proiect metodologii (2)
TRANSCRIPT
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
1/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A
S.C. I.O.R. S.A.
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
2/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
CUPRINS
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE 4
1.1 Documentarea preliminara ....................................................................................... 41.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei .......................................................................4
1.1.2. Situatia economico-financiara ..............................................................................4
1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale ..................................................6
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative .................................... 141.2.1.Analiza viabilitatii economico-financiare a firmei: .............................................14
Nr. crt.............................................................................................................................. 22
Principiul ......................................................................................................................... 22
Deficiene datorate nerespectarii principiului ............................................................. 22
Mod de manifestare ........................................................................................................ 22
1 ........................................................................................................................................22
2 ........................................................................................................................................22
titularului de post. .......................................................................................................... 22
ocupantului acestuia.......................................................................................................22
economice........................................................................................................................223 ........................................................................................................................................22
funciilor..........................................................................................................................22
ansamblu.........................................................................................................................22
1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ............................................... 24
1.4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe ...............................................26
1.5. Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii ..............................27
economico-financiare si manageriale a firmei .............................................................27
Capitolul II ELABORAREA STRATEGIEI S.C.I.O.R.S.A. .........................................28
2.1. Formularea misiunii S.C.I.O.R.S.A.......................................................................28
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice ............................................................................28
2.3. Stabilirea optiunilor strategice ............................................................................... 29
2.4. Dimensionarea resurselor alocate .......................................................................... 29
2.5. Precizarea termenelor ............................................................................................. 30
Nr. crt.............................................................................................................................. 30
Optiune strategica ..........................................................................................................30Termene intermediare ...................................................................................................30
2
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
3/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
1 ........................................................................................................................................30
1 ........................................................................................................................................30
22 ......................................................................................................................................30
Privatizarea .....................................................................................................................30
01.01.2010 ........................................................................................................................30
institutului .......................................................................................................................30
30.06.2010 ........................................................................................................................30
34 ......................................................................................................................................30
managerial .......................................................................................................................30
30.06.2011 ........................................................................................................................30
31.12.2011 ........................................................................................................................30
12 ......................................................................................................................................30
2.6. Stabilirea avantajului competitiv ...........................................................................31
2.7. Elaborarea strategiei globale ..................................................................................31
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a S.C.I.O.R.S.A.............................................33
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial ......................................33
3.2. Reproiectarea subsistemului decizional ................................................................34
3.3. Reproiectarea subsistemului informational ..........................................................35
3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric ...........................................................36
3.5. Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane ............... ....37
3
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
4/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI
MANAGERIALE
1.1 Documentarea preliminara
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei
Detalii de identificare I.O.R.S.A.Nume firma IOR SA
Cod Unic de Inregistrare 340312Nr. Inmatriculare J40/2827/13/05.1991
Capital SocialNumar aciuni
Valoare nominala
9.301.755RON93.017.550
0,1000
Sediu I.O.R.S.A. - informatii de contact.
Judet BUCURESTI
Localitate/Sector SECTORUL 3
AdresaSTR. BUCOVINA NR.4 SECT.3 C.P.030393
Telefon021-324.51.24
021-324.31.96
Fax021-324.45.12
Email [email protected]
Director General Eugen Niculescu
Adresa web http://www.ior.ro/
Scurt istoric
Societatea comerciala IOR S.A a fost infiintata in 1936 si este singura societate
romaneasca cu traditie in proiectarea si realizarea de aparatura opto-mecanica. In 1941,IOR este militarizata si se vor realiza cu precadere produse pentru armata (binocluri,
lunete, telemetre etc). Dupa 1949, se produc primele lentile de ochelari, apoi in 1951 esterealizat primul microscop didactic, iar in 1954 primul aparat foto. Dupa 1959, se acorda omai mare atentie domeniului medical si apar primele produse pentru oftalmologie, de
asemenea incepe si productia de aparatura de proiectie cinematografica. In 1960, IORproduce primul microscop de laborator binocular, in 1961 primul unit dentar, in 1962
primul microscop de cercetare, iar in 1967 incepe sa produca obiective foto.
IOR incepe colaborarea cu firme precum FOG sau PENTACON, iar mai apoi cu
LEITZ, C. ZEISS, SCHNEIDER etc. Dupa anii 1980, sunt abordate noi domenii precum:optoelectronica, laser, metrologie, termoviziune cu aplicatii diverse.
1.1.2. Situatia economico-financiara
4
http://www.ior.ro/http://www.ior.ro/ -
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
5/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat in considerare informatiireferitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale, in dinamica, in doi ani
si anume 2007 si 2008.
Dinamica situatiei economico-financiare inregistrata in perioada 2007-2008 esteevidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:
Tabelul nr.1 Indicatorii exprimati in valori absolute
Tabelul nr.2 Indicatorii exprimati in preuri comparabile
Nr.crt.
Indicatoriieconomico-financiari
Unitate demasura
T02006
T12007
T1/T02007/2006
T22008
T2/T12008/2007
1 Cifra de afaceri lei 15.647.047 15.820.190 1,011 17.890.263 1,131
2 Nr. salariati salariati 490 469 0,957 455 0,970
3 Productivitatea muncii lei/salariati 31.933 33.732 1,056 39.319 1,166
4 Fondul de salarii lei 588.000 609.700 1,037 637.000 1,045
5 Salariul mediu lei 1.200 1.300 1,083 1.400 1,077
6 Venituri totale lei 17.994.103 18.194.667 1,011 20.573.878 1,131
6.1 *din exploatare lei 15.647.047 15.820.190 1,011 17.890.263 1,131
6.2 *financiare lei 782.352 792.458 1,013 894.589 1,129
6.3 *extraordinare lei 1.564.704 1.582.019 1,011 1.789.026 1,131
7 Cheltuieli totale lei 16.537.370 16.502.655 0,998 18.641.467 1,130
7.1 *directe lei 14.084.342 14.002.639 0,994 15.857.054 1,132
7.2 *indirecte lei 2.453.028 2.500.016 1,019 2.784.413 1,114
8 Profit brut lei 1.456.733 1.692.012 1,162 1.932.411 1,142
9 Profit net lei 1.223.656 1.421.290 1,162 1.623.225 1,142
10 Rata rentabilitatii costurilor % 8,81 10,26 1,16 10,37 1,01
11 Rata rentabilitaii comerciale % 9,30 10,70 1,15 10,80 1,09
12 Rata rentabilitaii economice % 8,10 8.57 1,05 7,02 0,81
Nr.
crt.
Indicatorii
economico-financiari
Unitate de
masura
T02006
T12007
T1/T02007/2006
T22008
T2/T12008/2007
1 Cifra de afaceri u.m. 4.626.976,7 4.382.081,3 0,947 4.489.175,7 1,024
2 Nr. salariati salariati 490 469 0,957 455 0,970
3 Productivitatea muncii u.m./salariati 9.442,8 9.343,5 0,989 9.866,2 1,055
4 Fondul de salarii u.m. 173.877 168.882,6 0,971 159.841,4 0,946
5 Salariul mediu u.m. 354,8 360,09 1,014 351,2 0,9756 Venituri totale u.m. 5.321.023 5.039.795 0,947 5.162.571 1,024
6.1 *din exploatare u.m. 4.626.977 4.382.081 0,947 4.489.176 1,024
6.2 *financiare u.m. 231.348,7 219.505,3 0,948 224.477,8 1,022
6.3 *extraordinare u.m. 462.697,5 438.208,1 0,947 448.917,5 1,024
7 Cheltuieli totale u.m. 4.890.253 4.571.119 0,934 4.677.674 1,023
7.1 *directe u.m. 4.164.870 3.878.632 0,931 3.978.986 1,025
7.2 *indirecte u.m. 725.383,1 692.486,8 0,954 698.688,4 1,008
8 Profit brut u.m. 430.769,4 468.675,4 1,087 484.896,9 1,034
9 Profit net u.m. 361.846,4 393.687,3 1,087 407.313,3 1,034
10 Rata rentabilitatii costurilor % 8,81 10,26 1,16 10,37 1,0111 Rata rentabilitaii comerciale % 9,30 10,70 1,15 10,80 1,09
12 Rata rentabilitaii economice % 8,10 8.57 1,05 7,02 0,81
5
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
6/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Cursul de schimb la sfaritul anului:
2006: 3,3817 lei/u.m
2007: 3,6102 lei/u.m
2008: 3,9852 lei/u.m
1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale
a) Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial cuprinde ansamblul sistemelor, metodelor si
tehnicilor la care managementul intreprinderii recurge in conceperea si exercitarea
functiilor si relatiilor manageriale.
Ca urmare a cercetarilor efectuate a rezultat faptul ca reprezentantii intreprinderiiutilizeaza sisteme si metode generale de management, metode si tehnici specifice de
management, metode si tehnici manageriale prin costuri.
Din categoria de sisteme si metode generale de management, S.C. I.O.R. S.A. se
axeaza pe:
cel mai utilizat sistem de management, dar i cel mai complex, managementul
prin obiective se stabilesc obiectivele principale urmarite de intreprindere indesfaurarea activitaii. Dei este un sistem folosit de multa vreme in
intreprindere i care i-a demonstrat utilitatea, nu este aplicat cu respectareatuturor regulilor si principiilor, conform stiintei managementului.
managementul pe produs sistem a carui aplicare in aceasta unitate economicaeste fireasca, avand in vedere gama variata de produse obtinute; anumite tipuri
de produse (de obicei cele complexe, cu destinaie speciala: aparatura destinatadomeniului militar, aparatura medicala de inalta tehnologie, aparatele de
masura i control i componentele optice destinate studiului tinific)
beneficiaza de o atenie speciala i de programe aparte in fabricare icomercializare.
managementul prin bugete se realizeaza bugetul de venituri si cheltuieli lanivelul societatii si la nivelul principalelor sectii; precum managementul prin
obiective, si acest sistem de management este aplicat luand in seama doarpartial numele elementele teoretice furnizate de stiinta managementului.
Metodele specifice de management folosite in societatea comerciala sunt sedinta sidelegarea, aplicate de managerii de nivel mediu si superior.
Intrucat sunt cele mai cunoscute si raspandite metode specifice de management,managerii sunt atat de familiarizati cu ele, incat uneori nu le acorda importanta
6
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
7/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
necesara, ceea ce poate determina o aplicare arbitrara, chiar defectuoasa, cu efecte pemasura. O alta metoda specifica folosita este tabloul de bord utilizarea acestuia fiind
insa ocazionala, de obicei in perioadele mai incarcate ale activitaii managerilor.
Cuprinsul altor metode i tehnici de management, precum metoda diagnosticarii,
analiza valorii, brainstormingsunt cunoscute de catre unii dintre manageri (in special
cei de nivel superior), alii doar au auzit de unele dintre aceste metode, fiind insa i
cazuri cand nici una dintre metode nu le era cunoscuta.
b) Subsistemul decizional
Dintre toate componentele sistemului managerial, subsistemul decizional se
particularizeaza prin cel mai pronuntat caracter managerial, avand o importantadeosebita in functionalitatea si performantele intreprinderii.
In cadrul unitatii economice S.C. I.O.R. S.A. deciziile adoptate si aplicate suntvariate, fiind structurate in conformitate cu sistemul de obiective urmarite si in functie
de ierarhia manageriala. La nivelul inferior se intalnesc decizii curente, mai ales dinsfera fabricatiei, iar pe masura ce urcam pe treptele ierarhiei manageriale, pe langa
deciziile curente, inferioare in functie de esalonul managerial, se evidentiaza sideciziile medii iar la nivelul managementului de nivel superior: decizii strategice i
tactice.
Principalii decideni sunt Adunarea Generala a Acionarilor (AGA), Consiliul de
Administratie (CA) si managerul general.
Organismele participative de management (AGA si CA) adopta decizii privind
realizarea obiectivelor fundamentale sau a obiectivelor derivate de gradul 1 aleintreprinderii, consiliul de administratie poate numi in functie sau poate revoca dinfunctie directorii executivi, aproba structura organizatorica si de personal, arpoba
efectuarea imprumuturilor.
Directorul executiv asigura indeplinirea hotararilor consiliului de administratie,
reprezinta intreprinderea in raport cu orice institutie, persoana fizica sau juridica,propune consiliului de administratie pentru aprobare materialele, documentatia
necesara, poate convoca in sedinta extraordinara consiliul de administratie.
Instrumentarul decizional nu este complex in cadrul intreprinderii nu se recurge la
metode precum: arborele decizional, tabelul decizional, metoda optimista, metoda
pesimista, metoda optimalitaii, metoda minimizarii regretelor. De asemenea nu sefolosete in intreprindere Sistemul Informatic de Asistare a Deciziilor (S.I.A.D.).
Desi se adopta si decizii mai complexe, ce necesita desfasurarea unui proces
decizional (implica un consum mai mare de timp, cantitatea de informatii ce necesita afi analizate este mai mare), deciziile se adopta in special in urma actelor decizionale.
7
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
8/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Decizii ale Adunarii Generale a Actionarilor (AGA):
D1: In edina din data de 23.04.2006 Adunarea Generala a Acionarilor aproba
contractarea unui credit de 200 de milioane lei pentru modernizarea Seciei dePrelucrari Optice. Modernizarea va incepe la 01.06.2006 i se va desfaura pe o
perioada de 7 luni. Raspunzator de aceasta aciune este Directorul de Producie,Razvan Ionescu.
D2: Adunarea Generala a Acionarilor aproba in edina din data de 14.02.2008
producia pentru export a biomicroscopului oftalmologic, a refractometrului cu
coincidena i a oftalmometrului. Livrarea produselor firmei Scheider va incepe in datade 01.04.2008, iar raspunzator este Directorul Comercial, Ion Dragan.
D3: In edina din data de 17.07.2008 Adunarea Generala a Acionarilor aprobaimplementarea in Secia de Prelucrari Optice a normelor de calitate conforme cu
cerinele europene, incepand cu data de 01.10.2008. Raspunzator este DirectorulSeciei de Prelucrari Optice, Radu Viorel.
D4: Adunarea Generala a Acionarilor a aprobat in data de 10.08.2008
sponsorizarea cu 15 microscoape a 10 licee teoretice din Bucureti in data de01.09.2008. Raspunzator este Directorul Comercial, Ion Dragan.
D5: In edina din data de 15.03.2008 Adunarea Generala a Acionarilor a aprobat
strategia pe urmatorii 3 ani, pe fondul dezvoltarii produciei datorita evoluiei
favorabile a relaiilor firmei cu exteriorul. Raspunzator pentru implementarea
strategiei este Directorul General, Eugen Niculescu.
Decizii ale Consiliului de Administraie:
D6: In edina din data de 10.10.2007 Consiliul de Administraie a aprobatimplementarea procesului de tratare antireflex a lentilelor, realizat de I.O.R. in
varianta multistrat, reducand aproape in totalitate reflexiile, implementarea va avea locincepand cu data de 01.11.2007. Raspunzator este Directorul Seciei de Prelucrari
Optice, Radu Viorel.
D7: In edina din data de 07.03.2008 Consiliul de Administraie a aprobatintroducerea in linia de producie lunete a lunetelor cu diametrul tubului de 35 mmincepand cu data de 01.04.2004. Raspunzator este Directorul Seciei de Prelucrari
Optice, Radu Viorel.
D8: Consiliul de Administraie a decis in edina din data de 13.05.2007
disponibilizarea unui numar de 14 muncitori muncitori din secia Prelucrari Mecanice,ca urmare a inlocuirii utilajelor existente cu unele noi, mult mai performante U210i.
Responsabil este eful Serviciului de Organizare Personal, Viorica Nima.
D9: Consiliul de Administraie a decis in data de 15.06.2007 achiziionarea a 3utilaje pentru testarea prototipurilor incepand cu data de 20.07.2007. Responsabil este
eful Compartimentului Strategiei i Cercetare.
8
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
9/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
D10: In edina din data de 15.10.2008 s-a decis mutarea Atelierului LentileOchelari in cladirea O12 modernizata, din data de 01.12.2008. Responsabil este
Directorul de Producie este Razvan Ionescu.
Tabelul nr.3 Incadrarea tipologica a deciziilor
Nr.crt Decizia Natura variabilelor Orizont i implicaii Frecvena adoptarii
certe incerte de risc strategice tactice curente periodice aleatorii
unice
1 D1
2 D2
3 D3
4 D4
5 D5
6 D6
7 D7
8 D8
9 D9
10 D10
TOTAL (%) 50 10 40 40 60 - 40 10 50
Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe funciile managementului
(tabelul 4) i funciunile firmei (tabelul 5).
Semnificaia prescurtarilor folosite este urmatoarea:
Pv-functia de previziune
O- functia de organizare
C- functia de coordonare
A- functia de antrenare
C-E- functia de control-evaluare
APM-ansamblul proceselor de management
o C-D- funtiunea cercetare-dezvoltare
o Pr- funtiunea de productie
o Com- funtiunea comerciala
9
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
10/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
o F-C-funtiunea financiar-contabila
o Ps-functiunea de personal
Tabelul nr.4 Incadrarea pe functii ale managementuluiNr.crt Decizia Pv O C A C-E APM
1 D1
2 D2
3 D3
4 D4
5 D5
6 D6
7 D7
8 D8
9 D9
10 D10
TOTAL (%) 10 70 - - - 20
Tabelul nr.5 Incadrarea pe functiuni ale firmeiNr.crt Decizia C-D Pr Com F-C Ps Ansamblul
firmei
1 D1
2 D2
3 D3
4 D4
5 D5
6 D6
7 D7
8 D8
10
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
11/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
9 D9
10 D10
TOTAL (%) 10 50 10 - 10 20
Tabelul nr.6 Incadrarea in functie de parametrii calitativi ai deciziilor
Nr.crt Decizia Fundamentarestintifica
Imputernicire Integrare inansamblul deciziilor
Oportunitati Completitudine
1 D1
2 D2
3 D3
4 D4
5 D5
6 D6
7 D7
8 D8
9 D9
10 D10
TOTAL (%) 100 100 100 100 100
c) Subsistemul informational
Tabelul nr.7 Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate
Nr. crt Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca
5 Balanta de verificare sintetica lunara Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat
11
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
12/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Tabelul nr.8 Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele
financiar-contabilitate
Nr. crt Denumire document elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare-receptie pentru materiale, materii prime Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Fisa limita de consum Tipizat
5 Procesul verbal Tipizat
6 Bonul de miscare Tipizat
7 Registrul de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 State de plata Tipizat
10 Nota de intrare-receptie a mijlocului fix Tipizat
11 Factura Tipizat
12 Avizul de insotire a marfii Tipizat
Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational
specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive sifunctionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta
sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.In ceea ce privete componenta informatica a sistemului informaional, aproape toi
efii de compartimente au evideniat in rapoartele prezentate situaia aproapecorespunzatoare atat din punct de vedere al dotarii hardware, cat i al dotarii software.
Activitatea de informatica fiind descentralizata in cadrul fiecarui compartiment
operaional, acestea din urma dispun de programe informatice specifice pentru activitailepe care le deruleaza in mod curent (proiectare, desen etc.).
Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnica de calcul este adecvata activitailordesfaurate.
d) Subsistemul organizatoric
In ceea ce privete organizarea procesuala, semnalam exercitarea celor cinci
funciuni de baza ale organizaiei, chiar daca nu exista o deplina concordana intre acestea
i denumirea compartimentelor in care se deruleaza. Corespunzator specificului activitaiiS.C. I.O.R. S.A., o parte dintre activitaile i atribuiile acestor componente ale acestor
funciuni dobandesc forme particulare.Recenta reorganizare a institutului a urmarit in afara eficientizarii activitaii
acestuia i o mai buna delimitare a atribuiilor, competenelor i responsabilitailor intre
compartimentele de specialitate. Lipsa fielor de post ori neactualizarea acestora, deja
cronica, menine ambiguitaile in ceea ce privete delimitarea sarcinilor, competenelor iresponsabilitailor la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuie.
12
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
13/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Organizarea structurala este evideniata, in afara de fiele de post, in celelaltedocumente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de Organizare
i Funcionare, nu a fost refacut dupa restructurarea institutului i aprobarea noiiorganigrame. Aceasta din urma este piramidala, fiind specifica structurii organizatorice de
tip ierarhic-funcional. Acestor documente li se adauga Statutul i Contractul de societate,
care cuprind aspecte ale organizarii, mai ales pentru managementul de nivel superior alS.C. I.O.R. S.A.
Institutul dispune, conform organigramei, de 21 de compartimente, din care 12 suntfuncionale i 9 operaionale.
Compartimentele funcionale:
Serviciul tehnic;
Serviciul de planificare, productie si asigurare tehnica;
Biroul de pregatire, urmarire, productie;
Biroul mecano-energetic; Serviciul contabilitate-financiar-preturi;
Oficiul de informatii si sistem de informatii;
Serviciul aprovizionare-transport-depozitare;
Serviciul marketing-vanzari;
Serviciul de asigurare a calitatii;
Serviciul de organizare personal-protectia muncii si a mediului;
Serviciul paza-administrativ;
Compartimentul control-financiar-oficiul juridic.
Compartimentele operaionale:
Atelier AMC export i intern.Verificare i intreinere;
Atelier scularie. Atelier prototipuri;
Secia prelucrari mecanice;
Secia prelucrari optice;
Secia montaj;
Atelier lentile ochelari;
Atelier energetic i reparaii;
Biroul vanzari-prestari servicii;
Biroul marketing-export.
13
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
14/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
1.2.1.Analiza viabilitatii economico-financiare a firmei:
In intervalul de timp analizat, 2006-2008 situaia economico-financiara a
institutului a fost nefavorabila,(acest lucru reiese i din valoarea scazuta a rateirentabilitaii costurilor, rentabilitaii comerciale i a rentabilitaii economice in perioada
2008/2007 fata de perioada raportata 2007/2006) consecina a activitaii necorespunzatoaredesfaurata in anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit iinfluenele negative exercitate de mediul ambiant.
Informaiile sintetizate in tabelele 1, i 2 sunt relevante pentru a ilustra, in ansambluaspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activitaile institutului. Este cazul atat al
indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte i de eforturi), cat i al celor calitativi, de
eficiena.Daca luam in considerare potenialul managerial, uman, tehnic i tehnologic actual
al institutului, putem afirma ca situaia economico-financiara actuala este departe de ceeace s-ar putea obine.
Elementele de analiza care urmeazaau scopul de a identifica posibilitaile de creterea a
potenialului de viabilitate economica a institutului, premisa pentru formularea unorrecomandari care pot fi utile in formularea strategiei acestuia.
Diagnosticarea s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura i calitateainformaiilor puse la dispoziie de managementul de nivel superior, prin intermediul unor
documente specifice. Apreciem ca pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaii
au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preurile curente ale celordoua perioade analizate, afectate de inflaie, situaie care ascunde parial realitatea
economica. Utilizarea preurilor comparabile, exonerate de inflaie, de influeneleeconomice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidenta a aspectelor nefavorabile
ale activitaii institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a
utilizat un instrumentar specific de analiza, axat pe tratarea in dinamica i cu caracter
previzional a fenomenelor i proceseloreconomice din S.C. I.O.R. S.A.
Analiza potentialului intern
Resursele umanepot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum i ca
structura i calitativ, ca eficiena a utilizarii lor.In perioada analizata, numarul de personal a inregistrat o reducere absoluta de 14 de
persoane, adica de 4%, rezultat al reorganizarii, al adaptarii institutului la restriciile
mediului ambiant. Totui, pensionarile i transferurile au avut cea mai mare pondere, decca. 80%. Situaia actuala a resurselor umane la S.C. I.O.R. S.A. este prezentata in
continuare.Astfel, examinarea informaiilor releva urmatoarele aspecte:
14
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
15/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); in cadrulacestuia ponderea inginerilor i a inginerilor proiectani este de peste 90%;
persoanele cu studii medii reprezinta circa 33% din numarul total, ponderea
tehnicienilor proiectani fiind de circa 86%;
personalul de specialitate incadrat in cele noua compartimente operaionale deine o
pondere de circa 68% din total, in timp ce personalul din cele 12 compartimentefuncionale se situeaza in jurul a 11%.
Consideram castructura personaluluidin punct de vedere socio-profesional
i pe tipuri de activitai este favorabila i permite desfaurarea in continuare a activitailorspecifice institutului. Totui, numarul de economiti este redus (13 persoane, adica 3% din
total), fapt inacceptabil in condiiile actuale, cand problemele pieei i aspecteleeconomico-financiare trebuie analizate cu multa atenie de catre personal adecvat.
Analiza productivitaii muncii pe perioada analizata se prezinta astfel:
Indicele productivitaii muncii pe perioada 2006-2008 este mai mare decat indicelefondului de salarii. De aici rezulta crestere eficientei muncii si motivarea remunerarii angajatiilor
corespunzator muncii depuse.
Un alt aspect de evideniere a eficienei utilizarii resurselor umane i a eficienei in
ansamblu a organizaiei il reprezinta modul de respectarea a unor corelaii fundamentaleintre principalele obiective ale institutului i rezultatele obinute. Prima dintre acestea este
de ordin cantitativ i se refera la raporturile in dinamica ale indicatorilor de efect.
ICA IFS INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ i exprima raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficiena.
IW IS
Indicii inregistrai in perioada analizata au avut urmatoarele valori:
ICA = 102%
IFS = 95%INS = 82%
IW = 106%IS = 98%
unde:CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariaiW = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta:
ICA > IFS > INSi IW > IS
Situaia este favorabila deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obinut pe seamacreterii productivitaii muncii. Numarul mediu al salariailor a scazut, iar cifra de afaceri a
15
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
16/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
avut evoluia necesara pentru a permite redresarea pariala a organizaiei, adica nu a permisacoperirea unei importante pari din datoriile acumulate in perioada 2006-2008.
Analiza cheletuielilor
In cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziie privilegiata ocupa costurile.Evidenierea volumului, structurii i dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice
ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale ainregistrat valorile prezentate in tabelul nr.9.
Tabelul nr.9 Indicatorii de dinamica
Nr. crt Indicatori (%) 2007/2006 2008/2007
1 Dinamica cifrei de afaceri 947 1024
2 Dinamica cheltuielilor totale 934 1023
3 Dinamica cheltuielilor directe 931 1025
4 Dinamica cheltuielilor indirecte 954 1008
5 Dinamica profitului brut 1087 1034
Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-auprodus datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in
echipamente de producere.Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
parghiei de exploatare calculat cu formula:
P/P0------- =K1
Q/Q0
Unde:
P0-profitul in anul de baza
P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-productia in anul de bazaQ-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)
=> K1= -0,6818
Analiza veniturilor
Dinamica veniturilor totale prezinta o crestere in perioada 2008/2007 fata de
perioada 2007/2006. Pe toata perioada analizata valoarea veniturilor totale este mai
mare decat valoarea cheltuielilor totale, situtie reprezentata si in valoarea crescuta aprofitului brut . Acest fapt se datoreaza si investitiilor facute de S.C. I.O.R.S.A. in
aceasta perioada analizata pentru cresterea avantajului competitiv.
16
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
17/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Analiza rentabilitatii
Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul nr.10 sunt edificatoare pentru a reliefa
tendintele inregistrate de Societatea I.O.R.S.A. in domeniul eficientei.
Tabelul nr.10 Indicatorii de rentabilitate economica
Nr.crt Indicatorii de rentabilitate (%) Realizari
2006 2007 2008
1 Rata rentabilitatii costurilor (Rc) 8,81 10,26 10,37
2 Rata rentabilitatii comerciale (Rcm) 9,30 10,70 10,80
3 Rata rentabilitatii economice(Re) 8,10 8.57 7,02
Formulele utilizate au fost:
Rc=Profit brut/Costuri de productie*100
Rcm= Profit brut/Cifra de afaceri*100
Re= Profit brut/Capital permanent*100
Din tabelul nr. 10 observam o crestere a rentabilitatii economice in anul 2007 fata
de anul 2006, respectiv o crestere a profitului. Scaderea ratei rentabilitatii economice inanul 2008 se datoreaza inflatiei si cursului de schimb al monedei utilizate (EUR).
Analiza sistemului de management:
Analiza sistemului metodologic:
Managementul superior al S.C.I.O.R.S.A. precum i managementul de nivel mediu
i inferior utilizeaza sisteme, metode i tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea
proceselor de management in cadrul institutului. Analiza tipologica a instrumentarului
managerialfolosit a relevat cateva aspecte importante:- numarul de metode i tehnici de management la care se apeleaza in mod curent
este redus, intensitatea maxima a manifestarii i utilizarii in practica managerialaobservandu-se pentruedina, delegarei analizele diagnostici analizele economice;
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflai pe diferite niveleierarhice din cadrul intreprinderii.
edina este operaionalizata prin intermediul unor tipuri diverse sedinte de
informare, decizionale sau eterogene.
- sistemele de management utilizate curent (chiar daca scenariul metodologic
recomandat se respecta doar parial) sunt managementul prin obiective i managementul
prin bugete, alaturi de care se utilizeaza managementul pe produs;
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superiornu sefolosesc metode decizionale moderne.
17
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
18/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Consideram ca in aceasta zona de preocupari manageriale se manifesta uneledisfuncionalitai i neajunsuri a caror eliminare este posibila prin contientizarea
importanei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziie de tiinamanagementului.
Analiza sistemului decizional:
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice i mecanismele de
adoptare a acestora. Analiza incearca sa surprinda disfuncionalitaile i punctele forte,abordate in corelaie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se refera la
majoritatea componentelor procesuale i structurale ale institutului. Astfel, din punct devedere tipologic, se remarca existena unei ponderi ridicate a anumitor decizii, dupa cum
urmeaza:
dupa natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile i cu o
anticipare exacta a rezultatelor i parial incerte (16%) cu unele variabilenecontrolabile;
dupa orizontul de timp i influena asupra organizaiei, tactice (84%) cuintervale de timp de regula de un an i cu influene directe asupra unor componente
procesuale i structurale importante pentru institut i strategice (16%), vizand un
interval mare de timp i cu influene asupra institutului in ansamblu;
dupa numarul de criterii decizionale, deciziile sunt in exclusivitate multicriteriale,
in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context larg, oferit de mediul
ambiant;
dupa periodicitatea adoptarii, decizii periodice (84%) i o decizie unica (16%);
dupa amploarea competenelor decidenilor, toate deciziile sunt integrate.Cele mai multe dintre decizii vizeaza funciile de previziune (42%) i de organizare
(42%) ale intreprinderii, respectiv funcia de control-evaluare (10%) si functia de antrenare
(6%). Funciunile organizaiei influenate prioritar sunt cele de producie, personal i
financiar-contabila. Jumatate dintre decizii vizeaza institutul in ansamblu.Din punct de vedere calitativ, deciziile respecta numai unele dintre cerinele de
raionalitate: fundamentarea tiinifica, imputernicirea i integrarea in ansamblul deciziilormicroeconomice. Celelalte cerine sunt doar parial respectate sau chiar lipsesc.
Oportunitatea deciziei este o cerina depaita pentru trei dintre deciziile analizate, iar
cerina de formulare corespunzatoare este eludata pentru toate deciziile studiate.
Analiza sistemului informational:
Axata pe aspecte metodologice, aceasta analiza se refera la fiecare componenta asistemului informaional.
Datele i informaiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizaiei, din
mediul de afaceri. In mare parte ele sunt valorificate in procesele decizionale i acionaleale managementului institutului, prin incheierea de contracte ca urmare a participarii lalicitaii diverse.
Fluxurile i circuitele informaionale au aspecte specifice in funcie de tipul de lucrarecontractata de compartimentele operaionale i de numarul de legaturi/colaborari intrecompartimente ale S.C.I.O.R. S.A.
Procedurile informaionale nu sunt coerente in absena unor elemente standardizate deculegere, inregistrare, transmitere, stocare i prelucrare a informaiilor la care sa se
18
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
19/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF i prindiagramele de relaii.
Mijloacele de tratare a informaiilor, parial manuale, parial informatice, incearca saina seama de necesitatea punerii la dispoziia clienilor, colaboratorilor, dar i a
managementului, a unor informaii corecte i oportune.
Tabelul nr. 11 Analiza prin prisma principiilor informationale
Nr
.
crt
.
Principiul Continut Deficiente sau aspecte
pozitive
1 Principiul corelariisistemului
informational cu
sistemul decizionalorganizatoric
Corelarea functionala cu
sistemul decizional siconstructiva cu sistemul
organizatoric, ca
premisa a functionariiadecvate a
managementului firmei.
In existenta unei conceptii
unitare a sistemuluiinformational, situandu-se
departe de un management
eficient; functiile decizionalasi operationala realizandu-se
greu.
2 Principiul flexibilitatii
sistemului
informational
Adaptarea parametrilorsistemului informational
la conditiile externe si
interne firmei,modificarea
caracteristicilorsistemului informational
in conformitate cunecesitatile
In ciuda efectuarii unor
cheltuieli pentru procurareaunor produse informatice,
sistemul informational nu
reflecta modificarilesurvenite.
Continutul, circuitul simodalitatea de tratare a
informatiilor a ramas aceeasica si cu multi ani in urma.
3 Prinicipiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor
In vederea asigurarii
compatibilitatii intrecomponentele
informationale siintegrarea deplina a
informatiilor pe verticala
sistemului managerialeste necesara abordarea
unitara a culegerii,inregistrarii, transmiterii
si prelucrarii
informatiilor din punctde vedere metodologic
In marea majoritate asituatiilor sistemul
informational functioneaza
inertial, fara a lua inconsiderare cerintele
sistemelor metodologic sidecizional.
19
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
20/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
4 Principiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale
Transmiterea selectiva a
informatiilor pe verticala
sistemului demanagement, respectiv a
informatiilor ce
reprezinta abateriimportante de la
obiective, criterii,mijloace
Utilizarea ca instrument
managerial a bugetului duce
la respectarea partiala aacestui principiu. Insa nu
exista o agregare suficienta a
informatiilor pe verticalasistemului de management-
tabloul de bord aflandu-seintr-o stare incipienta.
5 Principiul asigurariicu maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare
Valorificarea lamaximum a
informatiilor primareprin folosirea unor
proceduri informationale
mai rafinate, selectate infunctie de cerintele
proceselor de managem.
Nerespectarea cerintelorprecedentelor principii,
genereaza vehicularea uneimari cantitati de informatii.
Lipsa unor elemente
metodologice, generale sispecifice, mareste aceste
neajunsuri.
In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trageurmatoarele concluzii:
frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se
intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;
majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formularetipizate, lucru datorat conducerii S.C.I.O.R.S.A. pentru reducerea volumului de
munca a celor care intocmesc aceste documente;Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in
cadrul unui sistem informatic integrat, a unui soft specializat. O parte din informatii suntgestionate primar prin intermediul programului Microsoft Excel.Activitatea de informatica fiind descentralizata in cadrul fiecarui compartiment
operaional, acestea din urma dispun de programe informatice specifice pentru activitailepe care le deruleaza in mod curent (proiectare, desen etc.).
Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnica de calcul este adecvata activitailor
desfaurate.
Analiza sistemului organizatoric:
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologiespecifica, structurata astfel:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor
fundamentale si derivate;
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare astructurii organizatorice;
analiza incadrarii cu personal;
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale
structurii organizatorice;
Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific sitendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.
20
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
21/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Tabelul nr. 12 Analiza prin prisma posibilitailor de realizare a obiectivelor
Nr.cr
t
Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica
1 Previzionarea
Exercitata de catre Directorul General al
S.C.I.O.R.S.A., in lipsa unui compartiment caresa se ocupe in mod curent de elaborarea de strategiii de politici globale.
In cadrul principalelor departamente existapreocuparea pentru conceperea unor politici pariale,in funcie de specificul acestora.
2 Organizare manageriala
Exercitata de catre directorul general, directorultehnic i directorul economic, cu participarea efilorcompartimentelor funcionale i operaionale.
Se concretizeaza in elaborarea organigrameii in preocuparea pentru elaborarea ROF-ului i afielor de post.
3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului demarketing.
4 Aprovizionare Derulata in cadrul Serviciului Adminstrativ
5 Bugetare
Se exercita in cadrul Serviciului Contabilitate,financiar, acionariat i in cadrul departamentelorconstituite ca centre de profit.
6 Financiara
Derulata in cadrul Serviciului Contabilitate,financiar,acionariat. Nu am perceput o implicare
ampla a acestui serviciu in rezolvarea problemelorgrave care afecteaza solvabilitatea institutului.
7 Contabila
In cadrul acestui compartiment se resimteimplicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitataorganizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare
8 Control financiar de
gestiune
se deruleaza la Serviciul Contabilitate, financiar,acionariat.
9 Asigurarea calitaiiRegasita in cadrul Comisiei tehnice i de asigurareaa calitaii. Pentru calitatea lucrarilor realizate
raspunde fiecare departament implicat.10 Relaii publice Exercitata de Secretariatul tehnic i de relaii
externe.
11 Selecia,incadrarea,evaluare,
motivarea,formarea,
perfecionarea,protecia
personalului
Aceste activitati se regasesc organizatoric incadrul compartimentului Management-Resurse
Umane
12 ProduciaExercitata in departamentele de specialitate, infuncie de numarul de contracte i de complexitateaacestora, independent sau in colaborare.
13Investiii
Derulata in cadrul fiecarui departament dinsubordinea Directorului Tehnic.
Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
21
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
22/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
14 Protectia salariatilor desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse Umane.
15 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul Tehnic
Se constata ca majoritatea activitailor necesare pentru realizarea obiectivelorinstitutului se deruleaza in condiii corespunzatoare. Exista i excepii generate denecunoaterea coninutului unor activitai sau de descentralizarea excesiva a unor activitai
(investiii, intreinere i reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestorala parametri necorespunzatori.
Consideram absolut necesara asigurarea corespondenei depline intre componentele
organizarii structurale i componentele organizarii procesuale i diferitele categorii deobiective ale institutului in ansamblu sau ale subunitailor acestora.
Tabelul nr. 13 Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a
structurii organizatorice
Nr.
crt.
Principiul Cerinele
principiului
Deficiene datorate nerespectarii principiului
Mod de
manifestare
Localizare in structura
organizatorica
1 Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice.
Formalizarea
structuriiorganizatorica in
documentespecifice: ROF,
organigrama, fie
de post.
ROF-ul este in
concordanta cuorganigrama
Posturile de management i
de execuie.Structura organizatorica in
ansamblu.
2Principiul
concordanei
dintre natura
postului i
caracteristiciletitularului de
post.
Corelarea
coninutului icerinelor postului
cu caracteristicile
profesionale imanageriale ale
ocupantuluiacestuia.
Structura este
insuficientcorelata cu
cerinele unorposturi.
Exista un numar
redus deeconomiti in
compartimenteleeconomice sau
preponderent
economice.
Serviciul Administrativ,
aprovizionare, ServiciulMarketing, Serviciul
Contracte, salarizare,
personal.
3
Principiul
definirii
armonizate a
postului i
funciilor.
Existena unor
interdependeneintre posturi i
funcii.
Posturile i
funciile apar innoul stat de
funcii
Structura organizatorica inansamblu.
Analiza incadrarii cu personal
22
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
23/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activitaii acestuia.Consideram ca situaia actuala (numarul de compartimente funcionale i
operaionale, ponderile ierarhice, subordonarile, structura personalului pe diferite categorii
socio-profesionale) este normala, chiar daca mai pot fi aduse unele imbunatairi rezultate
din necesara incercare de a se asigura i respectarea celor trei principii grupate in tabelul13. Deasemenea este necesara creterea numarului de economiti in compartimentele despecialitate.
Analiza principalelor documente de formalizare a structurii
organizatorice
Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, in S.C. I.O.R.S.A.
numai organigrama este adaptata condiiilor actuale in care funcioneaza institutul. Eacorespunde, in mare masura, exigenelor metodologice i de coninut impuse de
managementul tiinific. Conceputa i realizata corespunzator tipului de structura (ierarhic-
funcionala) a S.C.I.O.R.S.A.,aceasta evideniaza toate componentele primare ale structuriiorganizatorice.
Regulamentul de organizare i funcionare respecta structura pe care tiinamanagementului o propune pentru acest document
Fiele de post sunt elaborate dupa un model perimat, inacceptabil astazi.
Managementul de nivel superior al organizaiei, dei contient de necesitatea reconceperiiacestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de redresarea economico-
financiara a institutului.
Analiza conceperii i funcionarii componentelor primare
ale structurii organizatorice
Ca orice structura organizatorica, i in cea a S.C. I.O.R. S.A. se regasesc cele asecomponente primare. Asupra modului in care acestea au fost concepute i in care
funcioneaza, consideram necesara formularea catorva consideraii. Le prezentam incontinuare:
Posturile de management i de execuie nu sunt definite riguros, elementele de
caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate i dimensionate in absena fielorde post. Acestea trebuie sa asigure existena triunghiului de aur al organizarii,
prin corelarea corespunzatoare a sarcinilor, competenelor i responsabilitailor
individuale. In absena obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, aparambiguitai, confuzii i greutai in soluionarea decizionala i operaionala a
problemelor cu care se confrunta institutul.
Funciile apar in statul de funcii al S.C. I.O.R. S.A., dei nu exista descrieri defuncii care sa specifice elementele necesare pentru o organizare moderna.
Compartimentele funcionale i operaionale sunt bine precizate in organigrama;
subordonarile fireti redau relaiile organizatorice din institut. Predomina cele deautoritate de tip ierarhic.
23
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
24/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in funcie de structura organizatorica ainstitutului; astfel, la S.C.I.O.R.S.A. exista cinci niveluri ierarhice, ceea ce
corespunde actualei formule organizatorice.
Ponderile ierarhice care atesta numarul de persoane direct subordonatemanagerilor reies din organigrama.
Relaiile organizatorice se exercita conform subordonarilor din organigrama. LaS.C. I.O.R S.A. se intalnesc toate tipurile de relaii organizatorice.
1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte
Nr.
crt.
Puncte forte Termen de
comparatie
Cauze Efecte Observatii
1 Recunoasterea la nivelnational si international
prin producerea si
comercializareaproduselor catre
M.A.P.N.
Imaginea
firmei pe piata
Produsele de inalta
calitate si experientaacumulata de-a lungul
anilor
- Pastrarea unui statutputernic pe piata printreconcurentii puternici, de
profil
-Fonduri si
sponsorizari din
partea statului.
2 Cunoaterea i utilizarea(pariala) a unor sisteme,
metode i tehnici demanagement.
Cerintele
managementului stiintific
Implicareamanagementului de nivelsuperior in promovarea i
utilizarea unorinstrumente manageriale
evoluate.
- Crearea condiiilorpentru consolidarea
economica ainstitutului.
-utilizarea mai buna atimpului de munca al
managerilor
3 Respectareacorelaiilor
ICA> IFS> INS
IW> IS
Perioada
2006-2008
analizata
Preocupareamanagementuluiorganizaiei pentru
stimularea activitaiidepuse de personalul de
execuie.
Redresareaeconomica a
S.C.I.O.R.S.A.
4 Ealonarea i reealonareadatoriilor institutului
acumulate in anii
precedeni.
Situatiaeconomica din
anii precedenti
ai firmei
Scaderea datoriiloracumulate si
posibilitatea cresterii
cifrei de afaceri.
Redresareaeconomica a
S.C.I.O.R.S.A.
24
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
25/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
5 Derularea majoritaiiactivitailor specifice
funciunilor institutului incondiii normale.
Cerineleimpuse de
funcionareaorganizaiei in
condiiileeconomiei de
piaa.
Orientarea spreeficiena a
managementului.
Crearea premiselor
necesare pentrupromovarea unor
sisteme de managementflexibile, dinamice.
25
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
26/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
1.4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe
Nr.crt.
Puncte slabe Termen decomparatie
Cauze Efecte Observatii
1 Structura
necorespunzatoare apersonalului,
manifestata prin
numarul redus deeconomiti din
compartimentele despecialitate.
Cerinemanagement
tiinific.
Cerineleeconomiei de
piaa.
Elemente motivaionale
insuficient de atractivepentru personalul cu
pregatire superioara.
Perspectivele neclareprivind privatizarea
institutului.
Ineficacitate
manageriala iineficiena economica
Grad redus de
fundamentare adeciziilor strategice i
tactice.
2 Insuficienta cunoatere
i utilizarea a sistemelormetodelor i tehnicilor
de management.
Cerineletiinei
managementmodern.
Lipsa preocuparilor
pentru actualizareacunotinelor de
management de catreconducerea de nivel
superior a organizaiei.
Empirism in derularea
activitailor depreviziune, de
elaborare astrategiilor i
politicilor globale.
3 Lipsa unei strategii i a
unor politici centrate pe
studii de piaa, peanalize diagnostic i pe
previziune.
Cerinele
tiineimanagement
modern.
Lipsa preocuparilor
pentru actualizarea
cunotinelor demanagement de catre
conducerea de nivel
superior a organizaiei.
Conducerea
intreprinderii,bazata
pe rezolvareaexclusiva a
problemelor curente.
4 Structura decizionalaorientata aproape
exclusiv spre funciile
de previziune iorganizare in dauna
celorlalte funcii alemanagementului
(la nivel AGA)
Cerinele i
exigenelemanagement
tiinific.
Absena preocupariiAGA pentru problemele
de coordonare,
antrenare icontrol-evaluare.
Efectele se pot
observa in analizasistemului decizional
5 Grad redus de
informatizare amanagementului.
Cerinele
managementtiinific.
Dotare tehnica in
domeniu
insuficienta inecorespunzatoare.
Existena altorprioritai.
Implicare insuficienta a
managementului denivel mediu i inferior.
Consum suplimentar
de timp pentru
rezolvareaproblemelor curente
ale compartimenteloroperaionale.
Dificultai in
fundamentareadeciziilor strategice i
tactice.
26
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
27/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
1.5. Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii
economico-financiare si manageriale a firmei
Nr.crt.
Recomandare Cauze vizate Efecte asteptate Observatii
1
Redresarea economico-
financiara rapida ainstitutului prin
achitarea ratelor
stabilite prinreealonarea recenta,
astfel incat la fineleanului 2009 intreaga
datorie sa fie stinsa.
Situatia economica din
anii precedenti ai firmei
Scaderea datoriilor
acumulate si
posibilitatea cresteriicifrei de afaceri.
2
Asigurarea unei
structuri de personal cat
mai adecvata din punctde vedere socio
profesional, inclusivprin angajarea unor
economiti tineri pentru
compartimentele despecialitate.
Managementul
resurselor umane
Cresterea eficacitatii
manageriale ieficienei economice.
Grad ridicat defundamentare a
deciziilor strategice i
tactice.
3
Creterea implicarii iresponsabilizarii
conducatorilordepartamentelor
specifice i ai
compartimentelorfuncionale prin
exercitarea mai intensade catre managementul
superior a funciilor decoordonare, antrenare i
control-evaluare.
Cerinele i exigenele
management tiinific.
Implicarea cu un nivelde interes ridicat al
AGA in problemele
de coordonare,antrenare i
control-evaluare
27
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
28/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
Capitolul II ELABORAREA STRATEGIEI S.C.I.O.R.S.A.
2.1. Formularea misiunii S.C.I.O.R.S.A.
IOR este o companie cu traditie in Romania, lider de piata, pentru servicii in
domeniul cercetarii-dezvoltarii, productiei si comertului de sisteme opto-mecanice si
electrooptice, tehnologiilor si materialelor specifice industriei optice, electronicii simecanicii de precizie. Are implementat sistemul calitatii conform ISO 9001:2000,
certificat de TUV CERT (Germania), OMCAS al Ministerului Apararii Nationale si CCASal Ministrului Internelor si Reformei Administrative.
Capabilitatile sale sunt:
-integrarea de sisteme complexe;
-cercetari realizate in tara si strainatate pentru realizarea de proiecte de cercetare-dezvoltare finantate de Programele Nationale de CDI si prin Programele Cadru ale CE, inspecialitatea sa;
-realizarea de documentatii tehnice, tehnologii si sisteme optoelectronice pentru domeniul
apararii si securitatii;- masurari optice si fotometrice.
Activitatea de CDI (cercetare-dezvoltare-inovatie) se refera la:- produse si echipamente optice si opto-electronice;
- modelare si proiectare sisteme optice pentru diferite aplicatii si produse noi;
- analiza si prelucrarea imaginii;- proiectare tehnologii straturi subtiri si procese fizice pentru sistemele optice;
- executia de modele experimentale si prototipuri.Strategia societaii pe termen mediu i lung consta in realizarea unor cercetari
industriale i dezvoltari tehnologice in domeniile opticii i mecanicii fine, a
optoelectronicii prin dezvoltarea de produse performante, competitive i transferul acestorain producie pentru satisfacerea cerinelor pieei interne i externe.
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:
Pentru urmatorii trei ani se are in vedere derularea unei activitai profitabile peansamblul institutului, care sa permita obinerea unei rate de rentabilitate de minim11% din volumul total al incasarilor in anul 2009, 12% in anul 2010 i 13-14% in
anul 2011.
Creterea veniturilor din exploatare, pe seama creterii cifrei de afaceri cu circa 7-8
% in fiecare an.
Asigurarea pe termen lung a respectarii principalelor corelatii economice:
ICA IFS INS si IW IS
Creterea numarului de contracte incheiate cu clienii tradiionali sau cu clieni noi
Reducerea ponderii cheltuielilor cu lucrari i servicii executate de teri in totalul
cheltuielilor de exploatare.
28
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
29/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
2.3. Stabilirea optiunilor strategice
Restructurarea organizatorica a intreprinderii pe baza actualei organigrame prin
reproiectarea funcionarii celor mai importante compartimente operaionale
(departamente).
Privatizarea S.C. I.O.R., prin vanzarea aciunilor deinute de AVAS, actionar
majoritar, reprezentata de dna Gaftea Magdalena prin mandatele speciale nr.
VP4/7117/10.12.2008, detinand 80.643.952 actiuni, reprezentand 86,6979% i SIFMUNTENIA SA, actionar reprezentat de domnul Banica Octavian prin mandatul
nr. 5716/10.12.2008, detinand un numar de 7.327.025 actiuni, reprezentand7,8770%.
Informatizarea activitailor institutului, prin conceperea unui sistem informaional
coerent in care fiecare componenta sa se regaseasca independent i/sau incorelaiile fireti cu celelalte componente.
Imbunatairea instrumentarului managerial, prin folosirea curenta i a altor metode
i tehnici de management puse la dispoziie de tiina managementului
2.4. Dimensionarea resurselor alocate
Resursele informaionale, extrem de importante in contextul actualei revoluii
informatice i informaionale i al cresterii treptate a concurenei intre domeniile de
activitate ale institutului, trebuie sa asigure posibilitatea informatizarii activitailor demanagement i de execuie i punerea la dispoziia managementului de nivel superior, prin
intermediul utilizarii unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvatspecificului S.C.I.O.R.S.A.
Tot in categoria acestor resurse se includ i punerea la punct a arhivei institutului,valorificarea proiectelor elaborate de specialitii de marca ai S.C.I.O.R.S.A., asigurarea
unei biblioteci proprii, din care sa nu lipseasca publicaii de specialitate (cari, reviste,) sau
de natura economica, aparute in Romania dar i in ari cu tradiie in domeniu din Europa,asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la internet, euronet i alte servicii
informatice.Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante i achiziionarea
softurilor, se pot realiza cu circa 100.000 EUR, suma care se poate obine din profitul
propriu i din imprumuturi de la bancile comerciale din Romania.
Resursele umane, pot fi asigurate relativ uor pentru succesul strategiei propuse,atat cantitativ cat i calitativ.
Din punct de vedere calitativ, structural, este necesara uoara modificare a acestei
categorii de resurse, in sensul creterii ponderii economitilor (de la 3% in prezent la circa8%), mai ales in compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte,
salarizare, personal). De asemenea, este necesara imbunatairea permanenta a pregatiriiprofesionale i manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar i de la
nivelul mediu al departamentelor. Exercitarea cu mai mare intensitate a funciilor deantrenare i de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continua pe baza unor
29
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
30/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
proceduri specifice, a potenialului personalului institutului prin testarea periodica acunotinelor, calitailor i aptitudinilor acestuia, in vederea asigurarii unei corespondene
depline intre cerinele postului i caracteristicile titularului.Este necesara alocarea unor fonduri speciale (1.000.000 EUR) pentru aceasta
categorie de resurse, in cei trei ani ai strategiei propuse.
Resursele materiale se refera la echipamentele de producie necesare
compartimentelor operaionale ale S.C.I.O.R.S.A., dar mai ales la instrumentarul tehnicnecesar activitailor curente derulate de catre specialitii departamentelor. Aceste
echipamente sunt vechi sau prezinta un grad ridicat de uzura. Printre acestea se afla:
strunguri, ehipamente speciale de taiat si prelucrat sticla optica, aparate laser, aparate demasura, utilaje etc.
Pentru soluionarea aprovizionarii cu acest tip de resurse, necesarul va fi de circa500.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei.
Resursele financiare, provin din doua surse importante, interne i externe
institutului.In categoria surselor proprii profitul brut estimat a se obine in anii urmatori,este de
circa 500.000 EUR pe an (cu aproximativ 15.000-20.000 EUR mai mult fata de anul
precedent).In categoria surselor atrase prin credite de la banci comerciale, sunt estimate circa
200.000 EUR pentru urmatorii 3 ani.
2.5. Precizarea termenelor
Nr
.
crt
.
Optiune
strategica
Termen
initial
Termene
intermediar
e
Termen
final
Durata
luni
1
1 Restructurarea
organizatorica
a intreprinderii
01.01.200
9
30.06.2009 31.12.200
9
12
2
2Privatizarea 01.01.201
0
31.03.2010 30.06.201
0
6
3
Informatizarea
activitailorinstitutului
30.06.2010
31.09.2010 31.12.2010
6
3
4
Informatizareainstrumentarului
managerial
01.01.201
130.06.2011 31.12.201
1
12
30
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
31/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
2.6. Stabilirea avantajului competitiv
Crearea i meninerea avantajului competitiv intr-un mediu concurenial in formareconstituie un element cheie pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei.
Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitatepentru produsele oferite, care sa
permita eliminarea concurenei, mai ales pentru acele domenii de activitate in careexperiena S.C.I.O.R.S.A este de necontestat. Pentru aceasta este necesara folosirea
anumitor metode de management pentru calcularea corecta a cheltuielilor i identificareatuturor zonelor de proiectare sau de execuie care ar putea genera pierderi. Pentru acest
lucru trebuie folosit managementul prin bugete pentru fiecare dintre departamente.Avantajul competitiv al intreprinderii il va reprezenta realizarea pentru clieniitradiionali, dar i pentru cei noi unei game variate de lucrari de specialitate din domeniul
de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate i la tarife fara concurena.Departamentul de marketing al intreprinderii se ocupa cu identificarea cerinelor
clienilor, iar specialitii in probleme de inginerie din departamentul tehnic vor concepe
cele mai adecvate proiecte, in funcie de cerinele clientilor.
2.7. Elaborarea strategiei globale
Misiune Obiective Optiuni
strategice
Resurse Termene Modalitatide
obtinere aavantajului
competitiv
-integrarea de
sistemecomplexe;
-cercetarirealizate in tara si
strainatate pentru
realizarea deproiecte de
cercetare-dezvoltare
finantate de
ProgrameleNationale de CDI
si prinProgramele
Cadru ale CE, in
specialitatea sa;-realizarea de
documentatiitehnice,
tehnologii si
1.Pentru
urmatorii treiani se are in
vederederularea
unei activitai
profitabile peansamblul
institutului,care sa
permita
obinereaunei rate de
rentabilitatede minim
11% din
volumul totalal incasarilor
in anul 2009,12% in anul
2010 i 13-
1.Restructurarea
organizatorica aintreprinderii pe
baza actualeiorganigrame prin
reproiectarea
funcionarii celormai importante
compartimenteoperaionale
(departamente).
2.Privatizarea
S.C. I.O.R., prinvanzarea
aciunilor
deinute deAVAS,86,6979%
iSIFMUNTENIA
SA, 7,8770%.
1.Resurse
informationale:
dotarea cu
calculatoare sisofturi
specializate;
2.Resurse
umane: cretereponderii
economitilor
(de la 3% inprezent la circa
8%), mai ales incompartimentele
de specialitate
(marketing,bugete, strategii,
contracte,salarizare,
personal).
Termenul initial
este 01.01.2009 iartermenul final este
31.12.2011.Deasemenea,vor avea
loc evaluari la
fiecare 6 sau 3 luni(termene
intermediare)
Asigurarea
unui raportoptim cost-
tarif-calitatepentru
produsele
oferite
31
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
32/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
sisteme
optoelectronice
pentru domeniulapararii si
securitatii;
- masurari opticesi fotometrice.
Activitatea deCDI (cercetare-
dezvoltare-inovatie) se
refera la:
- produse siechipamente
optice si opto-electronice;
- modelare siproiectaresisteme optice
pentru diferiteaplicatii si
produse noi;
- analiza siprelucrarea
imaginii;- proiectare
tehnologii
straturi subtiri siprocese fizice
pentru sistemeleoptice;
- executia de
modeleexperimentale si
prototipuri.Realizarea unor
cercetari
industriale idezvoltari
tehnologice indomeniile opticii
i mecanicii fine,
a optoelectroniciiprin dezvoltarea
de produseperformante,
competitive i
transferul
acestora inproducie pentru
14% in anul
2011.
2.Creterea
veniturilordin
exploatare,pe seama
creteriicifrei de
afaceri cu
circa 7-8 %in fiecare an.
3.Asigurarea
pe termenlung arespectarii
principalelorcorelatii
economice:
ICA IFS INS
IW IS
4.Creterea
numarului decontracte
incheiate cuclienii
tradiionali
sau cu clieninoi
5.Reducerea
ponderii
cheltuielilorcu lucrari i
serviciiexecutate de
teri in totalul
cheltuielilorde
exploatare.
3.Informatizarea
activitailorinstitutului, prin
conceperea unuisistem
informaionalcoerent in care
fiecare
componenta sa seregaseasca
independenti/sau in
corelaiile fireticu celelaltecomponente.
4.Imbunatairea
instrumentarului
managerial, prinfolosirea curenta
i a altor metodei tehnici de
management
puse la dispoziiede tiina
managementului
3.Resursele
materiale:strunguri,
ehipamentespeciale de taiat
si prelucratsticla optica,
aparate laser,
aparate demasura, utilaje,
etc.
4. Resurselefinanciare: circa500.000 EUR pe
an (cuaproximativ
15.000-20.000
EUR mai multfata de anul
precedent).
32
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
33/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
satisfacerea
cerinelor pieei
interne iexterne.
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a S.C.I.O.R.S.A.
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial
N
r
cr
t
Masura de
perfectionare
Cauze Efecte asteptate Resurse
necesare
Responsabil
aplicare masuri
Termen
i
aplicar
e
Observati
i
1 Cresterea
nivelului de
importantaacordat
metodelorspecifice de
management
folosite de IOR
(sedinta,delegarea)
Alegerea
gresita,
pripita, aanumitor
decizii
Cresterea
calitatii
deciizilor;fructificarea
potentialuluicreativ al
subordonatilor
financiare
(firme de
consultanta,training)
Managerul
general
6 luni
2 Utilizarea unui
instrumentarmanagerial
evoluat
(managementulprin obiective)
Scaderea
randamentuluimanagerial in
concordanta
cu celelaltefirme
Promovarea
managementuluipe baza
centrelor de
profit
financiare
(firme deconsultanta,
training)
Managerul
generalAGA
Consiliul de
administratie
12 luni
3 Informatizarea
sistemuluimanagerial
Timpul risipit
cu adoptareade decizii
Trecerea de la
informaticacentralizata la
informatica
distribuita
financiare
(firme deconsultanta,
training)
Managerul
Departamentuluitehnic
6 luni
33
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
34/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
3.2. Reproiectarea subsistemului decizional
N
r
cr
t
Masura de
perfectionare
Cauze Efecte
asteptate
Resurse
necesare
Responsabil
aplicare
masuri
Termen
i
aplicar
e
Observati
i
1 Folosirea unui
instrumentardecizional
complex
precumarborele
decizional,tabelul
decizional,
metoda
optimista,metoda
pesimista,
metoda
optimalitatii,metoda
minimizariiregretelor
Gradul
scazut alcalitatii
decizilor
Cresterea
calitatiideciizilor
luate la
nivelul firmei
financiare
(firme deconsultanta,
training)
Managerul
generalAGA
Consiliul de
administratie
12 luni
2 Acordarea unui
nivel de
importantaridicat
functiilor decoordonare,
control-
evaluare siantrenare
Lipsa
motivarii
angajatiilorTrainingul si
specializareaangajatiilor
Cresterea
eficientei
Crestereacalitatii
produselor
cresterea
pachetului
salarial,oferirea de
concediiplatite pentru
imbunatatirea
motivarii)
Managerul
general
18 luni
3 Respectarea
tuturorcerintelor de
rationalitate a
decizilor din
Gradul
scazut alcalitatii
decizilor
Imbunatatirea
deciizilorluate la
nivelul firmei
financiare
(firme deconsultanta,
training)
Managerul
general
12 luni
34
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
35/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
punct de
vedere calitativ
(fundamentareastintifica,
imputernicirea,
etc.)
3.3. Reproiectarea subsistemului informational
N
r
cr
t
Masura de
perfectionare
Cauze Efecte
asteptate
Resurse
necesare
Responsabil
aplicare
masuri
Termen
i
aplicar
e
Observati
i
1 Retehnologizarea
firmei
Echipamente
de productiede
comunicatie side calcul ce
prezinta un
grad ridicat deuzura
Cresterea
eficientei si arandamentului
Utilaje,
strunguri,ehipamente
speciale detaiat si
prelucrat
sticla optica,aparate
laser,aparate de
masura,
calculatoare,soft-uri
specializare
Managerul
generalDepartamentul
tehnic
12 luni
2 Imbunatatireasistemului
infomational din
cadrul firmei
Risipa de timpcu deplasarea
informatiilor
intrecompartimente
Utilizareaeficienta a
timpului
alocatinformatizarii
Computereperformante,
server de
retea locala,fax-uri,
copiatoare,scanere
Managerulgeneral
Departamentul
tehnic
6 luni
3 Cresterea
nivelului de
protectie adatelor
centralizate, abazelor de
clienti, arhiva
Pierderea,
degradare,
stergereainformatiilor
inregistrate, aarhivei
Cresterea
gradului de
sigurantaprivind
gestiuneabazelor de
date
Computere
performante,
servere deback-up
Departamentul
tehnic
6 luni
35
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
36/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric
N
r
cr
t
Masura de
perfectionare
Cauze Efecte asteptate Resurse
necesare
Responsabi
l aplicare
masuri
Termen
i
aplicar
e
Observati
i
1 Reorganizarea
anumitor
fluxurilortehnologice
Ineficienta
muncii
prestate lanivelul
anumitorsectii,
pierderi mari
de timp
Utilizarea cat
mai eficienta a
timpului pentrucresterea
productiei
Materiale:
Benzi
transportoareUtilaje
robotizate detransport
Managerul
general
Directiatehnica de
productie
24 luni
2 Crestereanivelului de
siguranta apersonalului
in cadrul
sectiilor deproductie
Nerespectareaanumitor
reguli desiguranta
impuse de
NormeleEuropene
Evitareaaccidentelor de
munca in cadrulsectilor si
atelierelor de
productie
Materiale:Echipamente
noi desiguranta
specifice
munciidepuse
Managerulgeneral
Directiatehnica de
productie
6 luni
3 Cresterea
gradului de
utilizare acapacitatilor
productiei
Gama
sortimentala
de produserelativ
scazuta
Imbunatatirea
structurii
sortimentale aproductiei si
crestereamanagementului
operational alproductiei
Materiale:
Utilaje noi,
robotizate deultima
generatie
Managerul
general
Directiatehnica de
productie
12 luni
36
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
37/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A
3.5. Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane
N
rcr
t
Masura de
perfectionare
Cauze Efecte
asteptate
Resurse necesare Responsabi
l aplicaremasuri
Termen
iaplicar
e
Observati
i
1 Crestereanumarului de
economisti inspecial in
departamentele
de marketing,
contabilitate sifinanciar
Numarulscazut de
economisti dindepartamentele
economice
Crestereaeficientei si a
randamentuluiprin angajarea
in
departamentul
economic aunor persoane
tinere,
dinamice
Umane: Personalspecializat,
economisti
Managerulde resurse
umane
12 luni
2 Utilizarea
programelorde training si
specializare apersonalului
angajat
Lipsa
pregatiriipersonalului
cu dezvoltareatehnologiei si
apraturii de
calcul
Cresterea
eficienteipersonalului
Financiare (firme
de consultanta,training)
Managerul
de resurseumane
36 luni
3 Imbunatatireasistemului
motivationaldin cadrul
firmei in toate
departamentele
Slaba motivarea personalului
angajat
Indeplinireasarcinilor cu un
grad crescut deresponsabilitate
si totodata
crestereacalitatii
indepliniriisarcinilor
Financiare:cresteri/diminuari
salariale;concedii platite
sporuri si alte
satisfactii denatura financiara
Managerulgeneral
24 luni
37
-
7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)
38/38
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A