proyecto del tpm aguirre-2009

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA – ENERGIAESCUELA DE POSTGRADO

Curso : Mantenimiento Productivo Total

Docente : Mg. Carlos Li Garcia

Alumno : Ing. Ricardo Carlos Aguirre Parra

Semestre : 2009 - II

HUANCAYO – 2009

“PROYECTO TPM DEL PARTICIPANTE”“PROYECTO TPM DEL PARTICIPANTE”

Universidad Nacional del Callao

INDICE

TAREA 1. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

1.1 VISIÓN

1.2 MISIÓN

1.3 POSICIONAMIENTO

1.4 VALORES DE LA EMPRESA

1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

1.6 ANÁLISIS FODA

- ANÁLISIS INTERNOS

- ANÁLISIS EXTERNOS

1.7 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- MATRIZ DE FUNDACIÓN

- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

1.8 OBJETIVOS Y METAS DE 1 ORDEN

1.9 OBJETIVOS Y METAS DE 2 ORDEN

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TAREA 2. FASES DE PREPARACIÓN DEL PROGRAMA TPM

PASO 1.- ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCIÓN

PASO 2.- PROGRAMA DE CAMPAÑAS INTRODUCTORIAS

PASO 3.- ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

PASO 4.- POLÍTICAS BÁSICAS Y METAS

PASO 5.- ETAPA PLAN PILOTO

5.1 MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

5.2 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

- PASOS DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO

5.3 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

5.4 PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

5.5 CAPACITACIÓN Y ENTRENIMEINTO

TAREA 3. FASE DE IMPLEMENTACIÓN PRELIMINAR PICK OFF DEL TPM

PROGRAMA

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PROYECTO DEL DESARROLLO DE TPM EN EL TALLER DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS GENERALES “POSEICG” S.R.Ltda.

TAREA 1.- ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

1.1 VISION:

o Ser una empresa de vanguardia en la presentación de servicios generales de

mantenimiento.

o Ser una empresa innovadora, humanista, generadora de tecnología y empleo.

o Ser una empresa líder en la prestación de servicios de mantenimiento en el ámbito

regional y nacional.

1.2 MISIÓN

o Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador con los mejores estándares de

calidad y tecnología de punta comprometidos con el desarrollo regional y nacional.

1.3 POSICIONAMIENTO:

o Ser una empresa que se busca como liderarse a su rubro en el mediano y largo

plazo.

o Liderazgo en el desarrollo tecnológico regional y nacional.

o Abarcar novedades externas, logrando la preferencia del publico consumidor

comprometidos en la mejora continua de sus procesos.

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1.4 VALORES DE LA EMPRESA

Eficiencia: Hacer un buen trabajo que respalde y garantice nuestro servicio,

trabajando en equipo en busca de la eficiencia.

Responsabilidad: Comprometerse, asumir y mantener nuestros compromisos, estar

dispuestos a cambiar nuestros paradigmas y mejorar nuestras interrelaciones con los

demás.

Confiabilidad: Ofrecer un servicio confiable en búsqueda de la fidelidad de cliente.

Innovación: Desarrollar una cultura de mejora y capacitación continua. Renovarnos

como persona y organización. Generar soluciones novedosas, inteligentes, creativas

y pioneras a situaciones problemáticas de la región respetando los derechos de la

comunidad y el medio ambiente.

Liderazgo: Tener visión de futuro, determinar pensamientos creativo, crítico y

empoderamiento, tener ganancias de valores. Mejorar su autoestima y ser confiable.

Identidad: Realizar acciones que muestren la personalidad en concordancia al

prestigio de la empresa. Realizar capacitaciones y prácticas comunes, dirigido a

desarrollar una cultura de calidad.

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1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

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GERENTE GENERAL

MANT. MECANICO MANT. ELECTRICO

ASISTENT

JEFE DE MTO.

GERENTE DE OPERACIONES

SUPERVISOR

DIRECTORIO

SECRETARI

MAESTRANZA

OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS


PERSONAL DE LA EMPRESA

Gerente General

Gerente de Operaciones

Supervisor

Jefe de Mantenimiento

Asistente de Mantenimiento

5 Mecánicos

3 Electricistas

1 Instrumentalista

3 Ayudantes

3 Torneros

1 Soldador

Personal de Limpieza

1.6 Análisis FODA

Análisis Internos

Variables Fortalezas

PERSONAL F1 Personal calificado con capacitación constante.

PROCESO DE

SELECCIÓN

F2 Tener especialistas en su campo con su certificación

correspondiente.

TECNOLOGÍA F3 Tener maquinas y equipos aptos para la prestación de

servicios de mantenimiento.

INFRAESTRUCTURA F4 Modernas instalaciones

GESTIÓN F5 Tener personal egresados de instituciones de prestigio

y estudios técnicos de mantenimiento.

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Variables Debilidades

PROCESO DE

SELECCIÓN

D1 Constante cambio de personal

TECNOLOGÍA D2 Continuo equipamiento de máquinas modernas en el

taller y laboratorio.

GESTIÓN D3 Falta de trabajo en equipo y falta de evaluación.

PERSONAL D4 Incumplimiento de tareas encomendadas

SUPERVICION D5 Falta de control de personal

Análisis Externos

Variables Oportunidades

CLIENTE O1 Gran demanda del parque automotor.

COMPETIDORES O2 Competidores enfocados en mantenimiento.

MERCADO O3 Alta participación en el mercado.

ECONÓMICO

SOCIAL

O4 Respaldo de importantes accionistas.

TECNOLOGIA O5 Competitiva y computarizada.

Variables Amenazas

CLIENTE A1 Requerimiento de servicio a bajos costos.

PROVEEDORES A2 Incumplimiento del abastecimiento de materiales.

TECNOLÓGICO A3 Cambio acelerado del conocimiento y tecnológico.

GLOBALIZACIÓN A4Poco interés de las empresas transnacionales de comercializar

con los recursos de la región.

COMPETENCIA A5 Competencia desleal

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1.7 IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Matriz de Puntuación

OPRTUNIDADES AMENAZAS

1 2 3 4 5 P 1 2 3 4 5 P

FO

RT

AL

EZ

A

1 3 3 3 3 3 15 3 3 3 2 3 14

2 3 3 2 2 3 13 3 3 3 1 3 12

3 3 2 3 3 3 14 3 2 2 3 3 13

4

5 3 3 2 2 3 13 3 1 2 3 2 11

P 12 11 10 10 12 12 9 10 9 11

DE

BIL

IDA

DE

S

1 3 3 3 3 3 15 3 3 3 1 3 13

2 3 1 3 2 3 12 3 1 3 3 3 13

3 2 3 3 3 2 13 2 2 3 3 2 12

4 3 3 3 3 3 15 2 3 2 3 3 13

5 3 2 1 1 3 10 3 2 2 2 3 12

P 14 12 13 12 14 13 11 13 12 14

FORTALEZAS CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

F1 Personal calificado con capacitación

constante.

O1 Gran demanda del parque automotor.

F3. Tener máquinas y equipos aptos para

prestar servicios de mantenimiento.

O5 Competitiva y computarizada.

OBJETIVO ESTRATEGICO

Realizar producción y servicios en generación, aplicación y calificación de

tecnologías para dar valor agregado a los productos regionales y generar empleo.

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FORTALEZAS CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

F1 Personal calificado con capacitación

constante.

A1 requerimiento de servicio a bajos

costos.

F3. Tener máquinas y equipos aptos para

prestar servicios de mantenimiento.

A5 Competencia desleal


Innovar tecnologías para mejorar los procesos productivos y uso racional de los

recursos regionales.

DEBILIDADES CLAVES OPRTUNIDADES CLAVES

D1 Constante cambio de personal O1 Gran demanda del parque automotor.

D4 Incumplimiento de tareas

encomendadas

O5 Competitiva y computarizada.


Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador con los mejores estándares de

calidad y tecnología de punta comprometidos con el desarrollo regional.

DEBILIDADES CLAVES OPRTUNIDADES CLAVES

D1 Constante cambio de personal A1 requerimiento de servicio a bajos

costos.

D4 Incumplimiento de tareas

encomendadas

A5 Competencia desleal


Liderar en el mercado regional mediante la ejecución de servicios de calidad.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador con los mejores estándares de

calidad y tecnología de punta comprometidos con el desarrollo regional.

Innovar tecnologías para mejorar los procesos productivos y uso racional de los

recursos regionales.

Liderar el desarrollo regional mediante la ejecución de programas y proyectos

investigación y proyección social.

Realizar producción y servicios en generación, aplicación y calificación de

tecnologías para dar valor agregado a los productos regionales y generar empleo.

Implementando laboratorios de control de calidad de procesos del mantenimiento,

tecnologías y utilización de recursos regionales.

ESTRATEGIAS Y TACTICAS

OBJETIVO ESTRATEGICO:

Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador con los mejores estándares de calidad y tecnología de punta comprometidos con el desarrollo regionalEstrategias TácticasImplantar un moderno sistema de mantenimiento para generar tecnología y industrializar productos regionales.

Realizar estudio de necesidades y expectativas de los posibles clientes.Evaluar permanentemente al personal de mantenimiento.Diseñar programa de mantenimiento por integrales con especialización en generación de tecnologías para el aprovechamiento de los recursos regionales.Modernizar equipamiento e infraestructura para un servicio de calidad.Capacitar al personal para aplicar programas de mantenimiento.Optimizar la gestión del mantenimiento mediante la reingeniería de procesos, capacitación e implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI/BSC)

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Innovar tecnologías para mejorar los procesos productivos y uso racional de los recursos regionales.Estrategias TácticasImplantar un moderno taller de mantenimiento

Realizar estudios de necesidades y expectativas de los clientes de innovación tecnológica.Definir requisitos de la innovación tecnológica.

Diseñar modelo de proceso de investigación tecnológica.Evaluar periódicamente el modelo.

Gestionar las innovaciones tecnológicas. Evaluar y monitorear permanentemente el impacto en el desarrollo regional.Implementar centros de experimentación con financiamiento interno y externo.Capacitar al personal de acuerdo con tecnológica.


Implementar laboratorios de control de calidad de procesos agroindustriales, tecnológicas y utilización de recursos regionales. Estrategias TácticasImplantar un modelo de control de calidad de procesos agroindustriales, tecnologías y recursos regionales.

Definir requisitos de los laboratorios de control de calidad.Definir áreas de control de calidad.Diseñar modelo de proceso de control de calidad.Implementar equipamiento e infraestructura para gestión de la calidad.Capacitar especialistas en control y certificación de calidad.Realizar control de certificación de calidad de procesos agroindustriales, tecnologías y recursos regionales.

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Realizar producción y servicios en generación, aplicación y calidad de tecnologías para dar valor agregado a los productos regionales y generar empleo.

Estrategias TácticasInvestigar la demanda de producción y servicios.

Realizar estudio de necesidades expectativas de los clientes.Definir requisitos de los productos y servicios.

Implantar un modelo de gestión de las unidades productivas y/o servicios.

Definir productos o servicios a ofertar.Diseñar modelo gestión de las unidades productivas y/o servicios.Implementar equipamiento e infraestructura para producción y servicios.Implementar y capacitar equipo directivo para producción y servicios.Evaluar periódicamente el modelo.

Ejecutar producción y servicios. Definir los requisitos de calidad de productos y servicios.Realizar producción o servicio.Documentar y planificar la producción y servicios.Evaluar la producción y servicios.Innovar la producción y servicios.

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1.8 OBJETIVOS Y METAS DE 1º ORDEN

OBJETIVOS

Incrementar ventas de los servicios.

Incrementar las actividades del mantenimiento.

Generar rentabilidad o utilidad.

Posicionamiento y participación en el mercado.

Flujo de caja- cobrar al contado por las actividades del mantenimiento (Mejorar).

Asegurar ventas de pre y post venta.

Tener una mayor posición en el mercado.

METAS

Incremento del 10% de rentabilidad anual.

Incrementar la venta de servicios en 10%.

Incrementar las actividades del mantenimiento entre un 40% al 70%.

Incrementar rentabilidad en un 15%.

Generar ganancias por las actividades del mantenimiento en un margen del 30%

hasta el 80%.

Tener un SHARE MARKET por lo menos de un 30%.

Tener un flujo de caja ascendente del 20%.

Posesionarse en un 10% más del mercado.

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1.9 OBJETIVOS Y METAS DE 2º ORDEN

OBJETIVOS

o Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias.

o Aumentar la capacidad de producción del área de mantenimiento.

o Bajar el consumo de energía a horas punta.

o Disminuir la cantidad de accidentes.

o Incremento de la capacidad de las actividades del mantenimiento.

o Disminuir el rechazo de servicios defectuosos.

METAS

o Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias entre 80% - 85%.

o Aumentar la capacidad de producción del área de mantenimiento entre 7% a 10%.

o Bajar la facturación de energía eléctrica entre un 14% a 15%.

o Bajar el porcentaje de accidentes a 0%.

o Bajar en un 10% el número de horas extras.

o Disminuir las no conformidades hasta en un 10%.

o Disminuir los materiales consumibles en un 10%.

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ORGANIZACIÓN DEL TPM

COMITÉ DE DIRECCIÓN

- Gerente General

- Gerente de Operaciones

COMITÉ DE CONTROL

- Supervisor General

- Jefe de Mantenimiento

- Jefe de Mantenimiento Mecánico

- Jefe de Mantenimiento Eléctrico

- Jefe del Taller de Maestranza

EQUIPO DE TRABAJO

- Supervisor de Línea

o Mantenimiento Mecánico

o Mantenimiento Eléctrico

o Taller de Maestranza

o Operarios

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OBJETIVOS Y METAS TPM

Objetivos

- Disminuir el número de averías y paradas de máquinas, generando menor gasto en

mantenimiento de la línea del servicio de mantenimiento.

- Disminuir la facturación por consumo de energía.

- Disminuir la producción defectuosa de productos terminados en el área de servicios de

mantenimiento.

- Lograr el compromiso del personal involucrado y el desarrollo de tareas de

mantenimiento básico.

- Identificación de tareas y responsabilidades para cada uno de los integrantes.

- Disminuir gastos administrativos.

Metas

- Disminuir el número de averías y paradas de máquinas en un 15%.

- Disminuir la facturación de energía eléctrica entre 14 y 15%.

- Lograr que el 100% de trabajadores se comprometan con el sistema TPM.

- Disminuir gastos administrativos en 5%,

- Disminuir gastos de mantenimiento en 10%.

- Tener controlados todos los recursos de la Empresa de Servicios M/T en un 100%.

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN

DESCRIPCIÓN Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3

Diseños estrategias de difusión 3 días

Realización del tríptico o 2 días

Implementación del periódico mural 2 días

Creación de video y presentación en RPT 3 días

Realizar charlas introductorias 2 días

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TAREA 2.- FASES DE LA PREPARACIÓN DEL PROGRAMA TPM

Paso1.- ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCIÓN

1.10 DISCURSO

Estimados amigos colaboradores:

Agradezco la puntualidad y asistencia de todos ustedes. En esta oportunidad han sido convocados para manifestarles que, por decisión dirigencial y en base a los sustentos sólidos por parte del Gerente de Operaciones y en coordinación con el Gerente General, y con la participación directa del Jefe de Mantenimiento de la Planta, hemos decidido realizar la implantación de un Sistema TPM, realizando un piloto en la línea de producción y mantenimiento en la EMPRESA DE SERVICIOS GENERALES “POSEICG” S.R.Ltda.

Tal sustento ha sido rigurosamente evaluado y luego de un consenso y haber visto las grandes ventajas y mejoras que esperamos alcanzar en temas como:- Mejoras sustanciales dentro de la empresa utilizando la optimización de los esfuerzos

físicos y humanos de cada uno de ustedes.- Trataremos de eliminar las pérdidas que tanto daño propicia en la productividad de la

empresa, para esto trataremos de cambiar nuestras actividades, incrementar nuestros capacidades, acumular nuestra motivación, y competencia.

- Mejoraremos la efectividad del mantenimiento y operación de los equipos, reducción de las averías, accidentes y defectos de calidad, para ello nos basaremos en los cinco pilares del TPM, teniendo como especial consideración la aplicación de las 5 S’s.

Todas estas mejoras van a verse plasmadas en una mejora económica y cambio de pensamiento a favor de nuestra empresa y que creemos que dichas mejoras incrementarán las utilidades, las cuales se verán reflejadas en la distribución de las mismas.

Así mismo auguro que al término de la implantación total del TPM, nuestra empresa habrá logrado alcanzar los objetivos y metas planteadas.

Es por ello que, les pido su total y completo compromiso para lograr tales fines, en tal sentido les digo a los responsables de este proyecto que cuentan con un apoyo total o incondicional para el desarrollo e implementación del mismo.

Esperando su comprensión y apoyo.

Muchas Gracias

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PASO 2.- PROGRAMA DE CAMPAÑAS INTRODUCTORIAS

Dentro del marco de este paso la meta de TPM es la reestructuración de la cultura

empresarial lo cual se conseguirá a través del perfeccionamiento, tanto de los recursos

humanos como de los equipos y de las instalaciones. Para ello se produce a:

Elaboración de un programa de educación introductoria a todos los gerentes,

supervisores y facilitadores en cursos y/o conferencia especificas.

Los empleados deberán ser capacitados a través de las explicaciones de los

supervisores, tras haber recibido la capacitación.

Asimismo serán capacitados el personal de las áreas de: desarrollo, compras,

financiera, relaciones humanas, asuntos auxiliares, etc. Para poder cooperar en las

actividades pertinentes.

Organizar programas de entrenamiento para los operadores especialmente dentro

del mantenimiento autónomo.

Se recomienda una campaña con carteles y otros medios de divulgación en el

interior de la empresa.

PASO 3.- ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Se deben formar estructuras promociónales del TPM, basada en una matriz

organizacional conformada por:

Grupos horizontales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la

organización.

Formar círculos de participación en los niveles tácticos y estratégicos.

Establecer una oficina central y asignar el personal necesario.

Se establecerá el comité de coordinación de implantación (jefe de departamento).

Se formaran grupos de trabajo líderes para el jefe de departamento.

El éxito de TPM dependerá enormemente de la selección, tanto del jefe del comité,

como de los encargados de la implementación.

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PASO 4.- POLÍTICAS BÁSICAS Y METAS

Promoción del TPM con una administración objetiva.

Se debe tener una integración a mediano y largo plazo.

Traducir de la meta de la empresa en un objetivo comercial.

Se deberá proveer el tiempo necesario para la obtención de la excelencia

empresarial.

Se deberá definir metas cualitativas y cuantitativas como:

* Porcentajes de reducción de fallas.

* Porcentajes de incremento de disponibilidad.

* Porcentajes de aumento de productividad.

* Porcentajes de disminución de costos.

Se establecerá un criterio de comparación entre las referencias actuales y cuando

se establezca el concepto “Excelencia Empresarial” los que serán obtenidos la

relación costo - beneficio.

Como meta que beberá tener presente alcanzar el perfeccionamiento operacional

deseado.

Se tendrá en cuenta que se realice el cálculo y seguimiento de los índices de clase

mundial, como:

a) Reducción de las fallas de equipo de 30 años a 5 años.

b) Reducción de horas de reparación de equipos de 20h/falla a 5h/falla.

c) Reducir tiempo de improductividad del personal de mantenimiento de 80%

al 10%.

d) Incrementar la confiabilidad de los equipos del 80% a 95%.

e) Incrementar la disponibilidad de equipos del 80% a 95%.

f) Incrementar la eficiencia global del 80% al 90%.

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PASO 5.-ETAPA PLAN PILOTO

Establecimiento del plan piloto para el acompañamiento desde la

preparación para la introducción del TPM hasta su implementación definitiva.

Perfeccionamiento de los recursos humanos de los equipos e

instalaciones.

El manual de implementación del TPM, debe ser preparado antes del

inicio de cada etapa. De manera que los trabajadores que participan en las

actividades puedan comprender las maneras de ejecutar las actividades concretas.

Se deben efectuar reuniones mensuales de los coordinadores, para la

verificaciones tanto del progreso como la adecuación al desarrollo.

5.1 MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

Son etapas que se desarrollaran en la intervención de las diferentes áreas comprometidas

en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la efectividad global de equipos,

procesos y planta; todo a través de un trabajo organizado en equipos funcionales o ínter-

funcionales que emplearan una metodología especifica y centran su atención en la

eliminación de cualquiera de las seis grandes perdidas existentes.

El personal que conforma será de ingeniería y mantenimiento así supervisores de la cadena

de producción, propondrán estrategias para su mejoramiento.

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Se elegirán equipos con perdida de eficacia permanentes susceptibles de ser

mejorados en un periodo de análisis.

Al lograrse resultados positivos el proyecto ya puede extenderse a equipos

similares.

La eficacia se medirá mediante la determinación de la OEE(efectividad global del

equipo), para lo cual se busca mejorar a la empresa:

o Mínima disponibilidad del equipo: 95%.

o Eficiencia del desempeño: 95 %

o Porcentaje de productos de calidad: 95%

Luego la eficiencia mínima lograda será de 85%

La disponibilidad operativa se mejorara con la eliminación de averías, perdidas en

la preparación, ajuste y otros.

El rendimiento puede ser mejorado con la eliminación de las pérdidas de velocidad,

paradas menores y tiempos muertos.

La calidad se mejora con la eliminación de defectos de calidad en el proceso y

durante la puesta en marcha.

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5.2 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Todos los empleados deben de estar de acuerdo que son ellos los responsables del

mantenimiento de su propio equipo y deben de ser formados para cumplir de forma

eficaz este cometido.

Una de las actividades del sistema de TPM es la participación del personal de

producción en las actividades de mantenimiento.

Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad.

Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de

un alto grado de formación y preparación profesional, respecto a las condiciones de

operación conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y

desorden.

El operador tiene que dominar las condiciones del equipamiento esto es,

mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc.

Los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las

condiciones de trabajo.

Deberán de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis del problema

y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para

luego asimilar acciones de mantenimiento mas complejos.

Los objetivos de un mantenimiento autónomo son:

Evitar el deterioro de un equipo a través de una operación correcta y verificaciones

diarias.

Llevar al equipo a su estado ideal a través de su restauración y una gestión

apropiada.

Establecer las condiciones básicas necesarias para tener el equipo bien mantenido

permanentemente.

Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para enseñar nuevos

medios de pensar y trabajar.

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PASOS EN EL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Los siete pasos para la implantación del mantenimiento autónomo son:

Paso 1.-Realizar la limpieza inicial (aplicación de las 5 Ss).

Paso 2.-Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles.

Paso 3.-Creación de estándares de limpieza y lubricación.

Paso 4.-Inspeccion general del equipo.

Paso 5.-Realizar inspecciones generales de los procesos.

Paso 6.-Organización y orden de lugar de trabajo (gestión y control del

lugar de trabajo).

Paso 7.-Programa de mantenimiento autónomo totalmente implantado.

Los operadores que están acostumbrados a pensar “YO OPERO TU ARREGLAS”

tendrán dificultad para aprender “YO SOY RESPONSABLE DE MI PROPIO EQUIPO”.

5.3 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del

equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción.

Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar

con bases de información, obtención de conocimientos a partir de los datos,

capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y

un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas

actividades.

Finalmente se tendrá que confeccionar un programa de mantenimiento planificado

(mantenimiento productivo). Teniendo como base para su confección se utilizaran

las actividades e informaciones que se hace mención en el párrafo anterior.

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5.4 PREVENCIÓN DE MANTENIMIENTO

Son actividades que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a

punto de los equipos, con el objetivo de reducir los costos de mantenimiento

durante su explotación.

Si la empresa pretende adquirir nuevos equipos pueden hacer uso del historial del

comportamiento de las maquinas que posee, con el objetivo de identificar posibles

mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de las averías desde el

mismo momento en que se negocia un nuevo equipo.

Los técnicos de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la

fiabilidad, esto exige contar en buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y

reparaciones.

25


5.5 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de

acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.

Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el

trabajo diario durante un tiempo.

El TPM requiere de un personal que haya desarrollado el desempeñó de las

siguientes actividades:

- Habilidad para identificar y detectar problemas de los equipos.

- Comprender el funcionamiento de los equipos.

- Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las

características de calidad del producto.

- Poder analizar y comprender problemas de funcionamiento y operaciones

de procesos.

- Capacidad para conservar el conocimiento y enseñanza a otros compañeros.

- Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos

industriales.

En este paso se busca la capacitación de los operadores, mantenedores e ingenieros

de producción. (operación y mantenimiento) de forma que se puedan alcanzar las

siguientes características.

o Operadores: Profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento,

de forma espontánea(limpieza, lubricación, inspección, pequeños ajustes y

medición)

o Mantenedores: Profesionales capaces de realizar actividades múltiples

(mecánico, eléctrico y electrónico).

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o Ingenieros de producción: Profesionales capaces de evaluar, revisar y

proyectar equipos con reducida necesidad de intervención y alta

mantenibilidad.

Para llevar a cabo este proceso se deberá contratar los servicios de

una empresa consultora de TPM.

Se realizara charlas sobre el beneficio de la implantación del TPM.

Confección de carteles alusivos a la implantación del TPM dentro de

la empresa.

Seminarios, talleres, charlas a la dirección de la empresa para que

por intermedio de los responsables hagan efecto multiplicador a todo el personal de

acuerdo al estatuto laboral.

Se harán programas para estas capacitaciones y entrenamiento de

acuerdo a la necesidad, cuya programación será presentada formar oportunidades a la

dirección para su cumplimiento.

La educación técnica y el entrenamiento para la formación de

habilidades de operación y mantenimiento, deben ajustarse a los requerimientos

particulares de la empresa. La capacitación es una inversión en el personal que rinde

múltiples beneficios.

27


TAREA 3.- FASE IMPLANTACIÓN PRELIMINAR CKICK OFF DEL TPM

Debe ocurrir después de la comunicación del desafió de reducir las grandes

perdidas.

Se debe planificar en la participación de todos los empleados y obreros y el

pronunciamiento de los directores, con palabras de estimulo para el éxito del

programa.

Se debe tener con anticipación la cooperación del sindicato de los empleadores y

obreros.

Se debe programar una visita a todas las áreas con preguntas directas a los

empleados y obreros para verificarse si entendieron plenamente los objetivos a ser

alcanzados a través del TPM.

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PROGRAMA

FECHA HORA AGENDA EXPOSITOR 17-10-09 8:00a.m. MISA TODO EL PERSONAL DE LA

EMPRESA.

9:00a.m. HIMNO NACIONAL TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA

9:20 a.m. PALABRAS BIENVENIDA GERENTE DE OPERACIONES

9:40 a.m. INFORMACIÓN DEL PASOS Y PLANES EN LA FASE DE PREPARACIÓN DEL TPM

COORDINADOR TPM

10:00 a.m.

POLÍTICAS Y METAS DEL TPM

JEFES DE ÁREA

10:30 a.m.

PALABRAS DE COMPROMISO PARA EL CUMPLIMIENTO DEL TPM

GERENTE GENERAL

11:00 a.m.

COMPROMISO DE APOYAR LA IMPLANTACIÓN DEL TPM

JEFE DE MANTENIMEINTO

11:30 a.m.

VISITA A LOS DIFERENTES AMBIENTES DE LA EMPRESA.

TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA

12:00 a.m. BRINDIS Y ALMUERZO DE CONFRATERNIDAD.

TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA

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PRIMER PILAR

MEJORA DE EFICACIA DE EQUIPO

NOMBRE DEL PILOTO: MEJORA DE EFICACIA DE EQUIPOS

En el análisis de eficiencia global de una máquina OEE, nos permitira conocer donde estamos situados en terminos de aprovechyamiento de una máquina y condiciona a la capacidad de la misma.Se indicara tres parametros:

- DISPONIBILIDAD: que es el tiempo real dedicado a que la maquina esta en marcha produciendo.

- UTILIZACIÓN O EFICIENCIA: que es el tiempo dentro de la marcha de la máquina, la producción que realmente se obtiene comparado con lo que esperamos obtener.

- CALIDAD: son las piezas buenas que obtendremos en la producción

La combinación de estos parametros, nos indicara hasta donde estaremos aprovechando la máquina o equipso, el cual es el horizontre que podriamos alcanzar.Sera una buena herramientas que si lo conocemos y lo practicamos, lo cual evitará despilfarros de dinero utilizando en comprar más máquinas sin haber conseguido sacar el máximo provecho de lo tenemos.

META

Alcance de una elevada efectividad de la producción mediante la eliminación de las 6 grandes perdidas de trabajo en equipo y pequeños grupos.

- Fallas en las instalaciones- Material y cambio de herramientas- Incremento del tiempo de tacto- Paros pequeñas operaciuones en vacio

Desecho y retrabajos de piezas y ensambles

AREA DE APLICACIÓN: Taller de Mantenimiento de la Empresa de Servicios Generales “POSEICG” S.R.Ltda.

MAQUINARIA: Camioneta Toyota 4x4 Año 1998.

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PRIMER PILOTO:

REDUCCION DE PERDIDAS CRONICAS:

Anteriormente identificado las averías crónicas, en diferentes sistemas de la maquina, se ha visto que en el sistema de Frenado, Eléctrico y Transmisión, las fallas crónicas son de mayor magnitud durante la operación de la maquina.

1. En el Sistema de Frenado, encontramos que los frenos no actúan o lo hacen débilmente debido a la pérdida o evaporización del líquido de frenos, aire en las canalizaciones y elementos frenantes engrasados ambos casos no tomados en consideración, dando como consecuencia perdidas económicas en liquido de frenos, también ocasiona una perdida de tiempo de 30 min en añadir el liquido de frenos de parte del operador durante la operación de la maquina.

2. En el Sistema Eléctrico, el motor no coge las revoluciones suficientes para arrancar y a veces el motor no arranca, dando como consecuencia pérdidas económicas en el reemplazo de batería, cableado, bujía, etc., esto genera una pérdida de tiempo de 40 min en la reparación, ocasionando pérdidas económicas considerable ya que esto ocurre constantemente.

3. En el Sistema de Transmisión, el embrague patina y las velocidades no entran o rascan, dando como consecuencia pérdidas económicas en el reemplazo de horquillas, piñón y forro de disco de embrague, esto genera una pérdida de tiempo de 50 min en la reparación, ocasionando pérdidas económicas considerables ya que esto ocurre constantemente.

ACCIONES A TOMAR:

1. En el Sistema de Frenado en el caso de la pérdida o evaporización del líquido de frenos y aire en las canalizaciones se rellena de líquido de frenos y se hace un purgado respectivamente, en el caso de los elementos frenantes engrasados se limpia estos elementos frenantes, solucionando pérdidas de tiempo y economía en este sistema.

2. En el Sistema Eléctrico se planteara una limpieza o reemplazo de cableado, bujía y batería (cargado), solucionando pérdidas de tiempo y económicas en este sistema.

3. En el Sistema de Transmisión, en el caso embrague patina sustituir el disco, en el caso de las velocidades no entran o rascan cambiar horquilla y piñón, solucionando pérdidas de tiempo y economía en este sistema.

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RESULTADOS ESPERADOS:

Sistema de Frenado:

Lograr una correcta operación de la maquina, Disminución del costo en líquido de frenos. Evitar el fastidio al operador.

Sistema Eléctrico:

Eliminación de pérdidas de tiempo de 40 min por la falla que se ocasionaba. Evitar la fatiga del operador por la falla ocasionada.

Sistema de Transmisión:

Eliminar las pérdidas de tiempo en la reparación y ajuste. Incremento en la fiabilidad de la carga y operación. Disminución del costo de reparación constante.

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PLAN PILOTO DE AVERIAS O PERDIDAS CRONICAS

MAQUINARIA: CAMIONETA TOYOTA 4X4 AÑO 1998

I.-AVERIAS ESPORADICAS:

SISTEMA DE SUSPENSION:

Suspensión muy blanda.

Fractura de suspensión trasera.

El vehículo se inclina hacia adelante.

Ruidos y golpes en la parte delantera.

SISTEMA DE DIRECCION:

La dirección es dura.

La dirección tiende a irse a un lado.

Holgura excesiva en el volante de la dirección.

Ruidos al girar el volante de la dirección.

SISTEMA DE ALIMENTACION:

En filtro de combustible.

En filtro de aire.

SISTEMA DE REFRIGERACION:

Humo blanco por el escape con el motor caliente.

Radiador con agujero o pinchado.

Silbidos procedentes del motor.

Mangueras pinchadas.

33


SISTEMA DE FRENOS:

Frenos no actúan o lo hacen débilmente.

Elementos frenantes engrasados.

Aire en las canalizaciones.

SISTEMA DE TRANSMISION:

El embrague patina.

Las velocidades no entran o rascan.

SISTEMA ELECTRICO:

El motor no coge las revoluciones suficientes para arrancar.

A veces el motor no arranca.

SISTEMA DE LUBRICACION:

Manómetro marca presión excesiva.

Motor consume aceite.

Humos azulados.

Filtro de aceite.

NEUMATICOS:

Cortes múltiples.

Roces y desgaste circular.

Cámara deteriorada por el talón de la cubierta.

Deterioro de la válvula.

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II.-AVERIAS MENORES CRONICAS:

SISTEMA MOTOR:

Holgura excesiva en válvulas.

Faja de sincronización

SISTEMA DE DIRECCION:

La dirección se endurece al girar el volante rápidamente.

Bomba ruidosa.

Dirección inestable.

Oscilaciones en el puente delantero.

SISTEMA DE ALIMENTACION:

En la bomba de inyección.

En los inyectores de combustible.

Agujero en ducto de admisión de aire.

SISTEMA DE FRENOS:

Pastillas y zapatas rotas o gastadas.

Ruptura de cañerías.

Goteo de liquido hidráulico en la bomba de freno.

Aumento de temperatura en el disco y tambor de freno.

Bomba de freno decaído.

SISTEMA DE REFRIGERACION:

El motor no se calienta lo suficiente.

En la bomba de agua.

Termostato y tapa de radiador ineficientes.

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SISTEMA DE TRANSMICION:

Disco de embrague roto o gastado.

Plato de embrague rendido.

Ruptura de crucetas de cardan.

En la caja de cambios.

En la corona y diferenciales.

SISTEMA DE LUBRICACION:

Polución rápida del aceite.

Aumento leve de presión del fluido lubricante.

Aumento de temperatura del fluido de lubricación.

Disminución leve del fluido de lubricación.

SISTEMA DE CARGA Y ARRANQUE:

Motor de arranque.

Alternador.

Batería.

Releas.

En el motor de arranque.

En el alternador.

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TIEMPO DE PREPARACION O AJUSTE

AVERIAS PREPARACION O AJUSTE TIEMPOSISTEMA DE SUSPENSION:

-Suspensión muy blanda.

-Fractura de suspensión trasera.

-El vehículo se inclina hacia adelante.

-Ruidos y golpes en la parte delantera.

-Reemplazar.

-Soldar o reemplazar.

-Reemplazar muelle averiado.

-Cambiar amortiguador deformado.

40min.

60min.

50min.

40min.

SISTEMA DE DIRECCION:- La dirección es dura.

-La dirección tiende a irse a un lado.

-Holgura excesiva en el volante de la dirección.

-Ruidos al girar el volante de la dirección.

-Reparar.

-Verificar y corregir el inflado de neumáticos delanteros.

-Reparar desgaste de las articulaciones.

-Verificar falta de engrase.

70min.

30min.

60min.

30min.

SISTEMA DE ALIMENTACION:-En filtro de combustible.

-En filtro de aire.

-Reparación o reemplazo.

-Reemplazar.

15min.

15min.

SISTEMA DE REFRIGERACION:-Humo blanco por el escape con el -Paso de agua a la cámara de 60min.

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motor caliente.

-Radiador con agujero o pinchado.

-Silbidos procedentes del motor.

-Mangueras pinchadas.

combustión.

-Soldadura.

-Comprobar y ajustar la correa del ventilador mal ajustada.

-Reemplazar.

100min.

40min.

30min.

SISTEMA DE FRENOS:

-Frenos no actúan o lo hacen débilmente.

-Elementos frenantes engrasados.

-Aire en las canalizaciones.

-Purgar y rellenar líquido de frenos.

-Limpiar.

-Purgar.

30min.

30min.

30min.

SISTEMA DE TRANSMISION:-El embrague patina.

-Las velocidades no entran o rascan.

-Sustituir forros del disco gastados o quemados.

-Cambiar horquilla y piñón.

60min.

70min.

SISTEMA ELECTRICO:-El motor no coge las revoluciones suficientes para arrancar.

-A veces el motor no arranca.

-Comprobar, limpiar y cambiar cables y batería.

-Reemplazar bujías húmedas o en mal estado.

50min.

50min.

SITEMA DE LUBRICACION-Manómetro marca presión excesiva. -Reemplazar. 10min.

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-Motor consume aceite.

-Humos azulados.

-Filtro de aceite.

-cambiar aceite sucio y poca viscosidad.

-Reglaje de cilindros o cambio de segmentos.

-Reemplazar.

15min.

50min.

30min.

NEUMATICOS:

-Cortes múltiples.

-Roces y desgaste circular.

-Cámara deteriorada por el talón de la cubierta.

-Deterioro de la válvula.

-Adaptar presión a condiciones de rodaje.

-Evitar roces contra aceras.

-Respetar las normas de montaje e inflado.

-Vigilar la colocación de la válvula durante el montaje y atender la presión de inflado.

10min.

10min.

10min.

20min.

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EFICIENCIA GLOBAL CON VALORES ACTUALES

OPERACIÓN DE LA CAMIONETA TOYOTA 4x4 POR DIA

DATOS:

1) Horas trabajadas por día=60min.X 8horas=480min.2) Tiempo de labor/día=480min.3) Tiempo total de perdida por parada/día=90min.4) Tiempo de operación/día=480-90=390min.5) Output por día=300items.6) Tasa de calidad de maquinaria: 90%.7) Tiempo ideal de ciclo: 0.5min./ítem8) Tiempo real de ciclo: 0.8min./ítem

RESULTADOS:

9) Disponibilidad=390/480 X100=81.25%10) Tasa de velocidad operativa=0.5/0.8 X100=62.5%11) Tasa de operaciones netas=300 X0.8/390 X100=61.54%12) Rendimiento=0.625 X0.6154 X100=38.46%

Efectividad Global de Maquinaria= 0.8125 X0.3846X0.9 X100=28.12%

Conclusiones:

1.-Esta OEE es demasiado bajo debido a las fallas que se daban en los sistemas de frenado, eléctrico y de transmisión.

2.-Estas fallas pueden haberse originado por falta o mal mantenimiento de la maquina.

3.-Estas fallas también pueden haberse originado por un mal uso de operario.

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Recomendaciones:

1.-Mejorar la OEE encontrando soluciones optimas para cada tipo de falla en los diversos sistemas de la maquina.

2.-Dar un mantenimiento periódico y adecuado para evitar las fallas en la maquina.

3.-Brindar una capacitación constante al operario a fin de evitar estas fallas en la maquina.

PLAN PILOTO DE AVERIAS O PERDIDAS CRONICAS

PILAR: Mejora de la efectividad de equipos y sistemas.

PRIMER PILOTO: Reducción de perdidas crónicas en un equipo de soldar.

Marca: Fronius

Modelo: WTU455

Fabr. Nro.: R2448

ÁREA DE APLICACIÓN: Porta electrodos y cables.

En el taller de mantenimiento de la Empresa de Servicios Generales “POSEICG” S.R.Ltda. Se detecto una falla dentro de un equipo de soldar que ocurría con mucha frecuencia por lo que se volvió una falla crónica, esta falla ocurría en el portaelectrodos y cables.

Durante el funcionamiento de la maquina de soldar se tenia problemas en el portaelectrodos, el cual no hacia un buen contacto con el electrodo debido a la formación de escorias, esta falla se presentaba en forma constante y obligaba al operador a detenerse para su respectiva limpieza con el cepillo.

Otro problema se daba con mucha frecuencia en el cable del portaelectrodo el cual tenían perforaciones debido a las chispas que le caían durante el proceso de soldadura, además de las rupturas que sufrían por mal uso de los operarios.

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TIEMPO DE PREPARACIÓN Y AJUSTE

AVERIAS PREPARACION O AJUSTE TIEMPO

-Falso contacto en la tierra.

-El fusible del alimentador esta mal conectado o dañado.

-Baja tensión de voltaje.

-Calentamiento del transformador.

-No hay contacto entre electrodo y portaelectrodo.

-Deterioro del cable secundario.

-Ajustar la pinza de tierra al metal base.

-Revisar fusible, cambiarlo o colocarlo bien.

-Ajustar parámetros de voltaje.

-Apagar para enfriamiento del equipo.

-Limpiar el portaelectrodos con el cepillo.

-Reemplazar.

5min.

5min.

5min.

10min.

15min.

7min.

EFICIENCIA GLOBAL CON VALORES ACTUALES

DATOS:

1. Horas trabajadas por día = 60min X4hora = 240min.2. Tiempo total de perdida por parada /día = 20min.3. Tiempo de operación por día = 240 -20 = 220min4. Output por día = 120items.5. Tasa de calidad de la maquina = 85%6. Tiempo ideal del ciclo = 0.5 min. /ítems.7. Tiempo real del ciclo = 0.6min. /ítems.

RESULTADOS:

8. Disponibilidad = 220/240 X 100 = 91.67%9. Tasa de velocidad operativa = 0.5 /0.6 X 100 = 83.33%10. Tasa de operaciones netas = 120 X 0.6 / 220 X 100 = 32.73%11. Rendimientos = 0.8333 X 0.3273 X 100 = 23.07

Efectividad Global de máquina = 0.9167 X 0.2307 X 0.85 X 100 = 17.98%

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Conclusiones:

1. La OEE obtenida es demasiado bajo ya que en este equipo de soldar se daba un mal contacto entre el electrodo y el portaelectrodos, además había problemas en los cables que presentaban perforaciones debido a las chispas durante el proceso de soldadura.

2. También esta OEE es muy baja debido a las roturas provocadas por el mal uso del operario.

Recomendaciones:

1. Dar soluciones adecuadas en el potaelectrodos y cableado del equipo.

2. Capacitar al operario constantemente para el buen funcionamiento del equipo.

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SEGUNDO PILAR

NOMBRE DEL PILOTO: Mantenimiento Autónomo

NOMBRE DEL PILOTO: MANTENIMIENTO AUTONOMO

El mantenimiento autonomo es uno de los pilares de la preparación de las condiciones de implementación del TPM, que más tiempo lleva en realizar por lo díficil de dejar la forma habitual de trabajo:Aqui se utilizaran las actividades que comprenden la aplicación de la metodología de los CINCO Ss. Asi mismo se aplicara los 7 pasos que se utiliza por la implantación del mantenimiento autonomo:

1. Limpieza inicial, en este paso se desarrolla el interes de los operadores y operarios por mantener limpias sus maquinas o equipos.

2. Propondremos medidas y señales las causas y efectos de la basura y el polvo. El operador cuando haya aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de la generación del desorden,suciedad, desajustes etc.

3. Estandares de limpiezas y lubricación en los pasos 1 y 2 los operarios y operadores identificaran en las condiciones básicas que tiene sus equipos cuando se haya términado la identificación los grupos de trabajo TPM propondran los estandares para un rápido y eficaz, trabajo de mantenimiento basico, para prevenir el deterioro, limpieza, lubricación y apriete y reapriete para cada pieza del equipo.Aquí en esta etapa se aplicara el método de TRABAJO DE LAS CINCO Ss. El cual se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su prinicpal enfoque el cual se basa en el orden y la limpieza de las cosas y el respeto de las políticas y disciplinas de la organización. Lo se cual implementara antes de iniciar los tres primeros pasos del mantenimiento autonomo.

4. Se hace especial mencion a los pasos 1,2y 3 que son las acciones de mantenimiento autonomo para la preocupación, detección y control de las condiciones fundamentales de los equipos mantenimiento limpieza, lubricación y reaprietes. En este cuarto paso se ensoyara la detección de los modos de falla con una inspección general del equipo Asi mismo en este etapa se aplicara las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la inspección general

5. En este paso se llevara a cabo la inspección autonoma, aqui los estandares de limpieza, y lubricación establecida en las etapas 1, 2 y 3 y el estandars de referencia de la inspección de arranque, seran comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades de mantenimiento autonomo.

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Aquí en este paso se debera de confeccionar el manual de inspección autonomo, asi mismo los operadores de producción y operarios de mantenimiento, seran completamente entrenados para caducir la inspección general.

6. Aquí en este paso comprendera la ORGANIZACIÓN Y ORDENAMIENTO (SEIRI)el cual sera el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y standares. Esto sera un trabajo para el nivel de dirección y mandos intermedios.

7. Sera el paso del termino de la implantación del mantenimiento en la autonomia de la empresa, el cual se llevara a cabo habiendo términado las actividades de los grupos de trabajo de la empresa conducidas por las supervisores (terminado el paso 6), por lo que se espera que los trabajadores seran más profesionales y y con una moral mas alta, asi mismo ellos se haran más independientes, especialistas confiables. Los trabajasdores, quienes pueden hacer o generar su propio trabajo y el mejoramiento del equipo, procesos y herramientas con autonomía.

METAS:

- Asegurar las condiciones para una ejecución optima del cuidado inspecciones y la limpieza.

- Ejecucion de las actividades de mantenimiento por los grupos de producción - Analisis del estado de las documentaciones dela efectividad de las instalaciones

(OEE) y analisis regular de las áreas de oportunidad - Capacitación y entrenamiento de las técnicas de producción en temas de

mantenimiento.

ÁREA DE APLICACIÓN: En una de las máquinas del taller de mantenimiento de la Empresa de Servicios Generales “POSEICG” S.R.Ltda.

RECURSOS: A continuación se expone y discuten los resultados obtenidos al implantar esta metodología en una de las máquinas del taller. Se trata de un equipo de soldar.

Esta máquina fue escogida por:

Presentaba un elevado porcentaje de pérdidas. Es uno de los equipos con mayor tiempo de ciclo de la línea Por esta máquina de soldar pasaba toda la producción de la línea.

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PÉRDIDAS:

Las pérdidas en este equipo resultaban ser muy impactantes en el conjunto de la línea de producción.

Con una pieza mal soldada (de forma irreparable) se perdían todos los procesos. (torneado, tallado, afeitado, tratamiento térmico y químico)

El proceso de piezas mal soldadas y/o las paradas de producción en el equipo por averías o microparadas, suponían una merma considerable en la capacidad de producción de la línea.

OUPUTS ESPERADOS:

Mejorar los resultados de este equipo actuando directamente sobre las pérdidas y evitando, en la medida de lo posible, su reparación.

METODOLOGÍA:

Los indicadores utilizados para estudiar la evolución de las pérdidas fueron “las horas averías eléctricas y mecánicas por semana” “las horas de microparadas por semana” “las horas de averías de preparación por semana” “el número de piezas defectuosas irreparables fabricadas por semana”.

A continuación se analizó los indicadores estudiados. La unidad de tiempo usada es la semana. La numeración que parece en el eje de las abscisas corresponde a las semanas que posee el año, siendo la semana 1 la primera del año y la semana 52 la última. El inicio de las actividades Mantenimiento Autónomo en la maquina de soldar se dio en la semana 20 del 2008, este estudio abarca hasta la semana 24 de 2008.

En los indicadores que se exponen, se puede apreciar una tendencia común:

Existe un repunte de las pérdidas entre las semanas 28 y 32 La causa de ello es la estancia del equipo etapa 1 se prolonga mas semanas de lo

previsto de dicho a la gran cantidad de anomalías que se detectaron (se pasó de las cuatro semanas planificadas inicialmente para su corrección a 8 semanas).

La secuencia de esto es que la ejecución de las mejoras y la posterior elaboración de la gama de inspección se retrasan considerablemente, lo cual favoreció la aparición y no detección de nuevas anomalías que determinaban derivando en pérdidas.

En cuanto empiezan a funcionar los mecanismos de contención (mejoras en los equipos acabados al final de la etapa 2) y de inspección (etapas 4 y 5) cuando las pérdidas experimentan un apreciable retroceso.

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CONCLUSIONES E IMPLICACIONES EN LA MEJORA DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN.

A raíz de los resultados obtenidos en líneas en las que existen equipos iniciados en la implantación del Mantenimiento Autónomo, se puede concluir que el resultado de la misma es favorable:

Los rendimientos operacionales hicieron un promedio de 3.7% en 6 meses. La línea con mejor comportamiento llego a aumentar su rendimiento en un 5.2% y

la de peor hizo en un 0.6% Analizándola de forma más meticulosa podemos plantear una serie de mejoras que

permitan optimizar aún más dicho proceso, deseando mayor provecho de los medios disponibles para la implantación.

Esta mejora se sintetizan con la experiencia adquirida en el taller con las opiniones de los trabajadores implicados (operaciones, jefes de línea, responsables técnicos).

ASPECTOS ENCONTRADOS HA SER MEJORADOS

A. MOTIVACIÓN DE LOS OPERARIOS.

Es una de las piedras angulares para conseguir la implantación del Mantenimiento Autónomo. La colaboración y total implicación de los operarios en el desarrollo de las diferentes actividades del mantenimiento es vital para obtener el éxito de los resultados.

Formación. La formación no se puede reducir exclusivamente a la impartida antes del comienzo de la sesión limpieza – inspección en los equipos.

Comunicación. Es cierto la empresa si es consiente de la importancia del papel que tiene la comunicación dentro del despliegue del mantenimiento y esto se refleja en la gran cantidad de paneles que existe a lo largo de todo el taller.

B. DESTINAR TIEMPO AL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.

Aunque parezca extraño por encontrarnos en el seño del desarrollo del TPM en el taller, una de las principales causas que frenan la implantación del mantenimiento en el taller lo recoge la siguiente expresión: “Lo que prima es la producción”. Está es la contestación de muchos operarios cuando justifican la no realización de la limpieza e inspección periódica del equipo.

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C. PUESTA EN MARCHA DEL RESTO DE PILARES TPM.

El mantenimiento es considerado como el pilar TPM de mayor importancia, y es a éste al que más esfuerzos se le ha dedicado para conseguir su objetivo de implantación inicial llegar a la etapa 5.

D. REDUCCIÓN DEL EMPLEO TEMPORAL.

Un 30% de la plantilla del taller esta sujeta a temporalidad. En un operario que ha conseguido llegar hasta la etapa 5, con algunos equipos, se ha invertido cuantiosos recursos tanto técnicos como humanos y ha adquirido la formación necesaria que le permite conocer perfectamente el funcionamiento y los puntos críticos de su máquina.

E. APLICACIÓN A LA EMPRESA

Durante el tiempo en que los operarios utilizaban los equipos o maquinas se observo que ellos no hacían un uso adecuado de estos, por ejemplo durante el proceso de soldadura el operario pisaba el cordón del portaelectrodos ocasionando un riesgo a su integridad y al equipo, ya que debido a este uso incorrecto el cable estaba fracturado y en mal estado.

Ya que estos usos no adecuados se daban en forma constante se propuso lo siguiente:

Desarrollar un plan de capacitación para cada nivel, de acuerdo con las necesidades. Inspección general del equipo o maquina. Organización y orden en el lugar de trabajo.

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TERCER PILAR

NOMBRE DEL PILOTO: Mantenimiento Planificado

NOMBRE DEL PILOTO: MANTENIMIENTO PLANIFICADO

En este Tercer Pilar del TPM o MANTENIMIENTO PLANIFICADO se buscara la optimización del mantenimiento en la empresa que se impplantara, se seguira pautas metodologicas bien definidas desplegadas básicamente en ocho actividades soporte:

1. Apoyo técnico y asistencia a producción en sus actividades de mantenimiento autonomo.

2. Actividades encaminados a cero fallas.

3. Establecimiento de las estructura del mantenimiento planificado (tipos de mantenimiento, instrucciones, técnicas, planings, procedimiento de gestión de la información indicadores, etc).

4. Soporte técnico a la gestión en lubricación

5. Gestión de los respuestos.

6. Gestión de los costos de mantenimiento

7. Desarrollo del mantenimiento predictivo

8. Mejora de las competencias de mantenimiento

METAS:

- Incrementar las actividades de mantenimiento preventivo y productivo- Obtención estándares para las actividades de mantenimiento - Transferencias de las actividades de mantenimiento a las técnica de los grupos de

producción.- Utilización efectiva de las competencias de expertos de mantenimiento mediante el

incremento de la implementación del mantenimiento preventivo, predictivo y optimizado.

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ÁREA DE APLICACIÓN: En una de las máquinas del taller de mantenimiento de la Empresa de Servicios Generales “POSEICG” S.R.Ltda.

EQUIPO: Maquina de soldar

OBJETIVOS:

o Reducción espera de trabajoso Reducir costos de mantenimientoo Incremento del MTBFo Eliminar radicalmente los fallos

PASO 1: CREAR BÁSICA HISTÓRICA NECESARIA PARA DIAGNOSTICAR

(EVALUAR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL EQUIPO)

PREGUNTAS:

¿Se tiene la información necesaria del equipo?Si se tiene información necesaria

Marca: Fronius

Modelo: WTU455

Fabr. Nro.: R2448

¿Se han identificado los criterios para codificar a los equipos? Si se han identificado los criterios para codificar el equipo, por intermedio de los manuales de mantenimiento, repuestos, operación, etc., proporcionadas por el fabricante de la maquinaria.

¿Se cuenta con un listado priorizado de las partes de cada sistema? Si se cuenta con un listado priorizado, el cual se obtuvo del manual del programa de mantenimiento.

¿Se han definido los tipos de fallos potenciales? Si lo recomendado por el fabricante, al cual se le debe hacer el respectivo mantenimiento programado.

¿Se tiene datos históricos de averías e intervenciones? Si se tiene por que cada maquinaria tiene un historial pero no muy detallada.

¿Se cuenta en registros sobre MTBF para equipos, sistemas? No se cuenta por que nunca se aplico, este índice de carácter mundial..

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¿Se posee un sistema de costos de mantenimiento?No se posee un sistema de costos de mantenimiento el cual se debe confeccionar mensualmente para saber el gasto del costo de un mantenimiento y saber el costo de producción.

¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento? El problema principal es que no tiene un programa de Mantenimiento Planificado (Mantenimiento Preventivo).

¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada? No, porque muchas veces no se da cumplimiento a lo recomendado por el fabricante en cuanto se refiere al programa de mantenimiento.

PASO 2: ELIMINAR DETERIORO DEL EQUIPAMIENTO Y MEJORARLO.

El paso de buscar eliminar los problemas de los equipos, desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares a otros equipos idénticos.

Se está priorizando:

Eliminación de averías, en forma radical, aplicando métodos de mantenimiento. Eliminación de fallas en el proceso como: formación de escorias en el

portaelectrodos, uso adecuado de cables, etc. Mejora en el manejo de la información estadística para el diagnóstico. De fallos y

averías: se esta planificando que toda la información estadística sea procesado por intermedio de la computadora, si es posible se sugiera la implantación de un software de mantenimiento.

Implantación de acciones, para evitar la secuencia de fallos, se esta dando charlas al operador, y se esta promoviendo su capacitación.

PASO 3: MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN.

Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa se esta creando modelos de información de fallos y averías, para su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos.

¿El diseño de base de datos de mantenimiento es el adecuado? No es el adecuado porque se tiene una computadora PENTIUM II y no se alimenta datos para el mantenimiento planificado (preventivo).

¿Se tiene información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones?No se tiene por que muchas veces no se registra, solamente queda en la orden de trabajo

¿Se cuenta con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento? No se cuenta con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento, por que el jefe de mantenimiento no es el personal calificado para esta función.

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PASO 4: MEJORAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO.

El paso 4 esta relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento previsto.

Como sus etapas principales se pueden señalar:

Diseño de estrategias de mantenimiento: como criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento (Preventivo), empleo de las tablas MTBF, etc.

Preparación de estándares de mantenimiento: como procedimientos actividades, estándares, registro de información, etc.

Gestión de información del mantenimiento programado.

PASO 5: DESARROLLAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

El paso 5, busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición, y de carácter predictivo. Se diseñarán los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación en el taller de mantenimiento, cuyas etapas son:

Se introducirá tecnología para el diagnóstico de equipos Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías Se prepara diagrama de flujo de procesos Identificar equipos y elementos iníciales para aplicar progresivamente las tecnologías

de mantenimiento predictivo Mejorar la tecnología de diagnóstico: se automatizará la toma de información, y

procesos vía internet.

PASO 6: EVALUAR EL SISTEMA DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO.

El paso 6 desarrolla procesos KAISEN para la mejora del sistema de mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo.

Evaluar el progreso del MTBF y otros índices. Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento. Evaluar económicamente los beneficios del sistema de mantenimiento. Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico. Explorar el empleo de tecnología emergente.PROGRAMA PARA EL CURSO DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

TECNICO BASICO DE EQUIPOS

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DIAS TEMAS ELEMENTOS

2 Pernos y tuercas.

Básico sobre conexiones con pernos y tuercas.Como evitar aflojamiento.Manejar herramientas y equipos de mantenimiento.

2 Llaves de ajuste.Tipos y uso apropiado de llaves y clavijas.Ordenar y encajonar llaves y clavijas.Técnicas para retirar llaves y clavijas.

2Mantenimiento de ejes y

cojinetes.

Encaje de ejes y cubos.Montaje de rodamientos y operaciones de prueba.Lubricación de caja de ejes y problemas relacionados.

2 Equipos de transporte.Básico sobre sistema de transmisión.Básico sobre sistema de frenos.

2 Método estanqueidad.

Importancia y técnicas básicas de estanqueidad.Montaje de anillos y tubos con filtrado cónico.Realización de test de presión.

CUARTO PILAR

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CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

NOMBRE DEL PILOTO: CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

METAS:

- Capacitación de todas las técnicos de producción y especialistas de mantenimiento en la sistemática TPM.

- Capacitación de las técnicas de producción en técnicas de mantenimiento e inspección .

- Capacitación de las técnicos de producción en técnicas de producción y en técnicas de instalaciónes.

- Capacitación de las especialistas de mantenimiento en nuevas técnicas.

Introducción

Desde el advenimiento de la revolución industrial, el personal ubicado en todos los puntos de una empresa necesitó capacitarse para el manejo de los nuevos descubrimientos y las distintas formas de trabajo en serie. Luego debió hacerlo para el trabajo administrativo mas complejo y hoy nos enfrentamos a una tarea similar pero con características diferentes.

El desarrollo tecnológico en maquinas, herramientas e implementos de mayor complejidad, en todos los ámbitos, requiere de personal especializado. En nuestra era los signos distintivos son la especialización y el profesionalismo laboral.

Toda organización debe especificar que conocimientos y destrezas deben tener los empleados que ocupan los cargos y que normas deben exigir; una vez especificados los requerimientos, se selecciona al personal.

Tanto el proceso de selección como el de capacitación del personal dependen en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos, y la oferta y calidad del mercado de trabajo.

La capacitación es tan importante en el entorno laboral que la negativa de la sociedad de invertir recursos para obtener una fuerza de trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios grupos de población que no resultan empleables ni pueden encontrar su ubicación en el moderno mercado de trabajo.

¿Que es capacitación?

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Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para el mejor desempeño del trabajo.

¿Que es capacitar?

Es la actividad que se realiza dentro de una organización, tendiendo a provocar un cambio más en la Actitud Mental, los Conocimientos, las Habilidades y la Conducta.

Beneficios de la capacitación

Las razones para brindar capacitación a los empleados son numerosas, ya que gracias a esta se obtienen beneficios, no solo para la organización, sino también para el desarrollo de los individuos y el mejoramiento de las interrelaciones laborales.

Beneficios organizacionales

Conduce a rentabilidad mas alta y actitudes positivas Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles Eleva la moral de la fuerza de trabajo Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización Crea mejor imagen Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas Se promueve la comunicación a toda la organización

Beneficios para el individuo que favorecen a la organización

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas Sube el nivel de satisfacción con el puesto Permite el logro de metas individuales Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual

Beneficios en las relaciones humanas

Mejora la comunicación entre grupos e individuos Ayuda a la orientación de nuevos empleados Convierte a la empresa de un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

Determinación de las necesidades (cuando)

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La evaluación de necesidades permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos; enfrentarlos de manera efectiva, hace posible las necesidades de capacitación. En ocasiones un cambio en la estrategia en la organización puede crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de globalización de la empresa. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivación, etc.

Métodos de capacitación y desarrollo (como)

Existen varios métodos de capacitación y desarrollo, pero es importante saber que cualquiera de estos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Al momento de la selección de una técnica se deben considerar varios factores. Ninguna técnica es ideal, el mejor método depende de:

La efectividad respecto al costo

Contenido deseado del programa

Preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso

Idoneidad de las instalaciones con que se cuenta

Principios de aprendizaje a emplear

Métodos

a) Instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo experimentado. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo, y los resultados que se esperan de el. A continuación el capacitador proporciona un modelo que se pueda copiar. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine las técnicas.

b) Rotación de puestos a fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, se alienta la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de puesto es precedido por una sesión de instrucción directa. Esta técnica ayuda a la organización en el periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

c) Relación experto aprendiz en este tipo de técnicas, se tienen claras ventajas para grupo de trabajadores calificados ya que se observan niveles muy altos de

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participación y transferencia de trabajo por tanto la retroalimentación se adquiere prácticamente de inmediato.

d) Conferencia, videos, películas, audiovisuales, on-line, vía Internet tienden a depender más de la comunicación masiva y menos de la participación activa, generalmente permite economía de tiempo y recursos. En muchas empresas se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. Otras se inclinan por películas, videos y expositores profesionales. También se utilizan las simulaciones por computadora, este método asume con frecuencia la forma de juegos, donde los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. Se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. Actualmente también se utiliza el tipo de capacitación on line que permite a través de un sistema interactivo el desarrollo de técnicas para especializarse en su puesto.

e) Simulación de condiciones reales se utiliza a fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, ejemplos notables son las compañías aéreas, bancos y los grandes cadenas de hoteles. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.

f) Actuación o socio drama los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de si mismos y de las otras personas. El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de capacitación en laboratorio, propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.

g) Estudio de casos mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas, contando con sugerencias propias y de otros. La persona desarrolla habilidades en la toma de decisiones semejando circunstancias diarias o de rutina. Se obtiene una ventaja en la participación en la discusión del caso.

h) Lectura, estudios individuales e instrucción programada los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. En este caso se emplea el aprendizaje de forma interactiva. Se pueden incluir lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y programas de computadora. Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

i) Capacitación en laboratorio Constituyen una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades personales.

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Objetivos de capacitación y desarrollo (para que)

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los objetivos principales son:

a) Productividad: la instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar el rendimiento en sus puestos actuales.

b) Calidad: contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo.

c) Plantación de los Recursos Humanos: puede ayudar a la organización y a las necesidades futuras del personal.

d) Prestaciones indirectas: muchos trabajadores, especialmente gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte total de remuneraciones del empleado. Esperan que la empresa pague los programas que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.

e) Salud y seguridad: la salud mental y la seguridad física del empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización. Ayudan a prevenir accidentes industriales y crear un ambiente estable.

f) Prevención de la obsolescencia: la obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. Esta puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades por parte de recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos.

Evaluación de los Resultados

Permite medir el cumplimiento de los objetivos fijados. La evaluación nos brinda información sobre:

La calidad del diseño de la organización y del desarrollo del curso Cumplimiento de las expectativas de los participantes Grado de conocimientos adquiridos, incremento en el nivel de actividades y/o

generación de cambios de conductas y actitudes.

Estos datos constituyen el sistema de retroalimentación, o feedback, para realizar los ajustes necesarios.

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Existen cuatro categorías básicas de resultados o efectos de la capacitación que se pueden evaluar:

a) Reacción: primero, se deben evaluar las reacciones de los empleados ante el programa (¿les gusto?, piensan que es valioso?)

b) Aprendizaje: segundo, es posible evaluar mediante pruebas a los empleados para determinar si aprendieron los principios, habilidades y hechos que tendrían que haber asimilado

c) Conducta: posteriormente, se debe observar si la conducta en el trabajo de las personas en entrenamiento cambio debido al programa de capacitación

d) Resultados: al final, se debe preguntar “que resultados finales se lograron en términos de los objetivos de capacitación previamente fijados?,

¿Descendió el numero de quejas de los clientes con relación a los empleados?, ¿mejoro la tasa de rechazo?, ¿descendió el costo de los desperdicios?, ¿se cumple con las metas de producción?.

Trabajar para producir una calidad razonable (incluyendo el mantenimiento predictivo del equipo de soldadura): Asegurar calidad en arranque fabricación.

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MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Mejora de la mantenibilidad y de los sistemas de prevención del mantenimiento. Sistema completo de control del “Conmissioning”.

ACTIVIDADES:

1. Limpieza Inicial Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente en el bastidor del equipo: lubricar y apretar pernos; problemas y corregirlos.

2. Contramedidas en la fuente de los problemas.

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar.

3. Estándares de limpieza y lubricación

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando y apretando (específicamente tareas diarias y periódicos)

4. Inspección general

Con la inspección manual se genera instrucción, los miembros del círculo descubren y corrigen defectos menores del equipo.

5. Inspección autónoma Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma.

6. Organización y orden

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales, sistematizar a fondo el control del mantenimiento.

Estándares de inspección para limpieza y lubricación.

Estándares de limpieza y lubricación.

Estándares para registrar datos.

Estándares para mantenimiento piezas y herramientas.

7. Mantenimiento autónomo pleno

Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía; incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar concordantemente contramedidas.

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ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL TPM-AM

OperadoresIndicadores

Clase de Entrenamiento

Nivel de conocimiento y

habilidades

Comparar con

ALGUNOS Entrenamiento Conocimiento avanzado de equipos y habilidades avanzadas de mant.

Post grado

LA MAYORÍA

Entrenamiento Avanzado

Conocimiento especifico de equipos y habilidades especiales de mant.

Universidad

TODOS Entrenamiento Básico

Conocimiento básico de equipos y habilidades básicas de mant.

Educación Secundaria

Sin Entrenamiento No involucrado con equipos sin necesidades de habilidades para mantenimiento.

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PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA OPERACIONES

Dirección avanzada

(Supervisión)

Técnicas de modificación del diseño básico, enseñanza de

instructores del centro de entrenamiento.

Educación en Test

(Trabajadores

Experimentados)

Aprendizaje de técnicas aplicadas.

Educación en Maestría

(Trabajadores de

Niveles Altos y Medios)

Aprendizaje de técnicas básicas.

Enseñanza Básica

(Trabajadores Nuevos y

de Bajo Nivel)

Aprendizaje de operaciones básicas del equipo.

QUINTO PILAR

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NOMBRE DEL PILOTO: GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS

Los operarios de máquinas e instalaciones realizaran por si mismos, tanto como sea posible tareas de limpieza, inspección y mantenimiento.Esta cambio de condicioens deberán ser consdieradas por el planeador para la construcción de instalaciones. Los criterios serán consdierados en el Lastenheft de planeación. Por parte de planeadores, constructores, miembros de los grupos de producción y especialistas de mantenimiento serán elaboradas normas especificas de construcción adicionales por proyecto y se acordarán las especificaciones de construcción.

METAS

1. Reducción de los costos de fabricación y mantenimiento de máquinas e instalaciones 3 fases:

o Fase de proyecto y construccióno Fase de instalación y arranqueo Fase de operación.

2. Reducción de los costos del ciclo de vida de las instalaciones.3. Uso sistemático del expertismo de operadores especialistas de mantenimiento.

GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS

Visión general del pilar TPM Gestión Temprana de Equipo - GTEEn esta oportunidad revisaré los fundamentos de este pilar con un mayor contenido tecnológico TPM. La base fundamental de este pilar está en la utilización de los datos de mantenimiento y TPM, para el diseño de equipos y productos, para lograr altas cotas de fiabilidad, calidad y flexibilidad. Hoy en día, el incremento del contenido tecnológico de los equipos, exige optimizar las fases de diseño y desarrollo de estos, ya que las empresas compradoras, no solamente invierten grandes sumas de dinero para adquirirlos, sino también, esperan basar sus ventajas competitivas en la alta productividad y eficiencia de estos recursos. Por los tanto, el objetivo del pilar Gestión Temprana de Equipos, es lograr alcanzar las anteriores tres metas sugeridas, desde el diseño de la instalación, fase que impacta significativamente los costes del equipo, hasta la puesta en marcha y toda la vida útil del equipo.

Los objetivos que la GTE busca son:

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1. Mejora tecnológica y capacidad de desarrollo de la empresa. El incremento tecnológico se logra tanto en diseño, como en la construcción, y explotación de la instalación.

2. La alta productividad exigida para competir en mercados globales, debe ser lograda con equipos de excelente fiabilidad, para evitar las pérdidas y despilfarros. Nuevos recursos técnicos se incorporan a los equipos para aumentar la fiabilidad, pero los hacen más complejos de mantener y reparar.

3. Debe lograrse un buen balance entre el rendimiento y la economía, proyectando equipos menos costosos, pero que satisfagan las exigencias requeridas

4. La disponibilidad se debe mantener alta, ya que su disminución produce reducciones en producción, desequilibrio entre los tiempos de ciclo. Un objetivo de disponibilidad es evitar que el equipo esté parado un largo tiempo debido a la complejidad para el cambio de producto.

5. Que el equipo no se averíe fácilmente y que sea de reparación fácil (mantenible). gastar mucho dinero en mantenimiento tiene un efecto adverso en la economía de la empresa y, por otro lado, el tiempo invertido en mantenimiento interfiere el requerimiento de disponibilidad.

Actividades de la GTE

Diseño para asegurar la calidad. La GTE pretende evitar el siguiente problema habitual en las empresas. Cuando se instalan equipos nuevos, se producen deficiencias, debido a la falta de planificación y de contar con la experiencia pasada de la compañía cliente. El equipo nuevo es modificado para evitar fugas, fuentes de contaminación y facilitar los cambios de producto. Una vez resueltos estos problemas, aparecen otros problemas de pérdida de precisión y nuevamente aparecen los defectos de calidad. La GTE pretende evitar estos problemas, investigando en la fase de diseño cómo asegurar que los equipos estén en un 100 por ciento libres de defectos. La GTE debe garantizar el funcionamiento del equipo libre de defectos desde la puesta en marcha inicial.

Desarrollo para coste de ciclo de vida (LCC - Life Cost Cycle). Hoy en día en diseño y desarrollo de instalaciones ha cobrado importancia y diseñar con el criterio de coste total de explotación durante el ciclo de vida es el objetivo en numerosas empresas. Los costes de operación en algunas industrias son prohibitivos y estos se pueden mejorar durante la fase de diseño de los equipos. El objetivo de mejorar el LCC es uno de las metas de un proyecto al que se aplican los procedimientos del pilar GTE.

Diseño para la agilidad de la fábrica. Proyectar para la flexibilidad y agilidad significa diseñar equipos que puedan adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. Hoy en día,

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el auge de los sistemas de producción conocidos como “mass customization” o producción personalizada, le imprimen nuevas exigencias a los sistemas productivos. La GTE permite introducir soluciones durante la fase de diseño y desarrollo de la maquinaria, para facilitar la flexibilidad y cambios rápidos de producto, con el menor coste posible.

Proyectos de automatización de bajo coste. Cada día las empresas buscan construir instalaciones con poco personal, especialmente en países avanzados, debido al alto coste salarial y necesitado de competir con economías emergentes, que poseen mano de obra cualificada y de bajo coste. Por este motivo, la GTE busca desarrollar equipos muy fiables y de bajo coste, ya que normalmente la alta automatización, debido a su complejidad con facilidad puede llenarse de errores muy costosos, que afectan el rendimiento y la calidad de los productos finales fabricados. La automatización de bajo coste, es un excelente terreno de la GTE. (En un próximo editorial trataremos este tema)

Pasos sugeridos para el desarrollo del pilar GTE

Igual que cualquier otro pilar TPM, la GTE ha sido desarrollado por el JIPM empleando pasos. El fundamento de estos pasos es el de establecer un sistema de gestión eficaz de la información que se debe recoger o disponible dentro de la empresa, como utilizarla, desarrollo de estándares de trabajo, educación y aplicación disciplinada de los procedimientos diseñados para el desarrollo del proyecto. En forma general los pasos sugeridos son:

Paso 1. Examinar y analizar la situación actual. Esta fase busca preparar información sobre los problemas existentes en el flujo del sistema de producción

Paso 2. Establecer un sistema de gestión temprana. Se busca crear los mecanismos para utilizar la información de los problemas detectado en el paso uno, con el propósito de evitar la repetición de estos en un nuevo proyecto.

Paso 3. Desarrollar un sistema de estándares de trabajo que impidan la repetición de los problemas identificados. Estos estándares son útiles para realizar los procesos de formación sobre las nuevas formas de trabajar.

Paso 4. Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción. Se amplia el cubrimiento de los estudios no solo a la maquinaria directa de producción, sino también, a la periférica o de soporte de las operaciones.

Los anteriores cuatro pasos parecen “gaseosos” en comparación con los pasos sugeridos por el JIPM para el mantenimiento Planificado o Autónomo por ejemplo. Es necesario comprender que esto es debido a que la materia prima con la que se trabaja en la GTE es

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información para el diseño y esta es más intangible o es más difícil obtenerla en nuestras empresas. Pero el JIPM ofrece una serie de recomendaciones para definir y tratar la información para cada una de estas fases. En un artículo posterior, trataremos estos temas con mayor profundidad.

Puedo concluir diciendo que lo más valioso que posee mantenimiento y que en la mayoría de empresas lo perdemos, es el conocimiento de las instalaciones, pero este está en la cabeza de los técnicos y no está en bases de datos o documentos formales que permitan aprovecharla, para el desarrollo de acciones preventivas de problemas, en la fase de adquisición de nueva maquinaria.

La Determinación de la Causa Raíz de la Falla

Si llegaríamos a operar nuestros equipos sin ningún problema o falla, es probable que estemos.

Cambiando componentes o piezas antes de tiempo o porque tenemos procedimientos extremadamente efectivos para determinar las fallas antes de que acontezcan.

En la realidad, muchos de los problemas que acontecen son tomados como “normales” y no buscamos la causa raíz, entonces reparamos y volvemos a operar como siempre hasta que se repita la falla, asumiendo así que esto es “normal”. Los lectores regulares de estos boletines recordarán la identificación de causa raíz de la poca fuerza en motores de buses por el diseño de la carrocería; la acumulación de depósitos en motores a gas vehicular, desgaste de motores, problemas de transmisiones, etc.

Si logramos identificar la causa raíz real, recién podemos buscar soluciones para evitar su repetición. Este concepto es básico para aplicarlo en todo tipo de problemas, sea de equipos, problemas económicos, problemas médicos, etc.

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proyecto del tpm aguirre-2009

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