PROYECTO DE MERCADEO AGROAVÍCOLA SAN MARINO REGIONAL NORTE

OSCAR HUMBERTO VEGA MUÑOZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGAADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DUAL

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y MERCADOTÉCNIABUCARAMANGA

2014

PROYECTO DE MERCADEO AGROAVÍCOLA SAN MARINO REGIONAL NORTE

OSCAR HUMBERTO VEGA MUÑOZ

SERGIO IVAN FERREIRA TRASLAVIÑADocente

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGAADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DUAL

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y MERCADOTÉCNIABUCARAMANGA

2014

TABLA DE CONTENIDOPág.

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA............................................................................................6

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA............................................................................6

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...............................................................................6

1.3 JUSTIFICACIÓN...........................................................................................................6

2. OBJETIVOS.............................................................................................................................7

2.1 GENERAL DEL PROYECTO............................................................................................7

2.2 ESPECÍFICOS DEL PROYECTO.....................................................................................7

3. MARCO REFERENCIAL..........................................................................................................8

3.1 MARCO TEÓRICO............................................................................................................8

3.2 MARCO LEGAL.................................................................................................................8

3.3 MARCO EMPRESARIAL...................................................................................................9

3.3.1 Reseña histórica y negocio al que se dedica.............................................................9

3.3.2 Misión........................................................................................................................10

3.3.3 Visión........................................................................................................................10

3.3.4 Objetivos corporativos..............................................................................................10

3.3.5 Valores......................................................................................................................10

3.3.6 Organigrama general................................................................................................11

3.3.7 Políticas de calidad...................................................................................................11

4. ANÁLISIS SITUACIONAL......................................................................................................12

4.1 MACRO ENTORNO........................................................................................................12

4.1.1 Económico................................................................................................................12

4.1.2 Ecológico..................................................................................................................12

4.1.3 Socio-Cultural...........................................................................................................13

4.1.4 Tecnológico..............................................................................................................13

4.1.5 Político Legal............................................................................................................14

5. ASPECTOS PARTICULARES DEL ÁREA DE PROYECTO.................................................16

5.1 PRODUCTO.....................................................................................................................16

5.1.1 Portafolio...................................................................................................................16

5.1.2 Línea y gama............................................................................................................17

5.1.3 Diseño y gama..........................................................................................................17

5.1.4 Matriz BCG y ciclo de vida........................................................................................19

5.1.5 Marca........................................................................................................................21

5.2 DISTRIBUCIÓN................................................................................................................21

5.2.1 Canales de distribución............................................................................................21

5.2.2 Identificación del canal.............................................................................................22

5.2.3 Estrategias de distribución........................................................................................22

5.3 PRECIO...........................................................................................................................22

5.3.1 Políticas de precio....................................................................................................22

5.3.2 Chequeo de Precios.................................................................................................23

5.3.3 Estrategia para la fijación de precios........................................................................24

5.3.4 Estrategias relativas al precio...................................................................................24

5.4 PROMOCIÓN...................................................................................................................25

5.4.3 Sistema de ventas....................................................................................................26

5.5 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.....................................................................26

5.5.1 Adquisición................................................................................................................26

5.5.2 Consumo...................................................................................................................27

5.5.3 Disposición................................................................................................................27

5.6 SEGMETACIÓN DEL MERCADO....................................................................................28

5.7 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS..................................................................................28

5.7.1 Problema...................................................................................................................28

5.7.2 Objetivo general........................................................................................................28

5.7.3 Objetivos específicos.................................................................................................28

5.7.4 Ficha técnica.............................................................................................................28

5.7.5 Instrumento de recolección de información..............................................................29

5.7.6. Tabulación de encuestas..........................................................................................29

5.7.7 Análisis multivariado.................................................................................................29

5.8 PLAN DE MERCADEO...............................................................................................31

5.8.1 Objetivo................................................................................................................31

5.8.2 Esquema del plan de mercadeo..........................................................................31

5.8.3 Cronograma.........................................................................................................32

5.8.4 Presupuesto.........................................................................................................32

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................33

7. BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................34

ANEXOS.....................................................................................................................................35

TABLA DE CUADROSPág.

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La tendencia en los últimos años desde el 2006 en las ventas de pollito de un día de nacido de la empresa Agroavícola San Marino S.A se ha caracterizado por tener en el primer semestre del año unas ventas inferiores a las del resto de año; en el primer trimestre de este año 2014 las ventas del producto, según cifras de la empresa se incrementó en un 2% respecto al primer trimestre del año anterior, es decir, en 216.749 (doscientos dieciséis mil setecientos cuarenta y nueve) unidades, esto ha llevado a la empresa a enfrentarse ante las escasez del principal producto que comercializa, una muestra de esta situación es que de las 2’337.032 unidades que solicitaron los distribuidores solo se les pudo vender 1.613.317, es decir solo se cumplió con un 69% de las unidades demandadas. Este problema está afectando directamente a los compradores, teniendo en cuenta que no hay manera de despachar las unidades solicitadas por lo que se deben despachar menores cantidades de las solicitadas, lo que ha producido el malestar en muchos de sus clientes. La empresa teme que los clientes se desplacen hacia la competencia para adquirir sus productos y que después de la crisis haya una baja sustancial en sus ventas.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué estrategias puede aplicar la empresa Agroavícola San Marino en la regional del Norte para evitar que migren sus clientes hacia la competencia, dada la escasez de pollito CoobAvian 48 para el año 2014?

1.3 JUSTIFICACIÓN

Dada la situación actual del sector avícola y de la empresa, se hace necesario intervenir de manera inmediata en esta época de crisis y formular un plan estratégico para la pos crisis, por tanto se desarrollará un proyecto para la empresa Agroavícola San Marino en el primer semestre del 2014. Éste deberá incluir un plan de mercadeo para la organización que permita aplicar los conceptos aprendidos en administración de ventas y mercadotecnia.

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2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL DEL PROYECTO

Formular un plan de mercadeo para el año 2014 que le permita a San Marino S.A mitigar los efectos de la crisis producida por la escasez de pollito de un día de nacido, y así evitar la migración de cliente hacia empresas de la competencia.

2.2 ESPECÍFICOS DEL PROYECTO

Realizar un análisis situacional del sector avícola en la región para comprender la sobredemanda que enfrenta el principal producto comercializado por la empresa.

Actualizar la base de datos de los clientes con información que permita establecer contacto directo con el cliente.

Determinar el déficit en el despacho de unidades con el fin de evitar en la empresa un futuro desabastecimiento.

Diseñar una estrategia que permita generar ambiente de tranquilidad en el cliente que se ha visto afectado por la crisis de la empresa

Fijar un método efectivo para atraer los clientes que se hayan retirado de la empresa y así recuperar la imagen de la compañía.

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3. MARCO REFERENCIAL

3.1 GLOSARIO.

3.2 MARCO TEÓRICO

Para la elaboración de éste proyecto se tiene en cuenta dos fuentes secundarias como son: el libro la estrategia del océano azul1 que trata sobre la apertura de nuevos mercados lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelavantes la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos, y el libro Marketing versión para Latinoamérica de Phillip Kotler2 el cual profundiza sobre las variables de marketing o marketing mix que es un análisis de estrategia de aspectos internos, desarrollada comúnmente por las empresas para analizar cuatros variables básicas de su actividad: producto, precio, distribución y promoción cuyo objetivo es aplicar este análisis para conocer la situación de la empresa y poder desarrollar una estrategia específica de posicionamiento posterior

También mediante fuentes primarias como la revista “Avicultores” que publica FENAVI en sus diferentes ediciones, se buscará analizar el sector de la avicultura y cifras estadísticas que ayuden a entender mejor la situación actual y dinámica del sector en Colombia.

Pendiente Libro: La Ciencia Del Caos, Philip Kotler, John A. Caslione, editor Gestión 2000, 2009, 232 páginas

3.3 MARCO LEGAL

Agroavícola San Marino S.A se encuentra constituida como Sociedad Anónima que según el Código de Comercio de Colombia en el título VI, capitulo 1 y artículo 1 MAUBORGNE, Renée, KIM, W. Chan. La estrategia del océano azul. Editorial Buena Semilla. Colombia 2013.2 KOTLER, Phillip, AMSTRONG, Gary. 2006. Marketing versión para Latinoamérica. 11ava.ed. Pearson Education. México 2007.

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373 y 374 habla de los principios básicos y la mínimo de accionistas “La sociedad anónima se formará por la reunión de un fondo social suministrado por accionistas responsables hasta el monto de sus respectivos aportes; será administrada por gestores temporales y revocables y tendrá una denominación seguida de las palabras "Sociedad Anónima" o de las letras "S A." Si la sociedad se forma, se inscribe o se anuncia sin dicha especificación, los administradores responderán solidariamente de las operaciones, sociales que se celebren. La sociedad anónima no podrá constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas.”3

3.4 MARCO EMPRESARIAL

3.4.1 Reseña histórica y negocio al que se dedica. “El 16 de abril de 1996 bajo la dirección del Señor Sebastiano Carbone Bellini con una visión hacia el sector avícola se creó AGROAVICOLA SAN MARINO S.A. La primera actividad que desarrollo la Compañía fue la compra y venta de pollito de un día con un lote de comerciales raza Hy line. En febrero del año 1997 se iniciaron operaciones con pollo de engorde en Santander, en la Mesa de los Santos.

Debido al crecimiento y al reconocimiento de la marca en el año1999 se construye la primera planta de Incubación cinco máquinas incubadoras y cinco máquinas nacedoras realizando el primer cargue en abril del año 2000. El 1 de mayo de 2008 llega el primer lote de 10578 Hembras y 2027 Machos de Reproductoras Abuelas de la línea Hybro procedentes de Holanda. El 1 de abril de 2009 se traslada el proceso de Abuelas reproductoras a las instalaciones de la granja La Toscana de Ibagué. Con un lote de 7126 hembras y 1274 machos de CobbAvian 48.

En el año 2006 se inició el proyecto de construcción de lagos para reproducción, levante y reversión de alevinos; en ese mismo año, incursionamos con la línea de pollo en canal a través de una alianza estratégica con pollo Piku, teniendo un sacrificio mensual de 70.000 aves alcanzando un crecimiento entre el año 2006 al 2009 de 15.000 mil aves para tener un sacrificio mensual de 220.000 mil aves para el año 2009.

3 CÁMARA DE COMERCIO. Código de Comercio de Colombia [en línea]. Disponible En: http://www.camaradorada.org.co/documentos/Codigo%20Comercio.pdf [Citado en 28 de Abril del 2014]

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En el 2010 bajo escritura pública No. 00561 se transforma de sociedad Limitada a sociedad anónima bajo el nombre de AGROAVICOLA SANMARINO S.A. El 15 de Octubre de 2010 en la notaria Decima de Bogotá se aprueba la fusión entre Agroavícola Sanmarino S.A. (Absorbente) e Industria Avícola del Fonce AVIFONCE S.A. (Absorbida) quien naciese en el año 1990 en San Gil Santander, e Inversiones Avícolas Kalidad Ltda (Absorbida) quien naciese en el año de 1993 en Bogotá y traslada en 1995 a la ciudad de Palmira.

En junio del año 2012 incursionamos en el Eje Cafetero, gracias a la compra de una Planta de Incubación ubicada en Barcelona Quindío, y cuatro Granjas Reproductoras en el departamento de Risaralda.

Actualmente Agroavícola Sanmarino S.A. es una empresa del sector primario de ámbito pecuario, dedicada a la producción y comercialización de pollitos de un día CobbAvian 48, venta de pollita de un día Babcock, levante de ponedoras comerciales, alevinos, pollo en canal, venta de medicamentos veterinarios de la línea Aurofarma, producción y venta de huevo fértil, venta de subproductos avícolas como gallinaza, pollinaza y huevo comercial.

Sanmarino S.A., cuenta a nivel nacional con planta de abuelas, siete plantas de incubación, veinticinco granjas reproductoras, veintidós granjas de levante comercial, once granjas de engorde de pollo, cuarenta y dos tanques para reproducción, levante y reversión de alevinos; y una planta de proceso de pollo en canal.”4

3.4.2 Misión. “Producir y Comercializar bienes dirigidos a los sectores avícola y piscícola que generen satisfacción y confianza en nuestros clientes, mediante la adopción de nuevas tecnologías de avanzada y el acompañamiento de un equipo humano altamente calificado.”5

3.4.3 Visión. “Consolidar el liderazgo de Agroavícola Sanmarino S.A. en el sector avícola e impulsar el reconocimiento en el sector piscícola a nivel nacional, a 2015 incursionar con éxito en el mercado internacional dando a conocer nuestros productos y servicios de valor agregado, asegurando la satisfacción del cliente.”6

4 AGROAVÍCOLA SAN MARINO S.A. Reseña histórica [en línea]. Disponible En: http://www.sanmarino.com.co/historia.html [Citado en 28 de Abril del 2014]5 AGROAVÍCOLA SAN MARINO S.A. Misión de la empresa [en línea]. Disponible En: http://www.sanmarino.com.co/mision.html [Citado en 28 de Abril del 2014]6 AGROAVÍCOLA SAN MARINO S.A. Visión de la empresa [en línea]. Disponible En: http://www.sanmarino.com.co/vision.html [Citado en 28 de Abril del 2014]

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3.4.4 Política ambiental. “AGROAVICOLA SANMARINO S.A, consciente de la protección y calidad del medio ambiente, está comprometida a desarrollar e implementar una estrategia ambiental preventiva y de mejoramiento continuo mediante la implementación del sistema de gestión ambiental y programas de producción más limpia, bajo un marco de desarrollo sostenible y cumplimiento de la legislación ambiental; impulsando la cultura medioambiental en sus empleados, con el propósito de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos y mitigar los posibles impactos al medio ambiente y a la sociedad.”7

3.4.5 Valores corporativos. La empresa tiene estipulado los valores más importantes con los que los trabajadores deben identificar:

“Honestidad: Elegimos actuar siempre con base en la verdad y la auténtica justicia. Asumimos que la verdad es solo una y que no depende de personas o consensos sino de lo que el mundo real nos presenta como innegable o imprescindible de reconocer.

Responsabilidad: Confiamos en aquellas personas que son responsables; ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen con compromiso y dedicación lo que se proponen.

Verdad: Somos personas de palabra; la decimos y la cumplimos, actuamos con rectitud de acuerdo a nuestros valores. Actuamos con verdad, como una forma de respeto a los demás y a nosotros mismos”

7 AGROAVÍCOLA SAN MARINO S.A. Política ambiental [en línea]. Disponible En: http://www.sanmarino.com.co/ambiental.html [Citado en 28 de Abril del 2014]

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3.4.6 Organigrama general.

Figura 1. Organigrama Agroavícola San Marino Regional Norte

Fuente: Suministrado por la empresa

3.4.7 Políticas de calidad. “AGROAVICOLA S.A. se compromete a identificar y satisfacer las necesidades y exigencias de nuestros clientes, suministrando productos avícolas y piscícolas que generen rentabilidad y productividad; apoyados con tecnología de punta adecuada, trabajando con un equipo humano competente, enfocados en realizar un excelente manejo de la bioseguridad y en la mejora continua de los procesos, generando así mayores utilidades a los accionistas”8

8 AGROAVÍCOLA SAN MARINO S.A. Política ambiental [en línea]. Disponible En: http://www.sanmarino.com.co/calidad.html [Citado en 28 de Abril del 2014]

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4. ANÁLISIS SITUACIONAL

4.1 MACRO ENTORNO

4.1.1 Económico. Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) al cierre de 2012 el sector de animales vivos y otros productos animales representó el 2.5% del PIB nacional y el 40.6% del PIB agropecuario, silvicultura, caza y pesca. La producción del sector registró un crecimiento de 4.1% con respecto al año anterior en el cual aumentó en 3.9%. A lo largo de la década a excepción de 2009, la tasa de crecimiento de animales vivos y otros productos animales se ha mantenido con tasas de crecimiento positivas. El desempeño de los años recientes se encuentra asociado a que el sector mantiene una participación sólida en el mercado, a pesar que recibir más de 1,800 toneladas provenientes de los Estados Unidos. Durante el año 2012, se produjeron 1’112.260 toneladas de pollo. Adicionalmente, el sector continúa exportando y explorando mercados internacionales llegando a los países del norte de África, Oriente Medio y Asia. Ahora bien, el consumo estimado de pollo en Colombia fue de 23.9 kilos en 2012. El consumo anual de huevos fue de 228 huevos por año, lo cual representó una reducción del 2.6% comparado con 2011.9

4.1.2 Ecológico. El Estado colombiano mediante el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario) ha implementado medidas que ayudan a mitigar efectos negativos que pueden surgir en esta actividad económica como lo es la avicultura, entre ellas están las “normas sobre medidas sanitarias, registro, prevención y control”. Esta norma es regida por la ley 1255 de 2008 en la cual se declara de interés social y como prioridad sanitaria la creación de un programa que preserve el estado sanitario de país libre de Influenza Aviar así como el control y erradicación de la enfermedad del Newcastle10 en el territorio nacional, además de otras medidas encaminadas a fortalecer el desarrollo del sector avícola nacional11. Esta resolución aplica para todos los avicultores. En la misma norma, se expide la resolución 587 de 1973 por la cual se dictan medidas para el control de la 9 BPR BENCHMARK. indicadores financieros del sector avícola en Colombia. [en línea]. Disponible En: http://goo.gl/AxAGwa [Citado en 5 de Mayo de 2014]10 COLOMBIA. INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO. Ley 1255 (Noviembre 28 de 2008) Bogotá: El Instituto, 2008. 8p.11 ________.________. Resolución 587 (Diciembre 27 de 1973). Por la cual se dictan medidas para el control de la enfermedad de Mark en las aves de corral. Bogotá: El Instituto,1973. 3p.

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enfermedad de Marek en las aves de corral12, aplicadas a todas las plantas de incubación del país, donde se deberán vacunar las aves de un día contra la enfermedad de Marek. En el caso de una violación a esta resolución o sus reglamentos se sancionarán mediante resolución motivada y en la forma prevista en la resolución 133 de 1971. Para la prevención de la enfermedad de Newcastle se expide la resolución 937 de 2003 por la cual se establecen medidas sanitarias para la prevención y el control de esta en el territorio nacional20, aplicada para todos los avicultores comerciales de Colombia. Por otra parte están las “normas de bioseguridad”, esta normativa se expide en resolución 1183 de 2010 por medio de la cual se establecen las condiciones de bioseguridad que deben cumplir las granjas avícolas comerciales en el país para su certificación.13 Esta resolución aplica para todos los avicultores comerciales de Colombia y los obliga a certificarse como granjas bioseguras.

4.1.3 Socio-Cultural. “Uno de los primeros retos que debió afrontar el gremio avicultor fueron los señalamientos, para muchos desafortunados, de Natalia París, quien aseguró que comer pollo podría traer afectaciones al metabolismo de los consumidores, en especial el de niños y niñas entre los 7 y 10 años que se están desarrollando a temprana edad.

En su momento, la Federación Nacional de Avicultores de Colombia respondió y desmintió las afirmaciones de la modelo paisa, quien aseguró que “los niños se están empezando a volver homosexuales, pues empiezan a cambiar su metabolismo”. Fenavi aseguró que las hormonas femeninas de las que hablaba París, y sobre las que en una forma similar se había expresado el presidente de Bolivia, Evo Morales, no se usan para alimentar pollo y procuró centrarse en trabajar las estrategias que permitieran incrementar el consumo de pollo y huevo en el país.”14 Teniendo en cuenta el éxito que tuvo las actividades publicitarias que la federación implementó para fortalecer el sector “el consumo per cápita de huevo y carne de pollo registró niveles históricos. De acuerdo con datos suministrados por Martha Ruth Velásquez Quintero, directora ejecutiva de la Federación

12 COLOMBIA. INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO. Resolución 375 (Febrero 27 de 2004). Por la cual se dictan las disposiciones sobre Registro y Control de los Bioinsumos y Extractos Vegetales de uso agrícola en Colombia. Bogotá: El Instituto, 2004. 34 p

13 COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD. Ley 9 (Enero 24 de 1979). Por la cual se dictan medidas sanitarias. Bogotá: El Ministerio, 1979. 82 p.

14 REVISTA DIGITAL CONTEXTO GANADERO. Las transformaciones del sector avícola, reto de Fenavi para 2014 [en línea]. Disponible en: http://goo.gl/NYuN3c [Citado en 5 de Mayo de 2014]

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Nacional de Avicultores, Fenavi, seccional Santander, en el caso de la carne de pollo se pasó de 23,9 kilos per cápita anual en 2012 a 27,1 kilos en el 2013.

Lo anterior significa que se tuvo un crecimiento de 3,2 kilos, cifra estimada como histórica, pues en los últimos crecimientos no superaban los dos kilos. Frente al crecimiento del consumo de huevo, la directiva de Fenavi expresó que se pasó de 228 unidades per cápita año en 2012 a 236 en 2013. Lo anterior significa que se tuvo un crecimiento de 8 unidades por persona, uno de los más altos de la última década.”15 En síntesis se puede afirmar que los Colombianos están incluyendo en sus dietas alimenticias cada vez más pollo y sus derivados, lo cual es muy importante para el sector avícola.

4.1.4 Tecnológico. Teniendo en cuenta la revisión del desarrollo avícola realizada por la Food and Agriculture Organization (FAO) se propone la producción de bioenergía a través de los desechos orgánicos de las aves de corral: La gallinaza y las camas de aves de corral contienen materia orgánica que puede convertirse en bioenergía gracias a determinadas tecnologías de procesado. Uno de los métodos más comunes para el manejo de los excrementos avícolas mediante limpieza con agua (por ejemplo, en algunas unidades de gallinas ponedoras) es la digestión anaerobia, que produce biogás, una mezcla de gases con diferentes concentraciones de metano combustible (FAO / CMS, 1996). El biogás puede ser utilizado como fuente de energía en las explotaciones agrícolas para la calefacción o como combustible para los diversos motores que generan electricidad. Una ventaja adicional es que, dependiendo de las condiciones de procesamiento, los sólidos y líquidos del estiércol están más estabilizados y son más aceptables y seguros para su uso como abono o suplemento alimenticio. Existen numerosas tecnologías y métodos para la digestión anaerobia centralizada o a nivel de la explotación agrícola, todos ellos condicionados por múltiples variables que afectan al rendimiento y eficacia del biogás. La viabilidad operativa y una gestión eficaz son fundamentales para el éxito de este proceso, especialmente con algunas de las tecnologías de digestión anaerobia más complejas. Una situación económica desfavorable y otras cuestiones relacionadas con la viabilidad operativa y el bajo rendimiento del biogás procedente de los sistemas basados en la yacija han desalentado la aplicación de esta tecnología por parte de muchos productores de aves de corral de todo el mundo.

15 VANGUARDIA LIBERAL. Consumo per cápita de huevo y carne de pollo fue histórico en el 2013 [en línea]. Disponible en: http://goo.gl/PSg7MQ Citado en 6 de Mayo del 2014]

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Las camas y la gallinaza secas pueden ser incineradas en hornos pequeños para la producción de calor en las explotaciones agrícolas o ser transportadas a centros donde se queman a gran escala para la generación de electricidad. En ambos casos, la cantidad de energía producida depende de la eficiencia de los equipos utilizados y del contenido de humedad de la gallinaza y las camas quemadas. La viabilidad operativa y los problemas derivados de las emisiones también afectan a este proceso, especialmente en el caso de los hornos convencionales pequeños de las explotaciones agrícolas. La tecnología de gasificación es una forma de producción de bioenergía que reviste un renovado interés para los pequeños sistemas agrícolas y las estaciones centrales de energía eléctrica de algunas regiones. El proceso consiste en la combustión incompleta en un ambiente con oxígeno limitado. Tal y como se ha señalado con referencia a la tecnología de digestión anaerobia y a las unidades de incineración, los costos y beneficios económicos, la viabilidad operativa y los problemas relacionados con las emisiones son también en este caso factores que condicionan la implementación de esta tecnología. Sin embargo, el aumento de los costos de la energía, la adopción en algunas regiones de una política medioambiental dirigida a lograr los objetivos previstos de producción de energía renovable y la evolución del mercado de créditos de carbono están incentivando el interés por todas las tecnologías de procesamiento de aves de corral y otros productos de desecho que producen bioenergía y reducen las emisiones de efecto invernadero16

.4.1.5 Político Legal. Contar con una normatividad robusta es sinónimo de inocuidad, calidad, sostenibilidad, competitividad y además, una carta de garantía para abrir mercados en el exterior. Sin embargo, se hace necesario que vaya alineada con los intereses, las necesidades y la perspectiva del sector avícola, teniendo en cuenta el análisis que realizó FENAVI en su revista avicultores17se presentará algunas normativas que afectan el sector avícola en Colombia. En el tema del uso de tierras la Ley 388 de 1997 considera la modificación del uso de suelo en el contexto del Plan de Ordenamiento Territorial, lo cual está poniendo en riesgo la permanencia de granjas avícolas en algunas zonas del país. Adicionalmente, se está vulnerando el derecho al trabajo sin tener en cuenta la generación de más de 450.000 empleos de calidad en el campo. La modificación de los usos de suelo desconoce la vocación agropecuaria y el historial de contribución de la industria avícola a la seguridad alimentaria debido, entre otros,

16ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA. Gestión de residuos de aves de corral en los países en desarrollo [en línea]. Disponible en: http://www.fao.org/docrep/016/al715s/al715s00.pdf [ Citado en 6 de Mayo del 2014]17 FEDERACIÓN NACIONAL DE AVICULTORES DE COLOMBIA. El cerco normativo [en línea]. Disponible en: http://goo.gl/ZlzZ0D [Citado en 8 de Mayo del 2014].

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al fenómeno de establecimiento de viviendas campestres en usos de suelo de tradición agropecuaria. Por otra parte sobre el tema de la “autonomía de las CARS” la Ley 99 del 1993 otorga autonomía a las corporaciones ambientales, lo cual ha hecho que las normas sean interpretadas de diferente manera por cada corporación. En este aspecto, hay un desconocimiento de las autoridades ambientales sobre cómo aplicar la norma en la industria avícola, lo que afecta la producción contribuyendo al estigma en el que se encuentra el subsector con respecto a los “considerados” olores ofensivos que realmente son característicos de la actividad productiva en donde se trabaja con seres vivos.

La Resolución 3152 de 2004 / 4072 del 12 de agosto de 210 permite a la autoridad aeronáutica solicitar a las autoridades en materia urbanística, sanitaria y/o ambiental la suspensión de las obras, la demolición de las mismas, la imposición de medidas ambientales, o la cancelación de cualquier actividad que pueda ocasionar la presencia de aves de carroña, cuando estas se inicien o desarrollen dentro de un área de 13 km a la redonda del cono de aproximación. Actualmente están en peligro de cierre algunas granjas que existían en dichas áreas antes de la expedición de la Resolución, desconociendo que cumplen con la normativa ambiental y sanitaria y que claramente no fomentan la presencia de aves de carroña.

La Ley 1255 de 2008, Artículos 18 y 19, incluye la creación de la Comisión Nacional Avícola y sus funciones, entre las cuales está el reunirse anualmente para proponer las necesidades presupuestales para el cumplimiento de los compromisos de la Ley 1255 y definir la estrategia de control y erradicación de la enfermedad de Newcastle de conformidad con las recomendaciones de la Organización Mundial de Sanidad Animal OIE, para efectos de aplicar las medidas sanitarias y las acciones a desarrollar. En la actualidad no se realiza seguimiento de las metas establecidas en la ley 1255 por lo que el direccionamiento de la campaña de control y erradicación de la Enfermedad de Newcastle puede no ser el adecuado con el fin de lograr los objetivos establecidos para dicha enfermedad.18

18 FEDERACIÓN NACIONAL DE AVICULTORES DE COLOMBIA. El cerco normativo [en línea]. Disponible en: http://goo.gl/ZlzZ0D [Citado en 8 de Mayo del 2014].

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5. ASPECTOS PARTICULARES DEL ÁREA DE PROYECTO

5.1 PRODUCTO

5.1.1 Portafolio.

Figura 2. Portafolio productos Agroavícola San Marino.

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Fuente: Autor Proyecto

5.1.2 Línea y gama.

5.1.2.1 Amplitud de gama. Agroavícola San Marino tiene dos gamas de productos dentro de su portafolio, la primera de aves de corral que tienen tres líneas: pollito para engorde, pollita para postura y aves levantadas para postura, y la segunda gama es la piscícola que a su vez tiene una sola línea de alevinos.

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POLLITO PARA ENGORDEPollitos de un día para engorde de la línea genética COBB- AVIAN para la producción de pollos de excelentes condición para el mercado colombiano a muy bajo costo. Pollos altamente competitivos en crecimiento y conversión de alimento que responden adecuadamente a variadas condiciones de manejo y de programas nutricionales.

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AVES LEVANTADAS PARA POSTURAPollas de 16 semanas que garantizan el perfecto desempeño de la línea de huevo de mesa con un levante adecuado, y acorde al perfil de crecimiento señalado por la casa genética.Aves con óptimas condiciones sanitarias, así como de uniformidad y peso. Nuestros Pollitos Son de Raza babcock

ALEVINOSSomos una empresa especializada en la implementación de nuevas tecnologías para obtener una producción de excelente calidad. Contamos con profesionales expertos en todas las áreas de producción que nos brindan innovación e investigación continua para nuestro constante crecimiento. Estamos certificados por el INCODER y los laboratorios del ICA avalan nuestra reversión sexual cada 3 meses, con la opción a futuro de exportar e importar genética de tilapia roja y nilotica.

5.1.2.2 Profundidad de gama. El portafolio de productos cuenta con cuatro líneas: la primera pollito para engorde con dos referencias, la segunda pollita para postura con dos referencias, la tercera aves levantadas para postura con una referencia y la última alevinos con ocho referencias

Cuadro 1. Productos clasificados por línea y gama.GAMA LINEA REFERENCIAS TOTAL

Aves de Corral

Pollito EngordePrimera

2Segunda

Pollita para PosturaMachito

2Hembra

Aves levantadas para postura Única 1

Alevinos

Mojarras Única

8

Cachamas ÚnicaBocachicos ÚnicaNiloticas ÚnicaCarpas ÚnicaYamu ÚnicaDorada ÚnicaBagre Única

TOTAL 13 Fuente: Autor del proyecto

5.1.2.3 Coherencia de la gama. Todos los productos que ofrece la empresa son coherentes con la gama teniendo en cuenta que son homogéneos.

5.1.2.4 Longitud de gama. Se entiendo como el total de productos que comercializa la empresa, en este caso tal como se puede observar en el cuadro N° 1, la longitud de gama corresponde a trece referencias.

5.1.2.5 Estrategias de gama. Gama corta: Agroavícola San Marino ofrece pocas referencias de productos, lo que podría significar un grado alto de vulnerabilidad ante la competencia, sin embargo la empresa cuenta con alianzas estratégicas con otras empresas del grupo empresarial al cual pertenece.

5.1.3 Diseño y gama.

5.1.3.1 Cabeza de línea. Pollito de engorde es el producto que más se vende a la empresa representando cerca del 80% de las ventas de la compañía.

Tabla 1. Componentes del Pollito de engordePRODUCTO: POLLITO DE ENGORDE

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COMPONENTE CARACTERÍSTICACaracterísticas físicas

Pollo con la raza genética Cobb avian 48, de buen estado físico, previamente seleccionado

Color Amarillo.Empaque Caja de cartón por 102 unidadesCalidad Pollo con alto índice de crecimiento, adaptable a diferentes climasServicios del vendedor

Servicios de asistencia técnica

GarantíaRespaldo de marca y reputación, además cuenta con vacunas marekgumboro, Newcastle y bronquitis.

Marca Cobb Avian 48

Precio

El precio oscila desde $485 pesos pollito de segunda hasta 1267 el pollito de primera (los precios dependen del poder de negociación con los clientes y de la zona del país a donde se realiza el despacho)

Fuente: Autor proyecto

Tabla 2. Atributos del pollito de engordePRODUCTO: POLLITO DE ENGORDE

ATRIBUTO CARACTERÍSTICACalidad e Imagen Pollo de buen aspecto físico que transmite buen estado de salud. Cantidad y tamaño 1 caja con 102 pollitos de tamaño único de un día de nacido.

Materiales.

Diseño y formaBolsos fabricados en diferentes colores para todos los gustos, de fácil transporte teniendo en cuenta que no son productos volumétricos.

Garantía

La tasa de mortalidad promedio es del 1%, por esta razón la empresa solo cobra 100 pollitos y le obsequia 2 pollos por caja, si el cliente cumple con las especificaciones técnicas junto con las recomendaciones del veterinario y hay reclamaciones por tasas superiores de mortalidad la empresa hace un estudio para reponer las cantidades.

Fuente: Autor proyecto

PRODUCTO DE CONSUMO: BOLSO IMPORTADONIVELES CARACTERÍSTICA

Básico Bolsos en diferentes tamaños, estilos y coloresReal Bolsa de mano para mujeres, cuya finalidad es contener y

transportar un número de objetos de uso frecuente; elaborado en diferentes materiales como plástico, gamuza, cuero sintético, napa, lona, jean y yute.

Aumentado Bolsos que brindan satisfacción y buscan dar cumplimiento a las expectativas de los clientes, brindándoles oportunamente productos de excelente calidad, comodidad y moda.

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Fuente: Autores proyecto

5.1.3.2 Productos de atracción. Zapatillas (atrae a los clientes, se les hace una inversión mayor en publicidad para dar a conocer este producto)

5.1.3.3 Productos reguladores. La empresa no tiene un producto regulador.

5.1.3.4 Productos tácticos. Furor Bags tiene varios productos tácticos como tennis, baletas, manos libres y billeteras, y su función es evitar que los clientes compren en la competencia (demás tiendas en San Francisco) por no encontrar estos productos en su tienda.

5.1.3.5 Productos que preparan el futuro. Furor Bags no posee producto que prepare el futuro.

5.1.4 Matriz BCG y ciclo de vida.

Cuadro 2. Ventas anuales por referencia de Furor Bags

REFERENCIAVENTAS ANUALES PARTICI

PACIÓNCRECI

MIENTO2010 2011 2012 2013Sandalia alta 93.800.000 86.800.000 73.500.000 90.600.000 4,96% 5%Sandalia Plana 241.200.000 198.400.000 264.600.000 256.700.000 13,84% 7%

Zapatilla 335.000.000 248.000.000 379.300.000 270.700.000 17,75% -12%

Baleta 53.600.000 62.000.000 88.200.000 30.200.000 3,37% -48%

Mocasín 53.600.000 62.000.000 88.200.000 70.200.000 3,95% 2%

Tennis 26.800.000 86.800.000 44.100.000 15.100.000 2,49% -65%Sandalia Plataforma 134.000.000 148.800.000 156.400.000 186.100.000 9,00% 19%

Bolsos 211.000.000 146.400.000 249.900.000 271.800.000 12,66% 24%Bolso Importado 397.000.000 420.400.000 430.100.000 360.400.000 23,15% -10%Manos Libres 40.200.000 49.600.000 44.100.000 30.200.000 2,36% -26%

Billetera 13.400.000 24.800.000 14.700.000 15.100.000 0,98% -11%Bolso en Cuero 80.400.000 62.000.000 102.900.000 135.900.000 5,49% 43%

TOTALES 1.680.000.0001.596.000.00

0 1.936.000.000 1.733.000.000 100,00%

% de crecimiento -5,00% 15,24% 3,15%

Ventas T contra promedio -2,56% 9,63% -5,53%

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Gráfico 1. Matriz BCG

Fuente: Autores proyecto

Según la matriz BCG hay cuatro productos que se encuentran en el cuadrante Perro en la empresa Furor Bags, los cuales son: Tennis, baletas, manos libres y billeteras. Al estar en el cuadrante perro y distantes de los cuadrantes vaca y estrella se entendería que son productos en declive, y se recomendaría sacarlos del mercado debido a su baja rentabilidad, pero la información suministrada por la empresa indica que estos productos son tácticos y su función es evitar que los clientes migren a la competencia. Estos productos no son generalmente lo que los clientes entran a buscar en la tienda, sin embargo son productos complementarios de los zapatos y bolsos, por lo cual si no están en la tienda los clientes pueden ir a buscarlos en la competencia y dejar de hacer compras que harían en Furor. (Los clientes de Furor buscan un grupo de productos y accesorios que combinen entre sí).

Interrogación: En este cuadrante de la matriz BCG se encuentran el mocasín, sandalia alta, sandalia plataforma y los bolsos en cuero. Esto puede indicar que son productos que se encuentran en la fase de introducción. Sin embargo la realidad de estos productos es que no son innovadores, no tienen distribución exclusiva ni su oferta es monopolística. Por lo tanto son productos que se encuentran estancados pese a tener un crecimiento en el último año. Su participación es muy baja en la empresa y generan poca rentabilidad. Llevar estos productos a estrella o vaca necesitaría una gran inversión en publicidad.

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Vaca: En este cuadrante de la matriz están los bolsos importados y la zapatilla. Estos dos productos son los productos más vendidos en Furor Bags por lo que tienen una mayor participación. Estos se encuentran en la etapa de madurez y según información suministrada por la empresa son las líderes en ventas. Estos dos productos representan más del 40% de las ventas de la empresa.

Estrella: En este cuadrante se encuentran dos productos: Sandalia plana y los bolsos. Se encuentran en ciclo de vida de crecimiento. Todavía están muy cerca del cuadrante interrogación por lo que una buena alternativa sería invertir en publicidad para mejorar participación.

5.1.5 Marca. La Marca Furor se encuentra registrada desde 2003 en la superintendencia de Industria y comercio y tiene vigencia hasta julio de 2014. En la siguiente imagen se encuentra ampliada la información del respectivo registro.

Logotipo.

Slogan. “Moda en Cuero”

Estrategia de marca. La estrategia de manejo de marca que utiliza Furor Bags es de marca propia para los bolsos en cuero y para los zapatos, ya que la empresa ofrece y comercializa todos sus productos con la misma marca. Dentro de las características de la marca se puede destacar que es de fácil recordación y de pronunciación sencilla.

5.2 DISTRIBUCIÓN

5.2.1 Canales de distribución. Los canales de distribución son los medios o intermediarios para hacer llegar el producto hasta el consumidor final, en este caso Furor Bags actúa como detallista teniendo en cuenta que el 30% de sus ventas las realiza en los puntos propios de venta ubicados en el sector de San Francisco, los cuales enfocan sus ventas a los clientes que compran al detal. Por otra parte la empresa le vende a distribuidores, ellos se encargan de hacer la colocación de los productos en diferentes ciudades del país, representando así el 70% de las ventas de Furor Bags.

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5.2.2 Identificación del canal. Para la identificación de los canales de distribución que tiene la empresa, ellos inicialmente analizaron las necesidades de los clientes y su respectiva demanda, posteriormente establecieron objetivos para cada canal como: penetración del mercado (detallistas) y ventas volumétricas (distribuidores).

5.2.3 Estrategias de distribución. La estrategia que furor Bags aplica es la de distribución intensiva, porque cualquier persona que quiera comprar y distribuir los productos de Furor tiene libertad de hacerlo, esto con el fin de maximizar la disponibilidad de los productos y así incrementar la cobertura en territorio de ventas; la empresa evalúan los canales de distribución respecto al cumplimiento de los objetivos trazados para cada canal.

Operador logístico: Para hacer llegar los productos a los distribuidores se hace necesario un operador que facilite el transporte, almacenamiento y entrega de la mercancía. Para ventas en Bucaramanga el costo lo asume Furor Bags, dependiendo de las cantidades vendidas utilizan moto, camioneta o camión, para ventas a otras ciudades o departamentos dentro del país el costo lo asume el comprador, Furor Bags tiene un convenio con la empresa Envía que ofrece el 50% de descuento en los envíos a nivel nacional, sin embargo el distribuidor está en la libertad de escoger a la empresa transportadora.

5.3 PRECIO

5.3.1 Políticas de precio. Para establecer los precios de los productos se tiene en cuenta: el costo de cada uno de los productos es decir el precio al que cada uno de los proveedores se lo vende a la empresa, el precio de la competencia y por último el margen de utilidad que se va a establecer. Además de esto se tienen en cuenta unas condiciones sobre los precios que se manejan con el distribuidor y con el comprador al detal, los cuales son:

Distribuidor. El distribuidor debe llevar mínimo 6 productos para poder aplicar entre el 35% y 45% al valor de la compra que este realice. Los precios establecidos para este tipo de clientes pueden variar ya sea por la antigüedad del cliente, el volumen de la compra, la forma de pago u otros factores influyentes.Se realiza una variación en el precio dependiendo de la ubicación geográfica donde deba llegar la mercancía, al precio establecido de la compra se le incrementa el valor del envío dependiendo del volumen del pedido y los operadores logísticos escogidos por el cliente.

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Comprador al detal. Se tienen políticas de precio de prestigio, donde se desea comunicar que se está ofreciendo un producto de calidad. Dentro de la empresa se manejan precios que se mantienen dentro de los rangos de los precios del mercado. Furor Bags tiene unos precios establecidos para sus productos, sin embargo al consumidor final se le aplica el 30% sobre el valor del artículo que desee comprar.

5.3.2 Chequeo de Precios.

Cuadro 3. Chequeo Precios Furor Bags, Julia Leal y Santa Bárbara

PRODUCTOSALMACENES VARIACIONES RESPECTO A

FUROR

FUROR BAGS JULIA LEALSANTA

BARBARAVARIACIONES

JULIA LEALVARIACIONES

SANTA BARBARA

ZAPATILLA $ 138.900 $ 119.990 $ 89.990 -14% -35%SANDALIA PLANA $ 68.900 $ 68.990 $ 64.990 0% -6%BALETA $ 68.900 $ 79.990 $ 49.990 16% -27%PLATAFORMA $ 108.900 $ 79.990 $ 69.990 -27% -36%BOLSOS $ 78.900 $ 109.990 $ 74.990 39% -5%

Fuente: Autores del proyecto- Chequeo realizado el 28/02/2014

Gráfico 2. Variaciones de precios en los diferentes almacenes.

ZAPATIL

LA

SANDALIA

PLANA

BALETA

PLATA

FORMA

BOLSOS

$ - $ 20,000 $ 40,000 $ 60,000 $ 80,000

$ 100,000 $ 120,000 $ 140,000 $ 160,000

Comparación de Precios

ALMACENES FUROR BAGSALMACENES JULIA LEALALMACENES SANTA BARBARA

TIPO DE PRODUCTO

PREC

IOS

EN P

ESO

S

Teniendo en cuenta la información anterior suministrada en el cuadro.8 y el gráfico.2 se puede constatar que el almacén Santa Bárbara lidera los precios más bajos en los diferentes productos, debido a que son productos de menor calidad

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fabricados con materiales de menos costo y con pocas referencias, puesto que ellos dirigen sus productos hacia personas de poder adquisitivo más bajo, En zapatillas y sandalias plataforma Furor Bags maneja unos precios desde un 14% hasta un 36% más altos respecto a los otros almacenes, esto se debe a que Furor tiene una gama más amplia que Santa Bárbara y Julia Leal, esto hace que el costo de manejo de inventarios se incremente por la cantidad de referencias que tienen por línea, pero les brinda a sus clientes la posibilidad de escoger de una gran variedad de productos y con mejores terminados que los productos en los otros almacenes. El precio menos variable en los tres almacenes fue la sandalia plana, teniendo en cuenta que en Furor Bags y Julia Leal se mantuvo el precio, aunque la diferencia en Santa Bárbara fue de $ 4000 pesos que corresponde a un 6% menos respecto a las otras tiendas, pero que no tiene una gran repercusión en la ventas de los otros locales.

5.3.3 Estrategia para la fijación de precios. Se toma el costo unitario de cada producto y se multiplica por 1.16 para obtener el precio marcado con el IVA, después se multiplica por dos y se obtiene un valor muy cercano al que llevara el producto; además de esto Furor tiene asignado que todos sus precios terminen en $8.900 por lo que después de tener el precio con IVA y ser multiplicado por dos se acerca al valor más cercano que termine con $8.900 y ese sería el precio digital e impreso que tendría, pero a este está permitido hacerle un descuento hasta del 30% para ventas al detal y hasta un 45% a distribuidores que lleven más de 6 artículos, quien decide esos porcentajes de descuentos son el vendedor y el cliente, que según la experiencia y conocimiento acerca de los productos que tengan, pactan el precio final que será un precio redondeado.

5.3.4 Estrategias relativas al precio. Furor tiene estrategias de incremento para los bolsos de cuero, un producto de alta calidad y de un alto precio, el cual lo subían paulatinamente hasta que encontraron el precio techo para dichos artículos; y para los demás productos que maneja esta empresa tiene estrategias de penetración, las cuales tienen unos productos de excelente calidad a un precio medio, un precio atractivo.

5.4 PROMOCIÓN

5.4.1 Análisis de la publicidad. “FUROR BAGS” utiliza distintos medios publicitarios como:

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Prensa: Se hace publicidad sobre los puntos de venta, descuentos, y valores agregados de los productos por medio de diarios o prensas gratuitas reconocidas, en los que influye el tipo de persona, como por ejemplo, “Vanguardia Liberal” o “Periódico GENTE”. Debe haber una coherencia entre los tipos de clientes a los que va dirigido y la información que se quiere transmitir. La colocación del aviso publicitario se hace en una parte significativa y que esté al alcance de la vista de su lector. Es una forma de hacer publicidad que requiere una inversión significativa, pero se esperan resultados rápidos y reflejados en el nivel de ventas.

Emisoras: Se implementa publicidad mayormente en las emisoras de cadena dirigidas a gente joven, innovadora y con género de música en común, como “La Mega”, “Tropicana”. Se entiende que una Emisora de Radio puede estar siendo escucha por mucha gente simultáneamente, lo que implica que es un punto estratégico para pagar una cuña, o frases que generen recordación en la mente de espectador. Esto eleva la posición de la marca en el consumidor, a la hora de elegir un lugar para realizar su compra.

Publicidad Impresa: Los Folletos, Catálogos y tarjetas de presentación, hacen de la publicidad impresa, una buena forma para generar recordación de la marca y del producto, ya fuesen antes o después de la compra.

Televisión: Únicamente se ha implementado el medio televisivo como forma de promocionar la marca en programas regionales, debido a que los almacenes de venta detallada y al alcance del consumidor, solamente en Bucaramanga. La publicidad se transmite como un spot, ya sea en un comercial, o por medio de presentadores en programas reconocidos dentro del canal “TRO”. Esto se hace por la segmentación de clientes geográficamente”19

5.4.1.1 Objetivos. Toda publicidad exterior contratada por tiene el objetivo de informar nuevas ofertas, acontecimientos, nuevos puntos de venta, nuevos productos, cambios de precio. Seguido de la intención de persuadir a nuevos compradores, aumentar la preferencia de la marca, reflejándose como una de las mejores empresas en el mercado, generar una necesidad de compra del producto. Finalmente dejar recordación de su existencia, sus ventajas, para que el consumido tenga idea ahora o en un futuro del producto.

5.4.1.2 Mercado meta. Las personas entre 15 y 70 años de edad que compran calzado y accesorios para mujer, que se encuentren en la ciudad de Bucaramanga y su área metropolitana sin discriminar estrato social.

19 ENTREVISTA con Cristian Gutiérrez, Gerente comercial de Almacén Furor Bags. Bucaramanga, 22 de febrero de 2014.

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5.4.1.3 Efectividad. Según el gerente de Furor Bags la inversión hecha en publicidad se ha visto reflejada en el reconocimiento de marca, el aumento en las ventas, así como en la redención de bonos amarrados a los volantes que la empresa entrega en puntos estratégicos.

5.4.3 Sistema de ventas. Los sistemas de ventas que maneja Furor Bags son: Venta personal interna a través de sus cuatro puntos de venta en la ciudad de Bucaramanga en el sector de San Francisco. Venta a distancia: a través de su sitio web (www.furorbags.com) y mediante llamadas telefónicas.

5.5 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

5.5.1 Adquisición. ¿ Cómo decidir lo que desea comprar? El cliente de Furor Bags para determinar que desea comprar primero tiene en cuenta sus necesidades y posteriormente escoge de acuerdos a sus gustos en este caso prioriza que tipo de artículo comprar si bolsos, calzado o billeteras. Las características psicográficas y las características conductuales condicionan la compra de productos por parte de los consumidores.

¿ Dónde comprar? Los clientes de Furor Bags se pueden dirigir a los cuatro puntos de venta que maneja la empresa, ubicados en el barrio San Francisco, allí se encuentra un personal capacitado que asesora al momento de compra dependiendo de los gustos, preferencias y necesidades de los clientes; además pueden ingresar al sitio web www.furorbags.com y observar el catalogo y vía correo electrónico o vía telefónica hacer sus pedidos.

¿Cómo pagar? Furor Bags maneja diferentes formas de pago para facilidad de su clientes como, el pago en efectivo, el pago con tarjeta débito o crédito Y para los clientes que no tiene la facilidad de acercarse a las tiendas de Furor Bags a cancelar maneja consignaciones a las diferentes cuentas bancarias que posee, generalmente esta última es para los clientes que hacen pedidos fuera de la ciudad.

¿Cómo trasladar los productos a casa? Si el cliente va a las tiendas en san francisco a comprar los productos, estos son empacados en bolsas de tela de diferentes tamaños, dependiendo de los productos que adquiera y si las compras son en volúmenes grandes dentro de la misma ciudad, la empresa Furor Bags asume el costo del transporte de la mercancía, y puede ser en moto, carro o

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camioneta dependiendo de las cantidades a trasladar, y si son pedidos a fuera de la ciudad se empacan en cajas y se envían por empresas logísticas que se pacten entre el cliente y Furor Bags.

5.5.2 Consumo. ¿Cómo utilizar el producto? Los clientes de la tienda pueden utilizar los productos de acuerdo a sus necesidades y preferencias.

¿Cómo almacenar los productos? Los productos se almacenan de acuerdo el espacio que tenga y disponga el cliente, generalmente en su hogar.

¿Quién utiliza los productos? Quienes terminan utilizando los productos de esta empresa son las mujeres entre 15 y 70 años de edad, las cuales son el mercado meta de Furor Bags.

¿Cuánto consumen? Según encuesta efectuada en el mes de marzo del presente año, se pudo establecer que cerca del 50% de los compradores consumen entre 2 y 5 veces al año.

¿Cómo se cumplen las expectativas de compra del cliente? Estas expectativas las genera el cliente y/o consumidor y son satisfechas recibiendo un excelente servicio al cliente acompañado de un portafolio amplio de productos y un precio justo.

5.5.3 Disposición. ¿Cómo se deshace del producto sobrante? Esto lo determina cada cliente, qué hacer con las bolsas de Furor Bags, si regala los zapatos, bolsos o billeteras, si los bota a la basura, cualquiera de las opciones las decide cada persona.¿Revende los artículos? Para el caso de los distribuidores que Furor Bags tiene en diferentes ciudades del país si los revenden, estos los comercializan según el sistema de ventas que manejen en sus locales comerciales. Cabe resaltar que en comprar directas entre Furor Bags y consumidor final, no se tiene certeza si este los revenderá o los dejara siempre para uso único y exclusivo de él. ¿Cómo recicla algunos de los productos? Dependiendo del consumidor final, si quiere reciclar o reutilizar las bolsas de la tienda, o a las bolsas platicas que se entregan por ejemplo en los zapatos o simplemente no recicla ni reutiliza nada.

5.6 SEGMETACIÓN DEL MERCADO

El mercado meta y especifica que tiene Furor Bags son las mujeres cuyas edades oscilen entre los 15 y los 70 años, sin discriminar estrato social, raza, cultura. El portafolio de productos que maneja esta empresa se enfoca a satisfacer

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necesidades o deseos de compra de calzado y accesorios para mujeres que les guste sentirse jóvenes y estar elegantes además de lucir artículos a la vanguardia de la moda.

5.7 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

5.7.1 Problema. Conocer la satisfacción de los clientes que compran calzado y accesorios para mujer en el barrio San Francisco de Bucaramanga.

5.7.2 Objetivo general. Identificar el grado de satisfacción de los clientes de Furor Bags en el sector de San Francisco en la ciudad de Bucaramanga durante el mes de marzo de 2014.

5.7.3 Objetivos específicos. Conocer características demográficas de los compradores de calzado y accesorios para dama en el sector de San Francisco en la ciudad de Bucaramanga.

Identificar los motivos de compra de los compradores de calzado y accesorios para dama en el sector de San Francisco en la ciudad de Bucaramanga.

Calificar la satisfacción de los compradores de acuerdo a sus motivos de compra.

Comparar el nivel de satisfacción de los clientes de Furor Bags con la competencia del sector de San Francisco.

5.7.4 Ficha técnica.

Cuadro 4. Ficha técnica investigación de mercadosFICHA TÉCNICA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Nombre del proyecto de investigación

Satisfacción de los clientes de furor Bags y otros almacenes en San Francisco

Objetivo

Identificar el grado de satisfacción de los clientes de Furor Bags en el sector de San Francisco en la ciudad de Bucaramanga durante el mes de marzo de 2014

Fecha de realización de campo Del 10 al 17 de marzo de 2014Persona natural o jurídica que la realizo

Grupo 3 de Administración empresas modalidad dual (UNAB)

Persona Natural o jurídica que la encomendó

Administración de ventas y mercadotecnia (UNAB)

Población Habitantes de Bucaramanga y su Área Metropolitana

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FICHA TÉCNICA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Muestra Personas de todos los niveles socioeconómicos que hagan compras de calzado y accesorios en el Sector san Francisco de Bucaramanga

Diseño muestral Aplicación de una encuesta a personas que se dirigen al Barrio San Francisco a comprar Zapatos y accesorios para dama.

Tamaño de la muestra 385 encuestasNivel de confianza 95 %Margen de Error 5%Tipo de investigación Cuantitativa/Descriptiva

5.7.5 Instrumento de recolección de información. El instrumento de recolección que se utiliza en esta investigación es una encuesta que contiene 12 preguntas de las cuales 11 preguntas son cerradas, de selección múltiple con única respuesta y una pregunta abierta.

5.7.6. Tabulación de encuestas.

5.7.7 Análisis multivariado

Características demográficas del cliente en San Francisco

De los compradores de San Francisco el 85% son mujeres, el 37% se encuentra entre edades de 18 a 30 años, el 66% son independientes o empleados con unos ingresos promedios entre $600.000 y $1’500.000, el 52% se encuentra casados o en unión libre con una frecuencia de compra de 2 a 5 veces al año del 47%.

Los factores determinantes de compra en el sector de San Francisco son el servicio al cliente, seguido de la variedad de productos y el precio, por tal motivo se presenta una oportunidad de aplicar estrategias enfocadas en estas tres variables con el objetivo de incrementar la satisfacción del cliente y así sus ventas.

El 73.2% de las personas que compran en San Francisco tienen ingresos mensuales menores de $1.500.000, por lo que se deben buscar alternativas y facilidades de pago para este tipo de clientes, como créditos, libranzas, para que estas personas puedan adquirir fácilmente calzado y accesorios para mujer y así incrementar la frecuencia de compra.

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El motivo predominante a la hora de realizar una compra es principalmente la necesidad ocupando el 48% con relación a los otros motivos de compra, como segunda variable de mayor importancia a la hora de comprar fue el antojo con un porcentaje del 24%; y como último factor relevante está el precio, el cual representa el 12% de los compradores de San Francisco.

A la hora de elegir el almacén.

Gráfico 3. Criterios influenciadores en la compra de los clientes de San Francisco

Cabe mencionar que las variables que los compradores de San Francisco tienen en cuenta a la hora de escoger el almacén para realizar las compras de calzado y accesorios para mujer, son el servicio el cliente, seguido la variedad de productos dentro del almacén y el precio, por lo que se hace necesario que los vendedores se encuentren en la capacidad de ofrecer un excelente servicio al cliente a las personas que visiten el establecimiento comercial, en cuanto a la variedad de productos es indispensable ampliar la longitud de gama para ofrecer una mayor cantidad de referencias por línea, lo cual representa altos costos en inventarios, pero se verán recompensados con el aumento de la satisfacción de los clientes en el almacén por último precios justos con relación a la calidad ofrecida., lo cual le generaría beneficios como la fidelización de los clientes y suministrar herramientas lo suficientemente sólidas para aumentar la competitividad en el sector.

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Gráfico 4. Niveles de satisfacción en Furor Bags respecto a factores decisivos en la compra.

Teniendo como referencia el gráfico anterior se pudo detectar que hay una falencia de un 8% en cuanto a la calidad del servicio al cliente, se detecta una oportunidad de mejora para trabajar en ese campo y brindar un mejor servicio a los compradores de Furor Bags, por otra parte se puede observar que en los otros factores decisivos en la compra, el almacén cumple con las expectativas de las personas encuestadas, por lo tanto es ideal mantener esos niveles de satisfacción.

5.8 PLAN DE MERCADEO

5.8.1 Objetivo. Incrementar en un 5% el nivel de satisfacción en el servicio al cliente de los compradores de Furor Bags para el año 2015.

5.8.2 Esquema del plan de mercadeo F:\PROYECTO MERCADEO\Plan final de Mercadeo Integrado.xlsx

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5.8.3 Cronograma

Figura 3. Cronograma de actividades.SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

ACTIVIDADIdentificar los errores que cometen los

vendedores en el servicio al clienteSeleccionar capacitaciones para la fuerza de

ventas capacitar al 100% de los vendeores de la

empresaHacer seguimiento al total de los vendedores

sobre temas tratados en la capacitaciónCreación de comité para asignación de

precios y portafolioEscoger un método de asignación de precios

que se ajuste mejor a los objetivos organizacionales.

Implementación del nuevo método de asignación de precios

Escoger una empresa de publicidad que realice el nuevo diseño de la imagen.

Diseñar la imagen de Furor BagsImplementación de rotulos luminosos tiendas

FurorImplementación bolsas Furor Bags con nueva

imagen

Implementacion de nueva papeleriaRediseñar el portafolio para cada punto de

venta

Diseñar el layout de cada punto de furor Bags

PRO

DU

CTO

PREC

IOPR

OM

OCI

ÓN

DIS

TRIB

UCI

ÓN

Implementar nuevo layout de cada punto de Furor Bags

MES 12MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11

Fuente: Autores proyecto

5.8.4 Presupuesto

Cuadro 5. PresupuestoRecursos Cantidad Valor Unit. Valor totalAdministrador Comercial 53 Hrs $ 8.350 $ 442.550Gerente 20 Hrs $ 16.670 $ 333.400Subgerente 1 Hrs $ 10.450 $ 10.450Innored 8 Hrs $ 130.000 $ 1.400.000Rótulos La Bastilla 4 Rótulos $ 500.000 $ 2.000.000Bolsas La Bastilla 8000 Bolsas $ 500 $ 4.000.000Honorarios Agencia auditiva 1 Diseño $2´000.000 $ 2.000.000Tarjetas Carvajal 3.000.000 $ 20,00 $ 60.000

$ 10.246.400Total

Fuente: Autores proyecto

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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Se llevaron a la práctica conceptos teóricos vistos en la clase Introducción a la mercadotecnia y ventas, y las materias del núcleo integrador en la elaboración de un proyecto que cumpliera con los objetivos del mismo.

Se aprendió a valorar el esfuerzo y la dedicación que implica la elaboración de una investigación de mercados y la formulación de un plan de mercadeo.

Se avanzó en el desarrollo del pensamiento estratégico que debe tener todo administrador de empresas.

Se reconoce la importancia que tiene el mercadeo y la aplicación de sus técnicas dentro de las empresas para alcanzar sus objetivos organizacionales.

El trabajo en equipo es parte fundamental para la realización de este proyecto, se aprovecharon las fortalezas de cada uno de sus integrantes para la consecución de los objetivos del proyecto integrador.

Se recomienda aplicar las tácticas expuestas en el plan de mercadeo principalmente sobre la variable producto debido a que ésta direcciona las variables precio, distribución y promoción en la consecución de los objetivos propuestos en el proyecto para el año 2015.

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7. BIBLIOGRAFÍA

ANDERSON, David, SWEENEY, Dennis, WILLIAMS, Thomas. Estadística para Administración y Economía. Sergio R. Cervantes Gonzales. 10a ed. México D.F. CENGAGE LEARNING. 2009. 1056 Pág.

CLOW, Kenneth. Publicidad, promoción y comunicación en Marketing. 4ta Edición. Bogotá D.C: Prentice Hall, 2010. 473 Pág.

KOTLER, Phillip, ARMSTRONG, Gary. Marketing versión para Latino América. 11va Edición. México D.F: Pablo Miguel guerrero Rosas, 2007. 655 pág.

MAUBORGNE, Renée, CHAN KIM, W. La estrategia del océano azul. Edición para América Latina. Carvajal Educación, 2013. 263 Pág.

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ANEXOS

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