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Projektmanagement

7. Controlling im IT-Projektmanagement

Dozentenversion!!!

1© Prof. Dr. Walter Ruf

• Definition: Controlling– „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie

Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert unterstützt.“ (Horváth, P.: (2003), S. 151)

• Rationalität von Entscheidungen

7.1 Grundlagen


• Ziele:Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden .

• Aufgaben:– Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens– Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens– Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung– Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen– Unterstützung des Managements bei Entscheidungen– Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung– Qualitätssicherung von IT-Leistungen– Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung– Unterstützung des Managements von IT-Projekten– verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen

Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling


• Klassifikation der Aufgabenbereiche– Übersicht

1. Portfolio-Controlling2. Produktcontroling3. IuK-Infrastrukturcontrolling4. Projektcontrolling

Aufgabenbereiche beim IV-Controlling


Klassifikation der Aufgabenbereiche

1. Portfolio-Controlling• „Welches Informationssystem soll in Zukunft eingesetzt werden?“• Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie• Man fragt sich, mit welchen künftigen Informationssystemen

könnte man die Unternehmensstrategie am besten unterstützen.2. Produktcontrolling

• Definition:Das Produktcontrolling gehört zum operativen IV-Controlling und befasst sich mit allen IT-Systemen, die sich in der Nutzungsphase befinden.

• Das Produktcontrolling berät das Informationsmanagement beim Einsatz, der Wartung, Weiterentwicklung und Anpassung von IT-System

• Ziele des Produktcontrollings– Gewährleistung der Produktqualität– Gewährleistung der Funktionalität– Sicherstellung einer effektiven und effizienten Nutzung


Klassifikation der Aufgabenbereiche (2)

– IuK-Infrastruktur-Controlling IuK-Infrastruktur

IT-Hardware mit Rechnern, Peripheriegeräten (Monitore, Drucker, Scanner usw.), Rechnernetzen, TK-Anlagen, Gebäuden und Einrichtungen für die Informationsverarbeitung im Unternehmen

Aufgaben:◦ Aufstellung Gesamtbudget◦ Untersuchung zur Wirtschaftlichkeit der eingesetzten IuK-Infrastruktur◦ Analyse der Hardwareauslastung◦ Bereitstellung von Informationen zur technischen Entwicklung◦ innerbetriebliche Leistungsverrechnung der IuK-Infrastruktur

– Projektcontrolling• Beim Projektcontrolling handelt es sich um „ein integriertes

System zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projektes“ (Krcmar, H.; Buresch, A.: (2000), S. 9).


• Diese vielfältigen Wirkungen der Informationen fasst die nachfolgende Abbildung zusammen. Es ist leicht erkennbar, dass nur durch einen integrativen und ganzheitlichen Ansatz, der sowohl das Informationsmanagement als auch das Controlling betrifft, der gewünschte Erfolg erreicht werden kann.

• Beispiel mit Rechnungserstellung.

Controlling und ganzheitliches Informationsmanagement


Wirkungsbereiche von Informationen

InformationInformation

ShareholderShareholder

IT-TechnikIT-Technik

MitarbeiterMitarbeiter

KundenKunden

UmweltUmwelt

OrganisationOrganisation

Staat / Gesellschaft

Staat / Gesellschaft

ZuliefererZulieferer

SoftwareSoftware

ProdukteProdukte

Gremien / Ausschüsse

Gremien / Ausschüsse

......


7.2 Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling

Management der I+K-Technologie

Management der Entwicklung und Nutzung von IS

Management der Infor-mations- und Wissens-

versorgung

Manage-ment der

Führungs-aufgaben

Controlling der Informations- und

Wissensversorgung

Controlling der Führungs-

aufgaben

Controlling der Entwicklung und Nutzung von IS

Controlling der I+K-Technologie

Con

trolli

ngsy

stem

des

Unt

erne

hmen

s


Beispiel Stellenbeschreibung IT-Projektcontroller


Stellenbeschreibung


Aufgaben des IT-Projektcontrollings

Planung Verab-schiedung

Durch-führung

Kontrolle incl.

Projekt-abschluss

- Operationalisie-rung von Zielen

- Aufbau Controlling-strukturplan

- Phasenkonzept - Ressourcenpla-

nung- Aufwandschät-

zung- Qualitätsplanung- Wirtschaftlichkeits-

beurteilung

- Prüfung der Verfügbarkeit von eingeplanten Ressourcen

- Kennzahlen- Empfehlungen

zur Verab-schiedung (Entschei-dungsvorbe-reitung)

- Istdatener-fassung

- Abweichungs-analysen

- Vorbereitung von Steuerungs-maßnahmen

- Soll-/Istvergleiche

- Anpassungs-maßnahmen

- Projekterfah-rungsdaten-bank ergänzen

- Projektab-schlussbericht


Controllingstrukturplan


• Verteilung Aufwand

Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling


V

V

Stellenbeschrei-bung IT-Projekt-

controller

Projektinitialisieren

InstallationIT-Projekt-controlling

InstallationIT-Projekt-

management

IT-Projekt initialisiert

Planungsaufg.IT-Projekt-controlling

operationalisierte Ziele

Phasenkonzept

Aufwand-schätzung

- Zeiten /Dauer

Beschreibung Phasenergeb-

nisse

Aufwand-schätzung

- Ressourcen

IT-Projekt-controlling

geplant

erheben Istdaten zum Projektstand

Istdaten erhoben

Soll-/Istvergleich

Funktionsziele

Soll-/Istvergleich

Termine

Soll-/IstvergleichRessourcen

Soll-/Istvergleich

Kosten

Soll-/Istvergleich

Qualität

Prozessab-weichungen

erfasst

Abweichungs-analysen

Anpassungenerforderlich

Anpassungennicht

erforderlich

Anpassungen durchführen

Maßnahmen veranlasst

V

V

V

Projektdurch-führung abge-

schlossen

Projekt-abschluss

IT-Projekt-planung nicht freigegeben

IT-Projekt freigeben

V

IT-Projekt-planung

fregegeben

x

x

x16

• Bedeutung der Kennzahlen:– Ziele lassen sich operationalisieren (Vorgabewerte)– Pläne können erstellt und Soll-/Istvergleiche durchgeführt

werden– prägnante Darstellung von Informationen

7.3 Kennzahlen für IT-Projekte


• Absolute Zahlen– Beispiel: Anzahl der Entwickler– Summenzahlen

Beispiel: Anzahl der Entwicklungsstunden– Differenzzahlen

Beispiel: Projekterlös – Projektaufwand– Mittelwerte

Beispiel: Durchschnittliche Fehleranzahl je 1.000 Lines of Code

Arten von Kennzahlen


Verhältniszahlen◦ Beispiel: Gliederungszahlen

Budgetanteil Softwareentwicklung = Aufwand für Softwareentwicklung / Gesamtaufwand des IT-Projektes

◦ Beispiel: BeziehungszahlenÄnderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen [Stück] / Zeitraum [Zeiteinheit]

◦ Beispiel: IndexzahlenIndex Auftraggeberzufriedenheit; Index Benutzerfreundlichkeit

Arten von Kennzahlen


Projektkostenanteil Kategorie X = Kosten Kategorie X / Gesamtkosten

Kennzahlen zur Kostenstruktur


TCO = Summe aller Kosten eines IT-Produktes über den gesamten Lebenszyklus hinweg

TCO = Total Cost of Ownership (Gesamtbetriebskosten)

Kennzahl TCO


• Jahreskosten (JK) = jährliche Betriebskosten + (Investitionskosten / Abschreibungsdauer)

• Beisp.:– jährliche Betriebskosten = 1000– Investitionskosten = 10.000– Abschreibungsdauer– JK = 1000 + (10.000 / 10) = 2000

Kennzahl Jahreskosten


• Anteil übernommener Änderungsanforderungen = Anzahl der akzeptierten Änderungsanforderungen / Anzahl der eingegangenen Änderungsanforderungen

Beisp.:Anteil ÄA = 100 [=Anz. akzept. Änderungsanf] / 1000

[=eingeg. Änderungsanf.] = 0,1 =10%

Kennzahl zu Änderungsanforderungen


• Änderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen / Zeitraum

• Änd.D = 100 / 2 [Jahre] = 50

Änderungsdichte


• Fortschrittsgrad X = erreichter Istwert X / Planwert X

Projektfortschritt / Projektstatus


Phase A geplant A ist A korr A Plan kum. A Ist kum. FG Plan FG Ist

Phase 1 240 300 260 240 300 0,21 0,23

Phase 2 280 120 270 520 420 0,45 0,32

Phase 3 320 420 480 840 840 0,72 0,63

Phase 4 200 200 1040 0,90

Phase 5 120 120 1160 1,00

Summe 1160 1330

A = AufwandFGPlan = A Plan kum. / Summe geplant

FGIST = A ist / Summe korr 26© Prof. Dr. Walter Ruf

Grafik Fortschrittsgrad


• Fremdleistungsanteil = Personalkapazität externe Projektmitarbeiter / Personalkapazität Gesamt

Fremdleistungsanteil


• Ressourcenauslastung = Ressourceneinsatz / Ressourcenkapazität

Ressourcenauslastung


Grafik Ressourcenauslastung

10h

20h

30h

40h

50h

60h

70h

Arbeit:

Entwickler 1 Überlastet: Zugeteilt:

03. Mrz '08 10. Mrz '08 17. Mrz '08 24. Mrz '08 31. Mrz '08 07. Apr '08

50h 30h 70h 10h 40h 40h 20h


• Servicegrad der IT-Projektabwicklung = Anzahl termingerecht ausgeführter Projekte / Anzahl der Gesamtprojekte

Kennzahl Servicegrad


Produktivitätanteil der Arbeit

%100Pr itsstundenBruttoarbetsstundenNettoarbeizeiteilArbeitsoduktivantPA

%80%10012

6,9Pr MonateMonatezeiteilArbeitsoduktivantPA

PAMonateojektdauerMonatendojektaufwarbeiterAnzahlMita 1

)(Pr)(Pr

2580,01

6120

MonateMonaterbeiterAnzahlMita


• IT-Projektrendite = kumulierter Nettonutzen des IT-Projektes / Projektaufwand

IT-Projektrendite


• Risikograd = Schadensvolumen / Gesamtaufwand des IT-Projektes

IT-Risikograd


• Auftragsreichweite = Restdauer für die Projektfertigstellung / Kapazität pro Zeiteinheit

Auftragsreichweite


• Anteil IT-Projektart X = Volumen von IT-Projekten der Art X / IT-Projektevolumen

Anteil IT-Projektart


• statische Methoden– ohne Berücksichtigung von Zinseffekten

• dynamische Methoden– der zeitliche Anfall von Ein- / Auszahlungen wird

berücksichtigt (unter Berücksichtigung von Zinseffekten)

Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT-Projekten


• Kostenvergleichsrechnung

• Gewinnvergleichsrechnung

• Amortisationsrechnung

statische Methoden

).( RückflussjährlicherdurchschnnskostenInvestitioonsdauerAmortisati


• Man berechnet mit welchem Zinssatz sich das eingesetzte Kapital verzinsen. Je höher der berechnete Zinssatz desto besser.

Interne Zinsfußmethode


-80000 -80000

50000 10000

10000 10000

10000 10000

10000 10000

10000 50000

Int. Zinsfuß 6% 3%

(IKV)

Beispiel mit Excel


• Der Entscheidungsträger gibt einen Kalkulationszinssatz vor. Alle Einnahmen / Ausgaben werden auf einen Betrachtungszeitpunkt abgezinst (diskontiert). Der aus Summe gebildete Kapitalwert wird als Nettobarwert (Net Present Value) bezeichnet.

• E=Einnahmen; A=Ausgaben; i=Zinssatz; n=Nutzungsdauer; t = Index (t=0,1,2,…n)

Kapitalwertmethode

n

tttt

iAEtKapitalwer

0 )1()(


Beispiel

42

Einzelschritte zur Aufgabe (Excel)

43

Zinssatz 10%

Jahr E-A (1+i)t BW

0 0 1 0

1 -291000 1,1 -264545,455

2 -39000 1,21 -32231,405

3 305000 1,331 229151,014

4 242000 1,4641 165289,256

Kapitalwert 97663,411

Excelfunktion Potenz =POTENZ(1,1;4)

© Prof. Dr. Walter Ruf

Beispiel Kapitalwert (Excel)

44

Zinssatz 10%

Jahr E-A (1+i)t KW

0 -10.000 1 -10000

1 5000 1,1 4545,45455

2 3000 1,21 2479,33884

3 3000 1,331 2253,9444 9278,73779

Barwert -721,262209

d.h. man hat eine Verlust in Höhe von 721,26 €


• Balanced Scorecard• Earned Value Analyse (EVA)

7.4 Managementinstrumente


• Kaplan / Norton haben die BSC Anfang der 90er Jahre entwickelt.

• Instrument zur Verknüpfung der strategischen Planung mit operativen Plänen

• Oft werden die in der BSC beschriebenen Maßnahmen in Form von Projekten umgesetzt

• Die BSC ist ein Instrument zur Erfolgskontrolle bei der Strategieumsetzung.

• BSC fordert eine klare Transformation der Unternehmensziele und der Strategie in ein geschlossenes Bündel von Zielsetzungen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.

Balanced Scorecard


Möglichkeit zur hierarchischen Kaskadierung

BSC für das gesamte

Unternehmen

BSC für den Unternehmens-

bereich A


bereich A


bereich ...

BSC für Mitarbeiter x

BSC für Mitarbeiter y

Übertragungder Unternehmensziele auf

Unternehmensbereiche

Ableitung von Zielvereinbarungen

für Mitarbeiter

stra

tegi

sche

Aus

richt

ung

oper

ativ

e A

usric

htun

g

Übertragungder Unternehmens-

ziele auf Projektziele

BSC für Projekt 1 BSC für Projekt 2

47

Manche U. setzen BSCs als zentrales Management-instrument ein. Beisp. Linde Group. BSC wird auf 4 Hierarchie-Ebenen eingesetzt (Gruppenvorstand, Geschäftsbereich, Region, Land) In über 100 Ländern wurden 135 BSCs implementiert.

Org. Abstimmung und Integration

Fachbereich 3

Fachbereich 2

IV-Controlling Aufgabenbereich

IT-Leistungs-verwendung

Fachbereich 1


IT-Leistungserstellung


IT-Leistungserstellung

IT-LeitungIT-Leitung


Informationswirtschaft


Informationswirtschaft

Chief Information OfficerChief Information Officer

zentraler Controlling-Dienst im Unternehmen


Prozess der Abstimmung und Integration

49

Hierarchische Kaskadierung bei der Balanced Scorecard

Abstimmung und Integration der IT-Balanced Scorecard

Unternehmens-strategie

Unternehmens-bereichs-strategie

IT-Projekt-strategie

BSC Unternehmen

ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen

BSC Unterneh-mensbereich


BSC IT-Projekt


Abstim-mung

Abstim-mung


treibende Faktoren einer zukünftigen Leistung


• Finanzielle Perspektive• Kundenperspektive• Perspektive der internen Betriebsabläufe• Perspektive Lernen und Entwicklung

• Alle Perspektiven sollen in einem ausgeglichen Verhältnis (Balance) zueinander stehen.

Perspektiven der BSC


Visionund

Strategie

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Kunde

Finanziell

Interne Geschäftsprozesse

Lernen und Entwicklung

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

„Wie können wir unsere Verän-derungs- und Wachstumspo-tenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

„Wie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellenErfolg zu haben?“

„In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaberund Kunden zu befriedigen?“


Alternative Dimensionen sind möglichBeisp.: Potenzial- / Lieferanten- / Technikdimension

53

• herausragende Stellung der finanziellen Perspektive • Mindestens ein Ziel aus allen anderen Perspektiven

muss mit der finanziellen Perspektive verknüpft werden.

• Der finanzielle Nutzen einer Investition wird betrachtet.– Beispiele für Kennzahlen

• Umsatzsteigerung• Rendite• Budget für das IT-Projekt• Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten

finanzielle Perspektive


• Durch ein IT-Projekt werden Leistungen für einen Kunden erbracht.

• Mit den Kennzahlen wird die Perspektive des „Kunden“ beschrieben.– Lieferzeit für Softwareprodukte / Änderungen– Lizenzkosten– Kosten für Wartungsverträge– Kundenzufriedenheit

Kundenperspektive


• Was muss innerbetrieblich gemacht werden, um – die Kundenerwartungen und – die Erwartungen der Ressourcengeber zu erfüllen?

• Beispiele für Qualitätseigenschaften:– Funktionalität

• z.B. Suchfunktion in Produktdatenbanken, Bezahlfunktionen, variable Druckfunktionen, …

– Fehlerrate des IT-Produktes– Einhaltung von Service Level-Agreements (SLA‘s)– Anteil der Kosten der internen Betriebsabläufe an den IT-

Kosten.

Perspektive der internen Betriebsabläufe


• Langfristig hat man bei IT-Projekten nur Erfolg, wenn es gelingt, mit dem ständigen Wandel in den Bereichen Hardware, Software und Methoden Schritt zu halten.

• Kennzahlenbeispiele:– Durchschnittsalter der Produkte– Anteil an Forschungsaufwendungen– Ausgaben für die Qualifizierung der MA

Perspektive Lernen und Entwicklung


Bei

spie

l BS

CFinanziellZiel: Umsatz und Ertragssteigerung durch Verkauf von Produkten über einen e-shopKennzahlen: Investitionssumme, Umsatz, Anzahl Artikel aus einem Produktbereich(A P1, A P2); EntwicklungsaufwandVorgaben: U > 3 Mio. €A P1 > 1400 , A P2> 700Return on Investment (ROI) > 10%Maßnahmen: Investitionen ROI monatlich je IT-Maßnahme erheben

IT-ProzessZiel: e-Shopentwicklung Kennzahlen: Entwicklungsaufwand (EA), Entwicklungsdauer (ED), VorgabenED < 8 MonateEA < 1,5 Mio. €Maßnahmen: ProvidersucheVertragsabschluße-shop EntwicklungIntegration in die Geschäftsprozesse

KundeZiel: e-shop mit komfortablen Funktionen und Integrationsmöglichkeiten für Geschäftsprozesse zurAnwenderzufriedenheit (AZ)Kennzahlen: Umsatzanteil am Unternehmensumsatz (Ue)Kosten pro Transaktion (KT); AZ von „sehr gut, gut, ... - …, unzureichend“Vorgaben: Ue > 15% KT < 0,80 € Maßnahmen: Kunden befragen, Anforderungen bezüglich der Schnittstellen ermitteln

Lernen und EntwicklungZiel: IT-Personal mit Kenntnissen im Bereich Systementwicklung für e-business-Anwendungen ausbilden.Kennzahlen: Anzahl Weiterbildungstage / Mitarbeiter (WT); Aufbau Test- und Ausbildungssysteme (TS)Vorgaben: WT < 7 Tage / Mitarbeiter; TS < 9.000 € Maßnahmen: Anforderungsprofile der Mitarbeiter prüfen / ändernSchulungsplan erstellen


• Vorteile:– Controllingkonzept mit einer ganzheitlichen

Unternehmensorientierung– Leistungen einzelner Projekte werden mit Unternehmenszielen

verknüpft– Projektmanager können schnell und umfassend den Leistungsstand

von IT-Projekten erkennen– schnelle Umsetzung der Unternehmensstrategie ist möglich– Übertragung der Unternehmensstrategie auf konkrete Kennzahlen

• Nachteile– Erstellungsaufwand steigt in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad– keine genauen Vorgaben für die zu verwendenden Kennzahlen– Ableitung von Zielvorstellungen, Kennzahlen und Maßnahmen kann im

praktischen Alltag problematisch sein.– wenig für Kleinprojekte geeignet – eher für strategische Projekte

Bewertung BSC


• Management muss sich klar zur BSC bekennen• Ziele stellen die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Pro Ziel ca. 1,5

Kennzahlen bilden. (D.h. bei 20 Kennzahlen kann man ca. 14 Ziele formulieren)

• Sorgfältige Festlegung der Kennzahlen (Dauer: ca. 3 – 5 Monate)• breite Kommunikation und Information über das

Controllinginstrument BSC im Unternehmen. (mehrere Workshops)

• Einführung des Instruments im Rahmen eines eigenen Projektes• Regelmäßige Generierung von Managementinformationen (z.B.

Ampel-Darstellung)

„Faustgrößen“ im Mittelstand


• Kurse zu BSC im IT-PM– http://

www.solvin.de/index.php/bsc_im_it-projektmanagement.html • Vorlesung Prof. Dr. Myrach

– http://www.kundenkennzahlen.ch/pdf/paper_it_bsc_darius_zumstein.pdf

• M. Kütz (Symposion)BSC im IT-Controlling– http://

www.competence-site.de/downloads/8d/db/i_file_4792/Balanced_Scorecard_IT_Controlling.pdf

Links


http://www.solvin.de/index.php/bsc_im_it-projektmanagement.html

http://www.solvin.de/index.php/bsc_im_it-projektmanagement.html

http://www.kundenkennzahlen.ch/pdf/paper_it_bsc_darius_zumstein.pdf



http://www.competence-site.de/downloads/8d/db/i_file_4792/Balanced_Scorecard_IT_Controlling.pdf



• IT-Projektcontrolling soll aufgefasst werden als:1. Funktion

Welche Ziele sollen mit einem IT-Projekt verfolgt werden?Welche Controllingaufgaben entstehen dabei?

2. ProzessIn welchen Prozessschritten werden die Controllingaufgaben umgesetzt?

3. InstitutionWie soll das IT-Projektcontrolling in einem Unternehmen institutionalisiert werden?

Zusammenfassung„Was macht eigentlich ein IT-Projektcontrolling?“

62

Funktionen

Prozesse Institution© Prof. Dr. Walter Ruf

• Im Mittelpunkt des IT-Projektcontrollings steht die Informationsversorgung der Entscheidungsträger durch Reporting und Analysen– permanente, zielgerichtete und adressatengerechte Reports

gilt es zu erstellen– standardisierte Berichte, bei denen man einfach

Problemsituationen erkennen kann


Plan

ung

Analysen

ex-post /

ex ante

Reporting ForcastHandlungs-

empfehlungen

Instrumente

und Systeme

Funktionen des IT-Projektcontrollings

64vgl. Fischer, D.: Controlling; Vahlen, S. 5© Prof. Dr. Walter Ruf

• Festlegung der Aktivitäten beim IT-Projektcontrolling, die nacheinander ablaufen– Controllingprozess bei der IT-Projektplanung– Controllingprozess bei der IT-Projektumsetzung– Controllingprozess bei der IT-Projektsteuerung

Prozess beim IT-Projektcontrolling


• zentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung?• dezentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung?• Generelle Festlegung von

– Methoden und Instrumenten im IT-Projektcontrolling– IT-Systemen für das IT-Projektcontrolling

IT-Projektcontrolling als Institution


7.5 Risikomanagement bei IT-Projekten7.5.1 Begriffe und Ziele

• Unter Risiko versteht man im betrieblichen Bereich die Gefahr, „dass Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen.“ (Gaulke, M.: Risikomanagement in IT-Projekten, Oldenbourg 2004, S. 3)

• Allgemein:– Gefahr einer ungünstigen Entwicklung

• Projektrisiko– „Unwägbarkeiten des technischen und/oder wirtschaftlichen

Projekterfolges.“


Risikomanagement

• „Risikomanagement ist die systematische Anwendung von Managementgrundsätzen, -verfahren und -praktiken zur Festlegung des Kontextes, Identifizierung, Analyse, Bewertung, Beurteilung, Steuerung/Bewältigung, Überwachung und Kommunikation von Risiken derart, dass Organisationen auf wirtschaftliche Weise Verluste minimieren und Chancen optimieren können.“ (DIN 62198)

• Risikomanagement beinhaltet– die Identifikation und Analyse von Risiken,– die Beurteilung und Einschätzung von Risiken,– die Entwicklung von Strategien im Umgang mit Risiken sowie– die Kontrolle und Überwachung der Risiken.


Ziele beim Risikomanagement

Projekte ohne Risiken gibt es nicht!

Ziele:– Risiken erkennen– Risikobereiche positiv beeinflussen– Auswirkungen von Risiken minimieren


Risikomanagement in der Praxis

• Untersuchung von Hindel et al (2004):– Bei Projekten, die außer Kontrolle geraten waren, wurde

festgestellt, dass:• 55% hatten gar kein Risikomanagement• 38% betrieben nur ein halbherziges Risikomanagement• 7% konnten nicht sagen, ob ein Risikomanagement überhaupt

gemacht wurde.• Untersuchung von Rezagholi bei Projekten zur

Softwareentwicklung:– 53% hatten kein Risikomanagement– 38% verfügten ansatzweise über ein Risikomanagement– In 9% war ein systematisches Risikomanagement vorhanden.


Warum nimmt die Bedeutung von Risikomanagement zu?

• KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)

„§ 91 (2) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zutreffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten,damit den Fortbestand der Gesellschaftgefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“http://www.gesetze-im-internet.de/aktg/

• KonTraG gilt – prinzipiell für Aktiengesellschaften und große Unternehmen.

(Teil vom AktG)– zu den großen U. zählen

» Bilanzsumme: > 3,44 Mio. €; Umsatz > 6,87 Mio. € » Mitarbeiter > 50 (2 von 3 Kriterien müssen erfüllt sein.) vgl. Versteegen

(Hrsg.: Risikomanagement in IT-Projekten, S. 5)

• Releasezyklen werden kürzer• Haftungsrecht wird strenger• enger werdende Budgets


7.5.2 Risikofaktoren in IT-Projekten (1)

• Technische Risiken– Hardwareausfall– erstmaliger Einsatz von Tools, Hard- und Softwarekomponenten– fehlerhafte Verwendung von Entwicklungstools– mangelhafte Integration in das IT-Produktumfeld– fehlerhafte Einschätzung in der künftigen Technologieentwicklung

• Finanzielle Risiken– zu geringe Ressourcenausstattung– nicht einzuhaltende Terminvorgaben– Prognosefehler bei der Schätzung des Ressourcenverbrauchs– unrealistische Budgets


Risikofaktoren in IT-Projekten (2)

• Personelle Risiken– mangelnde Qualifikation der IT-Projektmitarbeiter– unerfahrene IT-Projektmitarbeiter– unerfahrener IT-Projektleiter– mangelnde Kooperationsbereitschaft der IT-Projektmitarbeiter– …

73

Im Jahr 2012 betrug der Krankenstand in deutschen Unternehmen 3,6%. Dies entspricht 13,2 Fehltage pro Versicherten.



• Produktrisiken– zu hohe Komplexität des Endproduktes– fehlerhafte Projektstrukturierung– Fehler bei der Bildung von Arbeitspaketen– fehlerhafte Funktionen– Design- und Implementierungsfehler– zeitaufwändige Fehlerbehebung

• Organisatorische Risiken / Prozessrisiken– Qualitätsmängel im Endprodukt– mangelnde Unterstützung durch die Fachabteilungen– fehlerhafte Zuliefererprodukte

• Managementrisiken– unklare Projektziele– unklarer Projektantrag– unklarer Projektauftrag– Prognosefehler bei der Schätzung von Projektzeiten



• Risiken im Anwendungsumfeld– unklare und unvollständige Benutzerwünsche– Widerstände bei den Betroffenen– behördliche Widerstände– politische Risiken– Risiken durch Wettbewerber


Risiken bestehen aus 3 Komponenten

1. aus einem Ereignis, das zum Risikoeintritt führt.2. aus einer Wahrscheinlichkeit, mit der das Risiko

eintritt.3. aus einer Auswirkung, die dieses Ereignis mit sich

bringt.


Einfluss des Risikomanagements

77

Definition Planung Realisierung Abschluss

Uns

iche

rhei

t

Zeitlicher Projektverlauf

Auf

wan

d / K

oste

n

Einfluss von Risikomanagement nimmt ab

Eintrittswahrscheinlichkeit

Aufwand zur Behebung eines Risikos


7.5.3 Vier Stufen (Prozessschritte) des Risikomanagements


7.5.3.1 Identifikation von Risiken

• möglichst vollständige Erfassung von zu erwartenden Risiken

• proaktive Erfassung von Risiken• Maßnahmen:

– Risikoworkshop– Fragebogen zur Risikoerfassung

• Praxistipp:

79

Beispiel für ein mögliches Vorgehen:1. Erstellen eines Fragebogens zur Sammlung einer ersten Auswahl bereits

erkannter Risiken.

2. Dokumentation der erfassten Risiken und Kategorisierung der Ergebnisse.

3. Ergänzen der Ergebnisse um weitere Haupteinflussgrößen.

4. Durchführung eines Workshops unter Verwendung einer Kreativitätsmethode (z.B. Brainstorming). Als Basis dienen die bereits festgestellten Risiken, deren Kategorien und die hinzugefügten Haupteinflussfaktoren.


Risikoidentifizierung

• Risikoidentifizierung während der gesamten Projektlaufzeit– In der Initialisierungsphase

• Vor der Angebotserstellung– Budget vorhanden? Stellenwert des Projektes für den Kunden? …

• Während der Auftragsklärung– Wirtschaftliche Situation des Auftraggebers?– Einzusetzende Technologien

– …

80

Initiali-sierung Definition Planung Steuerung Abschluss

Risikoidentifizierung


Risikokatalog


7.5.3.2 Analyse und Bewertung von Risiken (1)

• Kategorisierung der Ergebnisse aus der Identifikation von Risiken• ggf. Bewertung von Risiken mit Eintrittswahrscheinlichkeiten• Fragen im Rahmen der Risikoanalyse und Bewertung

82

Schwellwert und Trigger,ab denen das Risiko als

eingetreten gilt Auswirkung

bei Eintritt desRisikos

Priorität des Risikosim Verhältnis zuanderen Risiken

Auswirkungen beiEintritt auf dasGesamtprojekt

Zeitfenster, in demdas Risiko

eintreten kann

Frequenz, mitder das Risikoeintreten kann

Wahrscheinlichkeit,mit der das Risiko

eintritt


Analyse und Bewertung von Risiken (2)

• Hinweis zur Durchführung:– Risikobeurteilung durch ein Formular

83

Risiko: Ausfall des HauptrechnersEintrittswahrscheinlichkeit (p) für das Risiko

Niedrig p = 0,2

Auswirkung auf die Bestimmungsgrößen des Projektes:Bestimmungsgröße Risikoklasse pLeistung / Funktionalität Niedrig 0,0Ressourcen Mittel 0,25Projektdauer Hoch 0,55Qualität Niedrig 0,0Schadenshöhe 85.000Risikowert (A) = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe

17.000

Gegenmaßnahme: Aufbau eines Parallelsystems


Bestimmung von Risikoklassen

• Beispiel für die Zuordnung einer Riskoklasse aufgrund von Eintrittswahrscheinlichkeiten

84

Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Risikos

Risikoklasse Eintrittswahrscheinlichkeit Wahrscheinlichkeit (p)

Sehr Hoch Über 80% 0,75 – 1,0

Hoch 51% – 80 % 0,51 – 0,74

Mittel 20% – 50% 0,25 – 0,5

Niedrig Unter 20% 0,0 – 0,24


„The Seven Keys to Success“ (IBM)

1. Sind alle Projektziele klar definiert und beschrieben?2. Ist der Mehrwert für den Auftraggeber deutlich

herausgearbeitet?3. Unterstützen alle Projektbeteiligten das Projekt?4. Sind alle Risiken bekannt und unter ständiger

Kontrolle?5. Sind der Aufwand und der Projektablauf kalkulierbar?6. Ist das Projektteam motiviert und leistungsfähig?7. Ist für die Leistungserbringer ein Mehrwert

vorhanden?


Risikowert

• Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe können von den am Projekt beteiligten Personen geschätzt werden.

• Praxistipp:– Vorgabe von Skalen (z.B. 1 – 5)– Schadenshöhe: 1 = niedriger Schaden; 2 = geringer Schaden;

… 5 sehr hoher Schaden– Eintrittswahrscheinlichkeit: 0 = sehr unwahrscheinlich; 1 =

unwahrscheinlich; … 5 sehr wahrscheinlich

86

Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe


Bew

erte

ter R

isik

okat

alog


Risikoportfolio

• Mapping von Wahrscheinlichkeit und Schadenshöhe• „Faustformel“:

IT-Risiken und ihre Komplexität zu verstehen ist der erste Schritt zur Vermeidung derselben.

88

Dringend Maximal

Dringend

Dringend

DringendDringend

Dringend

Maximal

Maximal

Relevant

Niedrig Relevant Relevant

RelevantRelevant Dringend

Sehr hoch

Hoch

Mittel

Niedrig

Sehr hochHochMittelNiedrigWahrscheinlichkeit

Schadenshöhe


7.5.3.3 Risikoreaktionsplanung

89

Risiken ver-

meiden

Risiken akzep-tieren

Risiken übertra-

gen

Risiken versicherrn

Risiken ein-

grenzen


Priorisierter Risikokatalog

90

Risiken vermeiden

• Definition von Prozessen und Strategien zur Risikovermeidung

• Risiken, die nicht identifiziert und analysiert wurden, können nicht gesteuert werden!

• Beispiele für Maßnahmen:– Erwerb von Produkten bei „sicheren“ Lieferanten– Vertragsprüfung durch Juristen– Zusammenarbeit mit bewährten Outsourcingpartnern– Einsatz von Entwicklern mit Erfahrung in besonders kritischen

Prozessschritten– Einrichtung einer Firewall– verstärkter Einsatz von Standardsoftware– Erhöhung der Ausfallsicherheit von IT-Systemen (z.B.

Spiegelserver)


Risiken vermeiden

92

Risiken akzeptieren

• Folgende Gründe können für die Akzeptanz von Risiken sprechen:1. Die Konsequenzen sind so gering, dass der Aufwand den

Nutzen übersteigt.2. Das Verhältnis von Eintrittswahrscheinlichkeit zu Auswirkung

ist sehr klein.3. Es gibt keine andere Alternative. Die Auswirkungen müssen

getragen werden.


Risiken übertragen

• Outsourcing von bestimmten Produktteilen an Dritte. – Risiken werden vertraglich übertragen– Nutzung von strategischen Partnerschaften

• Beispiele– Übertragung von Risiken an Unterauftragnehmer– Vereinbarung von Haftungsausschlüssen (Anpassung von

AGBs)– Installation von Servern mit Glasfaserverbindungen durch

Partnerunternehmen


Risiken eingrenzen

Risiken können eingegrenzt werden: 1. indem die Wahrscheinlichkeit des Eintritts oder die

Auswirkung nach Eintritt reduziert wird.2. indem bereits frühzeitig Aktionen eingeleitet werden,

die bei Eintritt des Risikos ergriffen werden. Beispiel:SituationDas Risiko für den Ausfall eines wichtigen Mitarbeiters wurde sehr hoch priorisiert. Die Kenntnisse des Mitarbeiters sind in dem Unternehmen einmalig. Die Tätigkeiten und Aufgabenpakete des Mitarbeiters liegen mehrfach auf dem kritischen Pfad. Der Mitarbeiter ist zusätzlich ein begeisterter Skifahrer.Risikobegrenzunga) Eine sofortige Aktion für das Eindämmen der Auswirkungen wäre, einen Mitarbeiter zu schulen und beide Mitarbeiter ab sofort gemeinsam einzusetzen. b) Ein Plan, der bei Eintritt des Ereignisses greift, wäre zum jetzigen Zeitpunkt die Vorbereitung für den Einsatz eines externen Dienstleisters durchzuführen und entsprechende Anforderungs- und Auftragsprofile zu erstellen.


Risiken versichern

• Versicherungen im Hardwarebereich– Elektroniksachversicherungen (Schwachstromversicherung)– Datenträgerversicherungen

• SpezialversicherungenBeispiel: Von der Gothaer wird beispielsweise eine umfangreiche Versicherung angeboten, die auch den Ausfall von Hard- und Software (inkl. Webseiten bei Providern), insbesondere durch menschliche oder technische Ursachen wie Bedienungsfehler, Vandalismus, Hackerattacken usw. abdeckt

PraxistipBerücksichtigung von Sicherheitsreserven bei der

Projektkalkulation.


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projektmanagement 7. controlling im it-projektmanagement dozentenversion!!! 1 © prof. dr. walter...

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