propuesta de mejoramiento para la planificaciÓn
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Universidad Andrés Bello
Facultad de Ingeniería
Ingeniería en Construcción
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OBRAS DE EDIFICACIÓN EN
ALTURA.
Autor:
Claudio Sebastián Toro Neira
Profesor guía: Luis Arturo Salazar Fica
Santiago de Chile, Chile
Septiembre, 2017
II
AGRADECIMIENTOS:
La presente investigación y la culminación de este proceso de formación como
profesional universitario, ha sido posible y va dedicada a todos aquellos que
de alguna u otra manera tendieron su mano en señal de ayuda.
Es importante dar las gracias a las amistades que nacieron en la universidad,
que en conjunto enseñaron el verdadero significado de camaradería,
perseverancia y el mantenerse juntos en las buenas y en las malas. No queda
más que desearles un futuro próspero y una vida exitosa.
Agradezco a mi familia, padres y hermanos, en especial a mi madre, que ha
sido siempre un ejemplo de superación, apreciaré infinitamente su apoyo
incondicional hacia mi persona y a mis hermanos.
III
ÍNDICE DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS: ............................................................................................. II
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... V
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ VI
ÍNDICE DE GRÁFICOS ......................................................................................... VII
RESUMEN ................................................................................................................ 1
ABSTRACT .............................................................................................................. 3
CAPÍTULO I. ............................................................................................................ 5
1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................... 5
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 6
1.3 HIPÓTESIS ........................................................................................... 7
1.4 OBJETIVOS .......................................................................................... 8
1.4.1 Objetivo general .................................................................................................. 8
1.4.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 8
1.5 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 10
1. PLANIFICACIÓN ................................................................................... 10
1.1. Aspectos generales de la planificación ............................................................ 10
1.2. Niveles de planificación ...................................................................................... 10
1.3 Descripción de etapas para confección del proyecto. .................................... 12
2. PROGRAMACIÓN DE OBRA ................................................................ 15
2.1 Objetivos de la programación ............................................................................. 15
2.2. Método del camino crítico “CPM” ...................................................................... 16
2.3. Carta Gantt ........................................................................................................... 19
2.4. El método PERT .................................................................................................. 22
2.5. Diferencia entre PERT y CPM ........................................................................... 24
2.6. La programación rítmica en la ejecución de una obra ................................... 25
2.7. Construcción sin pérdidas (lean construction) ................................................ 26
2.8. Last Planner System® (Sistema del Último Planificador) ............................. 28
2.9. Método de línea de balance............................................................................... 32
2.10 Errores al planificar y programar obras de construcción .............................. 36
3. CONTROL ............................................................................................. 38
3.1. Clases de control ................................................................................................. 39
IV
3.2. Resultados posibles del control ......................................................................... 41
4. PRODUCTIVIDAD EN EL ÁMBITO DE LA CONSTRUCCIÓN ............. 42
5. INVESTIGACIONES RELACIONADAS CON EL MEJORAMIENTO DE
LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL.
.................................................................................................................. 46
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .......................................... 49
1.1 Tipo de estudio .................................................................................... 50
1.2 Actividades de investigación ................................................................ 51
CAPÍTULO IV. PROYECTOS ANALIZADOS. ........................................................ 54
CAPÍTULO V: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN (ANALISIS DE DATOS) 56
1.1 Análisis de encuestados ...................................................................... 56
1.2. Análisis de encuesta ........................................................................... 56
1.3 Validación y análisis de la encuesta .................................................... 57
CAPÍTULO VI. PROPUESTAS DE MEJORA ......................................................... 71
1.1 Planificación .......................................................................................................... 71
1.2 Programación ........................................................................................................ 73
1.3 Control .................................................................................................................... 74
CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES ......................................................................... 76
CAPÍTULO VIII. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................... 78
CAPÍTULO IX. ANEXOS ........................................................................................ 82
Anexo A. Glosario ...................................................................................... 82
Anexo B. Ejercicio de programación rítmica y gráficos de información
“antecedentes previos”. ............................................................................. 86
Anexo C. preguntas de encuesta .............................................................. 92
Anexo D. Gráfico de porcentajes preguntas de planificación y programación.
................................................................................................................ 100
Anexo E. Análisis estadístico. .................................................................. 101
Anexo F. Guías de control ....................................................................... 103
V
ÍNDICE DE TABLAS
2.1 Listado de actividades carta Gantt…………………..………………..…….21
2.2 Criterios de para desarrollar una carta Gantt…………………….….……..23
2.3 Diferencias entre sistemas PERT y CPM………………………………..…25
2.4 Factores que miden el nivel de productividad……………..…………..…..45
5.1 Escala de Likert………………………………………………………………..57
5.2 Resumen de procesamiento de datos……………………………..….….…58
5.3 Estadísticas de fiabilidad……………………………………………………..58
5.4 Resultados de tipos de control……………………………………………….68
5.5 Relevancia de factores en el rendimiento………………………..…………69
9.1 Aplicación de la Metodología a los Casos de Estudio…………………….90
9.2 Resumen de procesamiento de casos total cuestionario………………....94
9.3 Estadísticas de fiabilidad total cuestionario .......………………… ……...102
9.4 Resumen de procesamiento de casos planificación.……….…………....102
9.5 Estadísticas de fiabilidad planificación ………………………………..…..102
9.6 Resumen de procesamiento de casos programación ….………….........103
9.7 Estadísticas de fiabilidad programación….…….……………………...….103
9.8 Estadísticas de fiabilidad control………….…….………………………….103
VI
ÍNDICE DE FIGURAS
2.1 Niveles de planificación……………………………………………………....11
2.2 Proceso cíclico de la planificación…………………………………………...12
2.3 Método de la ruta crítica (ejemplo gráfico) ……………………..................18
2.4 Ejemplo básico de confección de la carta Gantt ………….…………….….21
2.5 Ejemplo gráfico de diagrama PERT…………………………………………23
2.6 Esquema “se puede hacer vs se debe hacer Last Planner System®….…29
2.7 Niveles de planificación …...………………………………………….…...…31
2.8 Proceso de planificación Last Planner System®……….………………....31
3.1 Esquema de metodología de investigación……………………………...…53
9.1 Programa de avance para ejemplo de programación rítmica……………..87
9.2 Formulas de determinación de tiempos de demora………………….....…88
9.3 Resultados de aplicación de fórmulas……………………..………………..89
9.4 Distribución original VS Distribución propuesta………………………….. .92
VII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
2.1 Programación de construcción de viviendas sistema PERT o CPM……..34
2.2 Programación de construcción de viviendas sistema LBD………………..34
5.1 Obras encuestas ……………………………………………………………...56
5.2 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 1 de planificación. …………………….…59
5.3 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 2 de planificación. …………………….…60
5.4 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 3 de planificación. …………………….…60
5.5 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 4 de planificación. …………………….…61
5.6 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 1 de programación. …………………..…62
5.7 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 2 de programación. ………………….…63
5.8 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 3 de programación. …………………..…64
5.9 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 4 de programación. …………………..…65
5.10 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 5 de programación. ……………………65
5.11 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 5 de programación. ……………………66
9.1 Comparación de productividad y presupuesto a lo largo del estudio.…..89
9.2 Cuestionario de cumplimientos de tiempos pre-establecidos…………….91
9.3 Porcentaje de excesos en los costos por conceptos de errores, retrasos u
omisiones…………………………………………………………………….….... 91
9.4 Porcentaje acumulado de respuestas de planificación……………….....101
9.5 Porcentaje acumulado de respuestas de programación……………..….101
1
RESUMEN
Hoy en día la mayoría de las empresas y organizaciones se ven enfrentadas
a continuos cambios y desafíos producto de la competencia, el avance
tecnológico y la globalización de mercados. En orden de mantener su
competitividad, dichas organizaciones se ven en la obligación de desarrollar
una constante capacidad de adaptación, ya sea por medio de la adquisición
de nuevos conocimientos o incorporando nuevas tecnologías. Lo antes
descrito implica que las empresas deben saber cuáles herramientas nuevas
les pueden ser útil con el propósito de evolucionar y así mantenerse vigentes;
sin embargo, para esto será necesario que dichas herramientas sean
implementadas con el fin de mejorar los procesos y sus componentes (Alarcón
y Serpell, 2001).
Contextualizando lo antes descrito a la industria de la construcción, se hace
natural el pensar que la constante mejora de los procesos que componen un
proyecto de este tipo, puede remontarse a contextos históricos como el de la
revolución industrial o la segunda guerra mundial, con hitos que han marcado
no solo a la construcción, sino que a cualquier sector que busque mejorar sus
procesos de producción, hitos tales como la aparición de la Carta Gantt a
principios del siglo XX , o la determinación de la ruta crítica, por solo nombrar
algunos.
La presente investigación estudia las principales etapas o procesos que se
hacen presente en los proyectos de construcción, específicamente en
aquellos que se caracterizan como “edificación en altura”. Para esto, dicha
investigación reconoce como tres las partes esenciales a estudiar, estas son:
I. La planificación
II. La programación
III. El control
Debido a que para llevar a cabo la ejecución y análisis de estos procesos es
necesario conocer cómo se componen, el estudiar las distintas técnicas y
2
herramientas que se utilizan hoy en día es de vital importancia. Por lo anterior,
se investigó detalladamente los distintos modelos y filosofías aplicables para
planificar, programar y controlar.
A lo largo de la investigación fue posible además llevar a cabo un estudio en
terreno, en el cual se visitaron proyectos de edificación en altura en los cuales
además de identificar errores en los procesos antes mencionados, se tuvo la
oportunidad de interactuar y conocer las distintas apreciaciones y posturas de
profesionales universitarios a cargo de la ejecución de dichos proyectos.
Posterior al estudio en terreno, con objeto de validar la información obtenida,
se conformó un cuestionario con el propósito de que distintos profesionales
de la construcción graduaran en una escala de Likert, el nivel de concordancia
que tuviesen de acuerdo a los datos levantados.
En general, la investigación logró satisfacer los puntos básicos esperados, el
levantamiento de datos en terreno no solo probó ser un método vigente a la
hora de recolectar información, sino que además dejó ver que su efectividad
y nivel de detalle es casi irremplazable.
En cuanto a la formulación de propuestas de mejora a los procesos de
planificación, programación y control, se puede concluir que depende
netamente de la capacidad de análisis de quienes tengan por obligación
identificar donde es necesario hacerlas. La cantidad y calidad de información
se presenta como otro factor relevante, la exactitud y relevancia de los
problemas reconocidos deben ser cuando menos estudiados y evaluados por
alguien que tenga el tiempo y los conocimientos necesarios.
3
ABSTRACT
In the present, most companies and organizations are faced with continuous
changes and challenges as a result of competition, technological progress and
the globalization of markets. In order to maintain their competitiveness, these
organizations are obliged to develop a constant capacity for adaptation, either
through the acquisition of new knowledge or by incorporating new
technologies. The foregoing implies that companies should know what new
tools may be useful for the purpose of evolving and therefore remain in force,
however, it will be necessary for these tools to be implemented with the
purpose of improve the processes and their components (Alarcón and Serpell,
2001).
Contextualizing the aforementioned to the construction industry, it is natural to
think that the constant improvement of the processes that make up such a
project can be traced back to historical contexts such as the industrial
revolution or the World War II, with milestones Which have marked not only
the construction, but also any sector that seeks to improve its production
processes, milestones such as the appearance of the Gantt Chart in the
beginnings of the 21st century, or the determination of the critical path, just to
name a few .
The present research studies the main stages or processes that are present
in the construction projects, specifically in those that are characterized as
"building in height". For this, this research recognizes as three essential parts
to study, these are:
I. Planning.
II. Programing
III. Control.
Duo to carry out the execution and analysis of these processes it is necessary
to know how they are composed, to study the different techniques and tools
4
that are used today is of vital importance, was investigated in detail the
different models and philosophies Applicable to plan, program and control.
Throughout the investigation it was also possible to carry out a field study, in
which high-rise building projects were visited in which, in addition to identifying
errors in the aforementioned processes, the opportunity was obtained to
interact and to know the different Assessments and positions of university
professionals in charge of the execution of these projects. After the on-site
study, in order to validate the information obtained, a questionnaire was set up
so that different construction professionals graded on a Likert scale the level
of agreement that the data collected agreed.
In general, the research achieves the basic points expected, the data collection
in the field not only proves to be a current method when collecting information,
but also shows that its effectiveness and level of detail is almost irreplaceable.
As for the formulation of proposals for improvement to the planning,
programming and control processes, it can be concluded that it depends
clearly on the analytical capacity of those who have the obligation to identify
where it is necessary to do them. The quantity and quality of information is
presented as another relevant factor, the accuracy and relevance of
recognized problems should be at least studied and evaluated by someone
who has the necessary time and knowledge.
5
CAPÍTULO I.
1.1 INTRODUCCIÓN
La economía chilena se ve influenciada por un sinfín de factores, por ejemplo,
industrias manufactureras, extracción de materias primas, exportación e
importación de alimentos, entre otros. Sin embargo, existen parámetros que
logran dar cierta noción de cómo el progreso económico de un país se va
desarrollando. Uno de estos parámetros es el de la construcción.
Según estudios de la Central Económica Para América Latina “CEPAL”, se
evidencia que, para muchos de los economistas, el principal indicador de
progreso en países que buscan tener una política de desarrollo y una tasa de
crecimiento económico que supere los promedios internacionales, es contar
con un servicio eficaz de infraestructura. ("Desarrollo de infraestructura y
crecimiento económico: Comisión Económica para América Latina y el
Caribe", 2017). Debido a lo anterior, la construcción juega un papel relevante
dentro de un país, ya que la eficaz ejecución de un proyecto de infraestructura
trae consigo una óptima prestación de los servicios destinados que este
proveerá.
El propósito de esta investigación es elaborar propuestas de mejora a los
procesos de planificación, programación y control, en obras de edificación en
altura. Según los distintos problemas que se identifiquen mediante el análisis
cualitativo, en base a un estudio de datos obtenidos por medio de
observaciones en terreno, encuestas y entrevistas realizadas a distintos
profesionales de la construcción.
6
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Dentro de la industria de la construcción existen características y
consideraciones sobre las cuales se debe proyectar el desarrollo de una obra,
estas pueden ser generalizadas bajo los requerimientos de un proyecto
específico o el momento económico de un país, por solo nombrar algunas.
Bajo este marco, uno de los factores claves a la hora de planificar es la
capacidad de tomar en cuenta dichas consideraciones y llevarlas a una
realidad tal, que demuestre un escenario viable de avance.
Respecto a lo anterior, Alarcón y Serpell (2002) afirman:
“La ejecución de proyectos requiere la administración de un conjunto
de recursos, generalmente escasos: dinero, personal, materiales,
maquinaria y equipos, información, espacio y otros. Por lo tanto, es de
fundamental importancia que toda organización administre en forma
adecuada y exitosa sus proyectos de modo que éstos aporten el valor
que la organización espera de ellos. Ello hace que las empresas y
organizaciones de todo tipo necesiten contar con personal que tenga la
competencia necesaria para desarrollar en forma efectiva el proceso de
administración de proyectos”. (p.12)
La capacidad de identificar y prever los distintos errores y problemas que se
puedan presentar a lo largo de un proyecto, puede ser una ventaja
significativamente beneficiosa para quienes se encuentren a cargo. Sin
embargo, la manera de utilizarlas y las decisiones que tomen en base a estas,
dependerá netamente de las habilidades y competencias del sujeto
responsable (Ardila, 2016).
7
1.3 HIPÓTESIS
Por medio de la observación y análisis de los distintos procesos que
componen los proyectos de edificación en altura, será posible identificar los
errores más frecuentes en los procesos de planificación, programación y
control, para así realizar recomendaciones y propuestas de mejora que logren
aumentar la productividad de estos proyectos.
8
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
• Proponer medidas de reconocimiento y prevención en la planificación,
programación y control, utilizados en el desarrollo de obras de
construcción.
1.4.2 Objetivos específicos
• Analizar el estado actual de la planificación, programación y control, de
proyectos de edificación en altura.
• Analizar el grado de aceptabilidad de las fallas y/o defectos
identificados, sometiéndolos a la percepción de profesionales
universitarios de la construcción, con una escala especifica de grados
de concordancia.
• Desarrollar una propuesta de implementación de prácticas y
recomendaciones, que permitan mejorar e identificar errores en el
sistema de planificación, programación y control.
9
1.5 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio teórico para llevar a cabo la investigación, comprende textos,
presentaciones, revistas y todo tipo de recursos físicos y electrónicos que
involucren el estudio de los procesos y herramientas utilizadas para la
confección de la planificación, programación y control en proyectos de
construcción.
El levantamiento de datos llevado a cabo, se limita a obras de edificación en
altura ubicados en la región Metropolitana de Santiago de Chile, en
complementación con entrevistas a profesionales que se desempeñen en la
construcción, tanto en oficina técnica como en terreno, y que cuenten con
formación universitaria. En este caso, el estudio abarca visitas periódicas a
cinco proyectos de edificación en altura, y siete entrevistas a profesionales.
La validación del análisis y el levantamiento de datos va sujeta a la confección
de una encuesta dirigida a profesionales de la construcción, que cuenten con
la misma cantidad de requisitos que los descritos anteriormente.
10
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
1. PLANIFICACIÓN
Planificación: “Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de
gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo
armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica,
el funcionamiento de una industria” (RAE, 2014).
1.1. Aspectos generales de la planificación
La planificación es una función dinámica, esta debe actualizarse
permanentemente debido a que, a lo largo de un proyecto, siempre es
necesario tomar decisiones de manera anticipada con respecto a un futuro del
cual no se conoce de forma perfecta. Sin llevar a cabo la planificación, la
acción de poder realizar seguimientos y controles de manera correcta no
puede ser concebida, ya que es gracias a esta que se puede contar con una
base de referencia, con la cual se obtiene la capacidad de poder comparar el
desempeño obtenido en el desarrollo de un proyecto, con el esperado o
planificado. (Alarcón y Serpell, 2002).
1.2. Niveles de planificación
Otra característica que se debe tener en cuenta, es que la planificación abarca
de manera amplia el modo en que se pretende proyectar una obra. Para esto
es necesario segmentar o subdividir la planificación en niveles. Los niveles
que presenta Serpell, según examinan Solmenihac y Thenoux tiene que ver
con que “La planificación se debe realizar a distintos niveles, en general se
definen tres niveles básicos”: Serpell (2002).
11
a) Planificación estratégica o de largo plazo: aquella que se hace a nivel
de anteproyecto, se centra en los aspectos globales del proyecto sin
llegar a un nivel de detalle muy grande. Sus objetivos son determinar
costos para propuestas o estudios de factibilidad y servir de base para
la planificación del proyecto.
b) Planificación táctica o de mediano plazo: define de forma concreta la
materialización del proyecto, generalmente corresponde a un plan de
construcción de la obra en sus etapas más gruesas.
c) Planificación operacional o de corto plazo: comprende el detalle de
cómo ejecutar las tareas necesarias para materializar las actividades
definidas en el nivel anterior, evitando interferencias, faltas de recurso,
etc. Aquí se puede llegar a un nivel de detalle tal que exista una
planificación semanal o, inclusive diaria que contribuya a una mejor
organización y cumplimiento en el trabajo. (Alarcón y Serpell, 2002)
Figura 2.1 Niveles de planificación.
Fuente: (Alarcón y Serpell 2002).
Otro aspecto importante de la planificación es que, no es una etapa que
caduque una vez definida, al contrario, se podría decir que nunca termina.
Debido a su propia naturaleza la planificación puede ser considerada una
tarea cíclica, el hecho de que esta tenga como propósito definir un plan de
Planificación
PLANIFICACIÓN TÁCTICA
PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación Control
Control
12
acción previo a la ejecución, hace que el control sobre la misma permita
detectar fallas o mejoras dentro del proceso, lo cual puede tener como
consecuencia la capacidad de poder corregir o redefinir decisiones tomadas
con anterioridad, por lo que es acertado definir la planificación como un
proceso cíclico. (Alarcón y Serpell, 2002).
Figura 2.2 Proceso cíclico de la planificación
Fuente: Elaboración propia en base a Alarcón y Serpell (2002)
1.3 Descripción de etapas para confección del proyecto.
Para poder profundizar en las distintas etapas de una clasificación, Alarcón y
Campero (2008) dividen la planificación en 3, las cuales identifican de la
siguiente manera:
Planificación preliminar: Esta fase conocida como “planificación preliminar” es
de vital importancia en la planificación de actividades, debido a que si bien
siempre existe de por medio una meta establecida, la definición del proyecto
suele ser confusa, por lo que se espera que, con la primera definición de
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
13
actividades, se comience a precisar cómo se procederá. Como usualmente
depende de esta determinar si proceder con la ejecución de un proyecto es
factible, es necesario justificar todas las decisiones y futuras acciones.
(Alarcón y Campero, 2008)
Debido a que la planificación preliminar es la encargada de dar una definición
más acabada al proyecto, también es necesario en esta prever planes o
exigencias de las características de este, que puedan traer consigo una
reestructuración general de la planificación en caso de no haber sido tomadas
en cuenta anteriormente. Un ejemplo claro es poder determinar si la
capacidad de las empresas o proveedores contemplados para la ejecución y
abastecimiento es la suficiente, o si es necesario incluir agentes externos a
los antes definidos, y con esto la evaluación de incluir personal para la
coordinación de los componentes definitivos. (Alarcón y Campero, 2008)
Los objetivos de la planificación preliminar pueden agruparse en la siguiente
lista:
▪ Fijar objetivos de manera general.
▪ Identificar políticas de la empresa concernientes al proyecto.
▪ Identificar restricciones externas (mercado, leyes, etc.).
▪ Reconocer actividades y procesos requeridos para la ejecución del
proyecto.
▪ Programación de actividades generales y responsables del proyecto.
▪ Definir organización interna, diseñadores del proyecto y proveedores.
Planificación global: Una vez concluida la planificación preliminar del proyecto,
el jefe y encargado de la planificación puede verse facultado para poder
identificar los “paquetes de actividades” que convienen o deben asignarse a
grupos de trabajo independientes. Si bien estos “paquetes de actividades”
contemplan desde ya la compartimentalización de las acciones necesarias
para llevar a cabo la planificación de un proyecto, estos pueden o deben ser
subdivididos según se estime conveniente, ya sea por su tamaño o por su
relación con el trabajo de otros grupos. El conocimiento de los responsables
14
de las actividades a realizar, es de vital importancia, ya que con estos se dará
forma a las bases de la organización, la cuales comprenden (Alarcón y
Campero, 2008):
▪ El organigrama del proyecto.
▪ Relación de estructuras de la empresa.
▪ Designación de funciones y responsabilidades.
▪ Responsables de gestión técnica y financiamiento.
▪ Procedimientos y designación de actividades.
Otro aspecto importante de la planificación global, y como consecuencia de
una buena organización, es la capacidad de idear tanto el programa maestro
como el presupuesto oficial. El programa maestro es la secuencia de la
programación pre-ejecución del proyecto, encargada de los responsables por
la coordinación de lo planificado sobre los paquetes de actividades. Por otro
lado, el presupuesto oficial, es la consecuencia de la asignación de
presupuestos de lo antes descrito (Alarcón y Campero, 2008).
Planificación operacional: En esta fase, comienzan a tener relevancia los
factores que se necesitan para concretizar la realización de lo planificado en
las dos etapas anteriores, ya que aquí comienzan las actividades que en un
futuro materializarán el proyecto. Es aquí donde se comienza por la obtención
de financiamientos, compras de terreno, diseños, etc. (Alarcón y Campero
2008).
A pesar de que esta etapa pueda interpretarse como la culminación de la
planificación, en la cual solo se requiera implementar planes de acción,
dirección y control para alcanzar las metas antes establecidas, esta sigue
siendo trascendental para el proceso administrativo y a lo largo de todo el
proyecto, tan solo se verá cambios en el nivel de incidencia y en el grado de
detalles en el que se aplique (Alarcón y Campero, 2008).
15
2. PROGRAMACIÓN DE OBRA
Una vez finalizada la planificación estratégica y táctica, las cuales representan
la organización a largo del tiempo, es necesario coordinar en el tiempo y el
espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para la
realización de una obra, fijando las interdependencias que se desarrollarán
para la ejecución. Como lo define Wilde y Forenza (2013, p.2): la
programación es la pre-configuración de los pormenores en la puesta en
marcha de la obra; es el ordenamiento secuencial de todas las tareas
necesarias para ejecutar un proyecto teniendo en cuenta su interdependencia
y la disponibilidad de los recursos de producción. La programación de obras,
permite establecer cómo se realizará la obra, y de esa manera asignar los
recursos necesarios para cada trabajo. Esta permite determinar la duración,
fecha de inicio y fin de cada tarea, el tiempo total que empleará la ejecución
de la obra, las tareas más importantes o críticas y las que disponen de
flexibilidad en el uso del tiempo.
2.1 Objetivos de la programación
Debido a que la programación se erige como el proceso en el cual se definen
de manera más detallada las actividades y la secuencia por las que se
compone un proyecto, es necesario también definir los objetivos a los cuales
se apunte. Wilde y Forenza (2013) enumera los siguientes:
I. Cumplir con el plazo de ejecución.
II. Cumplir con el precio convenido.
III. Cumplir con la calidad especificada.
IV. No superar el costo total previsto.
V. Obtener la utilidad prevista.
VI. Procurar el menor Costo Financiero.
VII. Conseguir el pleno empleo de la mano de obra.
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VIII. Conseguir el pleno empleo de maquinaria y Equipos.
IX. Evitar tiempos muertos y paralizaciones de obra.
2.2. Método del camino crítico “CPM”
Mientras la planificación de una obra es llevada a cabo, es de gran utilidad el
poder utilizar una herramienta que, a través de un sistema gráfico como el de
un diagrama, permita realizar un esquema que cuente con el total de las
actividades con las que cuente un proyecto y cómo estas se dividen;
especificando de manera correlativa las relaciones entre ellas y sus
respectivas duraciones. (Espinal, 2013)
Una de estas herramientas es el método de la ruta crítica, mejor conocido por
sus siglas en inglés “CPM”. El CPM “critical path method”, es una herramienta
utilizada como método estimativo para determinar la duración de un proyecto
de la manera más corta posible. Por medio de un sistema, en el cual cada
partida tiene una duración estimada, se ordenan de manera tal que sus
predecesoras se sitúen una tras otra, cronológicamente hablando, ya sea de
manera gráfica o escrita. Sin embargo, a pesar de tener la capacidad de ser
ampliamente ocupado en proyectos de distinta envergadura, el CPM y los
proyectos en los que se aplica, deben cumplir ciertos requisitos mínimos.
Como dicen (González, Bonora, Marlon y Loyola. 2010): Para obtener mejores
resultados, los proyectos a los cuales serán aplicados este método, deben de
poseer las siguientes características:
1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
17
Habiendo resuelto los requisitos mínimos que deben tener un proyecto para
estimar su duración, es posible nombrar los objetivos o capacidades que tiene
la potestad de determinar el CPM. Como lo define Espinal (2013): El método
de la ruta crítica usa tiempos conocidos o estimados y consiste prácticamente
en:
• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto.
• Establecer relaciones entre las actividades. (Decidir cuál debe
comenzar antes y cuál debe seguir después).
• Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a
sus relaciones de precedencia.
• Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
• Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen
el proyecto.
• Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Establecidos el significado y los requisitos que una actividad, o, mejor dicho,
los requisitos que una serie de actividades necesitan para poder ser
analizadas con el método de la ruta crítica, es necesario identificar dos tipos
de “métodos” que gráficamente pueden ser utilizados para determinar la ruta
crítica definitiva del proyecto (Espinal, 2014).
Espinal (2014) menciona el tipo de gráfica y sus etapas:
I. Diagrama de Flechas: Consiste en una red o diagrama gráfico
elaborado para mostrar las actividades que en su totalidad pertenecen
a la elaboración de un proyecto específico. Por medio de este es
posible elaborar y mostrar una secuencia lógica en la que se debe
realizar dicho proyecto y además especificar la interdependencia entre
una actividad y otra. Las actividades se representan mediante nodos,
mientras que las flechas representan las uniones entre cada actividad.
Para poder demostrar este método de manera gráfica se adjunta la
figura 2.3, en la cual se pueden apreciar un total de 12 actividades, que
18
ejecutadas materializan una tarea específica, siendo la actividad n°1 el
inicio y la n°12 el fin. Como es posible observar en este caso, así como
en cualquier obra de edificación, existen actividades que pueden
ejecutarse en paralelo, mientras que otras dependen
indispensablemente de la culminación de la anterior para poder ser
ejecutadas. En este caso se resaltan con color rojo las actividades que
en su conjunto conformarían la ruta crítica.
Figura 2.3 Método de la ruta crítica, ejemplo gráfico.
Fuente: Elaboración propia
II. Etapas del CPM:
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir
los siguientes pasos (Espinal, 2014):
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes
principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe
comenzar antes y cuál debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en
base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo esta la
que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).
19
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyecto.
2.3. Carta Gantt
La carta Gantt o diagrama de Gantt, es una herramienta gráfica creada a
comienzos del siglo XX en el contexto de la primera guerra mundial, ideada
por H.L. Gantt. Este sistema gráfico fue concebido en pleno proceso de la
revolución industrial, momento en el cual empezaba a surgir la idea de
aumentar la productividad en los distintos procesos industriales y por ende
obtener una mayor eficacia. (Historia de la carta Gantt - Los orígenes de la
herramienta de planificación más usada", 2015). Algunos de los usos que se
le pueden dar a un Carta Gantt son:
• Proceso de construcción.
• Proceso de producción.
• Proceso teórico de planificación.
• Proceso administrativo.
• Etc.
Datos utilizados para realizar una carta Gantt
Como en todo sistema de programación es necesario tener en cuenta las
características y salvedades a la hora de confeccionar uno; Reyes (1997)
utiliza las siguientes:
• Identificar las actividades de mayor relevancia dentro del proyecto.
• Enumerar las tareas que componen una actividad mayor.
• Estimar de la duración por partida.
• Hacer un recuento de los recursos disponibles (materiales, mano de
obra, maquinaria, etc.)
20
Confección del diagrama visual (descripción general)
Por otro lado, cuando ya se cuenta con la información necesaria para poder
ejecutar la confección del diagrama, Reyes (1997), identifica los pasos a
seguir de la siguiente manera:
• Determinar un orden lógico en la sucesión de las actividades.
• Asignar una barra por actividad. La duración de cada actividad se verá
representada por tamaño de la barra en la escala temporal asignada
(horas, días semanas, etc.)
• Situar las barras que representan cada actividad, siguiendo el orden
lógico antes mencionado.
Algunas ventajas y desventajas de utilizar la carta Gantt son: (Reyes, 1997):
Ventajas:
1. Simplicidad.
2. Su visualización.
3. Facilidad de realización.
4. Grafico único.
Desventajas:
1. No enseña relaciones entre las actividades.
2. Es estimativa.
3. No ofrece la opción de mejorar el desarrollo de una tarea.
4. No separa acciones por su importancia o complicación.
Confección de una carta Gantt
En el siguiente ejemplo se puede observar cómo es posible elaborar un
diagrama de Gantt, simplemente utilizando una escala temporal e
21
interdependencias, con una serie de tareas comunes dentro de una
construcción.
Actividades:
En primer lugar, previo a la confección de la carta, es necesario poder definir
las actividades que se incluirán y la duración de estas. En la tabla 2.1 adjunta
es posible observar las que se utilizarán en este ejemplo:
Asignación Actividad Duración (días) Dependencia
A Replanteo
trazado y niveles
2 -
B Excavación 2 A
C Emplantillado 2 A-B
D Moldaje de
cimientos
1 A-B-C
E Hormigón de
cimientos
1 A-B-C-D
F Moldaje de
sobrecimientos
2 A-B-C-D-E
G Hormigón de
sobrecimientos
1 A-B-C-D-E-F
Tabla 2.1 Listado de actividades carta Gantt.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 2.4 Ejemplo básico de confección de una Carta Gantt
Fuente: Elaboración propia.
Actividad/días 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Replanteo trazado y niveles
Excavación
Emplantillado
Moldaje de cimientos
Hormigón de cimientos
Moldaje de sobreciemientos
Hormigón de sobrecimientos
22
2.4. El método PERT
El método PERT “Program Evaluation and Review Technique” que en español
significa “técnica de ordenamiento de las tareas y control de programa”, es un
método utilizado en distintas áreas en las que se necesite ejecutar un proyecto
que se dividida en distintas partes y se necesite control. Como lo define
Poggioli P (1976, p.4): “El PERT es un método que consiste en ordenar bajo
la forma de red, varias tareas que, gracias a su dependencia y a su cronología,
concurren todas a la obtención de un producto acabado”
Desde un punto de vista más acotado al rendimiento, el método PERT, desde
sus manifestaciones y aplicaciones pretende optimizar los procesos trazados,
cuando se habla sobre la ejecución de un proyecto. El análisis que se puede
encontrar o derivar de la confección del método PERT, revela y traza la
existencia de la denominada ruta crítica, la cual con su duración estimada
condiciona y delimita las distintas fases sobre la cual el proyecto se
desarrollará. (Castello E, 1985).
En base a lo descrito se pueden enumerar las finalidades del PERT de la
siguiente manera: (según Castello E, 1985)
1. Conocimiento estimado del tiempo, tanto del proyecto como de las
actividades que lo componen.
2. La optimización de la ejecución del proyecto y en el empleo de los
medios disponibles, así como en los criterios tanto utilizados como por
utilizar.
3. Control de ejecución del proyecto.
El gráfico PERT
Debido a que el sistema PERT otorga la posibilidad de estructurar un
diagrama, el cual tenga como objetivo dar la representación gráfica de las
23
relaciones entre tareas y objetivos u acontecimientos, se deben cumplir ciertos
criterios para esta elaboración. Harry (1965) menciona estos criterios:
Flechas Se utiliza solo una como
representación de una actividad a
ejecutarse. (Su largo y dirección son
solo representaciones visuales)
Construcción del diagrama Se construye conectando las
actividades con dichas flechas.
Cómo construirlo Las actividades deben ser
conectadas directamente con su
predecesora. (estas pueden tener
más de una predecesora y más de
una antecesora)
Inicio del diagrama Debe iniciarse con una flecha
preliminar.
Acontecimientos Deben estar enumerados y bien
definidos.
Actividades ficticias Solo se utilizan cuando se necesite
mantener la lógica del diagrama
Tabla 2.2 Criterios para desarrollar un gráfico PERT.
Fuente: Elaboración propia en base a Harry (1965)
24
Figura 2.5. Ejemplo gráfico de diagrama PERT
Fuente: Elaboración propia.
Estimaciones temporales
Una vez elaborado el diagrama de manera correcta, se deben incluir los
tiempos estimados de los que constarán las actividades. Siguiendo esta
lógica, se puede decir que es posible hacer una sola estimación temporal en
cuanto a la duración del proyecto; sin embargo, Harry (1965) menciona que
pueden establecerse 3 estimaciones:
1. Duración optimista (to): tiempo ideal, es el estimado según el diagrama
bajo el supuesto de que no se presentarán inconvenientes durante el
desarrollo de la obra.
2. Duración más probable (tm): es la duración estimada con mayor
probabilidad de ser acertada. Aquí se tiene en consideración el
desarrollo normal de una obra, los retrasos y problemas que puedan
darse.
3. Duración pesimista (tp): tiempo en el que se incluyen retrasos y/o
dificultades imposibles de sortear, como las condiciones
climatológicas.
2.5. Diferencia entre PERT y CPM
PERT CPM
Probabilístico Determinístico, considera que los
tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos
utilizados.
La “variable” tiempo es desconocida,
solo se tienen datos estimativos.
Durante el avance del proyecto,
estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso.
25
El tiempo estimado de un proyecto
es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre
la ruta crítica.
Se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación
de recursos.
Suponiendo que las distribuciones
de los tiempos de las actividades son
independientes, la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crítica.
Considera que las actividades son
continuas e interdependientes,
siguen un orden cronológico y ofrece
parámetros del momento oportuno
del inicio de la actividad.
Considera tres estimativos de
tiempo: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
Considera tiempos normales y
acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
Tabla 2.3 Diferencias entre PERT y CPM
Fuente: Elaboración propia en base a Rivera (2005)
2.6. La programación rítmica en la ejecución de una obra
Como lo define Miranda (2013). La programación de proyectos bajo el método
rítmico, corresponde a enfrentar el proyecto considerando una doble
dimensión. La secuencia que tienen las diferentes actividades en cada
elemento y la relación existente entre el inicio o término de cada actividad. Es
el último aspecto quien da origen al nombre de programación rítmica, ya que
el ritmo de la obra es aquel tiempo que transcurre entre el término de
elementos. En forma aislada, el plazo de cada elemento será siempre el
mismo independiente de cuando sea iniciado, ya que dicho tiempo es el plazo
de la malla CPM de cada elemento constructivo. Inicialmente el método es
muy restrictivo, ya que requiere que las actividades a realizar en la obra sean
26
ejecutadas en forma secuencial para cada elemento (sólo considera
relaciones termino-comienzo de valor cero). Por lo cual, se puede decir que la
programación rítmica es idealista o simula la malla de una obra por una línea
y esta línea corresponde a su trayectoria crítica. Para lograr una mejor
comprensión de la metodología, se definen algunos términos de uso general:
• Elemento: Lugar físico unitario en el cual se ejecutan procesos.
• Actividad: Proceso o labor efectuada sobre un elemento en particular.
• Operación: Proceso ejecutado sobre la totalidad de los elementos.
(Ecuaciones de cálculo adjuntos en el anexo C).
Tal como se ha definido la programación rítmica, resulta aparentemente muy
restrictiva y de difícil aplicación, sin embargo, su aceptación y flexibilidad son
evidentes a la hora de analizarla de manera más detenida. (Miranda, 2013)
El motivo de llevar todas las operaciones a un tiempo común, es eliminar los
tiempos muertos u holguras que se producen en las operaciones de menor
duración, haciendo de este modo, críticas a todas las operaciones y logrando
así un proceso continuo de producción en serie, similar a los procesos típicos
de la industria manufacturera. (Chirgwin, 1968).
2.7. Construcción sin pérdidas (lean construction)
Lean Construction, abarca la aplicación de los principios y herramientas Lean
al proceso completo de un proyecto, desde su concepción hasta su ejecución
y puesta en servicio. Se entiende Lean, como una filosofía de trabajo que
busca la excelencia de la empresa, por lo tanto, sus principios pueden
aplicarse en todas las fases de un proyecto: diseño, ingeniería, pre-
comercialización, marketing y ventas, ejecución, servicio de postventa,
atención al cliente, puesta en marcha y mantenimiento del edificio,
administración de la empresa, logística y relación con la cadena de suministro.
(Pons Achell, 2014)
27
Lean Construction, persigue la excelencia a través de un proceso de mejora
continua en la empresa, el cual consiste fundamentalmente en minimizar o
eliminar todas aquellas actividades y transacciones que no añaden valor: Esto
lo hace a través de la optimización de recursos y la maximización de la entrega
de valor al cliente, para diseñar y producir a un menor costo con mayor
calidad, más seguridad y con plazos de entrega más cortos, todo esto dentro
de un marco ecológico con el entorno. Lean Construction trata de alcanzar
estos objetivos en todas las fases del ciclo de vida de un proyecto de
edificación, contando con todos los agentes sociales que intervienen en el
proceso de diseño y construcción, con todas las personas y empresas que
participan en la cadena entera de suministro y en cada flujo de valor, sin dejar
a nadie fuera e integrando a todos bajo una meta común según los principios
del sistema Lean. (Pons Achell, 2014).
Lean Construction en obras de construcción
A pesar de que Lean Construction es un enfoque basado en la gestión de la
producción que se enfoca inicialmente para procesos industriales, su filosofía
es totalmente aplicable para la gestión y entrega de una obra, por lo que puede
ser directamente implicada en una manera de diseñar y construir.
Básicamente, “Lean” apunta a la gestión de un proyecto desde su diseño
hasta su entrega, maximizando el valor y minimizando los desperdicios. Pons
Achell (2014) menciona las siguientes características como resultado:
• La edificación o infraestructura y su entrega son diseñados juntos para
mostrar y apoyar mejor los propósitos de los clientes.
• El trabajo se estructura en todo el proceso para maximizar el valor y
reducir los desperdicios a nivel de ejecución de los proyectos.
• Los esfuerzos para gestionar y mejorar el rendimiento están destinados
a mejorar el rendimiento total del proyecto, ya que esto es más
28
importante que la reducción de los costos o el aumento de la velocidad
de ninguna actividad aislada.
• El control se redefine como pasar de “monitorizar los resultados” a
“hacer que las cosas sucedan”. Los rendimientos tanto de planificación
como de programación.
2.8. Last Planner System® (Sistema del Último Planificador)
El Sistema Last Planner®, en español “Último Planificador” es un sistema o
método de trabajo, el cual se basa en la filosofía Lean, cuyo objetivo es
conseguir un método de trabajo continúo disminuyendo tareas y pérdidas que
no agreguen valor. El sistema Last Planner® tiene por pretensión llevar los
objetivos generales de un proyecto a la realidad del día a día, transformando
las ideas generales a programas reales, subdividiendo la programación por
ámbito y zonas, aplicando herramientas de programación en orden
decreciente. (Sánchez, 2013)
Descripción de sistema
Según definen Alarcón y Campero (2008), el sistema Last Planner® tiene
cuatro niveles de planificación en los cuales la planificación se va mejorando
y la incertidumbre disminuyendo, gracias a una consideración o filosofía de lo
que “debería hacerse” y lo que realmente “puede hacerse”. Es de esta manera
que se mantienen los objetivos siempre presentes para el equipo del proyecto,
haciéndose posible la identificación de contratiempos y la capacidad de poder
alcanzarlos. La coordinación es posible, gracias a que todos los procesos se
cumplen, siendo la acción, la base de la obtención de los buenos resultados y
no solo la intención.
29
Figura 2.6 Esquema de “Se puede hacer” VS” Se debería hacer”
Fuente: Campero y Alarcón (2008)
Niveles de planificación del sistema Last Planner ®
Campero y Alarcón (2008) definen los niveles de planificación, necesarios
para poder llevar a cabo el sistema en una obra, de la siguiente manera:
Programa maestro: La planificación inicial entrega tanto el presupuesto como
el programa maestro del proyecto, y junto a estos un plan de coordinación de
actividades, que en definitiva conllevan a la realización de la obra. Esto es
importante para que el sistema Last Planner® proporcione los beneficios
esperados, por lo que es vital que dicha planificación se haga de manera
realista en cuanto a los programas y rendimientos utilizados por la empresa,
es de esta manera que será posible ver el verdadero desempeño en obra y,
por ende, el medio en que el SUP supervise el estilo de trabajo.
El programa maestro debe contener: (Campero y Alarcón, 2008)
• Factibilidad para completar el trabajo a tiempo.
• Desarrollar estrategias.
• Mostrar estrategias de ejecución.
• Determinar tareas que necesiten plazos prolongados.
• Identificar hitos importantes.
• Servir de guía para programas de detalle o fase.
30
Programa de fase: Comprende una subdivisión más detallada del antes
mencionado “plan maestro”, preparado por profesionales que administren el
trabajo, con el fin de apoyar el cumplimiento de los hitos de dicho plan. Es así
como presenta una clara oportunidad de lograr compromisos confiables de
planificación. Es importante mencionar que, en las fases del programa, las
actividades son casi totalmente dependientes las unas de las otras, razón por
la cual es necesaria una alta coordinación; esto puede ser aplicado a tareas
que contemplen un funcionamiento fin/comienzo como por ejemplo la
excavación e instalación de moldaje de fundaciones. Las fases de dicho
programa deben preparase con anticipación, Alarcón y Campero (2008)
recomiendan a lo menos 6 semanas, o un tiempo mayor cuando se conozcan
periodos de respuestas largos.
Planificación intermedia: El principal objetivo es controlar y supervisar el
flujo de trabajo, abogando a la coordinación de diseño, como los planos,
proveedores, materiales, equipos, recursos, requisitos previos y todos los
elementos necesarios para llevar la producción a cabo. Esta se encarga de
detallar y ajustar tanto el presupuesto como el programa del proyecto,
llevando recursos hacia la obra y protegiendo actividades para las cuales
posiblemente los recursos no estén disponibles. Generalmente la planificación
intermedia utiliza plazos no mayores a seis semanas, ya que se genera
incertidumbre por lo que vendrá (Alarcón y Campero, 2008).
Tanto la planificación intermedia como la planificación de compromisos,
exploran de manera gradual las tareas a ejecutar, tomando en cuenta
parámetros reales; lo que al incrementar tanto su frecuencia como su
espectro, generan un mayor control, y por consecuencia, un mayor grado de
confianza en la ejecución del trabajo. (Alarcón y Campero, 2008)
31
Figura 2.7. Niveles de planificación
Fuente: Administración de proyectos civiles. (Alarcón y Campero 2008)
Proceso de planificación semanal
El proceso de planificación semanal es el que presenta un mayor nivel de
detalles antes de realizar un trabajo, esta se desarrolla por supervisores de
terreno, diseñadores, capataces y trabajadores que participen de manera
directa en la ejecución del trabajo. El resultado de dicho proceso se materializa
en un programa que sea común para todos los involucrados. Aborda la
planificación semanal definiendo actividades y un programa de trabajo
específico antes de comenzar lo que “debe ser hecho”; de esta manera se
identifican las actividades, se estima su duración y se organizan de manera
tal que al formar los objetivos sea la óptima. Específicamente el trabajo se
realiza diseñando cuadrillas que son designadas por la administración, para
ejecutar lo que el programa indica que deba hacerse. Para esto los recursos
se asumen disponibles en caso de ser necesitados, lo que bajo ese supuesto
garantiza la ejecución de lo programado. Alarcón y Campero (2008) los
esquematizan así:
Figura 2.8. Proceso de planificación semanal
Fuente: Administración de proyectos civiles. (Alarcón y Campero, 2008)
32
2.9. Método de línea de balance
Desarrollada en los años 40, por un grupo de investigadores comandado por
George E. Fouch. El método de línea de balance “LDB”, fue ideada para
obtener la capacidad de monitorear la producción de la empresa Goodyear
Tire & Rubber Company, mientras se gestaba la segunda guerra mundial. La
versatilidad de la LDB, desde su creación, ha sido tal que incluso fue de
excelente uso para programar la movilización de la marina de los EEUU,
durante el conflicto bélico. Es a partir de este punto que, a pesar de tener la
capacidad de ser aplicada en distintos ámbitos de producción, este método
de programación ha ido encontrando progresivamente su entrada y uso al
sector de la construcción. Los primeros antecedentes que se tienen de las
modificaciones documentadas de la LDB, aplicados a la construcción, datan
de 1968, en donde Lumbsden modifica la técnica y la aplica a la programación
en la construcción de viviendas. Posterior a esto, otras aplicaciones han sido
encontradas para la LDB en la industria de la construcción, uno de estos fue
utilizado por Khisty en los procesos de manufactura de materiales,
entrenamiento de supervisores y trabajos de obra gruesa en la ampliación y
reparación de un puerto. Desde entonces, es posible encontrar aplicaciones
desde la construcción de edificios habitacionales, hasta construcciones de
carretera. (Loria, 2008)
Línea de balance, similitudes y diferencias con CPM y PERT
En la industria de la construcción, hoy en día existe una variada gama de
herramientas y sistemas, que pueden ser utilizadas a la hora de idear una
programación; LDB es una de ellas, al igual que CPM y PERT. En un análisis
simple, los sistemas CPM y PERT tienen tantas similitudes como diferencias,
uno es un modelo probabilístico y el otro determinístico. Sin embargo, bajo un
punto de vista general, ambas buscan la capacidad de poder determinar y
poder trazar rutas que, por fin común, cumplen con la función de poder
33
visualizar de manera gráfica las actividades, asumiendo que los tiempos
estimados son la duración de cada actividad y al mismo tiempo, la capacidad
de controlar el avance y un sinfín de atributos que pueden ser encontrados a
medida en que se vaya utilizando y creando necesidades. Por otra parte, la
mejor manera de apreciar la diferencia entre estos sistemas y el LDB, es
analizar la representación gráfica, como se puede ver a continuación. (Loria,
2008)
Representación gráfica de la Línea de balance LDB
En orden de poder representar de mejor manera las diferencias de los
sistemas antes mencionados y LDB, la mejor vía es utilizar una representación
gráfica, sin embargo, Loria (2008) hace un análisis de lo que representa el
sistema gráfico. El sistema de Línea de balance, es una técnica de
programación que permite mostrar el trabajo que se realiza en un proyecto de
construcción, como una sola línea, en una sola gráfica. No en una serie de
actividades como se haría en un diagrama de barras, como las de los sistemas
PERT o CPM. Un buen ejemplo, es el de un proyecto de construcción de
viviendas. Consistente en varias unidades que requieren el mismo tipo de
trabajo tal como cimentación, muros de albañilería, techos de hormigón y
terminaciones e instalaciones. Si estas actividades fuesen programadas con
CPM o PERT, el correspondiente diagrama de barras sería como el que se
muestra en el siguiente gráfico.
34
Gráfico 2.1 Programa de construcción de viviendas según sistema PERT o CPM
Fuente: Loria (2008).
Gráfico 2.2 Programa de construcción de viviendas según LBD
Fuente: Loria (2008)
Como es posible observar, la diferencia entre ambas gráficas es significativa,
ya que en la de la gráfica compuesta por el sistema LDB, se puede consolidar
un grupo de actividades similares en una sola línea y junto a esto, representar
un gran número de actividades comunes en un documento de manera más
sencilla. A diferencia de un diagrama de barras (resultante de los sistemas
PERT o CPM), que muestra la duración de una actividad particular, una gráfica
35
de LDB muestra el “ritmo” de trabajo al cual deben ser realizadas todas las
actividades que conforman el proyecto para llevarlo a cabo según lo
programado, la relación de un grupo de actividades con respecto al grupo
subsecuente y si un grupo está atrasado, el impacto de este sobre el grupo
posterior. En este sentido, una gráfica de LDB, no muestra relaciones directas
entre actividades individuales; muestra una relación de resultados entre las
diferentes operaciones y cómo cada una debe ser completada a un ritmo
particular para que la siguiente actividad proceda al ritmo requerido. En la
Figura 2.11 el eje “x” representa el tiempo y el eje “y” el número de unidades.
Sin embargo, en la LDB se pueden representar unidades de trabajo tales
como metros lineales, m2, o incluso las tres al mismo tiempo en el eje “y”, cada
una para cada operación diferente. De esta manera la excavación podría ser
graficada mostrando la cantidad de suelo por excavar en cada día; las zapatas
podrían graficarse según el número que debiese colocarse por día; el
hormigonado de la losa podría representarse indicando el número de capas
que debieran completarse cada semana, y así de manera similar las demás
actividades. (Loria, 2008)
Procedimiento para elaborar un programa de obra con la Línea de
balance (LDB)
Una vez analizada la gráfica de la LDB y cómo esta es afectada bajo diferentes
esquemas de disponibilidad de recursos, se debe comentar sobre el
procedimiento necesario para poder llegar a elaborarla, para esto Loria (2008)
recomienda seguir los siguientes pasos:
I. Preparar un diagrama lógico de actividades.
II. Estimar las horas-hombre para ejecutar cada actividad.
III. Seleccionar los tiempos de espera condicionados (buffers) que eviten
el riesgo de interferencias entre actividades.
IV. Calcular el rendimiento requerido en cada actividad.
V. Elaborar una tabla con los cálculos necesarios.
36
VI. Dibujar el diagrama o programa de avance, con los resultados de la
tabla.
VII. Examinar el diagrama y considerar la posibilidad de alternativas más
balanceadas, tales como:
• Cambiar el rendimiento de alguna actividad (reduciendo o aumentando
el número de cuadrillas a lo largo de la duración de la misma).
• Despedir alguna(s) cuadrilla(s) y recontratarla(s) más adelante.
• Ejecutar de manera simultánea algunas actividades.
2.10 Errores al planificar y programar obras de construcción
El objetivo de planificar es en esencia poder discernir y coordinar de manera
correcta los distintos procesos que forman parte de una obra, sin embargo,
dentro de estos podemos encontrar tantas tareas como variables, las cuales
de no ser bien analizadas pueden conllevar a un error. Dichos errores pueden
tener distintos niveles de incidencia dentro de una obra, algunos pueden pasar
desapercibidos, como otros pueden dejar todo el proyecto inutilizado. He ahí
la importancia de conocer qué factores pueden influir para cometer un error
(Ardila, 2016).
Ardila (2016) hace una compilación de los errores más comunes que se
pueden encontrar tanto en los procesos de planificación y programación como
de ejecución:
• No planificar: Planificar no es solo realizar una lista de actividades y
sus respectivas dependencias, sino que además es la capacidad de
poder efectuar estrategias para poder englobar tareas posteriores y
anteriores.
• No tener estrategia: La capacidad de contar con una estrategia para
cualquier punto de una obra nos da el poder de tomar decisiones
acotadas a lo que se necesite.
37
• No tener claridad de ideas: Es importante poder contar con variadas
opciones ante cualquier eventualidad, estar al tanto de donde nos
encontramos, nuestra meta y que recursos tenemos para llegar a ella
es vital en cualquier tipo de actividad.
• Establecer metas difusas: No contar con metas definidas puede
malograr el camino a un fin común; no saber el camino, conlleva a no
saber cómo llegar.
• No analizar distintos escenarios: Debido a que no sabemos con
certeza si algo puede empeorar o tiene la oportunidad de mejorar,
siempre es bueno tener un plan de apoyo para poder sortear airoso el
escenario no anticipado.
• No conocer la obra: Saber las virtudes y desventajas que presenta
nuestra faena siempre puede ser un factor que aventaja a quien realiza
la planificación.
• No conocer los oficios: Conocer las necesidades y las partes que
constituyen cada partida puede influir en un buen uso de los
rendimientos, sobre todo de la mano de obra.
• No sectorizar: Dividir los trabajos en partes permite no solo avanzar
más rápido, sino que también nos ayuda a priorizar de unos sobre otros
cuando sea necesario.
• No solapar sectores y oficios: El solapar trabajos y sectores ayuda a
dirigir distintas obras a la vez, para esto una buena sectorización y
conocer los oficios es muy importante.
• Ser demasiado positivo: Considerar que no se cometerá un error es
muy idealista en el escenario de la construcción, pensar con algo más
de mesura puede servir para anticipar errores y planear con
anterioridad de qué manera se puede abordar dichas situaciones.
• Falta de flexibilidad: La falta de flexibilidad puede imposibilitar obtener
una mejor visión sobre lo que ocurre en la obra, si no se cuenta con el
panorama general no se puede dar con una buena resolución.
38
• No conocer factores externos: El clima, conflictos con las
autoridades del lugar de la obra e incluso problemas políticos o
económicos a nivel nacional pueden afectar el normal funcionamiento
de una construcción.
• No hacer seguimiento: Quizás el mayor error, incluso teniendo una
mala planificación un buen sistema de seguimiento puede ayudar a
identificar, corregir y anticipar cualquier tipo de problemas. (Ardila,
2013)
3. CONTROL
El control de proyectos, es la técnica para medir y monitorear el progreso hacia
los objetivos del proyecto, y tomar las acciones para lograr estos objetivos,
cuando sea necesario. La misión del control, es verificar y corregir. (Sánchez,
1997, p.180)
El control y su objetivo
Debido a que la naturaleza propia de un proyecto contempla la necesidad de
revisar continuamente su proceso, el objetivo del control es proporcionar
información cuantitativa acerca de cómo se comporta el proceso de un
programa, versus lo que realmente está aconteciendo. Sánchez (1997)
menciona los siguientes requerimientos en el control de la producción:
• Se establecen normas como parámetros de referencia. Si el parámetro
es mayor que la norma, se están desperdiciando los recursos, de lo
contrario si la norma de los parámetros es menor, los procesos deben
ser corregidos.
• En cuanto a la ejecución, se debe verificar el proceso de producción,
no solo en forma cuantitativa, sino que además en forma cualitativa.
39
• Poder corregir: o sea tomar las medidas necesarias para evitar la
desviación que se está haciendo presente en la ejecución.
Para poder ejecutar un control de manera correcta es necesario en primer
lugar haber establecido los siguientes parámetros (Sánchez, 1997):
• Las tareas.
• Los recursos.
• Las fechas.
• Los tiempos.
• Los rendimientos.
• Y todos los elementos que influyan dentro del desarrollo de un
proyecto.
3.1. Clases de control
Dentro de la conformación de una faena de construcción, es acertado el poder
decir que el funcionamiento de un proceso constructivo está conformado de
distintas partes, las cuales convergen en el fin común de hacer progresar la
obra en cuestión. Dentro de esto hay dos procesos sobre los cuales recae
directamente el factor de producción y por lo mismo la atención del control
(Sánchez 1997).
Sánchez (1997), los separó en procesos administrativos y procesos técnicos,
por lo que menciona que, a la hora de controlar, deben hacerse en ambos
aspectos:
Control administrativo
Involucra aspectos administrativos dentro del proceso de construcción, y son
tan importantes como los controles técnicos. Los controles administrativos son
40
tan diversos como la incidencia que tienen en las faenas de edificación, sin
embargo, se pueden mencionar las siguientes;
1. Supervisión de las cotizaciones.
2. Compras y suministros.
3. Existencias de almacén.
4. Procedimientos administrativos.
5. Vigilancia del proyecto.
6. Control de gastos administrativos.
7. Controles jurídicos.
8. Controles financieros, etc.
Control técnico
Por otro lado, y refiriéndose netamente al área de la construcción, cualquiera
sea la finalidad o producto del proyecto en cuestión, el desarrollo de este,
viene sujeto inalienablemente a un sinfín de procesos técnicos, los que
pueden variar según su naturaleza y fin sustancial, es decir, sobre una tarea
específica, no una final. Dentro de esto, en el control técnico se puede seguir
lo siguiente:
• Materiales.
• Equipos.
• Mano de obra.
• Calidad: materiales, equipos, maquinaria, etc.
• Presupuestos.
• Costos.
• Programación.
• Tiempo.
• Etc.
41
3.2. Resultados posibles del control
Es importante entender, que en el sector de la construcción existen tantos
escenarios posibles como agentes involucrados, a los cuales es necesario
adicionar factores externos, ajenos a las facultades tanto de los
administradores de un proyecto, como de la mano de obra. Es debido a esto,
que, durante la gestación de una edificación, al hacer un control de manera
correcta es posible identificar distintas situaciones que estén afectando al
desarrollo ideal, McCaffer y Harris (1999) se refieren a estos resultados como
los más posibles de encontrar:
• Recurrir a un exceso de horas extras laborables.
• Demoras en el flujo de materiales.
• Un excesivo desperdicio de materiales.
• Frecuentes averías en la maquinaria.
• Trabajos que provocan agotamiento físico.
• Un programa atrasado.
• Mala calidad en la ejecución de los trabajos.
• Retrasos provocados por los subcontratistas, o subcontratistas
afectados por retrasos.
• Excesivos fallos y errores.
• Escasez de recursos.
• Información insuficiente.
• Obra congestionada.
• Malas condiciones de trabajo.
• Costos excesivos.
• Alta rotación de personal.
• Trabajos temporales mal programados.
• Mala distribución de la obra.
42
4. PRODUCTIVIDAD EN EL ÁMBITO DE LA CONSTRUCCIÓN
Productividad: Relación entre lo producido y los medios empleados, tales
como mando de obra, materiales, energía, etc. (RAE, 2014).
La productividad puede definirse en forma más explícita como una medición
de la eficiencia en que los recursos son administrados para completar un
producto específico, dentro de un plazo establecido y con cierto parámetro de
calidad. En otras palabras, la productividad comprende tanto la eficiencia
como la efectividad, un ejemplo concreto en el cual puede verse el concepto,
es con la producción de una gran cantidad de metros cuadrados de muros de
albañilería en una obra, en los cuales pueden haber sido utilizados muy
eficientemente los recursos de mano de obra, pero si estos muros resultan
con serios problemas de calidad, deberán demolerse posteriormente para
rehacerlos, haciendo el trabajo poco efectivo. (Serpell, 2002).
Como lo define Serpell (2002) para poder alcanzar un nivel aceptable de
productividad, en especial en un sector como el de la construcción, es
necesario el aporte de todos los niveles de organización que se ven
comprometidos en un proyecto. Para esto, deben darse las condiciones y
recursos para los involucrados en las tareas internas, y así los grupos de
trabajo ejecuten sus tareas de manera productiva.
El rol del administrador en la productividad
Debido a que la productividad tiene por objetivo la utilización de recursos de
manera efectiva y eficiente, Serpell (2002) define al administrador de obra
como, el principal responsable de asegurar que se estén tomando las medidas
correspondientes, en su rol de administrador no solo debe velar por el
cumplimiento de calidad de las tareas ejecutadas. Entre sus obligaciones
además está:
43
1. Proveer información del proyecto a sus empleados.
2. Proveer de materiales necesarios para la ejecución de partidas.
3. Designación de tareas.
4. Programación de la obra.
5. Organización.
6. Administración de recursos.
7. Control de avances.
8. Control de calidad.
9. Control de asistencia.
10. Control de rendimiento.
Factores que definen el nivel de productividad
Serpell (2002, p.40) menciona que: “Existe una gran cantidad de factores
que tienen algún efecto sobre la productividad de la construcción. A
continuación, se presentan los más importantes”:
Factores que afectan positivamente Factores que afectan
negativamente
1. Aprovechamiento del
fenómeno de aprendizaje.
2. Programas educacionales y
de capacitación del personal.
3. Programas de seguridad en la
obra.
4. Uso de materiales y equipos
innovadores.
5. Prefabricación de partes de
obra.
6. Empleo de técnicas
modernas de planificación.
1. Sobretiempo programado y/o
fatiga.
2. Errores y omisiones en planos
y especificaciones.
3. Muchas modificaciones
durante la ejecución del
proyecto.
4. Diseños muy complejos.
5. Diseños incompletos o
atrasados.
6. Agrupamiento de
trabajadores en espacios
reducidos.
44
7. Utilización de ayudas
computacionales.
8. Uso de hormigón
premezclado.
9. Aplicación de ingeniería del
valor.
10. Programas de motivación del
personal
11. Revisión de diseños para una
construcción más simple
(mejoramiento de la
constructibilidad)
12. Estandarización de las partes
y elementos de la obra.
13. Pre-planificación de las
operaciones.
14. Programación a intervalos
cortos, a nivel de cuadrillas.
15. Políticas eficientes de
adquisiciones.
16. Uso de modelos a escala para
el análisis de la ejecución de
operaciones y de la
distribución de áreas.
17. Estimular un espíritu de
competencia sana entre
cuadrillas.
18. Usar incentivos en los
contratos de obras.
19. Utilización eficiente de los
subcontratistas.
7. Falta de supervisión del
trabajo.
8. Reasignación de la mano de
obra de tarea en tarea.
9. Ubicación inapropiada de los
materiales.
10. Temperatura o clima adverso.
11. Mala o escasa iluminación de
los frentes de trabajo.
12. Nivel de agua subterránea
muy superficial.
13. Mucho ausentismo de
trabajadores.
14. Mucha rotación de personal
(contrataciones y despidos).
15. Falta de materiales cuando se
necesitan.
16. Falta de equipos y
herramientas cuando se
requieren.
17. Alta tasa de accidentes en el
trabajo.
18. Disputas entre cuadrillas.
19. Disponibilidad limitada de
mano de obra adecuada y
capacitada.
20. Composición y tamaño
inadecuado de las cuadrillas.
21. Situación económica del país
y nivel de desempleo.
45
20. Disponibilidad suficiente de
herramientas.
21. Uso de estudios de tiempos y
movimientos, para mejorar la
eficiencia, reducir la fatiga y
trabajar más racionalmente.
22. Buena supervisión del
trabajo.
23. Análisis de películas con
intervalos de tiempo para el
estudio y mejoramiento de
métodos.
24. Aplicación de las
herramientas de ingeniería
industrial, a la construcción.
25. Uso del muestreo del trabajo
e informes de costos para
controlar la eficiencia de la
dirección de la obra.
26. Optimización del sistema
productivo (instalaciones de
faena).
22. Exceso de tiempo en la toma
de decisiones.
23. Ubicación de la obra en un
lugar de difícil acceso.
24. Exigencias excesivas de
control de calidad.
25. Interrupciones no controladas
(café, ida a los servicios, etc.)
26. Características de tamaño y
duración de la obra, poco
motivadoras para el personal.
Tabla 2.4 Factores que miden el nivel de productividad
Fuente: elaboración propia en base a Serpell (2002)
46
5. INVESTIGACIONES RELACIONADAS CON EL MEJORAMIENTO DE
LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL.
Una investigación denominada “Pensamiento Lean aplicado en construcción
y mejora en desempeño” en inglés “Applying lean thinking in construction and
performance improvement”. Es un estudio llevado a cabo por el “Alexandria
Engineering Journal”; el cual condujo una investigación que consistía en
implementar el sistema Lean, a distintas construcciones ubicadas a lo largo
de EE. UU, con el fin de reducir la cantidad de desechos constructivos y
aumentar la productividad de las tareas (Fayek y Mohamed, 2013).
Como describen sus autores Fayek y Mohamed (2013), para la puesta en
marcha de la investigación, se llevó a cabo el estudio y definición de las
diferentes componentes del sistema Lean, y en base a la implementación de
estos se evaluó el impacto en el presupuesto y productividad en el desarrollo
de las tareas. Tanto el presupuesto como la productividad en las obras
seleccionadas vieron una mejora de entre el 65% y el 86%, atribuyendo esto
al orden lógico de actividades seguidas por el Last Planner System®, a
diferencia del orden impuesto por el del CPM, que tan solo se limita a ejecutar
tareas por un orden previamente determinado. (gráficos y figuras
complementarias de investigación, adjuntas en anexos).
Otro estudio que puede relacionarse al anterior, en cuanto al objetivo común
de mejorar procesos constructivos, es el llevado a cabo por Pinto (2010), el
cual, por medio del estudio en faenas de edificación en altura, refuerzos
estructurales y minería, tenía por objetivo levantar datos de los distintos
procesos adoptados por las constructoras, como estas llevaban a cabo sus
actividades e identificación de errores. En base a lo observado el propósito
era confeccionar propuestas de mejoras basándose en la filosofía Lean y el
Last Planner System® enfocándose en implementarlas en casos particulares
y no en un programa maestro, esto con el objetivo de que las probabilidades
de tener éxito fueran mayores. (gráficos y figuras complementarias de
investigación adjuntas en anexos).
47
Una tercera investigación en busca de la mejora de procesos es la llevada a
cabo por Echeverry y Giraldo (2012). Esta investigación, al igual que las
anteriores, tuvo como premisa implementar aristas de la filosofía Lean, con la
gran diferencia de que, para esto, se debían realizar simulaciones de procesos
constructivos en el software “Arena”, basándose en la información recolectada
al utilizar cámaras fotográficas que realizaban videos de Time Lapse. De esta
manera, en la investigación se podía identificar tiempos de ciclo, circulación
de materiales, flujos de trabajos y tiempos muertos, con los cuales se
estimaba la fuerza de trabajo necesaria para ejecutar una tarea, luego esta se
comparaba con otras posibles estimaciones, y por medio del software Arena,
se determinaba cuál de ellas resultaría ser más eficiente. Cabe destacar que
dichas estimaciones se hicieron e implementaron en base a un proyecto de
edificación en altura con destino habitacional.
El software Arena es un programa orientado a procesos, el cual por medio de
modelaciones permite obtener un control omnipotente de las tareas
ingresadas, de manera detallada y entregando características de cómo se
desarrolla el flujo de las operaciones. Al utilizarlo se logró reducir tiempos de
trabajo, simplificación de procesos, reducción de tiempos muertos, reducción
de herramientas y maquinaria, entre otros (Echeverry y Giraldo, 2012).
(gráficos y figuras complementarias de investigación adjuntas en anexos).
En cuanto al análisis de la gestión de la construcción es posible referirse a la
investigación llevada a cabo por Giménez y Suarez (2006), la cual tuvo por
objetivo hacer el diagnóstico de la gestión de la construcción e
implementación de la constructibilidad en empresas de obras civiles, ubicadas
en la ciudad de Barquisimeto, Venezuela.
La constructibilidad se define como un “programa de mejora continuo” y los
países que han empleado, han logrado buenos resultados en el ámbito
constructivo y han mejorado los procesos en las diferentes etapas del
proyecto, cumpliendo con la programación de obras estipuladas sin retrasos
no previstos, entre otros avances. (Giménez, Z y Suarez, C. 2006).
48
Para el estudio, se llevó a cabo una encuesta con base a una escala de Likert,
con la cual se midió la capacidad de la empresa de utilizar conceptos de
constructibilidad; así como también conocer si los han implementado o no y
qué disposición tendría de adoptarlos. En esta investigación fue posible
determinar que efectivamente aquellas empresas que desconocían o no
implementaban los “procesos de constructibilidad”, en general presentaban
más retrasos e incumplimientos en su planificación y programación. (gráficos
y figuras complementarias de investigación adjuntas en anexos).
Para el ámbito del control es posible referirse a la investigación conducida por
Alvarado y Núñez (2013). Este estudio, liderado por estudiantes de la facultad
de ciencias de la Universidad de Chile, tuvo como enfoque el estudiar las
posibles causas de retraso ocasionadas en una obra de edificación en altura
(habitacional), ubicada en la comuna de Ñuñoa, Santiago de Chile.
Para la investigación se analizaron los distintos aspectos de la obra en
cuestión, desde la planificación inicial, pasando por la programación, el
análisis de curvas S, y la mano de obra dispuesta para las distintas tareas
ejecutadas en terreno. A lo largo del estudio se dispuso todo el material
utilizado para llevar a cabo la ejecución del proyecto y el recolectado durante
el desarrollo de la construcción (Alvarado y Núñez, 2013). (gráficos y figuras
complementarias de investigación adjuntas en anexos).
Con la información obtenida, fue posible identificar los retrasos en la obra a
partir del primer mes de la ejecución, dicha demora fue identificada gracias al
análisis de la curva S proyectada en la planificación previa y los estados de
pagos reales.
49
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
La presente tesis tiene por objetivo el poder elaborar propuestas de mejora a
los procesos de planificación, programación y control en obras de edificación
en altura. Sin embargo, el poder cumplir dicho objetivo, va directamente
relacionado a la capacidad de poder analizar los procesos antes
mencionados; para el propósito de esta investigación se asume que el
levantamiento de datos empíricos y el uso de estos, basándose en el estudio
de casos, es la manera más efectiva de hacerlo.
Yinn (1994), define que, para poder elaborar un plan de investigación para un
estudio de casos, es necesario e importante definir las cinco componentes
que lo constituyen, estas son:
I. La pregunta de estudio: ¿Es posible identificar errores en los procesos
de planificación, programación y control en obras de edificación en
altura?
II. Proposición(es): Efectivamente es posible identificar errores en los
procesos antes mencionados, por medio de la observación y
levantamiento de datos en terreno, en las obras de edificación que
cumplan con los requerimientos antes descritos.
III. Unidad(es) de análisis: Procesos de planificación, programación y
control de obras de edificación en altura, ubicadas en la región
Metropolitana de Santiago de Chile.
IV. Lógica que une los datos y sus preposiciones: Los datos levantados
corresponden exclusivamente a los obtenidos por medio de la
observación y análisis de los procesos a los que se pretende elaborar
una propuesta de mejora.
V. Criterio para interpretación de resultados: Evaluación sobre si las
tareas que constituyan los procesos estudiados, cumplen o no con lo
dispuesto previo a su ejecución.
50
1.1 Tipo de estudio
Corresponde a un estudio de casos del tipo explicativo, basado en la teoría
del que efectivamente es posible identificar errores y sus causas, los cuales
se originen en los procesos de planificación, programación y control en obras
de edificación en altura. Más específicamente, el tipo de estudio de esta
investigación puede describirse de la siguiente manera, utilizando la lógica de
Yinn (1994):
• Múltiple holístico: Se enfoca en estudiar distintos procesos de manera
global, analizando distintos casos, pero buscando replicar la misma
lógica de estudio. En este caso el analizar distintas obras de edificación
en altura y los procesos de planificación, programación y control
previstos para el desarrollo de cada una de estas.
• Longitudinal: Permite el análisis en el tiempo de las obras
seleccionadas, y junto a esto, al ser observacional, considera el poder
utilizar distintas herramientas con las que pueda elaborarse un diseño
explicativo.
1.1.2 Alcance de investigación
• Proyectos de edificación en altura, ubicados en la región Metropolitana
de Santiago de Chile.
1.1.3 Propósito de investigación
• Determinar la capacidad de identificar errores en obra y las causas del
por qué ocurren. Además, en base al estudio de estos, elaborar
propuestas o sugerir mejoras con el fin de evitarlos y/o subsanarlos.
51
1.14. Pruebas e instrumentos
• Investigación en terreno y encuestas.
1.1.5 Variables consideradas para encuesta
• El grado de concordancia por parte de profesionales encuestados de
la construcción, que tuviesen experiencia en obras de edificación en
altura, sobre los errores identificados durante la investigación,
obtenidas por medio del levantamiento de datos en terreno.
1.1.6 Validación
Validez de la construcción: Levantamiento de datos en proyectos y
entrevistas a profesionales que cumplan con los criterios de investigación.
Validez interna: Análisis de datos obtenidos en terreno y entrevistas a
profesionales de la construcción, siendo comparados con el estudio teórico.
Validez externa: Replicación del levantamiento de datos en proyectos que
cumplan con los criterios de investigación.
Fiabilidad del estudio:
• Encuesta, validada a su vez por medio de panel de expertos en el tema.
• Datos obtenidos en encuesta: análisis de confiabilidad por “Alpha de
Cronbach” (gráfico de frecuencia acumulada de respuestas y detalle de
análisis “Alpha de Cronbach” en anexos D y E, respectivamente).
1.2 Actividades de investigación
• Estudio de casos:
o Elección del tema.
o Determinación del material de apoyo.
o Confección del marco teórico.
52
o Determinación del tipo de investigación (Correlacional,
descriptiva, explicativa o exploratoria).
• Seminario de título:
o Definición de problemática y alcance.
o Elaboración de hipótesis y objetivos.
o Recolección de antecedentes sobre el tema.
o Selección de vía a utilizar para la recolección de datos.
o Determinación del cómo se validaría la investigación.
1.2.1 Levantamiento de datos
• Investigación: visitas a obras que cumplieran con los requisitos del
alcance de la investigación y entrevistas a profesionales universitarios
que se desarrollarán en la industria de la construcción.
• Análisis de observaciones: interpretación acabada de los errores
observados en las visitas, así como las problemáticas destacadas por
los profesionales en las entrevistas.
• Conformación de encuesta: en base al paso anterior, creación de una
encuesta destinada a ser respondida por profesionales universitarios,
con una escala de tipo Likert, para determinar si lo observado en
terreno efectivamente eran problemas recurrentes que estuviesen
afectando a proyectos de edificación en altura.
• Validación de encuesta: validada por un panel de expertos en el tema.
En esta se segmentaron preguntas, se hicieron correcciones y
sugerencias.
• Divulgación de encuesta: vía internet por un periodo de dos semanas,
con el fin de abarcar la mayor cantidad de profesionales posible.
• Recopilación de datos: recolección de los resultados de la encuesta
con el fin de ser analizados de manera empírica, para luego poder
elaborar las respectivas propuestas de mejora.
53
Figura. 3.1 Esquema de metodología de investigación.
Fuente: Propia en base a Yinn (1994).
54
CAPÍTULO IV. PROYECTOS ANALIZADOS.
Para la recopilación de datos e identificación de problemas y/o errores, sobre
los cuales se harían las encuestas y mejoras, se visitó un total de 5 obras que
cumpliesen con los requisitos de análisis, ubicadas en la Región
Metropolitana.
Las características de los proyectos anteriormente referidos fueron las
siguientes:
Obra 1
• Ubicación: Santiago poniente Región Metropolitana, Chile.
• Tipo de edificación: Edificación en altura.
• Finalidad del proyecto: Habitacional.
• Cantidad de trabajadores: 300 aprox.
• Pisos: 2 torres de 14 pisos cada una.
• Superficie: 2500 𝑚2
• Valor de venta por unidad: desde las 1800 UF.
• Estado en el momento de visita: Terminaciones, obras civiles en
entorno.
Obra 2
• Ubicación: Santiago Oriente, Región Metropolitana, Chile.
• Tipo de edificación: Edificación en altura.
• Finalidad del proyecto: Habitacional.
• Cantidad de trabajadores: 145 aprox.
• Pisos: 15.
• Superficie: 2300 𝑚2
• Valor de venta por unidad: desde las 4650 UF
• Estado en el momento de visita: Obra gruesa.
55
Obra 3
• Ubicación: Santiago oriente, Región Metropolitana, Chile.
• Tipo de edificación: Edificación en altura.
• Finalidad del proyecto: Habitacional.
• Cantidad de trabajadores: 90 aprox.
• Pisos: 8.
• Superficie: 1400 𝑚2
• Valor de venta por unidad: desde las 8400 UF.
• Estado en el momento de visita: Terminaciones.
Obra 4
• Ubicación: Santiago Nororiente, Región Metropolitana, Chile.
• Tipo de edificación: Edificación en altura.
• Finalidad del proyecto: Oficinas.
• Cantidad de trabajadores: 90 aprox.
• Pisos: 22.
• Superficie: 2500 𝑚2
• Valor de venta por unidad: No especificado.
• Estado en el momento de visita: Obra gruesa.
Obra 5
• Ubicación: Santiago poniente, Región Metropolitana, Chile.
• Tipo de edificación: Edificación en altura.
• Finalidad del proyecto: Habitacional.
• Cantidad de trabajadores: 120 aprox.
• Pisos: 6 torres, 4 pisos c/u.
• Superficie: 4500 𝑚2
• Valor de venta por unidad: desde 2100 las UF.
• Estado en el momento de visita: terminaciones.
56
CAPÍTULO V: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN (ANALISIS DE
DATOS)
1.1 Análisis de encuestados
Del universo de encuestados. Un 47% de ellos, afirmó haber trabajado en
edificación en altura, un 35% en edificios residenciales y un 18% en edificios
corporativos. De estos datos, es posible concluir que, todos los sujetos se
desempañaron en obras de características similares, ya sean edificios con
más de una planta o de base medianamente amplia y más importante aún,
que cumplieron con los criterios necesarios para tomarlos como sujetos
válidos de análisis.
Gráfico 5.1 Obras encuestas
En cuanto a los cargos y áreas de desempeño dentro de la obra, estos se
reunieron en dos grupos; el primero, desempeñándose en cargos ligados a
oficina técnica; el segundo, a labores de terreno. Entre estos, fue posible
contar con encargados y asistentes de oficina técnica, jefes de terreno,
supervisores, encargados de calidad y autocontrol. Todos ellos debían tener
en común su formación universitaria.
1.2. Análisis de encuesta
La encuesta realizada se constituyó de tres partes, una correspondiente al
ítem de planificación, una al ítem de programación y por último al ítem de
47%
18%
35%
OBRAS ENCUESTAS
Edificación en altura Edificios industriales Edificios residenciales
57
control. En dichos ítems se conformaron preguntas en las cuales se expuso
una problemática y sus posibles causantes. Para los ítems de planificación y
programación, se formularon cuatro y seis preguntas respectivamente, cada
pregunta contemplaba 4 posibles causantes las cuales debían ser graduadas
en una escala de Likert por los encuestados, esto con el fin de determinar el
nivel de concordancia que ellos afirmasen tener.
1 2 3 4 5
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Tabla. 5.1 Escala de Likert
Fuente: elaboración propia
Para el ítem de control tan solo en una de las preguntas se utilizó un sistema
como el expuesto en la fig. 5.1. En las siguientes preguntas se formuló una
que exponía factores de relevancia en una escala del 1 al 5 (siendo el 1 la
menos relevante y el 5 la más relevante), y la última, una pregunta abierta que
invitaba a los encuestado a sugerir y/o exponer las distintas técnicas y
maneras que utilizaban para evitar tiempos muertos.
1.3 Validación y análisis de la encuesta
• La validación inicial fue llevada a cabo por un panel de expertos en el
tema.
• Nivel de confiabilidad del instrumento medido con ayuda del programa
“SPSS statistic” utilizando el Alpha de Cronbach. (detalle adjunto en
anexo E).
Variable: nivel de concordancia por parte de los encuestados en cuanto a los
errores identificados.
58
Confiabilidad de instrumento (Alpha de Cronbach).
Análisis realizado mediante el programa SPSS statistics. La siguiente tabla
muestra el grado de confiabilidad total de la encuesta. El detalle por ítem se
adjunta en el anexo E, en el que además se adjuntan los gráficos de
frecuencia acumulada por pregunta, de los ítems de planificación y
programación.
1.3.1 Análisis de PLANIFICACIÓN
Pregunta 1: ¿Está de acuerdo en que los siguientes factores, comúnmente
generan errores en la planificación?
I. El poco conocimiento de los implicados sobre el proyecto.
II. No tomar en cuenta las características del lugar donde se emplaza.
III. Características del terreno distintas a las utilizadas en etapa previa de
la puesta en marcha.
IV. Un pobre análisis en los potenciales factores de riesgo Ej. clima,
ruidos molestos, etc.
Tabla 5.2 Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 16 94,1
Excluidoa
1 5,9
Total 17 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del
procedimiento.
Tabla 5.3 Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,926 44
59
Gráfico 5.2 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 1 de planificación.
Análisis: Según lo observado en los resultados, en general los encuestados
concordaron en que los factores identificados sí representan una amenaza,
en especial en los casos II y III, lo cual se ve reflejado en un porcentaje de
concordancia sobre el 80%. El porcentaje de encuestados que afirma estar en
desacuerdo es del 6%, una cifra baja en cuanto a su contraparte. Situación
especial se presenta en el primer caso “El poco conocimiento de los
implicados sobre el proyecto”, ya que, si bien el porcentaje mayor afirma estar
de acuerdo en que sí representa un factor de riesgo el tener poco
conocimiento, una cifra no menor (35%) se mantiene escéptico, lo cual podría
ser indicador de un optimismo basado en la formación como profesionales
universitarios, o la consideración de que el factor no tiene ningún tipo de
impacto.
Pregunta 2: Respecto a la influencia de los siguientes factores, ¿Qué tan de
acuerdo está en que estos, influyen negativamente en que las metas
presupuestadas se cumplan?
I. Fechas poco realistas.
II. Procesos inadecuados.
III. Tareas mal vinculadas.
IV. Estimación ineficiente de costos.
60
Gráfico 5.3 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 2 de planificación.
Análisis: Como se describe en el enunciado de la pregunta 2, el objetivo de
esta
es determinar si efectivamente las opciones descritas pueden o no afectar
negativamente al cumplimiento de metas previamente establecidos. Según los
datos obtenidos, en todos los casos el porcentaje de aprobación (de acuerdo
o muy de acuerdo) superó el 80%, lo que, numéricamente hablando, postula
a que el enunciado y las fallas observadas en obra efectivamente derivan en
errores con consecuencias cronológicas. En cuanto al porcentaje de
desacuerdos y abstenciones, los porcentajes no fueron significativamente
altos, fluctuando entre el 6 y 18%.
Pregunta 3: ¿Qué tan de acuerdo está, en que los siguientes factores no son
tomados en cuenta a la hora de planificar?:
I. La distancia de proveedores de materiales.
II. Factores climáticos.
III. Fechas especiales como feriados, eventos deportivos y/o políticos.
IV. Acceso a la obra.
Gráfico 5.4 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 3 de planificación.
Análisis: Respecto al postulado de la pregunta número 3, según los resultados
no existe una tendencia en las respuestas de los encuestados. Puede
observarse que la cantidad de sujetos de acuerdo o muy de acuerdo en los
enunciados, solo son mayoría en las preguntas III y IV, como se puede
observar en ambas figuras, apenas superan el 50%. Si bien en general el
porcentaje de sujetos en desacuerdo a las afirmaciones expuestas no supera
61
el 30% (29% el caso más alto fig. II). La clara división de posturas puede ser
indicador de que son casos que se presentan de manera poco común, o bien
si se presentan, no consideran mayor riesgo.
Pregunta 4: ¿Cuán de acuerdo está, en que lo planificado no se cumple debido
a las siguientes concurrencias?:
I. Falta de definición en los requerimientos.
II. Partidas adicionales no planificadas.
III. Errores en la ejecución de las tareas. (repetición de trabajos)
IV. Problemas de financiamiento.
Gráfico 5.5 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 4 de planificación.
Análisis: En el caso de la pregunta número 4, puede volver a observarse una
tendencia general de los encuestados, ya que los porcentajes de aprobación
vuelven a superar el 70%. Los porcentajes de sujetos en desacuerdo fluctúan
entre el 6% y el 12%, y la abstención más alta corresponde a la figura IV con
un 24%. En el particular caso de este ítem, llama la atención el hecho de que,
a pesar de haber una relativa baja tendencia al desacuerdo, tan solo en el
caso número III existe una inclinación significativa al caso particular de “estar
muy de acuerdo o de acuerdo” con un 82%, una situación que generalmente
puede encontrarse en cualquier obra. Si bien se pueden especular los motivos
62
del por qué siempre ocurren este tipo de situaciones, aun parece ser poco
probable encontrar obras exentas a esta complicación.
1.3.2 Análisis de PROGRAMACIÓN
Pregunta 1: Indique qué tanto concuerda usted, en que los siguientes errores
son los más recurrentes en el proceso de programación de tareas:
I. Estimación errónea de las duraciones.
II. La utilización de un rendimiento erróneo y el retraso que este conlleva.
III. Error en vinculación de partidas.
IV. No tomar en cuenta el espacio necesario para alguna actividad.
(cancha)
Gráfico 5.6 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 1 de programación.
Análisis: Como puede observarse (con excepción del caso III) todos los
postulados tuvieron un porcentaje de aprobación, de “acuerdo o muy de
acuerdo” sobre el 85%, lo cual habla de una recopilación y observación de
errores acertada. Analizando las figuras y los porcentajes de éstas, es
necesario referirse a los enunciados I y II, ya que ambos están enfocados a la
crítica o análisis de rendimiento de mano de obra o estimación de duraciones
de partida, teniendo ambas un porcentaje elevado de encuestados (94% y
88% respectivamente) de acuerdo en que en estos puntos efectivamente se
está fallando, error que en el papel no debiese presentarse. Por último, el caso
IV, entrega resultados alarmantes, los cuales indican que prácticamente a la
63
hora de programar no se está tomando en cuenta un espacio necesario para
llevar a cabo las tareas programadas, situación que puede retrasar la ruta
crítica.
Pregunta 2: ¿Cuánto concuerda en que los siguientes factores son los que
más conllevan a cometer errores o traen contratiempos?
I. La falta de control sobre los materiales que se utilizarán.
II. La mano de obra poco especializada.
III. Pobre rendimiento de la mano de obra.
IV. Tareas predecesoras mal ejecutadas.
Gráfico 5.7 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 2 de programación.
Análisis: Nuevamente un ítem con un alto porcentaje de encuestados que
concuerdan con los enunciados, (todos sobre un 80%), lo cual habla de que
la recopilación de información fue acertada. Por otro lado, tan solo en el
enunciado II tuvo un porcentaje de encuestados en “desacuerdo o muy
desacuerdo” con un 6%.
Pregunta 3: Al momento de programar ¿cuán de acuerdo está en que es
importante apoyarse en las siguientes herramientas?
I. En la disponibilidad de materiales y mano de obra.
II. En la carta Gantt.
III. En las reuniones semanales y los informes de control y avance.
IV. En el rendimiento estimado in situ de la mano de obra.
64
Gráfico 5.8 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 3 de programación.
Análisis: Puede observarse una marcada tendencia a apoyarse en los
recursos disponibles, (materiales, mano de obra, etc.), con respecto a los
otros enunciados, solo el II no supera el 90% de porcentaje “de acuerdo o muy
de acuerdo” con tan solo un 82% y un 18% de encuestados que se abstienen
de tomar una postura en concreto. Dichos valores pueden ser signo de que el
apoyarse en una carta Gantt no es una opción 100% confiable, posiblemente
debido a que las obras de construcción son susceptibles a cambios, los cuales
no pueden ingresarse generalmente a un gráfico Gantt.
Pregunta 4: ¿Está de acuerdo en que lo siguientes sistemas de programación
son métodos efectivos y por lo tanto, buenas herramientas?
I. Ultimo planificador “Last planner”
II. CPM (Carta Gantt)
III. Métodos de líneas de balance (cuando corresponda)
IV. Programación rítmica (cuando corresponda)
Gráfico 5.9 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 4 de programación.
65
Análisis: En cuanto a la investigación de percepción sobre si los encuestados
están dispuestos a utilizar o implementar sistemas de programación, no hubo
una tendencia marcada, en los casos I y III los encuestados “de acuerdo muy
de acuerdo” superaron apenas el 50%. Probablemente se debe a que el
primero necesita una preparación de personal más compleja, y el segundo es
un método más bien desconocido entre el común de los profesionales.
En relación a los sistemas CPM y programación rítmica ambos tuvieron un
nivel de concordancia aceptable, estando ambos sobre el 70%.
Pregunta 5: En cuanto a los participantes involucrados en la programación de
una obra, ¿Qué tan de acuerdo está usted que…?:
I. El administrador de obra sea uno de ellos.
II. Tenga experiencia en proyectos similares.
III. Cuente con información actualizada (procedimientos, rendimientos,
etc.)
IV. Tenga disposición de implementar nuevas herramientas de
programación.
Gráfico 5.10 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 5 de programación.
Análisis: Sobre el análisis de características que los involucrados en el
proceso de programación debiesen tener, en los casos I, II y III el 100% de los
encuestados consideran que estas características son importantes, tan solo
en el caso IV, sobre si “el profesional involucrado tenga disposición de
implementar nuevas herramientas de programación”, tan solo un 70% está de
acuerdo o muy de acuerdo, el 30% restante se mantiene neutro sobre esto; lo
66
cual podría ser indicador de que si bien es importante una predisposición a
implementar nuevas herramientas, el hecho de utilizar un nuevo sistema
obliga a los encuestados a salir de su “zona de confort”.
Pregunta 6: En cuanto a los causantes que afectan el rendimiento de la mano
de obra, ¿Cuán de acuerdo está, en la influencia de los siguientes factores?
I. Un lugar de trabajo reducido.
II. La complejidad de las tareas.
III. La incertidumbre en cuanto a la continuidad laboral.
IV. Una baja remuneración por los trabajos convenidos.
Gráfico 5.11 Resultados I, II, III, IV. Pregunta 6 de programación.
Análisis: La última parte del Ítem de programación, tuvo por objetivo
determinar en qué medida los factores antes descritos, podían afectar el
desempeño de la mano de obra, y, por consiguiente, la programación ideada.
Entre estos, tan solo el factor I superó el 80% de encuestados que se mostró
en concordancia, del resto, los porcentajes se acercaban al 70%. De la otra
parte restante puede inferirse en primer lugar que, los profesionales
encuestados consideran que los factores mencionados simplemente no son
preponderantes, o bien, consideran que no va a lugar considerarlos; éste
puede ser un tema no menor a la hora de hacer comparaciones entre la
opinión de profesionales y sus trabajadores, es un tópico que abre lugar a una
gran especulación, la cual puede ser abordada en el futuro para
investigaciones de la misma índole que presenta esta tesis.
67
1.3.3 Análisis de CONTROL
Como se menciona el inicio de este capítulo, las formulaciones de las
preguntas incluidas en el ítem de control no llevan el mismo formato que las
anteriores, el análisis comprendido en estas pretende no solo estudiar los
niveles de percepción de los encuestados, sino que además permite el poder
observar “opiniones y sugerencias” a la hora de evaluar las problemáticas
expuestas.
Pregunta 1: De los siguientes sistemas utilizados para llevar control en obra
¿cuán de acuerdo está en cuanto a su efectividad para prevenir y/o corregir
errores?
Enfoque: Averiguar qué tan efectivo se consideran los siguientes sistemas de
control entre los encuestados.
Resultados:
Factores En desacuerdo Ni en acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Control físico
(tareas
ejecutadas de
manera
efectiva).
5,8%
23,5%
,
82,44%
Control de
costos
0% 17,6% 83,4%
Control en % de
avance según
carta Gantt
5,8%
11,7%
82,5%
68
Control de
tiempos de
avance por
actividades
0%
0%
100%
Tabla de 5.4. Resultados de tipos de control
Análisis: Como puede observarse en los resultados, en todas las respuestas
hubo una marcada tendencia a estar “de acuerdo” por parte los encuestados,
con niveles de aceptación por sobre el 80% en todos los casos y un mínimo
de encuestados en desacuerdo con un 5,8% (casos I y III). Por otra parte, lo
que más llama la atención es que en la respuesta IV un 100% de los
encuestados asegura estar en de acuerdo que es efectivo el apoyarse en
controlar los tiempos de las tareas ya ejecutadas; sin embargo, según lo
investigado ninguna de las obras visitadas o los profesionales entrevistados
tenían un sistema, o un encargado específico para la medición de dichos
tiempos.
Pregunta 2: De un lugar de trabajo, ¿qué característica considera más
relevante controlar, para aumentar el desempeño de sus trabajadores?
Enumere del 1 al 5, siendo el número 1 la menor relevante y la número 5 la
más relevante; Si considera que dos o más alternativas tienen igual
importancia, repita el número que considera para estas:
Características Relevancia
Orden 5
Iluminación 5
Seguridad 4
Confort térmico 3
Espacio 3
Tabla 5.5 Relevancia de factores en el rendimiento
69
Análisis: Como puede observarse en la tabla 5.5, el orden de relevancia en
cuanto a los factores más influyentes en el rendimiento de la mano de obra
según los encuestados, dos de estos factores alcanzaron el nivel de
relevancia más alto (nivel 5): el orden y la iluminación; en su contraparte los
más bajos con nivel 3: espacio y confort térmico. Es importante hacer hincapié
en este punto, ya que los dos factores con graduación de menor relevancia,
tienen incidencia directa con la comodidad de los trabajadores, si bien es
entendible que existen instancias en que ambos factores no pueden ser
controlados, esto podría explicar una eventual perdida en el rendimiento.
Pregunta 3: Respecto al control de rendimiento y velocidad de ejecución de
las distintas partidas que pueden darse en una obra ¿cómo evita los tiempos
muertos? Entienda por “tiempos muertos” a toda instancia que pudiese
interferir con los trabajos o actividades propias de los trabajadores que no
aportan a la productividad de la obra.
Respuestas: En este ítem, al ser una pregunta que invita a entregar
apreciaciones propias del encuestado (respuestas abiertas), se pueden ver
algunos de los consejos entregados por estos, que se consideraron más
relevantes para mantener una obra sin exceso de tiempos muertos.
▪ Lo primero que se debe hacer para evitar tiempos muertos, es tener
una buena planificación de las partidas y actividades dentro de la obra.
▪ Manteniendo stock de materiales y aumentando el control físico de
actividades para evitar volver a realizarlas.
▪ El control es la instancia más importante a la hora de tener una medida
numérica sobre una persona, ya que esos tiempos muertos nos
entregan un sedentarismo dentro de actividades que se pueden
apresurar o mejorar, tanto por tiempos muertos, como a otros efectos,
los trabajadores ven mermados sus rendimientos.
▪ Incentivos económicos por avance bien ejecutado.
▪ Con una precisa determinación de rendimientos, en conjunto con una
programación que involucre un eficiente traslapo de actividades.
▪ Manteniendo al personal con materiales, para que no afecte su avance.
70
▪ Se pueden evitar teniendo una buena planificación semanal, por
ejemplo, contar con los materiales en el lugar donde se ejecutará el
trabajo, que el trabajador no tenga que ir a buscar lo materiales, porque
así se pierde tiempo.
▪ Planificación diaria de cada partida, al inicio de cada jornada laboral.
▪ Reclutar mano de obra, que se pueda desempeñar en más de una
partida. Ejemplo: pintura, cerámica, carpintería, etc.
▪ Apoyando cada partida a través de nuevas planificaciones, además del
apoyo de los distintos equipos de trabajo, como bodega, prevención y
control, dando una inspección clara de tiempos muertos, para lograr un
mejor flujo de trabajo.
▪ Planificando las tareas programadas con anterioridad para dejar
espacio de trabajo a la nueva tarea. (cancha)
▪ Realizando programaciones semanales y diarias de las tareas a
realizar.
▪ Supervisando y controlando diariamente a los trabajadores y sus tareas
encomendadas.
▪ Teniendo un personal calificado y experimentado; buen mantenimiento
de equipos, herramientas, incentivo a los trabajadores de acuerdo al
rendimiento de sus tareas y un supervisor que esté anotando las tareas
que se van realizando y verificando su cumplimiento.
▪ Planificar y programar las tareas diarias, también puede ayudar a tener
mano de obra que pueda desempeñarse en distintas áreas y de esta
manera utilizar gente que potencialmente, “por la falta de cancha”
quede inactiva.
71
CAPÍTULO VI. PROPUESTAS DE MEJORA
1.1 Planificación
En base a los resultados obtenidos en la encuesta, las entrevistas y lo
observado en terreno, fue posible determinar que en el proceso de
planificación, la mayoría de los errores que se generan en obra, son
ocasionados por descoordinaciones y falta de información propia del proyecto;
ya sea por negligencia del mandante y falta de especificaciones sobre lo que
pretende materializar, o también, por irresponsabilidad de la empresa
contratada y un déficit en la capacidad de recolección de datos y en la
capacidad de los encargados de esta labor, información que puede ser vital
para que lo que se pretenda planificar sea viable.
Las principales recomendaciones son:
• Iniciar la planificación del proyecto con el futuro profesional a cargo de
la ejecución de la obra, ya que esto podría permitirle evaluar distintos
escenarios con antelación en el caso de lo que la ejecución de la obra
no avance según lo proyectado, ni los rendimientos esperados se
cumplan.
• Revisar exhaustivamente las características del terreno y lugar en que
se emplazará la obra. La revisión del terreno, no solo implica considerar
características técnicas; leyes y normativas municipales pueden ser un
factor de ventaja y a la vez una limitante. la simple confección de un
FODA puede ser de gran ayuda.
• Anticipar situaciones poco favorables que puedan presentarse durante
el desarrollo de un proyecto basando en experiencias previas. Lo ideal
es utilizar proyectos ejecutados anteriormente, de los cuales se tenga
información explicita refiriéndose a los contratiempos registrados.
72
• Estimar fechas con el apoyo de software específicos, como Microsoft
Project. Respetar dichas fechas según lo estimado, y no establecerlas
según las necesidades de la empresa. En ocasiones se tiende a seguir
un cronograma que compete a la constructora como conglomerado y
no como el ejecutor de una obra en particular. El evitar planificar para
cumplir con un calendario de tiempos ajenos al proyecto puede ayudar
a evitar la inyección de recursos innecesarios, que potencialmente
formen parte de las mismas utilidades.
• Velar y poner especial atención a los materiales poco comunes que
aparezcan en los requerimientos. En ocasiones la planificación puede
verse afectada por la escasez de éstos, en especial cuando se
desconoce la demanda y la capacidad de producción, es importante no
obviar la proyección de disponibilidad.
• Incluir en este proceso, la determinación de acopio de materiales y vías
de movilización dentro de la obra, teniendo siempre en cuenta que el o
los planos pueden ir variando con el tiempo por la poca determinación
en los requerimientos, o por la aparición de nuevas necesidades.
• Dedicar tiempo al análisis de potenciales factores de riesgos e incluirlos
en los programas de control que se desarrollen durante la ejecución del
proyecto, con el fin de evitarlos o identificarlos lo más tempranamente
posible.
• Establecer canales de comunicación con el mandante y los implicados
en el proyecto para estar al tanto de las posibles modificaciones,
aclaración de dudas y resolución de problemas propios del proyecto.
73
1.2 Programación
• Hacer una revisión periódica de los rendimientos de los trabajadores
con los que se cuente para idear la programación y el nivel de veracidad
y consistencia con la mano de obra disponible.
• Contar con encargados que tengan experiencia previa en proyectos o
partidas similares a las del proyecto en cuestión.
• Vincular partidas y procesos de construcción, apoyándose en el control
hecho en terreno, una buena opción es tomar características del
sistema Last planner, en especial en la lista de cosas que se deben
hacer, pueden hacerse y que se harán. (esquema explicativo en la pág.
42 fig.2.11).
• Coordinar de manera efectiva y segura la disponibilidad y llegada de
materiales a la obra.
• Sobre el espacio necesario para la ejecución de cualquier tipo de
partida, se recomienda que por medio del control se evalué la
viabilidad. Incurrir en el error de no tomar en cuenta la “cancha”, como
se conoce en el ámbito de la construcción a la falta de espacio, puede
tener como consecuencia una lentitud en la ejecución de los trabajos,
que lleve al traslape de actividades de manera inesperada, ya que el
mal traslape de actividades generalmente se debe a la falta de
supervisión, ya sea por la omisión de controlar la calidad de las partidas
anteriores (y así evitar o acelerar la reparación o “retrabajo” en caso de
que sea necesario), o por una planificación deficiente, ya sea por
acopio de materiales, espacios reducidos o accesos complejos.
• En el caso de la mano de obra, (considerado en esta investigación
como el recurso más importante) en base al estudio se pueden hacer
74
las siguientes recomendaciones, para que la programación concebida
sea los cercana a la realidad del proyecto:
1. Calcular de manera temprana el rendimiento IN SITU.
2. Contar con mano de obra “poli-funcional”, es decir, que pueda
desempeñarse en distintas labores. No solo es útil a la hora de
evitar contratar gente en exceso, sino que también puede ser
una excelente opción a la hora de tener que inyectar recursos a
partidas que se encuentren retrasadas.
3. Respetar los tratos y, de ser posible, remunerar los trabajos de
manera tal que se aumente la motivación, y por consiguiente la
velocidad y calidad de los trabajos
4. Generar un ambiente laboral estable en cuanto a la continuidad
de las partidas, evita el ocio de los trabajadores, el exceso de
tiempos muertos y una baja en la productividad.
1.3 Control
• Hacer seguimiento periódico tanto a la administración, como a la mano
de obra y los recursos dispuestos para la ejecución del proyecto.
• Elaborar un listado para que los encargados por partida, identifiquen y
enumeren los distintos factores que se vayan haciendo presentes en
terreno, desde tareas pendientes, recursos necesarios, identificar los
responsables por partida y observaciones que se consideren
pertinentes. (ejemplo de lista adjuntos en el anexo D).
• Hacer control periódico de los materiales y lugares de acopio, en
especial los materiales que estén presentes durante toda la obra, la
selección de un lugar equivocado puede influir a futuro en el
desplazamiento de maquinaria, mano de obra, etc.
75
• Hacer entrega diaria de una cantidad de materiales disponibles en
bodega a todos los implicados y encargados de planificar, programar y
dirigir las partidas.
• Revisar periódicamente el cumplimiento de protocolos de seguridad.
• Implementar nuevas herramientas tecnológicas.
76
CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES
El poder hacer análisis de problemas e identificación de errores en proyectos
de edificación en altura, tanto en la etapa previa a la ejecución del proyecto
como en la puesta en marcha, es completamente posible. La capacidad de
detectarlos depende netamente de la cantidad de recursos que se esté
dispuesto a invertir.
Si bien no se puede afirmar concretamente que existirán errores y
contratiempos en la ejecución de un proyecto, a pesar de que la idiosincrasia
propia de la industria tienda a afirmar que así será, sí es posible generalizar
ciertos factores que se hacen presentes de manera transversal, sobre todo en
obras de la misma índole.
Sobre lo investigado, tanto el análisis de la encuesta, como las entrevistas y
visitas a obras, fueron trascendentales en su conjunto, ya que se pueden
identificar los focos de conflicto, y rastrear aquellos errores que se acarreaban
desde la fase previa de la puesta en marcha. Según lo observado, en su
mayoría, los problemas se originan en la concepción de la planificación y la
programación previa, teniendo en común la falta de información que puede
ser recopilada solamente cuando los proyectos han sido puestos en marcha.
Otro foco de conflicto que llamó la atención, fue que a pesar que se
seleccionen generalmente profesionales con experiencia, sobre todo para
tomar puestos de jerarquía (como los de oficina técnica), los entrevistados
tuvieron en común el hecho de que hubo poca tendencia a tomar en cuenta
errores cometidos en proyectos anteriores, en especial el retraso de las
partidas de subcontratos específicos, siendo la tónica una frase en especial
que se refería a que este tipo de situaciones ya habían ocurrido. Sin embargo,
preferían trabajar con mano de obra conocida; lo que evidencia cierta
pasividad en la necesidad de controlar u optimizar los niveles de producción
dentro del proyecto, ya que no se buscaban otras opciones, o no se
penalizaba de manera tal que, de repetirse la situación, se temiese la
consecuencia.
77
Sobre el rendimiento de la mano de obra, al ser recursos humanos,
lamentablemente existen un amplio espectro de factores influyentes que no
pueden ser controlados, ya que son de índole personal y ajenos al proyecto,
por lo que se hace de suma importancia el manejo de personal. Como es
sabido, en grandes constructoras existen sistemas de RR. HH que pueden
hacerse cargo de lidiar o implementar sistemas que ayuden a los trabajadores;
sin embargo, en empresas de menor envergadura, la tónica del trato
interpersonal solo recae en las habilidades y aptitudes de la plana mayor, ya
sea administrador de obra, jefe de terreno y/o supervisores.
Sobre las recomendaciones hechas, a pesar de que muchas de ellas resaltan
y rayan en la obviedad, según lo investigado, no se toman en cuenta factores
tan cotidianos como, las características del lugar de emplazamiento, sus
limitaciones y ventajas. Existe también un ambiente generalizado en el cual a
pesar de que hay profesionales con la predisposición de implementar técnicas
de programación y planificación más modernas, en su mayoría prefieren
apegarse a los métodos antiguos y ya conocidos. Para una región tan
importante a nivel de país, como lo es la Región Metropolitana, se debiese
considerar algún tipo de motivación, además de las certificaciones obtenidas
por proyectos específicos, algún otro tipo de incentivo que impulse a las
empresas a adoptar sistemas internos e innovar, sobre todo en materias de
sustentabilidad.
Para finalizar se debe destacar que, concluida la investigación, se evidenció
que la variable del nivel de concordancia por parte de los encuestados en
cuanto a los errores identificados, fue en gran parte afín a que efectivamente
son factores que pueden influir de manera negativa en los procesos de
planificación, programación y control de obras de edificación en altura.
78
CAPÍTULO VIII. BIBLIOGRAFÍA
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81
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82
CAPÍTULO IX. ANEXOS
Anexo A. Glosario
Administración: Acción y efecto de administrar.
Actividades críticas: Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar
sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la duración total del
proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico. En una
actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la
fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last” de la actividad.
La holgura total es 0.
Beneficio: Ganancia económica que se obtiene de un negocio, inversión u
otra actividad mercantil.
Carta Gantt o diagrama de barras: Herramienta gráfica cuyo objetivo es
mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades
a lo largo de un tiempo total determinado.
Cerchas: Estructura reticular que en conjunto conforman la base y soporte
del techo.
Control: Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.
Costos: Valor o conjunto de valores monetarios asociados a los recursos o
componentes necesarios para llevar a cabo una tarea.
CPM: Método de la ruta crítica.
Determinación de tiempos totales: Proceso para saber duración especifica
de una acción.
Determinístico: Modelo matemático donde las entradas producen las mismas
salidas.
Difusa: Que carece de claridad o precisión o se percibe de esta forma.
83
Elaboración del esquema: Determinación y confección de las partes que
compondrán un esquema.
Encuesta: Conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra
representativa de grupos sociales, para averiguar estados de opinión o
conocer otras cuestiones que les afectan.
Entes: Cantidad de sujetos.
Gama: Serie de elementos que pertenecen a una misma clase o categoría.
Holguras: Tiempo entre tareas, el cual representa la demora que puede tener
una tarea sin generar retrasos en un proyecto.
Instalaciones: Recinto provisto de los medios necesarios para llevar a cabo
una actividad profesional o de ocio.
Jerarquizar: Establecer una organización.
Lean construction: Construcción sin pérdidas.
Métodos: Modo de obrar o proceder; hábito o costumbre que cada uno tiene
y observa.
Minimización de costos: Abaratar o disminuir gastos.
Niveles: Instrumento de medición utilizado para determinar la horizontalidad
o verticalidad de un elemento.
Oficio: Ocupación habitual.
Optimización de recursos: Manera óptima de utilizar o designar recursos.
Orden cronológico de las actividades: Orden establecido para una serie de
actividades determinada por su duración o colocación en el tiempo.
Planificación: Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de
gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo
84
armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica,
el funcionamiento de una industria.
Premisas: Prevenido, propuesto o enviado con anticipación.
Presupuesto: Cómputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y
rentas de una corporación.
Programación: Idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un
proyecto.
Probabilístico: Forma que pueden tomar un conjunto de datos obtenidos de
muestreos de datos con comportamiento que se supone aleatorio.
Producción: Acción de producir.
Productividad: Relación entre lo producido y los medios empleados, tales
como mando de obra, materiales, energía, etc.
RAE: Real Academia Española.
Recurso limitado: Recursos con un fin determinado por su uso o cantidad.
Recurso: fuente o suministro del cual se produce un beneficio.
Recursos humanos: trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización.
Rentabilizar: hacer de algo (proyecto, tarea, actividad, etc.) sea provechoso,
rentable o productivo, generalmente asociado a que dé frutos monetarios.
Ruta crítica: Algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la
planificación de proyectos.
Sectorizar: Delimitación de funciones y competencias en sectores
homogéneos de actividad, para precisar responsabilidades, evitar duplicidad
de funciones y permitir que las decisiones y acciones gubernamentales fluyan
de manera rápida y eficiente.
85
Solapar: Coincidir una cosa o tarea con otra.
Sub-tareas: Tareas contenidas dentro de otras tareas.
Táctica: Método o sistema para ejecutar o conseguir algo.
Tarea: Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado, consume recursos
humanos, materiales, herramientas, tiempo, etc.
Utilidad: Ganancia obtenida.
86
Anexo B. Ejercicio de programación rítmica y gráficos de información
“antecedentes previos”.
Con el fin de demostrar gráficamente e introducirse en la teoría rítmica, se
desarrollará un ejemplo expuesto por Harasic (1971), el cual por efectos
prácticos solo se incluirá hasta la estimación de días, adjuntos en las
siguientes figuras:
Ejercicio desarrollado por Harasic (1971):
Supóngase la construcción de seis actividades con ocho operaciones cada
una, a las que corresponde la malla de la figura
Figura 9.1 Diagrama de mallas para el ejemplo del ejercicio de programación rítmica.
En el eje de las ordenadas se colocan las diferentes actividades. En el caso
de construcción de viviendas podría tratarse de: cimientos, construcción de
muros, etc. En el eje de las abscisas se coloca el tiempo en ritmos. El número
de operaciones, ocho en este caso, significa el número de veces que debe
realizarse cada una de las actividades; en otras palabras, señala el número
de elementos repetitivos a construir.
87
Figura 9.1 Programa de avance para ejemplo de programación rítmica.
Figura 9.2 Formulas de determinación de tiempos de demora.
88
Figura 9.3 Resultados de aplicación de fórmulas.
• s.
Gráfico 9.1 Comparación de productividad y presupuesto a lo largo del estudio.
Fuente: “Alexandria Engineering Journal (2013)
89
Tabla 9.1 Aplicación de la Metodología a los Casos de Estudio
Fuente: Pinto, (2010)
90
Gráfico 9.2 Cuestionario de cumplimientos de tiempos pre-establecidos.
Fuente: (Giménez, Z & Suarez, C. 2006.).
Gráfico 9.3 Porcentaje de excesos en los costos por conceptos de errores, retrasos u
omisiones
Fuente: (Giménez, Z & Suarez, C. 2006).
91
Figura 9.4 Distribución original VS Distribución propuesta
Fuente: (Echeverry, J. & Giraldo, M 2012)
92
Anexo C. preguntas de encuesta
Preguntas de planificación
1. ¿Está de acuerdo en que los siguientes factores comúnmente generan errores en la planificación de un proyecto?
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
El poco conocimiento de los implicados sobre el proyecto. No tomar en cuenta las características del lugar donde se emplaza. Características del terreno distintas a las utilizadas. Un pobre análisis de los potenciales factores de riesgo. Ej: clima, ruidos molestos, etc.
2.- ¿Cuán de acuerdo está, en que los siguientes factores influyen
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
93
negativamente para que las metas presupuestadas se cumplan?
Fechas poco realistas. Utilizar procesos inadecuados. Tareas mal vinculadas. Estimación ineficiente de costos.
3.- ¿Qué tan de acuerdo está, en que los siguientes factores no son tomados en cuenta, a la hora de planificar?
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
La distancia de proveedores de materiales. Factores climáticos. Fechas especiales como feriados, eventos deportivos y/o políticos. Acceso a la obra.
1 2 3 4 5
94
4.- ¿Cuán de acuerdo está, en que lo planificado no se cumple debido a las siguientes concurrencias?
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Falta de definición en los requerimientos. Partidas adicionales no planificadas. Errores en la ejecución de las tareas (repetición de trabajos). Problemas de financiamiento.
Preguntas de programación
1.- Indique que tanto concuerda usted, en que los siguientes errores son los más recurrentes en el proceso de programación de tareas
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Estimación errónea de las duraciones. La utilización de un rendimiento erróneo y el
95
retraso que este conlleva.
Error en vinculación de partidas No tomar en cuenta el espacio necesario para alguna actividad (cancha).
2.- ¿Cuánto concuerda en que los siguientes factores son los que más conllevan a cometer errores o traen contratiempos?
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
La falta de control sobre los materiales que se utilizarán. La mano de obra poco especializada. Pobre rendimiento de la mano de obra. Tareas predecesoras mal ejecutadas.
1 2 3 4 5
96
3.- Al momento de programar ¿cuán de acuerdo está en que es importante apoyarse en las siguientes herramientas?
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
En la disponibilidad de materiales y mano de obra. En la carta Gantt. En las reuniones semanales y los informes de control y avance. En el rendimiento estimado in situ de la mano de obra.
4.- ¿Está de acuerdo en que los siguientes sistemas de programación son métodos efectivos, pero se no se utilizan o se utilizan, pero de manera poco efectiva?
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
97
Ultimo planificador “Last planner” CPM “Carta Gantt”. Métodos de líneas de balance (cuando corresponda). Programación rítmica (cuando corresponda).
5.- En cuanto a los participantes involucrados en la programación de una obra, ¿qué tan de acuerdo está usted que…?:
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
El administrador de obras sea uno de ellos. Tengan experiencia en proyectos similares. Cuente con información actualizada (procedimientos, rendimientos, etc.) Tenga disposición de implementar nuevas herramientas de programación.
98
6.- En cuanto a los causantes que afectan el rendimiento de la mano de obra, ¿Cuán de acuerdo está, en la influencia de los siguientes factores?
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Un lugar de trabajo reducido. La complejidad de las tareas. La incertidumbre en cuanto a la continuidad laboral. Una baja remuneración por los trabajos convenidos.
Preguntas de control
1.- De los siguientes sistemas utilizados para llevar control en obra ¿cuán de acuerdo está en su efectividad para prevenir
1 2 3 4 5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
99
y/o corregir errores?
Control físico (tareas ejecutadas de manera efectiva). Control de costos. Control en % de avance según carta Gantt. Control de tiempos por avance de actividades.
2.- De un lugar de trabajo, ¿qué característica considera más relevante
controlar, para aumentar el desempeño de sus trabajadores? Enumere del 1
al 5, siendo el número 1 la “menos relevante” y la número 5 la “más relevante”;
Si considera que dos o más alternativas tienen igual importancia, repita el
número que considera para estas.
1 2 3 4 5
Orden.
Seguridad.
Espacio.
Confort
térmico.
Iluminación.
3.- Respecto al control de rendimiento y velocidad de ejecución de las distintas
partidas que pueden darse en una obra ¿cómo evita los tiempos muertos?
Entienda por “tiempos muertos” a toda instancia que pudiese interferir con los
trabajos o actividades propias de los trabajadores que no aportan a la
productividad de la obra.
100
Anexo D. Gráfico de porcentajes preguntas de planificación y
programación.
Gráfico 9.4 Porcentaje acumulado de respuestas de planificación
Gráfico 9.5 Porcentaje acumulado de respuestas de programación
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
p.4.4
p.4.2
p.3.4
p.3.2
p.2.4
p.2.2
p.1.4
p.1.2
PLANIFICACIÓN
ÍTEM 2
ÍTEM 3
ÍTEM 4
ÍTEM 1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
p.6.4
p.6.2
p.5.4
p.5.2
p.4.4
p.4.2
p.3.4
p.3.2
p.2.4
p.2.2
p.1.4
p.1.2ÍTEM 1
ÍTEM 2
ÍTEM 3
ÍTEM 4
ÍTEM 5
ÍTEM 6
PROGRAMACIÓN
101
Anexo E. Análisis estadístico.
Confiabilidad Instrumento.
Total Cuestionario:
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 16 94,1
Excluidoa
1 5,9
Total 17 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del
procedimiento.
Tabla 9.2
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,926 44
Tabla 9.3
Dimensión Planificación: preguntas: p1.1; p1.2; p1.3; p1.4.
Resumen de procesamiento de
casos
N %
Casos Válido 17 100,0
Excluidoa
0 ,0
Total 17 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del
procedimiento.
Tabla 9.4
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,855 16
102
Tabla 9.5
Dimensión Programación: Preguntas: p2.1; p2.2; p2.3; p2.4; p2.5; p2.6.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,873 24
Tabla 9.7
Dimensión Control: Preguntas: p.3.1.
Tabla 9.8
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 17 100,0
Excluidoa
0 ,0
Total 17 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del
procedimiento.
Tabla 9.6
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
,662 4
103
Anexo F. Guías de control
Fecha:
Supervisor:
Partida:
Tarea Encargado Hora de inicio Hora de fin EPP
Tarea Encargado Hora de inicio Hora de fin EPP
Tarea Encargado Hora de inicio Hora de fin EPP
Tarea Encargado Hora de inicio Hora de fin EPP
Observaciones:
Observaciones:
Materiales:
Observaciones:
Materiales:
Observaciones:
Materiales:
Materiales:
Guía de control
104