftseinheitVorteile der Organisation nach Kernprozessen- Koordinationsaufwand zwischen
Funktionen eliminiert- starke Marktorientierung mit ent-
sprechenden Motivationseffekten- Basis für konsequente, laufende
Prozessoptimierung
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
25
Zentralisierungskriterium können auch Kernkompetenzen sein
Führungsrolle im Wettbewerb
Breite und tiefe Know-How-Basis
Lernbereitschaft/Pflege
Einsatzvielfalt und Einsatzbreite
Schutz/Zutrittsbarrieren
Verankerung im Unternehmen durch Personalqualifikation,Systeme, Kultur
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
26
Schwierig wird die Definition von prozessorientierten Einheiten bei unterschiedlichen Zentralisierungskriterien
Aufbauorganisation
GP
GP
GP
GP
GP
GP
GE AGE A GE BGE B GE CGE C
ZentraleZentrale
GP A1
GP A2
GP C1
GP C2
Zentrale
Geschäftseinheitennach Produkten gegliedert
LG I LG II LG III LG IV
GP A
GP B
Landesgesellschaftennach Regionen gegliedert
GP B1
GP B2
??Vertrieb
oder
Lösung:- Team-Koordination?- Auflösung bzw.
Umdefinition der LG´s?
- Virtualisierung?- Call Center?
Auftragsb.
Vertrieb
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
27
Dies lässt sich am Beispiel eines großen Konzernsverdeutlichen
Aufbauorganisation
Dienst-leistungenDienst-
leistungen NetzeNetze ProdukteProdukte
ZentraleZentrale
“Problem to Resolution”
“Human Ressource M.”
“Idea to Market”
“Offer to Cash”
Zentrale
Geschäftseinheitennach Produkten gegliedert
LG USA LG BRD LG Frankreich LG ItalienLandesgesellschaftennach Regionen gegliedert
“Idea to Market”
“Offer to Cash”
?VertriebAuftragsb.
Vertrieb
VertriebAuftragsb.
Vertrieb
VertriebAuftragsb.
Vertrieb
VertriebAuftragsb.
Vertrieb
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
28
Bally International hat sich komplett entlang seiner drei Kernprozesse organisiert
Sales NetworkSales Network
Sales Network
Drei Kernprozesse im Saisonverlauf Konsequente Ausrichtung der Organisation
Finanzen & ControllingFinanzen & Controlling
Human RessourcesHuman Ressources
DesignDesign Supply ChainSupply Chain Marketing & Retailing
Marketing & Retailing
CEOCEO
MarketingMarketing Sales Network
LandesleiterLandesleiter
ServicesServices
zentralzentral dezentraldezentral
Retailing
Produkt-/Sortiments-entwicklung
Order-to-delivery
Quelle: in Anlehnung an Ferro (1995)
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
29
Ford musste erkennen, dass isolierte Prozessoptimierungen zu kurz greifen
Beispiel: Ford´s North American Operations
traditioneller Rationalisierungs-ansatz...Accounts-Payable-Abteilung
500 Mitarbeiter in der Fremdrech-nungsbearbeitung
Ziel: 20% Personaleinsparung durch Einsatz eines neuen DV-Systems
...greift zu kurzMazda als Best-Practice
Mazda mit nur 5 Mitarbeitern in der Fremdrechnungsbearbeitung
Rekonstruktion des EinkaufsprozessesHoher Klärungsaufwand zwischen den Beteiligten
Accounts-Payable-Abteilunghoher Klärungsaufwand
Accounts-Payable-Abteilunghoher Klärungsaufwand
Einkaufsabteilung
Warenannahme
Lieferant
Kopie Bestellung
Rechnung
Waren
Finanzabteilung
Bestätigung
Zahlungs-anweisung
Ford
Zahlung
? ??
Quelle: Hammer (1990)
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
30
Erst ein funktionsübergreifendes Prozess-Redesignbrachte die Lösung
Beispiel: Ford´s North American Operations
Einkaufsabteilung FinanzabteilungAccounts-Payable-Abteilung
Warenannahme
BezahlungBezahlungRechnungs-bearbeitungRechnungs-bearbeitungWarenannahmeWarenannahme
Beispiel: Ford´s North American Operations
BestellungBestellung
On-Line-Datenbanksystem
Eintrag in Datenbank Vergleich der Lieferung mit DB-Eintrag
Bei Übereinstimmung- Annahme- Eintrag in DB
Vergleich der Rech-nungmit DB-Eintrag
Bei Übereinstimmung und WareneingangRechnungsanweisung
automatisierte Zahlungsausführung
Neuer Einkaufsprozess Ergebnisse
Personal -75%
Qualitätsverbesserung
Quelle: Hammer (1990)
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
31
Durch den Übergang zum Gutschriftsverfahren ließe sich der Prozess sogar noch weiter vereinfachen
Einkaufsabteilung FinanzabteilungWarenannahme
BezahlungBezahlung
Beispiel: Ford´s North American Operations
On-Line-Datenbanksystem
Eintrag in Datenbank Vergleich der Lieferung mit DB-Eintrag
Bei Übereinstimmung- Annahme- Zahlungsanweisung
automatisierte Zahlungsausführung
Einkaufsprozess mit Gutschriftsverfahren
zusätzliche Potenziale
zusätzliche PotenzialeZahlungsanweisungZahlungsanweisungWarenannahmeWarenannahmeBestellungBestellung
Lieferschein gilt gleich-zeitig als Rechnung
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
32
IBM´s Absatzfinanzierungsprozess war durch funktionale Arbeitsteilung stark fragmentiert
Beispiel: IBM Credit´s Angebotsprozess
Spezialist Spezialist Spezialist SchreibkraftTelefonist
Angebot verfassenAngebot
verfassenZins fest-
setzenZins fest-
setzenKonditionen definieren
Konditionen definierenAntrag prüfenAntrag prüfenAntrag
aufnehmenAntrag aufnehmen
Quelle: Hammer/Champy (1993)
durchschnittliche Durchlaufzeit 6 Tage
d.h. 6 Tage Zeit, in denen das gesamte Geschäft wegen Verzögerungen in der Finanzierung noch “platzen” könnte!
Finanzierungsan-frage vom Vertrieb
Kunde erhält Angebot
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
33
Das Prozess-Redesign führte zu einer weitgehenden Aufgabenintegration in der Hand eines Case Managers
Beispiel: IBM Credit´s Angebotsprozess
Case Manager
Angebot verfassenAngebot
verfassenZins fest-
setzenZins fest-
setzenKonditionen definieren
Konditionen definierenAntrag prüfenAntrag prüfenAntrag
aufnehmenAntrag aufnehmen
Unterstützung durch Spezialisten im BedarfsfallCredit, Pricing, Konditionen
Quelle: Hammer/Champy (1993)
Durchlaufzeit 4 Stunden
Produktivität x 100 !Finanzierungen / Mitarbeiter
Finanzierungsan-frage vom Vertrieb
Kunde erhält Angebot
ggf. weitere Potentiale durch den Einsatz von Case Teams
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
34
ABER: Ist die reine Prozessorganisation tatsächlicheffizient?
ABER: Ist die reine Prozessorganisation tatsächlicheffizient?
Vervielfachung von Funktionen
Kein Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen
Unteilbarkeiten
Auflösung gewünschter Zusammenhänge
Reine Prozessspezialisierung nicht unbedingt sinnvoll
Kombination aus Prozess- und Funktionsspezialisierungin Abhängigkeit der zugrundeliegenden Rahmen-bedingungen
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
35
Prozessorientierte Prozessorientierte versusversus funktionsorientiertefunktionsorientierteUnternehmensorganisationUnternehmensorganisation
1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform
2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung
3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative derZukunft?
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
36
Priorisierungder Funktion
Priorisierungdes Prozesses
FunktionaleSpezialisierung
FunktionaleSpezialisierung mitprozessorientiertenStabstellen
Prozessteam ausfunktionalenSpezialisten
Zusammenarbeitfunktionaler undprozessspezialisierterOrganisationseinheitennach dem Matrixmodell
Case-Managementmit Zugriff auf funktionaleStabstellen
Case-Management alsProzessspezialisierung
Priorisierung der Funktion oder Priorisierung desProzesses?
Quelle: Picot/Franck 1995.
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
37
Eine Entscheidung für die reine Funktions- oderreine Prozessorganisation ist nicht erforderlich
Prozess- und Kundenspezifität
niedrig hoch
niedrig
hoch
Infra
stru
ktur
-und
fu
nktio
nale
Spe
zifit
ät
Fremdbezug
funktionale Spezialisierung /zentraler Service
funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten
StabsstellenMatrix aus funktionalen und prozessorientierten Organisationseinheiten
Prozessteam aus funktionalen Spezialisten
Case Management mit Zugriff auf funktionale Dienstleister / Stäbe
Case Management als Prozessspezialisierung
Quelle: in Anlehnung an Picot/Franck (1995)
Dezentralisierungskräfte• unabhängige Prozesse• Prozessspezifika• Kundenspezifika
Zentralisierungskräfte• Spezialisiertes Know-how• Unteilbarkeiten• Kernkompetenzen
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
38
Entscheidend ist die zugrundeliegende Spezifität...
PROZESS- UND KUNDENSPEZIFITÄT
niedrig hoch
niedrig
hoch
INFRASTRUKTUR-UND FUNKTIONALE
SPEZIFITÄT
hybride Koordinationsformen
u.a. virtuelle Verknüpfung
ProzessspezialisierungDezentralisierungstendenzmöglichst weitgehendeVertikalisierung
FunktionsspezialisierungZentralisierungstendenz
a) interne Dienstleisterb) interner Regulierer
Fremdbezug
neue Möglichkeiten durch IuK Technik
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
39
... die sowohl Dezentralisierungs- als auchZentralisierungstendenzen begründen kann.
Virtuelle Verknüpfung als Lösungsansatz
PROZESS- UND KUNDENSPEZIFITÄT
niedrig hoch
niedrig
hoch
INFRASTRUKTUR-UND FUNKTIONALE
SPEZIFITÄT
virtuelle Verknüpfung
Prozess-spezialisierung
Funktions-spezialisierung
Fremdbezug
1
2
1. DEZENTRALISIERUNGSTENDENZDivergierende Kundenbedürfnisse“Mass Customization”Zunehmende Prozess- und Kundenspezifität
2. ZENTRALISIERUNGSTENDENZEconomies of ScaleEconomies of Scopezunehmende funktionale und Infrastrukturspezifität
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
40
Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsspezialisten
Quelle: in Anlehnung an Ferro (1995)
Prozessspezialisierung
Funktionsspezialisierung
Competence-Center
Competence-Centerz.B. Hagel- und Unwetterschaden
Competence-Centerz.B. Schaden durch Brand
Internet / Extranetcorporate network / Intranet
KundeProzess der Kundenbetreuung in einer Versicherung
Key Account Management ?
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
41
Beispiel Internet-Portal
Prozessspezialisierung
FunktionsspezialisierungOnline-Shop xx
Online-Banking bzw. -Brokerage
Internet
Kunde
Datenbankxy
E-Learning
Reisen
Kunde
Portal alsprozessorientierte
Kundenschnittstelle
LexikaPreisagenturen
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
42
Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsorientierung bietet sich an, wenn ...
Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsorientierung bietet sich an, wenn ...
die Kunden einen Ansprechpartner für die Abwicklung eines Prozesses fordern
dieser Ansprechpartner nicht über das gesamte erforderliche Spezialwissen verfügen kann
Informations- und Kommunikationssysteme zur Verfügung stehen, die eine schnelle und effiziente Abstimmung und Abwicklung zwischen den kundenorientierten Ansprechpartner und den Competence-Center im Hintergrund erlauben.
Geeignet v.a. für dienstleistungsorientierte Unternehmen,um die Vorteile der kundenorientierten Gestaltung von Prozessen mit den Spezialisierungsvorteilen der Funktions-orientierung verbinden.
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
43
Virtuelle Verknüpfung lässt sich auf den zwischenbetrieblichenBereich ausweiten
Virtuelle Verknüpfung lässt sich auf den zwischenbetrieblichenBereich ausweiten
Beispiel virtuelle Unternehmen
An der Schnittstelle zum Kunden existiert ein Ansprechpartner,der den gesamten Prozess abwickelt.
Im Hintergrund agiert eine Vielzahl von auf bestimmte Bereichespezialisierte Unternehmen, mit denen bei Bedarf zusammen-gearbeitet wird.
Entstehung virtueller Unternehmen.
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
44
Beispiel Financial Engineering
Produktions-bank
Transaktions-bank
Anbieter vonSpezialleistungen
Bank alsRisikoträger
Spezialistenfür sonstige
Finanzdienstleistungen(Versicherungen, Bausparkassen)
Spezialistenfür sonstige
Finanzdienstleistungen(Versicherungen, Bausparkassen)
übrige Kooperations-
partner
Privat-kunde
Firmen-kunde
Vertriebsprozess:ZusammenstellungkundenorientierterFinanz-Leistungen
In Anlehnung an: Picot/Neuburger 2000.
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
45
Beispiel für ein virtuelles Unternehmen: EUREGIOBeispiel für ein virtuelles Unternehmen: EUREGIOZusammenschluss 33 selbständiger realer Unternehmen zu einem Unternehmenspool,
aus dem im Falle eines Kundenauftrags eine zeitlich begrenzte virtuelle Fabrik konfiguriert wird.
auftrags-orientierte
Präzisisions-lenksäule
Competence Center
virtuelle Fabrik(Funktions- und Prozessspezialisten)
Kunde
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
46
Die Realisierung der virtuellen Verknüpfung als „Mischform“ zwischen funktions- und prozessorientierter Organisation
wirft neue Fragen auf
Die Realisierung der virtuellen Verknüpfung als „Mischform“ zwischen funktions- und prozessorientierter Organisation
wirft neue Fragen auf
Wie erfolgt die Abrechnung?
Wie erfolgen Planung und Controlling?
Welche Abhängigkeitsverhältnisse existieren zwischenden beteiligten Einheiten bzw. Unternehmen?
Wer übernimmt die Haftung?
.....
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
47
Funktions- und prozessorientierte Organisationsstrukturen stellen keine sich ausschließenden Organisationskonzepte dar.Im Gegenteil. Neue informations- und kommunikationstechnischeEntwicklungen erlauben Mischformen, die die Vorteile derKundennähe und effizienten Abwicklung prozessorientierterOrganisationsformen mit Vorteilen der Spezialisierung funktionsorientierter Organisationsformen verknüpfen.
FazitFazit
Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig
MaximiliansUniversitätMünchen
Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management
48
LiteraturLiteratur
Davenport, T.H.: Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Boston 1993.
Gaitanides, M.: Prozeßorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierterOrganisationsgestaltung, 2. Aufl., München 1999.
Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt a. M.; New York 1994.
Nordsieck, F.: Grundlagen der Organisationslehre, Stuttgart 1934.
Picot, A.: Organisation, in: Bitz, M.; Dellmann, K.; Domsch, M.; Egner, H. (Hrsg.): Vahlens Kompendiumder Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 4. Aufl., München 1999, S. 107-180.
Picot, A.; Franck, E.: Prozeßorganisation – eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht der Organsationslehre, in: Nippa, M.; Picot, A. (Hrsg.): Prozeßmanagement und Reengineering. Die Praxisim deutschsprachigen Raum, 2. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1996, S. 13-39.
Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation – Eine ökonomische Perspektive, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 305-319.
Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung – Information, Organisation undManagement, 4. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 227-286.