promijenjena uloga hr-a u ekonomiji znanja · pdf fileplan radionice dan 2. prvi dio •...
TRANSCRIPT
Promijenjena uloga HR-a u Ekonomiji znanja
Marino MilošMA (Psych), Msc (IHRM)
Dobrodošli
Predstavljanje…
Plan radionice
Dan 1. PRVI DIO• Izmijenjena uloga HR-a• Važnost ljudskog kapitala• Modeli upravljanja ljudskim resursima
Dan 1. DRUGI DIO• Vježba 1 - SWOT analiza• Strateška uloga HR-a
Plan radionice
Dan 2. PRVI DIO• Vježba 2 - Studija slučaja (SEARS)• Vrednovanje doprinosa HR-a
Dan 2. DRUGI DIO• Vježba 3 – Izrada mjera HR učinkovitosti• Kompetencije HR stručnjaka• Kriteriji novog HR – 14 točaka
Uvod
“Ne preživljavaju niti najja či, niti oni najinteligentniji, ve ćoni koji se najbrže prilagode
promjenama.”
Charles DarwinOn the Origin of the Species by Natural Selection, 1859
Kriza
Opasnost Prilika
Htjeli mi to ili ne – HR je ‘risk management’ posao!
The Change Monster by Jeanie Daniel Duck, Crown Business, 2001 (Illustration by Gene Mackles)
Promjena se doga ña kroz seriju dinami čkih, ali upravljivih faza za koje je nužna priprema .
Promjena
Utvrdi nositelje,
trošak i dobit od promjena
Pokreni vodstvo,
komuniciraj potrebu
promjena
Pokreni ljude, vrednuj trošak
i dobrobit
Postavi nužne sustave
promjene
Mjeri napredak, komuniciraj uspjeh, korigiraj po potrebi
Proces promjeneNužnost Vizija Uloge Struktura Nadzor
Kotter, J. 1996. Leading Change
Kompleksnost rada
1. Routine tasks (simple,
repetitive, and well understood)
2. Logical or less common
variations (transformations)
of Routine Situations
3. Complex, yet expected
extensions of routines
integrated with external factors
4. Unexpected challenges
(conditions), but with a mix of routines and external factors
6. Unusual challenges
outside job scope
5. Totally unexpected
situations and non-routine challenges,
yet within the larger job scope
Required Knowledge
Can Be Explicated
(Some Can Be Automated)
Workers Need Additional Knowledge
Considerable New Knowledge
Is Required
Past
Work
Future
Work
Some Abstract Knowledge Is Needed
Frequency of Occurrences
Complexity of Work
Candidates for
Intelligent Automation
Potentials for Delivering Work
Requiring Greater Knowledge
GlobalizacijaIzvori:• Liberalizacija svjetske trgovine• Razvoj tehnologija• Napredak transporta• Kretanja stanovništva
Utjecaj na tvrtkeGlobalni doga ñaji
Nacionalno okruženje
Tržište
TVRTKA
Integracija
globalnih tržišta može se promatrati
kao stapanje
vanjska tri prstena u jedan
Da bi preživjele i napredovale, tvrtke danas moraju inovirati brže
od konkurencije – nije više dovoljno samo učiti brže!
Ekonomija znanja
Vanjski pritisci
Utjecaj tehnologije
Pritisak konkurencije
Poslovni ciljevi
Fokus na vrijednosti
Promjene u strukturama
Globalizacija
Osobna pitanja
Nova znanja i vještine
Sustav vrijednosti
HR je danas jako važan, ali……samo ako HR promatramo kroz prizmu poslovanja
Human Capital Strategy to Achievethe Enterprise Strategy
Dependable HR Controls
HighPerformance
Talent
HighPerformanceOrganization
CompetitiveHR
Services
Human Capital Strategy to Achievethe Enterprise Strategy
Dependable HR Controls
HighPerformance
Talent
HighPerformanceOrganization
CompetitiveHR
Services
Enterprise Strategyand Objectives
Financial Markets
Returns in excess of alternatives
Financial Markets
Returns in excess of alternatives
Public Policy and Reputation
Conformity with expectations
Public Policy and Reputation
Conformity with expectations
Talent Markets
Employer of choice –Employees of choice
Talent Markets
Employer of choice –Employees of choice
Consumer Markets
Value delivery better than competitors
Consumer Markets
Value delivery better than competitors
U kakvom smo mi poslu u stvari?
Uobičajeni mitovi o HR-u
• Ljudi rade u HR-u jer vole ljude• Svatko može biti HR• HR je nije odgovoran za rezultate• HR ima troškove koje se mora kontrolirati• HR mora biti interni ‘policajac’• HR uglavnom ‘prodaje maglu’• U HR-u rade dragi ljudi• HR is posao HR-a
• Čime utjecati na rezultate poslovanja?
• Kako upravljati globalizacijskim trendovima?
• Kojim HR strategijama omogućiti kompetitivnu prednost tvrtci?
Izazovi pred HR-om
Okolinski izazovi
• Rapidne promjene• Raznolikost radne snage• Globalizacija• Internet revolucija• Zakonodavni okviri• Novi odnos radnih i obiteljskih uloga• Nestašica specifičnih znanja i vještina• Uspon servisnog sektora
• Kvaliteta i sposobnosti• Decentralizacija• ‘Downsizing’• Organizacijska restrukturiranja• Samoslani radni timovi• Rast SME-ja• Tehnologija• ‘Outsourcing’
Organizacijski izazovi
Temeljni stavovi i vrijednosti zajednički članovima organizacije…
•Pravila i norme
•Ponašanja
•Filozofija
•Dominantne vrijednosti
•Organizacijska klima
Kulturološki izazovi
Osobni izazovi
• Usklañivanje ljudi s organizacijom• Etičke dileme• Društvena odgovornost• Produktivnost rada• Stupanj delegiranja• ‘Odljev mozgova’• Nesigurnost radnih mjesta
Evolucija uloge HR-a
1. Industrijska revolucija (kasno18. stolje će) - Prve tvornice s velikom brojem radnika – rad je rob a
2. Znanstveni menadžment (kasno 19. stolje će)- Frederick Taylor studije ‘vremena i pokreta’
3. Industrijska psihologija (rano 20. stolje će)- Hugo Munsterberg uvodi primjenu psihologije u radno okruženje- Testiranja (1. svjetski rat) – US Army ‘Alpha’ and ’B eta’ testovi
4. ‘Human Relations’ Pokret (1920-ih)- Western Electric Hawthorne studija
5. Globalizacija i tenologija (1980-ih)- ‘Downsizing’, spajanja i preuzimanja (M&A) – ‘ljudi su najve ći trošak’
6. HR kao partner poslovanja (Business Partner) (199 0-ih do danas)- Izvješće ‘Workforce 2000’, demografske promjene, globalizac ija, tehnološki napredak
- McKinseyeva izvješ ća ‘War for Talent’ i ‘Employer of Choice’
- Pfeffer, Huselid, Ulrich, Watson-Wyatt – ‘HR kao po kreta č uspjeha tvrtke’
Sažeta povijest HRM-a
Add Value&
Maximize Upside
Limit Liability
&Protect
Downside
Impa
ct/C
ontr
ibut
ion
to th
e B
usin
ess
StrategicHR Planning
OrganizationalDesign
HR as BusinessPartner
CompensationBenefits
Safety &Workers’
Compensation
Compliance
Labor/Union Relations
Staffing
Training &Development
Culture& Image
EEO/AA
EmployeeRelations Performance
Management
Survey ActionPlanning
HR InformationSystems (HRIS)
A Century of Evolution in the Function
Labor Employee Personnel Human OrganizationalRelations Relations Resources Effectivenes s
HR nastavlja svoju evolucijudaljnji rast
Dva temeljna sustava
Široko definiranJasno definiranOpis posla
VisokaNiskaParticipacija
Visoka (otpremnine)NiskaSigurnost
Ekstrinzični i intrinzičniEkstrinzičniPoticaji
Mjere ponašanjaMjere učinkaMjerenje u činka
Ekstenzivni programiBez formalnog treningaTrening
Rasporedi iznutraVelik broj promaknuća
Zapošljavanje izvanaMalo promaknuća iznutraRast iznutra
‘High Performance’‘Command & Control’HRM Praksa
Dužnosti HR-a
Koje su tipične dužnosti današnjeg HR-a?
Vrste HR aktivnostiTransakcijske Tradicionalne Transformacijske
Obrasci promjene
ODLokalno djelovanje
Administracija/proizvodnja
Hijerarhija
PosredniciAutoritet
Stabilnost i kontrola
Stalni posao
Samo zaposleniciOvlasti menadžmenta
Lojalnost tvrtki
Homogena radna snaga
‘Get a Job’
PREMAGlobalno djelolvanje
Usluge/zananje
Socijalne mreže
Direktni pristupKritika
Promjena i kreativnost
Projektni rad
Mnogi sudionici Društvena dozvola
Utrživa znanja i vještine
Raznolika radna snaga
“Get a life”
Stare i nove uloge HR-a
JUČER
JASNA DIFERENCIJACIJA
– Mehanicistički pristup(‘kadrovska’)
– Rituali + pravni okvir– ‘uši i oči’ menadžmenta
na ‘terenu’– Specifične putanje
karijere
Ljudi su odgovornost HR-a
SUTRA
DISTRIBUIRANA ODGOVORNOST
– Upravljanje znanjem– Upravljanje odnosima– Timski rad– Usklañenost sa legislativom– Upravljanje promjenama– Hibridne karijere
Ljudi su odgovornost svih
Uloga menadžera HR-a
Pet ključnih poslovnih ciljeva
• Osvajanje novih tržišta
• Povećana dobit
• Rast tržišnog udjela
• Pozicija tržišnog lidera
• Rast vrijednosti dionice
Tri ključna HR prioriteta
• Privlačenje i zadržavanje talenata
• Povećanje organizacijskih sposobnosti
• Razvoj strategijskih vještina rukovoditelja
Source: Arthur Andersen survey of HR Executives in almost 70 Australian-based firmsReported in HR Monthly, August 2001, p.17
Želimo li se mijenjati uop će?
Što treba napraviti?
Koji su o čekivane posljedice?
Kako ćemo znati da smo uspjeli?
Gdje smo sad?
Kako do ći tamo?
Koje su prepreke na putu?
Zašto uop će želimo tamo?
Buduće stanje
Pokretači
Opreke
Sadašnje stanje
POVEĆATI
DJELOTVORNOST HR
PRAKSI
Dostižan cilj
Ljudski kapital
Vrste kapitala u tvrtci• Ljudski kapital
– Znanja, vještine, sposobnosti pojedinaca– Individualna razina
• Socijalni kapital– Meñuljudski odnosi u socijalnim mrežama– Grupna razina
• Intelektualni kapital– Akumulirana zajednička znanja– Organizacijska razina
Utjecaj HC na rezultate?
64%
66%
68%
71%
72%
82%
92%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Growth
Speed to market
Revenue per employee
Success in integrating acquisitions
Innovation/product development
Profitability
Customer satisfaction
% responding "large effect" or "critical factor"
Source:Human Capital Management: The CFO's Perspective, CFO Research Services February 2003
Pogled na HC investiranje
1 2 3 4 5
Computers/telecom
Heavy manufacturing
Light manufacturing
Pharmaceuticals/professional services
Financial Services
Me
an
re
spo
nse
Mainly as anoperating cost
Mainly as asource of value
3.6
3.5
3.1
3.0
2.9
Source:Human Capital Management: The CFO's Perspective, CFO Research Services February 2003
Economic Spread
Operating AssetsPhysical Assets
Intangible Assets
Economic Profit
Tangible Assets
Investment PortfolioFinancial Assets
Net Investment Income
Financial Assets
Shareholder Value
Brand Equity - Advertising SpendCustomer service/quality/ capability
Customer Capital
Revenue
Expense
Cash/other
LT/ST investments
CFROC
WACC
Operating profit
Operating assets
Revenue
Costs
Customer base
Distribution channelsMarket position
HumanCapital
Employer brandTechnical expertiseTraining & DevelopmentPerformance-Rewards
Organisational(hard) Capital
Organisational(soft) Capital
Intellectual property basede.g. patents/trademarks, brandsContract basede.g. Contracts. Agreements in-force, Rights
Technology (innovation) basede.g. Secret formulas, software, databases, IS, R&DCorporate basede.g. Management, reputation, culture, governance
Elementi vrijednosti tvrtke
Vrijednost ljudskog kapitala
Knjižnavrijednost:Vidljiva
Tržišna vrijednost:Nevidljiva Vrijednost
imena
Ljudski kapital
Nestrukturirano
Strukturirano
HR stvara razli čite vrijednosti…
Created Value
• Creating capability for the future• Driving business strategy• Global employer of choice
Added Value
• Aligning HR with business strategy• Creating capability to perform now• Organisation / management development• Strategic competence framework
Value for money
• HR operations• Training
Menadžment Kultura tvrtke
Posvećenost zaposlenika
Zadovoljstvo kupaca
Potrošačke nakane
Promjene u prihodima
Izostanci s posla
Povezanost ‘soft’ i ‘hard’ pokatazelja
Kvaliteta rukovoñenja
Nagrañivanje po učinku
Motivacija zaposlenika
Odanostvrijednostima
Primjer pokreta ča rasta HC-a
Budu ćnost
Nevidljivi prihodi
Prihodi po osnovi financija
Prihodi po osnovi imovine
Nevidljiviprihodi
Prihodi po osnovi financija
Sadašnjost
Prihodi po osnovi imovine
Pokreta či rasta ljudskog kapitala
HCI metodologija
HR praksa
HR praksa
Zadovoljstvo zaposlenika
Zadovoljstvo zaposlenika
Kvaliteta usluge
Kvaliteta usluge
Zadovoljstvo kupaca
Zadovoljstvo kupaca
Odanost kupaca
Odanost kupaca
Rast prihoda
Rast prihoda
ProfitabilnostProfitabilnost
Stupanj fluktuacije
Stupanj fluktuacije
Produktivnost zaposlenika
Produktivnost zaposlenika
Neovisni financijski podaci (Standard &
Poors) za spomenute europske tvrtke
Podaci o HR procedurama u 600+
vode ćih europskih tvrtkiKorelacija
Ulrichov model
LjudiProcesi
Budu ćnost / Strategijski fokus
Dnevno / Operativni fokus
Strateški partner• Strategijski HR planiranje• HR kao partner poslovanja• Organizacijska kultura
Agent promjene• Popunjavanje• Organizacijski dizajn• Istraživanja i razvoj• Mjerenje u činkovitosti• Edukacija i trening
Zastupnik zaposlenih• Odnosi sa sindikatom• Radno-pravna pitanja• Sigurnost na radu
Kadrovski ekspert• Plaće• Nagrade• HRIS• Usklañenost
Višestruka uloga HR-a (Ulrich, 1997)
Definicija HR uloga
AktivnostMetaforaRezultatUloga
Upravljanje transformacijom tvrtke
Agent promjeneOrganizacijski razvoj i obnova
Upravljanje promjenama
Osiguranje potrebnih resursa zaposlenicima
Zastupnik zaposlenika
Povećanje zadovoljstva i sposobnosti zaposlenika
Upravljanje doprinosom zaposlenih
Optimizacija poslovnih procesa
Kadrovski ekspertIzgradnja prikladne infrastrukture
Upravljanje HR infrastrukturom
Usklañivanje HR strategije sa strategijom tvrtke
Strateški partnerRealizacija korporativne strategije
Upravljanje HR strategijom
Nove uloge HR-a
Source: The HR Value Proposition (2005). Ulrich, D., and Brockbank, W. Harvard Business School
Rasprava
Koliko uloga HR u vašim tvrtkama odgovara prikazanim promjenama?
Preustroj HR-a
Povećanje učinkovitosti HR-a
Modeli HRM-a
Pružaju analitički okvir za proučavanje:
• Konkretnih HR praksi
• Bitnih HR varijabli i odnosa
• Prirode i značaja HR procesa
Pet glavnih modela HRM-a
UTJECAJ KULTUREEKONOMSKI
UTJECAJ
POLITIČKI UTJECAJ
Strukturatvrtke
Misija istrategija
H R M
Michiganski model HRM-a
TVRTKA
PerformanceSelection Appraisal
Rewards
Development
Meñupovezanost funkcija HRM-a
Harvardski model HRM-a
Utjecaj zaposlenika
Sustav rada
Dotok ljudskog kapitala Sustav nagra ñivanja
‘Mapa HR teritorija’
Interesi uklju čenihDioničari
MenadžmentZaposlenici
VladaZajednicaSindikati
Izbor HRM politikeUtjecaj zaposlenika
Dotok ljudskog kapitalaSustav nagrañivanja
Sustav radaSituacijski faktoriOsobine radne snagePoslovna strategija
Filozofija upravljanjaTržište rada
SindikatiTehnologija
Zakoni i društvene vrijednosti
Dugoročne posljediceOsobno dobroOrganizacijska djelotvornost
Društveno dobro
HR rezultatiVezanost
KompetencijaKongruencijaDjelotvornost
Guestov model HRM-a
Warwickov model HRM -a
Unutarnji kontekst
Društveno-ekonomskiTehniloškiPravno-političkiTržišni
KulturaStrukturaPolitika/VodstvoTehnologijaPoslovni rezultati
CiljeviTržište - proizvodStrategija-taktika
Uloge Definicija Organizacija HR rezultati
Dotok ljudskog kapitalaSustavi radaSustav nagrañivanjaRadno-pravni odnosi
Sadržaj poslovne strategije HRM kontekst
HRM sadržaj
Vanjski kontekst
Storeyev model HRM-a (1)
Storeyev model HRM-a (2)
SWOT analiza
SWOT - analiti čki alat
• Snage (Strengths)• Slabosti (Weaknesses)• Mogućnosti (Opportunities)• Prijetnje (Threats)
SWOT analizaStarbucks
Coffee
Zadatak
Izradite SWOT analizu HR-a u jednoj od tvrtki u kojima radite.
Ishodište HRM strategije
63
Vizija i misijaVizija i misija
Poslovna strategijaPoslovna strategija
HR filozofijaHR filozofija
HR strategijaHR strategija
Funkcionalna strategijaFunkcionalna strategija
Okvir za definiranje strategije
Strategije poduze ća
Strategija rasta– Ekspanzija na nove proizvode ili tržišta
• Vrste strategije rasta– Koncentracija – Vertikalna integracija– Horizontalna integracija – Diversifikacija
Strategije poduze ća
Strategija stabilnosti– Zadržavanje statusa quo – u recesiji
Strategija ograni čavanja– Redukcija aktivnosti i operacija– Strategija uključuje:
• Smanjenje troškova• Otpuštanja• Zatvaranja neprofitabilnih jedinica• zatvaranje cijele linije proizvoda/usluga
BCG Matrica
ZVIJEZDE
Investiraj
DERIŠTA
Prodaj ili stvori zvijezdu
KRAVEMUZARE
Izvlači dobit
PSETA
Prodaj ililikvidiraj
Visok Nizak
Tržišni udjelV
isok
Niz
ak
Pre
dvid
ljiva
st
opa
rast
a
Porterovih pet sila
Source: Based on M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1980).
Zamjenskiproizvodi
Kupci
Pregovara čka snaga kupaca
Prijetnja pojave zamjenskih proizvoda
Dobavlja či
Novi konkurenti
Prijetnja ulaska novih konkurenata
Snaga rivaliteta
postoje ćih konkurenata
Pregovara čka snaga dobavlja ča
Kompetitivne strategije
• Strategija najnižih troškova– Najniži trošak u odnosu na konkurenciju
• Strategija diferencijacije– Jedinstven proizvod za koji će kupci platiti više
• Strategija fokusa– Usmjerenost na ciljani segment tržišta (nišu)
Strategija najnižeg troška
– Rutinska i repetitivna ponašanja– Nizak stupanj fleksibilnosti– Usko područje primjene vještine i znanja– Nizak stupanj brige za kvalitetu proizvoda– Minimalna trening i edukacija– Niska razina odgovornosti zaposlenika– Niska razina uključenosti zaposlenika– Niska razina participacije zaposlenika– Niska razina sigurnosti posla– Suprotstavljenost interesa– Sustav nagrañivanje nevezan uz učinak
Strategija diferencijacije
• Visok stupanj brige za kvalitetu• Visok stupanj kreativnosti i inovacija• Visok stupanj fleksibilnosti• Široka primjena vještina i znanja• Intenzivan trening i edukacija• Spremnost zaposlenika za preuzimanje
odgovornosti• Visok stupanj uključenosti zaposlenika• Visok stupanj participacije zaposlenika• Relativno visoka razina sigurnosti posla • Kooperativni radni odnosi
Tipovi strategije po Milesu i Snowu
‘Prospector ’– Poduzetnički duh, inovacija, traženje prilika
‘Defender ’– Ekspertiza u uskom području djelovanja na tržištu
‘Analyser ’– Djeluje ovisno o vanjskom okruženju – u stabilnom
kao ‘defender’, u dinamičnom kao ‘prospector’
‘Reactor ’– Bez konzistentnog pristupa, podložan utjecajima
vanjskih sila
Strategija pribavljanja
‘Prospector’•Vanjsko zapošljavanje•Linijski menadžer donosi odluku•Naglasak na sukladnosti sustava vrijednosti•Neformalan postupak socijalizacije novih
‘Defender’•Interno zapošljavanje•HR donosi odluku o zapošljavanju•Naglasak na kvalifikacijama i vještinama•Formalan postupak socijalizacije novih
Strategija nagrañivanja
‘Prospector’•Varijabilno nagrañivanje•Nagrañivanje po osobi•Nagrañivanje po učinku•Decentralizacija odlučivanja
‘Defender’•Fiksna plaća•Nagrañivanje po radnom mjestu•Nagrañivanje po senioritetu•Centralizirano odlučivanje
HRM modeli
‘Prospector’•Nema vremena za dugotrajan trening i razvoj•Pokušavaju ‘namamiti’ iskusne od konkurencije•HR prakse više neformalne•Nagrañivanje usmjereno na učinak•Radni odnosi unitarni, nema sindikata
‘Defender’•Nudi sigurnost posla•Dugoročna politika razvoja i edukacije•Prije ‘grade’ nego što ‘kupuju’ talente•Sustav nagrañivanja veza uz lojalnost i vezanost•Pluralistički radni odnosi, sindikati prisutni
Strateški HRM
Source: Adapted from Garrett Walker and J. Randal MacDonald, “Designing and Implementing an HR Scorecard,” Human Resources Management 40, no. 4 (2001), p. 370.
Izrada HR strategijeFormulacija poslovne strategije
“Koji su strateški ciljevi poslovanja tvrtke?”
Formulacija poslovne strategije
“Koji su strateški ciljevi poslovanja tvrtke?”
Identifikacija potrebnih zna čajki radne snage
“Koje kompetencije i ponašanja HR mora stvoriti kako bi omogućio dosizanje poslovnih ciljeva?”
Identifikacija potrebnih zna čajki radne snage
“Koje kompetencije i ponašanja HR mora stvoriti kako bi omogućio dosizanje poslovnih ciljeva?”
Formulacija HR politika i praksi
“Koje HR politike i prakse će omogućiti stvaranje potrebnih kompetencija i ponašanja?”
Formulacija HR politika i praksi
“Koje HR politike i prakse će omogućiti stvaranje potrebnih kompetencija i ponašanja?”
Razvoj detaljnih HR mjera
“Kako HR može mjeriti koliko je uspješan u stvaranju potrebnih kompetencija i ponašanja?
Razvoj detaljnih HR mjera
“Kako HR može mjeriti koliko je uspješan u stvaranju potrebnih kompetencija i ponašanja?
Značajke strateškog HR-a• Integriran – uvezuje više faceta HR djelovanja• Sveobuhvatan – pokriva cijelu organizaciju (od
temeljne poslovne jedinice do korporativne razine)
• Dodaje novu vrijednost – usmjeren na kritična pitanja poslovanja kojima se stvara nova vrijednost
• Stvara socijalni kapital – pomaže u dijeljenju znanja, umrežavanju i izgradnji socijalnih odnosa
• Anticipira promjene – koristi sve dostupne informacije kako bi predvidio buduće strateške smjernice poslovanja
Što HR treba omogućiti poslovanju?
• Bolju iskoristivost talenata• Višu produktivnost rada• Smanjene troškove rada• Bolju uslugu klijentima• Organizacijsku integraciju• Poveznica kulture i organizacijskih vrijednosti
• Višu motivaciju (engagement) zaposlenih
Mogući HR pristupi
Savjet i podrška zaposlenicima
Potencijalno odreñen utjecaj
Povezana sa linijskim menadžmentom
Potencijalno velik utjecaj
Ograničena
Bez utjecaja
HR funkcija
Cafeteria sustav nagrañivanja
Podjela dobiti / Dioničarstvo
Konkurentna plaća i pogodnosti
Harmonizacija
Niska razina plaća
Bez dodatnih pogodnosti
Nagrañivanje
Neformalni kanali komunikacije
Strukovna udruženja
Dobra zastupljenost zaposlenika
Partnerstvo zaposlenika i vodstva
Slaba interna komunikacija
Bez sindikata (ponekad da)
Radni odnosi
Osiguran po potrebi
Osobna odgovornost za učenje
Intenzivno i dugoročno ulaganje u trening
Fokus na učenju i razvoju karijere
Slab ili nepostojeći trening za specifične vještine
Razvoj
Fokus na ključnim kompetencijama i prenosivim vještinama
Dogovoreni radni ciljevi
Sofisticirane metode pribavljanja i selekcije
Sveobuhvatna indukcija i socijalizacija novih zaposlenika
Ad hoc metode, korištenje agencija i vanjskih dobavljača HR usluga
Rigidno upravljanje učinkom
Pribavljanje
InovacijaKvalitetaTrošak
Fokus poslovne strategijeHR praksa
Source: Adapted from Sisson K. and Storey J. The Realities of Human Resource Management. Milton Keynes, Open University Press. 2000
Zašto je bitno da je HR strateški?
Zašto je to bitno za sam HR?
• Povećani zahtjevi za rastom
• Manje ljudi/niži budžeti
• Globalizacija
• Nedostatak talentiranih
• Opasnost marginalizacije
HR treba niti kreator nove vrijednosti
SEARS
Studija slučaja - Sears (Diskusija)
• Kakva je bila situacija u Searsu ranih 90-ih?
• Kako je Sears ustrojio “value creation” model koji je omogućio preobrazbu?
• Kakav je proces promjene korišten?
• Na koji način je HR odigrao stratešku ulogu u organizaciji?
The Sears Model of HR Integration with Strategy
Right PeopleSelectionHR Planning ProcessOrganization ReviewHR Staff Increased
KnowledgeAnnual ReportsLearning MapsCareer Paths
SkillsTraining EnhancementSears UniversityOn the Job DevelopmentBig Ideas MeetingsIndividual Development Plans
CompensationAt-risk PayProfit SharingGoalsharing/GainsharingCareer Banding
Vision3Cs3PsLeadership Model
LeadershipSenior ExecutivesTransformation Team
ParticipationTown Hall MeetingsCross-Function Teams
Measurement360 FeedbackPerformance AppraisalTotal Performance Indicators
IntegratedApproach
Source: Kim & Hartmann (1998)Models/Sears Model of HR Integration with Strategy
Measuring HRS: The Employee-Customer-Profit Chain
A compelling Place to Work
Attitude about the
job
Employeebehaviour
Attitudeabout thecompany
Employeeretention
Servicehelpfulness
Customerrecommendations
Customerimpression
MerchandiseValue
Customerretention
Return on assetsOperating marginRevenue growth
A compelling Place to Shop A compelling Place to Invest
5 unit increase in employeeattitude
1.3 unit increase in customerimpression
0.5% increasein revenue growth
DRIVES DRIVES
Source: Rucci, A et al. Harvard Business Review, January-February 1998
Kotter’s Change Model
1) Establishing a sense of urgency
2) Creating the guiding coalition
3) Developing a vision and strategy
4) Communicating the change vision
5) Empowering broad-based action
6) Generating short-term wins
7) Consolidating gains and producing more change
8) Anchoring new approaches in the culture
HR metrika
Da sam predsjednik Uprave…
…htio bih znati :• Koliko smo uspješni u privlačenju i
zadržavanju najboljih ljudi • Kakvi su pokazatelji zadovoljstva
zaposlenih• Koliko se ulaže u profesionalni razvoj• Koliko je HR djelotvoran i učinkovit u
onome što radi• Kakav je doprinos HR-a rastu tvrtke
Mjerenje HR u činkovitosti
• Stručnjaci u HR-u moraju ustrojiti takve sustave mjerenja koji će omogućiti učinkovitost i djelotvornost odluka koje menadžment mora donositi
• Na taj način HR može doprinijeti stvaranju nove (dodane) vrijednosti za tvrtku
6.139.754.2Ekonomska korist od povećanja radne učinkovitosti zaposlenika
2.842.354.9Ekonomske koristi povećanja motivacije i angažiranosti zaposlenika
7.335.457.3Ekonomske koristi dodatnog zapošljavanja
6.346.547.2Ekonomske koristi raznih vrsta treninga
3.517.179.4Troškovi unaprjeñenja selekcijskog postupka
13.538.248.3Troškovi neželjenih ponašanja (bolovanja, izostanci, pušenje…)
6.026.667.4Ekonomska vrijednost zaposlenika
13.048.838.2Troškovi nadomještanja
13.143.143.7Troškovi fluktuacije (odlazaka)
Objektivne mjere
Subjektivne mjere
NeodreñenoIstraživanje provedeno na 968 tvrtki
Source: The HR Scorecard - Linking People, Strategy and Performance, Becker, Huselid, Ulrich
Što organizacije obi čno mjere?
Unaprje ñenje HR učinkovitosti
Rekonfiguracija HR funkcije
‘Outsourcing’
Razlozi:• Veća učinkovitost (effectiveness)
– Brzina realizacije zadanih ciljeva
• Veća djelotvornost (efficiency) – Optimizacija korištenja resursa na raspolaganju
Učinkovitost• zadovoljstvo korisnika
• mjesto ‘za stolom’
• utjecaj HR praksi
Djelotvornost• vrijeme popunjavanja
• trošak popunjavanja
• omjer HR:tvrtka
Učinkovitost• zadovoljstvo zaposlenika
• rukovodni potencijal
• zadržavanje talenata
• snaga imena tvrtke
Djelotvornost• direktni troškovi rada
• indirektni troškovi rada
• nepopunjene pozicije
Učinkovitost• zadovoljstvo kupaca
• rast prihoda
• tržišni udjel
Djelotvornost• trošak po čovjeku
• smanjenja broja ljudi
• pogreške/otpad
OrganizacijaHR Ljudi
Model mjerenja
Zašto tvrtke ne koriste mjere?
Source:Measuring Human Capital Value 2002 survey: Personnel Today September 2002
• Nedostatak vremena/resursa (52%)
• Nije prioritet poslovanja (41%)
• Ne vidi se kako bi to koristilo poslovanju (37%)
• Nije jasno što bi se trebalo mjeriti (31%)
HR Scorecard
The Balanced Scorecard
HR Scorecard• HR scorecard
– Mjere djelotvornosti i učinkovitosti HR funkcije u realizaciji strateških ciljeva poslovanja
• Izrada HR scorecarda– Potrebno poznavati strategiju tvrtke– Potrebno poznavati kauzalnu povezanost HR praksi,
ponašanja zaposlenika, organizacijskih ishoda i učinkovitosti
– potrebno imati prikladnu metriku za praćenje svih uključenih aktivnosti i rezultata
Prava HR metrika može…
• Motivirati na željena ponašanja• Osigurati rane indikatore učinka• Omogućiti ‘spuštanje’ poslovnih ciljeva kroz
cijelu organizaciju• Dati menadžmentu povratnu informaciju o
poslovnom (ne)uspjehu • Stvoriti jasnu vezu izmeñu organizacijskog,
timskog i individualnog učinka
Izrada HR scorecarda
The Balanced Scorecard
Prema dioničarimaPrema internim
korisnicimaPrema internim
upravljačkim procesimaPrema razvoju
ljudi i inovacijamaKakva je moja vizija budućnosti?
Koji su moji ‘usklañeni’ciljevi i kritični faktori uspjeha?
Koje su moje mjere učinka?
GLOBALNA STRATEGIJA
I CILJEVI
Zaposleni čka perspektiva
Procesna perspektiva
Korisni čka perspektiva
Financijska perspektiva
FINANCIAL CUSTOMER
PEOPLE PROCESSMEASURE AREA - STAFF TURNOVER:• VOLUNTARY TERMINATION RATE (M)MEASURE AREA - STAFF ABSENCE:• TOTAL ABSENCE RATEMEASURE AREA - STAFF MIX:• % OF TEMPS/CONTRACTORS STAFF TO TOTALMEASURE AREA - STAFF COMPETENCE:• % WITH A COMPLETED COMPETENCE ASSESSMENT MEASURE AREA - STAFF ROLES • % WITH CLEARLY DEFINED JOB DESCRIPTIONS MEASURE AREA - STAFF OBJECTIVES:• % WITH CLEARLY DEFINED SMART OBJECTIVES MEASURE AREA - STAFF RECRUITMENT:• % OF ALL APPLICANTS ACCEPTING JOB AFTER OFFER
MEASURE AREA - COST AGAINST BUDGET:• ACTUAL DEPARTMENT COST AGAINST BUDGET MEASURE AREA - SERVICE COSTS:• % PEOPLE COST OUT OF TOTAL ORGANISATIONAL COST • AVERAGE COST OF TRAINING PER EMPLOYEE• ABSENCE COST PER EMPLOYEE• AVERAGE RECRUITMENT COST: GRADUATE/ EXPERIENCED HIRE MEASURE AREA - EXTERNAL SUPPLIER:• EXTERNAL / INTERNAL HR SPEND RATIO
MEASURE AREA - EMPLOYEE RESPONSIVENESS:• % OF EMPLOYEES THAT LEFT THE ORGANISATION MEASURE AREA - ORGANISATIONAL STRATEGY ALIGNMENT:• % OF ASSISTANT DIRECTORS/DIRECTORS WITH CUSTOMER FOCUSED SMART OBJECTIVES MEASURE AREA - CUSTOMER CARE:• % OF RECEIVED ENQUIRES RESOLVED BY THE HR DEPARTMENT• NUMBER OF COMPLAINTS CONCERNING THE HR DEPARTMENT
MEASURE AREA - TRAINING DELIVERY- AVERAGE NUMBER OF TRAINING DAYS PER EMPLOYEE • AVERAGE NUMBER OF DEVELOPMENTAL TRAINING DAYS PER EMPLOYEE • AVERAGE SCORE ON POST-TRAINING FEEDBACK FORM MEASURE AREA - PERFORMANCE MANAGEMENT:• NUMBER OF PMS FORMS RETURNED TO HRMEASURE AREA - REWARD MECHANISM:• % OF BONUS DECISIONS AGREED AT FIRST ATTEMPT MEASURE AREA - EFFECTIVE MIS:• % INFORMATION REQUESTS MET BY CURRENT MIS SYSTEM MEASURE AREA - RECRUITMENT:• NUMBER OF APPLICATIONS PROCESSED (M)• AVERAGE TIME TO ACCEPT OFFER (Q)
Primjer HR mjera
OSTVARENO UNAPRJEðENJE
OSTVARENO UNAPRJEðENJE
AKCIJEAKCIJE
HR STRATEGIJE
HR STRATEGIJE
DOPRINOS VRIJEDNOSTI
DOPRINOS VRIJEDNOSTI
UPRAVLJANJE TALENTIMA
UPRAVLJANJE TALENTIMA
RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAZNANJEM
RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAZNANJEM
VRIJEDNOSTVRIJEDNOST
RAZVOJ STRATEŠKIH VJEŠTINA
RAZVOJ STRATEŠKIH VJEŠTINA
IZRADA RAZVOJNIHPLANOVA/STAZA
IZRADA RAZVOJNIHPLANOVA/STAZA
Osiguranjeprilagoñenih i
dostupnih usluga
Osiguranjeprilagoñenih i
dostupnih usluga
Unaprjeñenje usluga
Unaprjeñenje usluga
Povećanje ljudskog kapitala
Povećanje ljudskog kapitala Smanjenje
HR troška
SmanjenjeHR troška
STVARANJEKULTUREUČINKA
STVARANJEKULTUREUČINKA
PROCJENA I PRAĆENJE KLJUČNIH
ZAPOSLENIKA
PROCJENA I PRAĆENJE KLJUČNIH
ZAPOSLENIKA
RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAUČINKOM
RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAUČINKOM
RAZVOJ ALTERNATIVNIH
USLUGA
RAZVOJ ALTERNATIVNIH
USLUGA
Brz pristupinformacijamaod značaja
Brz pristupinformacijamaod značaja
Unaprjeñenjetehničkih i rukov.
vještina
Unaprjeñenjetehničkih i rukov.
vještina
NADZOR ODNOSA ‘CENTRALE’ I ‘TERENA’
NADZOR ODNOSA ‘CENTRALE’ I ‘TERENA’
POVEĆANJE HR UČINKA
POVEĆANJE HR UČINKA
Ključne mjere Izvedbe (KPI)
Ključne mjere Izvedbe (KPI)
Proces stvaranja vrijednosti
HR kompetencije
Kompetencije HR stručnjaka
Kompetencije HR stručnjaka
1.Pouzdani aktivist
2.Zaštitnik vrijednosti
3.Talent menadžer
4.Strategijski arhitekt
5.Saveznik poslovanja
6.Operativni izvršitelj
Podizanje kriterija za HR# ljudi koji
imaju rješenje
Kompleksnost problema
Pet kompetencija HR direktora
1.Poznavanje poslovanja
2.Liderske vještine
3.Strateško razmišljanje/Inovativnost
4.Tehni čka HR ekspertiza
5.Upravljanje promjenama
Source: Gatti & Associates Survey
Kako naučiti HR?
• Kako ste naučili:Zbrajati?Oduzimati?Dijeliti?Množiti?
• Da li znate baš svaki mogući ishod operacija ili je riječ samo o primjeni?
Kako naučiti HR?
• Bitni su koncepti, metode i paradigme
• Mi ne učimo/podučavamo zaključke i rezultate
• Zaključci i rezultati ovise o kontekstu u kojemu
djelujemo i vladajućoj paradigmi kroz koju drugi
gledaju na HR
Nova uloga HR-a
1.Ne poznaje poslovanje
2.Nema stratešku perspektivu
3.Ne poznaje/koristi tehnologiju
4.Nema inicijative i hrabrosti
5.Ne ‘igra’ timski
Glavne kritike HR-u
HR mora razumjeti…
– Tko su interni/vanjski klijenti
– Koje su glavne grane poslovanja
– Kakve su poslovna struktura i strategija, vizija i misija, vrijednosti i ciljevi, financijske sastavnice poslovanja
– Tko je konkurencija, koji su nam proizvodi, kakve tehnologije se koriste te koji su izvori naše kompetitivne prednosti
Poznavanje poslovanja
HR mora razumjeti…
– Nastanak i elemente poslovne strategije
– Proces HR planiranja i budžetiranja
– Kako integrirati HR sustave za korist tvrtke
– Kako strategiju HR-a uskladiti sa globalnom
Strateško razmišljanje
HR mora razumjeti…
– Upravljačke (menadžment) procese u tvrtci
– Bitne procesne vještine: konzultantske, problemske, evaluacijske i komunikacijske
– Kako olakšati i upravljati promjenom
– Kako upravljati u vrijeme krize i neizvjesnosti
Procesno razmišljanje
Nužnost promjena
Trenutni profil HR usluga
Organizacijskaučinkovitost (20%)
HR operacije(75%)
Poslovnastrategija (5%)
Organizacijska
učinkovitost (
HR operacije (40%)
Poslovnastrategija (20%)
HR transformacija
(40%)
Povećati dodanu vrijednost koju HR pruža tvrtci, ali bez ugrožavanja kvalitete administrativnih aktivnosti koje uobi čajeno obavlja.
Povećati dodanu vrijednost koju HR pruža tvrtci, ali bez ugrožavanja kvalitete administrativnih aktivnosti koje uobi čajeno obavlja.
• HR mora postati bliži strategiji i top-menadžmentu
• Administrativne aktivnosti moraju se optimizirati
• HR mora biti komunikator i poveznica u organizaciji
• Moraju se definirati suvisle i objektivne mjere HR učinka
Predloženi profil HR usluga
Koje su uloge novog modela?
STRATEŠKI PARTNER
KADROVSKI EKSPERT ZASTUPNIK ZAPOSLENIH
INTEGRACIJA
AGENT PROMJENE
Uspostava me ñusobne suradnje i organizacijske spremnosti za
provedbu novih inicijativa
Utjecaj na preobrazbu i promjene
LJUDI
PROCESI
Aktivna uloga u izradi strateških smjernica
Dizajn i implementacija HR praksi koje su sukladne viziji poslovanja
Stalno unaprje ñenje HR procesa u cilju optimizacije operativne
djelotvornosti i usluge klijentima
Optimizacija procesa i djelotvornost
TEHNOLOGIJA
Motivated & Competent Personnel
Razvoj kompetencija zaposlenih, potpora postignu ćima kroz
prikladne programe nagra ñivanja
(1) David Ulrich – Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results , Harvard Business School Press 1997
HR
“Što HR isporu čuje važnije je od onoga što čini… rezultati su kompetencije koje organizaciji tre baju da bi realizirala poslovne ciljeve – poput pove ćane motivacije, djelotvornijih procesa, manje fluktuacije i sposobnosti tvrtke da realizira strat egiju.” (1)
Novi HR
Povećanje mogućnosti tvrtke
Sažetak• Uloge koje se traže od HR-a su se promijenile i ljudi su prepoznati
kao pr(a)vi izvor konkurentske prednosti
• Sposobnost HR funkcije će odrediti hoće li se pretvoriti u istinskog strateškog partnera poslovanja ili će jednostavno nestati
• HR mora isporučivati transakcijske, tradicionalne i transformacijske usluge i aktivnosti tako da zadovolji i kriterij učinkovitosti i djelotvornosti (brzo + optimalno)
• Restrukturiranja, redizajni organizacije i ‘outsourcing’ mogu biti prikladni u nekim situacijama, ali zahtijevaju pažljivo planiranje, preciznu implementaciju i kontinuirano vrednovanje
1. ZAUZIMATI STRANU bez odgovornosti za posljedice
2. IMATI STAV O NEČEMU bez pripreme i činjenica
3. POZNAVATI POSAO površno i nedostatno
4. ZAGOVARATI PROMJENE bez znanja kuda se ide
5. BITI PRILAGODLJIV kad su potrebni okviri i jasna pravila
6. RAZMIŠLJATI STRATEŠKI kad je potreban zdrav razum
7. KOMUNICIRATI kad je potreban samo razgovor
Sedam smrtnih grijeha HR-a
Tri klju čne stvari za HR
DELIVERY
Nije važno što radiš, već što isporučuješ
KNOWING THE BUSINESS
Moraš poznavati poslovanje svoje tvrtke
ALIGNMENT
Moraš biti usklañen sa strategijom tvrtke
“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read
or write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”
Alvin TofflerRethinking the Future, 1999
“Mijenjaj se sam prije nego što budeš prisiljen na to.”
Jack Welchdugogodišnji predsjednik Uprave General Electrica