prónay itsh előadás-2014június12 [kompatibilis mód]

Komplex rendszer bevezetés hatékony megvalósításának

kritikus kérdései

dr. Prónay Gábor (Pro-COMpass)[email protected]

2014. június 12 .T-SYTEMS HUNGARY – PM COMMUNITY MEETING

Prónay G. Rendszer megvalósítás siker feltételei 2

MOTTÓ

"Az isteni Gondviselés úgy rendelte el, hogy azok, akik ismerik azt amit tenniük kell és gondjuk van arra, hogy azt jól végezzék, a legtöbbször szerencsések a vállalkozásaikban, másfelől balsors üldözi a tudatlant és a munkájában figyelmetlent."

Agricola: De Re Metallica liber II A.D. 1550


AZ ELŐADÁS CÉLJA

• projektmendzsment gyakorlat meghatározó fogalmainak egyértelművé tétele

• projektmenedzsment alkalmazás perem-feltételeinek áttekintés az infokommunikációs rendszereket felhasználó világban

• adott projektek hiányzó feltétel megteremtési lehetőségeinek vizsgálata

• projekt sikeresség feltételeinek illesztése a projekt érettséghez

• néhány tapasztalat bemutatása vitaindítás szándékával


TARTALOMJEGYZÉK� PM jellemz ők� PM alkalmazás korlátai� PM kompetencia, PM szakma� Projekt fázisok, tervezés� Projekt siker � Projekt szervezet és kritikus szerepl ői� Projekt érettség� Módszertanok� Infokom megoldások specialitásai� Stratégia – szervezet – kultúra� Hatalom – felel ősség – megbízhatóság -

számonkérhet őség� Projektmenedzsment alkalmazás feltételei� Összefoglalás


PROJEKT

CÉL

IDŐ KÖLTSÉG

MINŐSÉG

PROJEKT JELLEMZ ŐK I.


PROJEKT

CÉL

GYORS OLCSÓ

JÓ

GYORS – OLCSÓ- JÓ


PROJEKT JELLEMZ ŐK II.

PROJEKT

CÉL

EMBEREK SZERVEZET

RENDSZER


PROJEKT JELLEMZ ŐK III.– alapvetően fontos a vállalatnak (stratégiai célok‚

határidő‚ költség, vevőkapcsolat)– meghatározott (mérhető) végeredmény van

(minőségi kritériumok)– meghatározott idő- és költségkorlát van– összetett‚ komplex (interdiszciplináris) feladatsor– a szokásos vállalati tevékenységet meghaladó

feladatrendszer‚ mely• több embert (szervezeti egységet)• több pénzügyi erőforrást• több időt igényel

– kockázatos (bizonytalansági tényezők egyediségből, újdonságból‚ komplexitásból‚ méretből‚ érdek különbségekből)


A PM ALKALMAZÁS KORLÁTAI� Projektmenedzsment igény

� elérhető eredmények korlátozottak � idő megtakarítás : komplex feladatok gyorsabban

megvalósíthatók, professzionális előkészítés és tervezés eredményeképpen

� erőforrás megtakarítás� minőségbiztosítás

� Projekt méret szerepe� módszertan alkalmazását a projekt mérete (érték,

közreműködők száma, földrajzi kiterjedtség) befolyásolja, de az egyediség és a stratégiai jelentőség meghatározóbbak ! � „rutin” projektekhez tapasztalati tézisek nem szükségesek


PROJEKTMENEDZSMENTKOMPETENCIA

A kompetencia tartalma (viselkedés orientáció) :1. teljesítményképes tudás ( különféle ismeret- és

tudásanyagok, a munkavégzés elméleti megala-pozottsága, szakmai és menedzseri ismeretek),

2. személyes attit űd, hozzáállás (mélyebben fekvőszemélyiség tényezők, pl: ügyfélközpontúság,eredményorientáció, felelősségvállalás),

3. adottságok, készségek, képességek (pl.:kommunikációs, pedagógiai, meggyőzési, döntés )

4. gyakorlati tapasztalatok (junior, senior, master)


PM SZAKMA (Profession)

• Jelentős oktatás-képzés igény• Speciális alkalmazási ismeretek• Elméleti és gyakorlati eredmények

publikálása (tudományos környezetben)• Szakmai szervezetek (szakmai

érdekvédelem, tudás menedzselés) : FÖVOSZ, IPMA, PMSZ, PMI Budapest, TIPIK, stb.

• Minősítés (teszt, szakmai végzettség, PM gyakorlat)

Prónay G.Rendszer megvalósítás siker feltételei

12

Költség + munkaerő igénybevételi szint

Előkészítő

Közbenső

Befejező

Kezdet Tervezés

CélokFeladatok

MegvalósíthatóságStratégia tervezés

KöltségtervIdőterv

Részletes terv

GyártásSzállítás

Üzembe helyezésTesztelés

Végső teszt

Végrehajtás Átadás Vég

GOdöntés

Végső tervFő szerződések Átadás

Üzemszerűműködés

PROJEKT FÁZISOK

CélRészfela-

datok

Források tervezéseFeladatok

Logikaisorrend

Időigénybecslés

Költség becslés

Időterv

Költség-vetés

Terv

Minőségterv

Szervezetiterv

Kommuni-kációs terv

Szakember biztosítás

Kockázat azonosítás

Beszerzés tervezés

Kockázat becslés

Tender kiírás

Kockázati terv

TERVEZÉS

Prónay G Rendszer megvalósítás siker feltételei 13


PROJEKT SIKER ?

1. „Hármas követelmény” (id ő-költség-min őség) teljesülése - T = f(C,Q)

• követelmény prioritás változás „követése” kritikus• esetleges módosítás”objektivitása” kommunikálandó

• Projekt tulajdonos (szponzor/owner) elégedettsége• mérhetők : ROI (Return on Investment : projekt

eredmény/projekt költségek), profit (bevétel-költségek)• nem mérhetők : tudásbázis növekedés, eredményorientáció

fejlődés, bizalom-együttműködés, innováció növekedés, kommunikáció fejlődés, versenyképesség növekedés

• A projektben dolgozók elégedettsége• munkával és munkakörnyezettel való elégedettség• együttműködés fejlődéseVizsgálható : panaszok, elvándorlás, hiányzás

14


A SIKER ÖNMAGÁÉRT BESZÉL ?

Nem elegendő az eredmények bemutatása !KOMMUNIKÁCIÓ meghatározó :

– „hármas követelmény” kényszerű módosításai is elfogadtathatók (kommunikálva a szükségszerűséget)

– tulajdonosi támogatás fenntartása állandókommunikációs tevékenységet igényel (stratégiaicélokhoz kapcsolódás tudatosítása, esetlegesváltozások megértetése)

– munkatársi csapatszellem fenntartásához erőteljes kommunikáció szükséges (célok egyértelmű ismerete, eredmények bemutatása, stb.)

Kommunikáció szükséges, de nem elégséges !


Társaság/vállalat vezetés

Projekt felelős

Projekt menedzser + projekt csoport

Munkacsoportok

Projekt tanácsadók

Projekt iroda

Felső vezetés

Projekt vezetőség

Projekt menedzsment bizottság

TISZTA PROJEKT SZERVEZET

TÁRSASÁG/VÁLLALAT VEZETÉS

A társaságvezetés : igazgató tanács, vezérigazgató, ágazati igazgató, területi igazgatóFeladat, felel ősség, jogkör :� döntés projekt indításról (projekt cél)� projekt előzetes és végleges költségvetésének,

munkatervének jóváhagyója (project charter)� projekt felelős (sponsor, owner) kijelölője� minőségi kritériumok meghatározója


PROJEKT FELELŐS/SZPONZOR

Megbízás a társaság legfels ő vezetését őlFeladat, felel ősség, jogkör :� a projekt létrehozásához szükséges társasági döntés

elõkészítése (a szakmai, pénzügyi és adminisztratív feltételek számbavétele) – projekt komplex (szakmai és üzleti) sikerének felelőse

� célok, specifikáció felhasználók bevonásával („Doing right things”)

� a megvalósíthatósági tanulmány és a projekt terv elfogadása;

� a projekt tanácsadók és a projekt menedzser kiválasztása („Doing things right”) ;


PROJEKT FELELŐS/SZPONZOR (1. folyt.)

• a projekt menedzser mûködéséhez szükséges (pénzügyi, szervezeti, emberi erõforrás,hatásköri) feltételek biztosítása

• a projekt követése, felsõ szintű ellenõrzése ;• a projektmenedzser felelõsségi körének

jóváhagyása, idõszakonkénti beszámoltatása, és ezek alapján a felsõ vezetés átfogó informálása ;

• az erőforrások lekötése és az esetleges konfliktusok feloldása ;

• a projekttervtől való lényeges eltérések jóváhagyása ;• a projekt átvétele a projektzáró értekezleten, ill.

szükség esetén a projekt megszüntetése .Prónay G. Rendszer megvalósítás siker feltételei 19


Problémák :� túl sok felelősség és feladat (időhiány !)� feladat és felelősség meghatározás hiányos

(esetleg nincs tulajdonos/szponzor vagy ha van, feladat/felelősség meghatározás az ő feladata !)

� projektmenedzsment képzettség és gyakorlathiányos (PM kompetencia hiány a szervezetihatalmat is csökkentheti)



Probléma megoldás :1. Szervezeti működés rendjébe illeszkedő

megállapodás � projekt tulajdonos szerep és felelősségvállalás

követelményeinek rögzítése� a felhasználható hatalmi eszközök és érdekeltség

meghatározása2. Munkamegosztással a feladatok megosztása (projekt

tulajdonos felelősségével, bizalmon alapulva)• projektmenedzserrel• Irányító Bizottsággal (tanácsadó testület)



Probléma megoldás (folyt.):3. Képzés-tapasztalatcsere-marketing

� speciális projektmenedzsment mesterkurzus képzés (projektmenedzsment stratégiai szerepének- és munka-kulturális specialitásainak, valamint a lehetőségek és korlátok bemutatásával)

� projekt tapasztalatokat megvitató rendszeres workshop (befejezett projektek értékelésével és szervezeti stratégiát érintő következtetések megfogalmazásával)

� projekt eredmény versenyképességi előnyeinek bemutatása


PROJEKTMENEDZSER

A projekt felelős alá rendelt függetlenített személy.Egyszemélyben teljes felelőssége van a projekt napi, operatív irányításában.Feladata, felel őssége és jogköre :

� a projektleírás határain belül részt vesz a projekt munkatervének kidolgozásában, és aktualizálásában, amelyekért ezután már felelős ;

� biztosítja a projekt infrastruktúrájának kialakítását ;� felelős a projektterv megfelelő ellenőrzéséért ;� meghatározza a globális projekt tevékenység

lebontásából következő feladatokat, a munkacsomagokat;


PROJEKTMENEDZSER (1. folyt.)� megállapítja a fontosabb munkafázisok (általában

több munkacsomag) befejezésének pontjait, a mérföldköveket;

� technikai, szakmai és adminisztratív döntéseket hoz ;� kiválasztja a projekt csoport tagjait, és kijelöli

feladataikat;� szükség esetén meghatározott jogkörökkel

felruházott helyettest bíz meg� helyettesével követi és irányítja a projekt

lefolyásának menetét, figyelemmel kíséri a projektcélok megvalósítását, eltérések esetén intézkedik a szükséges beavatkozásokról ;


PROJEKTMENEDZSER (2. folyt.)

� projektértekezleteket vezet és irányítja a projekt irodát � alvállalkozói szerzõdéseket készít elõ ;� koordinálja a projektben résztvevõ munkacsoportok

tevékenységeit ;� személyesen is beszámoltatja a részfeladatok vezetõit � tájékoztatja a projekt felelõst (ill. a vállalati vezetést) � dönt a projekt menetérõl, az aktuális problémák,

konfliktusok megoldásáról, a projekt lezárásakor a jutalmazásokról


PROJEKT IRODA (PMO)

Lehetséges feladatok :� kommunikáció (aggregált információk felső vezetésnek ; stratégiai

célok, prioritások munkatársaknak, konfliktus kezelés)� módszertani támogatás (eljárások, szabványok, templatek,tárolás)� képzési támogatás (tudásmegosztás, tapasztalat megosztás)� tervezési-, felügyeleti támogatás (erőforrás-elosztás, teljesítmény

értékelés, eredmények visszamérése)� szoftver támogatás� projekt teljesítménymérés� programmenedzsment (projektek közötti összefüggések

koordinálása)� portfolió menedzsment (projekt kiválasztás/tervezés – projekt

támogatás)



PM Képesség Érettség Min ősítő Model (C apability Maturity Model)

Háttér• Statisztikai minőségkontroll (1930. W.

Shewart , W.E.Deming) : a termék fejlesztési folyamat kvantitatív ellenőrzésének alapjai

• A PM folyamat fejlesztését támogató rendszer : – a szervezet feladat megoldási fejlettségét, teljesítő

képességét mutatja


PM folyamat fejlettségi szintek

(1) Kezdeti szint(2) Megismételhető szint(3) Definiált szint(4) Irányított szint(5) Optimalizáló szint


(1) Kezdeti szint

• projekt végrehajtás ad hoc jellegű• a projekt folyamatok nem definiáltak• krízis esetén a tervezett eljárásrend

feladásra kerül• siker = kivételes képességű vezető,

elkötelezett munkatársak (kiválasztás, képzés !)

• felső vezetői követhetőség korlátozott


(2) Megismételhet ő szint

• alap PM folyamatok (pl.: tervezés, minőségbiztosítás, kommunikáció) definiáltak, de projektenként eltérhetnek

• fő alapelv = megismételhet őség(tapasztalatok felhasználása + képzés)

• vezetői követés ellenőrzési pontoknál


(3) Definiált szint

• a PM folyamatok definiáltak : készenléti feltételek, inputok, munkavégzési eljárási módok, értékelő algoritmusok, outputok, teljesítési feltételek

• PM folyamatok standardizáltak és integráltak a vállalat irányítás más rendszereibe

• az összes projekt követhet ő


(4) Irányított szint

• a PM folyamatok ismertek , értelmezettek

• a PM tevékenységek termelékenysége és minősége mérhető

• a felső vezetés mérni tudja a haladást és a problémákat, döntéshozás objektív és kvantitatív alapon


(5) Optimalizáló szint

• PM folyamat fejlesztés a középpontban – a folyamat elemzés (pl.:költség-haszon

elemzéssel) eredményeinek visszacsatolása

– innovatív ötletek (újítások, külső és belső tapasztalatok) beépítése

• felső vezetés a változtatások hatásait kvantitatív módon becsülni tudja

A CÉL- ÉS MÓDSZERMÁTRIX

P4

Kutatás és szerv. fejlesztés

P2

Termékfejlesztés

P3

Alkalmazási szoftverfejl.

P1

Tervezés

Nagyobb esély a kudarcra

Nagyobb esély a sikerre

Nem

Nem

Igen

IgenA m

ódsz

erek

jól v

anna

k m

egha

táro

zva

Prónay G Rendszer megvalósítás siker feltételei 34


PROJEKT MÓDSZERTANMódszertan definíciótapasztalati úton kialakított (tudásbázisú) jó vagy legjobb gyakorlat valamilyen feladat/probléma/helyzet megoldására

Használata értékes , ha� a megoldandó feladat rendszeresen felmerül� korábbi tapasztalatokat foglalja össze� szabványosít folyamatokat (benne az

ellenőrzést is)


MÓDSZERTAN SZOKÁSOS ELEMEI

• projekt definíciók (a szervezet számára)• folyamat szakaszok (előkészítés, tervezés,

megvalósítás, értékelés-zárás), mérföldkövek• projekt szervezet és szerepe (feladatok,

határid ők): megbízó/projekt felügyelet, projektfórumok, változás menedzsment

• szabványosított eljárások (beszámolás,kommunikáció, dokumentáció,változás kezelés,stb.): forma nyomtatványokkal, tevékenységellenőrzési listákkal, útmutatókkal, stb

BIZONYTALANSÁG KERÜLÉS

� előkészítés megerősítése (idő, költség, szakértelem)� pilot projekt � iterációs megoldás (specifikáció fázisokra

bontásával)� idő- és költség megkötés elkerülése

(minőség/specifikáció a meghatározó)� ügyfél/felhasználó meghatározott projekt vezető� kiemelkedő kommunikáció (csapattal, ügyféllel)� alapos szakértelmen alapuló kockázat- és változás

kezelés� magas kompetenciájú, elkötelezett csapat tagok

(költséges)


MÓDSZERTANOK

Waterfall (traditional - predictive)erősség : nagy-komplex, földrajzi szétszórtság, gyengébb kompetenciával gyengeség : változás kezelés, iteráció nem megy, ügyfél kezelés Spiral (somewhat predictive) – prototípus és kockázat analízissel iteráció behozásaerősség : ügyfél jól átlátja, kockázatok gyors kezelése, változások jól kezelhetők gyengeség : költséges, kockázat elemzőtől függ, kis projektekre nemPrónay G. Rendszer megvalósítás siker feltételei 38

MÓDSZERTANOK (1. folyt.)Iterative/incremental (adaptive) – fejlesztés iterációnként (fázis sorozat ismétléssel)erősség : első változat gyorsan kész, változás kezelés- és tesztelés egyszerűgyengeség : idő- és költségbecslés nehézAgile (scrum, RUP, extreme programming)Scrum : ügyfél által priorizált feladatmegoldás sprintekben – öntevékeny kis csapat munka, részsikerek, vevői visszacsatolásRational Unified Process : négy fázisú iteráció, sok és részletes folyamtleírás. Kisebb projektekre nehézkesEP :rövid fejlesztési ciklusok. 4 érték (kommunikáció-visszacsatolás-egyszerűség-bátorság)



MÓDSZERTANOK (2. folyt.)

• általános projekt menedzsment módszertanok :PMBOK, PRINCE. PMBOK : 9 témát foglal össze(folyamat fázisok modellje). Az egyes témákon belül afelépítés : bemenetek – eszközök és technikák –kimenetek. PRINCE : 1990-ben az angol GazdaságiMinisztérium megbízásából készült. Folyamat alapú(bement, kimenet, célok, tevékenységek). Ügyfél-szállítómodellt feltételez. Termék alapú tervezést végez(menedzsment termékek és projekt eredményéhezkapcsolódó termékek).

• szakterület specifikus módszertanok : SSADM(számítástechnikai alkalmazásokra)

• testreszabott, cégspecifikus módszertanok : IBM, HP, ORACLE, SAS, stb.


INFOKOM SPECIALITÁSOK

• sok projekt szerepl ő : vevő/felhasználó, szállító-rendszerintegrátor, tanácsadó, gyártó

• sokféle szakismeret igény : műszaki technikai (IT+távközlés integrációja), üzleti-gazdasági, jogi-szabályozási, marketing, szervezetfejlesztési, oktatás-képzési

• sok érintett a vev őnél : üzleti folyamatok alapvetően érintettek (munka kultúra változás) és ezen keresztül a munkatársak is (félelem a változtatástól ! tájékoztatás !)


INFOKOM SPECIALITÁSOK (1. folyt.)

• kockázatok mértéke átlagosnál magasabb– kockázatok az intézményi m űködésre

• infokom megoldások az intézmény meghatározó működési folyamatait érintik (lásd ERP, számlázás, OSS, back office, automatizált ügyfélkiszolgálás, stb.)

• korszerű infokom megoldások legújabb technológiai innovációra épülnek (kipróbáltság, teszteltség alacsonyabb szinten)

– kockázatok a projektre• technológiai újdonságok felhasználói befogadás képessége

alacsony• felhasználó intézmény költségvetési pzíciója bizonytalan (a

projekt prioritások változhatnak)


INFOKOM MEGOLDÁS SPECIALITÁSOK (2. folyt.)

• speciális elvárások az intézményi kultúrától :– kiemelt együttműködési képesség– eredmény orientáció (teljesítmény orientált

motivációs rendszer)– kockázat vállalás képessége és lehetősége

(hibázás más !!)– felelősség vállalás képessége és lehetősége

(hatalom, tekintély)– őszinte, világos kommunikáció


STRATÉGIA-SZERVEZET-KULTÚRA

Stratégia = jövő kihívásaihoz alkalmazkodás

A projektkultúra (hitek, értékek) intézményikultúrától való eltérésé nek mértéke a módszertan eszközeinek felhasználásátalapvetően módosítja

Szervezet összhangban stratégiával és kultúrával


KÍVÁLÓ KULTÚRÁJÚ INTÉZMÉNY

• világos stratégia• misszió(küldetés) és célok mindenki számára ismertek

és elfogadottak• jó kommunikáció (eredmények és problémák ismertek)• vezető hozzáértő, igényt tart az emberek véleményére• dolgozók elkötelezettek a stratégiai célok irányában

(tudásukkal támogatják a jobb döntés hozatalt)• világos teljesítménymérési módok (egyéni

teljesítmények/boldogulás és vállalati célok összekötése)


HATALOM -FELELŐSSÉG

A projektmenedzser kihívása : felelősség és számonkérhetőség, amihez csak korlátozott hatalom párosul A hatalom jogosítvány utasításra, döntéshozásra(igen/nem mondás), cselekvés végrehajtására. Kiegészítő eleme lehet a tekintélyA felelősség önként vállalt kötelezettség egy adott cselekvés legjobb tudás szerinti elvégzésére


MEGBÍZHATÓSÁG -SZÁMONKÉRHET ŐSÉG

• A megbízhatóság nemcsak erkölcsi tulajdonság, de tudás, képességek és attitűd kérdése is és magába foglalja, hogy valaki a legjobb képességei szerint akarja a kapott feladatot megoldani . Ha valaki megbízható, akkor az felelősségvállalónak is tekinthető.

• Számonkérhet őség a projektben a benne lévők kérdőre vonásának mértékére vonatkozik és látható bizonyítékát kell adja a cselekedeteinek. A számonkérhetőség magával vonja a felelősséget a kapott feladat végrehajtásáért.


FELADAT KIADÁS A PROJEKTBEN

• Feladatkiadás egy folyamat melyben hatalom kerül szétosztásra számonkérhet őségért , ugyanakkor felelősség vállalás is történik, ami megbízhatóság elvárásával párosul.

• Feladatkiadáshoz szükséges a feladatot kapó megbízhatósága és számonkérhet ősége .


PM ALKALMAZÁS FELTÉTELEI

• igény/kényszer hatékonyság növelésére (erőforrások tervezettebb kihasználására, időbeli korlátok figyelembevételére) és kockázatok csökkentésre

• a „vezetés szándéka” (megnyilvánul vezetői cselekedetekben, példamutatásban, felelősségteljes gondolkodásban, emberekhez való viszonyban, kölcsönös függőség felismerésében) meghatározó a sikeres megvalósításban

• stratégiai jelent őségű, egyedi feladatsor megoldása a cél (bizonytalanság és kockázat csökkentéssel, rutin feladatok esetén nem kell speciális felügyelet)


PM ALKALMAZÁS FELTÉTELEI (1. folyt.)

Legfels ő vezető projekt módszertan ismerete és támogatása nélkül nincs projekt siker

– stratégiai célok meghatározója– erőforrásokért folytatott harc legfelső bírája– intézményi kultúra befolyásolója (pl.: eredmény

orientáció, kockázat kezelés, kommunikáció)– a felelősség átruházás csak a legfelső szintről

indulhat (érdekeltségi rendszer !)



Tisztán informatikai projekt nem létezik

– a projekt célja az intézményi stratégiából következően csak hatékony működési-szolgáltatási megoldás vagy annak támogatása lehet

– infrastruktúra fejlesztés csak a szolgáltatások részeként vagy támogató rendszerként (pl.:nyilvántatások, belső szolgáltatások) valósulhat meg



A projekt csak konkrét, mérhet ő cél eseténlehet sikeres

– csak mérhető eredményekhez kapcsolható• elfogadási kritérium• Szakmai-üzleti cél• felelősség és érdekeltségi rendszer

– stratégiai célokból levezetett projekt célok szükségesek (felső vezetői támogatás csak így biztosítható)

– nem kialakult célok esetén célszerű projekt előkészítést végezni (pl.: K+F, alkalmazás fejlesztés)



Megvalósítás egyszemélyi felel ősségeelkerülhetetlen

• irányítóbizottsági elnök (felelős/owner) felelőssége

– projekt menedzser kiválasztása– bizottsági tagok (stakeholderek) : tanácsadók

kiválasztása– konszenzusos döntések igénye (jó tervezés elősegíti)

• belső szervezeti vezetők meghatározó szerepe• projektenként egy PM

– több szervezeti egység részvétele esetén is



Projekt felel ős a szervezeti hierarchiában magasabban legyen, mint a projektben dolgozók szakmai vezet ői

– projekt felelős az intézményi vezetés megbízottja

– belső szervezeti vezetők (tanszékvezetők) irányító bizottságban a projekt felelős/elnök tanácsadói (nem döntéshozók)



Nagy beszerzésre épül ő projektnél is egységes (közös) irányítás szükséges

• szállító és vevő szervezetei integrálódjanak (legalább az irányító bizottság szintjén) �projekt mindig több, mint beszerzés !

• ajánlható modell :– Irányító Bizottság � vevő vezetésével– Munkabizottság � szállító vezetésével



Projekt menedzsernek értenie kell a projekt szakmai kérdéseihez

• szakmai ismeret a munkatársak kiválasztásánál és a tervezésnél nélkülözhetetlen (funkcionális vezetői támogatásra szükség van !)

• vezetői munka-koordináció, kommunikáció és konfliktus kezelés is igényli a szakmai ismereteket

• a szakértelemnek fokozatai vannak (kezdő - haladó - mester)

• tekintély/befolyás a projekt menedzser „árúja” (referenciák, értékrend) és „hatalom kiegészítője” –leadership (aki azért vezető, mert követik)



A tervezéshez szükséges er őforrások a projekt méretével arányosak kell legyenek

• adott méretű projekthez meghatározott mennyiségű tervezési munkát kell elvégezni

• projekt komplexitásának, méretének növekedésével a kockázatok növekednek (tervezés kockázatok kerülésére és kezelésére)



Projektek kiemelked ő kommunikáció igénnyel rendelkeznek

• egyediség miatt• időbeli korlátozottsága (ideiglenesség) miatt• különböző szakmai kultúrák miatt• a kommunikáció a projekt minőség és a projekt

eredmény felhasználói elégedettség nélkülözhetetlen része („kettős felelősség elve”: az információ áramlás sikeréért az információ küldője és fogadója is felelős)



Hagyományos projekt kommunikáció csak a közvetett „üzenetekkel” összhangban lehet hatásos

Nem hagyományos kommunikációs eszközök :• vezető személye (értékrend, célrendszer)• értékelési-jutalmazási rendszer (következetesség)• oktatás-képzés• tervezés



Az érdekeltségi rendszer felépítése a intézményi kultúra függvénye

• karrier lehetőség• megszerezhető feladatok stratégiai

jelentősége• önmegvalósítás lehetősége (befolyás a

megoldásra) • anyagi elismerés formái


ÖSSZEFOGLALÁS

• Projektmenedzsment segítséget jelent a hatékony működéshez szükséges fejlesztések kivitelezésében (költség-, időtakarékosság, versenyképesség !)

• A projektmenedzsment csak az intézményi stratégia-szervezet-kultúra környezethez illesztve, a felső vezetés kiemelt támogatásával hatásos

• Sikeres projektmenedzsmenthez a szervezés négy elemének (hatalom-felelősség-számonkérhetőség-megbízhatóság) egyensúlya szükséges

prónay itsh előadás-2014június12 [kompatibilis mód]

Leadership & Management