proposal tesis barsiah, sh

5/13/2018 Proposal Tesis Barsiah, Sh - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/proposal-tesis-barsiah-sh 1/55

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan aset terpenting suatuorganisasi karena perannya sebagai subyek pelaksanakebijakan dan kegiatan operasional perusahaan. Agar perusahaan tetap eksis maka harus berani menghadapitantangan dan implikasinya yaitu menghadapi perubahan dan

memenangkan persaingan. Sumber daya yang dimiliki olehsuatu organisasi seperti modal, metode dan mesin tidak bisamemberikan hasil yang optimum apabila tidak didukung olehsumber daya manusia yang mempunyai kinerja yang optimum.

Menurut Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja adalah

penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas maupun

kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun

kelompok. Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang

kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi.

Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1). Kompetensi

berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk

mengidentifikasikan tingkat kinerjanya; 2). Produktifitas adalah

kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan

atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja

(outcome). Temuan hasil studi tentang kinerja pegawai

dipengaruhi oleh kepuasan kerja (Lawler dan Porter, 1969;

Lock, 1970; Trovik dan Mc.Givern, 1997). Penelitian lain

menyimpulkan bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh budaya

organisasi (Chen, 2004; Heather et.al, 2001). Kinerja pegawai

1



2

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Yammarino et.al, 1993;

Humphreys, 2002; Bass et.al, 2003).

Dalam menyelenggarakan kegiatan pemerintahan danpembangunan kedudukan dan peranan pegawai negeri sipil sipilsangatlah penting. Hal ini disebabkan karena pegawai negeri sipilmerupakan unsur aparatur negara yang melaksanakanpemerintahan dan pembangunan dalam usaha mencapaitujuan nasional. Manusia adalah perencana, pelaku sekaliguspenentu terwujudnya tujuan organisasi. Dengan demikianpegawai negeri sipil dituntut untuk memiliki kemampuan dalammenjalankan tugas dan tanggung jawabnya untuk berpartisipasi

dalam kegiatan pemerintahan, pembangunan dan kemasyarakatansecara efektif dan efisien.

Menyadari pentingnya peranan pegawai negeri sipiltersebut pemer intah telah banyak melakukan kegiatan untukmemberdayakan pegawai negeri sipil sehingga memiliki kemampuandan kinerja yang optimal dalam upaya pencapaian tujuan nasional.Hal ini juga dijelaskan dalam Undang-Undang Nomor 43 tahun1999 tentang pokok-pokok kepegawaian yang dalampenjelasannya menyatakan bahwa kelancaranpenyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunannasional sangat tergantung pada kesempurnaan aparatur

negara khususnya pegawai negeri sipil.Untuk itu pemerintah telah banyak melakukan kegiatan

seperti mengadakan pendidikan dan pelatihan (Diklat) kepadapegawai negeri sipil, menaikkan gaji dan tunjangannya, memberikanpenghargaan, hukuman dan lain sebagainya dengan harapanpeningkatan kinerja pegawai negeri sipil. Namun peningkatankinerja para pegawai negeri sipil belum juga menampakkanhasil yang memuaskan. Meski pun di beberapa daerah kinerjapegawai negeri sipil telah dilakukan dengan baik, tetapi masihbanyak juga daerah yang pegawai negeri sipilnya belummampu bekerja secara profesional. Hal ini dapat dilihat masih

banyak pegawai negeri sipil yang melanggar peraturan dalammelaksanakan tugas dan fungsinya sebagai pelayan masyarakat.Bukti yang terlihat di lapangan seperti pada hari biasa hanya

beberapa pegawai yang datang tepat waktu, saat jam kerja seringpegawai negeri sipil tidak ditemukan di tempat kerja. Kemudianbanyak masyarakat yang mengeluhkan sulitnya memperolehpelayanan dari pegawai negeri sipil. Anehnya lagi, setelahmasyarakat memperoleh pelayanan, masih ditarik pungutan tidakresmi dengan alasan sumbangan. Citra pegawai negeri sipilsebagai pelayan masyarakat sering berkebalikan kondisinya dilapangan. Masyarakat yang ingin mendapatkan pelayanan

sebagai kompensasi telah menyetor pajak pada pemerintah,



3

seringkali dibuat repot dengan memperoleh pelayanan yang kurangmenyenangkan.

Sekretariat Daerah Kabupaten sebagai pusatpemerin tahan daerah dalam hal melakukan pembangunandaerah tentunya harus didukung dengan kemampuan pegawainegeri sip il yang berkualitas. Sekretariat Daerah sebagai salahsatu Organisasi Perangkat Daerah yang mempunyai tugas pokokmembantu Bupati dalam melaksanakan tugas penyelenggaraanpemerintahan dan memberikan pelayanan administratif, menyusunRencana Strategis, yang memuat visi, misi, tujuan, sasaran,kebijakan, program dan kegiatan penyelenggaraan pemerintahandan pelayanan administratif. Untuk itu perlu adanyapengembangan kinerja pegawai negeri sipil sehingga dapat

memberikan kinerja yang maksimal dalam melaksanakantugasnya. Sama seperti instansi pemerintah lainnya yangmemiliki kendala dalam peningkatan kinerja pegawai negerisipil, kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru KalimantanSelatan juga demikian.

Berdasarkan pengamatan peneliti di lapangan dari segidisiplin waktu bekerja masih ditemukannya pegawai negeri sipilyang kurang menggunakan waktu secara baik hal ini dilihat darimasih adanya pegawai negeri sipil hadir lewat dari waktu yangditentukan misalnya seharusnya jam masuk kantor adalah pukul

08.00 WITA pagi tetapi hadir pukul 10.00 WIB pagi, dan makan siangdan istirahat pukul 13.00-14.00 WITA tetapi pada kenyataanya masihditemukan yang masuk kembali ke kantor pukul 15.00 WITA, apelpagi yang tidak diikuti secara disiplin. Sedangkan dari sisi loyalitaspegawai negeri sipil terutama antara bawahan terhadap atasan dansebaliknya, ditemukannya gejala disharmonisasi antara atasandengan bawahan kadangkala atasan bertindak sendiri tanpamelibatkan bawahan dan kadangkala bawahan tidak koordinasidengan atasan, ketidaksinkronan kebijakan antara atasan denganbawahan dalam satu unit kerja dan problem lainya, disamping itupegawai negeri sipil dalam menyikapi pekerjaan lebih kepada untuk

memperoleh penghasilan, ditemukannya kekurangtelitian pegawai,dan kurangnya kemauan yang kuat untuk mempelajari tugas dankewajibannya.

Pengamatan pada aspek sikap terhadap pekerjaan misalnyamasih ditemukannya pemikiran dalam diri pegawai negeri sipilbahwa pekerjaan itu bukanlah yang harus dikerjakan, kurangnyakerjasama tim dalam pekerjaan, ditemukannya egoisme dalammengerjakan pekerjaan, kurangnya penghargaan terhadap pegawainegeri sipil yang bekerja dengan baik, rendahnya pemahamanpegawai negeri sipil terhadap tugas-tugas yang diemban(pengetahuan tentang peraturan, sistem kerja dan prosedur kerja),

dan disamping itu pula masih ditemukannya rendahnya inisiatif



4

pegawai dalam bekerja yang terkesan selalu menunggu petunjukdari atasan.

Untuk melakukan pembenahan terhadap kinerja pegawainegeri sipil, di Indonesia memang sangat sulit karena masalah inibukan hanya menyangkut tentang kemampuan dalammelaksanakan pekerjaan akan tetapi juga menyangkut mental,etos dan budaya kerja dari aparatur pemerintah. Di Indonesia, jumlah pegawai negeri sipil mencapai tak kurang dari lima jutaorang. Namun, dari jumlah itu, menurut mantan Men-PAN FaisalTamim, sekitar 60% tidak cukup profesional dan produktif. Halini mengindikasikan bahwa sikap dan budaya kerja dikalanganPNS belum tumbuh dan menjadi kesadaran kolektif . Dengandemikian pembenahan kinerja pegawai negeri sipil haruslah

berorientasi terhadap pembenahan budaya kerja, sehingga akantercipta aparatur pemerintah yang profesional dan produktif.

Fenomena yang terjadi diatas juga sangat dipengaruhi faktor kepemimpinan. Siagian (2002) mengatakan bahwa keberhasilansuatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun berbagaikelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat tergantungpada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yangbersangkutan. Bahkan kiranya dapat dikatakan bahwa mutukepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkanperanan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasitersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama

terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 1999).Berdasarkan permasalahan tersebut diatas, perlu

dilakukan penelitian apakah faktor kepemimpinan dan budaya

organisasi juga dapat mempengaruhi kinerja pegawai negeri sipil.

Penelitian ini akan menganalisa pengaruh kepemimpinan dan

budaya organisasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil. Dimana

penelitian ini akan dilakukan pada Sekretariat Daerah Kabupaten

Kotabaru Kalimantan Selatan.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah

dijelaskan di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini

adalah "Apakah ada pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi



5

terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah

Kabupaten Kotabaru?”.

1.3. Tujuan Penelitian

1. Tujuan Umum

Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan dan budaya

organisasi terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada

Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru, Kalimantan Selatan.

2. Tujuan Khusus

a. Untuk mengetahui kepemimpinan pada Sekretariat Daerah

Kabupaten Kotabaru.

b. Untuk mengetahui budaya organisasi pada Sekretariat

Daerah Kabupaten Kotabaru.

c. Untuk mengetahui kinerja pegawai negeri sipil pada

Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

d. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap

kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah

Kabupaten Kotabaru.

e. Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi

terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat

Daerah Kabupaten Kotabaru.



6

1.3. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Sebagai bahan pertimbangan atau informasi bagi pihakpegawai negeri sipil Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaruuntuk meningkatkan kinerja.

2. Sebagai saran untuk melatih diri dan menguji sertameningkatkan kemampuan berfikir melalui penulisan karyailmiah.

3. Sebagai bahan informasi bagi pihak lain yang melakukanpenelitian selanjutnya dalam objek yang sama.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA



7

1.1. Kajian Empirik

Hasil penelitian yang relevan dengan penelitian ini, diantaranya

adalah:

a. Penelitian yang dilakukan oleh Siti Chomzah (2002;120) alumni

Pascasarjana UGM Yogyakarta dengan tesis berjudul "Analisis

Kinerja DPRD Dalam Era Otonomi Daerah (Studi Pada Dewan

Perwakilan Rakyat Daerah Propinsi Jawa Tengah)."

Penulis mengungkapkan bahwa DPRD Propinsi Jawa

Tengah hingga saat ini belum menunjukkan suatu kinerja yang

optimal dan berkualitas, dengan kata lain kinerja yang

dihasilkan masih rendah. Hal ini dapat dilihat dari indikator

fungsi representasi, fungsi legislasi, fungsi pengawasan dan

fungsi anggaran. Faktor yang mempengaruhi rendahnya kinerja

DPRD Propinsi Jawa Tengah adalah faktor pengalaman dalam

berpolitik dan faktor validasi serta rendahnya data/informasi yang

ada. Peningkatan kinerja DPRD Propinsi Jawa Tengah perlu

dilakukan dengan menempatkan kader-kader terbaik yang

memiliki kompetensi, kapasitas dan kapabilitas untuk duduk

dalam lembaga legeslatif. Pembentukan pusat pelayanan

terpadu sehingga memungkinkan anggota dewan mudah

mendapatkan data/informasi yang akurat dan berkualitas serta

pembentukan badan kehormatan untuk menidak anggota dewan

10



8

yang melakukan kegiatan diluar tugasnya sebagai anggota

Dewan.

Dari uraian penelitian tersebut diatas, peningkatankinerja DPRD Propinsi Jawa Tengah yang disampaikan penulisbagus mengingat sebagai anggota Dewan harus menjadi contohbagi masyarakat luas yang memilihnya sehingga daerah yangdipimpinnya akan lebih maju yang diwujudkan dengan kinerjaanggota Dewan yang diharapkan dapat mewujudkan apayang diharapkan oleh masyarakat luas terutama, masyarakatPropinsi Jawa Tengah.

b. Hasil penelitian yang relevan dengan penelitian ini adalah yang

dilakukan oleh Alizar (2002;108) alumni Pascasarjana UGMYogyakarta dengan tesis berjudul "Kinerja Bagian OrganisasiSekretariat Daerah Kota Pekanbaru Dalam Era otonomi."

Penulis mengungkapkan bahwa kinerja Bagian OrganisasiSekretariat Daerah Kota Pekanbaru dilihat dari tugas dan fungsisecara aktual masih rendah dan belum optimal, dengan masihbanyak sekedar ide belaka yang belum ditindaklanjuti secaranyata. Rendahnya kinerja Bagian Organisasi dipengaruhi olehfaktor profesionalisme dan faktor struktur organisasi.Faktor profesionalisme dapat dilihat dari rendahnyakesungguhan dan kurang disiplinnya pegawai dalam

bekerja sehari-hari. Kemampuan bertugas yang rendahkarena tidak didukung pendidikan, latihan dan kursus. Sertarendahnya tanggung jawab dalam melaksanakan tugas danfungsinya. Untuk meningkatkan kinerja dengan merealisasikanide yang ada yaitu mengevaluasi lembaga yang tidak relevanlagi dalam otonomi dengan merumuskan dan mempersiapkanPerda untuk pembentukan lembaga yang benar-benar dibutuhkan oleh Pemda Kota Pekanbaru. Segeramelaksanakan analisis jabatan dengan Susunan Organisasidan Tatakerja (SOT) baru. Meningkatkan pendidikan dan latihanpegawai untuk menunjang bidang pekerjaannya. Dari uraian

penelitian diatas, peningkatan kinerja Bagian OrganisasiSekretariat Daerah Kota Pekanbaru memang seharusnyadilakukan oleh Bagian Organisasi untuk meningkatkanprofesionalisme kinerja pegawai dimana setiap elemen pegawaidalam organisasi harus memiliki kompetensi dan kesungguhandalam bekerja untuk memajukan daerah otonomi.

c. Penelitian dengan judul: Pengaruh Budaya Organisasi TerhadapKinerja Pegawai, Pada Sekretariat Daerah Kabupaten Dairi,Sumatera Utara (Sinaga, PN, 2009).

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan makadiperoleh hasil bahwa budaya organisasi pada Sekretariat



9

Daerah Kabupaten Dairi berada pada kategori sangattinggi. Sedangkan kinerja pegawai pada Sekretariat Daerah

Kabupaten Dairi pun berada pada kategori tinggi. Terdapathubungan yang positif antara budaya organisasi terhadap kinerjapegawai pads Sekretariat Daerah Kabupaten Dairi. Semakinbaik budaya organisasi, semakin besar dorongan parapegawai untuk maju bersama dengan organisasi. Dalampenelitian ini budaya organisasi diartikan sebagai pola keyakinandan nilai-nilai organisasi yang dijiwai oleh seluruh pegawaidalam melakukan pekerjaan sebagai cara yang tepat untukmemahami, memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait, sehingga akan menjadi sebuah nilai atau aturandi dalam organisasi tersebut.

d. Penelitian dengan judul: Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinandan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Bawahan (Studi Empirispada Perguruan Tinggi Swasta di Kota Semarang) (UntungWidodo, 2006).

Penulis mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan (X I)

dan kepuasan kerja (X2) berpengaruh positif dan signifikan secara

bersarna-sama terhadap kinerja bawahan. Gaya kepemimpinan yang

tepat akan menimbulkan motivasi seseorang untuk berprestasi.

Dengan tercapainya prestasi menunjukkan bahwa kinerja bawahan

akan meningkat. Selain mendukung teori tersebut hasil penelitian

juga mendukung penelitian sebelurmya yang hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara persepsi

bawahan tentang gaya kepemimpinan terhadap kinerja bawahan.

1.1. Kajian Teoritis

1. Kinerja

a. Definisi Kinerja

Kata kinerja ( performance) dalam konteks tugas, sama

dengan prestasi kerja. Para pakar banyak memberikan definisi



10

tentang kinerja secara umum, dan dibawah ini disajikan

beberapa diantaranya :

Kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang

diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu

selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel, 1993

dalam As’ad, 2003).

Kinerja adalah pekerjaan yang merupakan gabungan

dari karakteristik pribadi dan pengorganisasian seseorang

(Kurb, 1986 dalam As’ad, 2003). Sementara As’ad, (2003)

mendefinisikan kinerja sebagai keberhasilan seseorang dalam

melaksanakan suatu pekerjaan.

Sedangkan Ilyas (2002) yang dimaksud dengan kinerja

adalah penampilan hasil kerja pegawai baik secara kuantitas

maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan kerja

perorangan maupun kelompok. Kinerja organisasi merupakan

hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah

individu dalam organisasi.

Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu : 1).

Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki

kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya;

2). Produktifitas adalah kompetensi tersebut diatas dapat

diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang

tepat untuk mencapai hasil kinerja (outcome) (Ilyas, 2002).



11

Dari berbagai pengertian tersebut diatas, pada

dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-

fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome). Bila

disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan

atan jabatan adalah suatu proses yang mengolah input

menjadi output (hasil kerja). Penggunaan indikator kunci untuk

mengukur hasil kinerja individu, bersumber dari fungsi-fungsi

yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan

landasan standar yang jelas dan tertulis. Mengingat kinerja

mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil,

maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat

kemampuan individu dalam pencapaiannya.

b. Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2001),

dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut :

1) Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. Umpan balik

pelaksanaan kerja mernungkinkan pegawai, manajer dan

departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-

kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.

2) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi

kerja membantu para pengambil keputusan dalam

menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk

kompensasi lainnya.



12

3) Keputusan-keputusan penempatan. Promosi dan transfer

biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa

lalu atau antisipasinya.

4) Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.

Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin

menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya,

kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang

harus dikembangkan.

5) Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik

prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu

tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

6) Mendeteksi penyimpangan proses staffing . Prestasi kerja

yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau

kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7) Melihat ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja

yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan

dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya

manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi

manajemcn personalia. Menggantungkan pada informasi

yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-

kcpulusan personalia tidak tepat.

8) Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda



13

kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi

membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9) Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi

kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10)Melihat tantangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang

prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan

masalah-masalah pribadi lainnya.

Dengan adanya penilaian kinerja terhadap pegawai

dapat diketahui secara tepat apa yang sedang dihadapi dan

target apa yang harus dicapai. Melalui penilaian kinerja

pegawai dapat disusun rencana, strategi dan menentukan

langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan dengan

pencapaian tujuan karier yang diinginkan. Bagi pihak

manajemen, kinerja sangat membantu dalam mengambil

keputusan seperti promosi dan pengembangan karier, mutasi,

pemutusan hubungan kerja, penyesuaian kompensasi,

kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status akreditasi

perguruan tinggi yang telah diperoleh.

Berdasarkan manfaat di atas dapat dikatakan bahwa

penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara tidak tepat

akan sangat merugikan pegawai dan organisasi. Pegawai

dapat menurun motivasi kerjanya karena hasil penilaian



14

kinerja yang tidak sesuai dengan hasil kerjanya. Dampak

motivasi yang menurun adalah ketidakpuasan kerja yang

pada akhirnya akan sangat mempengaruhi proses pelayanan.

Bagi organisasi, hasil penilaian kinerja yang tidak tepat akan

mempengaruhi pengambilan keputusan kepegawaian yang

tidak tepat, misalnya promosi. Mempromosikan pegawai yang

tidak tepat untuk menduduki level manajemen, akan

menurunkan kualitas organisasi tersebut.

a. Pengukuran Kinerja.

Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk

dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Kegiatan

penilaian ini penting, karena dapat digunakan untuk

memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan

memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang

kinerja mereka. Menurut Handoko (2003), Ilyas (2002), secara

garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja:

1) Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat

penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan pegawai

dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan

kerja.

2) Checklist , yang dimaksudkan dengan metode ini adalah

untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih

kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan

kinerja pegawai. Penilai biasanya atasan langsung.



15

Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias

memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat,

bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

3) Metode peristiwa kritis (critical incident method ), penilaian

yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang

menggambarkan perilaku pegawai sangat baik atau jelek

dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-

catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat

berguna dalam memberikan umpan balik kepada pegawai,

dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

4) Metode peninjauan lapangan (field review method ),

seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu

para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis

personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan

langsung tentang kinerja pegawai. Kemudian ahli itu

mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut.

Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review ,

perubahan, persetujuan dan serubahan dengan pegawai

yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian

pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan

perusahaan.

5) Penilaian didasarkan perilaku. Penilaian kinerja yang

didasarkan uraian pekerjaan yang sudah dibuat

sebelumnya. Uraian pekerjaan itu menentukan perilaku



16

apa saja yang diperlukan oleh pegawai untuk

melaksanakan pekerjaan itu.

6) Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja

terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes

pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau

peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan

valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking,

grading, point allocation method .

7) Method ranking , penilai membandingkan satu dengan

pegawai lain siapa yang paling baik dan menempatkan

setiap pegawai dalam urutan terbaik sampai terjelek.

Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan

faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan

terakhir dan halo effect , kebaikannya menyangkut

kemudahan administrasi dan penjelasannya. Grading ,

metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir

para pegawai dalam berbagai klasifikasi yang berbeda,

biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada

setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari

grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di

antara para pegawai dalam kelompok. Para pegawai

diberi nilai lebih besar dan pada para pegawai dengan

kinerja lebih jelek. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat

mengevaluasi perbedaan relatif di antara para pegawai,



17

meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect )

dan bias kesan terakhir masih ada.

a. Model Penilaian Kinerja

Menurut Robbins (1996) dalam Ilyas (2002) bahwa

penilaian kinerja yang baik adalah dengan evaluasi 360

degree assesment (360°). Teknik ini merupakan

pengembangan terakhir dari teknik penilaian sendiri. Teknik

ini akan memberikan data yang lebih baik dan dapat

dipercaya karena dilakukan penilaian silang bawahan, mitra,

dan atasan personel. Data penilaian merupakan nilai kumulatif

dari penilaian ketiga penilai. Hasil penilaian silang ini

diharapkan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya

kerancuan, bila penilaian kinerja hanya dilakukan personel

sendiri saja.

1) Penilaian Atasan

Pada organisasi dengan tingkat manajemen

majemuk, personel biasanya dinilai oleh manajer yang

tingkatnya lebih tinggi. Penilaian termasuk yang dilakukan

oleh penyelia atau atasan langsung kepadanya laporan

kerja personel disampaikan. Penilaian ini dapat juga

melibatkan manajer lini unit lain. Sebagai contoh, personel

bagian pembelian dapat dinilai oleh manajer produksi

sebagai sebagai pemakai barang yang dibeli. Hal ini



18

normal terjadi bila interaksi antara personel dan unit lain

cukup tinggi. Sebaiknya penggunaan penilaian atasan dari

bagian lain dibatasi, hanya pada situasi kerja kelompok

dimana individu sering melakukan interaksi. Pada

penilaian manajer, biasanya dilakukan oleh beberapa

atasan manajer dengan tingkat lebih tinggi yang sering

bekerja sama dalam kelompok kerja. Penilaian kerja

kelompok akan sangat bernilai jika penilaian dilakukan

dengan bebas dan kemudian dilakukan mufakat dengan

diskusi. Hasil penilaian akhir seharusnya tidak

dihubungkan dengan kemungkinan adanya perbedaaan

pendapat diantara penilai. Penilaian kelompok dapat

menghasilkan gambaran total kinerja personel lebih tepat,

tetapi kemungkinan terjadi bias dengan kecenderungan

penilaian lebih tinggi sehingga menghasilkan penilaian

yang merata.

2) Penilaian Mitra

Biasanya penilaian mitra lebih cocok digunakan

pada kelompok kerja yang mempunyai otonomi yang

cukup tinggi, dimana wewenang pengambilan keputusan

pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh manajemen

kepada anggota kelompok verja. Penilaian mitra dilakukan

oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik

untuk personel yang dinilai dilakukan oleh komite



19

kelompok kerja dan bukan oleh penyelia. Penilaian mitra

biasanya lebih ditujukan untuk pengembangan personel

dibandingkan untuk evaluasi.

Penilaian mitra dan penyelia dipercayai dapat

digunakan untuk menentukan imbalan. Penilaian ini

menunjukan reaksi lebih positif untuk pendekatan

pengembangan dibandingkan dengan evaluasi personel.

Yang perlu diperhatikan pada penilaian mitra adalah

kerahasian penilaian untuk mencegah reaksi negatif dari

personel yang dinilai. Walaupun demikian, penilaian mitra

kerja telah dikenal cukup lama tetapi penilaian ini tidak

cukup luas dipakai di dunia bisnis .

3) Penilaian Bawahan

Penilaian bawahan terhadap kinerja personel

terutama dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan

dan umpan batik personel. Bila penilaian ini digunakan

untuk administratif dan evaluasi, menetapkan tingkat gaji

dan promosi, maka penggunaan penilaian kurang

mendapat dukungan. Libbey - Owen - Ford (LOF)

melakukan suatu program penilaian bawahan terhadap

manager dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja

manajer. Program ini meminta kepada manajer untuk

dapat menerima penilaian bawahan sebagai umpan balik

atas kemampuan manajemen mereka. Umpan balik



20

bawahan berdasarkan kriteria sebagai berikut : penilaian

perencanaan kinerja strategik, pencapaian komitmen

persopnel, penetapan tujuan kerja unit, negosiasi tujuan

kinerja individual dan standar, observasi kinerja personel,

dokumentasi kinerja personel, umpan balik dan pelatihan

personel, pelaksanaan penilaian kinerja, dan imbalan

kinerja. Temuan yang menonjol dari usaha manajemen

LOF ini adalah penilaian bawahan terhadap peningkatan

keterampilan manajer dalam melatih bawahan. Manajer

diharapkan mengubah perilaku manajemen sesuai dengan

harapan bawahan. Sistem kontrol-seimbang ini menolong

manajer untuk meningkatkan kinerja manajemen

berdasarkan umpan balik bawahan menjelaskan kinerja

yang diharapkan.

2. Budaya Organisasi

Menurut Davis (dalam Lako, 2004) budaya organisasi

merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang

dipahami, dijiwai dan dipraktekkan oleh organisasi sehingga

pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar

aturan berperilaku dalam organisasi. Hal yang sama juga

diungkapkan Mangkunegara (2005:113) yang menyatakan

bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau

sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan



21

dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi

anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi

eksternal dan internal.

Selanjutnya Robbins (dalam Tampubolon, 2004: 190)

berpendapat budaya organisasi merupakan perekat sosial

yang mengikat anggota-anggota organisasi secara

bersama-sama melalui nilai-nilai, norma-norma standar

yang jelas tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan

dan dikatakan oleh anggotanya.

Sedangkan menurut Scein (dalam Stoner, 1995:183)

mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu pola dari

asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau

dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud

agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi

masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi

eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan

cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota

baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan

dan merasakan berkenaan dengan masalah- masalah tersebut.

Pendapat Scein diatas diperkuat oleh Druiker (dalam

Tika, 2006: 4) yang menyatakan budaya organisasi adalah

pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan intemal

yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh

suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada



22

anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk

memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-

masalah terkait.

Budaya organisasi berawal dari kebiasaan saat ini, tradisi,

dan cara-cara umum untuk melakukan pekerjaan kebanyakan

berasal dari apa yang telah dilaksanakan sebelumnya dan

tingkat keberhasilan dari usaha-usaha yang telah dilakukan,

dengan demikian budaya organisasi merupakan persepsi umum

yang diyakini oleh para anggota organisasi. Semakin banyak

pegawai dari sebuah organisasi yang menerima nilai-nilai

inti, menyetujui jajaran tingkatannya, dan merasa sangat

terikat kepadanya, maka akan menjadikan sebuah budaya

menjadi kuat.

Dari definisi yang dikemukakan oleh para tokoh diatas

terkandung unsur-unsur dalam budaya organisasi yaitu,

pertama, asumsi dasar yaitu berfungsi sebagai pedoman

bagi anggota maupun kelompok dalam organisasi untuk

berperilaku. Kedua, keyakinan yang dianut ini mengandung

nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau moto, asumsi

dasar, tujuan umum organisasi, filosofi usaha, atau prinsip-

prinsip menjelaskan usaha. Ketiga, pemimpin atau

kelompok pencipta dan pengembangan budaya organisasi.

Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh

pemimpin organisasi atau kelompok tertentu dalam organisasi



23

tersebut.

Keempat, pedoman mengatasi masalah. Dalam

organisasi ada dua masalah pokok yang sering muncul, yakni

masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal.

Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar

dan keyakinan yang dianut bersama anggota organisasi.

Kemudian yang kelima, berbagi nilai (sharing of value). Dalam

budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling

diinginkan atau apa yang paling balk dan berharga bagi

seseorang.

Keenam, Pewaris (learning process). Asumsi dasar

dan keyakinan yang diambil oleh anggota organisasi perlu

diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi

sebagai pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam

organisasi tersebut. Dan yang ketujuh, penyesuaian

(adaptasi). Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap

peraturan atau norma yang berlaku dalam kelompok atau

organisasi tersebut, serta adaptasi organisasi terhadap

perubahan lingkungan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa budaya

organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai

organisasi yang dijiwai oleh seluruh anggotanya dalam

melakukan pekerjaan sebagai cara yang tepat untuk



24

memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-

masalah terkait, sehingga akan manjadi sebuah nilai atau

aturan di dalam organisasi tersebut.

Menurut Rival (2004:432) budaya organisasi

mempunyai fungsi sebagai berikut: (a) Budaya mempunyai

suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya

menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi

dengan organisasi yang lain. (b) Budaya memberikan identitas

bagi anggota organisasi. (c) Budaya mempermudah

timbulnya komitmen yang lebih luas dan pada kepentingan

individu. (d) Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem

sosial. (e) Budaya sebagai mekanisme pembuat makna kendali

yang memandu serta membentuk sikap dan perilaku pegawai.

Luthans (dalam Lako, 2004:33), mengidentifikasi

enam karakteristik penting didalam budaya organisasi yaitu,

pertama, observed behavior regulation, yaitu apabila para

partisipan organisasi saling berinterakasi satu sama lain baik itu

interaksi antar anggota organisasi maupun interaksi antara

anggota organisasi dengan orang-orang yang berhubungan

dengan organisasi, maka mereka akan menggunakan

bahasa, terminologi dan ritual yang sama yang berhubungan

dengan rasa hormat dan cara bertindak. Kedua, norms, yaitu

standar-standar perilaku yang ada, mencakup pedoman tentang

berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan dan



25

perbuatan-perbuatan apa saja yang tidak boleh dilakukan-

Ketiga dominant value, yaitu ada sejumlah nilai-nilai utama

yang organisasi anjurkan dan harapan kepada anggota

organisasi untuk menyumbangkannya, misalnya absensi yang

rendah,dan efisiensi yang tinggi.

Selanjutnya yang keempat philosophy, yaitu ada sejumlah

kebijakan yang menyatakan keyakinan organisasi tentang

bagaimana para pegawai dan masyarakat sebagai

pelanggan diperlakukan. Kelima, rules, yaitu ada sejumlah

pedoman pasti yang berhubungan dengan kemajuan atau

cara berhubungan dalam organisasi. Para pegawai baru

harus mempelajari "ikatan" atau rules yang telah ada

sehingga mereka dapat diterima sepenuhnya sebagai anggota

baru dalam organisasi. Dan yang keenam, organizational

climate, yaitu ada sesuatu perasaan yang dibawa oleh

individu, cara anggota memperlakukan dirinya menghadapi

masyarakat dan pihak luar lainnya.

3. Kepemimpinan

a. Pengertian

Menurut Tjutju Yuniarsih dan Suwatno (2008;165)

menjelaskan pengertian kepemimpinan yang dikemukakan

pars ahli antara lain:

1) Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi



26

kegiatan-kegiatan kelompok yang diorganisir, menuju

kepada, penentuan dan pencapaian tujuan (Ralp M

Stogdill).

2) Kepemimpinan merupakan motor atau daya

penggerak dari semua sumber dan alat yang

tersedia dalam sebuah organisasi (Sondang

P.Siagian)

3) Kepemimpinan dalam, organisasi berarti penggunaan

kekuasaan dan pembuatan keputusan-keputusan

(Robert Dubin)

4) Kepemimpinan adalah individu di dalam kelompok yang

memberikan tugas pengarahan dan pengorganisasian

yang relevan dengan kegiatankegiatan kelompok (Fred

E.Fiedler)

1) Gareth R Jones et al. (2000; 463) mendefinisikan

"Leadership is the process by which a peson exerts

influence over other people and inspires, motivates, and

direct their activities to help achieve group or organizational

goals. The person who exerts such influence is a leader".

2) Komaruddin Sastradipoera dalam Jurnal Manajerial

Volume 2 Nomor 3 (2003;2) mengemukakan

bahwa yang d imaksud dengan kepemimpinan

adalah pengaruh antar pribadi yang dilaksanakan dalam

situasi dan diarahkan, melalui proses komunikasi,



27

menuju pencapaian tujuan atau tujuan-tujuan spesifik.

Berdasa rkan pendapa t d i a tas, dapa t

disimp ulkan bahwa kepemimpinan dapat diartikan

sebagai kemampuan dan kekuatan seseorang untuk

mempengaruhi pikiran (mindset) orang lain agar mau

dan mampu mengikuti kehendaknya, dan memberi

inspirasi kepada pihak lain untuk merancang sesuatu

yang lebih bermakna. Sedangkan pemimpin diartikan

sebagai orang yang memiliki kekuatan untuk

mempengaruhi dan memberi inspirasi kepada orang

lain, agar mereka menunjukkan respons tertentu

dalam merealisasikan visi dan misi organisasi.

Sehingga menurut penulis, pemimpin dapat

didefinisikan sebagai seorang yang memiliki

kemampuan, keterampilan, dan ketauladanan dalam

memberi instruksi/perintah, membimbing dan memotivasi

pihak lain agar dapat melakukan sesuatu dengan baik

untuk mencapai tujuan organisasi serta mampu

mensejahterakan pegawai.

a. Fungsi Pemimpin

Fungsi utama seorang pemimpin adalah mengambil

keputusan (decision making). Merujuk pandangan Lawrence

R. Jauch and William F. Glueck, (Yuniarsih T. dan Suwanto,

2008;166) dapat disimpulkan adanya lima aspek penting



28

dalam pengambilan keputusan stratejik, yaitu:

1) Rasionalitas. Hal ini dapat diukur dari sisi manfaat

maksimum, ketepatan pemilihan alternatif, dan kepastian

penetapan skala prioritas, dalam merealisasikan visi dan

misi organisasi.

2) Relevansi. Hal ini dapat diukur dari tingkat kesesuaiannya

dengan tujuan dan kebutuhan organisasional.

1) Kepuasan. Hal ini dapat diukur dari tingkat penerimaan

stakeholders, dampak positif dari keputusan, serta

komitmen semua pihak dalam mengimplementasikannya.

2) Fleksibilitas. Hal ini dapat diukur dari kesesuaiannya

dengan situasi yang dihadapi, dan tingkat kemampuan

beradaptasi terhadap perubahan.

3) Komprehensif. Hal ini dapat diukur dari keluasan cakupan

permasalahan yang diatasi.

Secara lebih rinci, fungsi pemimpin dalam pengambil

keputusan terutama dikaitkan dengan kebutuhan

untuk: menetapkan berbagai kebijakan yang dapat

memotivasi lahirnya inovasi; menganalisis berbagai situasi

yang dihadapi organisasi untuk mendapatkan solusi bagi

upaya pengembangan dan sustainability organisasi;

mengorganisasikan partisipasi kelompok untuk

terc iptanya kerjasama (kolaborasi) ; menetapkan

mekanisme dan standar kerja, yang dapat memberi



29

inspirasi serta menumbuhkan kreativitas secara

menyeluruh dalam mencapai kinerja yang efektif, efisien

dan produktif, dan melakukan pembinaan kepada staf dalam

upaya menumbuhkan budaya belajar melalui organizational

learning, memperkuat komitmen, dan menjaga loyalitas.

a. Perilaku atau Gaya Kepemimpinan

Menurut Gary Yukl (2009;256) terdapat dua,

perilaku pemimpin yaitu kepemimpinan suportif (serupa

dengan perhatian) dan kepemimpinan mengarahkan

(serupa dengan struktur memprakarsai). Kedua

perilaku pemimpin yang lainnya ditambahkan dalam versi

belakangan oleh House dan Mitchell (1974). Keempat

perilaku didefinisikan sebagai berikut:

1) Kepemimpinan Suportif

Member ikan perha tian terhadap kebutuhan

bawahan , yang memperlihatkan perhatian akan

kesejahteraan mereka dan menciptakan ikhm yang

bersahabat dalam unit kerja.

2) Kepemimpinan Mengarah.

Membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan

untuk mereka lakukan, memberikan bimbingan khusus,

meminta bawahan untuk mengik uti per atu ran dan

prosedur, pembuatan jadwal dan



30

mengkoordinasikan pekerjaan.

3) Kepemimpinan Partisipatif.

Berkonsultasi dengan para bawahan dan

mempertimbangkan opini dan usulan mereka.

4) Kepemimpinan Berorientasi Keberhasilan.

Menetapkan sasaran yang menantang, mencari

perbaikan kiner a, menekankan kinerja yang luar biasa,

dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan

mencapai standar yang tinggi.

Menjadi pemimpin bukanlah hal yang mudah,

ka rena itu menjalankan tugas kepemimpinan merupakan

pekerjaan yang sulit. Kepatuhan bawahan harus terbentuk

dari dalam dirinya yang didorong oleh kepercayaan dan

keyakinan diri dan bukan hasil kalkulasi antara untung

dan rugi. Kerja sama pemimpin dengan pengikut bukan

sekedar hubungan atasan-bawahan ataupun majikan-

pekerja, melainkan berkembang menuju terciptanya

hubungan kemitraan dalam sebuah teamwork yang solid.

Kedua belah pihak menampilkan diri secara profesional

dan proporsional, dengan hak dan kewajiban yang jelas.

Sedangkan penelitian Iowa University yang dilakukan

oleh Ronald Lippit, Talph K, White, dibawah bimbingan Kurt

Lewin pada tahun 1930-an (dalam Luthans, 2006)

menghasilkan tiga gaya kepemimpinan, yaitu:



31

1) Otokratis (Autocratic). Pemimpin memegang kekuasaan

secara penuh, kekuasaanya bersifat sentralistik,

menekankan kekuasaan jabatan, dilaksanakan dengan

paksaan serta memegang sistem pemberian hadiah dan

hukuman.

2) Bebas kendali (Laissez faire). Pemimpin memberikan

kebebasan penuh kepada bawahannya untuk melakukan

apa saja. Peran aktif dilakukan oleh anggota organisasi

yang bebas memilih cara bekerja.

3) Demokratis (Democratic). Pemimpin yang

mendelegasikan wewenang pada bawahan, mendorong

partisipasi bawahan, menekankan kemampuan bawahan

dalam menyelesaikan tugasnya, dan memperoleh

penghargaan melalui kekuasaan pengaruh, bukan

jabatan.

Dari beberapa teori kepemimpinan diatas dapat ditarik

kesimpulan bahwa kepemimpinan ada lah sua tu

kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain

agar orang tersebut mau mengikuti perintah atau

kehendaknya dan dapat memberikan inspirasi untuk

melakukan suatu kegiatan dengan hasil yang bermanfaat.

Sedangkan pemimpin adalah orang yang memiliki

kemampuan untuk menggerakkan orang lain agar mengikuti

semua perintah yang bennakna bagi tercapainya tujuan



32

organisasi.

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai

Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses

mempengaruhi orang lain. Selain itu kepemimpinan juga juga

berarti kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan, dan

mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau

sekelompok orang untuk tujuan tertentu. Dalam upaya

mempengaruhi tersebut seorang pemimpin menerapkan gaya

yang berbeda-beda dalam setiap situasi. Dimana menurut Stoner

et. al (1996) gaya kepemimpinan (leadership styles) merupakan

berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam

proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Dari

pengertian tersebut terungkap bahwa apa yang dilakukan oleh

atasan mempunyai pengaruh terhadap bawahan, yang dapat

membangkitkan semangat dan kegairahan kerja maupun

sebaliknya.

Ogbonna dan Harris (2000) dalam penelitiannya

menunjukkan bahwa kepemimpinan yang diperankan dengan

baik oleh seorang pemimpin mampu memotivasi pegawai untuk

bekerja lebih baik, hal ini akan membuat pegawai lebih hati-hati

berusaha mencapai target yang diharapkan perusahaan, hal

tersebut berdampak pada kinerjanya. Hasil penelitian Ogbonna

dan Harris (2000) menunjukkan bahwa budaya organisasi



33

mampu memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

kepuasan kerja yang berdampak pada peningkatan kinerja

pegawai.

Chen (2004) dalam penelitiannya menguji pengaruh

antara budaya organisasi dan peran kepemimpinan terhadap

komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja pegawai pada

perusahaan industri kecil dan menengah di Taiwan. Sedangkan

Armanu Thoyib (2005) menyatakan kepemimpinan,

budaya organisasi, dan strategi organisasi berpengaruh terhadap

kinerja pegawai. Sementara Fiedler (1996, dalam Ogbonna dan

Harris, 2000) membuktikan pentingnya efektifitas kepemimpinan

dengan argumentasinya bahwa efektivitas seorang pemimpin

merupakan determinan utama keberhasilan atau kegagalan

kelompok, organisasi atau bahkan negara.

2. Pengaruh Budaya Organisasi dengan Kinerja

Pada dasarnya manusia atau seseorang yang berada

dalam kehidupan organisasi berusaha untuk menentukan dan

membentuk sesuatu yang dapat mengakomodasikan

kepentingan semua pihak, agar dapat menjalankan aktivitasnya

tidak berbenturan dengan berbagai sikap dan perilaku dari

masing-masing individu. Sesuatu yang dimaksud adalah budaya

dimana individu berada, seperti nilai, keyakinan, anggapan,

harapan dan sebagainya. Kreitner dan Kinicki (2005)



34

mengemukakan bahwa budaya organisasi adalah nilai

keyakinan bersama yang mendasari identitas perusahaan.

Mengingat budaya organisasi merupakan suatu

kesepakatan bersama para anggota dalam organisasi atau

perusahaan sehingga mempermudah lahirnya kesepakatan yang

lebih luas untuk kepentingan perorangan. Keutamaan budaya

organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk

sikap dan perilaku manusia yang melibatkan diri dalam suatu

kegiatan organisasi, sebagaimana Deal dan Kennedy (1982) dan

Ouchi (1981) dalam McKinnon et.al (2003) menyatakan bahwa

budaya organisasi mempengaruhi produktivitas, kinerja,

komitmen, kepercayaan diri, dan perilaku etis.

Penelitian yang dilakukan Chen (2004) menunjukkan

bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh

signifikan positif terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja

dan kinerja pegawai. Dukungan tinggi yang ditunjukkan oleh

pemimpin organisasi mampu memberikan motivasi yang tinggi

dari pegawai untuk bekerja lebih baik dan mencapai target.



35

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL PENELITIAN

1.1. Kerangka Konsep Penelitian

Dari telaah pustaka di muka, maka disusun suatu kerangka

pemikiran teoritis yang menyatakan pengaruh antara variabel dalam

penelitian ini, untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran teoritis

digambarkan dalam gambar 3.1 sebagai berikut :

Gambar 3.1

KINERJA PEGAWAI

BUDAYA ORGANISASI

KEPEMIMPINAN



36

Bagan Kerangka Konsep Penelitian

1.2. Hipotesis Penelitian

Hipotesis penelitian merupakan dugaan awal/kesimpulan

sementara hubungan pengaruh antara variabel independen terhadap

variabel dependen sebelum dilakukan penelitian dan harus

dibuktikan melalui penelitian. Dimana dugaan tersebut diperkuat

melalui teori/jurnal yang mendasari dan hasil dari penelitian

terdahulu. Berdasarkan pada kerangka pemikiran teoritis di atas,

maka hipotesis penelitian yang diajukan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut :

a. Ada pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

negeri sipi l pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru,

Kalimantan Selatan.

b. Ada pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja

pegawai neger i sipil pada Sekretariat Daerah Kabupaten

Kotabaru, Kalimantan Selatan.

1.1. Definisi Operasional Variabel Penelitian

Untuk menghindari salah pengertian dalam interpretasi variabel yang

mengakibatkan menyimpang dari tujuan penelitian, maka variabel-

variabel dalam penelitian ini perlu di definisikan dengan jelas

penggunaannya secara rinci serta diberikan beberapa indikator

pengukurannya. Variabel dimaksud adalah sebagai berikut :

41



37

1. Variabel Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan menunjukkan, secara langsung

maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin

terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan

adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari

falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan

seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja

bawahannya. Dari pengertian tersebut terungkap bahwa apa

yang dilakukan oleh atasan mempunyai pengaruh terhadap

bawahan, yang dapat membangkitkan semangat dan kegairahan

kerja maupun sebaliknya. Variabel gaya kepemimpinan

merupakan faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi dan

kinerja pegawai diukur melalui lima dimensi variabel, yaitu:

(a) Gaya partisipatif, (b) Gaya pengasuh, (c) Gaya otoriter,

(d) Gaya birokratis, (e) Gaya berorientasi pada tugas. Masing-

masing dengan lima indikator.

Gambar 3.2

Variabel Gaya Kepemimpinan



38

2. Variabel Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan

organisasi itu dari organisasi-organisasi lain (Robbin, 2006).

Variabel budaya organisasi merupakan faktor yang

mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja Pegawai,

variabel ini diukur melalui delapan indikator.

Gambar 3.3

Variabel Budaya Organisasi



39

3. Variabel Kinerja Pegawai

Menurut Mas’ud (2004) kinerja adalah hasil pencapaian

dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan

indikator-indokator tertentu. Variabel kinerja pegawai diukur

melalui tujuh indikator.

Gambar 3.3

Variabel Kinerja Pegawai



40

BAB IV

METODE PENELITIAN

a.1. Rancangan Penelitian

46



41

Sesuai dengan permasalahan dan tujuan penelitian yang

dibuat, penelitian ini termasuk penelitian Explanatory dengan metode

kuantitatif. Penelitian ini dimaksudkan untuk menganalisis pengaruh

kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai

negeri sipi l pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru,

Kalimantan Selatan.

a.2. Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada Sekretariat Daerah Kabupaten

Kotabaru, Kalimantan Selatan.

a.3. Populasi dan Sampel

Populasi pada penelitian ini adalah semua pegawai negeri

sipil di lingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru yaitu

sebanyak 96 orang. Sampel pada penelitian ini adalah dengan

mengambil seluruh populasi yang ada (total populasi) dan memenuhi

kriteria penelitian. Kriteria inklusi pada penelitian ini adalah

1. PNS bersedia sebagai responden

2. PNS tidak sedang menjalani cuti, dan ijin sakit

a.1. Prosedur Pengambilan Data

Untuk mendapatkan data pads penelitian ini

dipergunakan cara-cara sebagai berikut :

1. Studi Kepustakaan, studi ini dilakukan untuk memperoleh

data sekunder yang akan digunakan untuk memperoleh



42

keterangan-keterangan yang berguna dalam perumusan teori

dan landasan penelitian.

2. Studi lapangan, dimaksudkan untuk mendapatkan data primer

dengan cara:

a. Wawancara, yakni tanya jawab yang dilakukan secara

langsung terhadap pegawai pada lingkungan Sekretariat

Daerah Kabupaten Kotabaru .

b. Observasi, yakni melihat langsung kondisi lapangan yang

akan dijadikan lokasi penelitian.

c. Kuesioner, dimana peneliti membuat daftar pertanyaan

secara tertulis yang diajukan kepada responden untuk

mendapatkan informasi .

Instrumen penelitian ini disusun menggunakan prinsip

skala Likert. Menurut Indriantoro dan Supomo, (1999) bahwa :

"Skala Likert merupakan metode pengukuran sikap yangmenyatakan setuju dan ketidaksetujuannya terhadap objek ataukejadian tertentu. Skala ini pada umumnya menggunakan limaangka penelitian, yaitu : (1) sangat setuju, (2) setuju, (3) tidak pastiatau netral, (4) tidak setuju, (5) sangat tidak setuju".

Pemberian nilai tersebut dilakukan setelah instrument

penelitian yang berupa skala l ikert ini terkumpul. Adapun

keuntungan dari skala likert di antaranya adalah mudah dibuat

dan ditafsirkan, bersifat luwes, bentuknya umum dan mengukur

pada tingkat skala ordinal (Soehartono, 2000:78).

Teknik skala Likert berguna untuk mengukur atas jawaban dari



43

pertanyaan yang diajukan kepada responden dengan cara

memberikan nilai skor pada, setiap item jawaban. Pember ian skor

untuk setiap jawaban dari pertanyaan yang diajukan kepada

responden penelitian ini akan mengacu pada pernyataan

Sugiyono, (2001. b : 86 – 87) bahwa :

Jawaban dari setiap item instrument yang menggunakanskala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangatnegative yang dapat berupa kata-kata. Untuk keperluan analisis

kuantitatif, maka jawaban itu dapat diberi skor, misalnya :

1. Sangat setuju/ selalu/ sangat positif, diberi skor 5;

2. Setuju/ sering/ positif, diberi skor 4;

3. Ragu-ragu/ kadang-kadang/ netral, diberi skor 3;

4. Tidak setuju/ hampir tidak pernah/ negative, diberi skor 2;

5. Sangat tidak setuju/ tidak pernah/ sangat negative, diberi skor 1.

a.1. Keabsahan Data

Keabsahan suatu hasil penelitian sosial ditentukan oleh alat

ukur yang digunakan. Alat ukur yang valid bisa menggambarkan

keadaan suatu objek penelitian yang sebenarnya. Sehubungan

dengan hal tersebut, maka kejujuran responden dalam menjawab

pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner merupakan hal

yang penting. Instrumen yang valid adalah alat ukur yang

digunakan untuk mendapatkan data yang dapat digunakan

untuk mengukur apa yang hendak diukur. Instrument yang

reliable adalah instrument yang apabila digunakan beberapa

kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data



44

yang sama (Sugiyono dan Wibowo, 2002: 220).

Guna menghindari hal-hal yang bisa meragukan

keabsahan hasil penelitian ini, maka diperlukan pengujian lebih

lanjut. Pengujian tersebut terdiri dari dua macam yaitu :

1. Uji Kesahihan (Validitas)

Menurut Singaribuan dan Effendi (1995: 124) bahwa

validitas menunjukkan sejauh mana mana suatu alat pengukur

itu mengukur apa yang ingin diukur. Uji va lidi tas in i digunakan

untuk menge ta hui kecermatan al at uku r dalam

menjalankan fungsinya, sehingga bisa diketahui tingkat

validitasnya.

Data terkumpul dalam penelitian dapat dipercaya apabila

alat ukur yang dipakai memiliki tingkat validitas yang tinggi,

karena alat ukur yang tingkat validitasnya tinggi akan memiliki

varians kesalahan yang sedikit.

Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan cars

mengkorelasikan skor masing-masing pertanyaan yang diajukan

ke responden dengan total skor untuk masing-masing variabel.

Berdasarkan hasil korelasi ini, maka selanjutnya akan dicari

nilai t untuk masing-masing item. Apabila t hitung > t table,

berarti data tersebut valid. Kemudian data yang valid ini akan

diikutsertakan dalam pengujian hipotesis penelitian.

2. Uji Keandalan (Reliabilitas)



45

Singarimbun dan Effendi (1995: 144) menyatakan bahwa :

"Realibitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh manasuatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan.Bila suatu alat pengukur dipakai dua kali untuk mengukur gejalayang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relativekonsisten, maka alat pengukur tersebut reliable. Dengan katalain, reliabitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur di dalammengukur gejala yang sama".

Pengujian reliabilitas ini hanya dilakukan terhadap butir-

butir yang valid, yang diperoleh melalui uji validitas.

Selanjutnya untuk melihat tingkat reliabilitas data, SPSS

memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas, jika

Cronbach Alpha (α) > 0.6 maka reliabilitas pertanyaan bisa

diterima (Setiaji 2004 : 59).

a.1. Analisis Data

Analisis data dilakukan untuk mengolah data kedalam bentuk

yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan serta untuk menguji

secara statistik kebenaran hipotesa yang telah ditetapkan, analisa

data dilakukan dengan tahapan sebagai berikut :

1. Analisis Univariat

Analisis univariat digunakan untuk menjabarkan secara

deskriptif untuk mengetahui distribusi frekuensi dan proporsi



46

masing-masing variabel yang diteliti, baik variabel bebas maupun

variabel terikat.

2. Analisis Bivariat

Analisis ini digunakan untuk menguji hipotesis dengan

menentukan hubungan variabel bebas dan variabel terikat melalui

uji korelasi tata jenjang Spearman’s. Korelasi tata jenjang

Spearman’s digunakan untuk menentukan hubungan dua skala

data variabel yang kedua-duanya merupakan skala ordinal atau

tata jenjang (Arikunto, 2005). Adapun rumus Korelasi Spearman’s

adalah sebagai berikut :

)1(

61

2

2

−

∑−=

N N

Brho xy

Keterangan :

rho xy = Koefisien Korelasi

B = Beda antara jenjang setiap subjek

N = Banyaknya subjek

Untuk indeks korelasi sebenarnya dapat diketahui adanya 4

hal yaitu arah korelasi (tanda + dan tanda -), ada tidaknya

korelasi, interpretasi tinggi rendahnya korelasi dan signifikan

tidaknya harga r (rho). Interpretasi dari nilai korelasi r (rho)

menurut ukuran yang konservatif menurut Colton dalam Hastomo

(2007) adalah sebagai berikut :

Nilai r (rho) Interpretasi hasil0,76 – 1,00 Hubungan Sangat Kuat

0,51 – 0,75 Hubungan Kuat



47

0,26– 0,50 Hubungan Sedang0,00 – 0,25 Hubungan Lemah

Sumber : Hastomo, 2007

Hipotesis statistik menyatakan bahwa Ho ditolak bila

p ≤ 0,05 yang berarti ada hubungan yang signifikan antara

variabel bebas dengan variabel terikat.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Garry. 1997. Human Resource Management: Appraising Performance. New Jersey: Prentice Hall.

Fuad Mas’ud, 2004, “Survai Diagnosis Organisational ,” Badan PenerbitUniversitas Diponegoro, Semarang.

Gibson, J.L, Ivancevich, JM & Donnelly, J.H. Alih Bahasa Andriani, N.(1997). Organisasi : Perilaku, Struktur dan proses. Jakarta : AksaraBinarupa.

Handoko, TH. 2007. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.Yogjakarta : BPFE .

H. Hadari Nawawi, 2003, Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi ,

Gajahmada University Press, Yogyakarta.



48

________. 2005,Manajemen Sumber Daya Manusia (Untuk Bisnis Yang Kompetitif), Gajahmada University Press, Yogyakarta.

Hasibuan, M. 2003. Organisasi dan Motivasi : Dasar PeningkatanProduktivitas. Jakarta: Bumi Aksara.

Hastomo, SP. 2007. Analisis Data Kesehatan. Jakarta : FKM UniversitasIndonesia (Unpublished)

Heidjrachman dan Suad Husnan. 2002. Manajemen Personalia.Yogjakarta : BPFE.

Ilyas, Y. 2002. Kinerja. Teori, Penilaian dan Penelitian. Jakarta: Pusat

Kajian Ekonomi Kesehatan FKM Universitas Indonesia .

________. 2004. Perencanaan SDM Rumah Sakit . Jakarta : PusatKajian Ekonomi Kesehatan FKM Universitas Indonesia .

Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur RI Nomor:25/KEP/M.PAN/04/2002 tentang Pedoman Pengembangan BudayaKerja Aparatur Negara

Luthans, Fred, 2006, Perilaku Organisasi , Edisi Sepuluh, Penerbit Andi,Yogyakarta

Mangkunegara, AP. 2001. Manajemen Sumber Daya ManusiaPerusahaan (Cetakan Ketiga). Bandung: PT. Remaja RodakaryaOffset.

Munandar, AS. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi . Jakarta :Universitas Indonesia Press.

Murti, B. 2007. Prinsip dan Metode Riset Epidemiologi . Yogyakarta :Gajah Mada University Press .

Notoatmodjo, S. 2010. Metodologi Penelitian Kesehatan. Jakarta : RinekaCipta.

Nursalam. 2007. Konsep dan Penerapan Metodologi Penelitian Ilmu Keperawatan. Jakarta : Salemba Medika.

________. Manajemen Keperawatan, Aplikasi dalam Praktek Keperawatan Profesional. Edisi 2. Jakarta : Salemba Medika.

Robbins, S.P. Alih Bahasa Pujaatmaka, H & Molan, B. 2006., Perilaku Organisasi : Konsep kontroversi, aplikasi , Edisi kedelapan. Jakarta:

PT Prenlindo.



49

Siagian, S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : BumiAksara

Sitty Yuwalliatin, 2006, Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi, danKomitmen Terhadap Kinerja Serta Pengaruhnya TerhadapKeunggulan Kompetitif Dosen Unissula Semarang . EKOBIS Vol. 7No. 2, Juni, h. 241-256.

Sovyia Desianty, 2005, Pengaruh Gaya Kepemimpinan TerhadapKomitmen Organisasi Pada PT Pos Indonesia (PERSERO)Semarang . Jurnal Studi Manajemen & Organisasi. Vol 2. No. 1,Januari, h. 69-84.

Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Administrasi . Bandung : Altabeta.

Suharsimi Arikunto, 2006, Prosedur Penelitian (Suatu PendekatanPraktik), Jakarta : Rineka Cipta.

Suharto dan Budhi Cahyono, 2005, Pengaruh Budaya Organisasi,

Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Sumber DayaManusia di Sekretariat DPRD Propinsi Jawa Tengah. JRBI Vol.1No. 1, Januari, h. 13-30.

Yukl, Gary, 2005, Kepemimpinan Dalam Organisasi , Edisi kelima, PTIndeks, Jakarta.



50

PERMINTAAN MENJADI RESPONDEN

Kepada YthBapak/Ibu/Saudara Calon RespondenDi – Sekretariat Daerah Kabupaten Kotabaru.

Sebagai salah satu persyaratan dalam menyelesaikan pendidikan

di PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH TINGGI ILMU

EKONOMI INDONESIA BANJARMASIN, saya akan melakukan penelitian

tentang “PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA SEKRETARIAT

DAERAH KABUPATEN KOTABARU KALIMANTAN SELATAN”

Untuk keperluan tersebut saya mohon kesedian Bapak/Ibu/Saudara

untuk menjadi responden dalam penelitian ini dan minta kesediaannya

untuk mengisi kuesioner yang saya sediakan dengan kejujuran dan apa

adanya. Jawaban yang diberikan di jamin kerahasiannya.

Demikian permohonan, atas bantuan dan partisipasinya

disampaikan terima kasih

Kotabaru,...................2012



51

Peneliti,

BARSIAH, SHNPM.2010110056

PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN

Setelah saya membaca maksud dan tujuan dari penelitian ini maka

saya menyatakan bahwa saya bersedia menjadi responden dalam

penelitian ini.

No. Responden :

Tanggal :.........................2012

Tanda tangan :..........................

KUISIONER

Judul Penelitian : PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYAORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAINEGERI SIPIL PADA SEKRETARIAT DAERAHKABUPATEN KOTABARU KALIMANTANSELATAN

Nomor Responden :

Tanggal Pengisian : ....................2012

Petunjuk : Jawablah pertanyaan dibawah ini dengan sejujur-jujurnya.

A. KARAKTERISTIK RESPONDEN

1. Nama :

2. Umur :

3. Jabatan :

4. Masa Kerja :



52

5. Pendidikan Terakhir :

6. Unit Kerja :

A. KEPEMIMPINANPetunjuk : Berikan jawaban dengan tanda (X) terhadap semua

pernyataan dalam kuesioner ini dengan memberikanpenilaian sejauhmana pernyataan itu sesuai dengan

realita, nilai 5 untuk sangat sesuai/setuju sampai dengannilai 1 untuk sangat tidak sesuai/setuju.

No Indikator Variabel PenelitianNILAI / SKOR

1 2 3 4 5

Bagaimana gaya pimpinan anda di tempatanda bekerja?

STS

TS

N S SS

1 Pemimpin sering berkonsultasi dengan anakbuah

2 Pemimpin memperlakukan anak buah secara

sama antara satu dengan lainnya3 Pemimpin bergaul secara informal dengananak buah

4 Pemimpin bercampur secara bebas dengananak buah

5 Pemimpin membuat anak buah merasa bebas.6 Pemimpin membantu anak buah sekalipun

bukan masalah yang berkaitan denganpekerjaan.

7 Pemimpin memuji dan menghargai merekayang bekerja keras.

8 Pemimpin memperhatikan secara pribadidalam mempromosikan anak buah, bagi



53

mereka yang bekerja keras.9 Pemimpin memberikan bantuan kepada

mereka yang bekerja keras.10 Pemimpin memperlakukan anak buah seperti

adik sendiri.11 Pemimpin tidak mentolerir campur tangan

apapun dari anak buah.12 Pemimpin menuntut anak buah melakukan apa

yang ingin mereka lakukan.13 Pemimpin merasa percaya diri dalam

mengambil keputusan yang tepat.14 Pemimpin menyimpan informasi penting untuk

dirinya sendiri.

15 Pemimpin berprilaku seakan-akan kekuasaandan prestisenya penting bagi kepatuhan anakbuah.

16 Pemimpin lebih menyukai prosedur yang rinciuntuk melakukan pekerjaan

17 Pemimpin mengharapkan anak buah untukmematuhi peraturan berkaitan denganpekerjaan mereka.

18 Pemimpin menyerahkan pengambilankeputusan besar di tangan atasan (bos).

19 Pemimpin bertindak sesuai peraturan

organisasi20 Pemimpin mengutamakan orang yang memiliki

wewenang21 Pemimpin menuntut anak buah

memprioritaskan pelaksanaan tugas dari padaurusan yang lain.

22 Pemimpin mengharapkan anak buahmenyelesaikan pekerjaan tepat waktu.

23 Pemimpin selalu memperbarui pengetahuanberkaitan dengan pekerjaannya

24 Pemimpin sangat disiplin dalam melaksanakan

pekerjaan.25 Pemimpin sangat tidak suka kepada anak

buah yang datang terlambat.

B. BUDAYA ORGANISASI

Bagaimana budaya organisasi di tempat anda bekerja ?


1 2 3 4 5

Bagaimana budaya organisasi di tempatanda bekerja ? ST TS N S SS



54

S1 Dalam organisasi Pegawai mencurahkan

seluruh kemampuannya untuk bekerja2 Dalam organisasi, Pegawai

mengorganisasikan pekerjaannya sendiri.3 Anggota organisasi bersikap hangat (ramah)

dalam pergaulan.4 Anggota organisasi mempunyai inisiatif

(prakarsa)5 Pertemuan (rapat) dilakukan tepat waktu.6 Setiap orang selalu memperhatikan biaya yang

dikeluarkan7 Pegawai merasa aman dengan pekerjaanya

8 Pegawai merasa bangga dan dihargai.

C. KINERJA

KARAKTERISTIK RESPONDEN

1. Nama Atasan/Penilai :………………………………………….

2. Jabatan :………………………………………….

3. Masa kerja :…………………………………………..

4. Pendidikan Terakhir :…………………………………………..

5. Staf yang dinilai :………………………………………….

6. Unit Kerja :………………………………………….

Petunjuk : Berikan jawaban dengan tanda (X) terhadap semuapernyataan dalam kuesioner ini dengan memberikanpenilaian sejauhmana pernyataan itu sesuai dengan

realita, nilai 5 untuk sangat sesuai/setuju sampai dengannilai 1 untuk sangat tidak sesuai/setuju.


1 2 3 4 5

Bagaimana kinerja pegawai/staf di tempatanda bekerja?

STS

TS

N S SS

1 Kualitas kerja pegawai ini jauh lebih baik dariPegawai lain.

2 Efisiensi pegawai ini melebihi rata-rata

Pegawai lain.



55

3 Kemampuan pegawai ini melaksanakanpekerjaannya utama adalah baik

4 Pegawai ini dapat melaksanakan pekerjaandengan tepat waktu.

5 Pengetahuan pegawai ini berkaitan denganpekerjaan utama adalah baik.

6 Tingkat kreativitas pegawai ini dalammelaksanakan pekerjaan utama adalah baik.

7 Pegawai ini dapat melaksanakan tugas sesuaiprosedur dan kebijakan organisasi.

proposal tesis barsiah, sh

Documents