proiect management - recrutarea resurselor umane (2)
TRANSCRIPT
Academia de Studii Economice
Proiect Management:
Recrutarea resurselor umane
Realizatori:
Gosav Alexandru
Husman Andrei-Ionuț
FABBV-Grupa 1509
Coordonator: Asist. Univ. Dr. Munteanu Sebastian Mădălin
Cuprins:
CE ESTE RECRUTAREA?.........................................................................................................3
2.PROCESUL DE ORGANIZARE A RECRUTĂRII...............................................................3
2.1 CONŢINUTUL RECRUTĂRII......................................................................................................32.2 MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A RECRUTĂRII RESURSELOR UMANE......................................52.3 PREVIZIUNI ASUPRA PIEŢEI DE RECRUTARE............................................................................62.4 RESPONSABILITĂŢI ÎN RECRUTAREA RESURSELOR UMANE....................................................7
3.PRINCIPALELE MEDII DE RECRUTARE..........................................................................7
4. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.................................................11
5.SURSE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE......................................................17
5.1 CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.................................................................18
6. PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE...............................................20
7. PLANUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI.............................................................21
ELABORAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI.......................................................21ELEMENTELE PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE...............................................22ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE.......................................................................................23APLICAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI..........................................................24
8. PROBLEME CARE NECESITĂ CLARIFICARE ÎNAINTE DE CĂUTAREA UNUI POST.............................................................................................................................................28
CATEGORIILE DE PERSOANE CARE CAUTĂ SĂ SE ANGAJEZE......................................................288.2 SURSELE DE INFORMARE PRIVIND POSIBILITĂȚILE DE ANGAJARE........................................30
9. CAUZELE EŞECULUI UNEI ACŢIUNI DE RECRUTARE A R.U.................................36
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................37
2
Ce este recrutarea?
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizației.
Persoanele cu responsabilităţi în domeniul recrutării întâmpină adesea dificultăţi în luarea
deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuţii presupune atât cunoştinţe de specialitate, cât şi în
domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorării climatului de
muncă. Obiectivul activităţii de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi.
Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate. Multe
organizaţii utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare în procesul de
recrutare a angajaţilor. Aceasta presupune existenţa unei baze de date ce să ofere informaţiile
necesare despre potenţialii candidaţi. Pentru fiecare angajat se constituie câte o fişă personală ce
conţine date referitoare la educaţie, salariu, aptitudini etc. Când un post devine disponibil, se
afişează detaliile acestuia, şi sunt identificaţi candidaţii a căror pregătire şi îndemânare sunt
adecvate.1Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutanţilor să
identifice mai rapid candidaţii potenţiali.
2.Procesul de organizare a recrutării
2.1 Conţinutul recrutării
Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi
după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Având un
1 Mathis, L. Jakson, J.H. „Human Resource Management”, West Publishing Company, N.Y., 1991, p. 211
3
număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine
cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia performanţei.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite
pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema care se pune
este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei
grupe de populaţie .
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se
desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru
recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.
Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Tabel nr.1
Grupe Caracterizare
Populația apta de munca Include toți indivizii posibili a fi
recrutați
Oferă cel mai mare număr de posibili
candidați
Permite folosirea oricărei metode de
recrutare
Populația activa Sursele de recrutare sunt mai limitate
Metodele de recrutare depind de sursa
la care se apelează
Mesajul de recrutare (referitor la
salariu, îndatoriri) influențează procesul
Mulțimea celor recrutați Sunt vizate persoanele evaluate pentru
selecție
Este influențata de
4
reputațiaorganizației, de informațiile
puse la dispoziția celor interesați
Fig.1 Etapele procesului de recrutare a resurselor umane
2.2 Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane
Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când
cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de
reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de
recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu
inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare.
Recrutarea se realizează diferenţiat, în funcţie de natura activităţilor (tabelul nr.2).
Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane
Tabel nr. 2
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare generala Activitati mai puțin
complexe
Anunțuri in
presa,radio,televiziune
5
Politica de recrutare
Verificarea surselor interne
Surse externe utilizateSELECTIE
Continuarea activitatii, evaluarea si revenirea la planificarea resurselor umane
PLANIFICAREA RESURSELOR
UMANE
Munci calificate Oficiul de plasare
Recrutare specializata Funcții de conducere
Activitati de
specialitate
Universitati
Alte organizații
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare
o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică
un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa
muncii. Companiile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care
organizaţia are nevoie.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel care angajează are în vedere
descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la
caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular. În procesul
de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe. În final, se evaluează
eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.
2.3 Previziuni asupra pieţei de recrutareCei care doresc să se încadreze au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le solicită
angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de
promovare există. Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă
informaţii utile celor care ar dori să se angajeze. De exemplu, într-un asemenea manual, în
capitolul referitor la facilităţi acordate salariaţilor, apar informaţii despre modul de rezolvare a
problemelor personale ale salariaţilor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul
în caz de boală, ajutorul medical de primă urgenţă etc. Cercetările efectuate au dus la concluzia
că evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este
potrivit aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care
refuză ofertele de serviciu, dar şi la reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat.
Prezentarea realistă a postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă
atenţie dificultăţilor în procesul de recrutare.
6
Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare,
nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o
recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor numărul angajaţilor este mic şi
fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De
aceea, calitatea care primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru
organizaţiile mari, în care fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează
persoane nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse.
Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.
2.4 Responsabilităţi în recrutarea resurselor umaneÎn organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse
umane. În organizaţiile mici, chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe
diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc îndemânările şi dexterităţile
necesare. Responsabilităţile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul
nr. 3.2
Tabel nr.3
Compartimentul de resurse umane Managerul
Prevederea necesitaților de recrutare
Pregătirea mesajelor de recrutare
Planificarea si orientarea eforturilor de
recrutare
Determinarea calificărilor si anticiparea
necesitaților postului
Asistarea procesului de recrutare
Evaluarea din punct de vedere
managerial a eforturilor de recrutare
3.Principalele medii de recrutareRecrutarea personalului se poate realiza din interiorul întreprinderii sau din exterior.
În ceea ce priveşte recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal să considerăm
prioritare sursele interne deoarece această cale oferă perspectiva promovării, fiind, stimulativă
pentru personalul existent. Recrutarea din interior însă, nu poate fi întotdeauna exclusivă, de
2 Mathis L. Jakson, J.H. „Management”, West Publishing Company, N.Y., 1994,p.205+209
7
exemplu când este vorba de angajarea de absolvenţi sau de specialişti pe care întreprinderea nu-i
are. Ambele căi prezintă avantaje şi dezavantaje .
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe
plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de
rang superior. Facem abstracţie aici de cazurile punitive, relativ rare, de retrogradare, când are
loc tot o schimbare de post, însă pe un post de rang inferior.
În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la
postul în cauză, să recomande angajaţi care par că au calificare corespunzătoare.
Sistemul cel mai obişnuit este afişarea postului liber . Salariaţii doritori îşi manifestă
interesul prin cerere scrisă de a fi luaţi în considerare. Unele întreprinderi care au gazete interne,
publică posturile libere şi în aceste gazete.
Prin astfel de moduri de publicare se furnizează şi informaţii cu privire la sarcinile
caracteristice postului (meseria, categoria de calificare, salarizarea, unde se află locul de muncă).
În cazul personalului din serviciile funcţionale, rareori se foloseşte afişarea posturilor
vacante oferite salariaţilor din interior. Fiind vorba de un număr relativ mic de posturi, concentrat
sub ochii conducerii, se foloseşte programul de înlocuiri si nominalizarea de către un colectiv de
manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane si întocmeşte o listă de
candidaţi. S-a ajuns în unele întreprinderi la elaborarea unor planuri de succesiune managerială.
Informaţiile necesare(pregătire, experienţă, performanţe, preferinţe de localitate) au fost stocate
în computere, putând fi folosite la nevoie pentru întocmirea unei liste de candidaţi.
Pe de o parte, avantajele recrutării din interior sunt următoarele :
1. se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocupareapostului
2. angajaţii ambiţioşi se remarcă prin munca prestată, ceea ceasigură o recrutare eficientă
3. candidatul, cunoscând întreprinderea, timpul de acomodare şi deintegrare în colectivul în care
există postul, se reduce
4. recrutarea este mai puțin costisitoare
8
Pe de altă parte, dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:
1. în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă este posibil ca angajaţii actuali
să nu poată face faţă, iar în cazul promovării în posturi noi, le-ar trebui destul de mult timp ca să
înveţe să se acomodeze
2. o promovare din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de
recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pană la posturile de
nivelul cel mai scăzut; în literatură acest efect a fost denumit efect de undă
3. în cazul managerilor, în special , întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai
conservatoare, nereceptivă la inovaţii; puterea obişnuinţei o închistează
4. se poate manifesta favoritismul
Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală şi prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la
concursul angajaţilor existenţi cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare,
dintre rude, prieteni, cunoscuţi, îndemnându-le să facă cereri de angajare. Relaţiile personale se
pot dovedi eficiente dacă investigaţiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de
întreprinderea unde angajatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Tot
metodă informală este şi luarea în considerare a cererilor de angajare aflate în evidenţă, la dosar.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Această metodă poate fi aplicată
repede, este necostisitoare şi se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou şi a celui
de conducere din secţiile de producţie.
Folosirea metodei informale prin anunţarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei
de subiectivism pe care o are, să favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. Din
această cauză, este necesar ca metoda informală să fie completată cu metoda formală, care
presupune o audienţă mai largă.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze,
aflate în căutare de lucru, pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl
deţin. În acest scop , se apelează la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la
9
Oficiul forţelor de muncă, anunţurile de mică publicitate, contractarea directă a întreprinderii,
ziarele, revistele de specialitate, informaţii la şantierele unde se construiesc clădiri pentru
întreprinderi.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
1. favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii
2. se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere(vin persoane pregătite)
3. persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior, pot fi mai
obiective.
Pe de altă parte, prezintă şi următoarele dezavantaje:
1. evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure, ca referinţele,
întâlnirile relativ sumare, ca interviurile
2. costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii , care este mai vastă decât
întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată
3. există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la potenţialul înalt pe care l-
a demonstrat în timpul procesului de selecţie
4. descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare
În afara acestor dezavantaje, în cazul recrutării din exterior pot interveni factori care o fac
mai dificilă, de exemplu:
nevoia de cercetare confidențiala si/sau cerința de a nu se informa persoana in cauza
postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauza se găsesc greu
indivizi calificați
concurența pe piața muncii pentru tipul necesar de candidați
reputația slabă a întreprinderii
salariul relativ scăzut fata de posturile asemănătoare din alte întreprinderi
10
descrierea neclara a meseriei sau confuzia in relațiile de informare
nesuportarea de către întreprindere a costurilor privind cazarea sau strămutarea
localitatea neconvenabila
Numeroase întreprinderi americane și japoneze recurg la o recrutare alternativa prin
folosirea muncitorilor temporari obținuți de la agențiile de plasare a forțelor de muncă. Această
variantă de recrutare se referă la meserii de largă utilizare, de ex: montor, lucrător nespecializat,
secretară, funcționar, conducător de camion, asistenta medicala, programator de computere,
ingineri, contabili.
Întreprinderile încadrează un nucleu permanent relativ mic, pe care nu-l expun șomajului si
pe care îl completează cu muncitori temporari, respectiv cu contract de munca pe timp
determinat.3
4. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodele practicate
pentru recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de cunoştinţe; folosirea
consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali angajaţi, activităţile de
marketing.
Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea
trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor
cărora l-i se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele ce urmează să fie îndeplinite şi să
provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar
local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a
avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput,
să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi
atrăgător.4
3 Petre Burloiu “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 19974 Reid J. „Cum sa alegi un conducător marcant dintre directori”, „Conducerea si organizarea întreprinderilor” nr.2, 1972, p.20
11
Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi, care pot
oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are
dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul
angajării unor persoane. Experienţa românească, în care această metodă, larg folosită, a dus la
formarea unor „clanuri”, în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor
fenomene de corupţie, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizaţiile de stat.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă ce se practică în multe ţări.
Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc
să-i determine să participe la selecţie.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru
funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea
presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute,
cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care atunci când află că un bun candidat într-
un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât
mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului
angajat.5Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură
o recrutare de calitate.
Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate
constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda
asigură un mare grad de operabilitate.
Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing6,7, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă,
majoritatea celor care recrutează manageri dispune de cunoştinţe limitate în acest domeniu,
apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. Corelaţiile dintre etapele unei activităţi de
5 Majourdies C. „Eficienta interviului, condițiile pentru reușitaselecției personalului companiei”, Businesstech International, nr.9, 1993, p.4
6 Gatewood D.R. „Guide to Recruiting Market”, Personnel Journal, 1991, p. 8+97 „The Jobs Market”, Larmie Daily, 1993, p.45
12
marketing şi etapele recrutării unui manager sunt prezentate în tabelul nr. 4. Dacă operaţiile de
promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanţii necorespunzători sunt eliminaţi.
Corelaţia marketing – recrutarea resurselor umane
Tabel nr. 4
Marketing RecrutareCercetarea piețeiDezvoltarea produsuluiStabilirea prețuluiStimularea desfaceriiDesfacerea
Unde se găsesccandidații?Ce doresc candidații?Cat spera ca vor câștiga?Cum pot fi depistați?Cum se va realiza negocierea?
Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane
Fig nr.2
13
Publicitate
Atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile speci ficate
Oferă puţine amănunte despre post
Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat
Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare
Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să
şi-1 schimbe, considerând că pot ocupa funcţia vacantă descrisă
Fig. nr.3
Fig.nr.4
14
Căutare
Vizează, în mod direct, candidaţii cei mai competenţi
Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată
Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţi
Candidaţii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaţi în mod corect
Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile clientului şi ale candidatului
Fişier cu potenţiali angajaţi
Asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete, sincere, pe înţelesul tuturor
Informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau interpretări
Fig. nr.5
Fig. nr. 6
15
Reţeaua cunoştinţelor
Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o specificare sentimentală, aprecierile putând fi subiective
Rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se apelează
Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv
Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată
Timpul consumat pentru recrutare este mare
Folosirea consilie rilor
Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenţi
Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităţii
Fig.nr. 7
5.Surse de recrutare a resurselor umane
Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul nr
Zone şi surse de recrutare a resurselor umane
Tabel nr. 5
Zona de recrutare Surse de recrutareZona locală Şcoli profesionale, licee
Alte întreprinderi Oficii de muncă şi protecţie socială Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor
Universităţi (dacă există) Propria întreprindere Orice altă sursă ce asigură candidatului
competenţa necesară
16
Activităţi de marketing
Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă identificarea persoanelor care
corespund cerinţelor posturilor
Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv
Permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului
În afara zonei locale Toate sursele indicate la zona locală Târguri de locuri de muncă Programe de recrutare a personalului din
unităţi de învăţământ superior Asociaţii profesionale Firme specializate în recrutarea personalului Personalul militar care şi-a terminat stagiul
sau se retrage din armată Asociaţii ale handicapaţilor
Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass media, publicând oferte de serviciu, deschizând astfel porţile pentru orice candidat care întruneşte criteriile cerute. În cazul în care ne propunem să facem recrutări şi din cadrul întreprinderilor locale, este necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaţilor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaţiile viitoare ale organizaţiei.
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii, caz în care se reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea diminuată.
În unele ţări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul handicapaţilor să se încadreze în normele prevăzute de lege.
5.1 Criterii de recrutare a resurselor umane Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei
productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cât
mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine
randamentul dorit de cei care i-au angajat.8
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se
recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a
candidaţilor.
În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în
realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţă, creativitate,
uşurinţa de a se integra sau în posturile anterioare.
8 Petrescu I. „Calitatile umane si relațiile publice”, Idei de afaceri, 1993, p.7
17
Alvin Toffler, autorul cărţii „Şocul viitorului” susţine că angajarea pe baza diplomei este
o practică foarte dăunătoare şi chiar distructivă. Autorul consideră că individul ar trebui să
aibă dreptul de a-şi stabili metodele prin care să-şi prefigureze propria sa competenţă; modul în
care este realizată aceasta nu ar trebui să-l intereseze pe patron. Dacă este în stare să
îndeplinească atribuţiile încredinţate, patronului n-ar trebui să-i pese cum anume a învăţat să o
facă.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri,
deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienţă,
deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros,
să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă ce să permită
posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile
ce li se potrivesc cel mai bine, ce le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie la
dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.
Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomandă să fie recrutate acele persoane care
doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea care se interesează numai de salariu.
Referitor la modul în care şi-a recrutat oamenii el afirmă: „Apreciez că trebuie lucrat cu
oamenii care, chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit de întreprindere, care consideră
clienţii aproape prieteni şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus, ba chiar şi în week-end-
uri, dacă aceasta este necesar. Până în prezent am avut noroc, i-am găsit şi îi plătim bine, ceea
ce este esenţial. În lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb
„cum îţi aşterni, aşa dormi”.
Firma americană, Lincoln Electric Company (LEC), consideră că trebuie angajaţi cei
mai buni oameni disponibili, cărora să li se ofere condiţiile în care ei pot deveni extrem de
productivi. Firma trebuie să împartă cu ei răsplata ce provine din ce au produs. Compania
apreciază că oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în siguranţă, importanţi,
stimulaţi să producă, stăpâni pe destinul lor, încrezători în poziţia de vârf ce o ocupă în
domeniu, participanţi receptivi la ţeluri comune, convinşi că sunt trataţi în mod cinstit, având
acces uşor la autoritate şi la canalele de comunicare. Această companie îşi concepe practicile
de angajare în aşa fel încât să recruteze oameni care au dorinţa de a reuşi. După angajare le
oferă un climat de muncă şi condiţii pentru reuşită, ceea ce garantează succesul. Iată ce
18
declară Richard S. Sabo, adjunct al preşedintelui LEC: „Cerem angajaţilor noştri să lucreze cu
mâinile, mintea şi inimile lor, astfel încât să avem dăruirea lor totală, pentru a ne atinge scopul
de a realiza un produs mai bun, la un preţ mai mic, care să poată fi vândut unui număr mai mare
de clienţi.
Ken Blanchard, preşedintele Blanchard Training and Development Inc., susţine că
înainte de a începe activitatea e recrutare a personalului este bine să se medieze în privinţa
perspectivei companiei. El recomandă o preocupare sporită pentru găsirea celei mai potrivite
persoane pentru a ocupa o anumită poziţie, sfătuind pe recrutori să nu se zgârcească la
recrutarea unor persoane de calitate.9
9 Rines L.S. „The importance of Recruiting in job Choice: A Different Way of Looking”, 1991, p.44
19
6. Principii de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii
verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au următoarele:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective; -
efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru muncitori
necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic, etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma
descrierilor de post;
- informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect să se ofere
descrieri de posturi mai bine decât în realitate);
- conceperea textului anunţului astfel încât „să frapeze văzul şi imaginaţia”;
- a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi specialitate. Este
considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau comentariile
negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei care doresc să
se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.
20
7. Planul de recrutare a personalului
7.1 Elaborarea planului de recrutare a personaluluiPlanul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter
orientativ,destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiţiilor concrete neprevăzute
iniţial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientării
acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă. Planul de
recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii,care este
necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul
anului din diferite motive, astfel că până la sfârşitul perioadei de plan să se realizeze numărul
total de persoane în structura corespunzătoare nevoilor întreprinderii. Baza iniţială de calcul o
constituie situaţia preliminară la începutul perioadei de plan. Numărul persoanelor de recrutat nu
reprezintă pur şi simplu diferenţa dintre numărul personalului la începutul perioadei şi cel de la
sfârşitul perioadei. Această diferenţă se poate explica parţial prin dezvoltarea activităţii, întrucât
activitatea poate creşte şi prin creşterea productivităţii muncii.
În afară de această diferenţă, trebuie să fie luate în considerare modificările de structură
ale personalului determinate de promovările în muncă, pierderile naturale, fluctuaţie, plecări
pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boală îndelungate, accidente de muncă,
decese. Din aceste cauze rezultă locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind
obiectul planului de recrutare. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a
organizaţiei; culegere a informaţiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaţiilor care
permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea
activităţii în vederea recrutării.
Într-o formă simplificată, un plan de recrutare a personalului ar putea să se reprezinte ca în
tabelul nr. 9.
În ultima coloană a acestui tabel se arată, pentru fiecare meserie și funcție, numărul
persoanelor care va trebui să fie recrutat.
21
7.2 Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei
asemenea acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de
recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de
circumstanţă, luate de la o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce
face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar
pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările ce se produc în tehnologie, în finanţe, politica
naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale cărui principale
componente sunt reprezentate în fig. nr.8.
Fig. nr.8
22
Oameni
NevoiPolitici
Posturi
Resurse
Actiuni
Deci fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei; culegerea
informaţiilor privind cuplul oameni – posturi; analiza informaţiilor ce permit definirea nevoilor
de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea acţiunilor în vederea
recrutării.
7.3 Etapele procesului de recrutare
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a
oamenilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare.
Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare
presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei.
Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere
următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin
recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este
dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaţii nu
sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin iar altele nu vor să le facă publice.
Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează interviul.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate
permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct
de plecare, cât şi organigrama respectivă. Din compararea celor două organigrame se poate
stabili concret necesarul de recrutat.
Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă
precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau
deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic
cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul (tabelul nr.).
23
Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de
recrutare.
Calculul nevoilor directe de personal
Tabel nr. 7
Compartimente Organigrama Plecări Nevoi directe
ABCDE
Posturi51212248
Persoane512112111
01040
0117-3
În tabelul nr. , nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dacă se constată
că un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creează o nevoie
indirectă la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia totală devine; 7 + 1 = 8.
Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.
Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate în tabelul
nr.
Calculul nevoilor de recrutare
Tabel nr. 8
Compartimente
Nevoi directe
Acoperire din resurse
interne
Posturi cu persoane
disponibile
Nevoi indirecte
Nevoi totale Nevoi de recrutare
ABCDE
0117-3
01120
-FDA-
20112
2128-1
2016-1
7.4 Aplicarea planului de recrutare a personalului
24
Recrutarea nu se rezumă la o lucrare de cabinet, oprindu-se la elaborarea planului de
recrutare, ci este o acțiune care presupune contacte cu numeroase persoane, fie din interiorul
întreprinderii, fie din afara ei. Aceasta obligă la o pregătire prealabila pentru stabilirea
amploarea, pentru clarificarea tuturor aspectelor privind cerințele posturilor care urmează să fie
ocupate, pentru stabilirea perioadelor de recrutare și a celor de angajare.
Îndeplinirea acestui plan este apoi încredințată compartimentului de Management al
resurselor umane. Persoanele din acest compartiment care primesc sarcina să efectueze recrutări
se numesc recrutori.
Managerul angajator furnizează, de la început,recrutorului, toate informațiile privind
cerințele pentru ocuparea fiecărui post, precum și ceea ce i-ar putea tenta pe candidați, făcându-i
să dorească ocuparea acestui post.
Pe baza planului de recrutare recrutorii îşi întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest
plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecţionării
pentru ocuparea posturilor vacante. În acest scop, se corectează numărul persoanelor de recrutat
cu coeficientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii ani, în mod
diferenţiat pe meserii şi funcţii. Acest coeficient reprezintă raportul dintre persoane admise
pentru angajare şi numărul celor contactate să participe la concurs. Exemplu: presupunem că la o
specialitate oarecare coeficientul de succes din cei prezentați la concurs a fost de 0.25, iar
numărul posturilor de ocupat 20. Numărul persoanelor de contact (C) se calculează ca raport
între numărul posturilor de ocupat (P) și coeficientul de succes (s), respectiv:
C = P : s
80 = 20 : 0.25
Planul de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare (Oficiul forței de muncă,
instituții de învățământ, angajări directe ș.a.), meserii, funcțiuni și specialități.
Numărul persoanelor de contact este un indicator pe baza căruia recrutorul își programează
calendaristic întâlnirile cu delegații instituțiilor în cauză și cu viitorii absolvenți.
25
Tot pe baza statisticilor din perioade anterioare, cu privire la timpul de la primul contact cu
un solicitant până în ziua angajării, recrutorii estimează timpii medii pe diferite tipuri de posturi.
Acești timpi medii se iau apoi în considerare la programarea derulării acțiunii de recrutare, astfel
ca angajarea să se realizeze la momentul potrivit.
Colaborarea cu instituțiile de învățământ prezintă atât avantaje cât și dezavantaje:
a) Avantaje:
într-un singur loc și într-un timp scurt se poate discuta cu un număr relativ mare de viitori
absolvenți;
condițiile de desfășurare a întâlnirilor sunt asigurate gratuit de instituțiile de învățământ;
costurile recrutării sunt modeste.
b) Dezavantaje:
absolvenții nu se pot se pot prezenta la lucru decât după încheierea studiilor;
nu au experiență anterioară de muncă, fiind necesar un timp relativ lung de adaptare;
absolvenții își fac de multe ori iluzii exagerate în ceea ce privește salariul de început și
perspectivele de avansare;
evaluarea candidaților fără trecut de muncă relevant este dificilă.
26
Planul de recrutare a personalului în anul 1997
Tabel nr.9
Categoriile
De personal,
meseriile
şi funcţiile
Numărul
Prelimi
nat
Numărul de persoane necesar pentru ocuparea posturilor vacante provenite din:
Căile de asigurare a totalului din col.12
la
înce-put de an
La
sfârșit de an
Dez
volt
are
Pro
mov
ări
înco
r.în
ser
v. M
ilit
ar
Flu
ctua
ţie
Dem
isii
dece
se
alte
cau
ze
TO
TA
L(c
ol3.
. col
. 11)
prom
ovăr
i
Recrutare:
Ang
ajar
e di
rect
ă
Pia
ţa m
unci
i
alte
căi
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
I. Muncitori
II. Celelalte
Categorii de
Personal
Experiența a arătat că recrutarea mai intensivă a absolvenților dintr-un număr mai mic de
instituții de învățământ este mai eficientă decât aceea în care se abordează un număr mare de
instituții. Alegerea acestora se face pe baza calității pregătirii absolvenților primiți în anii
anteriori, ceea ce creează reputația instituțiilor respective. În același timp, se stabilesc relații de
colaborare trainice între întreprinderi și instituțiile de învățământ.
Recrutorul, în acțiunea sa, trebuie să ofere eventualilor candidați un volum de informații
care să-i tenteze, cu privire la profilul întreprinderii, descrierile de posturi, condițiile de muncă,
salariile de început și alte avantaje. Aceste informații pot fi puse la dispoziția viitorilor absolvenți
prin afișe, prospecte sau verbal.
27
Pe baza studiului amănunțit al tuturor informațiilor culese pe aceste căi recrutorul trece la
o prima triere a eventualilor candidați.
Numărul celor aleşi pentru recrutare este necesar să fie mai mare decât numărul de
posturi pentru a se putea face ulterior o selecție de fond de către managerul angajator din
compartimentul în care există postul care urmează a fi ocupat. Acesta ia decizia finală de
angajare, consultând eventual și alți manageri.
Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul
celor recrutaţi, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoană, s.a.
Recrutorii au obligaţia ca în final să informeze candidaţii, în timp cât mai scurt, printr-o scrisoare
în care să le comunice decizia luată. Acest mod de comunicare sporeşte prestigiul întreprinderii.
8. Probleme care necesită clarificare înainte de căutarea unui postPentru înțelegerea procesului complex de căutare a unui post, este necesar să se clarifice
următoarele probleme:
categoriile de persoane care caută să se angajeze;
sursele de informare privind posibilitățile de angajare;
procesul de căutare a unui post;
informațiile prealabile utile unui candidat;
siguranța postului.
8.1 Categoriile de persoane care caută să se angajezePiața muncii nu este constituită din persoane pasive care așteaptă să fie solicitate pentru
angajare. Oficiile forțelor de muncă le oferă ajutorul său să găsească posturi potrivit pregătirii
și experienței lor, dar nu le forțează. Din contră persoanele în căutare de lucru sunt foarte
interesate și active, căutând prin presă, rude, prieteni, cunoștințe, să găsească un post în care
să se angajeze. Situația de șomer nu este deloc confortabilă, iar nevoile materiale necesare
existenței personale și a familiei sunt destul de mari.
Schimbarea locului de muncă poate fi determinată de numeroase cauze: voluntare și
involuntare. Orice schimbare a locului de muncă este legată de o oarecare tensionare și
28
nesiguranță, deoarece te forțează să faci unele ajustări, să înveți lucruri noi, să renunți la
unele obișnuințe și să treci intr-un mediu necunoscut.
Tinerii absolvenți care fac primii pași în profesie și persoanele care revin în activitate
după o absență îndelungată întâmpină cele mai multe greutăți, primii trebuind să se adapteze,
iar ceilalți să se readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s-ar putea dovedi perimate.
Schimbarea voluntară a locului de muncă poate avea loc în următoarele împrejurări:
o când întreprinderea practică o politică de promovare din exterior, omiţând să
promoveze persoane din interior; lipsindu-le de perspectiva promovării, unele
dintre acestea părăsesc întreprinderea, orientându-se către alte întreprinderi;
o când postul actual este foarte stresant;
o când noul manager are un stil diferit de al celui precedent, care i-ar dăuna în
evoluţia carierei;
o pentru un salariu mai mare, la o slujbă similară actuală;
o când întreprinderea nu a respectat promisiunile făcute la interviu sau i s-a cerut să
îndeplinească sarcini care nu erau în fişa postului.
Schimbarea involuntară se poate produce:
o când întreprinderea se mută în altă localitate, iar angajatul, din motive personale,
nu o poate urma;
o când angajatul este anunţat că i se va desfiinţa postul ca urmare a restrângerii
personalului;
o când postul actual s-a desfiinţat şi s-a înlocuit cu altul pentru care angajatul nu
corespunde;
o
o când i se sugerează să accepte pensionarea înainte de termen, fie din cauza unor
măsuri de restrângere a personalului, fie din cauza unor performante slabe;
o când angajatul s-a mutat într-o altă localitate, unde trebuie saşi găsească un nou
loc de muncă.
29
În afara acestor situaţii de schimbare voluntară sau involuntară a locului de muncă, există
unele categorii de persoane care părăsesc locurile de muncă din diferite cauze, fiind nevoite
să-şi caute alte locuri .de muncă, de exemplu:
a) şomerii prin felul de a gândi sunt indivizi care au locuri de muncă dar sunt
permanent nemulţumiţi şi agitaţi, invocând diferite motive: consideră că nu sunt apreciaţi de
şefii ierarhici, că tovarăşii de muncă nu sunt prietenoşi, că sunt obligaţi să desfăşoare
activităţi care nu figurează în fişa postului, că sarcinile postului nu concordă cu prevederile
discutate la interviu. Astfel de persoane urmăresc permanent „ofertele de serviciu" din ziare.
Schimbă, dar procedează în continuare la fel, nu-1 păstrează. Peregrinează din post în post.
Cauza principală este că nu se cunosc pe ei înşişi. Nu şi-au făcut o autoevaluare sinceră;
b)pensionarii prin felul de a gândi se caracterizează prin plafonare precoce. Se
mulţumesc cu ceea ce au învăţat până la un moment dat şi nu fac nici un efort să înveţe mai
mult pentru a ţine pasul cu progresul. Când se introduc metode noi la locurile lor de muncă,
nu rezistă, nu fac eforturi să se adapteze şi pornesc în căutarea unui loc de muncă de nivelul
lor;
c) supravieţuitorii sunt angajaţii menţinuţi în întreprindere în urma concedierilor. Deşi
au fost menţinuţi, ei au fost stresați. Se simt în nesiguranţă, îşi pierd încrederea. Se pot aştepta
ca oricând să fie concediaţi. în loc să se concentreze asupra activităţii lor din cadrul
întreprinderii, aceşti indivizi devin paralizaţi, neglijenţi, de grija postului pe care îl deţin. îşi
consumă timpul şi energia încercând să decidă asupra următoarei lor mutări. De obicei, aceia
care au calificări înalte, caută să plece, găsind plasament mai uşor.
8.2 Sursele de informare privind posibilită ile de angajarețCăutarea unui post vacant presupune o activitate susţinută de informare asupra unor
posibilităţi diferite. Inteligenţa, imaginaţia şi capacitatea de discernământ sunt calităţi foarte
importante pentru succesul găsirii unui post potrivit. Vom prezenta mai jos câteva din sursele
de informare cele mai folosite, în categoria metodelor formale:
a) Oficiul forţelor de muncă din cadrul Direcţiei de muncă şi protecţie socială dispune
de evidenţa permanentă a cererilor şi a locurilor de muncă disponibile. Cu această sursă este
bine să se înceapă căutarea.
30
b) Anunţurile de mică publicitate constituie, de regulă, sursa a doua. Frecvent se
produce un decalaj între darea anunţului şi apariţia lui în ziar. De multe ori anunţul apare
după ocuparea postului.
Anunţurile de mică publicitate fiind citite de multe persoane interesate, concurenţa dintre
acestea este mult mai mare, iar procesul de selecţie mai greoi. Unele persoane care citesc
anunţul, chiar dacă nu sunt interesate imediat, reţin informaţia pentru a o folosi, eventual, în
viitor.
Anunţurile de recrutare sunt recepţionate şi de angajaţii întreprinderii. Aceste anunţuri le
menţin un tonus ridicat şi o perspectivă favorabilă. O eventuală întrerupere de publicare a
unor astfel de anunţuri i-ar nelinişti, interpretând-o ca un semn de stagnare sau chiar de
regres, urmat de pierderea postului.
Scopul principal al anunţului de recrutare este să provoace un răspuns calificat, adică să
incite solicitări din partea candidaţilor care au cel puţin calificarea minimă cerută de postul
respectiv. Pentru atingerea acestui scop, anunţul trebuie să conţină destulă informaţie despre
post, calificarea necesară şi nivelul salariului. Informaţia despre post să arate ce este ce se
face, ce stimulente se acordă şi ce şanse de promovare se oferă. In legătură cu salariul, nu
sunt potrivite formulări ca „salariu competitiv", „salariu atractiv", „salariu negociabil" sau
„salariu în raport cu calificarea", întrucât sunt vagi, ci să se specifice limitele (minimă şi
maximă), spre a nu se crea speranţe false. în acelaşi timp, anunţul trebuie să atragă pe
candidaţii calificaţi, transmiţându-le o bună impresie despre întreprindere şi să accentueze
asupra avantajelor specifice postului. Nu este recomandabilă formularea „avantaje
consistente" care este vagă, ci să se enumere concret câteva dintre acestea.
Un anunţ trebuie să nu înfăţişeze fals un post şi nici să nu exagereze nerealist numărul de
candidaţi aşteptat. Mai curând trebuie să se descrie adevăratele atracţii ale postului.
Momentul anunţului este bine să fie plasat în zilele de sfârşit de săptămână, când au şanse
mai mari de a fi citite.Nu sunt indicate anunţurile discriminatorii care specifică o preferinţă
pe bază de vârstă, sex, religie, origine naţională etc.
Anunţul orb nu specifică întreprinderea. Candidaţilor li se cere să răspundă la o cutie
poştală. Astfel de anunţ poate fi folosit atunci când întreprinderea nu doreşte să afle
31
concurenţii despre planificarea unei dezvoltări sau nu doreşte ca proprii săi angajați să creadă
că ar putea fi înlocuiţi, sau când întreprinderea are o reputaţie slabă pe piaţă.
Anunţurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de întreprinderile mari, cu reputaţie.
Proporţia răspunsurilor la astfel de anunţuri este mult mai mică decât la cele deschise. Nu
sunt luate în serios.
Forma de prezentare a anunţului de mică publicitate este deosebit de importantă. în
primul rând, trebuie să fie tipărit cu caractere clare, să poată fi citit uşor şi de persoane mai
puţin obişnuite cu lectura. Să se evite folosirea jargonului tehnic. în al doilea rând, să fie
atrăgător, redactat în stil apelant, atât în structură, cât şi în conţinut. Un chenar elegant,
discret, contribuie la atragerea atenţiei cititorilor.
c) Contactarea directă a întreprinderii - în cazul în care candidatul este informat şi
convins de utilizarea pregătirii şi experienţei sale pentru o anumită întreprindere, încearcă
adresându-se direct, chiar dacă nu s-a publicat un post vacant. Trimite o scrisoare politicoasă
însoţită de curriculum vitae, oferindu-şi disponibilitatea de a lucra în întreprinderea
respectivă, menţionând în cazul lipsei unui post vacant, să fie ţinut în evidenţă pentru viitor.
Solicitantul poate urmări la unele întreprinderi vacantările de posturi prin pensionări, demisii,
retrageri, decese etc.
d) Ziarele publică zilnic ştiri despre noi investiţii în întreprinderi noi, extinderi, linii noi
de producţie, retehnologizări ş.a. Toate aceste dezvoltări şi restructurări sunt însoţite de
crearea de noi locuri de muncă, de recalificări şi specializări. Acestea oferă mari posibilităţi
de angajare.
Când este vorba despre calificări comune, larg răspândite, ziarul este un loc potrivit de
publicare. Când este vorba însă de calificări rare şi de nivel înalt, este indicat ca anunţul să
apară în mai multe ziare şi în special în publicaţiile de specialitate.
e) Revistele de specialitate şi Asociaţiile profesionale, ca şi ziarele, furnizează acelaşi
gen de informaţii însă destinate îndeosebi cadrelor de nivel superior şi mediu.
f) Informaţii la şantierele unde se construiesc clădiri pentru întreprinderi - La
fiecare şantier sunt instalate panouri în care se arată ce întreprindere sau întreprinderi vor
folosi noua construcţie, profilul, produsele ş.a. Aceste întreprinderi pot fi contactate chiar
32
înainte de darea lor în funcţiune, întrucât se fac angajări chiar în perioada finală a
construcţiei.
Scopul principal este ca din mulţimea modalităţilor de recrutare a personalului, de a
alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivită.
Avantajele şi dezavantajele metodelor de recrutare a personalului.
1. Publicitate în ziare
Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
2. Publicitate rapidă (în decurs de 48 ore).
Dezavantaje:
1. Oferă puţine amănunte despre post;
2. Cheltuieli suplimentare;
3. Mulţi dintre cititori nu-şi caută de lucru;
4. Anunţul poate să nu-l vadă cei ce caută de lucru;
5. Anunţul în ziar are de regulă o viaţă scurtă.
2. Publicitate la radio
Avantaje:
1. Cuprinde un teritoriu mare;
2. Anumite pături sociale ascultă radioul într-un anumit timp al zilei (de exemplu, casnicele-
dimineața, tineretul-seara);
3. Transmiterea rapidă – anunţul la radio poate fi transmis deja peste câteva ore de la momentul
înaintării;
4. Servicii profesionale (muzică, efecte sonore).
Dezavantaje:
1. Costul – e costisitor în comparaţie cu alte surse de recrutare;
2. Neatenţia ascultătorilor – ei pot să nu asculte în întregime anunţul, comutând aparatul la alt
post (muzica etc.);
3. Anunţ trecător – anunţul durează puţin timp şi ascultătorul poate cu greu să memorizeze
amănuntele.
33
4. Publicitate la oficiile forţei de muncă
Avantaje:
1. Aceasta sursă e acceptabilă şi utilizabilă pentru toţi;
2. Anunţurile centrului sunt destinate tuturor celor care activ îşi caută o slujbă;
3. Susţinerea din partea personalului pregătit şi calificat al centrului în domeniul recrutării.
Dezavantaje:
1. Personalul centrului nu totdeauna studiază candidaţii la posturile vacante şi vă pot trimite
persoane nepotrivite;
2. Numai acei care îşi caută de lucru pot să vadă anunţul şi să depună cerere, pe când pe D-stă
v-ar interesa şi cei care au un serviciu şi i-ar interesa postul vacant;
3. Calitatea celor care vor depune cerere poate să scadă, dar cantitatea să se micşoreze dacă
cereri vor depune numai cei ce-şi caută de lucru.
4. Instituţiile de învăţământ
Avantaje:
1. Cheltuieli minimale;
2. Există un flux permanent de oameni tineri, care îşi caută de lucru;
3. Această sursă e binevenită pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri.
Dezavantaje:
1. Persoanele tinere deseori nu au experienţă în muncă;
2. Ei pot cu greu să se acomodeze cu viaţa de serviciu;
3. Pregătirea lor poate lua mult timp.
5. Publicitatea orală
Avantaje:
1. E fără plată;
2. E comod şi decurge foarte repede;
3. Starea morală a personalului poate să se îmbunătăţească, daca împreună vor lucra prietenii şi
rudele.
34
Dezavantaje:
1. Prietenii şi rudele nu întotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite;
2. Se pot forma grupe conflictuale.
3. Procesul de căutare a unui post
O persoană în căutare de lucru, înainte de a aborda piața muncii, trebuie să încerce să se
cunoască pe ea însăși, să descopere cine este. Cu cât știe mai multe despre sine, cu atât va fi mai
capabilă să-și concentreze și să-și direcționeze acțiunea. Cunoașterea de sine ajută la pregătirea
interviului. Procesul de căutare a unui post se va putea concentra, evitând risipa de energie
pentru luarea deciziei. Modul cum se prezintă determină capacitatea sa de a încheia tranzacția, de
a obține postul. În acest scop, pe piața muncii trebuie să se facă remarcată, să creeze un interes
pentru pregătirea și experiența sa.
Autoevaluarea constă în examinarea critică, cu onestitate maximă, a calităților proprii,
pozitive și negative, în vederea clarificării stadiului de pregătire din punctul de vedere al culturii
generale și al calificării profesionale.
Pentru atingerea obiectivului urmărit, este necesar un efort conștient de dedublare a persoanei
în cauză, în evaluat și evaluator.
Procesul autoevaluării constă în trecerea în revistă a însușirilor personale și a performanțelor
în pregătirea profesională. Această examinare permite conturarea aspirațiilor prin compararea
rezultatelor autoevaluării cu exigențele domeniilor către care ar dori să se orienteze persoana
care caută de lucru. Aceasta își va putea da seama dacă posibilitățile sale corespund exigențelor
postului dorit. Acest moment de autoevaluare constituie primul pas al selecției, în care cei care
vor să candideze își restrâng evantaiul de opțiuni la posturile la care consideră că ar avea șanse
de reușită.
Din practică a rezultat că puțini oameni știu cum să procedeze la o autoevaluare, tratând
problema nesistematic, dar de cele mai multe ori superficial. De aceea, specialiștii au elaborat un
chestionar orientativ, în care au formulat întrebări potrivite in diferite situații.
35
9. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare a resurselor umane
Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze ce pot
duce la eşecul recrutării sunt următoarele:
- recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
- imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună
deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiţiile din oferta de
serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor care vor să se angajeze nu este
corespunzătoare; - incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
- subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de
recrutare; - enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea
candidaţilor corespunzători;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metodă eficace
de recrutare, cu condiţia să existe un număr mare de cititori ai presei în care se publică anunţul şi
care sunt fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf
este recomandată metoda căutării.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei sau
pentru obţinerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc metodele
tradiţionale. De aceea, în funcţie de scopul urmărit se folosesc sisteme originale de recrutare. De
exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit în institutele de
învăţământ superior şi de cercetare din întreaga lume un set de documente ce sunt completate
atât de cei interesaţi în obţinerea bursei, cât şi de personalităţi în domeniu, care girează pregătirea
profesională şi caracterul persoanei recrutate. În urma analizei acestor documente, solicitanţii
primesc sau nu bursa solicitată.
36
Bibliografie
Petre Burloiu - Managementul resurselor umane, Ed..Lumina Lex, 1997
Gatewood, D.R. - Corporate Image, Recruitement Image and Initial Job Choice, „Academy of
Management Journal” , 1993 p. 414+427
Rusu C. - Organizarea si conducerea întreprinderilor din industria ușoara, Ed. Didactica si
pedagogica, București, 1980, p.426
Rusu C. - Management, Ed.Expert, București,1993,p. 170
Popescu M. - Managementul resurselor umane, „Tribuna economica”, nr. 32,1991, p.8
Voinescu R. - Cum se întocmește un plan de formare a personalului, „Organizarea științifica a
producției si a muncii”, 1973
Guzulescu R.S. - Lincoln Electric Company, Strategia succesului, Businesstech International,
1993
Mathis R.L. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997
37