proyecto lÍder diseÑo de manual de funciones y

PROYECTO LÍDER

DISEÑO DE MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PARA EL ÁREA

DE MARKETING DIGITAL DE XAXIS COLOMBIA.

JUAN DANIEL BORRE RODRÍGUEZ

TUTOR: MARTÍN FELIPE CUEVAS OVIEDO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C. COLOMBIA. Mayo 13 de 2020

Tabla de contenido

Pág.

1 Introducción ......................................................................................................................... 8

1 Marco Teórico ...................................................................................................................... 9

1.1 Innovación del talento humano ..................................................................................... 9

1.2 Factores de crecimiento empresarial .......................................................................... 10

1.3 Modelos de direccionamiento de gestión humana ...................................................... 11

1.3.1 Modelo de Besseyre Des Horts 1990. ................................................................. 11

1.3.2 Modelo de Chiavenato 2000. .............................................................................. 12

1.4 Marketing.................................................................................................................... 13

1.4.1 Marketing digital ................................................................................................. 13

1.4.2 E-commerce y la programática digital ................................................................ 14

1.4.3 Teoría de juegos y la programática digital .......................................................... 15

1.5 Manuales de funciones ............................................................................................... 15

1.5.1 Parámetros de un manual de funciones ............................................................... 17

1.5.2 Clasificación de los manuales ............................................................................. 18

1.5.3 Pasos para realizar un manual de funciones ........................................................ 20

2 Principales Correcciones Fase 1 ........................................................................................ 21

2.1 Ajuste matriz DOFA ................................................................................................... 21

2.2 Proponer un nuevo objetivo específico ...................................................................... 24

2.3 Ampliación general de capítulos del trabajo .............................................................. 25

2.4 Ampliación y mejora de la metodología de investigación ......................................... 26

2.5 Vinculación de herramientas metodológicas para el trabajo ...................................... 26

3 Resultados .......................................................................................................................... 28

3.1 Objetivo específico 1. Diagnóstico de la situación actual de los cargos en Xaxis ..... 28

3.1.1 Desarrollo metodología por puntos ..................................................................... 28

3.1.2 Asignación de subfactores por cada factor valorado ........................................... 29

3.2 Objetivo específico 2. Documentar los perfiles y manuales de cargo Xaxis ............. 32

3.3 Objetivo específico 3. Desarrollo de la propuesta de manual de funciones ............... 37

3.3.1 Objetivo del manual. ........................................................................................... 37

3.3.2 Alcance del manual ............................................................................................. 37

3.3.3 Estructura organizacional de la empresa ............................................................. 37

3.3.4 Definir la denominación y número de cargos que conformarán la estructura. ... 39

3.3.5 Asignar a cada cargo las responsabilidades que le corresponden. ...................... 39

3.3.6 Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos. ....................... 40

3.3.7 Generalidades de las plataformas de Xaxis. ........................................................ 40

3.3.8 Aprobar y divulgar el manual de la empresa....................................................... 43

3.3.9 Presentación del manual de Funciones ............................................................... 43

3.4 Desarrollo objetivo específico 4. Desarrollo propuesta plan de capacitación ............ 67

3.4.1 Programa de capacitación de personal ................................................................ 70

3.5 Resumen del manual de funciones ............................................................................. 74

4 Conclusiones ...................................................................................................................... 76

5 Recomendaciones .............................................................................................................. 78

6 Anexos ............................................................................................................................... 79

6.1 Anexo A. Encuesta ..................................................................................................... 79

7 Referencias ......................................................................................................................... 80

Índice de Figuras

Pág.

Figura 1. Organigrama Xaxis ................................................................................................... 38

Figura 2. Relaciones jerárquicas de cargos .............................................................................. 40

Figura 3. Paso 1. Creación de campaña en Adsmovil .............................................................. 44

Figura 4. Paso 2. Presupuesto y zona horaria ........................................................................... 45

Figura 5. Paso 3. Definir BID y Geo-Targeting ....................................................................... 45

Figura 6. Paso 4. Definir configuración horaria ....................................................................... 46

Figura 7. Paso 5. Definir configuración de materiales de la campaña ..................................... 47

Figura 8. Paso 5. Diligenciar los datos en la web .................................................................... 47

Figura 9. Paso 1. Activar campaña ........................................................................................... 48

Figura 10. Paso 1. Activar campaña ......................................................................................... 48

Figura 11. Paso 2. Overral de campaña .................................................................................... 49

Figura 12. Paso 2. Creación de IO ........................................................................................... 50

Figura 13. Paso 3. Selección del Budget .................................................................................. 50

Figura 14. Paso 3. Selección del Pacing .................................................................................. 51

Figura 15. Paso 4. Selección de tipo de campaña. ................................................................... 52

Figura 16. Paso 5. Añadir Brand Safety ................................................................................... 52

Figura 17. Paso 5. Nivel de riesgos .......................................................................................... 53

Figura 18. Paso 6. Creación de IO y new LI ............................................................................ 53

Figura 19. Paso 6. Selección de opciones conforme a la campaña .......................................... 54

Figura 20. Paso 7. Selección de interest ................................................................................... 54

Figura 21. Paso 7. Selección de categorías .............................................................................. 55

Figura 22. Paso 8. Selección del flight ..................................................................................... 55

Figura 23. Paso 9. Seguimiento de nombre, keywords y audiencias. ...................................... 56

Figura 24. Paso 10. Bid Strategy .............................................................................................. 57

Figura 25. Paso 11. Creación de CPC o CPM .......................................................................... 58

Figura 26. Paso 12. Creación de Bid Strategy ......................................................................... 58

Figura 27. Paso 1. Setar la campaña ........................................................................................ 59

Figura 28. Paso 2. Test de la campaña ..................................................................................... 60

Figura 29. Paso 2. Test de la campaña ..................................................................................... 60

Figura 30. Paso 2. Selección de los países ............................................................................... 61

Figura 31. Paso 2. Selección de fechas de la campaña ............................................................ 61

Figura 32. Paso 3. Costos de la campaña ................................................................................. 62

Figura 33. Como finalizar la campaña ..................................................................................... 62

Figura 34. Paso 1. Seteo de campaña ....................................................................................... 63

Figura 35. Paso 1. Seteo de campaña ....................................................................................... 64

Figura 36. Paso 2. Selección de objetivos ................................................................................ 64

Figura 37. Paso 2. Selección de fechas .................................................................................... 65

Figura 38. Paso 3. Selección de países. .................................................................................... 65

Figura 39. Paso 4. Determinar el CPC de la campaña. ............................................................ 66

Figura 40. Paso 5. Traking y comentarios ................................................................................ 66

Figura 41. Cálculo de la muestra .............................................................................................. 67

Figura 42. Programa de capacitación por competencias .......................................................... 71

Índice de Tablas

Pág.

Tabla 1. Matriz DOFA ajustada ............................................................................................... 21

Tabla 2. Herramientas metodológicas para el logro de los objetivos ...................................... 25

Tabla 3.Factores de valoración ................................................................................................ 29

Tabla 4. Factores de valoración. .............................................................................................. 29

Tabla 5. Valoración de Cargos ................................................................................................. 31

Tabla 6. Perfil Líder de Operaciones Latam ............................................................................ 33

Tabla 7. Documentación del perfil Clúster líder ...................................................................... 34

Tabla 8.Documentación del perfil Trading Integrator ............................................................. 35

Tabla 9. Documentación del perfil Trading Specialist ............................................................. 36

Tabla 10. Resultados generales de la encuesta ......................................................................... 68

Tabla 11. Plan de capacitación ................................................................................................. 72

Tabla 12. Indicador de Gestión ................................................................................................ 73

Tabla 13. Resumen del manual de funciones ........................................................................... 74

8

1 Introducción

En el proceso de desarrollo de recolección de datos y entrega de resultados, la base fundamental

se centra en la investigación por observación y aplicación de encuestas para analizar la situación

actual en Xaxis relacionada con el área de recursos humanos enfatizando en el área de

programática digital en los niveles inferiores donde se inicia la carrera administrativa Xaxis,

permitiendo fortalecer los procesos desde la base de desarrollo a fin de contar con procesos

maduros, autosuficientes y sobre todo que sirvan de apoyo para los niveles superiores en la

compañía.

El desarrollo del presente trabajo se centró en dar respuesta a la pregunta ¿Cómo se pueden

reducir los costos de transacción, referentes a la capacitación de colaboradores fungibles, presentes

en la contratación repetida de colaboradores en el área de marketing digital en la empresa Xaxis?,

la respuesta al interrogante se da en el desarrollo de 4 fases del trabajo siendo estas, análisis

diagnóstico del puesto de trabajo, documentación general de los cargos que permiten sentar las

bases de la designación de roles y responsabilidades, propuesta del manual de funciones de manera

transversal y por ultimo proponer un modelo de capacitaciones aplicable a los nuevos miembros

de la compañía en el proceso de adaptación empresarial.

El diagnostico permitió vislumbrar que la empresa realizaba las funciones de manera aislada en

cierto grado sin control alguno de los superiores, lo que incidía en el retraso de las campañas a

cargo motivando un sobreesfuerzo de los colaboradores, asimismo, no evidencia una estructura de

capacitación y delegación de roles, si bien entregaba buenos resultados no es lo ideal, y más aún

en una empresa del talante de Xaxis con presencia en 5 países de América Latina, donde se busca

eficacia operacional y procesos en constante crecimiento.

9

1 Marco Teórico

En el contexto de estipular un marco referencial, se realiza una investigación en fuentes de

información secundaria como bases de datos de la Universidad y bases de datos externas como

Scielo, Redalyc, Dialnet, Science Direct, entre otras, con la finalidad de determinar las teorías

asociadas al desarrollo de manual de funciones y responsabilidades, marketing digital, talento

humano entre otras que permitan gestar un parámetro a la presente investigación tal como se

evidencia a continuación.

Los manuales de funciones y las personas deben acoplarse con la finalidad de desarrollar

procesos estructurados, estandarizados y sobre todo que cumplan con los objetivos empresariales,

en este sentido, el talento humano es un pilar fundamental para la organización, es por ello, que se

debe enfatizar en teorías relacionadas con la gestión humana.

1.1 Innovación del talento humano

La innovación ha hecho parte desde los orígenes empresariales, dado que, es un eje de desarrollo

y de fomento al crecimiento de la organización desde la parte productiva y administrativa, donde

se incluyeron modelos de producción, optimización de tiempos, máquinas y entre otros factores

propios de la empresa, pero no fue analizado como un garante de crecimiento del talento humano,

hasta que autores como Damanpour (1987), visualizó la real importancia del factor humano en la

empresa, es por ello que realizó un análisis de cómo podían intervenir la gestión del talento humano

desde una perspectiva diferente, dando un enfoque relativo al departamento de gestión humana,

otorgando la importancia real a las personas en los procesos productivos y administrativos, puesto

que, hasta el omento se visualizaban como un activo más de la compañía.

Tsai (2009), señala que, el proceso de relación entre la empresa y el trabajador ha mejorado

notablemente con base en el otorgamiento de herramientas para el mejoramiento del desempeño

10

interno del empleado, por tal motivo, el diseño de manuales de funciones ciertamente ha mejorado

de manera unilateral la relación entre la empresa y el trabajador, fomenta el crecimiento individual

de las personas, desarrolla habilidades de competencia interna, lo que impulsa a los trabajadores a

la auto superación, siendo esto directamente beneficioso para la empresa dado que, va a contar con

personal altamente calificado que propenda no solo por el desarrollo individual, sino también

aportar al crecimiento organizacional y la integración como un solo ser entre la organización y el

colaborador, lo que conlleva a determinar las redes de conocimiento en la correcta integración de

las partes mencionadas anteriormente.

1.2 Factores de crecimiento empresarial

Las ventajas competitivas en el entorno del crecimiento empresarial basados en la gestión

humana, se tiene en cuenta factores como las relaciones internas, capacitación y gestión de las

habilidad las cuales se deben fundamentar en evitar la rotación y despido masificado de personal,

en consecuencia, esta tendencia de crecimiento empresarial está basado en la creación de modelos

de capacitación, de superación y de carrera administrativa al interior de las empresas, por

consiguiente, está directamente relacionado con la gestión del personal en el marco del diseño de

herramientas que propendan por estandarizar las actividades realizadas por el empleado con base

en manuales, procedimientos y guías estructuradas desde el departamento de gestión humana, de

las cuales se resaltan capacitación, inducción y reinducción, de manera tal que, permita espacios

de crecimiento e interacción entre las partes involucradas. (Rodeiro, Calvo y Fernández, 2012).

Las organizaciones que son garantes de que los empleados puedan crecer laboralmente, son

empresas que han asegurado el éxito, justamente porque existe una sana competencia de la fuerza

laboral externa en parte del talento humano, en consecuencia, permite a las organizaciones

seleccionar en gran medida el personal idóneo y con mayores capacidades intelectuales y de

11

desarrollo laboral, además, el crecimiento al interior de la empresa conlleva a que se cuente con

mejores oportunidades en el contexto externo ya que, al contar con procesos de gestión humana

estandarizados pueden traslaparse de manera tal que se convierta en ventaja competitiva, por

último, se asegura una mejor posición para mantener los trabajadores y mejorar el impacto de la

organización en el mercado objetivo. (Rodeiro, Calvo y Fernández, 2012),

1.3 Modelos de direccionamiento de gestión humana

Los modelos organizacionales basados en la gestión humana, son aplicables a cualquier

organización independientemente del tamaño, naturaleza y ejecución productiva, conexión,

coherencia entre ideas, ciertamente se ha detectado que existen 2 modelos fundamentales, de los

cuales se tienen diseño y aplicación; ahora bien, los modelos empresariales con mejora en la

gestión humana, deben tener la capacidad de ser reproducidos por las organizaciones en todas las

dependencias que hacen parte de esta, además, la clave está en que sea flexible y se adapte a las

condiciones propias de cada empresa, y de la naturaleza y que sea de los intereses de la

organización en beneficio del crecimiento en los diferentes aspectos que se deseen abordar.

(Bermúdez, 2010).

1.3.1 Modelo de Besseyre Des Horts 1990.

Fundamentado en la gestión de recursos humanos (RH), asegurando la gestión por

competencias enmarcadas en el saber, saber hacer y el saber estar, la finalidad es la de potencializar

las actitudes del personal adscrito a la empresa, en pro del mejoramiento de mejores prácticas

estimulando supuestos de desarrollo interno, además, hace claro énfasis en la designación por

puestos de trabajo que conlleven a disponer perfiles a cada puesto de trabajo y una clasificación

relativa de las competencias necesarias a desarrollar de acuerdo al enfoque de la empresa, para

ello, es necesario diseñar manuales de funciones, perfil de cargo, programas de capacitación

12

puntuales y sobre todo desarrollar las habilidades de comunicación y gestión empresarial, que

fomenten relaciones beneficiosas entre trabajador y empresa (Besseyre, 1990).

1.3.2 Modelo de Chiavenato 2000.

Las integraciones de los sistemas de gestión humana comienzan con la inclusión de teorías de

Idalberto Chiavenato, en efecto se formuló un modelo basados en subcategorías que permiten la

mejora interna organizacional teniendo como pilar fundamental a la persona, dichos subsistemas

se evidencian a continuación.

• Subsistema de alimentación: analiza el mercado y oferta de mano de obra, lo que mejora

de manera sustancial los procesos de reclutamiento y de selección propias del personal.

• Subsistema de aplicación: integra el análisis y desarrollo de los puestos de trabajo, como

eje fundamental para el direccionamiento basado en la designación de tareas y

actividades adscritas a un procedimiento.

• Subsistemas de mantenimiento: se basa en la gestión de la remuneración, planes de

carrera administrativa y planes de beneficio, promoviendo la sana competencia entre los

trabajadores a fin de incentivar el crecimiento interno, se incluye la seguridad y salud

ocupacional en miras de la protección del operario en el puesto de trabajo.

• Subsistemas de desarrollo: Se incluyen los programas de reinducción y de desarrollo de

personal, por medio de análisis de las condiciones laborales y de integración de sistemas

de evaluación por competencias.

Los anteriores subsistemas se engloban en una categoría de mejoramiento sustancial el recurso

humano integrando desde la captación, selección, inducción, capacitación y salida del trabajador

sin dejar lugar a dudas exponenciales a posibles pérdidas de información o fallas en algún

13

subsistema, haciéndolo un modelo de integración que propende por el mejoramiento de la empresa

y es el más usado en la actualidad. (Chiavenato, 2000).

1.4 Marketing

En la actualidad el marketing ha evolucionado a ritmos acelerados gracias a la globalización, y

también a las necesidades de cambio organizacional con la finalidad de acaparar mayor mercado

objetivo, esto ha traído consigo una serie de paradigmas empresariales relacionados con la

influencia real del marketing a las organizaciones, es así que autores como Salazar, Paucar y Borja,

(2017), ha establecido el marketing como una función vital para el crecimiento empresarial, en

especial en el reconocimiento y percepción de marca por parte de los clientes, convirtiéndose en

un factor clave de éxito empresarial, basado en la gestión de procesos de comunicación, creación

y ejecución de valor agregado al producto, de manera tal que beneficie a todos los actores de la

cadena de comercialización.

Por su parte, López (2013), sigue la tendencia de establecer al cliente y la empresa como actores

de negociación, basados en estrategias de comunicación, que tienen mayor impacto en la empresa

dado que, la organización se ha reinventado con la finalidad de comercializar a través de la red

desde cualquier dispositivo electrónico, esto acarrea una serie de inversiones, las cuales tienen que

retribuir o recuperarse gracias a las transacciones en la web.

1.4.1 Marketing digital

La gestión empresarial y de comercialización basados en el marketing digital, han sido

benefactores del crecimiento en la participación del mercado de la organización dado que, es una

estrategia de gerenciamiento y de comercialización que busca generar mayores compradores

utilizando los diferentes medios de comunicación para llegar al cliente; derivado de lo anterior, y

de la optimización de los canales de comunicación entre la organización y el consumidor final, ha

14

traído consigo beneficios propios para las partes involucradas, de las cuales se pueden resaltar

reducción en los lead time de entrega, reducción de los costos del marketing tradicional, mayor

elección para los clientes, dar a conocer en amplitud y familia de productos el portafolio de

servicios empresarial, esto permitió optimizar los medios de llegar al cliente, y sobre todo

reducción significativa de recursos que de una manera u otra aumentaban los costos operacionales

que se recargaban al producto, por consiguiente se tuvo mayor margen de utilidad operacional para

la compañía (Santambrosio y De Andrés, 2014).

1.4.2 E-commerce y la programática digital

Dado el impacto que causo el marketing en las organizaciones de los diferentes sectores

económicos, y la influencia en el crecimiento en la participación en el mercado, conllevando a un

aumento del nicho de mercado para interconectar a las empresas con el consumidor final, el

marketing evoluciono e incorporo las tendencias tecnológicas como el hardware y software al

proceso de comercialización, esto permitió que surgiera el marketing digital como alternativa de

crecimiento y de imposición en la ventaja competitiva empresarial (Laudon y Traver, 2014).

Rodríguez, Miranda, Olmos y Ordozgoiti (2014), aseguran que la digitalización de las

estrategias de mercadeo y marketing digital, han ocasionado una mejora sustancial en el impacto

empresarial dado que, se ha logrado llegar en lapsos más cortos al cliente, además, ha propendido

por la competencia que existen entre las organizaciones que comercializan productos iguales o

complementarios, a esto se le debe sumar la creciente tendencia de los aparatos electrónicos como

computadores, tabletas, celulares inteligentes entre otros dispositivos que han hecho que las

empresas cuenten con una alta gama de medios de comunicación para con ello llegar al cliente de

manera efectiva, lo que ha reducido de manera dramática los costos por publicad tradicional, esto

15

se debe al aprovechamiento propio de las empresas de las tecnologías predispuestas en el mercado

(Picazo, Ramírez y Luna, 2014).

1.4.3 Teoría de juegos y la programática digital

La teoría de juegos se relaciona con la toma de decisiones acertadas y estrategias con la finalidad

de evaluar posibles acciones a tomar por la organización en el corto y mediano plazo, en este

sentido, esta teoría aplica dado que en el marketing se debe no solo tener presente la empresa y su

desarrollo actual, también, es primordial hacer un monitoreo de las empresas en el contexto

externo, a fin de adaptar las diferentes estrategias de marketing para con ello tener mayor presencia

en el mercado y optar por soluciones viables de manera simultánea con un punto de equilibrio

ejecutable una vez la empresa ha identificado las estrategias que mejor se adaptan al mercado, a

su realidad y a la competencia (Fernández y Diez, 2017).

Otro concepto relacionado con la implicación de la teoría de juegos tiene que ver que este tipo

de estrategia permite analizar las interacciones entre los individuos o clientes, agentes o empresas

y el entorno del merado, a fin de determinar la influencia y los resultados que se dan sobre el

marketing y las decisiones de los empresarios, asimismo, se determina que la teoría de juegos

permite hacer marketing más directo e interactivo con los clientes de la organización, evidenciando

mayores beneficios cualitativos y de percepción del marketing aplicado por la organización en el

segmento previamente estipulado (Uhlig, 2015).

1.5 Manuales de funciones

En el proceso de desarrollo interno, los manuales se posicionan como un referente de

crecimiento de las habilidades y destrezas del personal humana, bajo criterios de estandarización

secuencial, en este sentido, Vivanco, (2017), señala que, un manual puede ser entendido como una

herramienta de control interna de las organizaciones, que permiten a las empresas entregar un

16

lineamiento para cada empleado, con lo cual se conduce a la empresa a mejorar de manera

significativa los procesos administrativos y operativos de las compañías, también, el manual es

entendido como todo documento como folletos, revistas, libros o carpetas, entre otros elementos

que de manera fácil permiten conocer todos los procesos que se deben desarrollar para realizar una

actividad, función, arreglo, proceso, entre otros.

El manual de funciones es importante en el proceso de gestión empresarial, a tal punto que, que

todas las organizaciones deben contar con elementos de esta clase para poder ejecutar las diferentes

actividades, de manera oportuna y precisa, orientando las conductas que se presenten en los grupos

humanos de las empresas. La finalidad de cualquier manual de funciones es la de documentar y

presentar de manera sistemática y explicita las funciones de los diferentes puestos de trabajo que

componen el proceso empresarial, en el cual se expone punto a punto, las diferentes estructuras,

roles, funciones, grado de autoridad, canales de comunicación y otros factores para alcanzar una

meta específica (Jiménez y Puerto, 2014).

Conforme a lo expuesto por Vivanco, (2017), se establece que los manuales de funciones se

componen de una serie de factores propios siendo estos selección, capacitación, reclutamiento,

ascensos, despidos, y actividades específicas (propias para cumplir con la misión organizacional),

lo anterior permite visualizar la real importancia que tienen este tipo de documentos en el

crecimiento de la empresa, dado que, conduce a mantener ordenada la información y datos de la

empresa, de otro lado, un manual velan porque los colaboradores realicen las funciones con mayor

eficacia, ya que ponen en práctica principios de uniformidad, control y responsabilidad entre los

empleados, por otro lado, son valiosos porque ayudan a mejorar el manejo diario, evitando las

duplicaciones de las realizaciones de las tareas.

17

Camejo, (2018), señala que, toda aquella organización que dentro de sus políticas tienen el

propósito de vincular los manuales de funciones con la finalidad de promover una estandarización

en las tareas, tienden a ser más productivas y con mejoras sustanciales en los resultados dado que,

se otorgan las funciones conforme al grado de responsabilidad del puesto de trabajo y al perfil del

profesional que ocupará la vacante, asimismo, los manuales conducen a un mejor flujo de la

información, logrando con ello una mejor tomar decisiones bajo lineamientos previamente

determinados por los gerentes, con la finalidad de dotar a la organización de un instrumento que

muestre la forma de cómo hacer las cosas dentro de ella.

1.5.1 Parámetros de un manual de funciones

Los manuales específicos de funciones y de competencias laborales se constituyen en un

documento que posibilita el funcionamiento institucional y en particular de los procedimientos de

selección de personal, de movilidad en la planta, de las prestaciones sociales (Sena, 2016). Los

manuales de funciones son útiles al momento de realizar inducciones, capacitaciones, y coadyuvan

en el mejoramiento de los procedimientos organizacionales. Por otro lado, le facilitan la evaluación

del desempeño laboral, a partir del análisis de las actividades a ejecutar.

Los manuales de procedimiento tienen la ventaja de que son documentos en los que se le

informa a todo el personal o los colaboradores de una organización, cuáles son los pasos que se

deben seguir en una empresa para brindar un servicio o elaborar un producto, establecen quién es

el responsable de cada tarea, y cómo las acciones de todos en la empresa se articulan para llevar a

cabo las tareas cotidianas.

En el manual de funciones se pretende explicar de manera detallada el funcionamiento de la

planta de personal de la entidad. Así mismo precisa la ubicación del empleo dentro del esquema

funcional, orientándolo al proceso donde se ubica la dependencia, proporcionando articuladamente

18

con el Sistema Integrado de Gestión SIG la información soporte de la planeación e implementación

de medidas de mejoramiento, modernización administrativa y de futuros ejercicios de medición de

la carga de trabajo.

El manual específico de funciones y competencias laborales facilita información para la

identificación de parámetros de eficacia, eficiencia y efectividad a emplear en la construcción y

aplicación de indicadores de gestión; el manual de organización es, por tanto, un instrumento de

apoyo administrativo, que describe las relaciones orgánicas que se dan entre las unidades

administrativas de una dependencia, enunciando sus objetivos y funciones, siendo por ello, un

elemento de apoyo al funcionamiento administrativo. (Secretaría de Relaciones Exteriores SRE,

2009).

1.5.2 Clasificación de los manuales

Los manuales de funciones pueden clasificarse según su forma, finalidad y diversos criterios

que conducen a la empresa a mejorar sus procesos internos de los cuales se tienen Zambrano,

(2011):

1.5.2.1 Según su contenido

La primera clasificación se centra en el contenido propio de cada manual, de los cuales se tienen.

• Manual de historia: describe los inicios de la organización, problemas, hitos, desarrollo,

crecimiento entre otros factores propios del crecimiento empresarial, este tipo de

manuales motivan a los empleados al crecimiento y fundamento de valores.

• Manual de organización: describe la estructura orgánica de la empresa, detalla los

objetivos, funciones por áreas, perfiles de puestos y responsables de cada área.

19

• Manual de políticas: describe los lineamientos que el personal debe seguir para el

cumplimiento de los objetivos y tareas encomendadas, sirven también como guías para

que sean consultadas por los diferentes niveles jerárquicos en forma tal que permita hace

run seguimiento de los empleados.

• Manual de procedimientos: describen los procedimientos y actividades especificas que

debe hacer el personal para el cumplimiento de cierta actividad, el cual ayuda al personal

a estandarizar procesos y maximizar el tiempo efectivo de producción.

• Manual técnico: describe cómo realizar las actividades operacionales de un área

funcional, se crean con la finalidad de ser una fuente de conocimiento para el personal de

área y de información general para el personal relacionado con dicha tarea.

1.5.2.2 Por su función especifica

Especifica las actividades de que trata el manual, entre estos se tienen

• Manual de producción: describe las actividades para el adecuado proceso productivo de

fabricación de un producto, asimismo, permite establecer posibles soluciones a los

problemas encontrados.

• Manual de compras: describe las pautas para considerar las compras de la empresa, es

una guía para cotizar, gestión de relaciones con proveedores, medios de pago entre otros

factores propios de la empresa, asimismo, describe los procedimientos a realizar en caso

de inconvenientes propios del proceso.

• Manual de ventas: determina las pautas de venta y de como desarrollar un correcto

relacionamiento con el cliente, detalla porcentajes de comisión y márgenes de venta.

• Manual de personal. Tienen relación con todos los aspectos que concierne al personal

dentro de la organización como políticas internas, perfiles, procedimientos de selección y

20

reclutamiento de personal, capacitación, inducción y reinducción, ascensos, sueldos entre

otras variables para la motivación del empleado.

1.5.3 Pasos para realizar un manual de funciones

La finalidad de un manual de funciones es la de definir la estructura de la empresa, los cargos

que la conforman, así como funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones jerárquicas, en

consecuencia, para su elaboración se deberán tener en cuenta los siguientes pasos:

• Paso 1: Definir estructura organizacional de la empresa, donde se permita saber a qué

departamento pertenece en la empresa, esto le permite conocer si la persona que está

trabajando con las competencias específicas del departamento al cual está asignado.

• Paso 2: Definir la denominación y número de cargos que conformarán la estructura.

• Paso 3: Asignar a cada cargo las responsabilidades que le corresponden.

• Paso 4: Establecer los requisitos necesarios para desempeñar las funciones asociadas

(estudios académicos, capacitaciones, experiencia, entre otros).

• Paso 5: Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos.

• Paso 6: Aprobar y divulgar el manual en la empresa, es importante que desde que la persona

sea aceptada para ingresar, conozca la información tanto organizacional tales como misión,

visión, valores, competencias, políticas de la empresa, pero también el perfil del puesto.

Gobierno de Colombia, (2014), estipula pasos para la correcta implementación de manuales de

funciones, además, afirma que, para desarrollar un manual con buen contenido, donde se

implementen los pasos necesarios para una organización se deben tener en cuenta los siguientes

pasos:

21

• Definir el contenido con el fin de establecer los objetivos de cada área, teniendo en cuenta

las responsabilidades y la manera de cumplirlas.

• Recopilar la información, a través de este se tiene en cuenta cada detalle operativo de las

diferentes áreas. Es necesario realizar un estudio preliminar donde se hable de los

diferentes procedimientos a seguir, el análisis de cómo se desarrollan las actividades, la

revisión de los objetivos, ámbito de acción, responsabilidades entre otros.

• El tercer paso es estructurarlo, además de saber las normas básicas para desarrollar un

proyecto tales como portada, contraportada, identificar la naturaleza la empresa, entre

otros. También se debe desarrollar el índice de contenidos de las diferentes áreas, sus

perfiles de cargo, organigrama, y se debe dejar una versión impresa y otra digital, donde

todos los empleados puedan tenerlo a su alcance.

2 Principales Correcciones Fase 1

En el proceso de revisión de a fase 1 por parte de los jurados, surgieron ajustes pertinentes para

desarrollar un trabajo de investigación acorde a la altura de la carrera profesional y a las

necesidades empresariales, en este orden de ideas, los ajustes son los siguientes.

2.1 Ajuste matriz DOFA

Con relación a la matriz DOFA, los ajustes se centran en mejorar los diferentes cuadrantes y

con ello proponer las estrategias pertinentes para la empresa objeto de estudio, con la finalidad de

establecer una linealidad entre los intereses del desarrollo del proyecto que se ajusten con los

requerimientos y necesidades de Xaxis.

Tabla 1.

22

Matriz DOFA ajustada Fortalezas Debilidades

Matriz DOFA Xaxis

F1: La empresa cuenta con

herramientas tecnológicas para

el desarrollo de actividades de

capacitación, mejorando el

impacto de nuevos programas

internos.

F2: Se cuenta con personal

antiguo, con experiencia

suficiente para apoyar al nuevo

personal adscrito a la compañía.

F3: Se cuentan con recursos

suficientes para la ejecución de

las estrategias planteadas,

pudiendo ser vinculadas en el

corto plazo.

F4: Se cuenta con un clima

organizacional excelente,

especialmente en la relación y

comunicación entre las áreas,

permitiendo vincular al personal

de manera más eficiente.

D1: No se cuenta con un

manual, guía o

procedimiento interno que

determine las funciones

operacionales y

administrativas del personal

asociado a Xaxis.

D2: Ausencia de protocolos

de capacitación y empalme

entre el personal antiguo y

nuevo, repercute en el

dinamismo de las

actividades, retrasando las

actividades en ejecución.

D3: No existe formalidad

en la entrega de cargos,

bien sea por ascenso o

vinculación de nuevos

empleados.

D4: Alta rotación de

personal en las áreas,

especialmente en los

niveles inferiores.

Oportunidades Estrategias ofensivas (FO) Estrategias

reorientadoras (DO)

23

O1: Aumento de la demanda de

asesorías empresariales, para

afrontar el crecimiento del

mercado, a fin de ayudar a las

empresas a proyectarse en el

futuro y plantear objetivos en

el corto, mediano y largo plazo,

vinculando marketing digital

(Revista Dinero, 2016).

O2: La asesoría empresarial en

media digital, se ha convertido

en la última tendencia de

asesorías a empresas, lo que ha

conllevado a un aumento

gradual de los demandantes del

servicio (Data IFX, 2019).

O3: La asesoría enfocada en la

inclusión de empresas en

plataforma digital, presume

mayor demanda de asesorías en

vinculación de organizaciones

a la era digital, siendo

oportunidad de un mayor

crecimiento de Xaxis.

O4: Existen variedades de

modelos a vincular en el

proceso de estandarización de

las funciones empresariales,

pudiendo ser tomadas por

Xaxis.

F1, O1-O3: Conforme a la

inversión tecnológica de Xaxis,

mejorar las plataformas digitales

y con ello acaparar la demanda

de asesorías empresariales en

marketing digital en todo el país.

F2,F3-O4: Aprovechar la

experiencia del personal de

Xaxis y modelar programas de

vinculación de personal por

medio de manuales que permitan

una mejor adhesión del nuevo

personal, apalancado en el

capital financiero de la empresa

que permite vincular la idea en

el menor tiempo posible.

F4-O4: Desarrollo de manuales,

procedimientos y guías que le

permitan a Xaxis vincular

parámetros de seguimiento y

medición del personal,

aumentando la productividad y

reducir los índices de rotación.

F3-O2: Aprovechar los recursos

económicos de Xaxis y

desarrollar mayor número de

asesorías, posicionando a la

empresa en las pymes en

Colombia.

D1,D4,D3-O4: Identificar

modelos de manuales,

perfiles de cargo,

procedimientos y

programas de capacitación

que permitan a Xaxis

aumentar el potencial del

talento humano y reducir la

tasa de rotación.

D1,D4- O1,O2: Aprovechar

las demandas emergentes

de publicidad y marketing,

para entrenar al nuevo

personal y mejorar las

competencias y habilidades

de este personal en el

desarrollo de nuevas

campañas.

Amenazas Estrategias defensivas (FA) Estrategias supervivencia

(DA)

A1: Alta carga impositiva para

el funcionamiento de la

empresa, a tal punto que se

pagan más impuestos que en

Estados Unidos (El Tiempo,

2018).

A2: Nacimiento de nuevas

agencias de marketing y

publicidad en el país, que

ofrecen servicios más

asequibles a las empresas en el

país.

A3: No existen barreras de

entradas al segmento

F1-A1: Vincular programas

sociales para apoyo a empresas

que ni cuentan con capital en

publicidad que conduzcan a

minimizar la carga impositiva

por medio de fundaciones.

F3, F4-A3, A2: Diseñar

portafolio de servicio

estructurado que permita

minimizar impactos negativos

por la entrada de nuevos

competidores al sector, creando

fidelización con las compañías.

D1, D2-A2: Fortalecer la

presencia de la empresa a

nivel local, minimizando

los efectos de nuevas

empresas en el sector.

D4-A3: Gestionar los

recursos de la empresa,

logrando optimización de

los procesos de empalme e

inducción puede generar

nuevos costos de

oportunidad.

24

publicitario, permitiendo que el

número de agencias crezcan, en

el contexto nacional la empresa

Worlgroup ha invertido $3.5

billones de pesos en agencias

(Neira, 2019) Fuente: Borré, (2020)

2.2 Proponer un nuevo objetivo específico

Se propone un nuevo objetivo específico relacionado con la vinculación de un programa de

capacitación, que permita a los nuevos empleados de Xaxis contar con un proceso de inducción y

de talleres para la inserción a la empresa, mejorando con ello su proceso de adaptación y

entendimiento de las políticas empresariales y funciones a desempeñar. Quedando los nuevos

objetivos de la siguiente manera:

• Diagnosticar la situación actual de los cargos y funciones ejecutados por personal del área

de marketing digital en Xaxis

• Documentar los cargos del área de marketing digital de Xaxis, teniendo en cuenta el

análisis de la segregación de funciones, roles y responsabilidades y el análisis de la cadena

de valor.

• Elaborar el manual de funciones para el cargo de Trading Speciallist del área de marketing

digital de Xaxis.

• Diseñar un plan de capacitación anual para los empleados de Xaxis, enfocados para el cargo

de Trading Speciallist que permita mejorar los procesos de vinculación del personal al área.

Por otro lado, a cada objetivo específico se estipula la metodología con la cual se va a desarrollar

cada uno, tal como se presenta en la siguiente tabla.

25

Tabla 2.

Herramientas metodológicas para el logro de los objetivos

Objetivo Herramienta de validación

Diagnosticar la situación actual de los cargos y

funciones ejecutados por personal del área de

marketing digital en Xaxis

Método cuantitativo por puntos

Documentar los cargos del área de marketing

digital de Xaxis, teniendo en cuenta el análisis

de la segregación de funciones, roles y

responsabilidades y el análisis de la cadena de

valor.

Documentación de cargos conforme al estándar

ISO 9001

Elaborar el manual de funciones para el cargo

de Trading Speciallist del área de marketing

digital de Xaxis.

Desarrollo por cargos transversales y

documentación de actividades principales.

Diseñar un plan de capacitación anual para los

empleados de Xaxis, enfocados para el cargo

de Trading Speciallist que permita mejorar los

procesos de vinculación del personal al área.

Aplicación de encuestas validar importancia de

capacitación y estado actual, asimismo, se aplica el

modelo de Capacitación para el Desarrollo de

Carrera Fuente: Borré, (2020)

2.3 Ampliación general de capítulos del trabajo

Los capítulos generales de la tesis se amplían con base a las sugerencias del jurado, se mejora

redacción, citas y referencias conforme a la norma APA última edición, con la

finalidad de desarrollar un trabajo con las normas éticas de derechos de autor. Este

ajuste permite mejorar la presentación y estética del trabajo, que cumpla con los

parámetros técnicos de la norma APA, normas éticas de la Universidad y se respeten

los derechos de autor de los conceptos tomados de las fuentes de información

secundaria como artículos de investigación, tesis, monografías, artículos de

revisión, páginas web de entes gubernamentales tanto nacionales como

internacionales que tuvieran relación directa con el objeto de estudio de la presente

investigación.

26

2.4 Ampliación y mejora de la metodología de investigación

Conforme al enfoque metodológico se estipula de enfoque mixto, es decir, cualitativo y

cuantitativo, dado que, en un principio el enfoque dado era netamente cualitativo. Martínez,

(2011), señala que, este enfoque tiene como esencia el desarrollo de procesos en términos

descriptivos e interpretación de acciones, lenguajes, hechos funcionalmente relevantes, asimismo,

la investigación cualitativa se centra en el contexto de los acontecimientos, evaluando

objetivamente los procesos descriptivos de la investigación, por su parte, el factor cuantitativo, se

entiende como la forma estructurada de recolectar información y analizar los datos conforme al

instrumento de recolección vinculado a la investigación (SIS International Market Research,

2019).

Por último, cabe resaltar que, existen ajustes que se realizaron a lo largo del documento como

complementos a los párrafos ya existentes, conforme a redacción entre líneas dado una mejor

orientación al texto, con la finalidad de que sea más entendible en el proceso de análisis

2.5 Vinculación de herramientas metodológicas para el trabajo

Asimismo, se vincula la metodología de valoración por puntos, para desarrolla el diagnóstico

de los cargos en la empresa. Para el desarrollo del diagnóstico actual de los cargos se utiliza la

técnica de valoración por puntos, resaltando que se hace énfasis en los cargos relacionados con la

programática digital, dado que, es el proceso que mayor injerencia tiene en los resultados de la

empresa, con el fin de focalizar esfuerzos para la mejora en estos niveles para que apoyen a los

niveles superiores y desarrollar trabajos mancomunados en el corto plazo.

El diagnóstico y valoración de puestos de trabajo por puntos, es entendido como la existencia

de características de un grupo homogéneo de trabajo, y cada una de ellas se da con distinta

27

intensidad en cada uno de los puestos, asimismo, cada característica admite una importancia

diferente, siendo el método más recomendado por la Organización Internacional del Trabajo

(OIT), siendo el método integral más igualitario al interior de la empresa (Aiteco Consultores,

2019). Por último, este método permite generar y mantener la equidad interna, mejorar el clima

laboral, conocer la competitividad salarial e indirectamente planear los costos de RR.HH.

28

3 Resultados

Los resultados de las actividades propuestas se presentan a continuación, conforme a los

objetivos específicos planteados para el presente trabajo.

3.1 Objetivo específico 1. Diagnóstico de la situación actual de los cargos en Xaxis

Conforme al primer objetivo específico formulado en el presente trabajo se relaciona con el

diagnostico situacional de los cargos en Xaxis, para lograrlo se desarrolla la metodología de

valoración por puntos, evidenciando los siguientes resultados.

3.1.1 Desarrollo metodología por puntos

Los factores seleccionados para la valoración de los puestos de trabajo son 5 y estos se alienan

con los intereses de Xaxis, enfocados en la mejora interna de los procesos. Los factores indicados

para l metodología, surgen de los parámetros de la visión, misión y cultura organizacional de

Xaxis, asimismo, fueron puestos a consideración para su posterior elección por parte de los líderes

del área de programática digital, de lo que ellos esperan encontrar en cada uno de los integrantes

de los diferentes niveles corporativos, que permitan el crecimiento interno y con ello fortalecer los

servicios ofrecidos en el mercado. En efecto, los factores se presentan a continuación.

• Toma de decisiones: valora criterios enfocados en maximizar los beneficios para la

empresa, sin descuidar los intereses del cliente.

• Creatividad: Con los mínimos recursos propone y ejecuta campañas de programática digital

• Core Business: generar valor más allá de lo solicitado, genera ventaja competitiva propone

y ejecuta nuevas estrategias y campañas internas.

• Relaciones interpersonales: promueve el trabajo en equipo y busca soluciones integrales

con el grupo de personas que complementan el área de trabajo

29

• Liderazgo: es promotor de direccionar el equipo de trabajo hacia el cumplimiento de las

metas.

3.1.1.1 Asignación porcentual de importancia de los factores valorados

Paso seguido se asigna una valoración porcentual por cada factor seleccionado, esto permite

analizar el grado de influencia en el desempeño empresarial, los factores de relevancia se asignan

conforme a las políticas internas y plataforma estratégica en Xaxis, los resultados se presentan en

la siguiente tabla.

Tabla 3.

Factores de valoración Ítem Factor Ponderación

1 Toma de decisiones 19

2 Creatividad 29

3 Core Business 17

4 Relaciones interpersonales 15

5 Liderazgo 20

Total 100

Fuente: Borré, (2020)

3.1.2 Asignación de subfactores por cada factor valorado

Una vez se han identificado los factores, se deben proponer los subfactores (Ver tabla 4), que

conducen al cumplimiento integral del factor principal, estos subfactores son los propuestos por

los líderes del área de programática digital a fin de dar mayor fundamento al puesto de trabajo

aumentando el compromiso que cada empleado adquiere con la compañía una vez son aceptados

para ser parte del área de desarrollo en programática digital en Xaxis.

Tabla 4.

Factores de valoración.

Factor Subfactores

Toma de

decisiones

Toman decisiones con bajo impacto en el proceso

Toman decisiones con impacto medio en el proceso

Toman decisiones con alto impacto en el proceso

Creatividad El cargo requiere en cierto modo plantear soluciones creativas e innovadoras

Creatividad e innovación son parte inherente del proceso permiten aportan soluciones

30

Plantea soluciones de programática digital y el cargo depende exclusivamente de la

innovación y creatividad

Core Business

Las actividades agregan mínimo valor a las ventas empresariales

Comprometido con el logro de los objetivos añadiendo valor a intervalos programados

Genera alto valor e impacto en el proceso, de prestación del servicio

Relaciones

interpersonales

Dentro de la cadena de valor del servicio, las relaciones tiene baja influencia en la

imagen empresarial

Dentro de la cadena de valor del servicio, las relaciones tiene mediana influencia en la

imagen empresarial

Dentro de la cadena de valor del servicio, las relaciones tiene alta influencia en la

imagen empresarial

Liderazgo

Participación como líder es mínima, el cargo no precisa ser líder de área

Fija objetivos y apoya al desarrollo de liderazgo, es moderador y da realimentación a

los procesos

Orienta al grupo de manera activa fundamentado en las políticas empresariales Fuente: Borré, (2020)

3.1.2.1 Niveles de carrera en Xaxis

Ahora bien, en el proceso de valoración de los cargos, se escogen los 5 niveles de carrera

(Trading Specialist, Trading Integrator, Clúster Líder, Líder de Operaciones, Líder de Operaciones

Latam); estos niveles son los que la empresa ha dispuesto para organizar internamente el área de

programática digital, lo cual le permite a la compañía hacer un mejor seguimiento de las

actividades realizadas por los colaboradores, asimismo, su responsabilidad frente a los objetivos

planteados en la empresa, relaciones con los clientes, consecución de nuevas oportunidades de

negocio, entre otros factores, además, permite mejorar las políticas y trazabilidad del desempeño

empresarial en Xaxis. Estos niveles son los niveles más importantes en el área de programática

digital, los cuales son Trading Specialist, Trading Integrator, Clúster Líder, Líder de Operaciones,

Lider de Operaciones Latam, valorando los factores y los subfactores a fin de diagnosticar de

manera integral los puestos agrupados que tienen relación con el área de programática. En la

siguiente tabla, se presentan los resultados.

31

Tabla 5.

Valoración de Cargos

Factor Toma de

decisiones Creatividad

Core

Business

Relaciones

interpersonales Liderazgo

Total

Cargo S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3

Líder de

operaciones

Latam

19 19,3 17 15 20 90,3

Líder de

operaciones 19 19,3 11,3 10 13,3 72,9

Clúster

líder 6,3 19,3 17 10 20 72,6

Trading

Integrator 12,6 29 5,7 15 6,7 69

Trading

Specialist 12,6 19,3 11,3 10 13,3 66,5


Como se evidencia en la tabla 5, al estipular la valoración de cargos y su influencia interna en

el modelo de prestación de servicio y desarrollo en la programática digital se estima que mantiene

el circulo jerárquico de funcionamiento comenzando por el Trading Specialist quien es el

encargado de ejecutar las operaciones esenciales de la programática digital, y a media que la

persona avanza en su proceso de carrera administrativa en Xaxis aumenta su nivel al interior de la

compañía, en efecto se hace necesario fortalecer los procesos de capacitación y de designación de

actividades para el nivel inferior de Trading Specialist dado que allí se centra el éxito de las

operaciones en Xaxis.

3.1.2.2 Análisis de resultados

Como conclusión general de la valoración de puestos de trabajo y áreas en Xaxis, se puede

evidenciar sinergia entre los involucrados que conduce a un proceso ordenado y secuencial, pero

que carece de documentación y delegación de roles y responsabilidades que permitan desarrollar

procesos estandarizados y eficientes en el corto plazo, además, la ayuda de los niveles superiores

inmediatos, permite contar con correcta comunicación entre las diferentes áreas, pero al evidenciar

32

altas demandas de los clientes el proceso de comunicación se trunca al no contar con el tiempo

suficiente de inducción del personal asociado al Trading Specialist, lo que conduce a ciertos

retrasos en las actividades encomendadas a este grupo de personas.

Se evidencia mayor responsabilidad en los niveles superiores pero enfocados a la supervisión

de las campañas publicitarias, en sí el trabajo de publicitario y de desarrollo de campañas se

realizan en los niveles de Trading Speciallist y Trading Integrator, en efecto, la creatividad y

relacionamiento son mayores en la intensión del desarrollo de campañas y estrategias con mayor

innovación y visualización por parte del cliente.

3.2 Objetivo específico 2. Documentar los perfiles y manuales de cargo Xaxis

Conforme al cumplimiento del objetivo específico 2, en este se hace mención de documentar

las habilidades, responsabilidades y funciones de los cargos en Xaxis (Trading Specialist, Trading

Integrator, Clúster Líder, Líder de Operaciones, Líder de Operaciones Latam). En el proceso de

documentación de las competencias y habilidades de los profesionales vinculados al área de la

programática digital, es importante remitirse a la normativa internacional ISO 9001:2015 Sistemas

de gestión de calidad, en el numeral 7,2 de competencia hace mención a que la empresa debe

documentar las competencias (Icontec Internacional, 2015). Debe asegurar que el grado de

educación, competencia y formación sean las requeridas por la organización buscando la eficiencia

operacional, en efecto, se documentan los perfiles de Xaxis haciendo especial énfasis en los que

tienen mayor repercusión en el proceso operacional, es decir, Trading Specialist, Trading

Integrator y Clúster Líder, tal como se presenta a continuación.

33

Tabla 6.

Perfil Líder de Operaciones Latam

Xaxis

Sistema de Documentación Interna Código RR.HH-FM1

RECURSOS HUMANOS Fecha 16/04/2020

Manual de Funciones y Perfil de Cargo Versión 1

I INFORMACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Líder de Operaciones Latam

Nivel Estratégico Cargos a

supervisar Clúster Líder

Campo de ocupación Supervisión de operaciones de Xaxis

Jefe inmediato CEO

II REQUERIMIENTOS BÁSICOS

Educación Profesional en diferentes áreas. Formación

Negociación y comercialización

Marketing.

Publicidad.

Analista de datos

Comunicación y mercadeo

Relaciones corporativas

Habilidades

Compras y gestión de proveedores

Innovación y desarrollo

Creativo y analítico

Capacidad de comunicación

Adaptación a las exigencias del medio

Transmitir optimismo y empatía

Toma de decisiones

Proactividad y entendimiento

Crecimiento profesional y crítico

Experiencia

Más de 3 años en el proceso de

formación en Xaxis, evidenciando

resultados de crecimiento

profesional.

III FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

• Promover estrategias de crecimiento empresarial y logro de metas en el corto, mediano y largo

plazo.

• Realizar procesos de compra programática en la compañía.

• Liderar el proceso de certificación de los procesos empresariales.

• Garantizar que los recursos necesarios para la empresa sean acordes a las necesidades de Xaxis.

• Promover estrategias de mantenimiento de equipos y actualización de los programas requeridos

para la programática digital.

• Gestionar informes de gestión para el jefe inmediato y proponer planes de mejora internas que

sean aplicables a mejoras significativas.

• Gestar medidas relativas a la comunicación organizacional interna.

• Desarrollo de políticas de relacionamiento corporativo.

• Verificación del cumplimiento de los objetivos de las agencias de Xaxis en Latinoamérica Fuente: Borré, (2020)

34

Tabla 7.

Documentación del perfil Clúster líder

Xaxis





Nombre del cargo Clúster Líder

Nivel Táctico Cargos a

supervisar

Trading Integrator y

Trading Specialist

Campo de ocupación Seguimiento de las campañas de programática digital

Jefe inmediato Líder de Operaciones



Negociación y comercialización

Marketing.

Publicidad.

Analista de datos

Comunicación y mercadeo

Relaciones corporativas

Habilidades

Innovación y desarrollo





Toma de decisiones



Experiencia

1 a 2 años de labores en Xaxis y en

diseño de campañas de

programática digital


• Diversificar el portafolio de servicios en Xaxis.

• Dar apertura de negociación con nuevos clientes

• Visitas a clientes potenciales ofertando los servicios y ventajas de Xaxis.

• Presentar propuestas de negocio a clientes nuevos y reajustar propuestas a clientes existentes

• Gestionar y reorientar las campañas de programática digital.

• Aprobar el contenido de las campañas para su lanzamiento

• Verificar que se cumplan los requerimientos del cliente y de la empresa, en lo relacionado a

tiempos, presupuesto y cronograma.

• Innovación en los ciclos de entrega de las campañas de programática digital.

• Proponer acciones de mejora para la competitividad empresarial, enfocado a rentabilidades,

aumento de cartera de clientes y cierre de negocios.

• Presenta informes de gestión corporativa en los tiempos estimados


35

Tabla 8.

Documentación del perfil Trading Integrator

Xaxis





Nombre del cargo Trading Integrator

Nivel Operativo Cargos a

supervisar Ninguno

Campo de ocupación Implementación de campañas de programática digital

Jefe inmediato Clúster Líder



Manejos de software de diseño y

modelado de campañas.

Marketing.

Publicidad.

Relaciones con el cliente

Habilidades

Manejo de clientes





Toma de decisiones



Experiencia Adquirir conocimiento Para

manejar c


• Crear contenidos digitales: Ejecutar la creación de contenidos en diversos formatos, artículos,

videos, fotos entre otros formatos.

• Seguimiento de campañas: Estar al tanto de la ejecución de las campañas que se le han

encomendado.

• Desarrollo de perfiles se campañas en redes sociales.

• Investigación de las necesidades del cliente.

• Presentación de informes pertinentes para el área y jefe inmediato.

• Implementar las campañas de marketing digital.

• Gestión de clientes y seguimiento de la satisfacción de estos.

• Manejo de relaciones corporativas con los clientes asignados

• Apoyo y supervisión a personal del nivel de Trading Specialist Fuente: Borré, (2020)

36

Tabla 9.

Documentación del perfil Trading Specialist

Xaxis





Nombre del cargo Trading Specialist

Nivel Operacional Cargos a

supervisar Ninguno

Campo de ocupación Implementación de campañas de programática digital

Jefe inmediato Trading Integrator



Manejos de software de diseño y

modelado de campañas.

Marketing.

Publicidad.

Habilidades





Toma de decisiones



Experiencia

No requiere mínimos de

experiencia en el proceso de

vinculación empresarial.


• Crear contenidos digitales: Ejecutar la creación de contenidos en diversos formatos, artículos,

videos, fotos entre otros formatos.

• Seguimiento de campañas: Estar al tanto de la ejecución de las campañas que se le han

encomendado.

• Desarrollo de perfiles se campañas en redes sociales.

• Investigación de las necesidades del cliente.

• Presentación de informes pertinentes para el área y jefe inmediato.

• Implementar las campañas de marketing digital.

• Seguimiento de la satisfacción de clientes.

• Cumplir con las tareas encomendadas por el jefe inmediato Fuente: Borré, (2020)

Como se ha evidenciado en Xaxis no existe un protocolo de identificación de cargos

empresariales, que permitan mantener documentados los procesos especialmente las funciones de

los empleados. por tal motivo los resultados de la documentación de los cargos son producto del

desarrollo del presente trabajo, fundamentados en la revisión de la norma ISO 9001:2015, en cual

37

expresa que se deben documentar los perfiles de cargo para validar las competencias del personal

y con ello proponer los programas de capacitación, inducción y reinducción, el cual permite

mantener las habilidades y destrezas del personal actualizado con el logro del objetivo de la

organización.

3.3 Objetivo específico 3. Desarrollo de la propuesta de manual de funciones

El tercer objetivo específico, tiene relación con el desarrollo de manual de funciones, en el cual

se determinan las características propias para el manejo de las plataformas integradas por Xaxis

en el proceso operacional de prestación del servicio, en manual de funciones se desarrolla a

continuación.

3.3.1 Objetivo del manual.

El manual de funciones ha sido gestionado con la finalidad de contribuir al correcto desarrollo

de las funciones, roles y responsabilidades del área de programática digital, especialmente para el

personal de Trading Specialist, con el cual se pretende establecer las funciones, roles y

responsabilidades propias para el desarrollo de la programática digital y a la implementación de

campañas como Xander, DV360, Taboola, Sonata y Push, logrando que los integrantes desarrollen

las tareas encomendadas de manera secuencial y tengan un documento de referencia para tal fin.

3.3.2 Alcance del manual

Este documento aplica para el área de programática digital, con énfasis exclusivamente para el

cargo de Trading Specialist.

3.3.3 Estructura organizacional de la empresa

Como se evidencia en la siguiente figura, Xaxis dispone de un organigrama integral en cada

una de las áreas funcionales de la organización, se observa que no cuentan con cargos específicos

38

y afines, dado que, al ser una empresa que no solo maneja empresas propias, sino que además,

cuenta con influencia directa en filiales, se ha definido un organigrama funcional y que abarque a

toda la empresa y filiales externas, por tal motivo, se han dispuesto por áreas estratégicas, las

cuales permiten tener mayor alcance y poder de decisión, liderados por CEO, y la Presidencia de

la Junta.

Figura 1. Organigrama Xaxis

Fuente: Xaxis, (2020)

Como se evidencia en la figura anterior Xaxis pertenece al área de Latam, y allí se vincula el

cargo especifico de Trading Specialist de programática digital, permitiendo analizar la ubicación

del cargo al interior de Xaxis.

39

3.3.4 Definir la denominación y número de cargos que conformarán la estructura.

Al interior de Xaxis y especialmente en el área de programática digital, existen los siguientes

cargos que permiten el cumplimiento de los objetivos del área.

• Trading Specialist: Las funciones de este puesto consiste en la implementación de

campañas de marketing digital y el seguimiento de que las campañas implementadas estén

cumpliendo las metas del cliente, por otro lado, maneja una o varias agencias de publicidad

de Grupo M.

• Trading Integrator: Este cumple las mismas funciones del cargo anterior, con la salvedad

que se diferencian en que este último maneja clientes directamente y ejerce negociaciones

en conjunto con la empresa para atraer mayores clientes.

• Clúster líder: Son los líderes de cada región, se encargan de que se estén cumpliendo todas

las metas de cada región y de reportar el progreso de cada campaña a las agencias.

• Líder de operaciones: Es el líder de todos los Clúster y se encarga de reportar a las agencias

que todo esté funcionando de manera adecuada.

• Líder de Operaciones Latam: Se encarga de que todo esté en orden, que todas las

certificaciones, las actualizaciones o nuevas actividades que se emitan desde la compra

programática, estén al día en la compañía, y todos los equipos se encuentren actualizados

en todo lo relacionado con la compra programática.

3.3.5 Asignar a cada cargo las responsabilidades que le corresponden.

Las responsabilidades, competencias, habilidad y responsabilidades se presentan en el capítulo

11.2 “Documentar los perfiles y manuales de cargo de la programática digital”, allí se detallan las

funciones encomendadas a cada cargo empresarial.

40

3.3.6 Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos.

Las relaciones jerárquicas de la empresa se relacionan en la siguiente figura, allí se pueden

evidenciar la cadena de valor, procesos de comunicación e intercambio de comunicación,

asimismo, cabe resaltar que, los procesos en Xaxis son transversales y conducen a una mejor

comunicación interna, esto se debe a que existe un flujo bidireccional de información entre los

niveles, a fin de mejorar la prestación del servicio al cliente y hacer un mejor seguimiento de las

campañas a cargo de Xaxis.

Figura 2. Relaciones jerárquicas de cargos


3.3.7 Generalidades de las plataformas de Xaxis.

Xaxis ha implementado una serie de plataformas digitales que permiten segmentar el cliente y

poder mejorar la experiencia en la prestación del servicio, los niveles de Trading Specialist tendrán

que aprender a dominar cada una de estas plataformas para los ascensos internos en el área de

41

programática digital. En el proceso de atención de una campaña de marketing, se hace necesario

remitirse al BI, quien determinara que plataforma utilizar conforme a las solitudes del usuario, y

será él quien dé el direccionamiento a seguir por parte del Trading Specialist, sin embargo, a

continuación, se presenta cada una de las plataformas de Xaxis.

3.3.7.1 DV360.

Esta plataforma será utilizada en los siguientes parámetros.

• Imágenes normales a ser distribuidas en las páginas web aprobadas por el cliente.

• Aparición de imágenes en la plataforma de vides YouTube.

• Cuándo el método de facturación se centra por costo por click (CPC).

• Propagandas de aparición en diferentes plataformas de audio y video.

En el proceso de aprendizaje de dominio de la plataforma de DV360, se tiene en cuenta que

otro factor de selección tiene que ven que permite planificar, diseñar y gestionar campañas

creativas y ordenar la audiencia objetivo, haciendo uso de medios multicanal, como Trading

Specialist, esta plataforma conduce a desarrollar habilidades relacionadas con.

• Análisis de perfil de audiencia: se debe hacer un levantamiento de información cualitativa

y cuantitativa de la finalidad de la campaña del cliente, y combinar estos datos para

desarrollar campañas pertinentes para cada usuario.

• Audiencias y creador de actividades, permite aumentar el nicho de clientes y personas que

visualizan la campaña

• Debe diseñar el lienzo de anuncios, ordenar la galería de formatos que permitan maximizar

el impacto de la campaña.

42

• Consolidar información y presentar los borradores al Bi y al Trading Integrator, a fin de

aprobar campañas y seguir los lineamientos internos de gestión de campañas.

3.3.7.2 Xander.

Para elegir este tipo de plataforma las imágenes deben ser de bajo formato, canales de audios

por medio de plataformas de audio como Spotify, Claro Música, Napster, Groove, Google Play

Music, allí se hace la divulgación de la campaña con imágenes de bajo formato que conduzcan a

abarcar nuevas plataformas de divulgación de mensajes.

3.3.7.3 Taboola.

El proceso se vinculación de Taboola se da cuando el cliente requiere generar tráfico de calidad

y un aumento de conversiones de click a clientes, esta plataforma se selecciona cuando el cliente,

asimismo, se aplica el método de CPC, enfocada en la consecución y maximización de los

principales objetivos del marketing.

3.3.7.4 Sonata.

En el proceso de vinculación de pautas publicitarias georreferenciadas de interés del cliente, en

Xaxis se debe emplear esta plataforma y seguir los lineamientos propios de la aplicación, asimismo

permite hacer un mejor seguimiento de los accesos digitales y de las transacciones.

3.3.7.5 Push.

Las imágenes a gran escala y cuando el cliente requiere colocar imágenes en cantidades

considerables, deberá remitirse a la plataforma Push, debido a su bajo costo para el cliente, en el

proceso de diseño de las campañas de publicidad y posterior aprobación se inicia el proceso de

divulgación concertada de las pautas de marketing digital.

43

3.3.8 Aprobar y divulgar el manual de la empresa

El manual junto con el plan de capacitación y la documentación de los perfiles, serán aprobados

y divulgados por los líderes de la región, esto con la finalidad de estandarizar los procesos propios

de Xaxis y buscar una estandarización de las tareas, actividades y entregas de programática digital.

3.3.9 Presentación del manual de Funciones

Las plataformas a las cuales tendrá acceso directo la persona vinculada a Xaxis, específicamente

al cargo de Trading Specialist, dado que, desde este nivel se inicia la carrera en la empresa para ir

ascendiendo de manera vertical al interior de la empresa, en efecto, se hace necesario que esta

persona desarrolle habilidades y destrezas en el uso de las plataformas empresariales previamente

descritas, a continuación, se detallan las plataformas vinculadas en el manual de funciones de

Xaxis para que los nuevos integrantes tomen el manual y desarrollen los pasos para la programática

digital.

3.3.9.1 Implementación de campaña por Adsmovil.

A continuación, se presenta el paso a paso para la creación de la campaña por medio de

Adsmovil, que permite a los integrantes de Xaxis especialmente del personal vinculado en Trading

Speciallist generar las campañas de manera autónoma con supervisión mínima del personal de

Xaxis.

3.3.9.1.1 Paso 1.

El primer paso es ingresar a la plataforma y dar click en crear campaña (botón morado),

posteriormente se despliega la identificación de la campaña, datos que serán diligenciados

conforme lo acordado con el cliente y la organización, donde se estipulan las fechas de inicio y

cierre de la campaña. Tal como se evidencia en la siguiente figura.

44

Figura 3. Paso 1. Creación de campaña en Adsmovil


Consideraciones a tener en cuenta en el paso 1 de la implementación de la campaña

• Le damos el nombre de la campaña como en la figura 3.

• En categoría seleccionamos la categoría que tiene relación con la campaña.

• Las fechas se ponen tal y como dice el plan.

• Tener en cuenta las horas, ya que se tienen que poner en horario argentino. Es decir, poner

la hora a que quieres que empiece pero que tenga las horas de Argentina, en la figura 3, se

ve un ejemplo de una campaña implementada en México. Como Argentina estas dos horas

adelantadas, so coloca la hora de inicio a las 7:30 para que comience a las 5:30 en México,

y de igual forma con la hora de la fecha fin.

3.3.9.1.2 Paso 2. Zona horaria y presupuesto

Una vez se ha configurado el paso 1, el programa por defecto solicita se modifique o confirme

la zona horaria, para todos los casos de las campañas implementadas en Adsmovile, se deja la zona

horaria que aparece por defecto en el programa, de otro lado, el presupuesto se coloca las

inversiones diarias que se deben ejecutar por día, este dato se da conforme a la proyección

financiera previamente estipulada por la empresa y el cliente, aquí se coloca el dato en dólares que

para cada campaña sera diferente (Precio es de referencia).

45

Figura 4. Paso 2. Presupuesto y zona horaria


3.3.9.1.3 Paso 3. Definir el Bid y la opción de Geo-Targeting

Paso seguido se procede a colocar el BID, este se va actualizando diario, semanal, quincenal o

mensual conforme el alcance de la campaña de programática digital, además, se debe ir

aumentando el bid dependiendo a lo que estemos comprándolo, en la opción de Geo targeting solo

seleccionamos el geo, del resto se deja igual dado que, por defecto el programa ya lo ha

configurado previamente, esta aplicación da la opción de geo localizar donde se debe usar latitud

y longitud, en caso de que el cliente o líder de operaciones encargado de la campaña solicite esta

información se deja como aparece en la figura 5.

Figura 5. Paso 3. Definir BID y Geo-Targeting

46


3.3.9.1.4 Paso 4. Configurar zona horaria

La zona horaria se deja la configuración de todos los días, esto permite que la campaña se

publique a la hora acordada todos los días de la semana, sin embargo, esta configuración puede

cambiar si el cliente solicita que las campañas se den en tiempos determinados, en este caso, si se

selecciona la opción de definir día y horario, conforme se acuerde con el cliente y líder de la

campaña.

Figura 6. Paso 4. Definir configuración horaria


47

3.3.9.1.5 Subir y crear creativo

Una vez se han desarrollado los pasos previos, se debe cargar la campaña a la plataforma, allí

aparecen 3 opciones (ver figura 7), la selección dependerá exclusivamente de los materiales

aprobados por el cliente, presupuestos y acuerdos que Xaxis acuerde con el usuario, puede

seleccionarse uno o todos, lo importante es cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.

Figura 7. Paso 5. Definir configuración de materiales de la campaña


Por último, se debe finalizar la creación con el diligenciamiento de la siguiente información la

cual es única para cada campaña, dicha información es dada por el líder de campaña y solo es

transcribirla a la plataforma, por último, se envía un correo solicitando al equipo de Adsmovile

que activen la campaña, con esto se finaliza todo el proceso de desarrollo.

Figura 8. Paso 5. Diligenciar los datos en la web


48

3.3.9.2 Implementación de campaña en DV360°

Este tipo de campañas se utilizan exclusivamente para videos de YouTube, CPC, CPM

preferiblemente, dado que, la configuración del software potencializa este tipo de estructuras,

logrando mayor eficiencia operacional y mejores resultados en el corto plazo.

3.3.9.2.1 Paso 1. Creación de la campaña

Cuando se ingrese a la plataforma de DV360°, automáticamente se abre la ventana emergente

(Ver figura 9), se debe seleccionar advertiser, una vez aparezca se da click sobre él, tal como se

presenta en la siguiente figura.

Figura 9. Paso 1. Activar campaña


Una vez se da click sobre Active, sale una ventana emergente, en ella se da click sobre nueva

campaña (New Campaign) y paso seguido se actualiza la fecha en el cual fue creada la campaña,

posteriormente, se da un nombre único a la campaña el cual es dado por el cliente, o por defecto

por la compañía, esta información es entregada por el líder de campaña para ser diligenciada, por

último, la pestaña nivel se deja en (Active), tal como se presenta en la siguiente figura.

Figura 10. Paso 1. Activar campaña


49

3.3.9.2.2 Paso 2 Overral de campaña

Paso seguido, de activar la campaña se despliega la siguiente ventana (ver figura 11), cuando

se encuentre en esta fase se debe tener presente la siguiente indicación.

• En overral campaign goal siempre se usará raise awaraness of my brand or product.

• En KPI seleccionamos la métrica que deseamos optimizar o la que nos pidan en el plan.

• En el creative type you expect to use, se selecciona la opción dependiendo de los creativos

que se vayan a utilizar.

• En planned dates solo seleccionamos la fecha que comienza, se deja en blanco la que

termina, esa se configura desde el IO.

Figura 11. Paso 2. Overral de campaña


Una vez se diligencien los campos solicitados en la figura 11, se da click en créate, el cual

automáticamente te dirige a 2 opciones de selección, se debe dar en compra en tiempo real (icono

azul), en este caso el IO se deja desactivado para que la persona que activa la campaña verifique

que todo esté en orden, tal como se presenta en la siguiente imagen.

50

Figura 12. Paso 2. Creación de IO


3.3.9.2.3 Paso 3. Creación del Budget y Pacing.

En esta fase se detalle el tipo de presupuesto y la configuración de la campaña tal como se

presenta en la figura 13 y 14.

Figura 13. Paso 3. Selección del Budget


Para la selección del Budget se tienen en cuenta las siguientes especificaciones.

• En el tipo de presupuesto nos dan dos opciones, la primera dinero la cual la usamos para

videos o CPC, y la segunda Impresiones la cual la usamos para CPM.

• En Budget se pone el presupuesto marginado con el que vamos a trabajar.

51

• Descripción se deja en blanco.

• Se pone la fecha en que termina de correr el flight.

Con relación al Pacing, se tienen en cuenta las siguientes especificaciones para la creación de

la campaña.

• Esta configuración depende del tipo de campaña que estemos implementando:

• Un video youtube se deja Flight asap, por defecto se tiene que dejar de esa forma.

• Los CPC y CPM se pueden configurar de acuerdo del trader.

• Ahead: significa que la campaña va a entregar muchos los primeros días y después se va a

estabilizar.

• Asap: la campaña va a entregar todo lo más rápido posible (Tener cuidado cuando se usa

Asap).

• Even se utiliza cuando se busca entregar de forma pareja.

Figura 14. Paso 3. Selección del Pacing


3.3.9.2.4 Paso 4. Selección campaña conforme al objetivo

Conforme a la selección de la campaña que, si bien puede ser de YouTube, CPC o CPM, se

debe seleccionar la configuración pertinente para cada caso, tal como se presenta a continuación

(Ver figura 15).

52

Figura 15. Paso 4. Selección de tipo de campaña.


Como se evidencia en la figura 15, la opción que esta seleccionada (punto azul), es cuando la

campaña se fundamenta en trueview (Video de YouTube), la opción que no está seleccionada, se

debe elegir cuando se desea implementar una campaña por CPC o CPM. Asimismo, aquí se debe

seleccionar la frecuencia de las campañas en el día, las fechas y tiempos se colocan conforma lo

que se disponga en el plan empresarial acordado entre Xaxis y el cliente.

3.3.9.2.5 Paso 5. Brand Safety y nivel de riesgo

El paso a seguir es la de agregar el Brand Safety, este aplica exclusivamente cuando se

implementar un CPM o CPC, la aplicación se dicta a continuación.

Figura 16. Paso 5. Añadir Brand Safety


53

Figura 17. Paso 5. Nivel de riesgos


Una vez se coloca a todas las opciones la exclusión de riesgo, según el plan de marketing

adelantado, se procede a dar en Apply, con la finalidad de aplicar los cambios solicitados

3.3.9.2.6 Paso 6. Creación LI.

En esta fase de la creación de la campaña se puede agregar el geo y otras opciones propias de

cada campaña, posterior a esto, se configura el IO y se da créate.

Figura 18. Paso 6. Creación de IO y new LI


54

Cuando se da clic en New LI (New Line Ítem), inmediatamente se despliegan las opciones (Ver

figura 19), en esta se debe seleccionar la que se vaya a utilizar conforme a la opción que se esté

implementando, se debe tener presente que, la configuración LI varía conforme al tipo de

implementación que se esté realizando.

Figura 19. Paso 6. Selección de opciones conforme a la campaña


3.3.9.2.7 Paso 7. Creación del trueview y configuración del interest

Tener en cuenta que la configuración del LI varía dependiendo tipo de implementación que se

esté ejecutando.

Figura 20. Paso 7. Selección de interest


55

El nombre del LI siempre se deja interest y dependiendo del tipo de campaña lo ponemos open

Exchange o rtg.

Figura 21. Paso 7. Selección de categorías


Siempre dejar la configuración como sale en la imagen. Es recomendable poner el geo tanto en

el LI como en el IO.

3.3.9.2.8 Paso 8. Selección del flight

Figura 22. Paso 8. Selección del flight


En flight dates se selecciona la opción de poner las fechas igual que en el LI. Budget and pacing

se pone el presupuesto que vamos a gastar por día, hasta que termine la campaña. (las opciones

observables son; even o asap, recomendable ven, solo usar asap en caso que existan retrasos no

programados, y los tiempos de ejecución presenten holguras).

56

3.3.9.2.9 Paso 9. Nombre, gestión de keywords y audiencias

En el nombre cada mercado maneja un nombre en específico en los ad group, este es asignado

por el líder de campaña, se debe preguntar y asegurar el nombre de la campaña. Usualmente en las

campañas de trueview se tienen que excluir keywords y categorías, las cuales varían dependiendo

del mercado en el que se encuentre la persona que implemente la campaña. También se puede

agregar audiencias en haciendo click en add targeting y nos da variedad de opciones, como: agregar

audiencias, aplicar RTG, LAL entre otras cosas, tal como se presenta en la figura 23.

Figura 23. Paso 9. Seguimiento de nombre, keywords y audiencias.


57

3.3.9.2.10 Paso 10. Bid strategy,

Figura 24. Paso 10. Bid Strategy


En este se detallan los costos que estamos dispuestos a pagar, el cual se estipula por cada

mercado, En popular video bid adjustment lo dejamos en blanco. Paso seguido, se pega el link del

video en la pestaña abajo del nombre y una vez lo peguemos y seleccionemos, nos dará la opción

para pegar el display URL y la landing page URL, se hace click en DONE y se da guardar.

Para aplicar el MOAT a la campaña toca enviar un formulario, para llenarlo hacer click en el

siguiente enlace el cual explica paso por paso como se debe llenar.

file:///C:/Users/Juan.Borre/Downloads/Xaxis%20Campañas/Proceso%20ADH%20para%20X

axis%20LATAM.pdf%20(adicion%20de%20moat).pdf

3.3.9.2.11 Paso 11. Selección de Li para CPM o CPC

La implementación es prácticamente igual para los dos tipos de métricas, lo que se diferencia

es que el CPM trabaja con impresiones y el CPC trabaja con plata. Cuando se implementa un CPC

en el goal se tiene que poner CPC como goal.

58

Figura 25. Paso 11. Creación de CPC o CPM


Todo se deja igual como aparece en la figura 25, solo se cambian ítems se es necesario aplicar

un deal o adicionar un grupo. Esa información la da el plan de trabajo, En ADD targeting se agrega

el Brand safety, las audiencias que queremos usar, cada configuración varía dependiendo del

mercado, preguntar al líder del mercado.

3.3.9.2.12 Paso 12. Definir el Bid Strategy.

Figura 26. Paso 12. Creación de Bid Strategy


En esta parte la configuración se deja igual que en la figura 26, lo que cambia es el precio que

estamos dispuestos a pagar por un CPM el cual varía dependiendo del mercado. La frecuencia la

59

dice en el plan, y en caso de que no la den, cada mercado la configura de una diferente, finalmente

se da click en save y crear la campaña.

3.3.9.3 Implementación de Push Justmob y Mobi.

Las generalidades del presente proceso de implementación de campañas se determinan por la

cantidad de click son altos, solo funciona con click, para poder implementar campañas los creativos

deben tener las siguientes medidas:

• Logo: 192x192

• Imagen: 720x480

Si no tiene esas medidas no se puede implementar la campaña en push.

3.3.9.3.1 Paso 1. Setear la campaña.

Figura 27. Paso 1. Setar la campaña


• En campaign name ponemos el nombre de la campaña.

• En estatus ponemos active.

• En comentarios escribimos e informamos al equipo de push para que nos activen la

campaña.

60

3.3.9.3.2 Paso 2. Desarrollo del test de la campaña.

Figura 28. Paso 2. Test de la campaña


A, B, C Test, brinda 3 opciones para cuando se suben más de 3 creativos:

• Disabled: cuando solo es un creativo.

• A/B: Cuando subimos dos creativos.

• A/B/C: Cuando subimos 3 creativos.

Posteriormente se diligencian los datos de la campaña los cuales son suministrados por el líder

de campaña, y el encargado será quien diligencia los datos en la plataforma tal como se presenta

en la figura 29.

Figura 29. Paso 2. Test de la campaña


61

Paso seguido se debe programar el device type en la pestaña de targeting y se debe colocar All,

posteriormente, en la sección de país (ver figura 30), se seleccionan los países en los cuales se

desea corran las campañas, para seleccionar el país se debe buscar en el cuadro de la derecha y

cuando se seleccione presionar la flecha azul.

Figura 30. Paso 2. Selección de los países


Ahora bien, se selecciona fecha de inicio y fecha de finalización de las campañas de

programática digital conforme el contrato entre las partes involucradas, en la figura 31, se presenta

los espacios donde se deben diligenciar las fechas y en la figura 32, se evidencia el bid siempre

ponemos 0.08 que es a lo que siempre lo compra la plataforma.; en el spending per day ponemos

el daily que tiene la campaña; en max spending ponemos el presupuesto total con que va a correr

la campaña.

Figura 31. Paso 2. Selección de fechas de la campaña


62

Figura 32. Paso 3. Costos de la campaña


3.3.9.3.3 Detalles de la campaña

Figura 33. Como finalizar la campaña


63

En el caso que la campaña lleve click & impr. trackers se debe diligenciar los campos expuestos

en la figura 33, Después se da guardar y queda Implementada la campaña. Por último, Se debe

enviar un correo a [email protected] para la activación de la campaña.

Finalmente tener en cuenta lo siguiente:

• Actualización tracker

• Implementación campaña FORD EXPLORER.

• Implementación bumper Mccormick.

• Optimización BP línea de audiencias y geo.

• Subir creativos Adsmovil FORD.

3.3.9.4 Implementación campaña por medio de Taboola.

Este tipo de plataforma se utiliza para la native dado que brinda gran escala y sus costos son

relativamente económicos.

3.3.9.4.1 Paso 1. Seteo de campaña

Dirigirse a la parte de champaigns y seleccionar la fase de champaign management como se

evidencia en la figura 34.

Figura 34. Paso 1. Seteo de campaña


Una vez se de click en esta pestaña, se despliega automáticamente otra ventana emergente

donde se selecciona New Campaign y se procede a diligenciar los datos (ver figura 35), estos datos

64

son suministrados por el líder de campaña, el cual el colaborador debe diligenciar para documentar

la campaña digitalmente.

Figura 35. Paso 1. Seteo de campaña


• En provider ponemos el advertiser bajo el que vamos a setear la campaña.

• Name ponemos el no,bre de la campaña

• Branding text ponemos el advertiser.

3.3.9.4.2 Paso 2. Selección de objetivos

Siempre usamos Brand Awareness a menos que en el plan diga que usemos otro objetivo.

Figura 36. Paso 2. Selección de objetivos


Paso seguido colocar la fecha de inicio y culminación de las estrategias.

65

Figura 37. Paso 2. Selección de fechas


3.3.9.4.3 Paso 3. Selección de las ciudades

Aquí se debe seleccionar hacia qué países, ciudades o regiones va dirigida la campaña según el

plan, y también la opción de los dispositivos que se quiere que corra la campaña.

Figura 38. Paso 3. Selección de países.


3.3.9.4.4 Paso 4. Determinar el Bidding and Budget

• En bid amount ponemos lo que estamos dispuestos a pagar por un click, lo dan en el plan.

• Siempre usamos Smart Bid

• CPA goal no se pone nada

• Espending limit ponemos el presupuesto para la campaña.

• Daily ad delivery usamos balanced o strict, nunca accelerated. En caso de usar strict es para

poner un daily.

66

Figura 39. Paso 4. Determinar el CPC de la campaña.


3.3.9.4.5 Paso 5. Crear el Traking y subir la campaña.

Figura 40. Paso 5. Traking y comentarios


Ahora Taboola cuenta con la opción de poder integrar el Imp. Tracker a la campaña; en el tag

type ponemos 3 party pixel y en donde sale tag agregamos el impr. Tracker; En additional requests

se le solicita al equipo que nos ayuden con la activación de la campaña. Para subir el creativo se

debe agregar la ulr y poner adicionar, al hacer esto nos va a salir la opción para subir el native y el

mensaje que queremos que tenga la campaña.

67

3.4 Desarrollo objetivo específico 4. Desarrollo propuesta plan de capacitación

El cuarto y último objetivo del presente proyecto, se centra en realizar un plan de capacitación,

dada la necesidad de un plan de capacitación el cual se centrará en eliminar la dependencia de las

diferentes áreas de la programática digital, especialmente de los Trading Specialist en preguntar a

sus superiores cuestionamientos propios del desarrollo de sus actividades, dado que, esto retrasa

en cierta medida el desempeño de las demás áreas de desarrollo en Xaxis, en primera instancia se

ejecuta un análisis integral del departamento de programática digital por medio de la aplicación de

una encuesta, eso con la finalidad de conocer la situación actual empresarial en el área objeto de

estudio.

Actualmente el área de programática digital cuenta con un total de 200 empleados siendo esta

la población, para ello se toma una muestra significativa que permita aplicar la encuesta a los

empleados de Xaxis (ver figura 4), allí se evidencia la cantidad de encuestas a aplicar en el proceso.

Por otro lado, el instrumento de medicación se toma de Idarraga, (2019), esto con la finalidad de

contar con un instrumento validado y evitar con ello realizar pruebas piloto, los resultados de las

encuestas se presentan en la tabla 10

Figura 41. Cálculo de la muestra

Fuente: Survey Monkey.com, (2020)

68

Como se evidencia en la figura 41, se requiere aplicar el instrumento a 51 empleados de Xaxis,

los cuales se toman de manera aleatoria, esto con la finalidad de conocer el estado actual de los

procesos de capacitación al interior de la compañía, especialmente en el área de programática

digital. En la siguiente tabla se presenta el resultado general de las encuestas aplicadas, la encuesta

se puede consultar en la Anexo A, encuesta (Ver Anexo A.).

Tabla 10.

Resultados generales de la encuesta

Pregunta Opciones de

respuesta Respuestas

% de

Participación

1. Conoce o sabe si existe un proceso de inducción

y capacitación estructurado en Xaxis

SI 18 35,3%

NO 33 64,7%

2. ¿Cuándo se vinculó a la empresa se presentaron en

la inducción corporativa la descripción del puesto de

trabajo?

SI 28 54,9%

NO 23 45,1%

3. ¿Conoce si su desempeño se evalúa de manera

periódica?

SI 15 29,4%

NO 36 70,6%

4.La posibilidad de ascensos y promociones en Xaxis

es:

Alta 35 68,6%

Media 13 25,5%

Baja 3 5,9%

5.¿Recibe capacitación continua especifica de sus

actividades al interior de Xaxis?

SI 25 49,0%

NO 26 51,0%

6. ¿Cómo califica el proceso de selección de personal

en Xaxis?

Excelente 10 19,6%

Bueno 25 49,0%

Malo 16 31,4%

7. Califique el proceso de inducción corporativa en

Xaxis

Excelente 14 27,5%

Bueno 28 54,9%

Malo 9 17,6%


Como se evidencia en la tabla 10, los resultados en el proceso de capacitación en Xaxis tiene

falencias con la relación de si los empleados conocen la existencia de un programa de capacitación

evidenciando que el 64,7% desconocen la existencia estructurada de un programa de capacitación

en temas relacionados con el desempeño de sus actividades propias del puesto de trabajo, otro

resultado significativo tiene que ver con la ausencia de programas de evaluación de desempeño,

69

puesto que, el 70,6% de la población desconoce que existan parámetros de desempeño que sean

teniendo en cuenta por Xaxis a la hora de valorar el desempeño interno de la empresa.

Por otro lado, en el proceso de vinculación el 54,9% de los trabajadores asumen que en principio

la empresa dio inducción cuando ingresaron a ejercer las labores propiamente dichas, pero que,

con el tiempo no se tuvieron en cuenta este tipo de capacitaciones, pero se resalta que se dan

conferencias esporádicas para reforzar conocimiento pero no están estructuradas dentro de un

cronograma, siendo beneficioso para el personal pero se aduce que deben estructurarse y

vincularse en un programa para que sea de entero conocimiento del personal.

Un factor positivo y los trabajadores mencionan es una variable diferenciadora tiene que ver

con la política de ascensos, el 68,6% de la población concluye que los ascensos en la empresa son

recurrentes e ir aumentando de nivel es relativamente eficiente y se logra en tiempos cortos, esto

resulta motivante para los empleados, y permite que mejoren las competencias y habilidades y

genera un mayor compromiso con la organización. Pero este resultado contrasta con el proceso de

inducción corporativa donde el 54,9% de la población afirma que son buenos y que pueden

mejorarse en el corto plazo.

Como conclusión general del proceso de capacitación e inducción en Xaxis, es evidente que no

cuentan con políticas estructuradas y documentadas que permitan el correcto desarrollo de la

inducción al puesto de trabajo, conduciendo al personal del Trading Specialist a solicitar ayuda a

niveles superiores lo que entorpece el normal desarrollo de las otras dependencias, en efecto se

hace necesario estructurar fases de un programa de inducción y capacitación del personal, y ser

presentado a las directivas para su perfeccionamiento y puesta en marcha en el menor tiempo

posible.

70

3.4.1 Programa de capacitación de personal

Como se ha identificado en el diagnóstico interno realizado en Xaxis, existen falencias en los

complementos de inducción y capacitación, en este sentido se debe iniciar desde parámetros

internos que propendan por el fortalecimiento de los pilares internos que permitan hacer una

correcta gestión hacia la parte externa, a fin de implementar soluciones integrales no solo desde la

gestión organizativa, también debe abordarse bajo primicias de proponer modelos para mejorar el

impacto empresarial y del fomento de competencias de líderes internos que cuenten con las

capacidades idóneas en la formulación de estrategias de involucramiento empresarial.

El modelo del programa de capacitación propuesto, deberá contar con la participación de todos

los integrantes del equipo de trabajo del área de programática digital especialmente de los Trading

Specialist, procurando contar con los recursos necesarios para su ejecución, por tanto, para

implantar el modelo es necesario que se involucren todos de manera transversal. La metodología

para el diseño del modelo de gestión por competencias estará compuesta por información de Alles

(2008), por tanto, se evidencia las fases que conlleva el desarrollo del modelo de gestión por

competencias laborales las cuales se presentan en la siguiente figura.

71

Figura 42. Programa de capacitación por competencias


Las fases del programa de capacitación se detallan a continuación.

• Competencias genéricas del puesto: En primera instancia se deben definir las

competencias, habilidades, conocimientos y demás requerimientos del cargo en Xaxis, que

permita evidenciar el fortalecimiento del personal, esto permite promover lineamientos

técnicos y tácticos para abordar los nuevos desafíos en la programática digital, mejorando

con ello los contenidos y campañas conforme a la solicitud del cliente.

• Sensibilización de las competencias: en el proceso de vinculación del programa de

capacitación, se deben gestar canales de comunicación interna que vislumbren la

importancia de la participación activa de los colaboradores la de la empresa esto con la

72

finalidad de fortalecer los procesos de inducción y capacitación interna del área de

programática digital.

• Plan de capacitación: identificar las actividades que se ejecutan en el proceso de

capacitación, como los resultados esperados, responsables, conocimiento, actitudes que

debe poseer las personas que lideren este proceso y con ello definir los programas de

capacitación enfocados en el Trading Specialist.

• Análisis del proceso y realimentación: es necesario medir y cuantificar el impacto de los

programas de capacitación, en efecto, los indicadores de gestión conducen a medir, mejorar

y proponer mejoras sustanciales, y con ello aumentar el impacto del desarrollo del

programa.

Una vez se ha determinado las orientaciones y finalidades de la capitación, en la siguiente tabla

se presentan las actividades y fases del plan ce capacitación en Xaxis

Tabla 11.

Plan de capacitación

Estrategias Actividades Metodología Responsables

Inducción

empresarial

Entrega de manual y perfil de funciones.

Direccionamiento de la plataforma

estratégica de Xaxis.

Funcionamiento de la programática

digital en Xaxis.

Video

institucional.

Presentación

diapositivas

Personal delegado

perteneciente al

área de Trading

Integrator

Capacitación en

programática

digital

Entendimiento del mercado digital.

Herramientas a incorporar en las

estrategias digitales, conforme a las

necesidades del cliente.

Optimización de las redes sociales y

digitales.

Desarrollo de plan digital conforme a las

plataformas disponibles en Xaxis

Trabajo de campo.

Entrenamiento de

las plataformas de

Xaxis

Estudios de Caso

Personal delegado

perteneciente al

área de Trading

Integrator, o el

delegado por la

empresa

Panoramas del

contexto externo

digital

Panorama de las herramientas digitales.

Engagement

Mejora de prácticas de diseño y

ejecución de marketing

Desarrollo de proyectos digitales

Trabajo de campo.

Ejercicios

prácticos de

sondeo de

habilidades

Personal delegado

perteneciente al

área de Trading

Integrator

73

Manejo de

campañas

Dinámica de herramientas que son

aplicables a cada cliente.

Conceptos teóricos y prácticos de la

programática digital

Texto y videos

institucionales.

Investigación

Personal delegado

perteneciente al

área de Trading

Integrator

Importancia de la

correcta

implantación de

las campañas de

marketing

Refuerzos en temas esenciales de,

análisis situacional de la empresa usuaria,

correcto planteamiento de estrategias y

acciones, procesos de seguimiento de

campañas

Trabajo de campo.

Protocolos y

procesamiento

Personal delegado

perteneciente al

área de Trading

Integrator


Asimismo, se propone un mecanismo de seguimiento del plan de capacitación, para ello, se

propone un indicador de gestión de eficacia, el cual permite medir el desarrollo de las

capacitaciones ejecutadas internamente conforme a las que se han planificado, evidenciando el

compromiso de los involucrados tanto los trabajadores como de los líderes empresariales, además,

se selecciona este indicador dada su facilidad de recolección de los datos, practicidad para su

ejecución y facilidad para leer los resultados, mostrando la realidad empresarial frente a los

procesos de capacitación, dado que, la facilidad e impacto es lo que se debe tener presente a la

hora de proponer un indicador de gestión, en efecto el indicador se presenta en la siguiente tabla.

Tabla 12.

Indicador de Gestión

XAXIS

Sistema de Documentación Interna Página 1 de 1

Código RR.HH. FM2


Ficha Técnica Indicador de Gestión Versión 1

NOMBRE DEL INDICADOR PROCESO

Cumplimiento programa de Capacitaciones Recursos Humanos

OBJETIVO DEL INDICADOR OBJETIVO DEL PROCESO

Conocer el cumplimiento de los programas de

capacitación establecidos por la organización.

Administrar y promover el desarrollo integral del Recurso

Humano a través de programas adecuados de

reclutamiento, selección, capacitación vinculación y

desvinculación de personal.

RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN Y GESTIÓN Líder de Proceso

74

TIPO DE INDICADOR Eficacia

LIMITE INFERIOR META DEL INDICADOR

90% 100%

FRECUENCIA DE MEDICIÓN FUENTE DE LA INFORMACIÓN

Trimestral Actas de capacitación, y cronogramas de capacitación.

VARIABLES DEL INDICADOR FORMULA DEL INDICADOR

Total capacitaciones realizadas

Capacitaciones Programadas

OBSERVACIONES


3.5 Resumen del manual de funciones

Conforme a lo abordado previamente donde se desarrollan los capítulos que componen al

manual de funciones, en la siguiente tabla se presenta el resumen del producto del manual de

funciones.

Tabla 13.

Resumen del manual de funciones

Ítem del manual Cómo se abordó

Objetivo

contribuir al correcto desarrollo de las Determinar las funciones, roles

y responsabilidades del área de programática digital, especialmente

para el personal de Trading Specialist, con el cual se pretende

establecer el desarrollo de la programática digital y a la

implementación de campañas como Nexus, Taboola, logrando que los

(𝑁𝑜. 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑁𝑜. 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠)

*100

75

integrantes desarrollen las tareas encomendadas de manera secuencial

y tengan un documento de referencia para tal fin.

Alcance Este documento aplica para el área de programática digital, con énfasis

exclusivamente para el cargo de Trading Specialist.

Estructura

organizacional Se presenta el organigrama de la empresa.

Cargos de la estructura

operacional

Se identifican 5 cargos empresariales, siendo estos Trading Specialist,

Trading Integrador, Clúster Líder, Líder de Operaciones, Líder de

operaciones LATAM

Asignar a cada cargo

las responsabilidad que

le corresponden

Se desarrollan los manuales y perfiles de cargo para los cargos

estipulados en la estructura operacional.

Relaciones jerárquicas

entre los cargos

Se presenta la estructura jerárquica de la empresa, siendo su orden

descendente, CEO, Líder de operaciones LATAM, Líder de

operaciones, Clúster Líder, Trading Integrator y Trading Specialist

Generalidades de las

plataformas

Se presenta el paso a paso del desarrollo de las campañas en las

plataformas de la empresa Taboola y Nexus, siendo las principales que

se manejan en el cargo de Trading Specialist


76

4 Conclusiones

Conforme a la ejecución del presente trabajo surgen las siguientes conclusiones.

• En el proceso diagnóstico de los puestos de trabajo relacionado con el objetivo específico

1, se puede evidenciar que, si bien los empleados realizan sus tareas conforme a unas

actividades delegadas por el jefe inmediato, no existe un patrón de seguimiento que permita

a los trabajadores lograr el objetivo en menores tiempos impactando con ello la

productividad de la empresa y del colaborador del área de programática digital, además,

no contar con un patrón impide medir el desarrollo de las habilidades del empleado, se

identifica que el Trading Specialist se

• El proceso de desarrollo del Trading Specialist alineado con el objetivo 2, se fundamenta

en el proceso de valoración por puntos y en el diagnostico organizacional de los programas

de capacitación, donde se evidencia que se debe desarrollar políticas de acompañamiento

a este grupo de personas, con la finalidad de mejorar su interacción empresarial y

potencializar sus habilidades y destrezas, optimizando el tiempo de respuesta y desarrollo

de las campañas de programática digital, para ello, se desarrolla el manual de funciones

determinando el alcance de esta área y los pasos a seguir para la creación adecuada de

campañas de marketing.

• En el proceso de validación diagnóstica del objetivo específico 4, relacionada con la

capacitación de personal, se evidencia que prevalece el logro del área en general, es decir,

el apoyo y trabajo en equipos es evidenciable al interior del departamento de

programática digital, mejorando las entregas y seguimiento de las campañas de los

clientes, siendo un avance importante para la competitividad, pero existen falencias en el

proceso de aprendizaje y de linealidad entre los diferentes puestos, por tal motivo, se

77

diseña el programa de capacitación con temas pertinentes para el mejoramiento de las

capacidades del personal y su adherencia a Xaxis.

• El no contar protocolos de funciones donde se delimiten las responsabilidades de cada

cargo analizado en el objetivo específico 2, ha derivado en cierto modo a una inequidad

laboral en las funciones en Xaxis, repercutiendo de manera directa en los logros de los

objetivos, por tal motivo, se formulan los perfiles de cargo donde se delimitan los roles y

responsabilidades, conllevando a un mejor desempeño del personal al conocer sus

funciones puntales y a ejecutar un trabajo ene quipo más organizado y por etapas

planificadas con la finalidad de ser eficientes operacionalmente.

• El desarrollo del manual de funciones compete con el aumento de la productividad de lose

quipos de trabajo, especialmente con los relacionados en el Trading Specialist, dado que,

allí se brindan todas las herramientas y características pertinentes para el desarrollo de las

campañas en Xaxis, alcanzando con ello el objetivo de la propuesta del manual de

funciones y con ello estandarizar los procesos de creación de contenido de programática

digital.

78

5 Recomendaciones

• Las limitaciones se centran en la incorporación del manual de funciones de manera

eficiente en el corto plazo, dado que, debe ser revisando por los líderes de Xaxis, para con

ello, ser entregados a los nuevos integrantes de la organización, en efecto, el primer paso

es realizar una reunión con el clúster operacional de la compañía en Colombia con la

finalidad de integrar el manual de funciones en el menor tiempo posible.

• Los perfiles de funciones generados en el presente documento, si bien reflejan en gran parte

las funciones del personal en Xaxis, deben vincularse a los diferentes procesos y

actividades, con la finalidad de validar el alcance y realizar los posibles ajustes de ser

necesario.

• La gestión del manual de funciones en gran parte se debió contar con personal operacional

de Xaxis, siendo causal en cierto modo del retraso en las actividades que estos ejecutan, lo

que resultó ser una limitación para el desarrollo de las diferentes fases del manual con las

plataformas que Xaxis utiliza actualmente.

• En la ejecución de la valoración de los puestos de trabajo por puntos, es evidente que los

empleados de Xaxis no están acostumbrados a este tipo de valoración, lo que torno el

ambiente de competencia para ser el mejor en el desempeño del área, sin ser esta la

finalidad de la valoración por puntos, en efecto, es necesario desarrollar procesos

metodológicos de capacitación al personal en mayor disponibilidad de tiempo y

proactividad frente a nuevos procesos de medición en las áreas laborales.

79

6 Anexos

6.1 Anexo A. Encuesta

El desarrollo de la siguiente encuesta tiene como objetico conocer el grado de cumplimiento y

ejecución de programas de capacitación para el puesto en cl cual está ubicado actualmente.

1. Conoce o sabe si existe un proceso de inducción y capacitación estructurado en Xaxis

SI__ NO__

2. ¿Cuándo se vinculó a la empresa se presentaron en la inducción corporativa la descripción

del puesto de trabajo?

SI__ NO__

3. ¿Conoce si su desempeño se evalúa de manera periódica?

SI__ NO__

4. La posibilidad de ascensos y promociones en Xaxis es:

Alta__ Media__ Baja__

5. ¿Recibe capacitación continua especifica de sus actividades al interior de Xaxis?

SI__ NO__

6. ¿Cómo califica el proceso de selección de personal en Xaxis?

Excelente__ Bueno__ Malo__

7. Califique el proceso de inducción corporativa en Xaxis

Excelente__ Bueno__ Malo__

80

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