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UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí CECIESA – Centro de Ciências Sociais Aplicadas Curso de Administração

Priscilla Sandri Schmitt

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA

KAPRI PRESENTES.

Organização, Sistemas e Métodos

ITAJAÍ – SC 2012

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PRISCILLA SANDRI SCHMITT

Trabalho de Conclusão de Estágio

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA

5S NA EMPRESA KAPRI PRESENTES.

Trabalho de conclusão de Estágio desenvolvido para o Estagio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

Orientador de estágio:

Régis Heitor Ferroli.

ITAJAÍ – SC, 2012

3

Dedico este trabalho a minha família, a minha empresa e aos amigos (as) que de uma forma ou de outra acreditaram no meu potencial.

4

Quero agradecer primeiramente a Deus, por me

guiar e sempre me proteger. Aos meus pais e

irmãos por me darem força para jamais desistir

dessa caminhada que muitas vezes pensamos

em deixar para trás. A minha empresa pela

oportunidade de crescimento profissional e

pessoal. Ao meu orientador Régis Heitor Ferroli,

pelo tempo dedicado a orientações e auxilio. E

por último, porém não menos importante, aos

meus amigos e amigas que mesmo eu tendo me

afastado devido o Trabalho de Conclusão,

sempre me receberam de braços abertos e

palavras reconfortantes quando eu precisava

esfriar a cabeça. Quero dizer que vocês foram e

são essenciais na minha vida. Obrigada!

5

“A fé em Deus nos faz crer no incrível, ver o invisível e realizar o impossível!” (Autor desconhecido)

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário


b) Área de Estagio

Organização Sistemas e Métodos.

c) Supervisor de campo

Elzevir Amauri José Schmitt

d) Orientador de estágio

Régis Heitor Ferroli.

e) Professor responsável pelo estagio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Priscilla Sandri Schmitt ME.

b) Endereço

Rua: Selso Duarte Moreira, 137 – Cordeiros – CEP: 88310-660 – Itajaí – SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administrativo

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Elzevir Amauri José Schmitt, proprietário.

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 10 DE JUNHO DE 2012.

A empresa Kapri Presentes (Priscilla Sandri Schmitt ME), pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua

biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio

Supervisionado, pela acadêmica Priscilla Sandri Schmitt.

_______________________________________ (Priscilla Sandri Schmitt, Sócia – Proprietária)

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RESUMO

A busca pela qualidade faz com que as organizações constantemente apliquem ferramentas como os 5S – Seiri – senso de Utilização; Seiton – senso de Ordenação; Seiso – senso de Limpeza; Seiketsu – senso de Asseio e Shitsuke – senso de Disciplina. Este trabalho teve por objetivo geral propor a implantação do Programa 5S na empresa Kapri Presentes, e objetivos específicos diagnosticar a situação atual dos fatores relacionados aos 5 sensos na organização, elaborar o plano de execução dos 5 sensos envolvidos e propor ações para conservação das mudanças alcançadas. Para tanto, foi realizada uma pesquisa diagnóstico e a proposição de planos, sendo inicialmente os participantes da pesquisa o gestor da empresa e gerente administrativo, os procedimentos constituem de pesquisa bibliográfica e documental, o método é predominantemente qualitativo e trata-se de uma pesquisa participante, a coleta de dados foi através de entrevistas e observações, sendo dados primários e arquivos, a acadêmica fez o uso de quadros, figuras, fotos e textos explicativos. Os resultados mostraram índice de 216,66% quanto aos três primeiros sensos, foi elaborado então um plano de execução dos 5 Sensos, desenvolvido mediante a estrutura sugerida por Ribeiro (1994), com a implantação do plano, espera-se uma evolução do índice para 316,67% no primeiro trimestre após sua aplicação. PALAVRAS-CHAVES: qualidade, 5 sensos e implantação.

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LISTA DE ILUSTRAÇOES

Quadro 1: Funções do Administrador.................................................................. 21

Quadro 2: Teorias administrativas e enfoques..................................................... 22

Figura 1: Comparação de uma empresa como um sistema................................ 28

Quadro 3: Questões a serem feitas no levantamento e na análise dos processos.............................................................................................................

31

Figura 2: Fluxo da Metodologia de Análise e Redesenho de Processos............. 32

Quadro 4: Função das ferramentas da Qualidade............................................... 35

Quadro 5: Formulário de avaliação dos três primeiros sensos............................ 44

Quadro 6: Avaliação do programa e dos últimos dois sensos............................. 46

Figura 3: Produtos vendidos na Kapri Presentes................................................. 48

Figura 4: Organograma da Kapri Presentes........................................................ 48

Figura 5: Registro do padrão anterior da área do escritório e depósito............... 50

Quadro 7: Avaliação dos três primeiros sensos................................................... 51

Quadro 8: Check list da estrutura de implantação do 5S..................................... 55

Quadro 9: Avaliação dos três primeiros sensos – Simulação para o 1º trimestre...............................................................................................................

62

Quadro 10: Avaliação dos três primeiros sensos – Simulação para o 2º trimestre...............................................................................................................

64

Quadro11: Avaliação dos três primeiros sensos – Simulação para o 3º trimestre...............................................................................................................

66

Quadro 12: Avaliação do programa e dos últimos dois sensos........................... 67

11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 13

1.1 Problema de Pesquisa................................................................................... 1.2 Objetivo Geral................................................................................................. 1.3 Objetivos Específicos.................................................................................... 1.4 Justificativa.................................................................................................... 1.5 Aspectos Metodológicos............................................................................... 1.6 Técnicas de Coleta......................................................................................... 1.7 Análise de Dados...........................................................................................

14 15 15 15 16 17 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................... 20

2.1 Administração................................................................................................ 2.1.1 Funções do Administrador........................................................................... 2.1.2 Escolas/ Teorias............................................................................................ 2.2 Organização, Sistemas e Métodos............................................................... 2.2.1 Organização.................................................................................................. 2.2.2.2 Sistemas.................................................................................................... 2.2.3 Métodos....................................................................................................... 2.3 METODOLOGIA DE ANÁLISE, REDESENHO E INFORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS: Princípios da Melhoria Contínua..................................... 2.4 Qualidade........................................................................................................ 2.4.1 Ferramentas da Qualidade........................................................................... 2.4.2 Origem da Ferramenta 5S............................................................................ 2.4.3 Significado dos sensos................................................................................. 2.4.3.1 Seiri............................................................................................................ 2.4.3.2 Seiton......................................................................................................... 2.4.3.3 Seiso.......................................................................................................... 2.4.3.4 Seiketsu..................................................................................................... 2.4.3.5 Shitsuke..................................................................................................... 2.4.4 Metodologia para Implantação dos 5S..........................................................

20 21 22 24 24 27 29

30 33 34 38 38 39 40 40 41 42 43

3 RESULTADOS DA PESQUISA.......................................................................... 47

3.1 Histórico.......................................................................................................... 3.2 Informações Gerais........................................................................................ 3.3 Avaliação dos 3 primeiros sensos............................................................... 3.4 Plano de Implantação.................................................................................... 3.5 Monitoramento do Plano (Ações para conservação das mudanças).......

47 47 49 53 70

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 71

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................. 73

ANEXOS................................................................................................................. 75

ANEXO I................................................................................................................. ANEXO II................................................................................................................ ANEXO III............................................................................................................... ANEXO IV...............................................................................................................

76 77 78 79

12

ANEXO V................................................................................................................ ANEXO VI...............................................................................................................

80 81

APÊNDICE.............................................................................................................. 82

APÊNDICE I........................................................................................................ 83

DECLARAÇÃO DE ACEITE DE PROJETO.......................................................... 85

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA.............................. 86

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.................................................................. 87

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1 INTRODUÇÃO

As empresas de hoje estão passando por uma fase de mudanças e

progressos muito rápidos e têm que investir cada vez mais em qualidade. Qualidade

no mundo científico da administração de empresas é sinônimo de melhoria contínua,

sendo um produto/serviço que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível,

segura e no tempo certo as necessidades dos clientes. Para isso, as organizações

precisam adotar normas, convenções e ferramentas a fim de garantir uma linha de

conduta e procedimentos.

As ferramentas mais solicitadas que buscam por essa melhoria contínua são

variadas e relacionam-se principalmente ao Fluxograma, Brainstorming, Diagrama

de causa e efeito, Coleta de Dados, Gráficos, Análise de Pareto, Histograma,

Diagrama de Dispersão, Box Plot, Gráfico de controle, PDCA, 5W2H, QFD e 5S.

Ao enfatizar esta última, através da ferramenta 5S prepara-se um ambiente

propício a implantação de um programa de qualidade e produtividade e sua prática

tem produzido visíveis conseqüências no crescimento pessoal, no aumento da auto-

estima, no envolvimento das pessoas na organização, redução de custos e no

respeito ao meio ambiente. Uma das vantagens do 5S sobre os outros programas é

que seus conceitos e as mudanças de comportamento decorrentes consolidam-se e

disseminam-se continuamente, fazendo com que os recursos investidos no

programa sejam decrescentes enquanto os resultados são crescentes.

Cabe ressaltar que a ferramenta pode ser aplicada em qualquer setor

empresarial (indústria, comércio ou serviços) aprimorando o ambiente de trabalho e

favorecendo as práticas operacionais. Neste sentido, evidencia-se o setor de

comércio como referencial prático para este estudo, mais especificamente na

empresa Kapri Presentes, que atua no mercado atacadista e varejista, fornece

plásticos, encanamentos, material elétrico, presentes, armarinhos em geral, enfim,

busca atender as diversas necessidades da clientela.

Trata-se de uma empresa familiar, de pequeno porte que tem por objetivo

oferecer aos clientes uma estrutura adequada e processos eficientes, e para isso

busca constantemente a qualidade e a melhoria contínua.

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1.1 Problema de Pesquisa

Um dos primeiros autores a realizar estudos sobre Pequenas e Médias

Empresas (PME) familiares, afirmou que tais empreendimentos caracterizam-se

pelas peculiaridades de gestão, onde estão diretamente vinculados o exercício das

funções principais, a gestão e a propriedade. (CHRISTENSEN 1953 apud CAMPOS

E MAZZILLI).

Seja em qualquer grau, é certo que há algumas situações que sempre irão

gerar estresse, muitas vezes a modificação da cultura pode ser fundamental para a

empresa sobreviver, com isso se provoca mudanças de atitudes, de maneiras de

pensar e interagir, o que fatalmente implicará em conflitos.

O conflito deve ser considerado como natural em qualquer organização. Seja

a organização empresarial, seja a organização familiar ou mesmo uma organização

cooperativa. O que muda na empresa familiar é que o mal estar é levado para casa,

dificultando ou inviabilizando relacionamentos familiares antes saudáveis (Georgina

Vieira, acesso em 22/08/2011).

A informalidade e pessoalidade nas relações interpessoais contribuem para

um bom ambiente de trabalho, percebido pelos próprios funcionários; entretanto em

excesso podem levar à falta de objetividade, metas e processos organizacionais.

Desse modo, há necessidade da empresa começar a padronização dos

processos organizacionais, incluindo a produção e definir políticas e práticas de

gestão de pessoas, o que implicará em uma mudança de cultura e de processos.

A Kapri Presentes apresenta indícios de aproveitamento inadequado do

espaço físico, desperdício de mercadorias, como conseqüência, aumento de custos

e perda de tempo para procurar documentações e processos e produtos alocados

em lugares inadequados.

Ao visualizar este contexto, elaborou-se a seguinte questão problema para o

presente estudo: De que forma a ferramenta de qualidade 5S poderá minimizar os

problemas de organização identificados na empresa?

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1.2 Objetivo geral

Roesch (2007) explica que o objetivo geral define o propósito do trabalho, ou

seja, os padrões de sucesso pelo qual o mesmo será avaliado. Com base neste

argumento, o objetivo geral deste estudo baseia-se em propor a implantação do

Programa 5S na empresa Kapri Presentes.

1.3 Objetivos específicos

Nesta seção a acadêmica apresenta os objetivos específicos do trabalho de

estágio. Roesch (2007) salienta que são necessários objetivos específicos para

operacionalizar o modo de se atingir ao objetivo geral. Dessa forma destaca-se

como objetivos específicos deste estudo:

1. Diagnosticar a situação atual dos fatores relacionados aos 5 sensos na

organização.

2. Elaborar o plano de execução dos 5 sensos envolvidos.

3. Propor ações para conservação das mudanças alcançadas.

1.4 Justificativa

O 5S é um programa de qualidade que vem sendo bastante utilizado pelas

organizações. A importância da implantação desse programa na empresa utilizada

como referencial prático para este estudo é devido a falta de organização, por ser

uma empresa familiar e de poucos componentes, as mercadorias e documentação

são alocadas em qualquer lugar, sem padronização de procedimentos na empresa,

tornando um problema na hora da utilização dos mesmos.

Acredita-se que a implantação do programa acabará com situações

indesejadas de discussões e aborrecimentos entre seus componentes,

conseqüentemente com os desperdícios de recursos, a insatisfação e obtenção de

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informações precisas, melhorando o ambiente de trabalho, qualidade dos serviços,

enfim, aplicar ações de melhorias, visando o sucesso do mesmo.

Para a academia é o melhor modo de aproximar as organizações dos

estagiários, dando-lhes oportunidade de crescimento e de pôr em prática o que foi

aprendido em sala de aula.

A acadêmica vê a implantação deste programa como forma também de

crescimento pessoal, por se tratar de sua própria empresa e ser uma das

responsáveis pelas áreas que serão aplicados o programa evidenciando assim a

importância do presente trabalho de conclusão de estágio.

Uma vez que esse tipo de trabalho nunca foi desenvolvido na empresa Kapri

Presentes, confirma-se sua originalidade e tendo em vista que os custos

relacionados à elaboração do trabalho são suportados pela acadêmica, bem como o

acesso as informações será facilitado pela empresa é evidenciado a viabilidade de

execução do mesmo.

1.5 Aspectos metodológicos

Nesta sessão apresenta-se a metodologia utilizada para a elaboração do

trabalho de conclusão, onde a tipologia utilizada foi a pesquisa-diagnóstico e a

proposição de planos, sendo que a primeira consiste em solucionar problemas a

partir de um diagnóstico e na segunda a ênfase é em apresentar solução para

problemas previamente identificados na organização, “[...], portanto trata-se não de

uma pesquisa, mas da aplicação ou adaptação de soluções”, Roesch (2007, p. 65)

Os procedimentos técnicos/meios constituem de pesquisa bibliográfica, que é

elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros,

artigos periódicos e atualmente com material disponibilizado na internet. Também foi

evidenciado a pesquisa documental, elaborada a partir de materiais que não

receberam tratamento analítico; e de levantamentos, quando a pesquisa envolve a

interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer, (GIL,

1999).

O método é predominantemente qualitativo e neste sentido, torna-se apropriado quando; é importante que se descubra e comunique a realidade organizacional no que se refere à

17

maneira como ela é vivenciada pelos habitantes daquela realidade e, para que isso aconteça, é importante que o pesquisador ouça as pessoas, aprenda, tome notas, converse, entreviste, faça perguntas, teste informações preliminares, observe, leia, conte e faça qualquer coisa que julgue ajudá-lo a entender os significados do que está estudando (STABLEIN, 2001).

Segundo Roesch (2007), delineamentos qualitativos são formas

complementares e não formas antagônicas de avaliação. Dessa forma, a pesquisa

qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a

efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de

planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir

uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou

planos. Cabe ressaltar que utilizou-se também dados quantitativos, relacionados a

avaliação dos resultados de um projeto.

Quanto ao método (delineamento) trata-se de uma pesquisa participante,

onde Lakatos & Marconi (1991) definem como um tipo de pesquisa que não possui

um planejamento ou um projeto anterior à prática, sendo que o mesmo só será

construído junto aos participantes (objetos de pesquisa), os quais auxiliaram na

escolha das bases teóricas da pesquisa de seus objetivos e hipóteses e na

elaboração do cronograma de atividades.

1.6 Técnicas de coleta

Roesch (2007) descreve que as técnicas mais utilizadas na pesquisa de

caráter qualitativo são as entrevistas, as observações e o uso de diários. Entretanto

há uma série de outras técnicas que têm sido desenvolvidas ultimamente para

suplementá-las, como a entrevista em grupo, a técnica dos incidentes críticos, o uso

de diários e as técnicas projetivas.

A entrevista é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa. Segundo

Richardson (1999) a entrevista é uma técnica importante que permite o

desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de

comunicação no qual determinada informação é transmitida de um emissor para um

receptor.

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Neste sentido, cabe ressaltar que para esta coleta foram entrevistados os

quatro componentes que trabalham na organização, no qual se dividem em

diferentes funções como vendas, financeiro, operacional e administrativo.

Outra técnica utilizada foi à observação participante, que é um método

tradicional de estudo. Na pesquisa em organizações, tem sido utilizada pelo menos

de duas maneiras: de uma encoberta, quando o pesquisador se torna um

empregado da empresa; e de forma aberta, quando o pesquisador tem permissão

para observar, entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo (ROESCH,

2007).

Dessa forma, percebe-se que parte significativa das informações são dados

primários, que constituem em entrevistas, testes e observações. Também foram

utilizados dados existentes na forma de arquivos, banco de dados, índices ou

relatórios. Estes segundo Roesch (2007) não são “criados” pelo pesquisador e são

normalmente denominados de dados secundários, em contraste com os dados

primários que são colhidos diretamente pelo pesquisador.

1.7 Análise dos dados

A análise é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno

estudado e outros fatores. Essas relações podem ser “estabelecidas em função de

suas propriedades relacionais de causa-efeito, produtor-produto, de correlações, de

análise de conteúdo etc.” (TRUJILLO, 1974 apud Marconi, 2002, p.35).

Para Roesch (2007) na pesquisa de caráter qualitativo, ao encerrar sua coleta

de dados, o pesquisador se depara com uma quantidade imensa de notas de

pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terá

de organizar para depois interpretar.

As perguntas abertas em entrevistas é a forma mais elementar de coleta de

dados qualitativos. A observação traz o pesquisador até o local onde o evento está

acontecendo. Por exemplo, ao avaliar a implementação de um programa na

empresa, o método da observação permite o pesquisador analisar com profundidade

e detalhe os eventos; descrever o que aconteceu e como aconteceu.

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Neste sentido a informação colhida pelo pesquisador, por meio da aplicação

das técnicas referidas, normalmente é apresentada na forma de textos. A análise de

textos em pesquisa científica tem sido conduzida principalmente mediante um

método denominado análise de conteúdo. Este, segundo Weber (1990 apud

ROESCH, 2007, p.170), usa uma série de procedimentos para levantar inferências

válidas a partir de um texto. O método busca classificar palavras, frase, ou mesmo

parágrafos em categorias de conteúdo.

Cabe ressaltar que a acadêmica fez o uso de quadros, figuras, fotos e textos

explicativos, evidenciando ferramentas/técnicas que contribuíram de forma

significativa na análise dos dados.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

Este capítulo aborda assuntos relacionados à administração, conceitos,

escolas e funções do administrador, bem como enfatiza aspectos específicos ao

tema deste trabalho de conclusão, quais sejam, qualidade e 5S.

2.1 Administração

A administração é um conjunto de atividades (entre elas planejamento e

tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à utilização dos

recursos de uma empresa (humanos, financeiros, materiais e de informações) para

que esta atinja os seus objetivos de modo eficiente e efetivo. GRIFFIN, (2007).

Montana & Charnov (2003), acrescentam que administração é o trabalho com

e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem

como de seus membros.

Nas duas definições pode-se notar que o fator humano é fundamental na

organização, fazendo com que esta atinja seus objetivos, porém, outros fatores

como recursos financeiros e tecnológicos são fundamentais.

A palavra administração conforme Chiavenato (1999) vem do latim ad

(direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele

que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um

serviço ao outro.

Complementando a palavra administração segundo o novo dicionário Aurélio,

pode significar: ação de administrar; gestão de negócios públicos ou particulares;

conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de

produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado

resultado.

Independente da referência utilizada evidencia-se a complexidade e

importância da administração para o desenvolvimento das sociedades, bem como da

figura do administrador ao desempenhar o papel de liderança nas organizações.

21

2.1.1 Funções do Administrador

Ao visualizar os conceitos relacionados a administração percebe-se que os

mesmos abrangem varias habilidades ou requisitos necessários. Neste sentido

Montana & Charnov (2003) evidenciam cinco funções específicas para o

administrador. Essas funções, seguem no quadro 1.

FUNÇÕES CARACTERISTICAS

Planejamento

Consiste em prever eventos futuros e determinar

as atividades futuras mais eficazes para a

empresa.

Organização

Consiste em como a estrutura organizacional

está estabelecida e em como a autoridade e a

responsabilidade são passadas para os

gerentes.

Comando

Relacionada à maneira como os gerentes

administram os funcionários. Fayol abordou

atividades tais como: comunicação eficaz,

comportamentos gerenciais e uso de

recompensas e de punições na discussão sobre

como um gerente deveria comandar funcionários

Coordenação

Referente às atividades destinadas a criar uma

relação entre todos os esforços da organização

(tarefas individuais) para realizar um objetivo

comum.

Controle

Relacionada ao modo como os gerentes avaliam

o desempenho dentro da organização com

relação aos planos e às metas dessa

organização.

Quadro 1 – Funções do Administrador. Fonte: Adaptado de Montana & Charnov (2003).

Essas funções estão consolidadas como uma das maneiras mais

significativas para se compreender a administração, mas eram revolucionárias

quando Fayol escreveu sobre elas. (Montana & Charnov, 2003).

22

Na busca da ampliação da produtividade da empresa através do aumento da

eficiência no nível operacional, essas funções tornaram-se cada vez mais complexas

a partir do aparecimento de diferentes escolas/teorias administrativas que foram

surgindo como ondas e superpondo-se uma teoria à outra, considerados mais

propriamente como abordagens teóricas.

2.1.2 Escolas/ Teorias

O fenômeno da industrialização é relativamente recente. Chiavenato (1997)

comenta que sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma

rudimentar de administrar as organizações, desde as mais simples até as mais

complexas. Henri Fayol introduziu o que chama-se hoje Processo Administrativo:

planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Max Weber criou

uma teoria de estrutura de poder e autoridade, que denominou Escola Burocrática.

Oliver Sheldon reconheceu a responsabilidade e a ética da administração perante a

sociedade.

A partir daí surgiram estudos que não se pode caracterizar como escolas

propriamente ditas, porque foram surgindo em ondas e superpondo-se uma teoria à

outra, considerados mais propriamente como abordagens teóricas.

Dessa forma Chiavenato (1999) aborda as principais teorias administrativas e

seus principais enfoques no Quadro2,

ÊNFASE: TEORIAS ADMINISTRATIVAS:

PRINCIPAIS ENFOQUES:

nas Tarefas

Administração Cientifica Esta na racionalização do

trabalho no nível operacional

Teoria Clássica e Neoclássica

Teoria da Burocracia

Organização formal, princípios

gerais da administração e

funções do administrador.

Racionalidade organizacional.

23

na Estrutura

Teoria Estruturalista

Análise intra-organizacional e

análise interoganizacional.

nas Pessoas

Teoria das Relações Humanas

Teoria Comportamental

Teoria do Desenvolvimento

organização informal,

motivação, liderança,

comunicações dinâmica de

grupo.

Novos estilos de administração

, teorias das decisões e

integração dos objetivos

organizacionais e individuais.

Mudança organizacional

planejada e abordagem de

sistema aberto.

no Ambiente

Teoria estruturalista e não-

estruturalista

Teoria da Contingência

Análise intra-organizacional e

ambiental.

Abordagem de sistema aberto

na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia.

Quadro 2 – Teorias administrativas e enfoques. Fonte: Chiavenato (1999).

A Administração Científica que começou nos Estados Unidos com Taylor foi a

primeira abordagem da teoria da administração, utilizada por engenheiros, cientistas

e gerentes preocupados com a melhoria da eficiência do trabalhador.

A abordagem Clássica segundo Montana e Charnov (2003) afirmava que a

chave para a eficiência do trabalhador e a produtividade organizacional era a

descrição da eficiente tarefa, o uso de incentivos apropriados e o funcionamento

eficaz da administração.

A teoria comportamental, para o entendimento do comportamento do

trabalhador e da melhoria da produtividade produziu um poderoso impacto na teoria

da administração. Ela tem propiciado muitos insights sobre o comportamento

organizacional e ainda continua como orientação maior para os envolvidos na

pesquisa em teoria das organizações. A abordagem comportamental tem suscitado

24

esforços no treinamento e no desenvolvimento de habilidades gerenciais eficazes

em praticamente todos os principais ramos de atividades (Montana e Charnov 2003).

Na teoria contingêncial os autores supracitados afirmam que não há uma

abordagem universalmente aplicável a problemas de administração, mas que

necessidades de uma determinada situação definem a melhor abordagem para o

problema organizacional.

Essas escolas têm se desenvolvido no decorrer dos anos, fazendo com que

as empresas busquem a que melhor se encaixa para o melhoramento contínuo das

mesmas. Para essas organizações obterem melhores resultados elas procuram por

sistemas, métodos e tipos de organização que faz com que vendam mais,

aproveitem melhor o tempo e o espaço e evitam assim os desperdícios.

2.2 Organização, Sistemas e Métodos

O.S.M – é uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor

produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e

Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem os

aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da

empresa (Simcsik, 1992)

2.2.1 Organização

Para compreender de forma clara a organização, é importante verificar que as

empresas podem ser conceituadas mediante diferentes perspectivas ou pontos de

vista.

Sobre o ponto de vista social, D’Ascenção (2007) enfatiza que os grupos

perceberam, ao longo do tempo, que o trabalho bem distribuído entre seus membros

permitia menores esforços e facilitava o alcance de seus objetivos. Dessa forma, às

atividades de constituir agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus

25

membros e equacionar a utilização dos recursos, visando ao atendimento de suas

necessidades, deu-se o nome de organização.

Cabe ressaltar que sob a perspectiva do ponto de vista social a organização

pode ser tipificada de duas formas: as formais e as informais.

A organização formal, também conhecida como estrutura

organizacional, estabelece formalmente as áreas de decisão com

definição das respectivas responsabilidades e autoridades, os canais

de comunicação, bem como os comandos e as coordenações

necessárias aos trabalhos que deverão ser executados pelas partes

envolvidas.

A organização informal é fruto da interação social de seus membros,

desenvolvendo-se naturalmente quando as pessoas reúnem-se entre si

com o propósito de atender as suas necessidades.

Ainda segundo D’Ascenção (2007) do ponto de vista administrativo, as

organizações são consideradas unidades sociais (agrupamentos Humanos) e

criadas com o propósito de atingir um ou mais objetivos específicos, visando atender às mais variadas necessidades da humanidade, num processo contínuo e de que o trabalho precisa ser bem distribuído entre os membros dos grupos e recursos a serem bem utilizados, porque são escassos.

Segundo o autor supracitado pode-se dizer que as organizações têm as

seguintes características:

A divisão do trabalho e o poder de decisão;

Os centros de decisão que planejam, coordenam, comandam e

controlam as atividades e os recursos aplicados;

Os atributos autoridade e responsabilidade; a autoridade consiste no

poder de decidir, fazendo com que as atividades sejam cumpridas de

maneira eficiente, e a responsabilidade refere-se às obrigações

originadas pela distribuição do trabalho;

26

Os canais de comunicação por onde fluem as informações necessárias

para o bom desempenho das funções;

As informações que são dados que geram o conhecimento necessário

para a tomada de decisão;

A tecnologia que consiste nas ferramentas de trabalho que permitem

alcançar o ganho de produtividade e melhorar a qualidade do trabalho;

As funções que são as atividades inerentes dos órgãos, exercidas em

proveito do organismo, ou seja, o esforço disciplinado do órgão em

realizar suas atividades;

Os órgãos como partes de um todo, interdependente e inter-

relacionada, que trabalham dentro de uma estrutura especializada,

para realizar as funções e atividades que os justifiquem; e

A missão e os objetivos que, quando concretizados, atendem às

necessidades humanas.

Dessa forma, sob o aspecto administrativo, organização consiste em ser um

processo a ser seguido para melhoria através das problemáticas apresentadas, de

forma lógica e coerente, atendendo as necessidades das empresas e impedindo o

desperdício de recursos materiais, tempo, financeiros e humanos.

Oliveira (1998) acrescenta que a organização da empresa é a ordenação e

agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e

resultados estabelecidos.

Já Lerner (1991), salienta que organização deve ser entendida não apenas

como um quadro estrutural, mas também como uma cultura que todos devem

participar da melhor forma possível.

Diante disso, pode-se perceber que a função básica da organização, refere-se

ao estudo cauteloso da estrutura organizacional da empresa para garantir o

sucesso, estabelecer direção, entendimento e comprometimento; para que esta seja

bem resolvida e possa atender as necessidades e os objetivos propostos de forma

integrada com a organização informal e a nova estrutura de programas.

27

2.2.2 Sistemas

Sistema é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam

numa relação direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam

alcançados. O elemento ativador do sistema é a informação, em termos de

resultados, é a base indiscutível da tomada de decisão, e por isso, para Lerner

(1991), a utilidade de uma informação está na razão direta da contribuição ou

retorno que proporciona.

Oliveira (1998) sobrepõe que sistema é um conjunto de partes interagentes e

interdependentes que conjuntamente, formam um todo unitário com determinado

objetivo e efetuam determinada função.

D´Ascenção (2007) acrescenta que a ciência, ao analisar um fenômeno,

procura organizá-lo em um conjunto de partes que devem ser interdependentes e

relacionar-se entre si de maneira racional. Dessa forma pode-se definir sistema

como um conjunto ou combinação organizado e complexo de partes ou coisas que

formam uma unidade, visando o cumprimento de um objetivo ou conjunto de

objetivos.

Percebe-se que os sistemas empresariais são subsistemas que se interligam

para alcançar os objetivos das empresas. As empresas na maioria das vezes

trabalham com dois sistemas, que pode-se considerar como área fim, o sistema de

produção e mercadológico; e a área meio, o sistema administrativo.

Os sistemas de produção e mercadológico representam a razão de ser da

empresa. Eles produzem e distribuem bens ou serviços de acordo com as

necessidades e condições do mercado em que a empresa atua. O apoio a esses

sistemas é dado pelo sistema administrativo, que planeja, comanda, coordena e

controla todas as atividades da empresa, e contém seis elementos que compõe sua

estrutura básica segundo D`Ascenção (2007):

Objetivos: corresponde à finalidade para o qual o sistema foi criado.

28

Entradas: refere-se à energia necessária ao processo de

transformação do sistema representada por materiais, informações,

pessoal, conhecimento tecnológico etc.

Processo de transformação: é o processo pelo qual as entradas são

transformadas nos resultados esperados pelo sistema.

Saídas: são os resultados do processo de transformação.

Padrões de qualidade: são as medidas ou indicadores, estabelecidos

pelo planejamento do sistema, que indicam a qualidade desejada para

os resultados ou saídas.

Controle e avaliação: também chamado de controle por feedbeck, ou

retroalimentação, é a verificação se as saídas do sistema estão dentro

dos padrões de qualidade estabelecidos, permitindo a avaliação de

todo o sistema e o replanejamento, quando necessário.

Ao relacionar esses conceitos com uma empresa (Figura 1) percebe-se a

entrada da matéria-prima e dos dados, processamento adequado, saídas dos

resultados controlados pelos padrões de qualidade, se necessário reavaliação de

todo o sistema e a meta atingida através dos objetivos propostos.

Figura 1 – Comparação de uma empresa como um sistema. Fonte: D`Ascenção (2007)

29

Sistemas correspondem, portanto a uma maneira de conhecer, analisar,

interferir e racionalizar os sistemas administrativos, bem como criá-los e os inserir na

organização, proporcionando ao administrador e/ou técnico um elevado grau de

entendimento das ações, controles e processos da empresa.

2.2.3 Métodos

Pode-se dizer que método é o caminho, ou a maneira pela qual uma ou mais

operações de um processo devem ser feitas para se alcançar o resultado esperado.

Todo e qualquer processo produtivo (bens e serviços) ou administrativo tem, ou deve

ter, segundo D`Ascenção (2007), um método de trabalho que permita maior

rendimento da capacidade produtiva, com menor esforço operacional, menores

custos, menores riscos menor tempo na operação e melhor qualidade.

Lerner (1991) complementa ao afirmar que método quer dizer introduzir

maneiras de trabalho mais eficazes de tal forma a possibilitar um bom nível de

produtividade e minimização de ociosidade, ao menor custo possível. É necessário

analisar e controlar as máquinas e equipamentos de escritório, sistemas de

arquivamento, formulários, carga de trabalho dos funcionários, entre outros.

Simcsik (1992) descreve método como uma visão por parte do analista de

OSM de um plano geral abrangente. Atua com elementos abstratos, subjetivos,

virtuais e criativos.

Dessa forma entende-se que os conceitos dos autores se complementam

afirmando que para se obter um método seguro e eficaz, é necessário seguir

padrões e/ou processos contínuos a fim de controlar, produzir e distribuir com mais

agilidade, qualidade e segurança, tornando um processo com características

positivas e diferenciadas.

30

2.3 METODOLOGIA DE ANÁLISE, REDESENHO E INFORMATIZAÇÃO DE

PROCESSOS: Princípios da Melhoria Contínua

Para uma análise de melhoria de processos, é necessário fundamentalmente

identificar o negócio da organização e qual a visão estratégica que ela tem do

mercado em que atua, posteriormente, identificar os processos que atendem o

negócio para então descobrir o conceito do problema e a causa.

Esforços e métodos para a melhora da qualidade e da produtividade, explica

Deming (1990), estão, na maioria das empresas e na maioria dos órgãos

governamentais, fragmentados, sem nenhuma diretriz geral adequada, nenhum

sistema integrado para um aperfeiçoamento contínuo. Todo mundo, independente

de seu cargo, precisa de uma chance para aprender e se desenvolver.

Assim, D`Ascenção (2007) explica que identificado o processo que precisa

ser aperfeiçoado, seu problema e a causa, a equipe que vai analisar o processo

carece de um levantamento minucioso da recente situação da empresa. Com esses

dados em mãos a equipe deve preocupar-se com as seguintes variáveis:

A documentação existente;

O volume de trabalho;

Os recursos utilizados;

Os tempos de execução;

Os custos envolvidos;

O fluxo de processo;

Os fatores críticos e os pontos-chaves do processo; e

A tecnologia da informação (TI) utilizada.

Cabe ressaltar que na etapa de análise do processo atual, a equipe deve ter a

atitude interrogativa tanto no levantamento quanto na análise. Seguindo a orientação

do quadro 3 é possível verificar quais questões que deverão ser respondidas nessas

31

duas fases, permitindo examinar o que poderá ser feito para a obtenção dos

resultados.

ATITUDE INTERROGATIVA

No levantamento Na análise

Que é feito? Que deveria ser feito?

Como é feito? Como deveria ser feito?

Quando é feito? Quando deveria ser feito?

Onde é feito? Onde deveria ser feito?

Quem faz? Quem deveria fazer?

Para quem é feito? Para quem deveria ser feito?

Por que é feito? Por que deveria ser feito?

Qual o volume de trabalho? Qual deveria ser esse volume?

Qual o custo? Qual deveria ser o custo?

Quadro 3: Questões a serem feitas no levantamento e na análise dos processos. Fonte: D`Ascenção(2007). A partir dessa análise surgirão novas técnicas e meios para experimentos que

podem ser aplicados no problema e então decidir qual o que melhor se encaixa para

a solução do mesmo, dando-se o nome de redesenho.

Após essa etapa é feita a normatização, ou seja, documentar todas as

atividades do processo que devem ser seguidas rigorosamente. Em seguida, a

implantação do novo processo através de treinamentos, divulgação, testes e

finalmente a implementação (execução) do mesmo.

Nas etapas seguintes são feitos os acompanhamentos, avaliações e

gerenciamentos do novo processo, onde a Figura 2 mostra exatamente as etapas a

serem seguidas para a análise, o redesenho e a informatização de um processo.

32

Figura 2: Fluxo da Metodologia de Análise e Redesenho de Processos. Fonte: D`Ascenção (2007).

Tal metodologia não tem a obrigação de ser visualizada de forma rigorosa

quanto ao seu conjunto de etapas, podendo ser racionalizada. Isso vai depender do

objetivo do estudo, sua complexidade e urgência na resolução do problema

diagnosticado.

33

2.4 Qualidade

O novo cenário econômico mundial, o código de defesa do consumidor e a

crescente conscientização do povo brasileiro têm obrigado as empresas a reverem

suas atitudes frente ao mercado, ao funcionário e à sociedade em geral (Silva,

1996). Na busca dos desejos e aspirações dos consumidores, incluindo os aspectos

econômicos, de segurança e desempenho, a qualidade nos produtos e/ou serviços

refere-se ao mais apropriado e não ao melhor ou mais barato ou ao mais caro.

Na segunda metade do século XX, a complexidade tecnológica, o aumento do

volume de investimentos e a necessidade de segurança concorreram para a

ampliação do controle de qualidade. Tornou-se absolutamente fundamental

assegurar, previamente, a qualidade dos produtos, serviços, instalações e

equipamentos, o que deu origem ao Controle de Qualidade – CQ (Deming,1990).

Campos (1992) define qualidade em dois significados, uma como a ausência

de falhas, e outra que consiste nas características do produto que vão ao encontro

das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação

ao produto.

Já Quintanilha (2000) salienta que a ISO (Internacional Organization for

Standardization – Organização Internacional de Padronização) dá mais ênfase à garantia da

qualidade do produto/serviço do que aos resultados da empresa. A ISO garante que

as empresas certificadas sigam um padrão de práticas a fim de atender plenamente

os requisitos da qualidade total. Assim começam a surgir os prêmios de excelência

em qualidade, que abordam, simultaneamente, a satisfação do cliente, a garantia da

qualidade do produto/serviço, os resultados da empresa, a gestão empresarial e a

melhoria contínua da qualidade.

Neste contexto nota-se que o Controle da Qualidade Total (TQC) é um tipo

específico de inovação gerencial. Possui vários conceitos, onde, para alguns

autores é conceituado como uma filosofia de gestão, para outros, um princípio do

processo produtivo. Embora o Controle da Qualidade Total tenha sido criado nos

Estados Unidos, foi no Japão que encontrou as condições propícias para o

desenvolvimento e aperfeiçoamento. É baseado na participação de todos os setores

da empresa e de todos os funcionários no estudo.

34

Para Ishikawa (1993, p.43) “praticar um bom controle de qualidade é

desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais

econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”.

Mendes (1998) acrescenta que a qualidade total não é somente um programa

para qualidade no sentido tradicional de um controle de qualidade da produção e de

redução de desperdícios é também um conceito que abrange toda organização.

Dessa forma a consecução da qualidade depende de cinco fatores principais:

objetivos, recursos, ambiente, competência e motivação. Os dois últimos segundo

Paladini (1994) são os mais importantes. A questão da competência (saber realizar

um trabalho de qualidade) depende, primordialmente, da transferência de

informação no momento do treinamento. Enfim, trata-se da perfeita adequação do

treinamento com seu público alvo. Assim, o sucesso da competência depende muito

mais das estratégias utilizadas pelos administradores do que pelos funcionários.

A motivação é uma questão mais complexa, pois envolve interesse,

entusiasmo, dedicação, determinação, empenho, ou seja, vontade de fazer. A

produtividade aumenta à medida que a qualidade melhora. Há menos trabalho e não

há tanto desperdício. Adepto à melhoria contínua Deming (1990, pag.1) afirma que

“qualidade significa que seu desempenho o satisfaz e que ele se orgulha de seu

trabalho. A melhora da qualidade transfere o desperdício de homens-hora e tempo-

máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação de serviços”.

2.4.1 Ferramentas da Qualidade

Com a função de dar apoio ao desenvolvimento das empresas, as

ferramentas da qualidade fazem parte de um processo de implantação e

melhoramento dos programas de qualidade. As ferramentas mais tradicionais

segundo os autores pesquisados neste estudo são:

Fluxograma;

Brainstorming;

Diagrama de Causa-efeito;

Coleta de Dados;

35

Gráficos;

Análise de Pareto;

Histograma;

Diagrama de Dispersão;

Box Plot;

Gráfico de Controle;

PDCA;

5W2H;

QFD e

5S.

O quadro 4 apresenta um resumo de tais ferramentas:

FERRAMENTA/ FUNÇAO FIGURA

Fluxograma – representação gráfica

destinada ao registro das diversas etapas que

constituem um determinado processo,

facilitando sua visualização e análise.

Brainstorming – destina-se a geração de

idéias/sugestões criativas que rompem os

limites/paradigmas dos membros da equipe e

permitam avanços significativos na busca de

soluções. Diagrama de causa-efeito – consiste em

uma forma gráfica usada como metodologia

de análise para representar fatores de

influência (causa) sobre um determinado

problema (efeito). Coleta de Dados – conjunto de técnicas que,

com o emprego de uma “folha de verificação”

apropriada, permite a obtenção dos dados

necessários a um tratamento estatístico

específico.

36

Gráficos – são destinados à síntese e

apresentação dos dados, permitindo que

sejam mais facilmente interpretados.

Análise de Pareto – consiste em organizar

dados por ordem de importância, de modo a

determinar prioridades para resolução de

problemas.

Histograma – é uma ferramenta estatística

que fornece o quão freqüente um determinado

valor ou uma classe de valores ocorre em um

grupo de dados.

Diagrama de Dispersão – consiste em um

gráfico utilizado para investigar possível

correlação entre duas variáveis, uma de

entrada e outra de saída (estímulo e

resposta). Box Plot – gráfico que permite, com poucos

dados, realizar comparações, bem como

acompanhamento do desenvolvimento de um

processo ao longo do tempo.

Gráfico de Controle – consiste em um gráfico

para representar e registrar tendências de

desempenho seqüencial ou temporal de um

processo, ou seja, monitorar o comportamento

do processo ao longo do tempo. Ciclo PDCA – Planejamento – P, Execução –

D, Verificação – C, Atuação Corretiva – A, é

um método gerencial de tomada de decisões

para garantir o alcance das metas necessárias

à sobrevivência de uma organização.

37

5W2H – é uma lista de algumas principais

atividades que necessitam ser desenvolvidas

com a maior clareza possível por parte dos

funcionários da organização. Funciona como

um mapeamento destas atividades, onde

ficará estabelecido o que, quando, por que,

onde, por quem, como será feita e quanto

custará essas atividades.

QFD - Desdobramento da Função Qualidade

é uma ferramenta importante no planejamento

da qualidade na fase de concepção e

desenvolvimento, porque tem o propósito de

garantir a satisfação do cliente e a qualidade

antes mesmo dos produtos serem fabricados.

É um processo estruturado no qual os

requisitos dos clientes (necessidades e

expectativas) são transferidos para os

estágios de desenvolvimento do produto ou

serviço.

5S – O 5 sensos ( Seiri-organização, Seiton-

arrumação, Seiso-Limpeza, Seiketsu-

padronização e Shitsuke- autodisciplina) são

um conjunto de ações simples a serem

praticadas em todos os ambientes que

freqüentamos, ele nos ajuda a viver melhor

através de práticas e atitudes para facilitar

nossas vidas.

Quadro 4: Função das ferramentas da Qualidade Fonte: Adaptado de Oliveira (1998) e Baxter (2000)

Baseado na necessidade atual das empresas de dar maior ênfase na área da

qualidade, fazendo com que aumente a motivação e, conseqüentemente, a

produtividade, o primeiro passo então deve ser o movimento dos 5S e sua ênfase

em um ambiente de trabalho limpo e bem organizado. Esta é a ferramenta de

qualidade que foi aplicada neste estudo e por tal motivo é aprofundada nos tópicos

que se seguem.

38

2.4.2 Origem da Ferramenta 5S

Desde as épocas mais remotas existiu a organização, o homem sempre

procurou racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações com o objetivo de

conseguir maior rendimento e máximo bem-estar com mínimo esforço. Para

Heméritas (1998) esse é o principio básico e objetivo final da organização.

A administração é necessária para que toda empresa esteja envolvida e

comprometida para alcançar um objetivo comum que é a qualidade na prestação de

serviços e produtos.

O 5S foi implantado inicialmente no Japão logo após a Segunda Guerra

Mundial, sendo lançado oficialmente no Brasil em 1991, através da Fundação

Christiano Ottoni.

Segundo Harmon & Peterson(1991), o principal objetivo da técnica do 5S é

melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, diminuindo desperdícios, reduzindo

os custos e melhorando a produtividade. Esta técnica é uma mudança de

comportamento que busca atingir o comprometimento e envolvimento das pessoas

na organização.

2.4.3 Significado dos Sensos

As palavras japonesas que formam o 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e

Shitsuke) foram traduzidas para o português como “sensos”, porque refletem melhor

a idéia de profunda mudança comportamental; sendo Senso de Utilização, para

Seiri; Senso de Ordenação, para Seiton; Senso de Limpeza, para Seiso; Senso de

Asseio – Saúde/Conservação, para Seiketsu; e Senso de Auto-Disciplina, para

Shitsuke. Lapa (1998). Pode-se dizer que esses cinco sensos constituem um

sistema e como tal, não faz sentido discuti-los isoladamente.

Segundo Lapa (1998) o termo senso significa “exercitar a capacidade de

apreciar, julgar e entender. Significa ainda a aplicação correta da razão para julgar

39

ou raciocinar em cada caso particular”. Bem conduzido, o 5S pode apresentar a

preparação do ambiente para a implantação maciça do trabalho em equipe.

2.4.3.1 Seiri

Os autores pesquisados, Lapa (1998), Harmon & Peterson (1991), Heméritas

(1998), Silva (1996), Carradore, Livramento & Luckman (2000) e Ribeiro (1994)

definem o primeiro dos S de diferentes formas: descarte, organização, ordenação,

separação, eliminação. Em geral, significa colocar as coisas em ordem de acordo

com as regras ou princípios específicos.

O senso de utilização consiste em analisar sistematicamente os locais de

trabalho e classificar todos os objetos, sejam eles, relatórios, materiais, informações;

segundo critérios de utilidade ou freqüência de uso e, em seguida retirar do

ambiente tudo o que não precisa mais estar no local, fazer a seleção, organização

ou descarte.

Para Carradore, Livramento & Luckman (2000), este senso traz benefícios

como:

Melhor uso do espaço;

Menor custo pela redução de itens e menor perda de tempo na busca

do que é necessário;

Aumento das condições de segurança no local no trabalho;

Eliminação de itens fora de uso;

Eliminação de sucata;

Eliminação de móveis e objetos que não são necessários para a

execução da atividade.

A regra para o primeiro senso é descartar/eliminar tudo que é desnecessário.

Apesar de ser uma etapa fácil, esse senso encontra certa resistência pelo fato de

algumas pessoas guardarem coisas que “um dia podem servir”. Segundo Ribeiro

(1994), não é obrigatório que esta etapa seja 100% eficiente na separação de

40

matérias necessários dos desnecessários, pois o 5S é um processo educacional, a

visão e os paradigmas mudam, trazendo novos desafios e padrões.

2.4.3.2 Seiton

O segundo senso, de ordenação, consiste em agrupar as coisas necessárias

de acordo com a facilidade de acessá-las, levando em conta a freqüente lógica já

praticada. Quando se tenta ordenar os materiais, necessariamente o ambiente fica

mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, conseqüentemente, mais

produtivo segundo Ribeiro (1994).

De acordo com Carradore, Livramento & Luckman (2000), o senso de

ordenação traz, para a empresa, benefícios como:

Facilitar o acesso a tudo o que for necessário ao desenvolvimento das

atividades;

Melhorar a aparência do local de trabalho;

Permitir identificar, a qualquer momento, e com maior facilidade, onde

se encontra determinada ferramenta, objeto, documento necessário

para execução de uma atividade.

Para Ribeiro (1994), a maior dificuldade deste senso, é a obtenção do melhor

layout exigido para facilitar o acesso ao material quando necessário. Para

desenvolver o melhor layout para cada caso é necessário um trabalho de equipe,

onde devem discutir sugestões e trocar experiências, além da participação direta de

supervisores, técnicos, e até especialistas.

2.4.3.3 Seiso

No terceiro senso, de limpeza, é preciso primeiro descobrir as causas da

sujeira. A limpeza proporciona benefícios, e uma das regras para esse terceiro

41

senso é não sujar para não precisar limpar, portanto, com a limpeza o aspecto visual

fica muito mais apresentável.

Segundo Ribeiro (1994) existem dificuldades nesse senso, que são os pontos

de difícil acesso, fazendo com que acumule sujeira, ameaçando as condições

operacionais das instalações.

Silva (1996) salienta que os benefícios da limpeza traz um sentimento de

bem-estar nos empregados, sentimento de excelência transmitido aos clientes,

prevenção de acidentes, manutenção dos equipamentos, entre outros. Neste

sentido, praticar a limpeza nos equipamentos significa mantê-los em plenas

condições de uso, transformando a limpeza para inspeções detalhadas, quando

poderão ser identificados problemas reais ou potenciais. A limpeza proporciona

benefícios, e a simples atitude de limpar proporciona ao homem um ambiente mais

agradável.

2.4.3.4 Seiketsu

Este quarto senso refere-se à preocupação com a saúde nos níveis físico,

mental e emocional, atingindo com a prática dos 3S anteriores, acrescidos de

providências rotineiras e habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e

saúde pessoal.

De acordo com Silva (1996) enquanto a prática dos três primeiros sensos traz

efeitos imediatos, o mesmo não ocorre com o senso saúde, pois seus resultados não

são prontamente observáveis. Os benefícios relativos a esse senso são evidentes

por si mesmo, já que o seu objetivo é preservar a vida pelo seu valor intrínseco e,

para que o empregado possa transformar a sua energia física e mental em bens e

serviços.

Silva (1996) salienta ainda que a organização pode estimular esse senso com

as seguintes opções:

42

Trabalhando para manter e melhorar os sensos de utilização,

ordenação e limpeza;

Mantendo excelentes condições de higiene em banheiros e

restaurantes;

Garantindo que seus colaboradores tenham uma alimentação

balanceada;

Incentivando a prática de esportes;

Estimulando um clima de confiança, amizade e solidariedade;

Entre outros.

Para Ribeiro (1994), neste senso deve-se ter o cuidado para que os estágios

de organização, ordem e limpeza, já alcançados, não retrocedam, sendo executado

através de padronizações.

2.4.3.5 Shitsuke

O senso de auto-disciplina diz que praticar a disciplina é ser capaz de realizar

e melhorar as atividades, obedecendo as regras estabelecidas, sem que ninguém

precise mandar que o faça. Segundo Silva (1996) o “Aurélio” não registra a palavra

auto-disciplina, mas pode ser encontrada nos dicionários de língua inglesa com o

significado de “ autodomínio, controle sobre si”. Portanto, pode ser associada ao

mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser humano, capacitando-o a

comunicar-se consigo mesmo e com o semelhante, de forma cooperativa.

O quinto senso não tem apenas uma visão ética, também significa pensar nos

diversos problemas que ocorrem no dia-a-dia, procurando melhorar sempre e

submetendo-se aos rigores do aprimoramento. A criação do ambiente de trabalho

disciplinado é a medida mais importante para garantir a qualidade.

Carradore, Livramento & Luckman (2000), apresenta alguns dos benefícios de

quem pratica a auto-disciplina:

Melhoria do ambiente de trabalho;

43

Aumento da eficiência e eficácia;

Aumento das condições de segurança; e,

Aumento das relações de confiança.

Segundo Ribeiro (1994) o cumprimento das normas e procedimentos

acontecerá naturalmente, à medida que as pessoas percebam as vantagens da

prática, principalmente porque paralelamente amadurecerá o espírito de equipe.

2.4.4 Metodologia para a Implantação dos 5S

O programa 5S possui três fases para ser implantado; a preparação, a

implantação e a manutenção. A implantação consiste em um ciclo conhecido como

PDCA – planejar, dirigir, controlar e agir, onde cada etapa representa uma das ações

do mesmo, Ribeiro (1994).

A primeira etapa, de preparação, abrange cinco passos importantes:

Envolver todos os componentes da empresa no projeto, a participação

de todos é fundamental.

Nomear um líder para promover, estimular e facilitar a implantação.

Promover treinamentos com todos os funcionários, numa linguagem

simples e de fácil entendimento.

Organizar para que cada pessoa fique responsável pelo seu setor.

Elaborar um plano de execução das atividades, respeitando as

características de cada setor.

Segundo Ribeiro (1994) é preciso avaliar a situação atual dos três primeiros

sensos. O Quadro 5 apresenta um modelo sugerido pelo autor supracitado, sendo

fundamental perceber através dos critérios de avaliação o que realmente precisa ser

visto como prioridades perante as notas dadas pelo avaliador.

44

F O R M U L Á R I O D E A V A L I A Ç Ã O D O S 3S

Local Aplicado Responsável pelo Local Avaliador (es) Assinatura (s) Data

3S Objeto da Avaliação Como verificar Nota (1a5)

S

E

I

R

I

Materiais necessários dos desnecessários se confundem

Acúmulo de matérias nas mesas e em superfícies horizontais

Recursos são tratados sem a devida importância

Materiais largados em cantos de parede, em cima de armários ou em outras superfícies horizontais

Não há otimização no uso dos recursos Objetos similares em um mesmo local

Os recursos disponíveis não são utilizados Materiais sem utilização

PADRÃO DO SEIRI (%) (Somar notas, dividir por 20 e multiplicar por 100) S

E

I

T

O

N

Guarda de materiais dificulta acesso e promove permanentemente a desordem

Empilhamento de materiais sobre os outros

Guarda de materiais aumenta tempo de acesso

Falta de identificação de materiais

Localização com dificuldade Falta de sinalização à distância

Disposição de compartimentos e objetos prejudica acesso a eles

Layout inadequado

PADRÃO DO SEITON (%) (Somar as notas, dividir por 20 e multiplicar por 100)

S

E

I

S

O

Relaxamento com a higiene Sujeira acumulada

Baixa preocupação com a saúde Níveis de poluição elevados

Ambiente físico desagradável Paredes e pisos sujos

Falta de limpeza sistemática Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente

PADRÃO DO SEISO (%) (Somar as notas, dividir por 20 e multiplicar por 100) PADRÃO ATUAL (%) PADRÃO ANTERIOR (%) EVOLUÇÃO (%)

(Dividir o total de pontos (Diminuir a pontuação anterior Por 60 e multiplicar por 100) da atual, dividir o resultado pela

anterior e multiplicar por 100.)

Observação: a nota 5 espelha a melhor situação Quadro 5: Formulário de avaliação dos três primeiros sensos. Fonte: Ribeiro (1994).

O formulário de avaliação dos três primeiros sensos enfatiza objetos de

avaliação e como verificar o senso de descarte, ordenação e limpeza por meio de

uma pontuação de 1 a 5 pontos, encontrando-se um índice ou padrão atual, anterior

e evolução em tais fatores.

Este diagnóstico proporciona a implantação de mudanças mais coerentes ao

programa, sendo que na implantação as etapas mais comuns entre os autores são:

45

O registro: é fundamental radiografar a empresa durante todo o projeto,

via foto ou vídeo, para identificar a evolução.

Dia da limpeza: também conhecido como mutirão, dia D, entre outros.

Neste dia, todos, sem exceção de cargo, devem participar do evento e

contribuir na organização e limpeza do seu local de trabalho.

Lançamento do programa: é feita a confraternização com todos após o

mutirão, onde é lançado oficialmente o Programa 5S na empresa, para

definir as próximas atividades.

Avaliação: é realizada durante a implantação e execução de cada “S”.

Na manutenção o programa vai amadurecendo, e para Lapa (1998) esta fase

visa consolidar os ganhos obtidos na implantação de forma a garantir que os

avanços e ganhos serão mantidos, padronizar as ações de bloqueio que se

mostraram eficazes na eliminação das causas, e, promover ações de bloqueio

contra reincidências.

Neste sentido, apresenta-se um check-list (Quadro 8) que mostra a estrutura

de implantação do 5S, sendo definida qual função cada qual vai deliberar, e nomear

os responsáveis para cada setor onde foi aplicado o programa.

Depois da execução dos 3 sensos é feita uma avaliação e estabelecida metas

para os 5 sensos como um todo. A execução dos dois últimos sensos visa manter e

aperfeiçoar a prática dos 5S, que segundo Ribeiro (1994), as atividades do seiketsu

(asseio) são basicamente de estabelecimento de rotinas do 5S, enquanto as de

shitsuke (auto-disciplina) são de cumprimento do estabelecido.

O Quadro 6 enfatiza o formulário de avaliação sugerido por Ribeiro (1994).

46

F O R M U L Á R I O D E A V A L I A Ç Ã O D O 5 S

Local Aplicado Responsável pelo Local Avaliador (es) Assinatura (s) Data


P R O G R A M A

Estrutura de suporte ao 5S Formação e atuação dos comitês

Treinamento e Educação em 5S Quantidade relativa de pessoas treinadas nos conceitos 5S

Inicio do 5S Eficácia de lançamento do 5S

Sistematização do 5S Plano de ação com metas estabelecidas

Delegação de responsabilidades Locais de trabalho delimitados com respectivos responsáveis

S E I K E T S U

Práticas sistemáticas de 5S Elaboração de Rotinas do 5S e sistemática de reconhecimento

Preocupação com a saúde física e mental Realização de campanhas, reuniões e outros eventos

Eliminação de fontes de sujeira Elaboração de planos e listas de pendências e de locais de difícil acesso

Ambiente agradável Locais ventilados, iluminados e sem poluição

Acesso rápido e sem desgaste às informações e recursos

Exploração de controle visual

S H I T S U K E

Cumprimento do que foi estabelecido

Cumprimento de rotinas do 5S

Pontualidade

Guarda de objetos em locais definidos

Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza)

Roupas limpas e pessoas asseadas

PADRÃO ATUAL (%) PADRÃO ANTERIOR (%) EVOLUÇÃO(%) (Dividir o total de pontos (Diminuir a pontuação anterior

por 75 e multiplicar por 100) dividir o resultado pela pontuação anterior e multiplicar por 100.)

Observação: a nota 5 espelha a melhor situação Quadro 6: Avaliação do programa e dos últimos dois sensos Fonte: Ribeiro, (1994).

Nessa fase os treinamentos em 5S segundo Ribeiro (1994) fazem parte das

rotinas estabelecidas. O Seiketsu é a perpetuação dos ganhos obtidos nas

atividades do seiri, seiton e seiso; é executado pela padronização e melhoria

constante de tudo e de todos. Já o Shitsuke é o cumprimento rigoroso daquilo que

for/foi estabelecido entre as pessoas.

47

3 RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capítulo procura-se inicialmente apresentar um histórico da

empresa, bem como informações gerais relacionadas ao portfólio, missão, visão,

localização, mercado de atuação, entre outros assuntos relacionados a Kapri

Presentes.

3.1 Histórico

A Kapri Presentes iniciou suas operações no atacado em 1990, com a saída

do Senhor José Schmitt de outra empresa na qual trabalhava como representante

comercial. Como o proprietário já atuava no ramo há vários anos, resolveu abrir seu

próprio negócio juntamente com sua esposa cuidando da área administrativa.

Anos depois, em 1998 percebeu-se a necessidade da abertura de um varejo

no bairro de Cordeiros, que estava em fase de crescimento. O atacado e o varejo

ficam localizados na Rua Selso Duarte Moreira, 137, no bairro de Cordeiros, em

Itajaí-SC.

Trata-se de uma empresa de pequeno porte que atua no ramo de atacado e

varejo de diversos tipos de produtos, sendo na estrutura física da loja 144 metros

quadrados direcionados ao varejo e 250 metros quadrados direcionados ao atacado.

3.2 Informações Gerais

A Kapri Presentes atende a pessoas físicas e jurídicas como mercados, lojas,

farmácias, restaurantes e bazares. O portfólio de produtos é bastante abrangente

(aproximadamente 2.500 itens), sendo comercializados plásticos, utensílios

domésticos e industriais, encanamentos, material elétrico, material escolar,

presentes e armarinhos em geral, como pode ser observado na Figura 3.

48

Figura 3: produtos vendidos na Kapri Presentes. Fonte: Acervo da empresa.

Cabe ressaltar que a Kapri Presentes atende clientes não só de Itajaí, mas

também de outros municípios como Pomerode, Indaial, Blumenau, Gaspar e

Brusque.

É uma empresa familiar, com uma estrutura enxuta e que conta com o

fundador, esposa e filhos nos processos de gestão e vendas, como pode ser

observado no organograma apresentado na Figura 4.

Figura 4: Organograma da Kapri Presentes. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

A missão da empresa é: “preencher da melhor maneira possível às

necessidades que o seu lar precisa na área de utilidades e decoração”; enfatizando

de forma explícita o negócio pretendido pelos proprietários.

PRESIDENTE

VENDAS ADMINISTRATIVO COMPRAS

OPERACIONAL

CONTABILIDADE

CONFERÊNCIA E EXPEDIÇÃO

49

Já com relação à visão, destaca-se: “ser reconhecida como a empresa mais

completa da região tanto no atacado como no varejo”.

3.3 Avaliação dos 3 primeiros sensos

Após a apresentação da empresa, procurou-se destacar o diagnóstico

realizado quanto à situação atual da Kapri Presentes. Neste sentido, a entrevista

realizada com o gestor sinalizou a implantação do Programa 5S necessária devido a

diversos fatores como:

Procurar documentação (contábeis, financeiras e administrativas) em

diversos lugares para então achar o que se procurava;

Mercadorias em lugares indevidos ou em vários lugares, causando

acúmulo de estoque desnecessário;

Caixas de papelão para “o dia que precisar” em três lugares diferentes

do depósito, trazendo riscos como o surgimento de insetos;

Materiais para troca deixados em lugares sem identificação, algumas

vezes sendo vendidos novamente para outros clientes.

A Figura 5 apresenta o registro realizado pela acadêmica em ambientes

diferentes (escritório e depósito), fato que corrobora com as informações

anteriormente apresentadas na perspectiva do gestor. Posteriormente a acadêmica

aplicou o formulário de avaliação dos três primeiros sensos ao gestor da Kapri

Presentes.

50

Figura 5: Registro do padrão anterior da área do escritório e depósito. Fonte: Pesquisa de campo.

Após o registro do padrão anterior do escritório e depósito, a acadêmica

buscou por meio de entrevista avaliar os sensos de organização, ordenação e

limpeza. Neste sentido foi utilizado a formulário sugerido por Ribeiro (1994), que

enfatiza alguns objetos específicos de análise e pontua por meio de escala de Likert

(1 a 5) a situação dos três primeiros sensos, como pode ser observado no Quadro 7.

51

F O R M U L Á R I O D E A V A L I A Ç Ã O D O S 3 S

Local Avaliado

Escritório e depósito

Responsável pelo Local Gerente

Administrativo

Avaliador (es)

Proprietário

Assinatura (s) Data

05/03/2012


S

E

I

R

I



2



3

Não há otimização no uso dos recursos Objetos similares em um mesmo local 2

Os recursos disponíveis não são utilizados Materiais sem utilização 1

PADRÃO DO SEIRI (%) (Somar notas, dividir por 20 e multiplicar por 100) 40 S E

I

T

O

N


Empilhamento de materiais sobre os outros 2


Falta de identificação de materiais 2

Localização com dificuldade Falta de sinalização à distância 2


layout inadequado 2

PADRÃO DO SEITON (%) (Somar as notas, dividir por 20 e multiplicar por 100) 40

S E

I

S

O

Relaxamento com a higiene Sujeira acumulada 3

Baixa preocupação com a saúde Níveis de poluição elevados 3

Ambiente físico desagradável Paredes e pisos sujos 2


2

PADRÃO DO SEISO (%) (Somar as notas, dividir por 20 e multiplicar por 100) 50 PADRÃO ATUAL (%) PADRÃO ANTERIOR (%) EVOLUÇÃO(%)

(Dividir o total de pontos (Diminuir a pontuação anterior por 60 e multiplicar por 100) da atual, dividir o resultado pela


Observação: a nota 5 espelha a melhor situação Quadro 7: Avaliação dos três primeiros sensos Fonte: Entrevista com o gestor.

Ao observar os resultados apresentados no Quadro 7, destaca-se que o

primeiro senso – Seiri (Senso de organização) – teve suas notas justificadas da

seguinte forma:

Materiais necessários e desnecessários se confundem (nota 2) -

mesmo com a justificativa de que o acúmulo de materiais é temporário

ainda há bastante quantidade.

216,66

52

Recursos são tratados sem a devida importância (nota 3) - há poucos

materiais largados, porém não causam transtornos.

Não há otimização no uso dos recursos (nota 2) - apesar das

justificativas, ainda é evidente a não-otimização de recursos.

Os recursos disponíveis não são utilizados (nota 1) - muitos materiais

que não têm mais utilização são mantidos, sem plano de descarte.

No segundo senso – Seiton (Senso de ordenação) – também foram avaliados

quatro fatores, sendo atribuídas as seguintes notas:

Guarda de materiais dificulta acesso e promove permanentemente a

desordem (nota 2) - há muitos materiais sobre outros, porém alguns já

estão sendo devidamente ordenados.

Guarda de materiais aumenta tempo de acesso (nota 2) - apesar de

muitos materiais terem identificação, a mesma não é funcional.

Localização com dificuldade (nota 2) - há pouca sinalização para

facilitar o acesso.

Disposição de compartimentos e objetos prejudica o acesso a eles

(nota 2) - há uma preocupação em otimizar os recursos, mas a sua

forma de distribuição ainda é deficiente.

No terceiro senso – Seiso (Senso de limpeza) – a avaliação estabelecida pelo

gestor apresentou os seguintes resultados:

Relaxamento com a higiene (nota 3) - há sujeira acumulada apenas em

locais de difícil acesso.

Baixa preocupação com a saúde (nota 3) – o ambiente apresenta

algum tipo de poluição, porém em níveis baixos.

Ambiente físico desagradável (nota 2) - alguns pontos do piso e das

paredes encontram-se sujos e/ou desgastados.

53

Falta de limpeza sistemática (nota 2) – os depósitos existentes não

estão cheios, mas não há uma distribuição adequada.

Após a atribuição das notas pelo gestor e respectiva justificativa, foi

identificado o padrão dos três primeiros sensos, quais sejam: seiri (40%), seiton

(40%) e seiso (50%). Segundo a metodologia sugerida por Ribeiro (1994), o total de

pontos deve ser dividido por 60 e o resultado multiplicado por 100 para a

identificação do padrão atual (%) encontrado na empresa.

Dessa forma foi calculado um padrão atual de 216,66% referente à avaliação

dos três primeiros sensos, evidenciando um resultado pouco expressivo e que indica

a necessidade da elaboração de um plano de implantação do programa 5S.

3.4 Plano de Implantação

O plano de implantação proposto por Ribeiro (1994) pode ser adotado por

qualquer organização, sendo moldado de acordo com as necessidades de cada

empresa, e caracteriza-se nas seguintes etapas:

Sensibilização: geralmente a iniciativa é tomada por aqueles que

realmente necessitam que os processos tenham maior agilidade.

Definição do gestor: o gestor deve fomentar as atividades do 5S por

toda a empresa.

Anúncio oficial: a direção deve anunciar oficialmente a decisão de

implantá-lo.

Treinamento do gestor: podem ser através de leituras específicas sobre

o tema, visita a organizações onde ocorre o processo, participação de

cursos ou apoio de consultoria.

Elaboração do plano-diretor: o objetivo é orientar o desenvolvimento

por toda a organização, de forma coordenada, definindo a política, os

objetivos, as metas e a estratégia.

54

Treinamento da média-gerência e facilitadores: tem como objetivo

principal comprometê-los com a execução do 5S.

Formação de comitês locais: para promover a execução do 5S no seu

local de trabalho.

Treinamento de comitês locais para lançamento do 5S: oferecer um

conhecimento antecipado e profundo sobre o 5S, capacitando-os para

os respectivos processos.

Divulgação: é feita através de faixas, cartazes explicativos, adesivos,

camisetas, entre outros.

Estes procedimentos foram criteriosamente aplicados em um plano de

implantação para a Kapri Presentes, baseado em um check-list proposto por

Ribeiro (1994), sendo definidos os seguintes aspectos:

55

CHECK-LIST PARA A ESTRUTURA DE IMPLANTAÇÃO DO 5S 1. DEFINIÇÃO DO GESTOR DO 5S

( )Órgão da qualidade ( )Comitê

(X) Pessoa estratégica: A gestora definida foi uma pessoa estratégica (Gerente administrativo) que tem

acesso livre a todos os ambientes no qual será feita a implantação.

( ) Outro processo: ( )Recursos Humanos ( )Segurança

( )Serviços Gerais ( )___________

2. TREINAMENTO DOS EMPREGADOS (Responsáveis, Período, Metodologia e Material didático) 2.1 Gestor 2.2 Direção 2.3 Gerência 2.4 Supervisão 2.5 Gestor local (para cada instalação) ( ) Comitê local ( ) Pessoa estratégica ( ) Grupo de supervisores ( ) Responsável pela instalação 2.6 Demais empregados

O treinamento do gestor e gerência será feito por meio de estudos em livros didáticos como 5S: A Base para a

Qualidade Total de Haroldo Ribeiro (1994), artigos da internet e apostilas modelos de outras empresas. Já os demais

funcionários da organização serão treinados pelo gestor do programa na medida em que o mesmo será aplicado. Cabe

ressaltar que o período de treinamento envolve o 1º semestre de 2012 e a metodologia aplicada enfatiza as etapas

sugeridas por Ribeiro (1994).

56

3. LANÇAMENTO DO 5S 3.1 DIA DE LANÇAMENTO (X) Um dia para todas as instalações ( ) Cada instalação estabelece o dia 3.2 PROCEDIMENTO DE DESCARTE

3.2.1 Localização da Área de Descarte (X) Uma área centralizada ( ) Várias áreas ( ) Ambas as possibilidades

3.2.2 Destino dos materiais dispostos na área de descarte

( ) Haverá controle (X) Não haverá controle 3.2.3 Classificação de materiais 3.2.4 Contabilização do material descartado (X) Não haverá etiquetagem ( ) Etiquetas não prevêem valores ( ) Etiquetas prevêem valores

3.2.5 Momento do descarte ( ) Após o treinamento (X) Após dia estabelecido ( ) Apenas no dia do lançamento do 5S

Foi definido um dia para o lançamento do 5S (15/07/12) em todas as instalações; sendo que o procedimento de

descarte será uma área centralizada. Com relação ao destino dos materiais, é importante ressaltar que na área de

descarte não haverá controle, pois os mesmos serão descartados pelos proprietários da empresa. A classificação

também será feita pelos proprietários conforme prioridade de uso dos materiais e locais; não haverá etiquetagem; o

momento do descarte será após dia estabelecido.

57

3.3 PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES (X) Não haverá nenhum evento no dia, apenas atividades práticas do 5S ( ) Haverá alguns eventos promocionais do 5S ( )Divulgação ( ) Faixas (X) Cartazes ( ) Outdoor ( ) Circulares ( )Quadros de aviso ( ) Computadores ( ) Jornais internos ( ) Adesivos ( ) Camisetas ( ) Canetas ( ) Chaveiros ( ) Bonés ( ) Outros ( ) Concursos

( ) Slogans ( ) Logomarca ( ) Gincanas ( ) Envolve apenas funcionários da organização ( ) Envolve também prestadores de serviços ( ) Envolve também familiares

Não haverá nenhum evento no dia, apenas atividades práticas do 5S; a divulgação será feita através de cartazes

(Apêndice I) e não haverá concurso.

4. AVALIAÇÂO

4.1 SISTEMÁTICA ( ) Avaliação por instalações (X) Avaliação apenas global 4.2 RESPONSÁVEIS ( ) Auditores do 5S

58

( ) Auto-avaliação (X) Ambos 4.3 FORMULÁRIOS

4.3.1 Tipos de formulário (X) Único para toda a organização e abrangente para todas as instalações ( ) Único para toda a organização e específico para cada instalação ( ) Cada instalação pode criar seus próprios formulários para auto-avaliação

4.3.2 Objeto da avaliação (X) Avaliação de cada S ( ) Avaliação genérica sem distinção de S 4.3.3 Tratamento das instalações ( ) Haverá pesos diferentes, de acordo com o grau de dificuldade (X) Não haverá pesos diferentes, de acordo com o grau de dificuldade

4.4 FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO 4.5 TRATAMENTO DAS AVALIAÇÕES

A avaliação foi definida global e será feita através dos auditores do 5S (gestor e gerente administrativo) e da auto

avaliação (para os demais colaboradores); o tipo de formulário será único para toda a organização e abrangente para

todas as instalações (conforme modelo apresentado no quadro 5). O objeto da avaliação será de cada S e não haverá

pesos diferentes no tratamento das instalações. A avaliação inicialmente será feita a cada dois meses, posteriormente a

cada seis meses (dependendo do grau de necessidade).

59

5. ESTABELECIMENTO DAS METAS

5.1 Metas para treinamento das equipes 5.2 Metas para elaboração dos planos de ação 5.3 Metas para realização do Lançamento do 5S 5.4 Metas de padrões de 5S ( ) Metas para cada processo (X) Apenas metas globais

Estabelecimento de metas:

Para o treinamento das equipes: será feito no escritório da organização (por serem poucos componentes) e

será abordado o quê cada qual deverá fazer e como fazer, quem vai ficar responsável por fiscalizar do outro

componente suas obrigações. Todas as equipes deverão estar devidamente treinadas até junho/2012.

Para a elaboração dos planos de ação: será definido o dia em que todos os componentes estarão na

organização para a realização de reuniões e discussão das ações que podem contribuir para uma melhor

organização, ordenação e limpeza do ambiente. As reuniões deverão ser realizadas quinzenalmente a partir

de julho/2012.

Para o lançamento do 5S: O lançamento do Programa deverá ocorrer na segunda quinzena de julho/2012.

De padrões de 5S: a meta deverá evoluir de padrão 20% a cada trimestre para Seiri, 20% para Seiton e

16,67% para Seiso, consolidando com um progresso na aplicação do programa a cada trimestre.

60

6. SISTEMÁTICA DE RECONHECIMENTO

(X) Não haverá exclusivamente sistema de reconhecimento para o 5S. O reconhecimento é informal através do chefe imediato.

( ) Haverá sistema de reconhecimento (especificar, se possível)

Não haverá exclusivamente sistema de reconhecimento para o 5S. O reconhecimento é informal através

do chefe imediato.

Quadro 8: Check list da estrutura de implantação do 5S Fonte: Ribeiro, 1994

Ao executar o plano para a implantação dos 5S busca-se uma evolução gradativa quanto à organização, ordenação e

limpeza dos ambientes e materiais, sendo que a cada três meses esse quadro deve evoluir para um novo padrão, de acordo com

os seguintes critérios.

Após o primeiro trimestre, os índices para seiri devem apresentar os seguintes resultados:

Acúmulo de materiais nas mesas e superfícies horizontais – (nota 3) - Há materiais sobre mesas e superfícies

horizontais, porém sem causar má impressão.

Materiais largados em cantos de parede, em cima de armários ou em outras superfícies horizontais – (nota 4) - Há

alguns materiais largados, porém com identificação.

Materiais similares em um mesmo local – (nota 3) - Algumas pessoas ainda mantêm materiais similares.

Materiais sem utilização – (nota 2) - Muitos materiais sem utilização são mantidos, porém há um plano para descarte.

61

Para seiton, as notas atribuídas após o primeiro trimestre deverão alcançar os

seguintes valores:

Empilhamento de materiais – (nota 3) - Há poucos materiais sobre

outros. Em locais fechados a ordenação ainda é deficiente.

Falta de identificação de materiais – (nota 3) - A grande maioria dos

materiais esta identificada. Mas não existe padronização.

Falta de sinalização à distância – (nota 3) - Há sinalização para o

acesso ao que esta sendo procurado. Mas ainda não é tão funcional.

Layout inadequado – (nota 3) - O ambiente como um todo tem uma boa

distribuição de recursos. Porém, ainda é dificultado o relacionamento

entre pessoas de níveis e ambientes diferentes.

Na sequência, os valores para seiso devem demonstrar uma evolução após o

primeiro trimestre da seguinte forma:

Sujeira acumulada – (nota 4) - Há pouca sujeira apenas nos locais de

difícil acesso.

Níveis de poluição elevados - (nota 4) - A pouca poluição existente

está sendo monitorada. Há planos para bloqueá-la e/ou eliminá-la.

Paredes e pisos sujos – (nota 3) - Poucos pontos de sujeira em pisos e

paredes. Não há desgastes.

Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente – (nota

3) - Há uma boa distribuição de depósito de descarte, mas não há

preocupação na separação de materiais.

Estes resultados devem demonstrar uma evolução de 46,16%, uma vez que

o padrão anterior era de 216,66% e foi alcançado um padrão atual de 316,67%,

conforme ilustrado no Quadro 9.

62


Local Avaliado



Administrativo

Avaliador (es)

Proprietário

Assinatura (s) Data

05/10/2012


S

E

I

R

I



3



4




I

T

O

N







layout inadequado 3


S E

I

S

O





3




Observação: a nota 5 espelha a melhor situação Quadro 9: Avaliação dos três primeiros sensos – Simulação para o 1º trimestre. Fonte: Entrevista com o gestor.

Nos próximos três meses, aumentará mais um ponto na nota de cada senso,

gerando um resultado final ainda maior, sendo para seiri:

Acúmulo de materiais nas mesas e superfícies horizontais – (nota 4) -

Há poucos materiais, porém alguns sem identificação.

Materiais largados em cantos de parede, em cima de armários ou em

outras superfícies horizontais – (nota 5) - Não há materiais largados.

316,67 216,66 46,16

63

Materiais similares em um mesmo local – (nota 4) - Há poucos

materiais similares em um mesmo ambiente.

Materiais sem utilização – (nota 3) - São mantidos materiais com baixa

freqüência.

Para seiton:

Empilhamento de materiais – (nota 4) – Em locais abertos não há

empilhamento de materiais. Nos locais fechados há poucos materiais

empilhados

Falta de identificação de materiais – (nota 4) – Só não estão

identificados com padronização alguns materiais de uso individual (mas

de propriedade da organização).

Falta de sinalização à distância – (nota 4) – Há uma sinalização

padronizada, mas ainda exige alguns esforços para o acesso,

principalmente por pessoas que não pertencem ao ambiente.

Layout inadequado – (nota 4) – Dentro de moveis e utensílios a

distribuição dos recursos esta sendo executada.

Para seiso:

Sujeira acumulada – (nota 5) – Não há sujeira acumulada em nenhum

local do ambiente.

Níveis de poluição elevados – (nota 5) - Não existe qualquer tipo de

poluição. Há uma preocupação evidente com a natureza.

Paredes e pisos sujos – (nota 4) – Há pouca sujeira em locais de

circulação.


4) - Os depósitos de descarte estão distribuídos adequadamente,

estimulando a separação de materiais. Há alguma deficiência na

freqüência de retirada e/ou nas condições de higiene ao seu redor.

64


Local Avaliado



Administrativo

Avaliador (es)

Proprietário

Assinatura (s) Data

05/01/2013


S

E

I

R

I



4



5




I

T

O

N







layout inadequado 4


S E

I

S

O





4




Observação: a nota 5 espelha a melhor situação Quadro 10: Avaliação dos três primeiros sensos – Simulação para 2º trimestre Fonte: Entrevista com o gestor.

No terceiro trimestre percebe-se que apenas terá que manter-se em ordem o

que já foi aplicado, porém ainda há itens que necessitam de reparos, como para

seiri:

Acúmulo de materiais nas mesas e superfícies horizontais – (nota 5) -

Os poucos materiais existentes encontram-se identificados.

416,67 316,67 31,58

65

Materiais similares em um mesmo local – (nota 5) - Não há materiais

similares em um mesmo ambiente. Os que existem têm um alto grau

de utilização.

Materiais sem utilização – (nota 4) - Algumas pessoas ainda mantêm

poucos materiais sem utilização, ou materiais usados com baixa

freqüência.

Para seiton:

Empilhamento de materiais – (nota 5) - Todos os materiais são

ordenados de forma que o acesso a um deles não desordena os

demais.

Falta de identificação de materiais – (nota 5) - Todos os materiais estão

identificados obedecendo a um padrão estabelecido.

Falta de sinalização à distância – (nota 5) -Há um sistema de

sinalização que permite o acesso imediato ao que esta sendo

procurado. O sistema utiliza cores e símbolos e preocupa-se com as

pessoas que não pertencem ao ambiente.

Layout inadequado – (nota 5) - A disposição de recursos facilita o

acesso rápido, sem desgaste, e promove uma aproximação entre

pessoas de níveis e ambientes diferentes.

Para seiso:

Paredes e pisos sujos – (nota 5) - Os pisos e paredes estão totalmente

limpos. Não há nenhum ponto de sujeira.


5) - Os depósitos de descarte estão distribuídos, sinalizados,

classificados, conservados e facilitam o seu esvaziamento. Os seus

arredores não sofrem nenhum tipo de influência negativa pela sua

presença.

66


Local Avaliado



Administrativo

Avaliador (es)

Proprietário

Assinatura (s) Data

05/04/2013


S

E

I

R

I



5



5




I

T

O

N







layout inadequado 5


S E

I

S

O





5




Observação: a nota 5 espelha a melhor situação Quadro11: Avaliação dos três primeiros sensos – Simulação para o 3º trimestre Fonte: Entrevista com o gestor.

Somente o item – materiais sem utilização – não alcançou 5 pontos no

terceiro trimestre devido ao alto grau de dificuldade com hábitos de alguns

componentes da organização em não querer se desfazer de certos objetos.

Cabe ressaltar que após este período será realizado uma avaliação do

programa e dos outros dois sensos, de acordo com os critérios sugeridos por Ribeiro

(1994). Neste sentido, espera-se que os resultados alcancem níveis significativos,

conforme se apresenta no Quadro 12.

491,67 416,67 18

67

F O R M U L Á R I O D E A V A L I A Ç Ã O D O 5 S

Local Aplicado Escritório e depósito


Administrativo

Avaliador (es) Proprietário

Assinatura (s) Data 1º trimestre

de 2012


P R O G R A M A

Estrutura de suporte ao 5S Formação e atuação dos comitês 3

Treinamento e Educação em 5S Quantidade relativa de pessoas treinadas nos conceitos 5S

4

Inicio do 5S Eficácia de lançamento do 5S 3

Sistematização do 5S Plano de ação com metas estabelecidas 2

Delegação de responsabilidades Locais de trabalho delimitados com respectivos responsáveis

3

S E I K E T S U

Práticas sistemáticas de 5S Elaboração de Rotinas do 5S e sistemática de reconhecimento

3

Preocupação com a saúde física e mental Realização de campanhas, reuniões e outros eventos

3

Eliminação de fontes de sujeira Elaboração de planos e listas de pendências e de locais de difícil acesso

3

Ambiente agradável Locais ventilados, iluminados e sem poluição 3

Acesso rápido e sem desgaste às informações e recursos

Exploração de controle visual 2

S H I T S U K E

Cumprimento do que foi estabelecido

Cumprimento de rotinas do 5S 4

Pontualidade 3

Guarda de objetos em locais definidos 3

Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza)

4

Roupas limpas e pessoas asseadas 4

PADRÃO ATUAL (%) PADRÃO ANTERIOR (%) EVOLUÇÃO(%) (Dividir o total de pontos (Diminuir a pontuação anterior

por 75 e multiplicar por 100) dividir o resultado pela pontuação anterior e multiplicar por 100.)

Observação: a nota 5 espelha a melhor situação Quadro 12: Avaliação do programa e dos últimos dois sensos Fonte: Entrevista com o gestor

Como o programa 5S só será implantado no segundo semestre de 2012, as

notas do Quadro 12 simulam uma prévia de como pode estar o andamento do

programa e dos outros dois sensos – seiketsu (asseio) e shitsuke (disciplina) – no

primeiro trimestre de implantação. As notas para o programa foram justificadas

através dos seguintes critérios e respectivas notas:

62,67

68

Formação e atuação dos comitês – (nota 3) – Há responsáveis pela

promoção do 5S. Algumas iniciativas encontram-se em fase de

implantação.

Quantidade relativa de pessoas treinadas nos conceitos do 5S – (nota 4)

– Entre 61 e 80% das pessoas foram treinadas.

Eficácia de lançamento do 5S – (nota 3) – Materiais descartados, mas

sem classificação. Ainda há materiais a serem descartados.

Plano de ação com metas estabelecidas – (nota 2) – O plano para

prática do 5S é incompleto.

Locais de trabalho delimitados com respectivos responsáveis – (nota 3)

– Os locais são delimitados, porém os responsáveis são os líderes

oficiais.

No quarto senso – Seiketsu (asseio ou senso de conservação) – também

foram considerados cinco fatores, sendo atribuídas as seguintes notas:

Elaboração de rotinas do 5S, e sistemática de reconhecimento – (nota

3) – São estabelecidas rotinas para toda a equipe. Não há sistemática

de reconhecimento.

Realização de campanhas, reuniões e outros eventos – (nota 3) –

Foram realizadas algumas campanhas e/ou eventos relacionados ao

5S. Alguns ganhos foram evidenciados.

Elaboração de planos, listas de pendências e de locais de difícil acesso

– (nota 3) – Há listas de pendências com definições de prazos e

responsabilidade. Porém, estão desatualizadas.

Locais ventilados, iluminados e sem poluição – (nota 3) – As condições

de trabalho são boas, necessitando de algumas melhorias.

Exploração de controle visual – (nota 2) – Há algumas formas de

promover visualmente o controle das coisas. Porém, são esporádicas e

oriundas de iniciativas isoladas.

69

No quinto senso – Shitsuke (senso Disciplina) – a simulação feita pelo gestor

proporcionou a seguinte decorrência:

Cumprimento de rotinas do 5S – (nota 4) – Todas as rotinas do 5S são

cumpridas, sem necessitar de imposições. Porém, alterações nas

rotinas não são sugeridas pelas pessoas de todos os níveis.

Pontualidade – (nota 3) – A maioria dos compromissos é cumprida. As

reuniões e encontros ainda se iniciam com um “tempinho de

tolerância”.

Guarda de objetos em locais definidos – (nota 3) – A maioria dos

objetos é guardada adequadamente. Alguns que não estão em boas

condições físicas não são segregados dos demais.

Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo

de limpeza) – (nota 4) – O local de trabalho é mantido limpo pelos

usuários. É necessário pouco tempo para limpeza. Os locais de uso

coletivo ainda não têm o padrão de limpeza desejado.

Roupas limpas e pessoas asseadas – (nota 4) – Todas as pessoas

encontram-se com roupas limpas. A grande maioria tem uma postura

adequada.

Após a aplicação das notas na simulação e suas justificativas, foi realizado a

somatória dos pontos (47 pontos), encontrando um padrão atual de 62,67%,

referente à avaliação do programa e dos dois últimos sensos (seiketsu e shitsuke)

demonstrando um resultado visivelmente razoável perante a avaliação dos três

primeiros sensos. Esta simulação é uma prévia de que o programa 5S ao ser

aplicado na empresa Kapri Presentes trará melhorias para a organização como um

todo.

70

3.5 Monitoramento do Plano (Ações para conservação das mudanças)

Ribeiro(1994) ressalta que um monitoramento deve ser feito para garantir a

operacionalização do plano, realizando-se a avaliação dos ambientes e analisando

os resultados. O gestor do programa pode utilizar o formulário para avaliar a

progresso do programa definindo os rumos das atividades.

A pontuação deve ser comparada com algum modelo de exemplo ou por uma

pessoa que conheça todos os conceitos do 5S. Seguir um modelo como referência

garante o sucesso do programa, tornando maior as chances de sucesso logo após

sua implantação.

O gestor do programa e os componentes da organização devem estabelecer

uma frequência para responder as perguntas da avaliação, de acordo com a

necessidade da organização ou um tempo para perceber a transformação no

ambiente.

Essa avaliação deve ser além dos questionários respondidos, ter registros de

fotos para perceber a evolução do ambiente ou para mudanças posteriores.

71

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A cada dia percebe-se ainda mais a importância de ter uma gestão de

qualidade nos produtos e serviços oferecidos aos colaboradores e por fim aos

consumidores.

Este estudo alcançou os objetivos estabelecidos, quais sejam: propor a

implantação do Programa 5S na empresa Kapri Presentes, diagnosticar a situação

atual dos fatores relacionados aos 5 sensos na organização, elaborar o plano de

execução dos 5 sensos envolvidos e propor ações para conservação das mudanças

alcançadas.

Dessa forma foi diagnosticado que a situação atual da empresa estava

gerando perda de tempo ao procurar documentação e produtos, utilização do

espaço inadequado e mistura de documentos importantes com não importantes,

resultando em um índice de 216,66% quanto aos três primeiros sensos.

Foi elaborado então um plano de execução dos 5 Sensos, desenvolvido

mediante a estrutura sugerida por Ribeiro (1994) que enfatiza seis etapas principais

relacionadas a definição do gestor do 5S, Treinamento dos empregados,

Lançamento do 5S, Avaliação, Estabelecimento de metas e Sistemática de

reconhecimento.

Com a implantação do plano, espera-se uma evolução do índice para

316,67%, o que será alcançado por meio de ações para conservação das mudanças

que vão ao encontro principalmente do monitoramento do plano por meio de

utilização de formulário para avaliar a evolução (auditoria), comparação com

ambiente modelo, promoção de auto avaliações e registro fotográfico.

Cabe ressaltar que o programa será efetivamente implantado na segunda

quinzena de julho, porém, algumas ações já estão sendo feitas pelo gestor do

programa conforme o treinamento é executado e já têm se notado uma melhoria

significativa.

A acadêmica não encontrou limitações para realizar o estudo na empresa,

estando à vontade para a coleta das informações necessárias que pudessem

72

concluir a pesquisa, recebendo total apoio dos demais integrantes da organização.

Porém, encontrou dificuldades em obter bibliografias referente ao conteúdo, que por

mais que seja utilizado o programa 5S nas organizações, há pouca diversidade

sobre o tema.

Uma vez que a acadêmica trabalha nas diversas áreas da organização,

poderá contribuir para o sucesso da implantação do programa 5S, pois a teoria e a

prática tornarão positivos o alcance das metas estabelecidas.

Portanto, em virtude dos fatos mencionados, conclui-se que a questão-

problema apresentada no início deste trabalho foi respondida, uma vez que por meio

da implantação de um Programa 5S, espera-se melhorar a rotina dos colaboradores,

tornando-os empenhados e motivados a realizar suas tarefas através de padrões a

serem seguidos, estabelecendo um novo layout para a empresa, consequentemente

evitando desperdício de recursos, entre muitas outras ações de melhoria

relacionadas ao que é proposto pelo programa.

73

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BAXTER, Mike R. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Blucher, 2000. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. CARRADORE, Antonio José; LIVRAMENTO, Adriana do; LUCKMAN, André. Gestão da qualidade. Florianópolis: Senai-SC, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999. CHRISTENSEN (1953), Citado por CAMPOS, Luciene Jung de; MAZALLI, Cláudio. A Empresa Familiar e o Processo Sucessório: Análise do Processo Sucessório em Empresa Familiar, um estudo de caso, disponível no site: http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-org-12.pdf. Acesso em 22 de agosto de 2011. D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2007 DEMING, Edwards William. Qualidade: a revolução da administração. Marques – Saraiva, 1990. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. Curitiba,PR: Positivo, 2004. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999. GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007. HARMON, Roy L.; PETERSON, Leroy D. Reinventando a fábrica: conceitos modernos de produtividade aplicados na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1991. HEMÈRITAS, Ademar Batista. Organizações e Normas. 7ª.ed. São Paulo: Atlas, 1998. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993. LAPA, Reginaldo P. Programa 5S. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. LERNER, Walter. Organização, sistemas e métodos. 5ª.ed. São Paulo: Atlas,1991.

74

MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos da Metodologia cientifica. São Paulo: Atlas, 1991. MENDES, Dayse. Qualidade Total e Estrutura de Decisão Organizacional. Foz do Iguaçu, 1998. MONTANA, Patrick J, e CHARNOV, Bruce H. Administração. Editora Saraiva, 2ªed., 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática. São Paulo: Atlas, 1994. QUINTANILHA, Waldir Algarte Delma. A História da Qualidade e o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Rio de Janeiro: INMETRO/SENAI, 2000. RIBEIRO, Haroldo. A base para qualidade total 5S: um roteiro para a implantação bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 3ªed., 1999. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 2007. SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996. SIMCSIK, Tíbor. OMIS: organização, métodos, informação e sistemas. São Paulo: Makron Books, 1992. STABLEIN, Ralph. Dados em estudos organizacionais. In: CLEGG, Stewart; HARDY, Cynthia; NORD, Walter. Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 2001. TRUJILLO (1974) citado por MARCONI, Marina de A. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 2002. VIEIRA, Georgina. Sucessão em empresas familiares. www.abrhmg.org.br/assunto_rh/entrevista_georgina_vieira_integra.doc. Acesso em 22/08/2011.

75

ANEXOS

76

ANEXO I - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEIRI (Utilização)

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEIRI (Utilização)

ITEM NOTA

1 2 3 4 5

Acúmulo de materiais nas mesas e superfícies horizontais

Não há evidencia de preocupação em não deixar acumular materiais

Mesmo com a justificativa de que o acúmulo de materiais é temporário; ainda há bastante quantidade

Há materiais sobre mesas e superfícies horizontais, porém sem causar má impressão

Há poucos materiais, porém alguns sem identificação

Os poucos materiais existentes encontram-se identificados


Observa-se despreocupação em definir destino de vários materiais

Há justificava de que os materiais largados serão descartados, mas não estão identificados

Há poucos materiais largados, porém não causam transtornos

Há alguns materiais largados, porém com identificação

Não há materiais largados

Materiais similares em um mesmo local

Observam-se vários materiais similares muito próximos, e as vezes sob responsabilidade de uma mesma pessoa, com pouco nível de utilização

Apesar das justificativas, ainda é evidente a não otimização de recursos

Algumas pessoas ainda mantêm materiais similares

Há poucos materiais similares em um mesmo ambiente

Não há materiais similares em um mesmo ambiente. Os que existem têm um alto grau de utilização

Materiais sem utilização

Muitos materiais que não têm mais utilização são mantidos, sem plano de descarte

Muitos materiais sem utilização são mantidos, porém há um plano para descarte

São mantidos materiais com baixa freqüência

Algumas pessoas ainda mantêm poucos materiais sem utilização, ou materiais usados com baixa freqüência

Todos os materiais mantidos são utilizados com freqüência

Anexo I: Critérios de avaliação do Seiri Fonte: Ribeiro, 1994

77

ANEXO II - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEITON (Ordenação)

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEITON(Ordenação)

ITEM NOTA

1 2 3 4 5

Empilhamento de materiais

Há bastante materiais empilhados

Há muitos materiais sobre outros, porém alguns já estão sendo devidamente ordenados

Há poucos materiais sobre outros. Em locais fechados a ordenação ainda é deficiente

Em locais abertos não há empilhamento de materiais. Nos locais fechados há poucos materiais empilhados

Todos os materiais são ordenados de forma que o acesso a um deles não desordena os demais

Falta de identificação de materiais

A grande maioria dos materiais não esta identificada. A identificação não é funcional para os que aí estão colocados

Apesar de muitos materiais terem identificação, a mesma não é funcional

A grande maioria dos materiais esta identificada. Mas não existe padronização

Só não estão identificados com padronização alguns materiais de uso individual (mas de propriedade da organização)

Todos os materiais estão identificados obedecendo a um padrão estabelecido

Falta de sinalização à distância

Não há sinalização que facilite acesso ao que está sendo procurado

Há pouca sinalização para facilitar o acesso

Há sinalização para o acesso ao que esta sendo procurado. Mas ainda não é tão funcional

Há uma sinalização padronizada, mas ainda exige alguns esforços para o acesso, principalmente por pessoas que não pertencem ao ambiente

Há um sistema de sinalização que permite o acesso imediato ao que esta sendo procurado. O sistema utiliza cores e símbolos e preocupa-se com as pessoas que não pertencem ao ambiente

Layout inadequado

A forma de distribuição dos recursos promove o desperdício de tempo e a falta de contato entre as pessoas

Há uma preocupação em otimizar os recursos, mas a sua forma de distribuição ainda é deficiente

O ambiente como um todo tem uma boa distribuição de recursos. Porém, ainda é dificultado o relacionamento entre pessoas de níveis e ambientes diferentes

Dentro de moveis e utensílios a distribuição dos recursos esta sendo executada

A disposição de recursos facilita o acesso rápido, sem desgaste, e promove uma aproximação entre pessoas de níveis e ambientes diferentes

Anexo II: Critérios de avaliação do Seiton Fonte: Ribeiro, 1994

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ANEXO III – CRITERIOS DE AVALIAÇAO DO SEISO (Limpeza)

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEISO (Limpeza)

ITEM

NOTA

1 2 3 4 5

Sujeira acumulada

Não há preocupação com a limpeza de todo o ambiente

Os locais de pouco uso estão com sujeira acumulada

Há sujeira acumulada apenas em locais de difícil acesso

Há pouca sujeira apenas nos locais de difícil acesso

Não há sujeira acumulada em nenhum local do ambiente

Níveis de poluição elevados

Há evidencia de pouca preocupação com o meio ambiente, inclusive com a saúde das pessoas

Apesar de o ambiente apresentar níveis elevados de poluição, já estão sendo executadas medidas para reduzi-los

O ambiente apresenta algum tipo de poluição, porém em níveis baixos

A pouca poluição existente está sendo monitorada. Há planos para bloqueá-la e/ou eliminá-la

Não existe qualquer tipo de poluição. Há uma preocupação evidente com a natureza

Paredes e pisos sujos

Os pisos e paredes encontram-se sujos e desgastados, podendo provocar acidentes

Alguns pontos do piso e das paredes encontram-se sujos e/ou desgastados

Poucos pontos de sujeira em pisos e paredes. Não há desgastes

Há pouca sujeira em locais de circulação

Os pisos e paredes estão totalmente limpos. Não há nenhum ponto de sujeira

Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente

Há poucos depósitos para descarte de materiais; os que existem estão cheios

Os depósitos existentes não estão cheios, mas não há uma distribuição adequada

Há uma boa distribuição de depósito de descarte, mas não há preocupação na separação de materiais

Os depósitos de descarte estão distribuídos adequadamente, estimulando a separação de materiais. Há alguma deficiência na freqüência de retirada e/ou nas condições de higiene ao seu redor

Os depósitos de descarte estão distribuídos, sinalizados, classificados, conservados e facilitam o seu esvaziamento. Os seus arredores não sofrem nenhum tipo de influência negativa pela sua presença

Anexo III: Critérios de avaliação do Seiso Fonte: Ribeiro, 1994

79

ANEXO IV – CRITEIROS DE AVALIAÇAO DO PROGRAMA 5S

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – PROGRAMA 5S

ITEM NOTA

1 2 3 4 5

Formação e atuação dos comitês

Não há nenhum responsável pela promoção do 5S

Há responsáveis pela promoção do 5S, mas nenhuma ou poucas iniciativas foram tomadas

Há responsáveis pela promoção do 5S. Algumas iniciativas encontram-se em fase de implantação

Há discussões freqüente das ações tomadas pelos responsáveis. Muitas ações já estão sendo executadas

Há um acompanhamento permanente do 5S por parte dos responsáveis

Quantidade relativa de pessoas treinadas nos conceitos do 5S

Ate 20% das pessoas foram treinadas

Entre 21 e 40% das pessoas foram treinadas


Entre 61 e 80 das pessoas foram treinadas


Eficácia de lançamento do 5S

Não há previsão para lançamento do 5S

Os preparativos para o lançamento não foram planejados e realizados

Materiais descartados, mas sem classificação. Ainda há materiais a serem descartados

Todos os materiais classificados e descartados até o dia de lançamento. Algumas pessoas resistem em participar

O lançamento do 5S foi um sucesso. Todos se envolveram, e os poucos materiais a descartar estão identificados

Plano de ação com metas estabelecidas

O 5S é praticado de forma aleatória

O plano para a prática do 5S é incompleto

O plano para a prática do 5S define metas, mas não é difundido

Apesar de difundido e contemplar metas, o plano não é revisado

O plano de ação é utilizado como ferramenta eficaz. Os resultados obtidos têm sido crescentes

Locais de trabalho delimitados com respectivos responsáveis

Não há delegação de responsabilidades para a prática do 5S

A promoção do 5S é centralizadora. Não há perspectivas de envolvimento de todas as pessoas

Os locais são delimitados, porém os responsáveis são os lideres oficiais

Os locais são delimitados e existe um revezamento para responsabilizar cada pessoa na promoção do 5S. Porém, não há metas para cada local

Todas as pessoas se revezam na promoção do 5S dentro dos locais delimitados. São estabelecidas metas para cada local de trabalho

Anexo IV: Critérios de avaliação do Programa 5S Fonte: Ribeiro, 1994

80

ANEXO V – CRITERIOS DE AVALIAÇÃO DO SEIKETSU (Asseio)

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEIKETSU (Asseio)

ITEM NOTA

1 2 3 4 5

Elaboração de rotinas do 5S, e sistemática de reconhecimento

Não há rotinas do 5S. A prática é aleatória

Algumas rotinas são estabelecidas, mesmo assim só para algumas equipes

São estabelecidas rotinas para toda a equipe. Não há sistemática de reconhecimento

A sistemática de reconhecimento não é oficializada. Se for, não satisfaz o ego da equipe

Há uma sistemática de reconhecimento oficial e que satisfaz o ego da equipe

Realização de campanhas, reuniões e outros eventos

Após o lançamento do 5S, nenhuma campanha ou evento do 5S foi realizado

Alguns eventos do 5S foram realizados, mas sem promover ganhos

Foram realizadas algumas campanhas e/ou eventos relacionados ao 5S. Alguns ganhos foram evidenciados

Há uma programação de eventos e/ou campanhas relacionadas ao 5S. Algumas não estão sendo cumpridas

Há uma programação de eventos, campanhas e reuniões relacionadas ao 5S. Todas estão sendo cumpridas e com ganhos significativos

Elaboração de planos, listas de pendências e de locais de difícil acesso

Não há planos para a eliminação das anormalidades

Há algumas listas de pendências, porém não há definições de prazos e responsabilidade

Há listas de pendências com definições de prazos e responsabilidade, porém estão desatualizadas

As listas de pendências estão atualizadas. Há também listas de locais de difícil acesso, porém sem freqüência estabelecida

As listas de locais de difícil acesso têm freqüência de limpeza estabelecida, com seus responsáveis. Há um plano para eliminar esses locais ou desenvolver dispositivos que facilitem a limpeza

Locais ventilados, iluminados e sem poluição

As condições dos locais de trabalho provocam desgastes físicos anormais, degradando um ou mais dos cinco sentidos do homem

Há algumas anormalidades nas condições dos locais de trabalho que prejudicam um ou mais dos cinco sentidos do homem

As condições dos locais de trabalho são boas, necessitam de algumas melhorias

O local de trabalho é isento de poluição. Pequenos ruídos ou algumas lâmpadas queimadas ainda existem

O local de trabalho oferece conforto e segurança. Os cinco sentidos do homem podem desenvolver com plenitude as suas funções

Exploração de controle visual

Não há evidência de controle visual. Há dificuldades para detectar o controle das coisas.

Há algumas formas de promover visualmente o controle das coisas. Porém, são esporádicas e oriundas de iniciativas isoladas

O controle visual esta presente em boa parte do local de trabalho, embora não seja muito operacional

Muitas pessoas já desenvolveram seus controles visuais. Porém, não há padronização nem utilização de cores. O controle ainda não é em tempo real

Há controle visual em todos os ambientes e compartimentos. A utilização de cores e o controle em tempo real já estão plenamente em operação

Anexo V: Critérios de avaliação do Seiketsu Fonte: Ribeiro, 1994

81

ANEXO VI – CRITERIOS DE AVALIAÇÃO DO SHITSUKE (Disciplina)

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SHITSUKE (Disciplina)

ITEM NOTA

1 2 3 4 5

Cumprimento de rotinas do 5S

Nenhuma rotina do 5S é cumprida

Apenas algumas rotinas são cumpridas, mesmo assim só por algumas pessoas ou equipes

As rotinas do 5S são cumpridas. Porém, ainda há necessidade da participação da liderança oficial para que aconteçam

Todas as rotinas do 5S são cumpridas, sem necessitar de imposições. Porém, alterações nas rotinas não são sugeridas pelas pessoas de todos os níveis

As pessoas de todos os níveis cumprem rigorosamente as rotinas estabelecidas e participam ativamente para sua criação ou revisão

Pontualidade Há uma acomodação generalizada com relação à impontualidade

Apesar de haver uma preocupação, a impontualidade ainda é alta

A maioria dos compromissos assumidos é cumprida. As reuniões e encontros ainda se iniciam com um “tempinho de tolerância”

Todos os compromissos assumidos são cumpridos pontualmente. Poucas pessoas continuam impontuais

Todas as pessoas têm um forte compromisso com a pontualidade. Todos os relógios estão acertados, e as reuniões são iniciadas pontualmente

Guarda de objetos em locais definidos

Muitos objetos ainda são guardados ou largados em locais inadequados

Alguns objetos são guardados inadequadamente. Muitos não são recolocados na posição prevista e em boas condições físicas

A maioria dos objetos é guardada adequadamente. Alguns que não estão em condições físicas não são segregados dos demais

Nos locais fechados não são guardados inadequadamente os objetos. Porém, são guardadas quantidades acima do estritamente necessário

Todos os materiais são guardados adequadamente. Há uma evidência em todos os lugares, de que materiais ali mantidos são os estritamente necessários

Redução de recursos para a manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza)

Ainda é alta a quantidade de pessoas que cuidam estritamente da limpeza

Apesar da equipe de limpeza ser reduzida, os usuários ainda dedicam muito tempo a limpeza

A equipe de limpeza restringe-se a recolher materiais descartados nos depósitos e fazer uma faxina eventual. Os usuários ainda dedicam muito tempo para manter o local de trabalho limpo

O local de trabalho é mantido limpo pelos usuários. É necessário pouco tempo para limpeza. Os locais de uso coletivo ainda não têm o padrão de limpeza desejado

Muitas ações foram tomadas para eliminar a geração da sujeira. Há sistemas que induzem usuários a descartar materiais no local adequado

Roupas limpas e pessoas asseadas

As roupas das pessoas estão sujas

A maioria das pessoas encontra-se com roupas limpas

As roupas estão limpas. Ainda há pessoas com roupas apresentando sujeira. Verificam-se pessoas sem postura adequada

Todas as pessoas encontram-se com roupas limpas. A grande maioria tem uma postura adequada

Todas as pessoas encontram-se limpas e com uma postura adequada

Anexo VI: Critérios de avaliação do Shitsuke Fonte: Ribeiro, 1994

82

APENDICE

83

APENDICE I

85

DECLARAÇÃO DE ACEITE DE PROJETO

A empresa Kapri Presentes – Priscilla Sandri Schmitt ME – declara para

devidos fins, que concorda com o projeto de estágio apresentado pela acadêmica

Priscilla Sandri Schmitt, aluna do curso de Administração do Centro de Ciências

Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a oferecer as

condições necessárias para o bom andamento do mesmo.

Itajaí, 10 de junho de 2012.

_____________________________________

86

DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA

A organização cedente de estágio Kapri Presentes – Priscilla Sandri Schmitt

ME – declara, para os devidos fins que a estagiária Priscilla Sandri Schmitt, aluna do

curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão

da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI – de 01 de agosto de 2011 à 30 de

junho de 2012, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o

cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou normas

internas.

Itajaí, 10 de junho de 2012.

____________________________________

87

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS


Estagiário

Elzevir Amauri José Schmitt

Supervisor de Campo

Régis Heitor Ferroli

Orientador de estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc. Responsável pelos Estágios em Administração

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