proposta de plano de negÓcios para a constituiÇÃo de um
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDONÓPOLIS
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS E POLÍTICAS – FACAP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RONAM MAYCO DAL PRÁ
PROPOSTA DE PLANO DE NEGÓCIOS PARA A CONSTITUIÇÃO DE UM
COMÉRCIO DE PRODUTOS NATURAIS
Rondonópolis
2021
RONAM MAYCO DAL PRÁ
PROPOSTA DE PLANO DE NEGÓCIOS PARA A CONSTITUIÇÃO DE UM
COMÉRCIO DE PRODUTOS NATURAIS
Plano de Negócios apresentado a
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS
E POLÍTICAS – FACAP da Universidade
Federal de Rondonópolis como requisito
parcial para obtenção do título de bacharel em
Administração.
Orientador: M.e. Prof. André Roese.
Rondonópolis
2021
RONAM MAYCO DAL PRÁ
PROPOSTA DE PLANO DE NEGÓCIOS PARA A CONSTITUIÇÃO DE UM
COMÉRCIO DE PRODUTOS NATURAIS
Plano de Negócios apresentado a
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS
E POLÍTICAS – FACAP da Universidade
Federal de Rondonópolis como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração
Aprovado em: 12/02/2021
________________________
Profa. Ms. Roseli Reis
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
_________________________
Prof. M.e. Prof. André Roese
Orientador
UFR
__________________________
Prof. Dr. André Luís Janzkovski Cardoso
Avaliador
UFR
____________________________
Prof. Esp. Ezequiel Augusto Xavier
Avaliador
UFR
Sumário 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 10
2.1 EMPREENDEDORISMO .............................................................................................. 10
2.2 PERFIL EMPREENDEDOR ......................................................................................... 11
2.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL ........................................................................ 11
2.4 PLANO DE NEGÓCIO ................................................................................................. 12
2.4.1 Estrutura de Plano de Negócio .................................................................................... 13
2.5 ESTRATÉGIA ............................................................................................................... 14
2.6 MARKETING ................................................................................................................ 15
2.7 GESTÃO DE MATERIAIS ........................................................................................... 17
2.8 GESTÕES DE PESSOAS .............................................................................................. 17
2.9 GESTÃO FINANCEIRA ............................................................................................... 18
3 PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................ 19
4 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................... 21
4.1 INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGOCIOS. ............................................................ 21
4.2 DESCRIÇÕES DA EMPRESA ..................................................................................... 21
4.3 MISÃO E VISÃO ........................................................................................................... 22
4.4 LAYOUT DA EMPRESA ............................................................................................. 23
4.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 23
4.6 SOBRE OS EMPREENDEDORES ............................................................................... 24
4.7 ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS ......................................................... 25
4.7.1 ESTRATÉGIA DE MARKETING MIX .................................................................... 25
4.7.2 PORTFÓLIO DE PRODUTOS ................................................................................... 25
5 ESCOPO ............................................................................................................................... 27
5.1 CARACTERÍSTICAS .................................................................................................... 27
5.2 PESQUISA DE PÚBLICO ............................................................................................. 27
6 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................. 30
6.1 CLIENTES ..................................................................................................................... 30
6.2 CONCORRENTES ........................................................................................................ 31
6.3 FORNECEDORES ......................................................................................................... 31
6.4 ENQUADRAMENTO JURÍDICO ................................................................................ 31
6.5 ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO .......................................................................... 32
7 ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO .......................................................................................... 32
7.1 ANÁLISE SWOT ........................................................................................................... 32
8 PLANO DE MARKETING ................................................................................................ 34
9 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO .................................... 34
9.1 ESTÁGIO ATUAL ........................................................................................................ 35
9.2. Cronograma de Implementação ..................................................................................... 35
9.3 GESTÃO DAS CONTINGÊNCIAS .............................................................................. 35
10 PLANO FINANCEIRO .................................................................................................... 35
10.1 Investimento Inicial ...................................................................................................... 35
10.2 Plano de Financiamento................................................................................................ 36
10.3.1 Receita no cenário Realista........................................................................................ 37
10.3.2 Receitas em um cenário otimista ............................................................................... 38
10.3.3 Receitas em um cenário pessimista ........................................................................... 39
10.4 CUSTOS E DESPESAS ................................................................................................. 40
10.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS ................................................................... 41
10.6 PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................................................................ 42
10.7 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO ...................................... 43
10.7.1 Payback ...................................................................................................................... 43
10.7.2 Taxa Mínima de Atratividade / WACC/ CMPC ....................................................... 43
10.7.3 Valor Presente Líquido .............................................................................................. 44
10.7.4 Taxa Interna de Retorno ............................................................................................ 44
11 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 45
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 46
9
1 INTRODUÇÃO
O plano de negócio é um documento norteador para o planejamento de um
empreendimento ou para qualquer negócio, que estejam começando ou não, e possui como
objetivo demonstrar e traçar uma estratégia de atuação para o futuro. É um guia para as
gestões e estratégias de um negócio, organizando e planejando o negócio de um modo
documental e escrito.
O plano de negócios vem como um meio de avaliação da viabilidade do negócio,
demonstrando quem serão os futuros clientes e concorrentes, o tamanho de mercado, quem
serão seus fornecedores, etc... Nesse sentido a busca por atrair investidores para as futuras
parcerias, tendo como base um planejamento bem feito, livra o empreendedor de vários
problemas os quais ele só encontraria na prática, onde um erro para quem está começando
pode levar a falência.
Quando se fala do meio empresarial é importante ressaltar as pressões competitivas,
fazendo com que o lado empreendedor do negócio busque as estratégias necessárias para a
sobrevivência nesse meio. Desse modo o planejamento estratégico pode auxiliar a garantir, o
desempenho necessário das ações futuras.
Este plano mostra um estudo minucioso que faz a avaliação dos prós e contras da
abertura da DIVINA SAÚDE, uma empresa que nascerá da oportunidade de atender um nicho
de mercado especifica, antecipando prejuízos e projetando lucros futuros.
Desse modo fica evidente que o plano de negócios é de extrema importância para
qualquer um que deseja abrir uma empresa e se manter estável no atual mercado
extremamente competitivo.
Com objetivo de detalhar e apontar os pontos positivos e negativos da DIVINA
SAÚDE foi elaborado o presente plano de negócios servindo de base para os atuais e futuros
projetos, permitindo que a empresa nasça e se desenvolva de forma estável e bem sucedida.
Por meio deste foi possível se concluir que o projeto para a abertura da nova empresa é
viável.
10
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para corroborar com os aspectos que fundamentam esta proposta de empreendimento,
foram reunidos conceitos e definições que auxiliam a compreensão do negócio, a partir das
definições de empreendedorismo, plano de negócio, empresa, estratégia, marketing, gestão de
pessoas e finanças.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Segundo Hisrich, 1986 “A palavra empreendedor tem origem da palavra entrepreneur
que é francesa, em sua tradução, significa “Aquele que está entre ou intermediário”, muito
utilizado no século 12 para designar aquele que incentivava brigas”.
De acordo com Dornelas (2005), o primeiro uso do termo empreendedorismo pode ser
creditado a Marco Polo, que tentava estabelecer uma rota de comércio para o oriente. Já na
Idade Média, o termo foi utilizado para definir aqueles que geravam grandes projetos de
produção, e os primeiros indícios de relação do empreendedorismo com o assumir riscos
apareceram no século XVII. A partir do século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram
finalmente diferenciados e nos séculos XIX e XX os empreendedores eram frequentemente
confundidos com gerentes ou administradores, isso se deu, pois são eles que pagam os
empregados, planejam e dirigem as ações na organização.
Conforme Filion (1999) o campo do empreendedorismo cresceu e espalhou-se por
quase todas as ciências humanas e gerenciais nos anos de 1980. Isto só foi possível graças a
dois importantes eventos: o primeiro foi o lançamento da primeira enciclopédia no assunto,
escrito por Kent, Sexton e Vesper em 1982. O segundo foi a Conferência de Babson, primeiro
grande evento dedicado à pesquisa no novo ramo.
O empreendedorismo tem uma função importante na criação e no crescimento dos
negócios, assim como no crescimento e na prosperidade de nações e regiões, fazendo com que
haja resultados. Esses resultados em larga escala podem ter princípios um tanto modestos,
pois as ações empreendedoras começam quando uma oportunidade encontra um indivíduo
empreendedor (HISRICH, PETERS e SHEPHERD, 2014).
11
2.2 PERFIL EMPREENDEDOR
Em seu artigo de 1999, Filion diz que o empreendedor é uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões. Em 2000, em um livro recheado de autores, ele completa que
uma das particularidades do empreendedor é sua habilidade de gerar relacionamentos.
Dolabela (2008) comenta que o empreendedor é alguém que sonha e busca transformar o
sonho em realidade.
O empreendedor pensa de maneira diferente das outras pessoas. Tomam, frequentemente,
decisões em ambientes extremamente inseguros com altos riscos e intensas pressões de
tempo. Também tem a capacidade de detectar, agir e se movimentar rapidamente sobre
condições incertas (HISRICH, PETERS; SHEPHERD, 2014).
Neste sentido, Dornellas (2010) diz que pessoas empreendedoras são diferenciadas,
que elas possuem uma motivação diferente e são apaixonadas pelo o que fazem. O perfil
empreendedor é aquele em que se pensa na idéia, as desenvolve e as realiza. Um
empreendedor deve ser estrategista, meticuloso, objetivo, intuitivo, deve ser o que cobra, mas
também o que faz, deve ser também perspicaz e planejador acima de tudo.
O empreendedor é o responsável pela realização de novas combinações. Tais
combinações podem ser identificadas como: introdução de um novo bem, introdução de um
novo método de produção ou comercialização, abertura de novos mercados, conquista de
novas fontes de oferta de matérias-primas e estabelecimentos de uma nova organização de
qualquer indústria, englobando coisas novas e novas maneiras de se fazer (SHUMPETER,
1982).
Hisrich, Peters e Shepherd (2014) finalizam que os empreendedores, em termos de
idade cronológica, iniciam suas carreiras entre os 22 e 45 anos de idade. Ainda mencionam
que os empreendedores sentem uma necessidade educacional nas áreas de finanças,
planejamento estratégico e marketing, portanto a educação é um fator importante na criação
de um empreendedor.
2.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No Brasil o empreendedorismo começou a ganhar força por volta dos anos de 1990
com a criação do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas) e do
SOFTEX (Sociedade Brasileira de Exportação de Software) que tinha o intuito de incentivar
12
projetos de desenvolvimento no país, tendo como principal objetivo a difusão do
empreendedorismo (DORNELAS, 2005).
A GEM (Global Entrepreneurship Monitor ou Monitoramento de Empreendedorismo
Global, em tradução livre, um programa de pesquisa global que avalia anualmente o nível de
atuação de atividade empreendedora em todos os países). Em sua pesquisa sobre o
empreendedorismo no Brasil, feita no ano de 2015, mostra que de 2014 a 2015, o país passou
do décimo para o oitavo lugar no ranking dos 31 países de economias impulsionadas pela
eficiência. Com uma TEA (Taxa de Empreendedorismo Inicial) de 17,2% em 2014 e 21,0%
em 2015, superando assim outros Países do BRICs (conjunto econômico de países emergentes
formado por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul). (GEM, 2015).
No Brasil Existem dois tipos de empreendedorismo. O primeiro tipo de
empreendedorismo seria: O empreendedorismo de oportunidade, onde o empreendedor
visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente
o crescimento que quer buscar para a empresa e visa à geração de lucros, empregos e
riquezas. (DORNELAS, 2005, p.28). E a segunda definição trata: O empreendedorismo de
necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais
por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. (DORNELAS,
2005, p.28).
2.4 PLANO DE NEGÓCIO
De acordo com o SEBRAE (2013) um plano de negócio é um documento que descreve
por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses
objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Ele permite identificar e
restringir os erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.
Para Chiavenato (2007), o plano de negócios (Business Plan), é uma descrição
detalhada de todos os aspectos de um novo empreendimento, e projeta os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios.
É uma ferramenta de gestão que Dornelas (1999) complementa como sendo um
documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que
sustentará a empresa. O plano de negócio tem várias seções, onde cada uma tratará um
propósito específico.
13
2.4.1 Estrutura de Plano de Negócio
Como abordado acima, o plano de negócio tem várias seções que tratam de um
propósito específico. Seguindo a literatura de Dornelas (1999), o plano de negócio é composto
por capa, sumário, sumário executivo, produtos e serviços, análise de mercado, plano de
marketing, plano operacional, estrutura da empresa e plano financeiro.
Todo negócio começa como uma ideia, para isto precisa-se que ela seja organizada e
planejada com muito cuidado. Por isto que a literatura traz tantos pontos e seções, pois elas
servem para mostrar a real situação em que o negócio se encontrará no mercado. O SEBRAE
(2013) mostra que o plano de negócio serve como instrumento ideal para retratar fielmente o
mercado, o que propicia segurança ao futuro empreendedor que deseja abrir seu próprio
negócio.
Degen (2009) enumera 10 benefícios que a elaboração traz ao futuro empreendedor:
1. Reunir todas as informações e ideias sobre o negócio escreve-las no papel para que não se
perca nenhum ponto vital;
2. Ao escrever o plano, o futuro empreendedor é forçado a analisar, formalizar e justificar
todos os aspectos críticos do novo negócio, como o lucro, crescimento do negócio, a projeção
do fluxo de caixa, calcular a rentabilidade, etc;
3. Vender o negócio para si permite que o futuro empreendedor analise se aquele negócio é o
que realmente quer;
4. Simular as consequências das diferentes estratégias competitivas, planos financeiros, visões
do mercado, etc;
5. Poder apresentar o plano a pessoas mais experientes e de confiança para ouvir sugestões,
criticas.
6. Focar e motivar o futuro empreendedor e de seus possíveis sócios nos riscos do negócio e
como superá-los;
7. Testar a oportunidade do negócio. O plano de negócio testa e comprova se tal oportunidade
atende as expectativas de lucro e crescimento do futuro empreendedor;
8. Poder convencer possíveis sócios, investidores, fornecedores e futuros clientes do novo
negócio. Apresentar um plano bem elaborado que cubra todas as dúvidas é a única forma para
obter credibilidade e recursos para desenvolver o projeto;
9. O plano orienta a montagem e operação no negócio em seu primeiro ano, servindo assim
como um guia para implantação das estratégias traçadas;
14
10. Controla o investimento da montagem e dos custos de operação por meio da projeção do
fluxo de caixa.
O plano de negócios possui vários benefícios e propósitos. Conforme Degen (2009) o
futuro empreendedor deve fazer um plano completo para si, seus possíveis sócios e
colaboradores de maneira que seja orientado para os interesses de cada um deles.
2.5 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia vem sendo usada de outras maneiras, implicitamente. Para
Oliveira (2013) diz que a palavra estratégia significa literalmente a “arte do general”, sendo
derivada da palavra grega strategos, que significa estritamente, general. A estratégia se
difundiu muito a partir do livro de Sun Tzu, escrito no século IV A.C, onde trata das
estratégias para se ganhar a guerra.
Mintzberg et al. (2006) defendem que estratégia é o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e sequências de ação da organização em um todo. Ainda seguindo a
linha de Mintzberg, uma estratégia bem formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de
uma organização.
Como Mintzberg aborda, a estratégia é um padrão ou plano, e para que elas possam
ser pensadas e implantadas é necessário muito planejamento. Daí vem o termo planejamento
estratégico, do qual Oliveira (2013) descreve como sendo o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa e atuando de forma inovadora e diferenciada.
De acordo com Fishmann e Almeida, “Planejamento estratégico é uma técnica
administrativa, que através da análise do ambiente da organização, cria consciência das suas
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para cumprimento da sua missão e , através
desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos”. Fishmann e Almeida (2009, p.25).
O planejamento estratégico como sendo um processo administrativo, serve para
apontar a direção a organização. Sem estabelecer esta direção necessária, a organização corre
um sério risco e pode perder oportunidades importantes para seu crescimento.
15
2.6 MARKETING
Para Kotler e Armstrong (2003) o marketing é a entrega de satisfação para o cliente
em forma de benefício. Cobra (1993) complementa que o marketing é uma forma de sentir o
mercado e buscar o desenvolvimento de produtos ou serviços que satisfaçam necessidades
específicas.
O marketing é baseado na orientação ao consumidor, no qual é responsável por
identificar as necessidades humanas. Kotler e Armstrong (2003) dizem que o marketing tem
dois objetivos principais que são atrair novos clientes e manter os clientes atuais. Por conta
desses objetivos principais muitas pessoas pensam no marketing como sendo apenas vendas e
propagandas, mas não é apenas isso. O marketing integra forças para colocar o produto no
local certo, sendo mais do que um exercício de negociação entre produtores e distribuidores,
sendo assim uma filosofia de trabalho (COBRA, 1993)
Kotler e Keller (2012) dizem que o processo de planejamento de marketing, em teoria,
consiste em analisar as oportunidades, selecionar mercados alvo, conceber estratégia,
desenvolver programas e gerenciar esforços. Os autores propõem que o marketing em sua
prática, nos mercados competitivos deve ser mais fluido e sendo continuamente atualizado.
Esta atualização continua dos planos de marketing se dá por que os ciclos de vida dos
produtos estão mais curtos devido as constantes mudanças ambientais, ainda tendo a
concorrência acirrada e inovações fazendo com que os produtos se tornem obsoletos mais
rapidamente (LAS CASAS, 2003).
Uma vez definida a estratégia competitiva, a empresa está pronta para começar a
planejar os detalhes do mix de marketing. Podendo ser definido como sendo um conjunto de
ferramentas táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no
mercado alvo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Portanto o marketing mix ou composto de marketing é apresentado em quatro funções
básicas, conforme Cobra (2013) aborda, sendo eles os 4Ps de marketing:
Produto: um produto deve conter qualidade e padronização, modelos e tamanhos
que atendam as expectativas e necessidades.
Ponto: a escolha do ponto se relaciona com a escolha do canal de distribuição que
será utilizado pela empresa.
Preço: devem-se considerar os prazos de pagamentos, descontos, subsídios,
condições de crédito, para assim poder ter uma lista de preços justa para os
produtos.
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Promoção: compreendem nos canais de comunicação que serão utilizados, as
propagandas, publicidades.
Kotler e Armstrong (2003) reiteram que é preciso estudar detalhadamente o mercado
onde se encontrem seus clientes. Cada mercado possui características especiais que exigem
um cuidado maior. Ao todo existem 6 tipos de mercado que uma empresa pode optar, sendo
eles:
Mercados consumidores: consistem em indivíduos que compram bens e serviços
para consumo pessoal;
Mercados de negócios: compram bens e serviços para processamento ou para
utilizar em seu processo de produção;
Mercados revendedores: aqueles que compram bens ou serviços para revendê-los
com uma margem de lucro
Mercados governamentais: constituídos por órgãos governamentais que compram
bens ou produtos para produzir serviços públicos;
Mercados internacionais: que consistem de compradores em outros países.
Para Cobra (2013) a estratégia de marketing de qualquer empresa está sempre
associada ao preço. Antes de selecionar o objetivo para determinar seus preços, a empresa
primeiramente tem que decidir onde deseja posicionar sua oferta ao mercado, que quanto mais
claros os objetivos da empresa, mais fácil será determinar os preços (KOTLER, 2000).
Para Cobra (2013) uma das práticas mais comuns de políticas de preços no mundo dos
negócios é o Mark-up, uma técnica na qual o preço de venda é determinado pela adição de
uma porcentagem fixa ao custo unitário de venda. Portanto, pode obter se cálculo de duas
fórmulas diferentes: Preço de venda = custo de venda + Mark-up ou Mark-up = preço de
venda – custo de venda.
Um canal de marketing, segundo Kotler (2000) transfere as mercadorias dos
fabricantes para os consumidores, preenchendo assim as lacunas de tempo, local que separam
as mercadorias e os serviços daqueles que precisam ou desejam essas mercadorias ou
serviços. Por último, tem-se a estratégia de promoção, com sua característica principal de
convencimento de compra. Como comentam Kotler e Armstrong (2003) a estratégia de
promoção é composta por um mix de comunicação, na qual consiste na composição de
instrumentos de comunicação como propaganda, venda pessoal, promoções de venda,
relações públicas e marketing direto, com o objetivo de atingir seus objetivos.
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2.7 GESTÃO DE MATERIAIS
Segundo Chiavenato “Administração de Materiais é o conceito mais amplo de todos.
Aliás, é o conceito que engloba todos os demais. AAM envolve a totalidade dos fluxos de
materiais da empresa, desde a programação de materiais, compras, recepção, armazenamento
no almoxarifado, movimentação de mate riais, transporte interno e armazenamento no
depósito de produtos acabados.” (CHIAVENATO 1991, p.35)
A administração de Materiais se divide em algumas partes denominadas subsistemas:
Controle de Estoque – Responsável pela economia dos estoques. Com planejamento e
programação do material armazenado, o estoque é necessário para que o processo de
produção opere com um número mínimo de erros. No estoque existe matéria-prima, produtos
em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o
nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.
A gestão ou administração de materiais é a responsável pelo controle e fluxo de
materiais, ou seja, é quando se necessita de um responsável pelo fluxo de materiais a partir do
fornecedor até o consumidor (ARNOLD, 2012). Para Ballou (2012) a motivação da
administração de materiais é satisfazer as necessidades da operação, das quais são motivadas
pela demanda dos clientes e seu é promover o material certo, no local de operação certo, no
instante correto, na qualidade requerida e em condições utilizável ao custo mínimo.
2.8 GESTÕES DE PESSOAS
A definição de administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é a junção
de atitudes e métodos, técnicas e práticas pré-definidas, intencionando gerenciar os
comportamentos internos e potencializar o recurso humano nas empresas, (CHIAVENATO,
2000).
Segundo Chiavenato (2009), Gestão de Pessoas pode ser definida, como sendo:
RH – Recursos Humanos: O RH é uma unidade operacional que funciona como
órgão de staff (quadro dos dirigentes de uma empresa)
– como uma ferramenta técnica de prestação de serviços para recrutar, selecionar,
treinar, remunerar, comunicar, além de cuidados da área de segurança do trabalho.
Departamento como um conjunto de práticas de Recursos Humanos: O RH
intervém como a organização, opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento,
remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
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RH como profissão: É quando o departamento cuida dos profissionais que estão
trabalhando em tempo integral, ocupando vagas de selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho.
As atividades de Recursos Humanos podem influenciar o ambiente externo, com uma
mudança de mercado de trabalho, ou no ambiente interno, identificando uma estratégia mais
adequada às habilidades dos funcionários (MILKOVICK e BOUDREAU, 2013).
2.9 GESTÃO FINANCEIRA
As finanças das empresas, nos seus primórdios eram associadas com o estudo das
ciências econômicas, que vem descrevendo ao passar do tempo, um processo de evolução
técnica e conceitual. Gitman (2010) define finanças como a arte e a ciência de administrar o
dinheiro. Para Assaf Neto (2012), a administração financeira é o campo de estudo teórico e
pratico que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo
empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Para Hoji (2012) diz que a
administração financeira tem por objetivo econômico a maximização do valor de mercado de
uma empresa, pois desta forma estará aumentando a riqueza de seus proprietários.
Já Bruni (2008) comenta que finanças envolvem duas variantes: dinheiro e tempo. Nas
quais as análises financeiras englobam informações sobre a evolução do dinheiro no decorrer
do tempo. O valor do dinheiro no tempo resulta de alguns componentes básicos, como:
o.
permite aproveitar oportunidades mais rentáveis que podem surgir.
Um bom planejamento financeiro é essencial tratando-se de investimento, pois
qualquer informação mal gerenciada elevará os riscos correntes da empresa. Hoji (2012) diz
que o planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas
dentro de cenários e condições pré-estabelecidas, para atingir os objetivos fixados.
Sendo assim, para verificar a viabilidade de um investimento visando um bom
planejamento, a administração de financeira dispõe de três técnicas: payback, TIR (Taxa
Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido). (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN,
2008).
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Payback: é a técnica utilizada para calcular o prazo exigido para que a empresa
recupere seu investimento inicial, tendo como base suas entradas de caixa.
(GITMAN, 2010).
TIR: é a taxa interna de retorno, que está diretamente relacionada com o VPL, é
onde se tenta encontrar uma única taxa de retorno que resuma os resultados de um
projeto, ou seja, uma taxa no sentido que dependa apenas dos fluxos de caixa de
determinado do investimento.
VPL: o valor presente líquido é uma medida de valor que é criado ou agregado
hoje por um investimento que será feito. (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN,
2008).
Essas técnicas são comumente utilizadas no planejamento do plano de negócios para
verificar a viabilidade de investimento, levantar os custos, calcular em quanto tempo o
negócio terá o retorno esperado e quanto agregará de valor.
3 PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO
A proposta deste trabalho foi elaborar um plano de negócios para dar suporte e
embasamento ao negócio no ramo do comércio varejista, mais especificamente uma loja de
produtos naturais, integrais e orgânicos, explorando um nicho de mercado crescente no Brasil
e no município de Rondonópolis - MT.
Para definir este nicho de mercado foi necessário fazer uma pesquisa mercadológica
com o público local para verificar seus hábitos de compra como, produtos mais comprados e
frequência de compra mensal.
Foi necessário também obter dados nacionais para corroborar com a pesquisa
mercadológica, mostrando assim que o público local segue o parâmetro nacional.
Por meio desta pesquisa, objetivou identificar a aceitação do público quanto à abertura
de um comércio no setor varejista voltado para o público vegetariano e vegano para assim
verificar a viabilidade do negócio, conforme pode ser visto a seguir.
20
IMAGEM 1- LOGO DA EMPRESA
Fonte: elaborado pelo autor através de HTTPS://logomaster.ai/pt/app/edit
Sócio proprietário: RONAM MAYCO DAL PRÁ
Sócias: RAYANY MAYARA DAL PRÁ E
MAÍSA MATOS DE OLIVEIRA.
AV. DOM PEDRO II, CENTRO.
RONDONÓPOLIS-MT
Plano de Negócios elaborado entre outubro de 2020 a janeiro de 2021 por Ronam Mayco Dal
Prá.
21
4 SUMÁRIO EXECUTIVO
O projeto consiste na abertura de um e-commerce especializado na venda de produtos
naturais, integrais e orgânicos a DIVINA SAÚDE, tem a pretensão de atender a demanda por
produtos naturais e integrais de um público específico (membros da Igreja Adventista do
Sétimo Dia IASD).
A idéia da abertura do negócio surgiu durante uma feira de saúde organizada pela
IASD em 2018, na qual foi distribuído um questionário para todos os participantes, dos quais
235 foram preenchidos. Entre os questionários respondidos, 182 pessoas responderam fazer
uso regular de produtos naturais e integrais, mas terem dificuldades para encontrar certos
produtos. Tendo por base as respostas coletadas a estimativa é de atender entre 180 à 230
pessoas mensalmente que se enquadram no perfil buscado.
Verificou-se que o Plano é viável tendo uma lucratividade de 27,27% ao final do
primeiro ano e uma rentabilidade de 91,83%.
4.1 INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGOCIOS.
A definição da empresa será composta pelos itens capacidade da empresa, definição da
empresa, estrutura organizacional, parceiros, empreendedores e estratégia de produtos e
serviços.
4.2 DESCRIÇÕES DA EMPRESA
Nome Fantasia: DIVINA SAÚDE
Razão Social: DAL PRÁ & OLIVEIRA Comércio Ltda.
A estrutura legal da DIVINA SAÚDE será de sociedade limitada, sendo composta por
três sócios proprietários. O sócio majoritário com 60% do capital social o Sr. Ronam por ser
formado em Administração será responsável pela parte gerencial, comercial e financeira, a
Srta. Rayany detendo 20% das quotas, formada em psicologia ficará responsável pelo
Marketing da empresa, já a Srta. Maísa detendo as 20% de quotas restantes, formada em
22
Engenharia Agrícola e Ambiental, será responsável pelas compras e relacionamento com
fornecedores.
QUADRO 1- Participação de capital social.
Nº SÓCIOS VALOR PARTICIPAÇAO
1 RONAM MAYCO DAL PRÁ R$ 12.000,00 60%
2 MAÍSA MATOS DE
OLIVEIRA
R$ 4.000,00 20%
3 RAYANY MAYARA DAL
PRÁ
R$ 4.000,00 20%
TOTAL R$ 20.000,00 100%
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
4.3 MISÃO E VISÃO
A missão da DIVINA SAUDE é “Proporcionar aos nossos clientes produtos saudáveis
de qualidade com preços acessíveis que satisfaçam suas necessidades e contribuam para um
estilo de vida saudável”.
A visão da empresa é “Ser a empresa de comercio de produtos naturais, integrais e
orgânicos referência no estado de Mato Grosso para os membros da IASD, pela qualidade dos
produtos, atendimento e prestação de serviços”.
23
4.4 LAYOUT DA EMPRESA
FIGURA 1- LAYOUT DA EMPRESA
Fonte: Mooble Design (https://www.mooble.com/br)
4.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional da empresa foi exposta em um organograma como se pode
ver na Figura 1:
FIGURA 2- Organograma da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
RONAM
MAÍSA
RAYANY
TODAS AS DECISÕES QUE DIZEM RESPEITO A EMPRESA COMO UM TODO SERAM TOMADAS DE FORMA CONJUNTA PELOS SÓCIOS
CONSELHO DIRETOR
RONAM: GERENCIA
FINANCEIRO COMERCIAL
RAYANY: MARKETING
MAÍSA:
COMPRAS
24
A empresa terá um conselho diretor composto pelos sócios que será responsável pelas
tomadas de decisões pertinentes quando estas interferirem diretamente na empresa como um
todo.
Cada sócio terá suas atribuições especificas, sendo que:
Sr. Ronam: por ser formado em administração fica responsável pelo gerenciamento da
empresa fornecendo suporte técnico para os demais sócios, ficara também, responsável por
outros dois departamentos, sendo respectivamente o financeiro e comercial;
Srta. Maísa: formada em Engenharia Agrícola e Ambiental com experiência em departamento
de compras, será responsável por buscar os melhores fornecedores sempre em busca da
melhor qualidade e menor custo.
Srta. Rayany: Psicóloga, Mestra em educação e consultora do SENAC ficara responsável em
desenvolver as estratégias de marketing da empresa.
4.6 SOBRE OS EMPREENDEDORES
Os sócios como integrantes da comunidade religiosa, entendem a importância de se ter
uma alimentação balanceada e equilibrada que proporcione um estilo de vida saudável, porém
com o advento dos fastfoods e a correria do dia a dia desse mundo globalizado em que cada
minuto é muito precioso, “perder tempo cozinhando para que? É só pedir pelo aplicativo que
rapidinho chega em casa!” já se tornou um jargão mundial.
A OMS (Organização Mundial de Saúde) nas ultimas décadas vem alertando sobre o
altíssimo índice de obesidade e outras doenças relacionadas a má alimentação. Em um caso
mais recente, que já está gravado na história de forma trágica para todo o mundo,
especialmente para aqueles que perderam seus entes queridos, a Pandemia de COVID19
originou-se justamente através da má alimentação.
Os empreendedores vislumbraram uma oportunidade de negócio ao encontrarem
dificuldades de encontrar uma variedade de produtos que supram suas necessidades e
identificaram que os demais membros da IASD têm as mesmas dificuldades. Assim sendo
buscaram uma maneira de ajudar a resolver essa dificuldade, sendo o oferecimento de cestas
básicas em dois grupos específicos sendo o padrão e o personalizado.
25
4.7 ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS
A empresa tem como diferencial trabalhar com um público específico, oferecendo no
inicio de suas operações cestas básicas de produtos naturais integrais e orgânicos
padronizados e a outra modalidade será oferecer produtos personalizados de acordo com a
dieta utilizada pelos clientes.
A empresa ainda contará com a parceria de profissionais especializados na área da
saúde e alimentação como educadores físicos e nutricionistas, para auxiliar o cliente em suas
escolhas, dando dicas para que ele leve o produto que mais se adeque as suas necessidades.
4.7.1 ESTRATÉGIA DE MARKETING MIX
A empresa adotará duas estratégias de marketing mix, a primeira será a estratégia de
penetração, na qual será oferecido um produto de alta qualidade a um preço médio. A segunda
será a estratégia Premium, onde se tem um produto de alta qualidade e se pratica um preço
alto. Optou-se por estas duas estratégias, pois na pesquisa mercadológica foi verificado que
77% dos respondentes responderam que pagariam um preço entre R$200,00 e R$250,00, e
20% dos respondentes estariam dispostos a pagarem entre R$150,00 e R$180,00.
4.7.2 PORTFÓLIO DE PRODUTOS
Os produtos têm como características a boa qualidade de sua fabricação e sua boa
relação custo-benefício. São produtos certificados, que em sua produção atendem as diretrizes
de preservação ambiental tudo para atender ao gosto do cliente. Estes produtos serão:
KIT Organnica padrão
KIT Organnica sem glúten
KIT Organnica Personalizada
Arroz Integral
Grão de bico
Açúcar mascavo
PVT (proteína de soja texturizada)
Aveia
Granola
Frutas secas
Castanhas
Ervas seca
Polpas de frutas
Suplementos naturais
Mel
26
Além dos produtos citados a cima a empresa atenderá pedidos específicos de produtos
que seus clientes necessitem, buscando sempre satisfazer nossos clientes.
4.7.3 Descrição dos kits
KIT Sem Glúten Organnica com 7 itens:
1- Farofa Funcional com
sementes e castanhas Sekiama
300g;
2- Mix Pão Sem Glúten com
sementes Vitao 300g;
3- Espaguete de Arroz e Feijão
Preto sem Glúten Urbano 500g;
4- Pasta de Amendoim Integral
Grandoim sem Glúten 1 kg;
5- Bolo de caneca de chocolate
sem Glúten Vitao 55g;
6- Crisps Gourmet tradicional
Refil 140g Miss Croc;
7- Mistura para pão sem
glúten Zaya 335g.
KIT Organnica (Padrão) com 7 Itens:
27
1- Mel Silvestre Orgânico 300g Shambala;
2- Massa Caseira Orgânica n° 2 400g Mosmann;
3- Vinagre de maçã Almaromi Orgânico 400 ml;
4- Energético Orgânico com Açaí, Mate e Guaraná 269 ml Organique;
5- Geleia de goiaba Orgânica sem adição de açúcar Agreco 240g;
6- Molho de tomate tradicional Orgânico Agreco 325g;
7- Óleo de coco sem sabor Orgânico 100% natural Macrophytus 500ml.
KIT Organnica Personalizada com 8 itens: O kit será formado por produtos escolhidos
pelo cliente através de um catálogo contendo todas as opções disponíveis.
5 ESCOPO
Para a elaboração do projeto, fez-se necessário definir as características do negócio,
portanto foi aplicada uma pesquisa de mercado, direcionado especificamente a pessoas que
fazem uso regular de produtos saudáveis. Saber as necessidades e as maiores preferencias
deste público é essencial para poder prosseguir com o projeto.
5.1 CARACTERÍSTICAS
Inicialmente a DIVINA SAÚDE atuará na cidade de Rondonópolis – MT com
perspectivas de crescimento anual de 20% e expansão do negócio a partir do terceiro ano,
com ampliação do local de armazenamento e distribuição e abertura de uma loja física já que
inicialmente será uma loja virtual. O negócio consistirá na única distribuição: a venda em
varejo de produtos naturais, integrais e orgânicos.
5.2 PESQUISA DE PÚBLICO
A idéia da abertura do negócio surgiu durante uma feira de saúde organizada pela
IASD em 2018, na qual foi distribuído um questionário com 10 perguntas de múltipla escolha
para todos os participantes, dos quais 235 foram preenchidos. Entre os questionários
respondidos se identificou 182 que fazem uso regular de produtos naturais e integrais, mas
têm dificuldades para encontrar certos produtos.
A finalidade do questionário foi identificar o perfil do público consumidor, sua
percepção dos produtos, sua disponibilidade, preços praticados no mercado hoje, quais
produtos compram e com qual frequência.
O público alvo abordado pela empresa são os que buscam uma saúde melhor através
da alimentação. Segundo pesquisa da Mintel, agência mundial em inteligência de mercado,
cerca de 30% dos brasileiros consomem produtos saudáveis gostaria que houvesse uma
variedade maior nos supermercados. A pesquisa constatou ainda que cerca de 60% dos
28
brasileiros, com filhos até três anos, apontam buscar uma alimentação mais saudável. "Prefiro
fazer papinha em casa, pois assim posso controlar o que o meu filho está comendo", diz a
maioria pesquisada.
A partir das respostas obtidas através do questionário se identificou três grupos de
consumidores de produtos naturais. O GRAFICO 1 apresenta esses grupos, assim como o
valor que as pessoas de cada um deles está disposta a pagar mensalmente.
GRÁFICO 1- Perfil da dieta dos respondentes
FONTE: O autor (2018)
Através do Gráfico 1 é possível identificar que a escolha da dieta interfere diretamente
no valor a ser gasto mensalmente com produtos naturais. Entre os que praticam uma dieta
vegana ou vegetariana a média do valor gasto é de R$ 210,00, para aqueles que estão em
transição entre sua dieta atual para uma vegetariana ou vegana o valor cai para
aproximadamente R$ 180,00 e finalmente para os que não se preocupam em ter uma dieta
especifica o valor baixa ainda mais sendo de no máximo R$ 150,00.
Considerando o perfil do público alvo, utilizou – se questionário impresso, o qual foi
distribuído para todos os participantes de uma feira de saúde organizada pela IASD, dos quais
235 foram preenchidos. A maioria dos respondentes está entre 40 e 50 anos de idade, seguidos
vegetarianos eveganos
Pessoas emtransição para ovegetarianismo
Fazem uso masnão possuem uma
dieta especifica
Valor em R$ 180 150 100
Valor em R$2 200 180 150
Valor em R$3 250 200 180
0
50
100
150
200
250
300
Valor em R$
Valor em R$2
Valor em R$3
29
por aqueles entre 50 e 60 anos, sendo possível perceber que o consumo de uma alimentação
saudável independe da idade, mas sim pelo conhecimento de seus benefícios, conforme está
representado no GRÁFICO 2.
GRÁFICO 2- distribuição por faixa etária
FONTE: O autor (2018)
O questionário buscou saber quantas pessoas se preocupam e vão a busca de produtos
para incorporar de suas dietas, foi possível identificar que aqueles que têm uma dieta vegana
ou vegetariana são naturalmente os que mais buscam esses produtos, conforme apresentado
no GRÁFICO3.
GRÁFICO 3- Preocupação em ter uma alimentação saudável.
FONTE: O autor (2018)
35
25
35
80
60
Nº de Pessoas por faixa etária
Título do Gráfico
60-80 18-30 30-40 40-50 50-60
Vegetarianos eVeganos
Em Transição dadieta alimentar
Incluem nadieta
Não incluem nadieta
Preocupam 115 50 30 0
Normal 0 5 15 0
Não se preocupam 0 0 20
0
20
40
60
80
100
120
140
Qu
anti
dad
e d
e p
ess
oas
Título do Gráfico
30
6 ANÁLISE DE MERCADO
O mercado brasileiro de alimentos naturais, integrais e orgânicos está crescendo a
taxas invejáveis que passam de 20% ao ano, conforme registros do projeto Organics Brasil. O
índice foi de 25% em 2015 e agora deve passar de 30%.
As taxas de crescimento registradas globalmente no mesmo período são bem menores
ficando entre 5% e 11%, mostram dados da consultoria Organics Monitor. Ou seja, o mercado
está crescendo em ritmo dobrado no Brasil, embora o país ainda represente menos de 1% da
produção e do consumo mundial.
6.1 CLIENTES
Para Kotler e Armstrong (2003) o mercado é composto de muitos tipos de clientes,
produtos e necessidades. Para isto é preciso segmentar o mercado para poder assim definir o
público-alvo. Sendo assim, o segmento de mercado é formado por consumidores que
respondem de maneira similar a determinado conjunto de esforços de marketing.
Os clientes da DIVINA SAÚDE serão pessoas de todas as faixas etárias, com
concentração no público adulto de meia idade entre 40 e 50 anos, conforme a pesquisa de
mercado aplicada 70% dos clientes são do gênero feminino de todas as classes socias que
desejem ter produtos de qualidade, a um preço justo e com a comodidade de compras online.
A interação entre os clientes e a empresa se dará de plataformas digitais a comercialização
física dos produtos será implementada posteriormente com a consolidação da empresa.
A empresa pretende investir na qualidade do atendimento, com o propósito de fidelizar
seus clientes. Os sócios praticam e possuem conhecimento prático em dietas veganas e
vegetarianas, isso facilitará a venda, uma vez que estes terão o conhecimento para auxiliar a
escolha do cliente. A empresa será responsável pela distribuição de produtos naturais,
integrais e orgânicos selecionados, com certificação e preço justo. Esses produtos terão
procedência de cooperativas rurais de diversas regiões do país, com as quais a empresa
fechara convênios.
31
6.2 CONCORRENTES
Para Kotler (2000) conhecer os concorrentes é estratégico para a empresa, pois a partir
deles que será feita a análise de suas estratégias, objetivos, forças e fraquezas, para assim
poder elaborar um plano de estratégias competitivas para enfrenta-los. A concorrência
envolve produtos do ramo do comércio varejista que atuam como concorrentes indiretos,
sendo lojas especializadas na venda de produtos naturais e integrais.
O diferencial em relação a concorrência, é que não existe na cidade nenhum negócio
ofereça uma cesta de produtos naturais, integrais e orgânicos. A DIVINA SAÚDE contou
com alguns diferenciais, como ser uma loja online, com um portfolio completo, e entrega
delivery para maior comodidade de seus clientes. Terá também um catálogo de produtos
diversificados, mercadorias de qualidade, com preços justos. Contará com embalagens
ecologicamente corretas, mostrando que a empresa se preocupa com a preservação do meio
ambiente.
6.3 FORNECEDORES
De acordo com Kotler e Keller (2012) antes de se escolher um fornecedor é necessário
levar em consideração atributos como preço, reputação, confiabilidade de produto e serviço e
a flexibilidade do fornecedor. Por isso, quanto mais fornecedores houver, melhor. Isso dará ao
comprador uma carteira maior de possibilidades e não dependerá de apenas um fornecedor e
terá maior poder de barganha.
Os fornecedores da DIVINA SAÚDE são empresas e cooperativas especializadas na
produção de produtos naturais, integrais e orgânicos. As principais estão localizadas nas
cidades de: São Paulo – SP, Ribeirão Preto - SP, Londrina – PR e parceria com a
ORGANNICA onde o pedido levaria de 10 a 15 dias úteis para entrega. O principal meio de
distribuição é através de transportadoras. Todos os fornecedores oferecem frete grátis e
garantia de troca de até 7 dias úteis após o recebimento da mercadoria.
6.4 ENQUADRAMENTO JURÍDICO
Segundo o Portal Brasil (2011), a sociedade limitada é aquela que reúne dois ou mais
sócios para explorar atividades econômicas organizadas para a produção ou circulação de
bens ou de serviços. Ainda neste enquadramento, os sócios respondem de forma limitada ao
capital social da empresa e pelas dívidas contraídas no exercício da sua atividade perante os
seus credores. Conforme o IBGE (2016) mostra em sua Comissão Nacional de Classificação -
CONCLA, as estruturas de natureza jurídica são:
32
“[...]as entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado, de natureza
empresária, cujo capital social é dividido em quotas, iguais ou desiguais, cabendo
uma ou diversas a cada sócio, que responde de forma restrita ao valor de suas
quotas, porém todos os sócios respondem solidariamente pela integralização do
capital social. A firma ou denominação social é sempre seguida da palavra
“limitada” ou Ltda.”. “Os seus atos constitutivos, alteradores e extintivo são
arquivados na Junta Comercial.” (IBGE, 2016).
6.5 ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO
O portal do SEBRAE (2011) traz que, a Empresa de Pequeno Porte (EPP) é um
empreendimento com faturamento bruto anual entre R$ R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões. Caso
essa empresa não exerça uma atividade vedada pela LC (Lei Complementar) 123/2006, ela
também poderá optar pelo Simples Nacional. Segundo a Receita Federal (2012), O Simples
Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos
aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº
123, de 14 de dezembro de 2006.
As previsões de fluxo de caixa expostas no plano financeiro e os enquadramentos nas
alíquotas do simples se dão na atual vigência da lei, o enquadramento tributário da empresa se
dará na faixa de 8,28% que segue no segundo ano e de 8,36% ao final do terceiro ano.
7 ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
7.1 ANÁLISE SWOT
Segundo KOTLER (2000) a análise SWOT (significado em inglês e português) é uma
avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças dentro da organização e é
através dela que se identifica onde devem ser alteradas as estratégias para melhorar os
processos ou manter caso esteja tendo um resultado positivo.
O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das forças que
compõem o seu negócio, isto possibilita que você possa desenvolver e firmar bem sua
estratégia empresarial. A FIGURA 2 apresenta a matriz desenvolvida para a empresa:
33
FIGURA 2- Análise SWOT
Fonte: elaborado pelo autor (2020)
Strengths (forças) - Vantagens internas da empresa em relação às concorrentes é o
bom serviço prestado aos seus clientes, a empresa conta com muitos produtos diferenciados
em relação a maioria de seus concorrentes e possuem um ótimo atendimento e relacionamento
com seus clientes.
Weaknesses (fraquezas) - Desvantagem interna da empresa em relação às concorrentes
A empresa não tem área de armazenamento para estoque e falta de poder de barganha com
fornecedores
Opportunities (oportunidades) – O aspecto externo positivo que podem potenciar a
vantagem da empresa é a crescente procura e preocupação por uma alimentação mais
saudável, a taxa de crescimento do setor é de 12% em média.
•Concorencia com distribuidoras de grandes centros.
•Perda de fornecedores
•Ser a primeira no ramo no estado.
•Lançar e solidificar a Marca da empresa.
•Distribuir nossos produtos para outros estados.
•Cultura
•Falta de poder de barganha com fornecedores
•Um MIX de produtos que atendem as demandas dos clientes.
•Otimo atendimento e relação com clientes .
•Serviços personalisados na área de vendas e distribuição
Forças Fraquezas.
Ameaças Oportunidades
34
Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem pôr em risco a vantagem
competitiva da empresa é uma eventual perda de fornecedor ou incapacidade de atendimento
da demanda.
8 PLANO DE MARKETING
Kotler e Keller (2012) dizem que o processo de planejamento de marketing, em teoria,
consiste em analisar as oportunidades, selecionar mercados alvo, conceber estratégia,
desenvolver programas e gerenciar esforços.
A DIVINA SAÚDE vislumbra a oportunidade de fornecer uma linha completa de
alimentos saudáveis (naturais, integrais e orgânicos), tendo seu publico alvo os membros da
IASD em geral em especial os que têm uma dieta vegetariana ou vegana, tem por estratégia
oferecer um atendimento personalizado para seus clientes, o qual os produtos específicos para
cada cliente.
Utilizara três estratégias de marketing sendo eles os respectivos: Digital, Marketing de
Conteúdo e de Relacionamento, através deste conjunto de ações se busca atingir às suas metas
de divulgação, vendas e construção de uma imagem positiva para a marca. Representa todo o
seu esforço para dar visibilidade ao negócio, atrair clientes e ser reconhecido como autoridade
no nicho em que atua.
Tem como objetivo, promulgar a venda de produtos naturais, integrais e orgânicos
selecionados, como estratégia de Marketing para a divulgação da empresa e produtos, irá
promover feiras de saúde em parceria com o departamento responsável pela saúde da IASD e
a secretaria de saúde do município, formaremos parceria com academias, estudantes de
Educação Física, Enfermagem, Medicina e Nutricionismo.
9 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
A definição deste projeto ocorreu no ano de 2018, onde foi observado a oportunidade
do negócio.
35
9.1 ESTÁGIO ATUAL
Este projeto se encontra no estágio de elaboração e revisão, na qual está sendo feito as
projeções necessárias para identificar a viabilidade do negócio.
9.2. Cronograma de Implementação
O cronograma para o fim do projeto é de Fevereiro de 2021, o inicio das operações é
previsto para Outubro de 2021.
9.3 GESTÃO DAS CONTINGÊNCIAS
Uma das principais dificuldades enfrentadas neste projeto foi em relação aos
fornecedores, pelo fato de todos serem de outro estado. Isso pode implicar em um atraso na
entrega dos pedidos por motivos diversos. Para isso, a empresa utilizará mais de um
fornecedor, tanto para evitar a falta mercadorias como também para diversificar seu portfólio
de produtos.
10 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro da DIVINA SAÚDE, contemplou os gastos com investimento,
todos os custos e despesas, fluxo de caixa, demonstração dos resultados, indicadores de
viabilidade, indicadores de avaliação de desempenho e a construção de cenários para mostrar
mais detalhes sobre a rentabilidade, retorno, composição e lucratividade do negócio.
10.1 Investimento Inicial
O investimento inicial, conforme o QUADRO 2, diz respeito aos gastos com itens
envolvidos no funcionamento do negócio como equipamentos, mobiliário e reparos na
instalação física.
QUADRO 2- INVESTIMENTO INICIAL
INVESTIMENTO INICIAL VALOR EM R$
Despesas pré-operacionais R$ 2.000,00
Instalações (reparos e preparação) R$ 5.000,00
Equipamentos e mobiliário R$ 13.000,00
VALOR TOTAL DO INVESTIMENTO R$ 20.000,00
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
36
QUADRO 3- EQUIPAMENTOS E MOBILIÁRIOS
Equipamentos e
mobiliário
Preço Unitário Quantidade VALOR EM R$
Computadores R$ 2.500,00 2 R$ 5.000,00
Impressora R$ 2.000,00 1 R$ 2.000,00
Ar-condicionado R$ 2.000,00 1 R$ 2.000,00
Mesa para reunião R$ 1.500,00 1 R$ 1.500,00
Mesa de trabalho R$ 833,00 3 R$ 2.500,00
VALOR TOTAL DE EQUIPAMENTOS E MOBILIARIO R$ 13.000,00
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
10.2 Plano de Financiamento
Os recursos para financiar o início da atividade serão 100% de capital próprio dos
sócios como demonstrado no QUADRO 4.
QUADRO 4- PARTICIPAÇÃO DOS SOCIOS NO INVESTIMENTO
SÓCIOS VALOR PARTICIPAÇAO
RONAM MAYCO DAL PRÁ R$ 12.000,00 60%
MAÍSA MATOS DE OLIVEIRA R$ 4.000,00 20%
RAYANY MAYARA DAL PRÁ R$ 4.000,00 20%
VALOR TOTAL INVESTIDO R$ 20.000,00 100%
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)
A participação de investimento dos sócios foi dividida conforme as quotas que cada
um possuem, sendo que as Srtas.: RAYANY e MAÍSA arcaram com 25% cada uma do valor
do investimento inicial somando um valor na ordem de R$ 10.000,00 e o Sr. RONAM arcou
com os 50% restante responsável pelo restante do valor necessário para abertura da empresa
37
10.3 RECEITAS
10.3.1 Receita no cenário Realista
O faturamento da empresa foi elaborado conforme a projeção de vendas no cenário
real. O QUADRO 5 detalha as quantidades equivalentes de cada produto para o resultado
mensal no primeiro mês no cenário real.
QUADRO 5- ESTIMATIVO DE VENDAS MENSAIS
Nº
Produto/Serviço
Quantidade
(Estimativa
de Vendas)
Preço de
Venda
Unitário
(em R$)
Faturamento
Total (em
R$)
1 KIT ORGÂNICO sem glúten
(7 produtos)
100 UN R$ 180,00 R$ 18.000,00
2 KIT ORGÂNICO (7 produtos) 50 UN R$ 220,00 R$ 11.000,00
3 KIT ORGÂNICO (personalizado 8
produtos)
30 UN R$ 250,00 R$ 7.500,00
4 Grãos integrais 500 R$ 10,00 R$ 5.000,00
5 Cereais integrais 100 R$ 40,00 R$ 4.000,00
6 Proteínas vegetais 150 R$ 20,00 R$ 3.000,00
7 Vitaminas naturais 70 UN R$ 50,00 R$ 3.500,00
8 Frutas secas naturais 20 R$ 70,00 R$ 1.400,00
9 KIT DOCES ORGÂNICOS 50 R$ 60,00 R$ 3.000,00
RECEITA BRUTA DE VENDAS R$ 56.400,00
Fonte: O autor (2021)
O estimativo de vendas foi baseado na pesquisa aplicada ao publico alvo, projetasse
um crescimento constante de 5% nas vendas nos 12 primeiros messes gerando uma receita
bruta no primeiro ano de R$ 897.725,94 conforme apresentado no QUADRO 6 que traz a
evolução das vendas mês a mês.
38
QUADRO 6- PROJEÇÃO REAL 1° ANO
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
A partir do segundo ano de atividade da empresa se espera crescer entre 10- 15% de
aumento de faturamento com vendas sendo o no segundo ano de R$ 987.498,53 3 no terceiro
ano de R$ 1.100.000,00
10.3.2 Receitas em um cenário otimista
O faturamento da empresa foi elaborado conforme a projeção de vendas, neste caso,
foi levado em consideração o cenário otimista. No primeiro ano deste cenário, a empresa terá
uma receita com vendas um pouco maior que a projeção real, pois aqui foi considerada a
empresa operando em sua capacidade máxima. No QUADRO 7, as vendas no primeiro mês
são 15% maiores que no cenário real, e de 5% nos meses subsequentes
Período Faturamento Total
Mês 1 R$ 56.400,00
Mês 2 R$ 59.220,00
Mês 3 R$ 62.181,00
Mês 4 R$ 65.290,05
Mês 5 R$ 68.554,55
Mês 6 R$ 71.982,28
Mês 7 R$ 75.581,39
Mês 8 R$ 79.360,46
Mês 9 R$ 83.328,49
Mês 10 R$ 87.494,91
Mês 11 R$ 91.869,66
Mês 12 R$ 96.463,14
ANO 1 R$ 897.725,94
39
QUADRO 7- RECEITA NO CENÁRIO OTIMISTA
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
A partir do segundo ano de atividade da empresa se espera crescer entre 10- 15% de
aumento de faturamento com vendas sendo o no segundo ano de R$ 1.135.623,30 no terceiro
ano de R$ 1.250.000,00.
10.3.3 Receitas em um cenário pessimista
O faturamento da empresa foi elaborado conforme a projeção de vendas, neste caso,
foi levado em consideração o cenário pessimista. No primeiro ano deste cenário, a empresa
terá uma receita com vendas de um pouco menor que a projeção real, pois aqui foi
considerada a empresa operando em sua mínima. No QUADRO 8, as vendas no primeiro mês
são 15% menores que no cenário real, e com 5% de crescimento nos meses subsequentes.
Período Faturamento Total Mês 1 R$ 64.860,00
Mês 2 R$ 68.103,00
Mês 3 R$ 71.508,15
Mês 4 R$ 75.083,56
Mês 5 R$ 78.837,73
Mês 6 R$ 82.779,62
Mês 7 R$ 86.918,60
Mês 8 R$ 91.264,53
Mês 9 R$ 95.827,76
Mês 10 R$ 100.619,15
Mês 11 R$ 105.650,11
Mês 12 R$ 110.932,61
ANO 1 1.032.384,82
40
QUADRO 8- CENÁRIO PESSIMISTA
Fonte: o autor (2021)
A partir do segundo ano de atividade da empresa no cenário pessimista se espera
crescer entre 10- 15% de aumento de faturamento com vendas se propondo que esse cenário
imagina um numero menor de clientes no primeiro mês das atividades, sendo a receita no
segundo ano de R$ 839.373,68 e no terceiro ano de R$ 924.000,00.
10.4 CUSTOS E DESPESAS
Os custos fixos são aqueles que não dependem de volume de produção e vendas no
período (ASSAF NETO e LIMA, 2011). Os custos fixos da empresa são na ordem de R$
7.400,00mensais. Esses custos simulam o pró-labore dos sócios, energia, telefone e internet,
entre outros, como pode ser observado no QUADRO 9.
Período Faturamento Total Mês 1 R$ 47.940,00
Mês 2 R$ 50.337,00
Mês 3 R$ 52.853,85
Mês 4 R$ 55.496,54
Mês 5 R$ 58.271,36
Mês 6 R$ 61.184,93
Mês 7 R$ 64.244,18
Mês 8 R$ 67.456,39
Mês 9 R$ 70.829,21
Mês 10 R$ 74.370,67
Mês 11 R$ 78.089,20
Mês 12 R$ 81.993,66
ANO 1 R$ 763.066,99
41
QUADRO 9- CUSTOS FIXOS MENSAIS
Pró-Labore R$ 6.000,00
Energia Elétrica R$ 400,00
Internet + Telefone R$ 200,00
Produtos de Limpeza R$ 300,00
Divulgação em mídias sociais R$ 500,00
TOTAL R$ 7.400,00
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
A projeção ao final do primeiro ano é de que a empresa terá gasto R$ 88.800,00 entre energia,
internet e telefone, produtos de limpeza, divulgação em mídias sociais e pró-labore. Quanto
menor o custo fixo melhor será para a empresa, pois estes custos serão pagos
independentemente de vendas.
10.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
O Demonstrativo de Resultados de Exercício (DRE) estimado para a DIVINA
SAÚDE mostra a receita estimada, com os principais custos e despesas, o resultado
operacional (lucro) para o primeiro mês e também o total no primeiro ano conforme
demonstrado no QUADRO 10.
QUADRO 10- Demonstrativo de Resultados de Exercício
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
Descrição 1° MÊS Valor Anual (%)
Receita Total com Vendas R$ 56.400,00 R$ 897.725,94 100,00%
Custos com Mercadoria Vendida (CMV) R$ 32.890,00 R$ 523.514,25 58,32%
Impostos sobre vendas R$ 2.256,00 R$ 27.072,00 3,02%
Gastos com vendas R$ 1.128,00 R$ 13.536,00 1,51%
Custos Fixos R$ 7.400,00 R$ 88.800,00 9,89%
5. Resultado Operacional: LUCRO R$ 12.726,00 R$ 244.803,69 27,27%
42
Conforme as projeções e estimativas de vendas apresentadas no QUADRO 41, ao final
do primeiro mês a empresa terá um lucro de R$12.726,00, ou seja, depois de pagar todos os
custos fixos, variáveis e de aquisição de novas mercadorias, a empresa terá um lucro líquido
de R$12.726,00. Ao final do primeiro ano, nota-se que a empresa alcançou um resultado
operacional no valor de R$244.803,69, correspondendo a 27,27% da receita total de vendas
do primeiro ano.
10.6 PONTO DE EQUILÍBRIO
O ponto de equilíbrio é um indicador de segurança do negócio, pois mostra o quanto é
necessário vender, indicando em que momento a empresa estará igualando suas receitas e seus
custos (SEBRAE,2016). A partir deste ponto, os novos produtos vendidos (desde que com
margem de contribuição positiva) passarão a gerar lucro para empresa.
Para o plano o ponto de equilíbrio foi de R$ 102.336,00 isso devido a empresa não
precisar formar estoque, pois venderá sob encomenda. Sendo assim o ponto de equilíbrio foi
formado pelos custos fixos e custos de venda (propaganda, brindes) como se observa no
QUADRO 11
.
QUADRO 11- PONTO DE EQUILIBRIO
INDICADORES ANO 1 ANO 2 ANO 3
Despesas fixas R$ 88.800,00 R$ 93.240,00 R$ 97.902,00
Despesas com venda R$ 13.536,00 R$ 14.212,80 R$ 14.923,44
PONTO DE EQUILIBRIO R$ 102.336,00 R$ 107.452,00 R$ 112.825,44
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
O ponto de equilíbrio representa o quanto a empresa precisará vender para que suas
receitas se igualem aos seus custos, então no primeiro ano, esse indicador é de R$ 102.336,00,
ou seja, é necessário a empresa tenha este montante de vendas para arcar com todos os seus
custos no primeiro ano. Este valor representa 11,40% do montante de vendas no primeiro ano.
O Plano supôs um aumento de 5% dos custos por ano.
43
10.7 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO
10.7.1 Payback
O período de payback consiste na determinação do tempo necessário para que o
investimento inicial seja recuperado pelas entradas de caixa promovidas pelo investimento.
(ASSAF e LIMA, 2011). O investimento inicial será recuperado logo no 2° mês de suas
atividades conforme demonstrado no QUADRO 12.
QUADRO 12- PERIODO DE PAYBACK
ANO 0 MÊS 1 MÊS 2
Fluxo de caixa
operacional
R$ 20.000,00 R$ 12.726,00 R$ 13.362,30
Fonte: elaborado pelo autor (2021)
Como o payback é o tempo necessário para recuperar o investimento realizado, ou
seja, o payback deste projeto segundo as projeções de caixa se dará a partir do segundo mês.
10.7.2 Taxa Mínima de Atratividade / WACC/ CMPC
O custo médio ponderado de capital é uma média ponderada dos custos, após
impostos, das várias fontes de capital arrecadado pela empresa para financiar suas operações e
investimentos. (TITIMAN e MARTIN, 2010). Ou seja, o WACC é a taxa mínima de retorno
exigida sobre todos os investimentos, refletindo tanto no custo do capital próprio quanto no
custo de capital de terceiros. (ASSAF NETO e LIMA, 2011).
No ano de 2017 o custo ponderado de capital do setor do comércio/varejo ficou, de
acordo com o Instituto Assaf (2017), em 11,6%, mostrando que o setor no ano de 2017 teve
uma taxa de retorno alta apesar da economia fragilizada.
Este indicador é a base para o cálculo da agregação de valor, que de acordo com Ross
et al. (2015) um projeto só agrega valor se for remunerado acima do seu Custo Médio
Ponderado de Capital-CMPC/WACC. Se o projeto for remunerado abaixo disto, não significa
necessariamente que foi negativo, mas que do ponto de vista das finanças corporativas não
agrega valor. Lembrando que o objetivo máximo da gestão financeira é agregar valor. (ROSS
et al., 2015).
44
10.7.3 Valor Presente Líquido
O Valor Presente Líquido (VPL) representa o quanto o projeto agregou valor
econômico, ou seja, o quanto valorizou em relação ao capital investido. O VPL é a riqueza do
projeto, aproximando-se da medida de criação de valor, sendo obtido pela soma dos valores
dos fluxos de caixa previsto para cada período calculados em cima de uma taxa de desconto, o
custo médio ponderado de capital, menos o valor presente do investimento (desembolso de
caixa) (ASSAF NETO e LIMA, 2011). Conforme a QUADRO 13.
QUADRO 13- CÁLCULO DO VPL
VPL= (taxa de desconto; previsão 1 + previsão 2 + previsão 3) - investimento inicial
Fonte: o autor (2021)
Desta maneira, somando as previsões do fluxo de caixa, calculados a uma taxa de
desconto de 11,6% encontrado no custo de capital, menos o investimento inicial do projeto
que é de R$ 20.000,00, tem-se um Valor Presente Líquido do projeto no montante de R$
73.282,82, isto mostra que o projeto conseguiu agregar valor nos três primeiros anos de
empresa.
10.7.4 Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma taxa mínima de atratividade do negócio,
mostrando se o investimento é economicamente viável ou não. Se a TIR for maior que a taxa
mínima de atratividade, significa que o projeto é viável, caso a TIR for menor que a taxa de
mínima de atratividade significa que o projeto não é viável. (ASSAF NETO e LIMA, 2011).
A Taxa Interna de Retorno tem que ser maior que a Taxa Mínima de Atratividade que
é 11,6%. O cálculo da TIR utiliza como base o valor encontrado no cálculo do VPL, fazendo
a relação em porcentagem do montante agregado com o investimento inicial, deste modo a
TIR deste projeto ficou em 27,27%, mostrando que o projeto é viável e agrega valor ao
investimento.
45
11 CONCLUSÃO
A elaboração de um plano de negócios oferece ao empreendedor uma oportunidade de
pensar e analisar as possibilidades de um novo negócio. Por meio deste plano é possível
verificar o potencial de lucro e crescimento do empreendimento, assim, como as necessidades
operacionais e financeiras deste.
Desta forma, ao realizar um plano de negócios, o empreendedor se encontra apto a
enfrentar desafios de forma consciente, podendo escolher entre ousar na execução de um novo
negócio e escolher os melhores caminhos.
Para isto, o empreendedor deve estar pronto para correr riscos e sobreviver a eles, pois
os riscos fazem parte de qualquer atividade, principalmente em um novo empreendimento, e é
preciso saber administrá-los.
Por meio das análises realizadas em âmbito mercadológico, organizacional e
financeiro foi possível desenvolver um plano de negócios para a empresa DIVINA SAÚDE e,
também, constatar que o negócio é viável. No entanto, sugere-se que seja realizada uma
comparação com outros empreendimentos e investimentos.
46
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