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TRABAJO DE FIN DE MASTER

MASTER EN ALTA DIRECCION - MBA

CONVOCATORIA: OCTUBRE 2016

TITULO: PLAN DE EMPRESA - ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”

PROFESOR: DIAZ, SEVERINO

TUTOR: FERNANDEZ PARDO, JOSE

INTEGRANTES:

GAMARRA ESPINOZA, OZ-BIN GARAYAR MENDOZA, ALEXANDRA IBARRA, MARIA FERNANDA MARQUEZ FRIAS, WALTER FRANCISCO MOSQUERA GARCES, NUBIA PADILLA CASTAÑEDA, CATHERINE

Lunes, 11 de setiembre de 2017

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PLAN DE EMPRESA – ENSALADERIA “THE GOOD HEALTH”

Gamarra Espinoza, Oz-Bin

Garayar Mendoza, Alexandra

Ibarra, María Fernanda

Márquez Frías, Walter Francisco

Mosquera Garcés, Nubia

Padilla Castañeda, Catherine

El presente trabajo se lo dedicamos a Dios, quien nos dio las fuerzas, salud y entendimiento para que se hiciera posible; a nuestras familias por el constante aliento y apoyo que nos motiva a seguir formándonos profesionalmente; y a nuestros compañeros por el valioso tiempo invertido para lograr lo

que hoy presentamos. PROHIBID

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INDICE

INTRODUCCION ..................................................................................................................... 7

OBJETIVOS .............................................................................................................................. 9

1. OBJETIVO PRINCIPAL ................................................................................................. 9

2. OBJETIVOS SECUNDARIOS ........................................................................................ 9

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 10

CAPITULO I: PLAN DE NEGOCIO .................................................................................. 12

1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROMOTORES .................................................................... 12

2. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 13

CAPITULO II: PLAN JURÍDICO-LEGAL ......................................................................... 14

1. FORMA JURÍDICA ADECUADA ................................................................................ 14

2. OBLIGACIONES FISCALES ....................................................................................... 15

3. TRÁMITES EN LA CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA ................................ 15

4. CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA ..................................................................... 16

CAPITULO III: PLAN DE MARKETING Y COMERCIAL ............................................... 19

1. PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO ................................................................... 19

2. PLAN DE MARKETING OPERATIVO (MARKETING MIX) ..................................... 27

3. PLAN COMERCIAL ..................................................................................................... 37

CAPITULO IV: PLAN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 42

1. SISTEMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 42

2. ANALISIS Y DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ................................ 43

3. PROCESO DE SELECCIÓN ......................................................................................... 46

4. JORNADAS DE TRABAJO .......................................................................................... 46

5. COSTOS DE LAS REMUNERACIONES ..................................................................... 47

6. MOTIVACION DEL PERSONAL ................................................................................ 49

7. METODOLOGIA Y APLICACION DE LAS 5S ........................................................... 51

CAPITULO V: PLAN DE PRODUCCION Y OPERACIONES ......................................... 52

1. LOCALIZACION ......................................................................................................... 52

2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ......................................................... 52

3. INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS ....................................................................... 55

4. COSTOS DE OPERACIÓN ........................................................................................... 56

CAPITULO VI: PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO ........................................................ 58

1. INVERSIÓN INICIAL .................................................................................................. 58

2. ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES Y ANALISIS CORRESPONDIENTES 67

3. RENTABILIDAD DEL PROYECTO ............................................................................ 71

CAPITULO VII: PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA ....................................... 76

1. IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN ............................................................ 76

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ......................................................................................... 76

3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ................................................................................... 89

4. IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS ................................................................ 91

5. MECANISMOS DE CONTROL .................................................................................... 91

CAPITULO VIII: PLAN DE CONTINGENCIAS ............................................................... 93

1. PREVISION DEL ESCENARIO MAS DESFAVORABLE ........................................... 93

2. MEDIDAS A ADOPTAR .............................................................................................. 93

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 96

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 98

ANEXOS ................................................................................................................................ 101

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INDICE DE TABLAS, GRAFICOS Y FIGURAS

TABLA 1: INFORMACIÓN GENERAL DE THE GOOD HEALTH............................................................ 15

TABLA 2: OBLIGACIONES FISCALES DE LA EMPRESA...................................................................... 15

TABLA 3: TRÁMITES EN LA CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA ................................................. 16

TABLA 4: PROYECCIÓN DE LOS COSTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA ...................... 18

TABLA 5: PRINCIPALES COMPETIDORES ........................................................................................ 20

TABLA 6: VENTAS Y UTILIDADES DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES .......................................... 22

TABLA 7: ESTRUCTURA DE OPERACIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES ................................. 22

TABLA 8: ATRIBUTOS DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES ........................................................... 23

TABLA 9: POBLACIÓN PROYECTADA AL 2012 ............................................................................... 24

TABLA 10: PRINCIPALES PROVEEDORES DE FRUTAS Y VERDURAS .................................................. 26

TABLA 11: PRINCIPALES PROVEEDORES DE EMPAQUES .................................................................. 27

TABLA 12: COMPLEMENTOS ADICIONALES ................................................................................... 29

TABLA 13: ESTRATEGIAS DE PRECIO-CALIDAD ............................................................................ 31

TABLA 14: POBLACIÓN POR ESTRATOS SOCIO-ECONÓMICOS .......................................................... 31

TABLA 15: DEMANDA ESTIMADA ................................................................................................. 31

TABLA 16: FIJACIÓN DE PRECIOS DE LOS COMPLEMENTOS ADICIONALES ........................................ 32

TABLA 17: FIJACIÓN DE PRECIOS DEL COMBO “A TU ELECCIÓN” .................................................... 33

TABLA 18: FIJACIÓN DE PRECIOS DEL COMBO “LA ENSALADA DEL DÍA” ......................................... 34

TABLA 19: PRECIO PROMEDIO POR COMBO ................................................................................... 37

TABLA 20: PROYECCIÓN DE VENTAS EN ESCENARIOS OPTIMISTA Y PESIMISTA (UND.) ..................... 38

TABLA 21: PROYECCIÓN DE VENTAS EN ESCENARIOS OPTIMISTA Y PESIMISTA (USD) ..................... 38

TABLA 22: CAPACIDAD PROYECTADA POR RANGO DE HORARIOS ................................................... 39

TABLA 23: CAPACIDAD PROYECTADA EN LOS TRES PRIMEROS MESES ............................................. 39

TABLA 24: CAPACIDAD PROYECTADA EN LOS CINCO PRIMEROS AÑOS ............................................ 39

TABLA 25: PROYECCIÓN ANUAL DE VENTAS EN ESCENARIO REALISTA (UND.) ................................ 40

TABLA 26: PROYECCIÓN ANUAL DE VENTAS EN ESCENARIO REALISTA (USD) ................................ 40

TABLA 27: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Y ROTACIÓN DEL COMENSAL ...................................... 41

TABLA 28: JORNADA LABORABLE EN OFICINA ADMINISTRATIVA.................................................... 46

TABLA 29: JORNADA LABORABLE EN TIENDAS .............................................................................. 46

TABLA 30: JORNADA LABORABLE EN TIENDAS (AYUDANTES A MEDIO TIEMPO)............................... 47

TABLA 31: PROYECCIÓN QUINQUENAL DE LA REMUNERACIÓN EN LA OFICINA ADMINISTRATIVA ..... 48

TABLA 32: PROYECCIÓN QUINQUENAL DE LA REMUNERACIÓN EN LAS TIENDAS .............................. 49

TABLA 33: SISTEMA DE COMPENSACIÓN....................................................................................... 49

TABLA 34: LEYENDA DEL ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DEL ESTABLECIMIENTO ............................... 56

TABLA 35: COSTO UNITARIO DE OPERACIÓN (USD) ...................................................................... 57

TABLA 36: INGRESOS OPERACIONALES ......................................................................................... 59

TABLA 37: CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS .................................................................................. 59

TABLA 38: CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................................. 61

TABLA 39: INVERSIONES DEL NEGOCIO ........................................................................................ 62

TABLA 40: INVERSIÓN DE LOS PROMOTORES ................................................................................ 62

TABLA 41: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS DE 5X5 .............................................................. 63

TABLA 42: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS NEGATIVOS ................................................... 64

TABLA 43: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS POSITIVOS ..................................................... 65

TABLA 44: DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................... 66

TABLA 45: BALANCE GENERAL (USD) ......................................................................................... 68

TABLA 46: ESTADO DE RESULTADOS (USD) ................................................................................. 68

TABLA 47: INDICADORES FINANCIEROS ........................................................................................ 69

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TABLA 50: ESTADO DE RESULTADOS (%) ..................................................................................... 70

TABLA 51: DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................... 71

TABLA 52: ESCENARIO DESFAVORABLE ....................................................................................... 72



TABLA 55: ESCENARIO FAVORABLE ............................................................................................. 74



TABLA 58: CLASIFICACIÓN DE RIESGOS ........................................................................................ 78

TABLA 59: INDICADORES ECONÓMICOS ....................................................................................... 81

TABLA 60: INDICADORES DEMOGRÁFICOS ................................................................................... 82

TABLA 61: ESTRATEGIAS DAFO ................................................................................................. 89

TABLA 62: MCPE ....................................................................................................................... 89

TABLA 63: IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS .......................................................................... 91

TABLA 64: MECANISMOS DE CONTROL ......................................................................................... 92

TABLA 65: PLAN DE CONTINGENCIAS ........................................................................................... 95

GRÁFICO 1: ORGANIGRAMA DEL DIRECTORIO DE LA EMPRESA ....................................................... 12

GRÁFICO 2: ORGANIGRAMA DE LA OFICINA ADMINISTRATIVA ....................................................... 42

GRÁFICO 3: ORGANIGRAMA DE UNA TIENDA ................................................................................ 43

GRÁFICO 4: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ................................................................. 51

GRÁFICO 5: PROCESO DE PREPARACIÓN DE LOS ALIMENTOS .......................................................... 53

GRÁFICO 6: PROCESO DE ATENCIÓN DE UNA ORDEN DE COMPRA .................................................... 54

GRÁFICO 7: PUNTO DE EQUILIBRIO VS. PROYECCIÓN DE PLATOS VENDIDOS .................................... 66

GRÁFICO 8: PUNTO DE EQUILIBRIO PARA EL AÑO 1 (2018) ............................................................ 67

GRÁFICO 9: PUNTO DE EQUILIBRIO PARA EL AÑO 5 (2022) ............................................................ 67

GRÁFICO 10: CADENA DE VALOR DE THE GOOD HEALTH .............................................................. 77

GRÁFICO 11: ANÁLISIS HISTÓRICO DE RIESGOS DE COLOMBIA ....................................................... 78

GRÁFICO 12: CALIFICACIÓN CREDITICIA ...................................................................................... 79

GRÁFICO 13: MATRIZ DAFO ...................................................................................................... 88

FIGURA 1: LOGO DE LA EMPRESA ................................................................................................. 28

FIGURA 2: PUBLICIDAD EN REDES SOCIALES ................................................................................. 35

FIGURA 3: PUBLICIDAD POR MEDIO DE CINTILLOS PUBLICITARIOS .................................................. 35

FIGURA 4: ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DEL ESTABLECIMIENTO ..................................................... 56

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GLOSARIO DE SIGLAS Y ACRONIMOS

DAFO Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

DIAN Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales.

IVA Impuesto al valor agregado.

RETE ICA Retención de industria y comercio.

RETEFUENTE Retención en la fuente.

SAYCO Sociedad de autores y compositores.

ACIMPRO Asociación colombiana de intérpretes y productores fonográficos.

RUT Registro Unico Tributario.

ARL Administradora de Riesgos Laborales.

USD Dólar estadunidense.

SAS Sociedad por Acciones Simplificadas.

COP Pesos colombianos.

IC Impuesto al consumo.

RR.HH. Recursos Humanos.

ROA Return on assets o retorno sobre los activos.

ROE Return on equity o rendimiento sobre el capital.

UAI Utilidad antes de impuestos.

VAN Valor actual neto.

TIR Tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión.

PEST Acrónimo de Político, Económico, Social y Tecnológico.

DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadística.

SGA Sistema de gestión ambiental.

GII Global Innovation Index.

PEA Población económicamente activa.

MCPE Matriz cuantitativa de la planificación estratégica.

ONG Organización no gubernamental.

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INTRODUCCION

El presente Trabajo Final de Master consiste en la creación de una empresa del sector

de servicios alimentarios en la ciudad de Cali, Colombia. La empresa se llamará The Good

Health, esta se dedicará a vender, por medio del concepto de “barra de ensaladas” una amplia

variedad de verduras y frutas con el fin de que cada cliente los combine a su gusto.

Se escogió a Colombia para ser sede de la empresa luego de un análisis de diversos

atributos que componen este país, entre los cuales se encuentran los indicadores

macroeconómicos y sociales, desarrollo de la industria alimentaria y condiciones para operar

que el país ofrece para los empresarios. Llamó especialmente la atención su posición en el

“Doing Business Index” del Banco Mundial, ya que mantiene el segundo lugar entre los países

latinoamericanos. Por otro lado, se escogió a la ciudad de Cali debido a los pronósticos

económicos positivos que esta tiene. Esto, sumado a la importancia de contar con la presencia

física de un promotor en la ubicación seleccionada, llevó a definir esta zona geográfica como

óptima para empezar.

En cuanto al concepto, este se fundamenta en la tendencia social que existe en Colombia

y que se aprecia en el mundo occidental de la alimentación saludable. Aunque los restaurantes

tradicionales tienen opciones de ensaladas en sus menús, estas están previamente diseñadas y

existen pocas opciones en el mercado que le permitan al consumidor combinar sus ingredientes

favoritos en una ensalada, ya sea de vegetales o de frutas.

El trabajo consistirá en elaborar el plan empresarial de The Good Health mediante

planes y estrategias de las distintas áreas funcionales que componen el negocio, entre estos se

tienen: Plan Jurídico-Legal, Plan de Marketing y Comercial, Plan de Recursos Humanos, Plan

de Producción y Operaciones, Plan Económico-Financiero, Plan Estratégico de la Compañía y

Plan de Contingencias.

El Plan Jurídico-Legal presentará toda aquella normativa colombiana que afecte la

operación del negocio, desde la constitución de la empresa, hasta el diario operar de la misma.

Se incluirá detalle de la forma jurídica de la empresa, las obligaciones fiscales, trámites de

inscripción y puesta en marcha, ley sanitaria de alimentos, entre otros temas legales también de

relevancia.

El Plan de Marketing inicia con un análisis estratégico detallando temas como la

competencia, el consumidor y los proveedores de la industria de alimentos a la cual pertenece

The Good Health. Este análisis será de gran utilidad para definir la estrategia de segmentación

que a su vez servirá de guía para elegir el mix de marketing (producto, precio, plaza y

promoción) y la estrategia de marca que mejor se ajuste a la realidad del negocio. En este

capítulo se desarrollará también la estrategia comercial por medio de la cual se lograrán las

metas planteadas en la previsión de ventas.

El Plan de Recursos Humanos dará una perspectiva de la necesidad de personal en

cuanto a cantidad y perfil. También abordará temas relacionados con su desarrollo dentro de la

empresa y los motivadores que se utilizarán.

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En el Plan de Producción y Operaciones se hará una descripción del proceso productivo

de la empresa. ¿Cómo llega la materia prima al local?, ¿Cómo se mantienen frescos los

ingredientes? o ¿Cómo se preparan los alimentos?, serán algunas de las preguntas que

responderá este capítulo, así como sus respectivos costos.

El Plan Económico-Financiero convertirá las ideas hasta ahora expuestas en números.

El análisis de los ingresos, los costos, el financiamiento e inversión inicial será el indicador de

la viabilidad del proyecto. En este capítulo se identificará el punto de equilibrio y se hará una

evaluación de los riesgos asociados al negocio.

En el capítulo de Plan Estratégico se presentará una visión más amplia del entorno en el

que operará The Good Health por medio del análisis del macroentorno y microentorno. Se

tocarán realidades políticas, económicas, sociales, tecnológicas y medio ambientales de

Colombia con el fin de plasmar en un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas) el análisis de situación. Adicionalmente se trabajará el Cuadro de Mando Integral

con el fin de medir y controlar el desempeño del negocio en el tiempo.

Finalmente, en el plan de Contingencias se desarrollarán las acciones necesarias para

mitigar el efecto del escenario más desfavorable y así disminuir la severidad del riesgo para los

futuros inversionistas.

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OBJETIVOS

1. OBJETIVO PRINCIPAL

Desarrollar el Plan Empresarial de la cadena de ensaladerías “The Good Health” para

los próximos siguientes cinco años localizada en la ciudad de Cali, Colombia.

2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

a. Analizar las condiciones del macroentorno y microentorno con el fin identificar las

fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades para el negocio.

b. Definir las estrategias de crecimiento y posicionamiento para los próximos siguientes

cinco años con el fin de asegurar su permanencia en el tiempo.

c. Desarrollar los planes para las distintas áreas de gestión de la empresa: marketing-

comercial, operaciones, recursos humanos y económico-financiero, acordes a las

estrategias empresariales definidas.

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RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto nace de la tendencia que viene en crecimiento no solo en el mundo

occidental, sino también en Colombia de alimentarse saludablemente. Es cada vez más

frecuente encontrarse con una sección de menú light o bajo en calorías en los distintos

restaurantes tanto aquellos casuales como los de comida rápida. McDonald’s, Pizza Hut, Hard

Rock Cafe y otras reconocidas marcas lo han incorporado en sus platillos desde hace varios

años para cubrir esa necesidad existente en el mercado.

En esta línea se encontró una necesidad adicional, el de poder combinar a gusto del

cliente los ingredientes que se incorporan en las ensaladas. Es común encontrar las

combinaciones de ensaladas ya hechas, pero no los ingredientes por separado, por lo tanto, se

decidió incorporar este elemento como fundamental en la propuesta de valor del negocio: la

libertad de escoger su propia combinación.

El cliente podrá elegir dentro de una gran variedad entre frutas y verduras la

combinación que más le sea placentera, además de poder acompañarlo con aderezos o

vinagretas más algunos otros complementos –tales como un huevo duro o una porción de atún,

entre otros– de su preferencia de tratarse de una ensalada de verduras, por lo contrario, si fuese

de frutas tendrá opciones como poder añadirle miel o yogurt natural de diversos sabores. Todo

ello podrá disfrutarlo con bebidas frías (refrescos naturales) o calientes (infusiones de hierbas

naturales) a su elección.

En el mundo de hoy se sabe que el cliente cada vez es más exigente y que a su vez está

más informado del producto que vaya a consumir o comprar. Es por eso que la información

juega un rol importante en este negocio. Por consiguiente, se considera brindarle al cliente

información específica de las cualidades o beneficios de los insumos o productos que tendrá a

su elección. Los medios a usarse para dicho fin serán las redes sociales, el aplicativo de la

marca, y por último paneles o cartillas informativas dentro del mismo local. Entre la

información que se va a brindar se tiene: las calorías por cada 100 gr. de producto, vitaminas y

minerales que posean cada insumo, además de los beneficios que tienen para la salud al ser

consumidos.

El mercado al que está dirigido es al público en general entre hombres y mujeres, niños

y adultos, ya que es un producto saludable y necesario en la dieta diaria de las personas.

Mientras que el público objetivo son las personas pertenecientes a los estratos socio-

económicos del 3 al 6 dentro de una escala del 1 al 6 donde 1 son las personas con menos

recursos y 6 con mayores recursos. Además, se apunta a aquellas personas que ya vienen

consumiendo ensaladas y que suelen hacerlo fuera de casa.

El equipo directivo estará conformado por cinco miembros que a su vez van a ser

patrocinadores del proyecto, de los cuales se tienen: un Gerente General, un Gerente de

Operaciones, un Gerente de Mercadotecnia, un Gerente de Finanzas y por último un Gerente

de Recursos Humanos.

Dentro de los recursos básicos a utilizar se tienen los mismos insumos entre frutas y

verduras, además del menaje y utensilios de cocina necesarios, así como también dos salad bar

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y una conservadora de alimentos, y por último los colaboradores, entre ellos: un jefe de cocina,

un cajero, un colaborador que sirve y un colaborador que procesa los insumos.

La inversión necesaria por parte de los promotores para que se pueda desarrollar el

proyecto es de $297,586 (USD) de los cuales $183,286 se invierten en el año 0 y $114,300 en

el año 1. El monto total será dividido entre los seis promotores en partes iguales invirtiendo

cada uno un aproximado de $50,000 considerando ambos aportes. Estos fondos provienen de

ahorros o herencias recibidas a través del tiempo. El análisis de las cifras financieras determinó

que la inversión se recupera completamente al cuarto año y produce una tasa interna de retorno

del 25.2%.

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CAPITULO I: PLAN DE NEGOCIO

1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROMOTORES

La empresa contará con seis promotores, cada uno de ellos ocupará un cargo distinto tal

como se puede apreciar en el Gráfico 1.

María Fernanda, será la Directora General, ella es de Costa Rica y es Administradora

de profesión con una especialidad en Administración de Proyectos, y cuenta en su haber con

más de siete años de experiencia en el área financiera.

Oz-Bin, ha sido propuesto como director del Departamento de Marketing, él es de Perú

y es Ingeniero Civil de profesión con una especialidad en Gerencia de Proyectos, y cuenta en

su haber con más de trece años de experiencia profesional, ahora último se viene desempeñando

en el área comercial.

Nubia, ha sido propuesta como directora del Departamento de Finanzas, ella es de

Colombia y es Contadora de profesión, y cuenta en su haber con alrededor de siete años de

experiencia profesional en el área contable.

Alexandra, ha sido propuesta como directora del Departamento de Operaciones, ella es

de Perú y es Ingeniera en Industrias Alimentarias con especialidad en Gestión de la Calidad,

Marketing y Finanzas, y cuenta en su haber con alrededor de tres años en el área comercial.

Catherine, ha sido propuesta como directora del Departamento de Recursos Humanos,

ella es de Perú y es Contadora de profesión con especialización en Finanzas y Administración,

y cuenta en su haber con alrededor de diez años en el área contable.

Walter, ha sido propuesto como Jefe de Proyectos, él es de Perú y es Arquitecto de

profesión con especialización en Gestión de Proyectos, y cuenta en su haber con alrededor de

tres años de experiencia profesional.

Para mayor detalle ver ANEXO 1: ESTUDIOS Y EXPERIENCIA PROFESIONAL DE

LOS PROMOTORES, pág. 102.

Gráfico 1: Organigrama del directorio de la empresa

DIRECCION

GENERALMARIA FERNANDA

IBARRA LOPEZ

DEPARTAMENTO DE MARKETING

OZ-BIN GAMARRA ESPINOZA

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

NUBIA MOSQUERA GARCES

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

ALEXANDRA ISABEL GARAYAR MENDOZA

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

CATHERINE PADILLA CASTAÑEDA

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2. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El proyecto de nombre The Good Health vendrá a ser una ensaladería de frutas y

verduras con un sistema fast food (de comida rápida), donde el consumidor encontrará

diversidad de productos que podrá escoger a su deleite. Este proyecto también tiene como

objetivo contar con productos de muy buena calidad para lo cual obtendrá las certificaciones

que avalen los productos del negocio. Estos productos serán ofrecidos a precios competitivos

para todo el público en general. La ciudad de Santiago de Cali fue seleccionada por medio de

un método objetivo y táctico. Mediante el plan estratégico y de crecimiento se busca abrir una

tienda el primer año, y durante los próximos cinco años llegar a contar con cinco locales a

mediano plazo, y posteriormente a largo plazo llegar al público de otras ciudades como son

Bogotá, Medellín y Barranquilla.

Consolidándose el proyecto a mediano plazo después de los primeros cinco años, se

presentará el negocio como una franquicia, por lo tanto, su distribución y expansión dependerá

en gran medida de los franquiciadores. El abrir más locales los próximos años potenciará la

marca y así motivará a los franquiciadores en adquirirla. Se contará con estrategias para formar

convenios o alianzas no solo con centros comerciales sino también con entidades como

gimnasios, colegios, universidades, albergues y hospitales, donde los usuarios puedan disfrutar

de nuestro servicio.

El producto y tipo de servicio será exhibido en forma de “barras de ensalada” donde el

cliente podrá ir escogiendo las combinaciones de las frutas y verduras, u otros ingredientes, así

como aderezos de la más alta calidad recién hechos y diseñados por el chef principal de la

empresa. The Good Health contará no solo con ensaladas de verduras, sino que también va a

disponer de los ingredientes necesarios para preparar una ensalada de frutas.

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CAPITULO II: PLAN JURÍDICO-LEGAL

1. FORMA JURÍDICA ADECUADA

La empresa se creará de acuerdo a la forma jurídica de Sociedad por Acciones

Simplificadas (SAS). Este tipo de sociedad se caracteriza por tener una estructura ágil, conlleva

menos costos y con la responsabilidad clara. Además, es un hecho que este modelo societario

tiene mucha aceptación en Colombia.1

Esta sociedad no tiene límite de socios para constituirla, puede tener un solo accionista,

el cual su responsabilidad va hasta el valor de su aporte, además el capital suscrito por el

accionista se puede pagar hasta dos años.

Deberes vigentes de este tipo de sociedad:

➢ Celebración de la Asamblea Ordinaria de Accionistas: Se realizará por lo menos una

vez al año durante los tres primeros meses siguientes al vencimiento de cada ejercicio.

➢ Renovación de matrícula mercantil: Se deben realizar dentro de los tres primeros meses

del año en la Cámara de Comercio del domicilio social.

➢ Firma electrónica de los representantes legales: La Dirección de Impuestos y Aduanas

Nacionales (DIAN) expidió la Resolución 070, por medio de la cual reglamenta el uso

de firma electrónica. Este mecanismo será necesario para presentar las declaraciones

tributarias a las que haya lugar.

➢ Registro nacional de bases de datos: Se deberá realizar la inscripción de las bases de

datos que manejen de acuerdo con el procedimiento establecido por la Superintendencia

de Industria y Comercio de Colombia.

A continuación, la Tabla 1 muestra la información general de la empresa Franquicias

Colombianas SAS con su marca comercial The Good Health.

1 ¿Por qué vale la pena constituir una SAS? (s.f.). Obtenido de Finanzas Personales:

http://www.finanzaspersonales.co/impuestos/articulo/por-que-vale-la-pena-constituir-una-sas/37888

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Tabla 1: Información general de The Good Health

2. OBLIGACIONES FISCALES

Como toda empresa formal y legal que opera dentro del territorio colombiano,

Franquicias Colombianas SAS debe cumplir con las obligaciones fiscales que se detallan en la

Tabla 2 a continuación.

Tabla 2: Obligaciones fiscales de la empresa

3. TRÁMITES EN LA CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA

A continuación, se detallarán todos los trámites necesarios a seguir para la respectiva

constitución de la empresa y puesta en marcha de la misma. (Véase Tabla 3 a continuación).

Razón social de la compañía: FRANQUICIAS COLOMBIANAS SAS

Nombre Comercial: THE GOOD HEALTH

Nit: 900.856.369 - 1

Sector Comercial: Servicios

Domicilio Principal: Calle 72 3N 45

Objeto Social: Preparación y comercialización de comidas a la mesa o por autoservicio.

Código CIIU (DIAN):

5521 Expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes.

5523 Expendio por autoservicio de comidas preparadas en restaurantes.

5529 Otros tipos de expendio ncp de alimentos preparados.

Representante Legal: Maria Fernanda Ibarra

Junta Directiva: No Aplica, según estatutos.

Socios o Accionistas:

Oz-Bin Gamarra Espinoza; Catherine Padilla Castañeda; Nubia Mosquera

Garces; Maria Fernanada Ibarra; Alexandra Garaya Mendoza; Walther

Francisco Marquez Frías.

Registro Mercantil: 1-Oct-17

Fecha de constitución: 15-Set-17

Teléfonos: 1 (2) 667-6790

Correo Electrónico: [email protected]

Información General

Obligaciones FiscalesPeríodo de

pagoDescripción

Retención en la fuente y

Autorretención a la RentaCada mes

Retención en la fuente que se realiza por compra a nuestros

proveedores de bienes y servicios. La autorretención a la

renta es el valor anticipado a la renta que se paga por los

ingresos obtenidos en el mes.

IVA o Impuesto al ConsumoCada dos

meses

Impuesto que se cobra a los consumidores del 8% por

producto consumido.

Retención de ICA (Impuesto

Municipal)

Cada dos

meses

Retención ICA que se realiza por compra a nuestros

proveedores de bienes y servicios.

Sayco y Acinpro Cada añoImpuesto que se paga por difundir música o animación

sonora en el negocio o eventos realizados.

Seguridad Social Cada mes Pago mensual por aportes a la seguridad de los empleados.

Información Exógena Nacional

y MunicipalCada año

Información detallada de los proveedores, clientes y terceros

que tuvieron relación con el desarrollo de empresa durante el

año.

Declaración Anual de

Industria y ComercioCada año

Declaración del total de los ingresos obtenidos durante el

año dentro y fuera del municipio, solo se paga sobre los

ingresos del municipio donde el establecimiento de

comercio desarrolla la actividad mercantil.

Declaración de Renta Cada año Declaración de impuestos sobre las utilidades.PROHIBID

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Tabla 3: Trámites en la constitución y puesta en marcha2

4. CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA

Ley 1258 de 2008: Regula a las SAS que es una alternativa societaria innovadora para

empresas familiares y comerciales de cualquier tamaño y actividad.

Ley 9 de 1979: Esta ley refiere al Código Sanitario Nacional, y tiene el fin de brindar

las condiciones necesarias para asegurar el bienestar y la salud humana. En Colombia se deben

cumplir una serie de reglamentaciones necesarias para preservar, restaurar o mejorar las

condiciones relacionadas con la salud humana. La aplicación de los procedimientos y medidas

se exigen para la regulación, legalización y control de los fenómenos que pueden afectar el

medio ambiente.3

2 Elaboración propia con datos obtenidos de las entidades gubernamentales de Colombia (DIAN, Gobernación y

Cámara de Comercio de Cali). 3 Ley 9 de 1979. (15 de agosto de 2017). Obtenido de Secretaría General del Senado:

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0009_1979.html

Trámites DescripciónTiempo de

legalizaciónValor

Certificado de Homonimia

Valida que no existe otro nombre igual al que

se quiere registrar (se puede hacer a través de

la página web de la Cámara de Comercio de la

ciudad).

Un día No tiene.

Minuta de ConstituciónLa minuta es realizada por un contador público

o abogado.Un día No tiene.

Escritura Publica

Costo variable dependiendo del

tipo de sociedad y honorarios

asociados.

Inscripción ante la Cámara de

Comercio.Un día

Se debe pagar el 0.7% del

monto del capital asignado.

Legalización de inversión

Los no residentes que realicen inversiones de

capital del exterior en territorio colombiano

deberán canalizar a través del mercado

cambiario los ingresos y egresos de divisas

por estos conceptos, para lo cual, deberán

suministrar la información de los datos

mínimos de las operaciones de cambio por

inversiones internacionales y en algunos casos

registrar directamente ante el Banco de la

República las inversiones internacionales.

Un día

Diligenciar formulario: el valor

son los impuestos que se

compran por transacción según

el monto.

Cuenta Bancaria Cualquier banco. Un día Sin costo.

Registro Unico Tributario (RUT) Un día Gratis.

Resolución de Facturación Se debe solicitar en la DIAN. Un día Gratis.

Certificado Concepto SanitarioSolicitud de la visita en Sanidad Municipal (de

1 a 10 empleados).Un día $13 (USD)

Uso de SueloSe solicita la visita y se paga el impuesto en

tesorería municipal.15 días hábiles $3 (USD)

Sayco y Acinpro Vigencia de un año. Un día Según la categoría.

Certificado de Bomberos Vigencia de un año. Gratis.

Certificado de Manipulación de

AlimentosEntidades autorizadas.

Gratis (en las entidades del

gobierno).

Inscripción de los libros de

contabilidad1 y de los libros

administrativos2.

Se inscriben ante la Cámara de Comercio. Un día Gratis.

Inscripción en el Sistema de

Seguridad Social.

Salud, Pensión, ARL y Caja de

Compensación.Un día Gratis.

Nota:

(1) Diario, Mayor y Balance.

(2) Actas y Libros de Accionistas.

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Ley 1314 de 2009 y Ley 1819 de 2016: Refieren a las Normas Contables y a la Reforma

Tributaria respectivamente, las cuales regulan los principios y normas de contabilidad, e

información financiera y de aseguramiento de información aceptados en Colombia.

Constitución Nacional de Colombia: Es el marco jurídico de la nación que sirve para

regir normativamente a quienes viven en el territorio nacional.

Estatuto Tributario: Regula los impuestos administrados por la DIAN.

Estatuto de los Trabajadores: Regula las relaciones laborales, aquellas que surgen entre

el empleador y el empleado a partir de un contrato de trabajo.

5. OBSTACULOS LEGALES A LA ACTIVIDAD

Los obstáculos que se podrían presentar serían los siguientes:

➢ La demora en la visita de los funcionarios públicos a los establecimientos para emitir

los certificados que permitan el funcionamiento reglamentario.

➢ La intervención del estado en la economía, por ejemplo: cambio en las políticas de

recaudos de impuestos.

➢ Nuevas regulaciones de las actividades económicas.

6. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVA

La gestión administrativa de la empresa se enfocará en alcanzar el éxito de la

organización mediante los siguientes procesos: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Planeación: Esta debe ir acorde con las políticas y objetivos delineados por la

organización. En este proceso se debe tener en cuenta los siguientes elementos: pronóstico,

investigación, objetivos, estrategias y políticas.

Organización: Tiene como objetivo distribuir las tareas y asignar responsables con el

fin de eliminar dificultades y lograr un sistema de comunicación asertiva. En este proceso se

desarrollan las herramientas que utilizará la administración, tales como: Manual de Descripción

de Puestos, Manual de Procedimientos Administrativos y Manual de Evaluación del

Desempeño.

Dirección: Está enfocada en la realización de los planes que permitirá obtener resultados

positivos de los empleados mediante la comunicación, supervisión y motivación.

Control: En esta etapa se procederá a medir y corregir el desempeño de los

colaboradores de tal forma que se pueda asegurar que los objetivos de la empresa sean

alcanzados.

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7. COSTOS ASOCIADOS A LA GESTION ADMINISTRATIVA

A continuación, se procederá a determinar la proyección de los costos asociados a la

gestión administrativa dentro del quinquenio en estudio. Entre estos costos se tienen: los gastos

de constitución, los gastos de puesta en marcha, y finalmente los gastos administrativos. Los

gastos de constitución se realizarán dentro de los dos primeros años debido a que los

patrocinadores harán su inversión en dos etapas de acorde con el plan de financiamiento. En

cambio, los gastos de puesta en marcha se llevarán a cabo durante los primeros cinco años

puesto que en cada año al menos se abrirá un nuevo local. Por último, se tienen los gastos

administrativos los cuales refieren a aquellos gastos propios de la oficina administrativa. (Véase

Tabla 4 a continuación).

Tabla 4: Proyección de los costos asociados a la gestión administrativa

Descripción 2018 2019 2020 2021 2022

Escritura Pública $694 $181 - - -

Cámara de Comercio $1,134 $270 - - -

Total $3,846 $2,470 - - -

Certificado Sanitario $16 $30 $32 $36 $38

Certificado Uso de Suelo $3 $9 $14 $21 $27

Sayco y Acimpro $103 $222 $390 $560 $750

Total $5,796 $3,182 $436 $617 $815

Arrendamiento de oficina $6,000 $6,240 $6,490 $6,749 $7,019

Servicios públicos $1,800 $1,872 $1,947 $2,025 $2,106

Servicio de mantenimiento $4,800 $4,992 $5,192 $5,399 $5,615

Seguros $225 $234 $243 $253 $263

Gastos de papelería y cafetería $1,800 $1,872 $1,947 $2,025 $2,106

Renovación matrículas anuales $300 $312 $324 $336 $350

Total $14,625 $15,210 $15,818 $16,451 $17,109

Gastos de puesta en marcha (USD)

Gastos de constitución (USD)

Gastos administrativos (USD)

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CAPITULO III: PLAN DE MARKETING Y COMERCIAL

1. PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO

1.1. Análisis del sector

Colombia es el sexto país en América Latina con un alto porcentaje (72%) de personas

que toman el almuerzo en algún establecimiento de acuerdo a un estudio realizado por Nielsen.

Esto debido al dinamismo de las construcciones de centros comerciales, además de la vida

agitada de los colombianos que cuentan cada vez con menos tiempo. Esto se ve reflejado en

que la industria de restaurantes y comidas rápidas presentó para el año 2015 un consumo per

cápita de 646 mil pesos, con una facturación total de $30 billones y un crecimiento superior al

15% según datos de la firma Raddar.4

De acuerdo a un estudio realizado por el portal económico losdatos.com en Colombia

(2014), de las 85 cadenas de comidas que más vendieron en ese año, el 26% pertenecía a

restaurantes de hamburguesas, seguidos por un 21% de restaurantes de pollo, un 10% que

venden sándwiches, un 8% que venden pizza, un 6% de comida a la parrilla y un 3% de comida

típica.5

En Colombia, la mayor parte de los locales de expendio de comidas son pequeños

restaurantes informales, conocidos como los “corrientazos”, que representan alrededor de un

80% del mercado total.6

Otra tendencia que está captando la atención del mercado colombiano, es la creciente

demanda por la comida saludable y orgánica, es por eso que cadenas de restaurantes como lo

es Freshii dedicadas a la comida sana han incursionado en el mercado, además de la inclusión

de menús saludables y ensaladas por gran parte de las cadenas que tienen presencia en el país.7

De acuerdo a información suministrada por Colfranquicias, para fines de 2016 se

registraron un total de 158 franquicias de cadenas de restaurantes, de los cuales 94 serían

nacionales y 64 extranjeras. Del total de franquicias, alrededor de un 6% se concentrarían en la

ciudad de Cali.8

A la par, en la ciudad de Cali, los competidores de comidas han dado un buen giro en

los últimos años con la llegada de las franquicias e invocación de los emprendedores jóvenes.

4 La radiografía del mercado de comidas rápidas en Colombia. (15 de diciembre de 2016). Obtenido de Dinero:

http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/como-es-el-mercado-de-comida-rapida-en-

colombia/240021 5 Lozano Garzón, R. (10 de junio de 2015). Las cadenas de restaurantes que más venden en el país. Obtenido de

El Tiempo: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-15925855 6 Lluvia de hamburguesas. (31 de marzo de 2015). Obtenido de Dinero: http://www.dinero.com/edicion-

impresa/caratula/articulo/negocio-comidas-colombia/207247 7 Crowe Horwath CO S.A. (s.f.). Restaurantes, alimentos y bebidas, pág. 5. [archivo PDF]. Obtenido de

http://www.horwathcolombia.com/restaurantes_alimentos_y_bebidas.pdf 8 Precios y condiciones de 10 franquicias populares en Colombia. (14 de febrero de 2017). Obtenido de Dinero:

http://www.dinero.com/emprendimiento/articulo/cuanto-vale-poner-una-franquicia-en-colombia-en-

2017/241944

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La construcción y ampliación de centros comerciales han fomentado el crecimiento. Los

inversionistas ven a Cali como una gran plaza para el desarrollo de negocios de comida.

Cali se está consolidando como una ciudad gourmet al ofrecer diferentes alternativas de

comidas. También, con los nuevos espacios que se están creando para conocer el sabor de esta

ciudad, por ejemplo: el festival gastronómico “CALI COCINA”, donde se da a conocer la

experiencia gastronómica, y se convocan a empresas, expertos locales e internacionales, turistas

y población en general a reunirse para conocer las diferentes manifestaciones culturales y

gastronómicas para promover y desarrollar nuevos negocios. Además, cuenta con una gran

ventaja: el de pertenecer a la región del Valle del Cauca, lo que le permite acceder a todos los

insumos que se cultivan ahí.9

Las adopciones de nuevas culturas o costumbres por parte de los caleños en cuanto a

vida saludable se refieren, más la práctica de deportes extremos, dietas para adelgazar, rutinas

de acondicionamiento físico, e incluso tratamientos médicos a base de alimentos saludables ha

permitido la incursión de nuevos inversionistas en este rubro. Comer saludable se está

convirtiendo entre los caleños en un hábito que de una u otra forma incluyen ensaladas en su

alimentación diaria.

1.2. Análisis de los competidores

La competencia para una ensaladería es global dentro del entorno gastronómico de la

ciudad de Cali, debido a que el cliente es libre de elegir el producto a consumir entre lo

saludable o lo tradicional. Sin embargo, está claro que las personas se interesan cuando en una

propuesta diferente encuentran alternativas que contribuyan con su salud, o que de una u otra

manera se hace atractiva entre lo cotidiano.10

Dentro de los competidores de The Good Health se tienen aquellos que ofrecen como

producto estrella una variedad de ensaladas dentro del mercado de comida rápida saludable.

También aquellos que los ofrecen como parte de su menú variado, y por último aquellos que

los ofrecen como un acompañamiento a su plato principal. Cabe mencionar que ninguno de

ellos tiene el concepto que ofrece The Good Health que es en donde el cliente puede armar su

propia ensalada. Sin embargo, se puede considerar como competidores directos al primer grupo

de los cuales algunos son franquicias internacionales. Por último, todos ellos con

establecimientos en la ciudad de Cali. (Véase Tabla 5 a continuación).

Tabla 5: Principales competidores11

9 Montalvo Castro, I. (2008). Plan de negocios para la creación de un restaurante de comida tradicional italiana,

pág. 43. [archivo PDF]. Obtenido de Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ciencias Económicas y

Administrativas: http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis91.pdf 10 Ibidem, pág. 43. 11 En la sección de “Ensaladas” y “Ensaladas de Frutas” se encuentran las marcas que tienen como plato principal

las mismas ensaladas, mientras que en la sección “Variados” están las marcas que tienen una variedad de productos

Ensaladas Ensaladas de frutas Variados De acompañamiento

Freshii Cosechas Frisby Leños y Carbón

Go Green La Manzana Verde Primos Maria Place

Green Life Salad Bar Mix Frutas Ikebana Pulcinella

Vida Verde Boquitezo

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Go Green, franquicia guatemalteca líder en Latinoamérica en el mercado de comida

rápida saludable con más de 90 locales en todo el continente, lleva operando en Colombia desde

el año 2010 y cuenta en su haber con más de 20 restaurantes distribuidos entre las principales

ciudades del país.12

Freshii, el gigante de franquicias canadiense de restaurantes de comida saludable con

presencia en más de 75 ciudades y 15 países del todo el mundo y que inaugura más de una

tienda todas las semanas del año13, lleva operando en territorio colombiano desde el año 2013

y que para fines del 2017 contará con 25 locales distribuidos entre las principales ciudades del

país. 14 Colombia fue elegido como puerta de entrada para la región debido al despegue

gastronómico de los colombianos, la vertiginosa llegada de multinacionales y al crecimiento

económico mostrado, según señaló Laura Gutiérrez, gerente de la marca en dicho país. La

inversión promedio por local oscila entre los $300 millones y $400 millones (COP)

dependiendo del tamaño y de su ubicación.15

Green Life Salad Bar y Vida Verde son marcas propias de la ciudad de Cali, ambas

inmersas en el mercado de restaurantes de comida saludable y vegetariana, y con apenas un

local cada una.

Cosechas, franquicia costarricense líder en el mercado de las bebidas naturales a base

de frutas y hortalizas con presencia en seis países de Latinoamérica y con miras a expandirse

en el mercado mundial, lleva operando en Colombia desde el año 2012 y cuenta en su haber

con más de 500 locales distribuidos entre las principales ciudades del país. La marca se

caracteriza por las opciones que les brinda a los consumidores, entre ellas que sus productos

son: saludables, versátiles, funcionales y divertidas; además de usar insumos propios de la

región. Una ventaja que ofrece la marca es que no hay regalías de por medio, a cambio el

franquiciado solo tiene que usar los insumos suministrados y cumplir con el protocolo al pie de

la letra. Cabe mencionar que dentro de la variedad de productos que ofrece la marca, además

de jugos naturales también expende ensaladas de frutas.16

En la Tabla 6 se puede observar el crecimiento de las ventas y la utilidad neta de los

principales competidores respectivamente. Cabe mencionar que Frisby y Leños y Carbón son

dos de las marcas con más ventas dentro del sector, ambas marcas son nacionales y tienen

locales distribuidos entre las principales ciudades de Colombia, entre ellas Cali.

principales entres estos a las ensaladas, y por último en la sección “De Acompañamiento” los platos principales

son entre pastas y carnes y las ensaladas se ofrecen como complemento. 12 Nosotros. (s.f.). Obtenido de Go Green Colombia: http://gogreencolombia.com/nosotros 13 Nuestra Historia. (s.f.). Obtenido de Freshii: https://www.freshii.com/co/about 14 Canadiense Freshii amplía meta de restaurantes en Colombia. (27 de marzo de 2015). Obtenido de El Tiempo:

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-15470919 15 Pérez Díaz, V. (14 de junio de 2013). Colombia, puerta de entrada de Freshii a la región. Obtenido de La

República: https://www.larepublica.co/empresas/colombia-puerta-de-entrada-de-freshii-a-la-region-2040712 16 ¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas? (25 de mayo de 2016). Obtenido de Dinero:

http://www.dinero.com/empresas/articulo/cosechas-preve-inaugurar-su-primera-tienda-de-bebidas-naturales-en-

estados-unidos/223945

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Tabla 6: Ventas y utilidades de los principales competidores17

En la Tabla 7 se muestra la manera en la que operan los principales competidores,

teniéndose en cuenta aspectos como: especialidad de la marca, número de locales, horarios de

atención, servicios a domicilio y rango de precios.

Tabla 7: Estructura de operación de los principales competidores18

Finalmente, en la Tabla 8 se puede apreciar algunos atributos de los principales

competidores. En cuanto a tecnología, Frisby es la única marca que está a la vanguardia, permite

hacer pedidos en línea a través de su sitio web, además que cuenta con un aplicativo para

celulares. Con respecto al sistema de pago todas las marcas aceptan pagos en efectivo, débito o

crédito. En contraparte, ninguna de las marcas cuenta con un programa de fidelización al

cliente. También se está teniendo en cuenta un sistema de valoración a cada una de las marcas

por parte de los consumidores reflejados en el sitio web de TripAdvisor. Entre los puntos

considerados se tiene: comida, servicio, calidad/precio y ambiente. Esta valoración va de 1 a 5,

en donde 1 es pésimo y 5 es excelente.

17 Elaboración propia con datos obtenidos de Grupogia y de la revista online Dinero. 18 Elaboración propia con datos obtenidos de los sitios webs de Freshii, Go Green, Cosechas, Frisby, y Leños y

Carbón; además de las visitas realizadas a las tiendas.

Tasa de

crecimiento

2013 2014 2015 2015 2013 2014 2015

Freshii $6.49M $11.35M $13.05M 15% - - -

Go Green $12.29M $13.34M $15.34M 15% - - -

Cosechas1 $1.73M $5.20M $13.55M 160% - - -

Frisby $61.73M $71.91M $85.55M 19% $1.20M $1.73M $2.24M

Leños y Carbón $91.58M $96.99M $101.32M 4% $0.44M $0.82M $1.56M

Crecimiento de ventas

(en millones USD)

Utilidad neta

(en millones USD)Competidores

(1) Las ventas de Cosechas en el período 2012 correspondieron a los tres últimos meses del año.

T.C. = $ 3,100 (COP)

Nota:

CompetidoresMarca

originaria de

Inicio de

operaciones1 LocalesHorarios de

atención

Empleados

por local2

Servicio a

domicilioEspecialidad

Rango de

precios3

Freshii Canadá 2013 25Lu-Do

11:00-22:005 - 8 No

Comida

saludable.

A: $3.55 - $7.74

B: $2.58 - $15.03

Go Green Guatemala 2010 25Lu-Do

10:00-22:004 - 6

Lu-Do

11:00-20:30

Comida rápida

saludable.

A: $6.13 - $7.10

B: $1.13 - $2.26

Cosechas Costa Rica 2012 500Lu-Do

10:00-20:302 - 4 No

Batidos

saludables.

A: $1.90 - $2.87

B: $1.39 - $2.23

Frisby Colombia 1977 226Lu-Do

11:00-22:006 - 8

Lu-Do

11:00-20:30

Pollo frito o

apanado.

A: $5.45 - $7.06

B: $0.87 - $1.65

Leños y

CarbónColombia 1998 22

Lu-Do

11:00-22:008 - 10 No Parrilla.

A: $7.26 - $8.68

B: $1.26 - $2.42

Nota:

(1) Refiere al inicio de operaciones en territorio colombiano.

(2) El número de empleados por local depende de las horas y días de atención.

(3) El rango de precios (USD) refiere a aquellos productos similares a los que ofrecería The Good Health. A: Alimentos. B: Bebidas.

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Tabla 8: Atributos de los principales competidores19

1.3. Análisis de los consumidores

De acuerdo a cifras del Ministerio de Salud, el 70% de los colombianos tendría

sobrepeso y un 40% presentaría casos de obesidad. Esto reflejaría la falta de cultura de llevar

una vida saludable. Sin embargo, un estudio realizado por Nielsen refleja que el 70% de los

encuestados quieren consumir alimentos saludables, lo que implicaría que hay una demanda

insatisfecha por la falta de propuestas en esa vía, lo que significaría que aquellos que gustan de

comer fuera de casa y al no tener estas opciones optarían por lo tradicional y sumado al

sedentarismo conllevaría a incrementar los problemas de obesidad formándose así un círculo

vicioso.

Así mismo, de acuerdo al estudio mencionado, el 72% de los encuestados señala como

muy importante que los alimentos sean todo natural, para un 79% es primordial que los sabores

sean naturales, y un 61% considera indispensable que estén hechos de vegetales y frutas.

Además, un 53% tiene un interés porque los alimentos no tengan colorantes o sabores

artificiales y por último un 51% opta por no consumir productos transgénicos.20

Finalmente, para poder conocer el comportamiento de los consumidores y poder

determinar nuestro público objetivo se realizó una encuesta vía online a través de la plataforma

de Google Docs (Ver ANEXO 3: FORMATO DE LA ENCUESTA, pág. 107). Cabe recalcar

que la encuesta se realizó solo para las personas residentes de la ciudad de Cali, Colombia.

19 Elaboración propia con datos obtenidos de los sitios webs de Freshii, Go Green, Cosechas, Frisby, Leños y

Carbón, y TripAdvisor. 20 García, K. (31 de marzo de 2015). Nutresa, Colombina y Freshii van por el sector saludable en Colombia.

Obtenido de América Retail: http://www.america-retail.com/destacado/nutresa-colombina-y-freshii-van-por-el-

sector-saludable-en-colombia

Competidores Productos similares a The Good Health TecnologíaPolíticas y

Certificaciones

Freshii

Burritos y wraps, ensaladas variadas, helados de

yogurt, jugos y smoothies, desayuno, y

personalizados.

----*Misión Verde.

*Eco-amigable.

*Comida

*Servicio

*Calidad/precio

*Ambiente

4/5

3.5/5

3.5/5

4.5/5

Go Green

Ensaladas variadas, burritos, quesadillas y

tortillas, sandwiches, sopas y ramens, batidos de

avenas con frutas, yogurts con frutas y cereales, e

infusiones de frutas y hierbas.

---- ----

*Comida

*Servicio

*Calidad/precio

4.5/5

4/5

4.5/5

Cosechas

Batidos verdes, refrescantes, con helados o

yogurt, y de frutos exóticos; té verde, limonada de

coco, y ensalada de frutas.

---- ----

*Comida

*Servicio

*Calidad/precio

4/5

2.5/5

3.5/5

FrisbyEnsalada mexicana, primavera con y sin pollo;

frisparrilla, sopas y bebidas.

*Pedidos en

línea.

*Aplicativo para

celulares.

*Indice de

Sostenibilidad.

*The Global

Compact.

*Comida

*Servicio

*Calidad/precio

*Ambiente

4.5/5

4/5

4/5

3/5

Leños y

Carbón

Carnes: res, cerdo, pollo y pescado; ensaladas y

bebidas.----

*Política de Gestión

Integral y de

Sostenibilidad.

*Comida

*Servicio

*Calidad/precio

*Ambiente

4/5

4/5

4/5

4/5

TripAdvisor

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1.3.1. Tipo de cliente

Si bien es cierto la idea de negocio está dirigida a todo público, la realidad indica que la

mayoría de las personas que suelen ir a los centros comerciales y consumir en restaurantes o

plazoletas de comidas pertenecen a los estratos 3, 4, 5 y 6. Es por eso que los consumidores

potenciales para el negocio a emprender pertenecen a estos estratos.

Por otro lado, del total de encuestados, el 66.1% de los que contestaron pertenecen al

sexo femenino. La mayoría de los encuestados tienen entre 31 y 40 años con un 52.1%, mientras

que hay un 21.5% que tienen entre 21 y 30 años. Así mismo un 37.2% indicó que trabajan de

forma dependiente, mientras que un 18.2% estudian y trabajan a la vez. Además, un 81.8%

indicó que practicaban algún deporte o hacían ejercicios con regularidad. Por último, un 78.5%

dijo no sufrir de ninguna enfermedad crónica.

1.3.2. Población

De acuerdo a un estudio realizado por el Departamento Administrativo de Planeación

Municipal de la Alcaldía de Santiago de Cali (2014), el 31.03% de la población pertenece al

estrato 3, el 7.43% al estrato 4, el 6.99% al 5 y por último un 1.92% corresponde al estrato 6.

El total de la población proyectada al año 2012 entre los estratos 3, 4, 5 y 6 asciende a 1,086,972

habitantes que representa un 47.37% de la población total (Véase Tabla 9 a continuación).

Tabla 9: Población proyectada al 2012

1.3.3. Ingresos del consumidor

El economista Eduardo Lora (2014) menciona en la revista online Dinero que: […] el caleño típico considera que sus ingresos están 50% por encima del mínimo necesario, y apenas

30% por debajo del ingreso deseable para vivir holgadamente. Además, dos de cada tres encuestados

están satisfechos con su estándar de vida. Esto es sorprendente porque el ingreso mensual promedio de

los encuestados es apenas un millón de pesos, y porque una tercera parte de los encuestados declara ganar

menos de $600.000 (incluyendo los que no tienen ingresos). Aunque las personas con ingresos de este

grupo aspirarían en promedio a ganar dos veces y media lo que ganan para vivir holgadamente, consideran

que actualmente ganan lo que necesitan para vivir. Para completar el cuadro, tres de cada cuatro de los

caleños que sí tienen trabajo están a gusto con él, a pesar de que cerca de la mitad no tiene contrato ni

goza de condiciones plenas de seguridad social.21

21 Lora, E. (18 de octubre de 2014). La ligereza de los caleños. Obtenido de Dinero:

http://www.dinero.com/edicion-impresa/opinion/articulo/conformismo-bajas-aspiraciones-calenos/202122

1 Bajo-bajo 21.83% 500,806 hab.

2 Bajo 30.81% 706,865 hab.

3 Medio-bajo 31.03% 712,028 hab.

4 Medio 7.43% 170,492 hab.

5 Medio-alto 6.99% 160,395 hab.

6 Alto 1.92% 44,057 hab.

100.00% 2,294,643 hab.

Estrato socio-

económico

Población proyectada

al 2012

Total

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1.3.4. Preferencias del consumidor

De todos los encuestados, el 99.2% indicó que consumían ensaladas de frutas y/o

verduras. Así mismo un 51.2% lo dijo hacer una vez al día, mientras que un 19.8% lo consume

interdiario y un 14.9% más de una vez al día. Además, un 59.5% considera que es muy

importante incluir este tipo de alimentos en su dieta diaria. Por último, un 52.9% lo consume

en su casa, mientras que un 32.2% lo hace en restaurantes y un 11.6% en las plazoletas de

comidas de los centros comerciales.

Respecto a las características más representativas que podría tener una ensaladería, la

mayoría de los encuestados –un 47.9%– prefiere que haya una mayor diversidad de frutas y

verduras mientras que un 39.7% mencionó a la calidad como prioridad.

Finalmente, referente a las verduras que nunca deberían faltar en una ensalada los

encuestados mencionaron a la zanahoria (57.0%), la lechuga (57.9%), el tomate (55.4%), el

pepino (43.8%) y el aguacate (40.5%). Asu vez referente a las frutas dijeron que eran infaltables

la manzana (56.2%), el mango (49.6%), la piña (47.1%), las fresas (43.8%) y la papaya (44.6%).

1.3.5. Precio que el consumidor está dispuesto a pagar

De acuerdo a los encuestados que respondieron que suelen comer ensaladas fuera de

casa (43.8%), un 39.6% indicó que estaría dispuesto a pagar entre los $12,000-$15,000 (pesos

colombianos) por una porción de 250 gr. de ensalada. Además, otro grupo considero –un

37.5%– que estaría dispuesto a pagar entre los $9,000-$12,000 por la misma porción. Por

último, un 18.8% estaría dispuesto a pagar entre los $6,000-$9,000.

1.3.6. Forma de pago

Según estimaciones de Asobancaria, el 88.2% de los colombianos prefieren el efectivo

a la hora de hacer pagos22, mientras que en la ciudad de Cali es de un 86% frente a un 12% que

prefiere usar la tarjeta de crédito de acuerdo a un estudio realizado por Havas Group23.

1.4. Análisis de proveedores

El Valle del Cauca por su ubicación geográfica ofrece frutas y verduras frescas en contra

estación y durante todo el año. Las hectáreas de cultivos frutícola están en constante crecimiento

gracias a que las empresas productoras cuentan con el apoyo de las Cámaras de Comercio de la

región, Asocámaras, la Gobernación del Departamento y el Gobierno Nacional que a través de

iNNpulsa desde hace aproximadamente cinco años han promovido un cambio estratégico en el

negocio de la “Fruta Fresca” con la implementación del programa de Rutas Competitivas. Esto

ha permitido el incremento de empresas comercializadoras en toda la región que a su vez

beneficiará a los negocios de restaurantes debido a la competencia.24

22 En Cali se debate el futuro de pagos electrónicos. (26 de abril de 2016). Obtenido de El País:

http://www.elpais.com.co/economia/en-cali-se-debate-el-futuro-de-pagos-electronicos.html 23 Cali es una de las ciudades que más disfruta de comprar en Navidad. (17 de diciembre de 2016). Obtenido de

El Tiempo: http://www.eltiempo.com/colombia/cali/cali-es-una-ciudad-que-disfruta-compras-47583 24 Cluster de Fruta Fresca del Valle del Cauca. (s.f.). Obtenido de Red Cluster Colombia:

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Para el 2015, la región ya contaba con alrededor de 300,000 ha. aptas para cultivos

agrícolas y 30,000 ha. cultivadas en fruta. Líder en la producción de frutas como: uva, banano

común, piña, cítricos, papaya, melón, así como también un importante productor de: guayaba,

pitahaya, maracuyá, aguacate, entre otras. Solo en la producción de uva alcanzó las 20,410

toneladas que representaron el 82% de la participación nacional. Adicionalmente las tierras del

Valle se destacaron por sus altos niveles de productividad, superiores al del promedio nacional

en diferentes cultivos.25

Según datos de la Secretaría de Agricultura Departamental para el año 2016 se estimó

que la región del Valle del Cauca fue el segundo mayor productor en el país con unas 600,000

toneladas al año de frutas, en las que prevalecieron los cítricos, la piña, uva, papaya y banano

y unas 76,000 toneladas de hortalizas.26

Entre las principales empresas comercializadoras de frutas y verduras del Valle se tiene

a Importaciones y Exportaciones Fénix que para el año 2015 facturó alrededor de 35 millones

de dólares americanos (USD) con utilidades que superaron los 300,000 dólares (Véase Tabla

10 a continuación).

Tabla 10: Principales proveedores de frutas y verduras27

The Good Health además de conseguir insumos de buena calidad también deberá contar

con empresas proveedoras de empaques que cuentan con productos certificados y que cuidan

del medio ambiente. Estas empresas suministrarán los envases o recipientes donde se

despecharán los alimentos a los clientes (Véase Tabla 11 a continuación).

http://www.redclustercolombia.com/clusters-en-colombia/iniciativa/98 25 Sectores de Inversión: Agroindustria. (s.f.). Obtenido de Invest Pacific:

http://www.investpacific.org/es/sectores-de-inversion.php?id=426 26 Valle del Cauca, la segunda región donde más se produce fruta en Colombia. (23 de julio de 2017). Obtenido

de El País: http://www.elpais.com.co/economia/valle-del-cauca-la-segunda-region-donde-mas-se-produce-fruta-

en-colombia.html 27 Elaboración propia con datos obtenidos de Grupogia y de la versión online del periódico El País.

Empresa Ventas1 Utilidad Neta2

Importaciones y Exportaciones Fenix S.A.S. $35.08M $0.306M

Frutera del Litoral Colombia S.A.S. $17.86M $0.016M

Frutícola de Colombia S.A. $14.39M -$0.432M

Vigomez S.A. $6.65M $0.120M

Principales empresas comercializadoras de frutas y verduras en el Valle del

Cauca (2015)

Nota:

(1)(2) Valores expresados en millones de dólares (USD)

T.C. = $ 3,100 (COP)

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Tabla 11: Principales proveedores de empaques28

1.5. Estrategia de segmentación, definición del público objetivo y posicionamiento

The Good Health iniciará sus operaciones en la ciudad de Cali y sus locales se

concentrarán inicialmente en las plazoletas de comidas dentro de los Centros Comerciales. El

sector al que está dirigido son las personas que se encuentran ubicadas entre los estratos socio-

económicos 3 y 6 quiere decir entre la clase media baja a la clase alta. No hay distinción de

género ni de edad ya que los productos ofrecidos son saludables y aplica para cualquiera que

los quiera consumir. Sin embargo, el público objetivo son todas aquellas personas que ya

vienen consumiendo ensaladas ya sea de frutas y/o verduras, o gusta de alimentarse

saludablemente fuera de casa especialmente en restaurantes o plazoletas de comidas.

The Good Health se posicionará dentro del mercado de comida rápida saludable, un

nuevo mercado dentro de la industria de restaurantes que viene teniendo acogida entre los

comensales y que cada día tiene más adeptos. Aunque la oferta aún no es suficiente, algunas de

las principales marcas dentro de la industria vienen realizando cambios dentro de sus menús

con alternativas saludables sin descuidar sus principales productos. The Good Health es

consciente de ello por lo que espera conseguir “una buena tajada” de la competencia dentro de

los primeros años de funcionamiento y lograr que se sientan identificados con la marca y la

calidad de sus productos.

2. PLAN DE MARKETING OPERATIVO (MARKETING MIX)

2.1. Estrategia de producto

2.1.1. Estrategia de marca

A pesar de que la ciudad de Cali habla español, es muy común y de gran aceptación

utilizar nombres en inglés, por esta razón se seleccionó el nombre The Good Health, que en

pocas palabras es la visión del restaurante, ser aliado y cómplice de los clientes en su deseo de

una vida saludable.

El logotipo consiste en un tenedor y una cuchara que hace referencia al restaurante, una

colina que simboliza los pastos donde se siembran los ingredientes que se ofrecen. El uso de

28 Elaboración propia con datos obtenidos de la Cámara de Comercio de Cali.

Empresa Ventas1 Tc.2

Cartón de Colombia S.A. $282.44M 10.00%

Cartones América S.A. - CAME $76.01M 9.60%

Carvajal Empaques S.A. $63.06M 18.20%

Empaques Flexa S.A.S. $46.80M 20.10%

Plásticos Especiales S.A.S. $35.71M 20.60%

Principales empresas de empaques del Valle del Cauca (2015)

Nota:

T.C. = $ 3,100 (COP)

(1) Ventas expresadas en millones de dólares (USD)

(2) Tasa de crecimiento 2014-2015

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los colores es el verde muy relacionado con lo natural y el naranja que simboliza energía y

vitalidad.

El lema “Be fitness, be healthy”, es una motivación al ejercicio, a comer bien y sentirse

bien. Esto se refuerza con la frase: “Busca un compañero para ese estilo de vida consciente y

de bienestar y encuéntralo en The Good Health”.

Figura 1: Logo de la empresa

2.1.2. Valores y elementos intangibles

Tal y como el nombre lo indica The Good Health vende salud, bienestar y calidad de

vida. Un cliente de esta ensaladería habrá comprado amor por su cuerpo, fuerza, vitalidad y

años de vida, en general habrá cumplido las metas propuestas relacionadas a su cuerpo.

El cliente va a entender –de la marca The Good Health– que nunca se le va a vender

algo que pueda hacerle daño a su cuerpo, de ahí surge una gran responsabilidad de elegir con

sumo cuidado todos los ingredientes y los productos que se vendan, así como la manipulación

de los mismos.

The Good Health tiene también un genuino interés en la salud de todos los colombianos

en términos de la calidad de su alimentación y en la práctica de algún deporte o de hacer

ejercicios. Este intangible se refuerza dando presencia de la marca en patrocinios y donaciones

a iniciativas relacionadas con estos temas, tal y como se detallará en la sección de publicidad.

2.1.3. Personaje público asociado al producto

The Good Health contará con la participación de actrices y modelos quienes formaran

parte de la publicidad, lo que permitirá impulsar el negocio. En un primer momento se trabajará

de la mano con Michelle Rouillard Estrada, Miss Colombia 2008 y 2009, originaria de Cali.

Con la expansión del negocio, se agregarán nuevas figuras, entre ellas está Danna García,

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reconocida y bella actriz, así como la Miss Colombia 2017 Laura González. Ellas

complementarán el mensaje que se desea transmitir: “Lo bello está en lo natural”.

2.1.4. Línea de productos

The Good Health ofrecerá a su público las siguientes líneas de productos:

La ensalada del día: Como su mismo nombre lo sugiere, cada día se ofrecerá un plato

de ensalada diferente al público. Este será recomendado por el chef y la nutricionista principal

de la marca. La presentación de esta línea de producto vendrá en tres tamaños: small, medium

y large.

A tu elección: A lo contrario de la línea de producto anterior, en este caso el comensal

tendrá la disponibilidad de escoger lo que más le guste entre una variedad de frutas y verduras.

Por cada plato podrá elegir como máximo cinco diferentes variedades entre frutas y/o verduras,

estas serán acompañadas de una variedad de complementos también al gusto del cliente, tales

como: aliño, miel de abeja, cereales, entre otros. La presentación de esta línea de producto

vendrá en tres tamaños: small, medium y large.

Bebidas: Se ofrecerán de dos tipos: las bebidas frías como los refrescos de frutas y las

bebidas calientes como las infusiones de hierbas. La presentación de esta línea de productos

también vendrá en tres tamaños: small, medium y large.

Complementos adicionales: Entre los complementos se tendrá una gama de productos

bien variados al gusto del cliente con los que podrá acompañar sus ensaladas preferidas, estos

productos vendrán en presentaciones por unidad o por porción (Véase Tabla 12 a continuación).

Tabla 12: Complementos adicionales

Grupo Producto Presentación

1

*Conserva de atún.

*Pollo sancochado

desmenuzado.

Por porción

2*Pasta integral cocida fría.

*Quinua cocida fría.Por porción

3*Queso fresco picado.

*Huevo duro picado.Por porción

4 *Helado de yogurt. Por porción

5 *Gelatina picada. Por porción

6*Tortilla integral para tacos

o burritos.Por unidad

7 *Sopa o crema del día. Por porción

8*Galletas integrales.

*Panes integrales.Por unidad

9 *Agua embotellada. Por unidadPROHIBID

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2.1.5. Posicionamiento del producto

a. Diferenciación de productos

La forma de negocio de The Good Health tiene un valor agregado que lo diferencia de

la competencia. El servicio se presenta y acompaña al cliente en todo el proceso de toma de

decisiones, recomendándole la exquisita y bien balanceada ensalada del día, además de dar

información nutricional y saludable de cada ingrediente, de tal manera que el cliente pueda

tener conocimiento del beneficio obtenido de su ensalada ensamblada en el momento.

b. La profundidad o la diversidad en la relación

The Good Health desea lograr ser la marca top of mind para aquellas personas que

buscan una opción sabrosa y saludable. Además, será una marca que no solo brinda un alimento,

sino también información nutricional, es decir, capacita al público para que tenga conocimiento

de las ventajas saludables de cada ingrediente de su ensalada de frutas o verduras.

c. La innovación

La empresa tendrá a disposición una nutricionista que se encargará de desarrollar una

cartilla informativa con el valor calórico y los requerimientos nutricionales de todos los insumos

y productos que ofrezca la marca, además se incluirá cuáles son los beneficios para la salud que

brindan cada uno de ellos y qué tipos de enfermedades pueden prevenir. Esta información se

implementará en todos los medios que tenga a disposición la empresa (web page, fan page,

aplicativos y en volantes publicitarios).

d. Tecnología

La operación de un restaurante de comida rápida no requiere mayor tecnología de la ya

conocida –en esta industria– en cuanto a equipos y artefactos a utilizar. Sin embargo, se

implementará una interfaz a través del aplicativo de la marca que le permitirá al cliente realizar

su orden y cancelar mediante el sistema de pago electrónico.

2.2. Estrategia de precios

2.2.1. Política de precios

Para definir la política de precios de la línea de productos de The Good Health, primero

se debe establecer cuál estrategia de precio-calidad se va elegir, para lo cual se debe analizar

previamente la Tabla 13: Estrategias de Precio-Calidad.

Luego de un análisis exhaustivo se llega a la conclusión de que la línea de productos de

The Good Health fijaría sus precios en función a la estrategia “De valor alto”, teniendo en

cuenta que los productos van a ser de una alta calidad, y a un precio medio y competitivo con

las otras marcas dentro del mismo segmento.

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Tabla 13: Estrategias de Precio-Calidad

2.2.2. Estimación de la demanda

Considerando la tasa de crecimiento de 1.14%29 y la población proyectada para el año

2012 se procede a estimar la población por estratos socio-económicos para el año 2017 tal como

se puede apreciar en la Tabla 14. Teniendo en cuenta que los consumidores potenciales se

encuentran entre los estratos 3 y 6, y que a la vez un 43.7% –de acuerdo a la encuesta realizada–

ya viene consumiendo ensaladas fuera de casa, se puede estimar la demanda para el desarrollo

del negocio que vendría a ser de 502,706 hab. tal como se muestra en la Tabla 15.

Tabla 14: Población por estratos socio-económicos

Tabla 15: Demanda estimada

2.2.3. Fijación de precios

2.2.3.1. Fijación de precios de los complementos adicionales

La fijación de precios de cada producto propuesto dentro de la línea de complementos

adicionales va de acorde con los precios promedios del mercado. Una de las promotoras del

negocio que radica en la ciudad de Cali se encargó de investigar y determinar los precios

promedios por cada producto. Además, se está considerando un factor de ponderación para

29 Tasa de crecimiento poblacional para el período 2005-2012. La proyección al 2012 fue realizada por el

Departamento Administrativo de Planeación Municipal / Subdirección de Desarrollo integral, Alcaldía de Santiago

de Cali (2014).

Precio

Calidad

Alto Superior De valor alto De súper valor

Mediano De sobrecobro De valor medio De buen valor

Bajo De imitación De economía falsa De economía

Alto Mediano Bajo

Población

estimada al

2017

1 Bajo-bajo 21.83% 500,806 hab. 530,010 hab.

2 Bajo 30.81% 706,865 hab. 748,085 hab.

3 Medio-bajo 31.03% 712,028 hab. 753,550 hab.

4 Medio 7.43% 170,492 hab. 180,434 hab.

5 Medio-alto 6.99% 160,395 hab. 169,748 hab.

6 Alto 1.92% 44,057 hab. 46,626 hab.

100.00% 2,294,643 hab. 2,428,453 hab.

Estrato socio-

económico

Población proyectada

al 2012

Total

Población

estimada

(estratos 3-6)

% pob. que

consume

ensaladas

fuera de

casa

Demanda

estimada

1,150,358 hab. 43.70% 502,706 hab.

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poder determinar el precio promedio del complemento adicional con la finalidad de incluirlo

en el armado de un combo.

El factor de ponderación para cada complemento se determinó mediante el análisis de

las respuestas a la encuesta realizada (Ver ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA,

pág. 110), específicamente a la pregunta 18. En donde se tiene que el 100% de los encuestados

prefiere acompañar su ensalada con una conserva de atún o pollo sancochado desmenuzado,

este porcentaje equivaldría a un factor de ponderación de un valor de 1. Asimismo, un 80%

prefiere acompañarlo con pasta integral cocida fría o quinua cocida fría, que equivaldría a un

factor de ponderación de un valor de 0.80. De igual manera un 70% prefiere acompañarlo con

una tortilla integral para tacos o burritos, que equivaldría a un factor de ponderación de 0.70.

Este mismo criterio se repite para el resto de los complementos. (Véase Tabla 16 a

continuación).

Tabla 16: Fijación de precios de los complementos adicionales30

2.2.3.2. Fijación de precios del combo “A tu elección”

Para el armado de este combo se considera un plato principal (en este caso “A tu

elección”), una bebida y un complemento adicional. Este combo vendrá en tres presentaciones:

small, medium y large. La fijación de los precios de cada componente está basada tanto en lo

que el cliente potencial pagaría por una porción de ensalada en función a la encuesta realizada

(Ver ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA, pág. 110), así como también en precios

de la competencia referentes a las bebidas y complementos adicionales.

De acuerdo a la encuesta el potencial comensal estaría dispuesto a pagar entre $9,000 y

$12,000 pesos colombianos por una porción de 200 gr. que vendría a ser el tamaño small. Como

esta línea consiste en que el cliente arme su propia ensalada con los ingredientes que más le

gusta el precio se fijaría en el límite superior del rango, ya que el costo no sería igual a que uno

30 Elaboración propia donde el precio promedio de cada producto se obtuvo de una investigación en determinadas

plazoletas de comidas de centros comerciales, así como también de algunos restaurantes de la ciudad. La

determinación del factor de ponderación depende de un análisis subjetivo en cuanto al gusto de las personas, así

como también al producto que más se vendería dentro de un combo.

Grupo Producto PresentaciónCantidad

por porción

Precio

promedio

Factor de

ponderación

1

*Conserva de atún.

*Pollo sancochado

desmenuzado.

Por porción 100 gr. $ 3,000 1.00

2*Pasta integral cocida fría.

*Quinua cocida fría.Por porción 100 gr. $ 2,000 0.80

3*Queso fresco picado.

*Huevo duro picado.Por porción 100 gr. $ 1,000 0.50

4 *Helado de yogurt. Por porción $ 2,000 1.00

5 *Gelatina picada. Por porción 100 gr. $ 1,000 0.70

6*Tortilla integral para tacos

o burritos.Por unidad - $ 1,000 0.70

7 *Sopa o crema del día. Por porción 200 cc. $ 4,000 0.70

8*Galletas integrales.

*Panes integrales.Por unidad - $ 1,000 0.50

9 *Agua embotellada. Por unidad 500 ml. $ 2,500 0.30

Precio promedio ponderado $ 2,024

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compre una ensalada ya preparada, por el simple hecho de que cuenta con esa opción de elegir.

A este precio se le suma el precio promedio de la bebida y el complemento adicional. Por

último, se considera un descuento del 5% para determinar el precio final del combo.

Finalmente, una vez determinado el precio de venta del combo “A tu elección” en la

versión small se procede a fijar el precio en los tamaños medium y large, para lo cual se

considera un incremento igual a la diferencia del rango de precios para el plato de ensalada, en

cambio para las bebidas el precio es fijado de acuerdo al mercado en el tamaño correspondiente,

y por último el precio del complemento adicional se mantiene fijo para el armado de los combos

en sus tres presentaciones. (Véase Tabla 17 a continuación)

Tabla 17: Fijación de precios del combo “A tu elección”

2.2.3.3. Fijación de precios del combo “La ensalada del día”

Para el armado de este combo se considera un plato principal (en este caso “La ensalada

del día”) más una bebida. Este combo vendrá en tres presentaciones: small, medium y large. La

fijación de los precios de cada componente está basada tanto en lo que el cliente potencial

pagaría por una porción de ensalada en función a la encuesta realizada (Ver ANEXO 4:

RESULTADOS DE LA ENCUESTA, pág. 110), así como también en precios de la

competencia referentes a las bebidas.

De acuerdo a la encuesta el potencial comensal estaría dispuesto a pagar entre $9,000 y

$12,000 pesos colombianos por una porción de 200 gr. que vendría a ser el tamaño small. En

este caso por ser un plato ya preparado y por ser una sola opción el precio se fijaría como el

promedio entre el límite inferior y superior del rango. A este precio se le suma el precio

promedio de la bebida y, por último, se considera un descuento del 5% para determinar el precio

final del combo.

Línea de

productosPorción Cantidad ∆

Precio

promedio

(COP)

Precio

promedio

(USD)

A tu elección Medium 250 gr. ±5% $ 12,000 $ 15,000 $ 15,000 $4.84

Bebidas Medium 16 oz. $ 5,500 $1.77

Complementos $ 2,100 $0.68

Total $ 22,600 $7.29

Descuento por combo 5% -$ 1,130 -$0.36

Precio de venta por combo $ 21,470 $6.93

A tu elección Small 200 gr. ±5% $ 9,000 $ 12,000 $ 12,000 $3.87

Bebidas Small 12 oz. $ 4,500 $1.45


Total $ 18,600 $6.00

Descuento por combo 5% -$ 930 -$0.30


A tu elección Large 300 gr. ±5% $ 15,000 $ 18,000 $ 18,000 $5.81

Bebidas Large 20 oz. $ 6,500 $2.10


Total $ 26,600 $8.58



Rango de precios

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Finalmente, una vez determinado el precio de venta del combo “La ensalada del día” en

la versión small se procede a fijar el precio en los tamaños medium y large, para lo cual se

considera un incremento igual a la diferencia del rango de precios para el plato de ensalada, en

cambio para las bebidas el precio es fijado de acuerdo al mercado en el tamaño correspondiente.

(Véase Tabla 18 a continuación)

Tabla 18: Fijación de precios del combo “La ensalada del día”

2.3. Estrategia de comunicación

2.3.1. Publicidad

El principal canal de comunicación masivo será el internet, utilizando las redes sociales

como medio para publicitar la marca, los productos, las promociones y los logros de la empresa.

Facebook, Google+, e Instagram serán las redes seleccionadas debido a la preferencia por los

colombianos31 y al uso de imágenes para publicidad.

Los contenidos de las páginas en las redes sociales estarán relacionados con las ventajas

de tener buenos hábitos alimenticios, beneficios de los diferentes vegetales y frutas que se

ofrecen, productos nuevos, promociones vigentes, logros de la empresa, anuncio de la ensalada

del día, recetas saludables para hacer en casa entre otros temas de interés de los clientes.

La publicidad se colocará en horas estratégicas con el fin de darle mayor visibilidad a

los clientes con el perfil deseado sin embargo también se utilizará las publicaciones propias de

la empresa para atraer la atención de los clientes y lograr mayor cantidad de seguidores.

31 Tecnósfera. (26 de julio de 2016). Facebook, WhatsApp y YouTube, las redes más usadas por los colombianos.

Obtenido de El Tiempo: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16654770. Entre las aplicaciones

más utilizadas se destacan Facebook (70,1 por ciento), WhatsApp (60,1 por ciento), YouTube (51,6 por ciento),

Google Plus (36,2 por ciento), Instagram (31,5 por ciento), Twitter (29, 3 por ciento), Snapchat (7,2 por ciento) y

MySpace (6,2 por ciento).

Línea de

productosPorción Cantidad ∆

Precio

promedio

(COP)

Precio

promedio

(USD)

La ensalada del

díaMedium 250 gr. ±5% $ 12,000 $ 15,000 $ 13,500 $4.35

Bebidas Medium 16 oz. $ 5,500 $1.77

Total $ 19,000 $6.13



La ensalada del

díaSmall 200 gr. ±5% $ 9,000 $ 12,000 $ 10,500 $3.39

Bebidas Small 12 oz. $ 4,500 $1.45

Total $ 15,000 $4.84



La ensalada del

díaLarge 300 gr. ±5% $ 15,000 $ 18,000 $ 16,500 $5.32

Bebidas Large 20 oz. $ 6,500 $2.10

Total $ 23,000 $7.42



Rango de precios

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Figura 2: Publicidad en redes sociales

Otro medio a utilizar, igualmente en internet, será la pauta comercial en las versiones

digitales de los principales periódicos tales como El Tiempo, El Espectador y El Colombiano32,

por medio de cintillos publicitarios con noticias relacionadas a temas de salud, deporte y

belleza. El potencial cliente al darle clic a la publicidad será remitido a la página web de la

empresa donde podrá conocerla y navegar en el sitio interactivo.

Figura 3: Publicidad por medio de cintillos publicitarios

La página web de la empresa contendrá información sobre el producto que ofrece la

ensaladería, las diferentes presentaciones para consumirlo y los productos complementarios.

Así mismo, incluirá información calórica, beneficios de las frutas y vegetales para la salud, y

sugerencias para combinarlos por parte del chef. El sitio también contará con una sección de

blog que administrará la nutricionista con artículos y noticias de una vida saludable, y otra

sección con juegos.

El volanteo en los centros comerciales donde se realizarán las aperturas, en oficinas y

barrios cercanos, será utilizado durante los primeros meses. El volante no será solo informativo,

sino que contendrá promociones que inviten al cliente a conocer y probar los productos de la

marca.

32 El Colombiano, el tercer diario más leído de Colombia. (28 de mayo de 2015). Obtenido de El Colombiano:

http://www.elcolombiano.com/antioquia/el-colombiano-el-tercer-diario-mas-leido-de-colombia-KF2007279.

Según los resultados de la primera ola del EGM (Estudio General de Medios) 2015, el periódico EL

COLOMBIANO es el tercer diario más leído en todo el país, luego de los diarios de la capital El Tiempo y El

Espectador.

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Otra de las estrategias publicitarias que utilizará The Good Health es el patrocinio de

eventos deportivos o deportistas reconocidos con el fin de que los clientes que hacen deporte

con regularidad se identifiquen aún más con la marca. De igual manera habrá patrocinio en

iniciativas del gobierno o el sector privado relacionadas con la salud: seminarios, talleres a la

población sobre la obesidad o con necesidades especiales relacionadas con la alimentación. Este

tipo de eventos están alineados con la marca y la razón de ser del restaurante.

El envío de correos electrónicos masivos será un canal utilizado para promociones y

comunicaciones muy especiales con el fin de evitar que los clientes lo envíen al buzón de

mensajes no deseados (spam). Los correos electrónicos serán obtenidos por medio de la

subscripción al aplicativo móvil de la marca cuya función será detallada en la siguiente sección.

2.3.2. Promoción de ventas

Existirán dos tipos de promociones: la primera de introducción que durará durante el

primer año de funcionamiento del local, y la segunda de fidelización que permitirá mantener a

los clientes identificados con la marca. En ambos casos para poder participar de las

promociones y sorteos el cliente deberá estar registrado a través del aplicativo de la marca.

De introducción:

a. Se realizará un sorteo semanal en donde el premio será una sesión gratis con un

nutricionista y a la vez obtendrá un descuento del 25% por las próximas diez compras

de una ensalada A tu elección. Solo habrá un ganador por semana, el cual no podrá

participar más de una vez en la misma promoción. Los descuentos no serán acumulables

con otras promociones y tendrán una fecha de caducidad máximo en un plazo de dos

meses, además solo podrá canjear uno por vez. Las sesiones con los nutricionistas se

conseguirán mediante alianzas estratégicas. Los clientes tendrán más opciones de ganar

cuanto más consuman durante el transcurso de toda una semana.

b. Se realizará un sorteo al cabo del primer año de funcionamiento por el aniversario del

local en donde el premio consistirá en una membresía de un año de subscripción a un

gimnasio de la localidad. Los clientes tendrán más opciones de ganar cuanto más

consuman durante el transcurso de todo el año. Solo habrá un ganador, además el premio

no podrá ser transferible y el cliente deberá reclamar su premio en un plazo máximo de

un mes. La membresía anual se conseguirá mediante una alianza estratégica con el

gimnasio.

De fidelización:

a. Promoción compra diez combos A tu elección y llévate un combo gratis.

b. Promoción participa de la trivia semanal y contesta correctamente en el aplicativo de la

marca y llévate un complemento gratis mediante la compra de una ensalada A tu

elección.

c. Promoción responde la encuesta trimestral de satisfacción al cliente y podrás ser uno de

los ganadores de un combo La ensalada del día. Se sortearán diez combos cada vez.

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2.3.3. Relaciones Públicas

The Good Health participará y estará presente en la lucha diaria del Ministerio de Salud,

por disminuir la obesidad en la población e invitarlos a tener una alimentación balanceada y

saludable, con ello se quiere decir que participará de las campañas en colegios y universidades,

ofreciendo material publicitario además de charlas sobre los beneficios poco conocidos de

frutas y verduras.

Además, se tendrá convenios con gimnasios, el cual permitirá armar paquetes

promocionales, tales como: subscripción por un mes de servicio más una ensalada por semana.

Finalmente, The Good Health estará presente como auspiciador en carreras 5K

(maratones de 5 Kilómetros) otorgando como premio al ganador una ensalada semanal durante

tres meses.

3. PLAN COMERCIAL

3.1. Estrategia de previsión de ventas

Para fines prácticos primero se procede a calcular el precio promedio por cada tipo de

combo (Véase Tabla 19 a continuación), luego se determinará las proyecciones de ventas en

los escenarios optimista, pesimista y realista, este último vendría a ser el utilizado para nuestra

previsión de ventas.

Tabla 19: Precio promedio por combo

3.1.1. Escenarios optimista y pesimista

Para poder determinar las ventas en el escenario optimista se considera un 100% de la

capacidad máxima de atención del local que vendría a ser un ratio de 40 unidades por hora,

mientras que en el escenario pesimista se considera un 5% de la capacidad máxima que vendría

a ser una ratio de 2 unidades por hora. Además, la proporción de ventas por cada tipo de combo

sería de 80% para el combo “A tu elección” y un 20% para el combo “La ensalada del día”.

(Véase Tabla 20 a continuación)

Línea de productos Porción

Precio

promedio

(USD)

Combo "A tu elección" Small $5.70

Medium $6.93

Large $8.15

Precio promedio $6.93

Combo "La ensalada del día" Small $4.60

Medium $5.82

Large $7.05

Precio promedio $5.82

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Tabla 20: Proyección de ventas en escenarios optimista y pesimista (Und.)

En la Tabla 21 se puede apreciar que las ventas anuales por local en el escenario

optimista serían de $1,174,744.26 (USD), mientras que en el escenario pesimista vendría a ser

de $58,737.21 (USD).

Tabla 21: Proyección de ventas en escenarios optimista y pesimista (USD)

3.1.2. Escenario realista

Para las proyecciones de ventas dentro del escenario realista primero se va a considerar

un ratio de atención de un 40% de la capacidad máxima. Este ratio da como resultado que las

ventas proyectadas en un día serían de 192 unidades. Sin embargo, la realidad manda que las

ventas no son las mismas cada hora del día. Es por eso que se determina cuatro rangos de

horarios lo cual permitirá reajustar lo más real posible las ventas dentro de esos intervalos de

tiempo. (Véase Tabla 22 a continuación)

Escenario Línea de productos Proporción Und/hora Und/día Und/mes Und/año

Optimista Combo "A tu elección" 80% 32 384 11,520 140,160

Combo "La ensalada del día" 20% 8 96 2,880 35,040

Total 40 480 14,400 175,200

Pesimista Combo "A tu elección" 80% 1.6 19 576 7,008

Combo "La ensalada del día" 20% 0.4 5 144 1,752

Total 2 24 720 8,760

Escenario Línea de productos

Precio

promedio

(USD)

Venta/hora

(USD)

Venta/día

(USD)

Venta/mes

(USD)

Venta/año

(USD)

Optimista Combo "A tu elección" $6.93 $221.63 $2,659.51 $79,785.29 $970,721.03

Combo "La ensalada del día" $5.82 $46.58 $558.97 $16,769.03 $204,023.23

Total $268.21 $3,218.48 $96,554.32 $1,174,744.26

Pesimista Combo "A tu elección" $6.93 $11.08 $132.98 $3,989.26 $48,536.05

Combo "La ensalada del día" $5.82 $2.33 $27.95 $838.45 $10,201.16

Total $13.41 $160.92 $4,827.72 $58,737.21

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Tabla 22: Capacidad proyectada por rango de horarios

Se sabe que dentro del primer año de apertura de cualquier local las ventas tardan en

alcanzar el ratio proyectado, es por eso que se considera una ventana de tiempo hasta que las

ventas lleguen al valor esperado. Por consiguiente, para el desarrollo de este negocio se

considera una ventana de tiempo de tres meses. (Véase Tabla 23 a continuación)

Tabla 23: Capacidad proyectada en los tres primeros meses

Además, se considera un crecimiento anual del 5% tal como se puede apreciar en la

Tabla 24 en donde las ventas diarias al quinto año de operación de un local serían de 234

unidades. También dentro del primer año se observa unas ventas diarias de 192 unidades, cabe

recordar que este ratio sería válido recién a partir del cuarto mes de funcionamiento.

Tabla 24: Capacidad proyectada en los cinco primeros años

Línea de productos HorasCap.

máx.

10:00 12:00 Combo "A tu elección" 2 64 40% 25.6 20% 13




Total 384 153.6 154

10:00 12:00 Combo "La ensalada del día" 2 16 40% 6.4 0% 0




Total 96 38.4 38

TOTAL 192 192

Intervalo Cap. proy.Cap. proy.

reajustada

Unidades por intervalo (Und/día)

Año 1Cap.

proy.ATE1 LED2 Total

1er mes 5% 19 5 24

2do mes 15% 58 14 72

3er mes 25% 96 24 120

Ventas proyectadas diarias (Und/día)

Nota:

(1) ATE: combo "A tu elección"

(2) LED: combo "La ensalada del día"

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Tasa de crecimiento anual 5% 5% 5% 5%

Combo "A tu elección" 154 162 170 179 188

Combo "La ensalada del día" 38 40 42 44 46

Total 192 202 212 223 234

Ventas proyectadas diarias (Und/día)PROHIBID

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Por último, se determinan las proyecciones anuales de ventas por cada local y cada línea

de producto en unidades y en dólares americanos tal como se pueden apreciar en la Tabla 25 y

Tabla 26. Estos valores permitirán controlar las ventas a lo largo de la operación dentro de los

cinco primeros años de la cadena de restaurantes de comida rápida saludable. Así como también

poder controlar y prever los costos de operación.

Tabla 25: Proyección anual de ventas en escenario realista (Und.)

Tabla 26: Proyección anual de ventas en escenario realista (USD)

Punto de

ventaLínea de productos 2018 2019 2020 2021 2022

1 Combo "A tu elección" 47,539 59,130 62,220 65,335 68,620

Combo "La ensalada del día" 11,741 14,600 15,372 16,060 16,790

Total 59,280 73,730 77,592 81,395 85,410

2 Combo "A tu elección" 47,539 59,292 62,050 65,335

Combo "La ensalada del día" 11,741 14,640 15,330 16,060

Total 59,280 73,932 77,380 81,395

3 Combo "A tu elección" 47,597 59,130 62,050

Combo "La ensalada del día" 11,755 14,600 15,330

Total 59,352 73,730 77,380

4 Combo "A tu elección" 47,539 59,130

Combo "La ensalada del día" 11,741 14,600

Total 59,280 73,730

5 Combo "A tu elección" 47,539

Combo "La ensalada del día" 11,741

Total 59,280

TOTAL 59,280 133,010 210,876 291,785 377,195

Previsión de Ventas (Und)

Punto de

ventaLínea de productos 2018 2019 2020 2021 2022

1 Combo "A tu elección" $329,245.91 $409,522.94 $430,923.68 $452,497.56 $475,248.84

Combo "La ensalada del día" $68,362.92 $85,009.68 $89,504.71 $93,510.65 $97,761.13

Total $397,608.83 $494,532.61 $520,428.39 $546,008.21 $573,009.97

2 Combo "A tu elección" $329,245.91 $410,644.92 $429,746.29 $452,497.56

Combo "La ensalada del día" $68,362.92 $85,242.58 $89,260.16 $93,510.65

Total $397,608.83 $495,887.50 $519,006.45 $546,008.21

3 Combo "A tu elección" $329,647.61 $409,522.94 $429,746.29

Combo "La ensalada del día" $68,444.44 $85,009.68 $89,260.16

Total $398,092.05 $494,532.61 $519,006.45

4 Combo "A tu elección" $329,245.91 $409,522.94

Combo "La ensalada del día" $68,362.92 $85,009.68

Total $397,608.83 $494,532.61

5 Combo "A tu elección" $329,245.91

Combo "La ensalada del día" $68,362.92

Total $397,608.83

TOTAL $397,608.83 $892,141.45 $1,414,407.93 $1,957,156.11 $2,530,166.07

Previsión de Ventas (USD)

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De acuerdo a los resultados se puede observar que las ventas en el quinto año de

operación de la cadena bordearían los dos millones y medio de dólares americanos vendiendo

alrededor de 380,000 platos de comida lo que equivaldría aproximadamente a 285 toneladas de

comida saludable.

Para mayor detalle ver ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS, pág. 120.

Finalmente, en la Tabla 27 se puede apreciar el cálculo del porcentaje de participación

en el mercado y el porcentaje de rotación del comensal. Se tiene que el porcentaje de rotación

promedio es de 41.64% mientras que la participación en el primer año es de 0.08% y se

incrementa a 0.47% para el quinto año.

Tabla 27: Participación en el mercado y rotación del comensal

3.2. Políticas

La política de precios de The Good Health es trabajar en base a un precio fijo, pues se

ha identificado qué es lo que prefiere el cliente, a modo de tener el poder de regular el costo del

producto que adquirirá. Sin embargo y para tener la opción de captar mayor público, se

trabajarán con tres precios fijos, de tal forma que también se pueda acomodar al bolsillo del

cliente.

Las acciones comunicativas que se van a llevar a cabo para dar a conocer la ventaja de

adquirir nuestro producto y crear una imagen de marca en el cliente es informando las bondades

nutricionales y beneficiosas para la salud de nuestros insumos, así le estaremos añadiendo un

valor psicológico. Existen muchos medios para plantear una estrategia publicitaria (revistas,

periódicos, radio, internet, promoción en el lugar de ventas, folletos, catálogos, espacios en

mobiliario público, entre otros). The Good Health trabajará con el internet y el lugar de los

puntos de ventas. El internet por el porcentaje de impacto que puede alcanzar; en la actualidad

existe un gran número de personas que navegan en las redes sociales todo el tiempo. La

inversión que exige no es muy cuantitativa si se desea alcanzar los objetivos deseados en un

plazo de tiempo corto.

En cuanto a la distribución, The Good Health, por el mismo tipo de negocio que exige

situarse en un lugar de alta concurrencia de personas, en un ambiente propicio para comer y de

inmediata entrega, trabajará en las plazoletas de comida de los centros comerciales.

Concepto fx 2018 2019 2020 2021 2022

a Demanda estimada 503,857 hab. 509,601 hab. 515,410 hab. 521,286 hab. 527,228 hab.

b Consumo prom. Colombia (gr/hab*día) 100 gr.

c Consumo prom. ensaladas (ton/hab*año) b*365 0.0365 ton.

d Consumo promedio (ton/año) c*a 18,390.77 ton. 18,600.43 ton. 18,812.48 ton. 19,026.94 ton. 19,243.84 ton.

e Total ventas TGH (platos/año) 59,280 und. 133,010 und. 210,876 und. 291,785 und. 377,195 und.

f Cantidad promedio de ensalada (gr/plato) 240 gr.

g Cantidad promedio (ton/año) e*f 14.23 ton. 31.92 ton. 50.61 ton. 70.03 ton. 90.53 ton.

h Participación en el mercado (%) g/d 0.08% 0.17% 0.27% 0.37% 0.47%

i Comensales (hab.) g/c 390 hab. 875 hab. 1,387 hab. 1,919 hab. 2,480 hab.

j Consumo promedio (platos/hab*año) e/i 152 und. 152 und. 152 und. 152 und. 152 und.

k Rotación del comensal (%) j/365 41.64% 41.64% 41.64% 41.64% 41.64%

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CAPITULO IV: PLAN DE RECURSOS HUMANOS

The Good Health, sabe que el recurso más importante del que dispone una empresa son

sus empleados, por lo que el plan de recursos humanos se basará en los siguientes pilares:

➢ Organización horizontal.

➢ Selección del personal basado en el perfil del puesto y deseos de superación.

➢ Pago de sueldos con bonos y según resultados.

➢ Actividades de motivación para los empleados.

➢ Procesos claramente establecidos.

La empresa ha determinado un flujo comercial simple y ágil, el cual busca atender y

satisfacer de una manera dinámica y proactiva a todos sus clientes o comensales, Por lo que en

este capítulo se determinará el número de personas que trabajará inicialmente, se establecerán

los equipos mínimos, las funciones y contratación del personal, el organigrama de la empresa,

el coste de la nómina, la motivación y formación del personal para la creación de los equipos

de trabajo.

1. SISTEMA ORGANIZACIONAL

1.1. Organización de la oficina administrativa

El personal administrativo se ubicará en una oficina independiente que se arrendará en

la provincia de San Vicente, puesto que las tiendas ubicadas en las plazoletas de comidas de los

centros comerciales no cuentan con el espacio suficiente para las labores gerenciales y

administrativas necesarias. Dentro del primer año de operación se proyecta contar solo con los

servicios de: un gerente general, un asistente de gerencia y un contador. (Véase Gráfico 2 a

continuación).

Gráfico 2: Organigrama de la oficina administrativa

1.2. Organización en cada tienda

La empresa tiene proyectado contar inicialmente dentro del primer año de operación

con un equipo mínimo de tres personas por turno, ellos son: un administrador, un ayudante a

tiempo completo y uno a medio tiempo. (Véase Gráfico 3 a continuación).

Gerente General

As istente de Gerencia

ContadorPROHIBID

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Gráfico 3: Organigrama de una tienda

La empresa proyecta abrir una tienda cada año, es decir, dentro de los primeros cinco

años de operación entrarán en funcionamiento las primeras cinco tiendas de la marca. Además,

cada tienda estará ubicada dentro de las plazoletas de comidas de los centros comerciales.

Referente a la contratación de los administradores esta será a través de un contrato a

término fijo que será renovado cada seis meses pagándosele todas las prestaciones sociales

establecidas por ley, tales como: cesantías, vacaciones y primas, además se le ofrecerá un bono

por resultados.33

Para mayor detalle ver ANEXO 6: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

EN EL AÑO 1, pág. 126 y ANEXO 7: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN

EL AÑO 5, pág. 127.

2. ANALISIS Y DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2.1. Puestos de trabajo en oficina administrativa

Gerente General: Personal encargado de la aprobación de presupuestos, aprobación de

nuevos servicios, aprobación de contratos con clientes, proveedores y trabajadores y

responsable de evaluar el desempeño de todos los departamentos.

Asistente de Gerencia o Secretaria: Personal encargado de ser el centro de comunicación

e información a nivel general, apoyo en las distintas áreas en la organización y gestión de

documentos, tener actualizada la agenda de los directores y de sus reuniones y responsable del

abastecimiento de los suministros de oficina.34

Supervisor de tienda: Personal encargado de asegurar el buen funcionamiento de todas

las operaciones en la empresa, elaborando los planes de contingencia que sean necesarios para

33 Formas de contratación en Colombia. (6 de junio de 2017). Obtenido de Elempleo:

http://www.elempleo.com/co/noticias/tendencias-laborales/formas-de-contratacion-en-colombia-3786 34 Secretario (administración). (5 de enero de 2015). Obtenido de Wikipedia:

https://es.wikipedia.org/wiki/Secretario_(administraci%C3%B3n)

Administrador

de Tienda

Ayudante

Tiempo Completo

Ayudante

Medio Tiempo

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asegurar la continuidad de las tiendas. Deberá de establecer la calendarización de los turnos de

los empleados y de las capacitaciones de los mismos, apoyándose constantemente en la

información proporcionada de los administradores de cada tienda.

Contador: Personal encargado de llevar el registro contable de todas las operaciones de

la empresa las que se consolidarán en la elaboración y presentación de los reportes financieros

y las presentaciones de las obligaciones fiscales. Inicialmente el contador deberá asumir la

función de preparar los primeros contratos de trabajo o de locación de servicios.35

Jefe de Recursos Humanos: Personal que se encargará de realizar el reclutamiento y

selección del personal en general de la empresa. Mantener excelente clima laboral dentro de la

empresa y dar seguimiento a las necesidades del personal. Hacer el ingreso de los expedientes

laborales y de los requerimientos de documentación, así como inducción, procesos

administrativos y comunicación interna.

Técnico de mantenimiento: Personal que se encargara de supervisar el mantenimiento

preventivo y correctivo en las áreas correspondientes del puesto y aplicar los procedimientos

establecidos para garantizar el perfecto estado, presentación y uso de los equipos, maquinarias

y mobiliarios de la organización. Mantener abastecida la empresa de las herramientas necesarias

para su funcionamiento. Realizar rutinas diarias de revisión de equipos e instalaciones.

Asistente contable: Personal que se encargara de registrar y digitalizar todas las

actividades contables de la empresa, siguiendo las políticas establecidas. Registrar y mantener

actualizada y controlada la información correspondiente a los trámites y acciones contables y

financieras bajo la supervisión del contador.

Cabe mencionar que la contratación del supervisor de tienda será a partir del tercer año,

puesto que las labores de supervisión dentro del primer y segundo año serán asumidas por la

gerencia general. En el caso de la contratación del contador será a través de servicios

independientes puesto que sus labores solo se concentrarán en determinadas fechas las cuales

son a la presentación de los impuestos fiscales.

Para mayor detalle ver ANEXO 9: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO, pág. 138.

2.2. Puestos de trabajo en tienda

El equipo mínimo necesario según el organigrama de la tienda, serán de tres (3)

personas: un administrador de tienda y dos ayudantes.

Administrador de tienda: Es la persona en quien recae la mayor responsabilidad final de

los productos que ofrecerá la tienda y se encargará de la organización general de la cocina,

hacer los pedidos de las materias primas o insumos (controlando los inventarios), supervisar la

cocina a la hora del servicio, supervisar la limpieza de la cocina revisando que todo este

impecable antes y después de la preparación de los alimentos, distribución del trabajo en la

35 Cervantes. (19 de mayo de 2014). Qué es la contabilidad y las funciones del contador. Obtenido de Contador

Contado: https://contadorcontado.com/2014/05/19/que-es-la-contabilidad-y-las-funciones-del-contador

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cocina, también será el encargado de cerrar la tienda y será responsable del control del dinero

y por ultimo hacer los cuadres de caja.36

Ayudantes: Personal que se encargará de elaborar todos los pedidos de nuestros clientes

y de atender directamente a los mismos, también estará a cargo de la limpieza de la cocina y

del local al finalizar las labores del día. Si es que esta en el turno de la mañana es el que va abrir

la tienda.

Cajera: Personal responsable en primera instancia de brindar servicio al cliente al

momento de cobrar artículos en el punto de venta, asesorar sobre cuestionamientos,

características de productos, precio, promociones y descuentos, encargado de cobrar la cifra

total que sumen los artículos adquiridos, preguntar sobre la experiencia de compra y mostrar

un gesto amable al cliente. Llevar un registro de los productos vendidos, y realizar corte de caja

diariamente.

Para mayor detalle ver ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE

TIENDA, pág. 142.

2.3. Personal externo o de apoyo

Para The Good Health una de las estrategias de servicio es contar con la supervisión y

el apoyo de profesionales especialistas en el área de alimentos y bebidas que realcen las

propiedades de los insumos y que además creen recetas creativas, sabrosas y atractivas que se

ofrecerá a los clientes por lo que se contará con el apoyo de un nutricionista y un chef.

Nutricionista: Personal externo de vital importancia pues será quien nos proporcionará

las diferentes combinaciones de las ensaladas que se expenderán al público, teniendo en cuenta

los beneficios y las propiedades de cada insumo, sin dejar de lado los diferentes tipos de clientes

que existen en el mercado como: los deportistas, los diabéticos y personas que busquen cuidar

su figura.

Chef: Personal externo que se encargara de la elaboración de las ensaladas, también

elaborara los combos y cualquier otro plato a la carta, siguiendo las recomendaciones de la

nutricionista, además será responsable de la capacitación del cocinero quien será el que se

encargara de la preparación de las ensaladas posteriormente, el chef también se encargará de

contribuir con nuevas recetas que cumplan con los lineamientos de la empresa las cuales se

añadirán dentro de la carta de la tienda.

Ayudantes: Personal de apoyo que será contratado solo por horas (a medio tiempo) para

apoyar en los días y horas que las tiendas tengan mayor afluencia de clientes y se encargarán

de atender a los comensales, así como también servirán de apoyo en las diversas actividades

dentro del área de producción.

Para mayor detalle ver ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE

TIENDA, pág. 142.

36 Elías, S. (21 de enero de 2016). Las responsabilidades de un jefe de cocina. Obtenido de Gros Mercat:

https://www.grosmercat.es/blog/las-responsabilidades-de-un-jefe-de-cocina

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3. PROCESO DE SELECCIÓN

The Good Health procurará seleccionar y retener al personal altamente calificado,

prestando atención especial a los factores de motivación y a las necesidades específicas de

formación, teniendo en cuenta el potencial individual y creando un ambiente de trabajo

constructivo, gratificante y armónico, tratando de proyectar hacia el trabajador un clima laboral

favorable para el desempeño de sus labores.

Esta selección estará basada en lo siguiente:

➢ Pruebas psicométricas, donde se elaborarán todas las bases de datos posibles para

agilizar la evaluación.

➢ Se verificará la información y referencias, elaborando un formato y anexándolo a los

documentos formales de cada trabajador.

➢ En el proceso de contratación, se hará un seguimiento y mantenimiento de los contratos

de los trabajadores.

Orientación y capacitación a nuevos integrantes

Al nuevo personal se le entregará el manual de operaciones el cual deberá ser reportado

a través de un formato de comprobación firmado por el trabajador y será capacitado en tienda

por un personal antiguo. También se entregará un manual de control interno de la empresa,

donde se definirá el desempeño esperado, el método de evaluación y las políticas de evaluación.

4. JORNADAS DE TRABAJO

Se proyecta que los días laborables para el personal de la oficina administrativa serán

de lunes a viernes, tal como se puede apreciar en la Tabla 28 a continuación.

Tabla 28: Jornada laborable en oficina administrativa

En el caso de las tiendas los días laborables para el personal serán de lunes a domingo,

tal como se puede apreciar en la Tabla 29 a continuación.

Tabla 29: Jornada laborable en tiendas

Días Entrada Salida Refrigerio

Personal Lu - Vi 9:00 hr. 18:00 hr. 13:00 a 14:00 hr.

Horario de trabajoOficina

Administrativa

Turno Días Entrada Salida Refrigerio

Administrador Ma - Do 10:00 hr. 19:00 hr. 14:00 a 15:00 hr.

Turno 1 Mi - Lu 8:00 hr. 17:00 hr. 11:00 a 12:00 hr.

Turno 2 Ju - Ma 11:00 hr. 20:00 hr. 15:00 a 16:00 hr.

TiendaHorario de trabajo

Ayudantes (Tiempo

Completo)

PROHIBID

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Cabe mencionar que para el caso de los ayudantes el horario será rotativo, es decir se

alternará semanalmente a los empleados (el del turno de día pasará a trabajar al turno de tarde

y así sucesivamente). Los días de descanso para el personal de tienda serán entre los días de

lunes a jueves, pues son los días en los que hay menos clientes. Asimismo, se pagará el adicional

correspondiente para los días domingos que se laboren y las horas extras después de su jornada

reglamentaria.

La empresa tiene previsto contratar a tiempo parcial a tres ayudantes –para la tienda–

durante el primer año de operación quienes apoyarán de lunes a viernes, además de los fines de

semana en las horas donde haya más afluencia de clientes, tal como se puede apreciar en la

Tabla 30 a continuación.

Tabla 30: Jornada laborable en tiendas (ayudantes a medio tiempo)

El personal contratado bajo esta modalidad, también rotará de turnos y si bien es cierto

su jornada diaria es de cuatro (4) horas y no le corresponde refrigerio, la empresa le otorgará

un subsidio de alimentación, los cuales serán tomados después de su hora de trabajo.

5. COSTOS DE LAS REMUNERACIONES

5.1. Remuneración en oficina administrativa

Según como se muestra en el organigrama de la oficina administrativa para el primer

año de operaciones, se contratará al gerente y al asistente de gerencia a través de contratos a

términos fijos teniendo derecho a todos los beneficios de ley mientras que la contratación del

contador será mediante prestación de servicios.

Cabe mencionar que en Colombia para el año 2017 el sueldo mínimo es de $737,717

pesos colombianos, y para el año 2018 se prevé un aumento de entre el 5.5% a 6.5% por parte

del gobierno, por lo que la empresa decidió considerar un 7% adicional sobre la base del sueldo

mínimo actual.37

Además, como política de la empresa, se ha previsto un incremento de sueldos y salarios

de un 10% para todo aquel personal que haya cumplido su segundo año de labores en la

empresa, así como también un segundo incremento de sueldos y salarios también del 10% para

aquellos que lleguen a cumplir su cuarto año de labores en la empresa. (Véase Tabla 31 a

continuación).

37 Aumento salario mínimo 2018. (20 de mayo de 2017). Obtenido de Salario Mínimo 2018 Colombia:

http://www.salariominimo2018.com.co/aumento-salario-minimo-2018

Turno Días Entrada Salida Refrigerio

Turno 1 Lu - Vi 11:00 hr. 15:00 hr. 15:00 a 15:30 hr.

Turno 2 Lu - Vi 17:00 hr. 21:00 hr. 16:30 a 17:00 hr.

Turno 3 Sa - Do 9:00 hr. 21:00 hr. 12:00 a 13:00 hr.

TiendaHorario de trabajo

Ayudantes (Medio

Tiempo)

PROHIBID

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Tabla 31: Proyección quinquenal de la remuneración en la oficina administrativa

En la Tabla 31 se muestra que, en el caso del jefe de Recursos Humanos se le contrataría

a partir del segundo año, puesto que la empresa ya tendría funcionando dos tiendas y se prevé

el funcionamiento de otras tres más, con lo que el personal estaría incrementándose a partir del

segundo año en adelante. En el caso del supervisor, recién se le contrataría a partir del tercer

año de operación debido a que, durante los dos primeros años, el gerente general podrá asumir

sus funciones. Recién en el tercer año, la empresa tendría la necesidad de contratar a este

trabajador puesto que habrá tres locales abiertos y necesariamente tendrá que haber una persona

que supervise la operación de cada tienda. También ingresaría a la nómina de la empresa un

contador y un técnico de mantenimiento, puesto que la responsabilidad se incrementaría a partir

del tercer año en el caso del contador, y el número de equipos (máquinas) de las tiendas también

aumentaría y con ello los servicios de mantenimiento, además de la atención que cada tienda

podría requerir en el transcurso del día. Finalmente, a partir del cuarto año se contrataría a un

asistente contable para que apoye al contador de la empresa con el registro de las transacciones

de todas las tiendas.

Para mayor detalle ver ANEXO 10: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA DE LA

OFICINA ADMINISTRATIVA, pág. 146.

5.2. Remuneración en tienda

En la Tabla 32 se detallan las remuneraciones para el personal de tienda proyectado a

cinco años. En los casos de las contrataciones del administrador, de los dos ayudantes a tiempo

completo y de la cajera, serían contratados con todos los beneficios de ley y teniendo en cuenta

el cálculo de sus horas extras. Cabe precisar que la empresa tiene previsto la contratación de

más ayudantes en el trascurso de los cinco años según los requerimientos por tiendas, teniendo

como primera opción y como un incentivo laboral a los ayudantes que se encuentren laborando

a medio tiempo. En los casos de las contrataciones de los ayudantes a medio tiempo será a

través de servicios por honorarios.

Además, se ha tenido en cuenta los costos de alimentación que la empresa otorgará a

todo el personal de la tienda –dos refrigerios diarios por cada trabajador que labore ocho horas

o más al día y solo uno para aquellos que laboren solo cuatro horas diarias–, así como también

los costos de los uniformes –tres juegos cada semestre que consta de camisa y pantalón más un

Personal 2018 2019 2020 2021 2022 Total

Gerente $12,907.99 $26,094.14 $31,201.17 $31,201.17 $34,321.28 $135,725.74

Asistente de Gerencia $4,700.99 $6,052.13 $6,796.24 $6,796.24 $7,334.66 $31,680.26

Supervisor de Tienda -- -- $12,580.90 $13,193.81 $14,371.99 $40,146.70

Contador $2,198.32 $3,096.00 $6,371.52 $6,371.52 $6,371.52 $24,408.87

Jefe de RR.HH. -- $6,514.42 $6,794.42 $6,794.42 $7,332.66 $27,435.93

Asistente Contable -- -- -- $6,052.77 $6,306.76 $12,359.53

Técnico de Mantenimiento -- -- $6,052.13 $6,306.76 $6,796.24 $19,155.12

Nutricionista $400.00 $400.00 $400.00 $600.00 $600.00 $2,400.00

Chef $800.00 $800.00 $800.00 $800.00 $800.00 $4,000.00

Total $21,007.30 $42,956.69 $70,996.37 $78,116.68 $84,235.11 $297,312.15

Nómina de Oficina Administrativa (USD)

T.C. = $ 3,100 (COP)

Nota:

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par de botas y una gorra una vez al año– que serán entregados al personal al comienzo de su

contrato.

Tabla 32: Proyección quinquenal de la remuneración en las tiendas

Cabe mencionar que ante cualquier falta o incumplimiento de un trabajador se aplicaran

las penalidades y las respectivas deducciones. (Ver ANEXO 8: MANUAL DE RECURSOS

HUMANOS, pág. 128).

Para mayor detalle ver ANEXO 12: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA EN LOS

PUNTOS DE VENTA, pág. 149.

6. MOTIVACION DEL PERSONAL

El sistema de remuneraciones que la empresa ha previsto estará basado en el sueldo

básico, horas extras (según corresponda), más el bono o variable los cuales se aplicarán de

acuerdo al puesto de trabajo. Estos bonos serán aplicados a partir del tercer año y además se

tiene previsto aumentos de sueldos en el tercer y quinto año respectivamente. (Véase Tabla 33

a continuación).

Tabla 33: Sistema de compensación

Por otro lado, The Good Health buscando la satisfacción de sus trabajadores otorgará

una bonificación como auxilio de transporte para el caso del administrador y del gerente,

además de bonos de canasta familiar para el administrador y los ayudantes de tienda.

Adicionalmente, se premiarán a los trabajadores de tienda, específicamente administradores y

ayudantes, que hayan superado sus objetivos trazados con un viaje y alojamiento pagado para

dos personas.

Personal 2018 2019 2020 2021 2022 Total

Administradores de Tienda $15,685.09 $32,070.19 $50,570.96 $68,271.73 $87,300.27 $253,898.24

Ayudantes Tiempo Completo $21,663.40 $43,837.06 $79,413.48 $126,578.03 $186,287.38 $457,779.35

Ayudantes Medio Tiempo $7,843.19 $15,686.38 $21,335.17 $24,159.57 $27,095.96 $96,120.27

Cajera -- -- $5,903.04 $11,806.08 $17,709.13 $35,418.25

Total $45,191.68 $91,593.62 $157,222.65 $230,815.41 $318,392.75 $843,216.11

Nómina de tiendas (USD)

Nota:

T.C. = $ 3,100 (COP)

Tipo de

Colaborador

Sueldo

BásicoBono o variable

Jefaturas 100%

Bono de hasta dos sueldos

anuales por cumplimiento de

objetivos.

Empleados 100%

Bono de hasta un sueldo

anual por cumplimiento de

objetivos.PROHIBID

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Teniendo en cuenta lo antes descrito, The Good Health busca la satisfacción del personal

no solo a nivel salarial, sino también generando un incentivo en el ambiente laboral, por lo que

a continuación, se detallan una serie de actividades que la empresa realizará para motivar al

personal:

➢ Reconocimiento al mejor colaborador por trimestre.

➢ Celebraciones por días festivos.

➢ La empresa otorgará un subsidio de alimentos (refrigerios) para todo el personal de

tienda, bonos de doce ensaladas a la semana que el trabajador podrá utilizar y de esa

forma tendría un ahorro.

➢ Celebraciones por cumpleaños (agasajo a todos los empleados, y solo para el personal

de planilla se le otorgará medio día libre pagado en el día de su cumpleaños).

➢ Celebración anual por cumplimiento de objetivos con todos los trabajadores.

➢ Regalos para los hijos de los trabajadores por navidad.

➢ A partir del tercer año se programarán salidas corporativas por el aniversario de la

empresa.

➢ Fiestas de fin de año para que todo el personal pueda conocerse.

➢ The Good Health otorgará a cada empleado mochilas y plumillas con el logo de la

empresa.

Desarrollo de la carrera laboral: Se tiene previsto tener un registro de los puestos de

trabajo, y de quiénes podrían ocuparlos, de acuerdo a sus capacidades y méritos. De esta manera

los trabajadores podrán ser promocionados.

Incentivos y prestaciones

➢ Compensaciones.

➢ Planes de incentivos (capacitación y bonos).

➢ Planes de prestaciones (vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, días de descanso

obligatorios, días de descanso adicionales, seguros, vales y asistencia médica)

➢ Entrega de mochilas y casacas con el logo de la empresa.

Capacitación y desarrollo

➢ Planes de capacitación en base a las necesidades de cada trabajador.

➢ Catálogos de cursos, instituciones, precios, temarios.

➢ Capacitaciones en temas de trabajo en equipo y liderazgo.

➢ Algunas de las capacitaciones estarán basadas en las evaluaciones y recomendaciones

de nuestros clientes.

Formación del compromiso y clima laboral: Se buscará llevar a cabo distintas

actividades que le permitan a los empleados sentirse parte de la organización. Se tomará en

cuenta sus quejas y sugerencias y se buscará su participación activa en las iniciativas que se

propongan.

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7. METODOLOGIA Y APLICACION DE LAS 5S

The Good Health implementará la Metodología de las 5S que viene a ser una práctica

japonesa referida al “mantenimiento integral” de la empresa, no solo de la maquinaria, equipo

e infraestructura, sino también del mantenimiento del entorno del trabajo por parte de todos.38

La implementación de esta metodología va de acorde con el proceso que se muestra en

el Gráfico 4 a continuación.

Gráfico 4: Proceso de implementación de las 5S

➢ Seiri (clasificación y descarte), que significa separar las cosas necesarias o innecesarias,

manteniendo las necesarias en el lugar conveniente y adecuado.

➢ Seiton (organización), cada cosa debe encontrarse antes de su uso y después de utilizarlo

en su lugar.

➢ Seiso (limpieza), que significa que cada personal tenga asignado una pequeña zona de

su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia, bajo su responsabilidad.

➢ Seiketsu (estandarización), que significa crear un modo consistente de realización de

tareas y procedimientos.

➢ Shitsuke (disciplina), esto implica establecer nuevos hábitos de orden y limpieza,

modificando aquellos que pueden echar atrás lo que se ha logrado con las 4S anteriores.

La aplicación de esta metodología traerá los siguientes beneficios:

➢ Area limpia, confortable y segura.

➢ Ambiente agradable.

➢ Satisfacción personal.

➢ Calidad en la prestación de servicios.

➢ Satisfacción total del cliente.

38 Departamento de Calidad; Unidad de Planificación, Desarrollo Institucional y Calidad; Gobierno de El Salvador.

(11 de octubre de 2013). Implementación 5 S Unidad de Recursos Humanos Institucional. Obtenido de Prezi:

https://prezi.com/r12ccngfxfjd/implementacion-5-s-unidad-de-recursos-humanos-institucional

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CAPITULO V: PLAN DE PRODUCCION Y OPERACIONES

1. LOCALIZACION

Los restaurantes de la cadena The Good Health serán situados dentro de los centros

comerciales, teniendo en cuenta que los negocios que comercializan productos perecederos

deben situarse cerca de su mercado objetivo. Además, es preciso situarse cerca de otros

negocios que inducen la visita a un restaurante, en este caso, las personas acuden al centro

comercial usualmente a realizar compras y en el transcurso del día deben hacer una parada

obligatoria ya sea para el almorzar o cenar.39

Por otro lado, dentro de un centro comercial, el restaurante se situará en la plazoleta de

comidas puesto que estratégicamente, a veces es conveniente situarse cerca de la

“competencia”, pues esta ya ha generado una “zona de restaurantes” donde las personas acuden

justamente por saber que en ella se brinda mayores alternativas para escoger.40

Para hallar el centro comercial en el cual se situará el primer local de la cadena, se ha

procedido a realizar el análisis con el método del ranking de factores, para lo cual se tomará en

cuenta los siguientes factores:

➢ Mayor concurrencia del público.

➢ Disponibilidad de espacio.

➢ Costo del alquiler.

➢ Disponibilidad de mano de obra.

Entre las alternativas de centros comerciales se tienen los siguientes:

➢ Centro Comercial Chipi Chape.

➢ Centro Comercial El Unico.

➢ Centro comercial Jardín Plaza.

➢ Centro Comercial Unicentro.

➢ Centro Comercial Palmeto.

Finalmente, de acuerdo a los resultados de esta metodología la opción para la ubicación

del primer local de la cadena sería el Centro Comercial Chipi Chape (Ver ANEXO 13:

METODO DEL RANKING DE FACTORES, pág. 154).

2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Los restaurantes de comida rápida por tener la característica de contar con bajos

volúmenes de producción y variedad de productos a escoger –sobre todo The Good Health que

ofrece un servicio de personalización de ensaladas que permite al cliente realizar una ensalada

39 Vallhonrat Bou, J. M., & Corominas Subias, A. (1991). Localización, distribución en planta y manutención,

pág. 32. Barcelona, España: Marcombo Boixareu Editores. 40 Cooper, B., Floody, B., & McNeill, G. (2002). Cómo iniciar y administrar un restaurante, pág. 81. (N. Z.

Ujfalussy, Ed., & A. Buitrago, Trad.) Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.

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totalmente única– se sitúan en la matriz de procesos en la parte media, es decir, el producto es

realizado por lotes únicos.41

2.1. Diagrama de proceso

Por la naturaleza del negocio, se va a trabajar con dos procesos bien marcados. El

primero que es previo a contar con una orden de compra (Véase Gráfico 5 a continuación) y el

segundo que se encarga netamente de la atención al cliente (Ver Gráfico 6, pág. 54).

2.1.1. Diagrama de proceso de preparación previa de los alimentos

Gráfico 5: Proceso de preparación de los alimentos

Recepción de materia prima: Incluye la entrega de frutas y verduras recién adquiridas

en el mercado mayorista y entregadas a primera hora por la mañana.

Clasificación: En esta etapa se debe separar las frutas y verduras que se encuentran en

mal estado de las que no se encuentran mal. Se obtiene una merma mínima de productos no

frescos.

41 Hayes, R. H., & Wheelwright, S. C. (1984). Restoring Our Competitive Edge: Competing Through

Manufacturing (Second Printing). New York, USA: John Wiley & Sons.

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Lavado y desinfección: Se somete a lavado con hipoclorito de sodio (a concentración

permitida según norma).

Pelado y corte: Las frutas y verduras que apliquen, serán peladas y/o cortadas, en esta

etapa las materias primas se encuentran listas para el servido al cliente.

Envasado: En el mostrador cabe una capacidad limitada de ingredientes, además

debemos mantener la cadena de frío, por ello, las frutas y verduras limpias y cortadas se

envasarán en paquetes estandarizados de medio kilogramo para, a medida que se vaya

atendiendo a los comensales, obtener del refrigerador los ingredientes paulatinamente.

2.1.2. Diagrama de proceso de atención de una orden de compra

Gráfico 6: Proceso de atención de una orden de compra

Mixturado: Una vez obtenida la orden de compra, se procede con la atención del pedido,

proceso para el cual se deberá ir añadiendo los ingredientes solicitados por el cliente en el plato,

es decir, se realizará un mixturado de frutas o verduras de ser el caso.

Pesado: El negocio ofrece venta por pesos estandarizados, por ello se debe realizar una

corroboración del producto final para confirmar que se encuentra dentro del rango de peso

correspondiente al pedido.

Envasado: Por último, se procede con el tapado del envase para evitar contaminación

alguna y dar un aspecto más seguro.

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2.2. Equipos

➢ Refrigerador: Uno de capacidad de 1000 litros para guardar frutas y verduras

perecederas.

➢ Lavaderos: Dos grandes para el área trasera y uno mediano para el área frontal.

➢ Mesa: Una mesa de trabajo de acero inoxidable.

➢ Dispensador de bebidas: Dos dispensadores medianos para bebidas.

➢ Frigo bar: Uno pequeño para las aguas embotelladas.

➢ Barra de acero inoxidable: Una barra frontal para los ingredientes. Este constará de

un soporte de acero inoxidable que servirá de mesa de trabajo para preparar las

ensaladas.

➢ Hardware y software para solicitud de pedido.

➢ Selladora manual: Una selladora manual que servirá para empacar con papel film

los productos.

2.3. Materiales

➢ Cuchillos de acero inoxidable: 5 und.

➢ Tazón de acero inoxidable: 5 und.

➢ Cucharones: 15 und.

➢ Pinzas de acero inoxidable: 10 und.

➢ Dispensadores de salsa: 5 und.

➢ Jarras: 4 und.

➢ Bolsas de polietileno doble.

3. INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS

El establecimiento va a contar con una zona destinada a la atención y otra a la

producción. A continuación, se presenta el esquema de distribución del establecimiento con las

áreas que la conforman. (Véase Figura 4 y Tabla 34 a continuación).

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Figura 4: Esquema de distribución del establecimiento

Tabla 34: Leyenda del esquema de distribución del establecimiento

4. COSTOS DE OPERACIÓN

Para determinar los costos de operación, se trabajará en base a los materiales e insumos

a utilizar durante el año de operación, acumulándose según el número de locales disponibles.

Bajo ese mismo esquema también se acumularán el total de platos vendidos durante el mismo

año de operación. (Véase Tabla 35 a continuación).

1 2 3 4

5

6 7 8

11

12

9

13

10

Número Area Descripción

1 Refrigerador Almacenamiento de materia prima.

2 Cocina Cocción de los alimentos.

3 Lavaderos Lavado y desinfección.

4 Mesa de trabajo Clasificación, pelado y corte.

5 Casilleros Guardado de cosas personales.

6 Menaje Platos y cubiertos.

7 Lavadero frontal Lavado de utensilios comunes.

8 Dispensadores de jugos Almacenamiento de jugos preparados.

9 Frigo bar Almacenamiento de aguas embotelladas.

10 Cajero Toma de orden.

11 Mesa de atención Preparación de ensalada.

12 Barra de ingredientes Mostrado de ingredientes a elegir.

13 Entrada

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Tabla 35: Costo unitario de operación (USD)

Combo a tu

elección

Ensalada

del día

Combo a tu

elección

Ensalada

del día

Combo a tu

elección

Ensalada

del día

Combo a tu

elección

Ensalada

del día

Combo a tu

elección

Ensalada

del día

47,539 11,741 106,669 26,341 169,109 41,767 234,054 57,731 302,674 74,521

$6.93 $5.82 $6.93 $5.82 $6.93 $5.82 $6.93 $5.82 $6.93 $5.82

Materia prima 23% del P.V. $1.59 $1.34 $1.59 $1.34 $1.59 $1.34 $1.59 $1.34 $1.59 $1.34

Mano de obra 12% del P.V. $0.83 $0.70 $0.83 $0.70 $0.83 $0.70 $0.83 $0.70 $0.83 $0.70

Envase 5% del P.V. $0.35 $0.29 $0.35 $0.29 $0.35 $0.29 $0.35 $0.29 $0.35 $0.29

Menaje 3% del P.V. $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17

Mantenimiento 1% del P.V. $0.07 $0.06 $0.07 $0.06 $0.07 $0.06 $0.07 $0.06 $0.07 $0.06

Servicios 3% del P.V. $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17 $0.21 $0.17

$0.55 $0.55 $0.45 $0.45 $0.31 $0.31 $0.25 $0.25 $0.20 $0.20

Refrigerador industrial (1 und.) $2,000 $0.0337 $0.0337 $0.0301 $0.0301 $0.0285 $0.0285 $0.0274 $0.0274 $0.0265 $0.0265

Mesa industrial (1 und.) $250 $0.0042 $0.0042 $0.0038 $0.0038 $0.0036 $0.0036 $0.0034 $0.0034 $0.0033 $0.0033

Lavaderos (2 und.) $900 $0.0152 $0.0152 $0.0135 $0.0135 $0.0128 $0.0128 $0.0123 $0.0123 $0.0119 $0.0119

Ordenador (2 und.) $1,400 $0.0236 $0.0236 $0.0211 $0.0211 $0.0199 $0.0199 $0.0192 $0.0192 $0.0186 $0.0186

Barra de ingredientes (1 und.) $600 $0.0101 $0.0101 $0.0090 $0.0090 $0.0085 $0.0085 $0.0082 $0.0082 $0.0080 $0.0080

Dispensador de jugos (2 und.) $350 $0.0059 $0.0059 $0.0053 $0.0053 $0.0050 $0.0050 $0.0048 $0.0048 $0.0046 $0.0046

Frigo bar (1 und.) $200 $0.0034 $0.0034 $0.0030 $0.0030 $0.0028 $0.0028 $0.0027 $0.0027 $0.0027 $0.0027

Cuchillos de acero inoxidable (5 und.) $250 $0.0042 $0.0042 $0.0038 $0.0038 $0.0036 $0.0036 $0.0034 $0.0034 $0.0033 $0.0033

Tazón de acero inoxidable (5 und.) $40 $0.0007 $0.0007 $0.0006 $0.0006 $0.0006 $0.0006 $0.0005 $0.0005 $0.0005 $0.0005

Cucharones (15 und.) $75 $0.0013 $0.0013 $0.0011 $0.0011 $0.0011 $0.0011 $0.0010 $0.0010 $0.0010 $0.0010

Pinzas de acero inoxidable (10 und.) $30 $0.0005 $0.0005 $0.0005 $0.0005 $0.0004 $0.0004 $0.0004 $0.0004 $0.0004 $0.0004

Dispensadores de salsas (10 und.) $10 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0001 $0.0001 $0.0001 $0.0001 $0.0001 $0.0001

Jarras (4 und.) $12 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002 $0.0002

Bolsas de polietileno doble (400 x 100 und.) $400 $0.0067 $0.0067 $0.0060 $0.0060 $0.0057 $0.0057 $0.0055 $0.0055 $0.0053 $0.0053

Tapa bocas (1500 und.) $500 $0.0084 $0.0084 $0.0075 $0.0075 $0.0071 $0.0071 $0.0069 $0.0069 $0.0066 $0.0066

Guantes (720 und.) $120 $0.0020 $0.0020 $0.0018 $0.0018 $0.0017 $0.0017 $0.0016 $0.0016 $0.0016 $0.0016

$3.92 $3.41 $3.81 $3.30 $3.67 $3.15 $3.60 $3.08 $3.55 $3.03Costo unitario de operación (USD)

Precio de venta

Número de locales 1 2

Equipamiento

Costo fijo

Alquiler de local

Costo unitario

Costo unitario

Costo variable

2018 2019 2020

3

Total de platos 59,280 133,010 210,876

Año de operación

Tipo de producto

Platos vendidos

2021 2022

4 5

291,785 377,195

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CAPITULO VI: PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

1. INVERSIÓN INICIAL

1.1. Hipótesis del plan de negocio

El negocio tiene su origen en el creciente gusto del colombiano por comer

saludablemente. Siendo las ensaladas un alimento reconocido por contar con esta característica.

Se buscó la forma de innovarlas y ofrecer algo novedoso al mercado.

The Good Health consiste en vender ensaladas de frutas y vegetales exhibidas en forma

de “barra de ensaladas” donde los clientes son quienes eligen los ingredientes que van a

combinar. Adicionalmente se ofrece una ensalada preparada por un chef como “ensalada del

día” para aquellos que no se animan a combinar sus propios ingredientes o prefieren guiarse

con la opinión de un profesional.

Las ensaladas se venden en tres tamaños y existe la opción de adquirirlos en combos

donde se incluye una bebida y un producto complementario del menú por un mejor precio,

siendo este producto el que genere mayores ingresos para la empresa.

1.2. Estimación de ingresos

The Good Health generará utilidades por medio de la venta de ensaladas de frutas y

verduras, siendo los combos “La ensalada del día” y “A tu elección” los principales productos

generadores de ingresos. Los combos incluyen un plato principal, uno complementario y una

bebida a un mejor precio lo que los hace más atractivos para los clientes. De acuerdo al análisis

de previsión de ventas (ver ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS, pág. 120) se estima vender

en el primer año un promedio de US$33,134 por mes para un total de US$397,608 por año. Se

proyecta que los ingresos anuales por ventas por local crezcan un 5% por año debido a los

esfuerzos en mercadeo que atraerán nuevos clientes y la fidelización de los recurrentes.

The Good Health también crecerá en torno a su expansión ya que se pretende abrir un

local por año en los centros comerciales más concurridos de Cali, hasta alcanzar cinco locales

a los cinco años de su primera apertura.

Adicionalmente se considera para los precios de ventas un incremento anual del 3% de

inflación de acuerdo a las estimaciones para Colombia del World Economic Outlook Database

elaborado por el International Monetary Fund.42

Finalmente, en la Tabla 36 se puede apreciar el detalle de los ingresos por cada año y

por cada local.

42 World Economic Outlook Database. (abril de 2017). Obtenido de International Monetary Fund:

https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2017/01/weodata/weorept.aspx

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Tabla 36: Ingresos operacionales

1.3. Estimación de costos

Los costos se estimaron utilizando el método intuitivo el cual consiste en utilizar la

experiencia y el conocimiento para elaborar las proyecciones. La metodología consistió en

realizar estudios de mercado in situ y solicitar cotizaciones cuyos resultados fueron luego

comparados con el estudio de Alberto Villanueva sobre la Operación de Restaurante en

Colombia43. El propósito de la comparación con este estudio es evaluar la cercanía a la realidad

con lo que se está proyectando, entender las variaciones y realizar los ajustes que se consideren

necesarios.

Se procedió a segmentar los costos en los siguientes rubros: costos fijos y costos

variables. (Véase Tabla 37 a continuación).

Tabla 37: Clasificación de los costos

Las estimaciones por tipo de costo se realizaron como se detalla a continuación:

Costo de ventas: Según el estudio de Villanueva44, los restaurantes con ventas entre los

100 y 150 millones de pesos mensuales (US$32,000 – US$48,000) tienen un costo de

mercadería promedio del 38.8% del total de ventas. The Good Health mantiene mucha materia

prima de bajo costo (vegetales y frutas) y poca de alto costo (proteínas en general) por lo tanto

para el ejercicio se obtiene un 35% de costo de ventas.

Nómina: La nómina va a estar compuesta por el administrador del restaurante y sus

ayudantes. También incluye personal administrativo y a partir del tercer año el ingreso del

supervisor de tiendas. Este tipo de negocio requiere poco personal ya que sus platos no se

43 Este estudio es de gran relevancia para el análisis debido a que tiene como patrocinadores a la Asociación

Colombiana de la Industria Gastronómica y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo colombiano; lo que

convierte a este documento en oficial de la industria en la que The Good Health participará. 44 Villanueva González, A. (marzo de 2013). Operación de Restaurante en Colombia (Quinta Edición), pág. 21.

[archivo PDF]. Obtenido de Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica: http://acodres.com.co/wp-

content/uploads/2013/09/Operación-Restaurantes-Final-Marzo.pdf

Punto de venta 2018 2019 2020 2021 2022

1 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62 $540,942.43

2 $409,537.10 $442,300.07 $477,684.07 $515,898.80

3 $421,823.21 $455,569.07 $492,014.59

4 $434,477.91 $469,236.14

5 $447,512.24

Total $397,608.83 $838,954.64 $1,327,894.22 $1,868,603.66 $2,465,604.20

Ingresos operacionales (USD)

Costos fijos

Nómina Costo de ventas Administrativos

Alquileres Servicios públicos Mercadeo

Depreciaciones IVA Mantenimiento

Administrativos Comisiones POS

Costos variables

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cocinan conforme se solicitan, si no que temprano se preparan los ingredientes (se lavan y se

cortan) y se mantienen frescos con el equipo de refrigeración. En este rubro se incluye también

el costo del seguro para accidentes laborales con el que contará el personal, además de

capacitaciones, uniformes y tiempos extra.

Alquileres: El rubro de alquiler incluye el costo del alquiler mensual del local en el

centro comercial y de la oficina administrativa. Este monto es el promedio de los costos reales

para alquileres en las zonas elegidas según estudio de mercado en campo y corresponde a

$2,000 mensuales por alquiler de local y $500 por alquiler de casa como oficina. Este monto es

inferior al promedio de la industria, sin embargo, cabe destacar que los locales de The Good

Health se encuentran en plazas de comidas y la cantidad de metros alquilados es menor.

Mercadeo: Será política de la empresa destinar el 3% de sus ventas netas al mercadeo,

ya que significa el motor para el aumento de las ventas y fortalecer la marca. Aquí se incluye

todos los suplementos de oficina relacionados con mercadeo, mantenimiento de las redes

sociales y página web, así como papelería, volantes, anuncios en otros medios, donaciones y

patrocinio de eventos.

Servicios públicos: En este rubro se incluyen la luz, el agua, el gas y el teléfono. Según

la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, este rubro suele ser uno de los rubros

más fuertes y por ende se utiliza la metodología que ellos sugieren para calcularlo: ventas

netas/16.45

Mantenimiento: El costo de mantenimiento incluye el mantenimiento de equipos de los

restaurantes y de las condiciones físicas tanto de las oficinas administrativas como de los

locales. El monto presupuestado corresponde al 1% de las ventas, monto levemente superior al

promedio propuesto por el estudio de Villanueva ya que se incluyó lo correspondiente a oficinas

administrativas.46

Administrativos: En los costos administrativos se incluye el costo que tienen las pólizas

por siniestros para los locales, así como papelería, transportes, honorarios profesionales del chef

y la nutricionista, servicios de limpieza, entre otros. Este costo tiene una naturaleza que es parte

variable y parte fija; se considera que aproximadamente dos tercios del costo es fija y el resto

es variable.

IVA y el Impuesto de Renta: El IVA según la ley colombiana será el 8% de las ventas

y el Impuesto de Renta el 34% de la utilidad antes de impuestos.

Comisiones POS: El estudio de Villanueva47 indica que el 54.6% de los clientes suelen

pagar con tarjeta de crédito o débito en los restaurantes, y el cobro de esta comisión es de

aproximadamente un 2.5% sobre la venta. El monto de comisión es negociable, sin embargo,

para proyectar de manera conservadora se elige considerar los máximos de las diferentes marcas

de tarjeta.

45 Ibidem, pág. 23. 46 Ibidem, pág. 24. 47 Ibidem, pág. 25.

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Adicionalmente se considera para los costos fijos y variables un incremento anual del

3% de inflación de acuerdo a las estimaciones para Colombia del World Economic Outlook

Database elaborado por el International Monetary Fund.48

A continuación, en la Tabla 38 se detallan los costos por cada año de operación.

Tabla 38: Capital de trabajo

1.4. Estimación de inversiones

La inversión inicial consta de la inversión en trámites legales, la compra del equipo para

llevar a cabo la operación, los costos de alquiler y remodelaciones, así como la inversión en la

página web que servirá de base para el mercadeo. Se considera también tres meses del capital

de trabajo promedio por local para cubrir eventuales faltantes de efectivo mientras se alcanza

el punto de equilibrio.

La inversión en trámites legales incluye los trámites de la constitución y puesta en

marcha de la empresa que implica aproximadamente US$2,000.

El equipo necesario para iniciar el negocio consiste en un refrigerador, tres lavaderos,

una mesa de trabajo, dos dispensadores de bebidas, una barra de acero inoxidable, hardware y

software para recepción de pedidos, selladora manual y diversos utensilios de cocina descritos

en el CAPITULO V: PLAN DE PRODUCCION Y OPERACIONES, pág. 52. La inversión

para la adquisición de lo mencionado anteriormente será de US$6,500 el primer año (luego se

verá afectado por la inflación). The Good Health cuenta con la ventaja de no requerir gran

cantidad de equipo para operar ya que muchos de sus ingredientes se consumen crudos y su

preparación consiste en lavarlos bien, picarlos y empacarlos.

El diseño y la remodelación del local comercial requerirá no solo implementar el aspecto

visual acorde a la marca, sino también la adecuación del lugar para cumplir con las normas

sanitarias del país. El plazo requerido aproximado para el proyecto es de dos semanas lo que

significa que el local debe alquilarse al menos un mes previo a la apertura para completarlo. El

costo del proyecto más el mes adicional de alquiler sería de US$26,000 sin embargo al alquiler

del local debe sumársele el mes de depósito adicional (US$2,000) solicitado por contrato. Este

rubro también se verá afectado por la inflación a partir de la apertura del segundo local.

48 World Economic… cit.

Concepto 2018 2019 2020 2021 2022

Costo de ventas $139,163.09 $293,634.12 $464,762.98 $654,011.28 $862,961.47

Nómina $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71

Alquiler $30,000.00 $55,620.00 $59,410.40 $63,378.17 $65,279.51

Mercadeo $10,974.00 $23,155.15 $36,649.88 $51,573.46 $68,050.68

Servicios públicos $22,862.51 $48,239.89 $76,353.92 $107,444.71 $141,772.24

Mantenimiento $3,658.00 $7,718.38 $12,216.63 $17,191.15 $22,683.56

Gastos administrativos $14,632.01 $30,873.53 $48,866.51 $68,764.61 $90,734.23

IVA (8%) $31,808.71 $67,116.37 $106,231.54 $149,488.29 $197,248.34

Comisiones de POS $5,427.36 $11,451.73 $18,125.76 $25,506.44 $33,655.50

Imp. Renta (34%) $16,130.22 $46,421.99 $78,786.70 $122,892.54 $173,966.33

Total $334,297.22 $710,074.36 $1,127,146.32 $1,577,913.28 $2,075,504.56

Capital de trabajo (USD)

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Otro rubro importante de la inversión inicial es la creación de la página web y el

aplicativo para celulares ya que son la base de la estrategia de publicidad para la marca. Los

costos en el mercado por realizar ambos desarrollos rondan los US$15,000. Esta inversión

incluye la extracción y alimentación de bases de datos desde la página web y el funcionamiento

de la aplicación tanto en Android como en iPhone.

Finalmente se considera dentro de la inversión inicial tres meses del capital de trabajo

promedio del año con el propósito de hacerle frente a meses en los cuales no se logre alcanzar

el punto de equilibrio. El detalle del cálculo del capital de trabajo se encuentra en la sección

anterior: Estimación de costos, pág. 59.

Debido a que el negocio incluirá la apertura de varios locales, se invertirá también en el

establecimiento de oficinas administrativas. El lugar seleccionado para el alquiler de estas

oficinas es en el barrio de San Vicente donde el alquiler tendrá un costo de US$500. El

acondicionamiento de la oficina, su mobiliario y equipo tendrá un costo de US$47,500.

La apertura de cada local conllevará inversiones similares con excepción de los trámites

legales y la página web que únicamente tienen gastos en el año 0. La operación propia del

negocio podrá soportar cada una de las siguientes aperturas, con excepción de la segunda que

requerirá un aporte extraordinario de los socios.

En la Tabla 39 se puede observar el resumen de la inversión que hará cada negocio.

Tabla 39: Inversiones del negocio

Además, en la Tabla 40 se detalla la inversión que tendrán que hacer los promotores.

Tabla 40: Inversión de los promotores

Concepto 2018 2019 2020 2021 2022

Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 $6,695.00 $6,895.85 $7,102.73

Diseño y preparación del local - $28,840.00 $29,705.20 $30,596.36

Capital de trabajo - $90,385.61 $93,097.18 $95,890.10

Total $6,500.00 $125,920.61 $129,698.23 $133,589.18 -

Inversiones del negocio (USD)

Concepto Año 0 2018 2019 2020 2021 2022

Legales $2,000.00 - - - - -

Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 - - - - -

Diseño y preparación del local $28,000.00 $28,000.00 - - - -

Página web y aplicativo $15,000.00 - - - - -

Capital de trabajo $83,574.31 $86,081.54 - - - -

Oficinas administrativas $48,000.00 - - - - -

Total $183,074.31 $114,081.54 - - - -

Inversión de los promotores (USD)

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1.5. Estimación de financiación

El 100% de la inversión inicial del primer local será financiada por los promotores, cada

uno aportará para la primera apertura un aproximado de US$30,513. No se considera recurrir a

préstamos o leasings debido a que las entidades financieras no acostumbran otorgar préstamos

en las etapas iniciales de una empresa por el riesgo que conlleva.

Al abrir el segundo local los ingresos del primer local aún no son suficientes para cubrir

el 100% de la inversión por lo que los inversionistas aportarán US$19,014 para la remodelación

del local y mantener la misma reserva de capital de trabajo que se mantuvo para la primera

apertura. Por último, la apertura del tercer, cuarto y quinto local se pueden financiar con las

ganancias de la empresa sin necesidad de inversión adicional por parte de los promotores.

Los fondos de los promotores provienen de los ahorros que han obtenido de sus trabajos

regulares a lo largo del tiempo laborado o herencias familiares que han recibido. Al ser un grupo

de seis personas el total de la inversión se divide en cantidades de dinero que no son exorbitantes

y son relativamente accesibles para los inversionistas.

1.6. Políticas de circulante

La política de circulante de The Good Health será conservadora con el fin de mantener

la capacidad de hacerle frente a sus obligaciones en caso de que se dé el peor escenario. Esta

política consiste en conservar una liquidez de al menos tres meses de capital de trabajo por

local. Esta política está por encima incluso de la repartición de dividendos que debe apegarse

al límite establecido para que se pueda dar.

1.7. Análisis de riesgos

Primero se evaluará mediante el análisis cualitativo los probables riesgos negativos

asociados al negocio durante los próximos cinco años clasificándolos según su probabilidad de

ocurrencia y la severidad que estos tendrían a nivel financiero para la empresa. (Ver Tabla 42,

pág. 64). Luego del análisis cualitativo se procederá a determinar las estrategias para los

principales riesgos (ver CAPITULO VIII: PLAN DE CONTINGENCIAS, pág. 93) de acuerdo

a la calificación obtenida mediante una matriz de evaluación de cinco por cinco, donde se

tomará en cuenta solo aquellos riesgos con una calificación mayor o igual a quince. (Véase


Tabla 41: Matriz de evaluación de riesgos de 5x5

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

1 2 3 4 5

Muy Alto 5 5 10 15 20 25

Alto 4 4 8 12 16 20

Medio 3 3 6 9 12 15

Bajo 2 2 4 6 8 10

Muy Bajo 1 1 2 3 4 5

Severidad

P

r

o

b

a

b

i

l

i

d

a

d

MATRIZ DE

EVALUACION

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Tabla 42: Análisis cualitativo de los riesgos negativos

Finalmente, de igual manera se realizará el análisis cualitativo de los probables riesgos

positivos asociados al negocio. En esta oportunidad se utilizó una matriz de tres por tres, donde

Código Evento de riesgo Causa Impacto S P C

COM001 No alcanzar las ventas meta.

*Baja calidad del producto final.

*Inadecuada atención al cliente que

genere ausencia en los locales.

*Precios bajos de la competencia.

*Falta de liquidez para cubrir los

costos.

*Disminución de la utilidad.

5 3 15

LOG001Incremento inusual en los precios

de las materias primas.

*Existe una mayor demanda de los

insumos utilizados.

*Alza del combustible.

*Encarecimiento del producto final. 5 3 15

FIN001

Condiciones macroeconómicas

adversas, tales como: inflación,

incremento del dólar o alza del

petróleo.

*Desaceleración económica a nivel

mundial y local.

*Aumento del costo de la materia

prima.

*Disminución en las ventas.

5 3 15

MKT001 Aparición de nuevos competidores.

*El rubro de la comida sana tiene

mayor aceptación por parte de los

consumidores.


*Disminución de los consumidores.5 3 15

LOG002 Baja calidad del producto final.

*Mala conservación de los insumos

para la preparación del producto

final.


*Disminución de los consumidores.5 3 15

COM002 Servicio inadecuado al cliente.

*Falta de capacitación al personal

para dar un buen trato al cliente.

*Falta de políticas claras de servicio

al cliente.

*Daño reputacional.


*Disminución de los consumidores.

5 3 15

LOG003Incumplimiento de entrega de

insumos por los proveedores.

*Problemas en el transporte.

*Retraso en el pago por parte de la

empresa.

*Retraso en la producción diaria. 5 3 15

MTO001 Daño de los equipos.

*Mala manipulación de los equipos.

*Desorden en el local que genere

accidentes.

*Retraso en la producción diaria.

*Pérdida de los insumos.4 2 8

SEG001 Falta de limpieza.

*Falta de valores en la empresa.

*Desorganización para programar

limpieza en el local.

*Daño reputacional. 4 2 8

SEG002 Accidente en el trabajo.*Desorden en el local.

*Mala manipulación de los equipos.

*Retiro temporal del personal por

descanso médico.4 2 8

SEG003 Incendio.

*Conexiones eléctricas

inadecuadas.

*Fuga de gas.

*Uso de productos o prendas

inflamables sin precaución.

*Deterioro parcial o total del local.

*Deceso del personal.5 1 5

SEG004 Terremotos.*Movimiento natural de la corteza

terrestre.

*Deterioro parcial o total del local.

*Deceso del personal.5 1 5

SEG005Robos en las instalaciones por

agentes externos.

*Control inadecuado por parte de la

seguridad del centro comercial.

*Fallas en el sistema de seguridad.

*Personal de seguridad coludido

con los delincuentes.

*Pérdida económica y de los activos

de la empresa.4 1 4

RHS001 Ambiente negativo en el trabajo.

*Colaboradores con problemas

personales.

*Falta de motivación por parte de la

empresa o el área de RR.HH.

*Falta de concentración de los

colaboradores.

*Disminución en la producción

diaria.

*Renuncia de los colaboradores.

2 2 4

RHS002 Rotación externa del personal.

*Mejores condiciones en otra

empresa.

*No renovación del contrato por

parte de la empresa.

*Reducción en la productividad

laboral.

*Inadecuado servicio al cliente.

3 2 6

SEG006

Robos internos por parte de los

empleados: dinero, uso indebido de

los insumos, copia de recetas y/o

usufructo de la marca.

*Contratación de colaboradores con

dudosa credibilidad.

*Pérdida económica y de los activos

de la empresa.3 2 6

RHS003 Incremento del salario mínimo. *Política del gobierno. *Encarecimiento del producto final. 3 2 6

LOG004 Sequías por falta de lluvias. *Fenómenos naturales. *Escases de materia prima. 5 2 10

Nota:

S: severidad. P: probabilidad de ocurrencia. C: calificación del riesgo.

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se tomará en cuenta solo aquellos riesgos con una calificación mayor o igual a seis. (Véase


Tabla 43: Análisis cualitativo de los riesgos positivos

1.8. Punto muerto

El punto muerto o punto de equilibrio se calculará dividiendo el total de costos fijos

entre el precio menos el costo variable.

El costo fijo de The Good Health consta de los alquileres de los locales, alquileres de

las oficinas, la nómina, dos tercios de los costos administrativos y las depreciaciones de las

inversiones en activos de los locales, los cuales serán depreciados a cinco años (equipo y

mobiliario) y a tres años (software) en línea recta.

El costo variable estará compuesto por la materia prima, gasto en publicidad, gasto en

servicio público y mantenimiento, el impuesto de ventas y las comisiones de POS; todas estas

relacionadas porcentualmente con las ventas generadas. Aproximadamente un 60% de los

gastos son variables.

A continuación, en la Tabla 44 se muestra el punto de equilibrio –a lo largo del periodo

analizado– y sus componentes, cabe destacar que, como la empresa abre nuevos locales en

diferentes periodos de tiempo, esta tendrá también distintos puntos de equilibrio a lo largo del

periodo de análisis. Además, el precio se ve modificado por las presiones inflacionarias

consideradas. Finalmente, es importante mencionar que no se considera una disminución de la

demanda del producto debido a la inflación puesto que la proyección corresponde a una

inflación baja y estable lo que demuestra una economía saludable.

Código Evento de riesgo Causa Impacto S P C

MKT001

Requerimiento de los comensales

por consumo de ensaladas a

domicilio (personas no incluidas

como público objetivo de la marca).

*Inclinación por la comida saludable

no adulterada y sin preservantes.

*Predilección del consumidor para

con la marca.3 2 6

MKT002Incremento del poder adquisitivo en

la población de la ciudad de Cali.

*Crecimiento de la economía

nacional.

*Aumento del consumo en locales

y/o centros comerciales.3 1 3

MKT003

Mayor concurrencia de los

consumidores a los centros

comerciales.

*Crecimiento de la economía

nacional.

*Apogeo de la construcción de

centros comerciales.

*Aumento del consumo en

restaurantes.

*Dar a conocer la marca a los

posibles clientes.

2 3 6

MKT004Incremento de los usuarios en redes

sociales.

*Globalización mundial.

*Mayor demanda por los

dispositivos electrónicos portátiles.


posibles clientes.2 2 4

MKT005

Promoción de entidades públicas o

privadas a favor del consumo de

productos sanos.

*Crecimiento por la predilección de

comida saludable.


posibles clientes.

*Formación de alianzas

estratégicas.

2 1 2

MKT006

Personas con problemas de salud

que estén cambiando de hábito por

la comida saludable.

*Problemas de salud del usuario.

*Aprovechar la demanda por la

comida saludable.

*Posicionamiento de la marca con

productos personalizados.

3 2 6

Nota:


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Tabla 44: Determinación del punto de equilibrio

Este análisis indica que desde el año uno se logra alcanzar con creces el punto de

equilibrio del negocio, y conforme el negocio va creciendo, la brecha entre el punto de

equilibrio versus el número de platos que se proyecta vender también se irá incrementando.

En el Gráfico 7 se puede observar el comportamiento del punto de equilibrio versus la

proyección de ventas realizada para los primeros cinco años.

Gráfico 7: Punto de equilibrio vs. Proyección de platos vendidos

En el Gráfico 8 y en el Gráfico 9 se muestran la posición del punto de equilibrio según

el comportamiento de las ventas y los costos para el año uno y para el año cinco

respectivamente.

Concepto 2018 2019 2020 2021 2022

Precio de venta (USD) $6.71 $6.91 $7.12 $7.33 $7.55

Administrativos $9,754.67 $20,582.35 $32,577.67 $45,843.08 $60,489.49

Alquiler (incluye depósito) $32,500.00 $57,680.00 $61,532.20 $65,563.62 $65,279.51

Nómina $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71

Legales $2,000.00

Depreciación de equipo y mobiliario (5 años) $22,500.00 $29,207.00 $36,127.21 $43,267.03 $43,267.03

Depreciación de software (3 años) $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 - -

Total $131,395.99 $238,312.55 $360,979.10 $472,336.35 $588,188.74

Costo variable (USD)

Costo de mercadería vendida $2.35 $2.42 $2.49 $2.57 $2.64

Mercadeo $0.20 $0.21 $0.21 $0.22 $0.23

Servicios públicos $0.40 $0.41 $0.43 $0.44 $0.45

Mantenimiento $0.02 $0.02 $0.02 $0.02 $0.03

Gastos de administración $0.27 $0.28 $0.28 $0.29 $0.30

IVA $0.54 $0.55 $0.57 $0.59 $0.60

POS $0.09 $0.09 $0.10 $0.10 $0.10

Total $3.87 $3.99 $4.11 $4.23 $4.36

Punto de equilibrio (und.) 46,292 81,514 119,875 152,286 184,114

Proyección de platos vendidos (und.) 59,256 121,389 186,538 254,849 326,477

Costo fijo (USD)

46,292

81,514 119,875

152,286

184,114

59,256

121,389

186,538

254,849

326,477

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

2018 2019 2020 2021 2022

Punto de equilibrio

(und.)

Proyección de

platos vendidos

(und.)

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Gráfico 8: Punto de equilibrio para el año 1 (2018)

Gráfico 9: Punto de equilibrio para el año 5 (2022)

2. ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES Y ANALISIS CORRESPONDIENTES

2.1. Estados financieros previsionales

En la Tabla 45 y en la Tabla 46 se detallan los estados financieros previsionales para los

primeros cinco años de operación.

310,617

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

500,000

- 10

,000

20

,000

30

,000

46

,292

60

,000

70

,000

Costo

Venta

Platos vendidos

Ventas

1,390,462

-

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

50

,000

10

0,0

00

15

0,0

00

18

4,1

14

20

0,0

00

30

0,0

00

Costo

Venta

Platos vendidos

Ventas

PROHIBID

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Tabla 45: Balance general (USD)

Tabla 46: Estado de resultados (USD)

2.2. Indicadores financieros

➢ Ratios de actividad: rotación de activo fijo y rotación de activo total.

➢ Ratios de rentabilidad: beneficio sobre ventas, ROE y ROA.

➢ UAI/ingresos netos e índice de productividad del empleado.49

49 Indicadores sugeridos por el estudio de Alberto Villanueva sobre la Operación de Restaurante en Colombia

con el fin de compararlos con la industria.

Año de operación 2018 2019 2020 2021 2022

Activo total $328,467.45 $304,499.19 $387,438.08 $485,994.18 $523,693.52

Activo fijo $128,000.00 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87

Mobiliario y equipo $113,000.00 $148,535.00 $185,136.05 $222,835.13 $222,835.13

Dep. mob. y equipo ($22,500.00) ($51,707.00) ($87,834.21) ($131,101.24) ($174,368.26)

Software $15,000.00 $15,000.00 $15,000.00 - -

Amortización software ($5,000.00) ($5,000.00) ($5,000.00) - -

Activo circulante $200,467.45 $197,671.19 $280,136.24 $394,260.28 $475,226.65

Bancos $200,467.45 $197,671.19 $280,136.24 $394,260.28 $475,226.65

Patrimonio total $328,467.45 $304,499.19 $387,438.08 $485,994.18 $523,693.52

Capital primario $183,074.31 $183,074.31 $183,074.31 $183,074.31 $183,074.31

Aportes de capital $114,081.54

Utilidades retenidas $31,311.61 $121,424.88 $204,363.77 $302,919.87 $340,619.21

Pago de dividendos $70,000.00 $140,000.00 $300,000.00

Utilidades del periodo $31,311.61 $90,113.27 $152,938.89 $238,556.10 $337,699.34

Periodo 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos operacionales $397,608.83 $838,954.64 $1,327,894.22 $1,868,603.66 $2,465,604.20

Punto de venta 1 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62 $540,942.43

Punto de venta 2 - $409,537.10 $442,300.07 $477,684.07 $515,898.80

Punto de venta 3 - - $421,823.21 $455,569.07 $492,014.59

Punto de venta 4 - - - $434,477.91 $469,236.14

Punto de venta 5 - - - - $447,512.24

Costo de mercadería vendida $170,971.80 $360,750.49 $570,994.51 $803,499.57 $1,060,209.80

Costos de ventas $139,163.09 $293,634.12 $464,762.98 $654,011.28 $862,961.47

IVA (8% sobre ventas) $31,808.71 $67,116.37 $106,231.54 $149,488.29 $197,248.34

Utilidad bruta $226,637.03 $478,204.14 $756,899.70 $1,065,104.09 $1,405,394.39

Gastos operativos $151,695.20 $307,461.88 $484,046.90 $660,388.42 $850,461.70

Nómina total $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71

Alquiler $32,500.00 $60,180.00 $66,092.20 $72,245.42 $74,412.78

Mercadeo $10,974.00 $23,155.15 $36,649.88 $51,573.46 $68,050.68


Mantenimiento $3,658.00 $7,718.38 $12,216.63 $17,191.15 $22,683.56

Generales de administración $14,632.01 $30,873.53 $48,866.51 $68,764.61 $90,734.23


Gastos legales $2,000.00

Depreciación y amortización $27,500.00 $34,207.00 $41,127.21 $43,267.03 $43,267.03

Depreciación de equipo $22,500.00 $29,207.00 $36,127.21 $43,267.03 $43,267.03

Amortización de software $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 - -

Utilidad antes de impuestos $47,441.83 $136,535.26 $231,725.59 $361,448.64 $511,665.66

Impuesto de Renta (34%) $16,130.22 $46,421.99 $78,786.70 $122,892.54 $173,966.33

Utilidad neta $31,311.61 $90,113.27 $152,938.89 $238,556.10 $337,699.34

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Tabla 47: Indicadores financieros

En la Tabla 47 la rotación del activo fijo y la rotación del activo total se muestran en

crecimiento debido a que la empresa se encuentra precisamente en la etapa inicial donde tienen

crecimientos más fuertes. A pesar de las nuevas inversiones en activos, el crecimiento en las

ventas es más que proporcional a las inversiones, generando esta tendencia en los indicadores.

Asimismo, el beneficio sobre ventas tiene una tendencia al alza con el paso del tiempo.

Esto también se explica debido a la etapa inicial y de crecimiento en el que se encuentra la

empresa, sin embargo, tiene un ingrediente adicional que es la administración eficiente del

gasto. Si el gasto creciera en la misma proporción que las ventas, el indicador tendría un

comportamiento flat o estable en el tiempo, sin embargo, este se mantiene creciendo, señalando

a una gestión que sí incrementa las utilidades conforme aumentan las ventas.

Por su lado el ROA y ROE en esta empresa son iguales puesto que la empresa no cuenta

con financiamiento externo de ningún tipo. Su comportamiento mejora en el transcurso del

tiempo indicando una inversión que aumenta su rentabilidad sobre activos y patrimonio.

En cuanto al UAI/ingresos netos, el estudio de Villanueva indica que la media para

restaurantes del tamaño de The Good Health es de 13.66%.50 En este caso el indicador se

encuentra bastante por arriba incluso desde el año uno que mantiene un 21%. Esta diferencia

se explica por el tipo de la operación de negocio, una ventaja competitiva que tiene la empresa

frente a sus competidores. Primero, es operado en una plaza de comidas lo que genera costos

de alquiler menores que los de aquellos restaurantes que requieren una mayor cantidad de

metros cuadrados para operar. Segundo, debido a que las comidas en su gran mayoría no deben

ser cocinadas si no que ya están preparadas. Finalmente, se requiere mucho menos personal

para atender a sus clientes y mucha menos inversión en equipos que un restaurante tradicional.

Respecto al índice de productividad del empleado (ventas/nómina) el resultado al final

de los cinco años es superior a cinco, número que representa el rendimiento mínimo deseable

del personal en la industria alimentaria.51 Esto hace referencia nuevamente a la eficiencia del

modelo de negocio que representa The Good Health.

Finalmente, debido a que no hay recursos ajenos los ratios de liquidez y apalancamiento

no aplican para este ejercicio. Esto no significa que deba dejarse de gestionar la liquidez puesto

que es indispensable para el buen funcionamiento del negocio. Por esta razón, se determinó

controlarla por medio de una política que indica que se debe mantener como mínimo tres meses

50 Villanueva González, op. cit., pág. 15. 51 Ibidem, pág. 22.

Indicadores 2018 2019 2020 2021 2022

Rotación del activo fijo 3.11 7.85 12.38 20.37 50.87

Rotación del activo total 1.21 2.76 3.43 3.84 4.71

Beneficio sobre ventas 0.08 0.11 0.12 0.13 0.14

ROA 0.10 0.30 0.39 0.49 0.64

ROE 0.10 0.30 0.39 0.49 0.64

UAI / Ingresos 21% 29% 31% 34% 36%

Indice de productividad (ventas/nómina) $6.67 $6.67 $5.88 $5.88 $5.88

Nivel de liquidez según política $83,574.31 $169,655.84 $260,041.45 $353,138.63 $449,028.73

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de capital de trabajo por local. De esta forma se podrá hacer frente a la operación del negocio

y a cualquier emergencia que pueda surgir.

Dentro del mismo contexto, se evidencia en el estado de resultados (ver Tabla 45, pág.

68) que a partir del tercer año inicia la repartición de dividendos. Donde en el tercer año se

pagarían US$70,000, en el cuarto US$140,000 y en el quinto US$300,000 cubriendo de esta

forma la totalidad de la inversión y manteniendo el nivel de liquidez establecido en la política

de circulante.

2.3. Análisis de composición vertical del estado de resultados

A continuación, en la Tabla 48 se puede observar la composición porcentual del estado

de resultados según el total de ingresos.

Tabla 48: Estado de resultados (%)

El primer punto a analizar será la distribución de los ingresos. Este análisis evidencia

cómo la importancia relativa del primer local se va diluyendo en el tiempo entre los locales que

van abriendo cada año. Esto es importante porque al tener los ingresos distribuidos entre

diferentes puntos de ventas, el riesgo en el negocio es menor; en cambio si una gran parte de

los ingresos proviene de un único local habrá una gran dependencia del éxito del negocio a un

sólo punto.

Luego de considerar el costo de la mercadería, que se mantiene constante en el tiempo

con respecto a las ventas, se identifica una utilidad bruta del 57% de las ventas.

Periodo 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos operacionales 100% 100% 100% 100% 100%

Punto de venta 1 100% 51% 35% 27% 22%

Punto de venta 2 0% 49% 33% 26% 21%

Punto de venta 3 0% 0% 32% 24% 20%

Punto de venta 4 0% 0% 0% 23% 19%

Punto de venta 5 0% 0% 0% 0% 18%

Costo de mercadería vendida 43% 43% 43% 43% 43%

Costos de ventas 35% 35% 35% 35% 35%

IVA (8% sobre ventas) 8% 8% 8% 8% 8%

Utilidad bruta 57% 57% 57% 57% 57%

Gastos operativos 38% 37% 36% 35% 34%

Nómina total 15% 15% 17% 17% 17%

Alquiler 8% 7% 5% 4% 3%

Mercadeo 3% 3% 3% 3% 3%

Servicios públicos 6% 6% 6% 6% 6%

Mantenimiento 1% 1% 1% 1% 1%

Generales de administración 4% 4% 4% 4% 4%

Comisiones de POS 1% 1% 1% 1% 1%

Gastos legales 1% 0% 0% 0% 0%

Depreciación y amortización 7% 4% 3% 2% 2%

Depreciación de equipo 6% 3% 3% 2% 2%

Amortización de software 1% 1% 0% 0% 0%

Utilidad antes de impuestos 12% 16% 17% 19% 21%

Impuesto de Renta (34%) 4% 6% 6% 7% 7%

Utilidad neta 8% 11% 12% 13% 14%

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Los gastos operativos disminuyen en el plazo de los cinco años con respecto al ingreso

total señalando un aumento en ventas superior a los gastos operacionales que estas conllevan.

El gasto en nómina a pesar de ser un costo fijo, aumenta proporcional con cada apertura de

local. Se evidencia un crecimiento a partir del tercer año debido a la contratación de personal

administrativo. El comportamiento esperado es que a partir del quinto año empiece a disminuir

su porcentaje puesto que no habría contrataciones nuevas o al menos no en la misma proporción

que la necesaria para abrir un local.

El gasto de alquiler disminuye en el tiempo al ser un costo fijo que se mantiene igual a

pesar del incremento en ventas y el gasto legal se realiza únicamente al iniciar el negocio. Los

demás costos mantienen el mismo porcentaje por su naturaleza de costos variables.

La depreciación y la amortización impactan cada vez menos los resultados del negocio.

La amortización del software es en línea recta por tres años y la depreciación es a cinco años.

Finalmente, en este desglose se muestra una utilidad que va en crecimiento con respecto

a las ventas mostrando en el primer año una utilidad antes de impuestos del 12% y en el quinto

año alcanza un 21%.

3. RENTABILIDAD DEL PROYECTO

3.1. Escenario real

Los indicadores utilizados para asegurar la rentabilidad fueron el cálculo de la TIR, el

VAN y el periodo de recuperación. El VAN ajustado no se utilizó puesto que no se utiliza

financiamiento de ningún tipo adicional al aporte de los inversionistas por lo tanto no añadiría

valor al análisis. Como tasa de descuento se definió un 15.5% equivalente al 5.5% establecida

por el gobierno como tasa básica para inversiones en dólares y un 10% adicional como prima

por riesgo. (Véase Tabla 49 a continuación).

Tabla 49: Determinación de los indicadores de rentabilidad

Ambos cálculos, tanto el TIR como el VAN indican que el proyecto es muy rentable y

con rendimientos mayores a lo que el mercado ofrece como opción para los inversionistas. Por

otra parte, el tiempo de recuperación de la inversión es a inicios del quinto año, periodo superior

a la media52, esto se debe a que todos los años anteriores los fondos del proyecto se han estado

reinvirtiendo para abrir locales adicionales, lo que sacrifica este indicador, pero a la vez

52 Ibidem, pág. 25.

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo neto del proyecto (USD) ($183,074.31) ($57,269.93) $2,959.66 $71,049.67 $157,101.20 $390,099.64

Flujos descontados (USD) ($183,074.31) ($56,539.62) $2,884.66 $68,366.12 $149,239.80 $365,853.28

Inversión por promotor (USD) $30,512.50 $19,013.59

Tasa de descuento 15.5%

TIR 25.2%

VAN $346,729.93

Periodo de recuperación 4 años

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disminuye el riesgo de invertir más para los inversionistas. El quinto año que ya no requiere

nuevas inversiones se supera con creces el monto invertido.

Se considera que el proyecto finaliza en el quinto año, puesto que es el primer año que

no debe hacerse ningún tipo de inversión y el rendimiento generado es propio de la operación.

Esto le da un plazo al negocio para prepararse para una segunda etapa de expansión. Es posible

que haya que hacer pequeñas inversiones en equipo al año siguiente debido a que ya comienzan

a depreciarse en su totalidad.

Es por esta razón que analizar la rentabilidad de cada año por separado no tendría sentido

para este análisis, sin embargo, para mayor detalle a modo de ejemplo puede ver ANEXO 14:

DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 (pág. 155), ANEXO 15: DETALLE

DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 MODIFICADO (SIN CONSIDERAR OTRAS

APERTURAS DE LOCALES) (pág. 156) y ANEXO 16: DETALLE DEL FLUJO DEL

PROYECTO DEL AÑO 5 (pág. 157).

3.2. Escenario desfavorable

Tal y como se indicó en la sección de ventas (ver Escenarios optimista y pesimista, pág.

37), se considera el escenario más desfavorable el trabajar al 5% de la capacidad operativa del

negocio. (Véase Tabla 50, Tabla 51 y Tabla 52 a continuación).

Tabla 50: Escenario desfavorable

Concepto Año 0 2018 2019 2020 2021 2022

Punto de venta Nº 1 $58,737.21 $63,436.19 $68,511.09 $73,991.97 $79,911.33

Punto de venta Nº 2 $60,499.33 $65,339.28 $70,566.42 $76,211.73

Punto de venta Nº 3 $62,314.31 $67,299.45 $72,683.41

Punto de venta Nº 4 $64,183.74 $69,318.44

Punto de venta Nº 5 $66,109.25

Ingresos operacionales (USD) - $58,737.21 $123,935.52 $196,164.67 $276,041.58 $364,234.16

Capital de trabajo (USD) - $139,530.76 $299,117.12 $476,684.76 $662,588.22 $867,742.13

Inversiones del negocio (USD) - $6,500.00 $73,260.63 $75,458.45 $77,722.20 -

Flujo de negocio (USD) - ($87,293.55) ($248,442.23) ($355,978.54) ($464,268.84) ($503,507.97)

Inversión de los promotores (USD) $134,382.69 $63,929.17 - - - -


Flujo neto del proyecto (USD) ($134,382.69) ($151,222.72) ($248,442.23) ($355,978.54) ($464,268.84) ($503,507.97)

Flujos descontados (USD) ($134,382.69) ($149,294.33) ($242,146.39) ($342,533.20) ($441,036.64) ($472,212.81)

Inversión por promotor (USD) $22,397.17 $10,654.86


TIR Error

VAN ($1,781,606.06)

Periodo de recuperación NAPROHIBID

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El estado de resultados evidencia pérdidas para todos los periodos, además mantener el

nivel de liquidez según la política de circulante no es posible, más bien los inversionistas

deberán seguir haciendo aportes de capital durante todos los años para sostener la operación del

negocio.

Año de operación 2018 2019 2020 2021 2022

Activo total $134,514.07 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87

Activo fijo $128,000.00 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87


Dep. mob. y equipo ($22,500.00) ($51,707.00) ($87,834.21) ($131,101.24) ($174,368.26)

Software $15,000.00 $15,000.00 $15,000.00 - -


Activo circulante $6,514.07 - - - -

Bancos $6,514.07

Patrimonio total $134,514.07 $106,828.00 $107,301.84 $91,733.90 $48,466.87


Aportes de capital $63,929.17 146,810.67 165,171.82 358,024.21 566,838.87

Utilidades retenidas ($63,797.79) ($174,365.36) ($339,063.35) ($547,483.68) ($799,565.36)

Pago de dividendos

Utilidades del periodo ($63,797.79) ($110,567.57) ($164,697.98) ($208,420.33) ($252,081.68)

Periodo 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos operacionales $58,737.21 $123,935.52 $196,164.67 $276,041.58 $364,234.16

Punto de venta 1 $58,737.21 $63,436.19 $68,511.09 $73,991.97 $79,911.33

Punto de venta 2 - $60,499.33 $65,339.28 $70,566.42 $76,211.73

Punto de venta 3 - - $62,314.31 $67,299.45 $72,683.41

Punto de venta 4 - - - $64,183.74 $69,318.44

Punto de venta 5 - - - - $66,109.25

Costo de mercadería vendida $25,257.00 $53,292.27 $84,350.81 $118,697.88 $156,620.69

Costos de ventas $20,558.02 $43,377.43 $68,657.63 $96,614.55 $127,481.96

IVA (8% sobre ventas) $4,698.98 $9,914.84 $15,693.17 $22,083.33 $29,138.73

Utilidad bruta $33,480.21 $70,643.25 $111,813.86 $157,343.70 $207,613.47

Gastos operativos $102,643.54 $203,962.86 $320,229.05 $429,865.06 $546,288.39

Nómina total $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71

Alquiler $32,500.00 $60,180.00 $66,092.20 $72,245.42 $74,412.78

Mercadeo $1,621.15 $3,420.62 $5,414.14 $7,618.75 $10,052.86


Mantenimiento $540.38 $1,140.21 $1,804.71 $2,539.58 $3,350.95


Comisiones de POS $801.76 $1,691.72 $2,677.65 $3,767.97 $4,971.80





Utilidad antes de impuestos ($96,663.33) ($167,526.62) ($249,542.40) ($315,788.39) ($381,941.95)

Impuesto de Renta (34%) ($32,865.53) ($56,959.05) ($84,844.42) ($107,368.05) ($129,860.26)

Utilidad neta ($63,797.79) ($110,567.57) ($164,697.98) ($208,420.33) ($252,081.68)

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3.3. Escenario favorable

El escenario favorable se determinó trabajar como al 100% de la capacidad instalada

para la operación. (Véase Tabla 53, Tabla 54 y Tabla 55 a continuación).

Tabla 53: Escenario favorable


Concepto Año 0 2018 2019 2020 2021 2022

Punto de venta Nº 1 $1,174,744.26 $1,268,723.80 $1,370,221.70 $1,479,839.44 $1,598,226.59

Punto de venta Nº 2 $1,209,986.59 $1,306,785.51 $1,411,328.35 $1,524,234.62

Punto de venta Nº 3 $1,246,286.18 $1,345,989.08 $1,453,668.20

Punto de venta Nº 4 $1,283,674.77 $1,386,368.75

Punto de venta Nº 5 $1,322,185.01

Ingresos operacionales (USD) - $1,174,744.26 $2,478,710.38 $3,923,293.40 $5,520,831.64 $7,284,683.18

Capital de trabajo (USD) - $780,955.81 $1,652,523.98 $2,618,852.00 $3,677,031.31 $4,845,270.21

Inversiones del negocio (USD) - $236,462.00 $247,595.10 $255,022.95 $262,673.64 -

Flujo de negocio (USD) - $157,326.45 $578,591.31 $1,049,418.45 $1,581,126.69 $2,439,412.97

Inversión de los promotores (USD) $294,738.95 - - - - -


Flujo neto del proyecto (USD) ($294,738.95) $157,326.45 $578,591.31 $1,049,418.45 $1,581,126.69 $2,439,412.97

Flujos descontados (USD) ($294,738.95) $155,320.23 $563,929.05 $1,009,781.81 $1,502,006.46 $2,287,793.09

Inversión por promotor (USD) $49,123.17 -


TIR 147.8%

VAN $5,224,091.69


Año de operación 2018 2019 2020 2021 2022

Activo total $547,861.28 $1,101,892.60 $1,986,965.20 $3,254,269.86 $4,948,212.00

Activo fijo $100,000.00 $90,028.00 $96,101.84 $86,133.90 $48,466.87


Dep. mob. y equipo ($16,900.00) ($40,507.00) ($71,034.21) ($108,701.24) ($146,368.26)

Software $15,000.00 $15,000.00 $15,000.00 - -


Activo circulante $447,861.28 $1,011,864.60 $1,890,863.36 $3,168,135.97 $4,899,745.13

Bancos $447,861.28 $1,011,864.60 $1,890,863.36 $3,168,135.97 $4,899,745.13

Patrimonio total $547,861.28 $1,101,892.60 $1,986,965.20 $3,254,269.86 $4,948,212.00


Aportes de capital -

Utilidades retenidas $253,122.32 $807,153.64 $1,692,226.24 $2,959,530.91 $4,653,473.05

Pago de dividendos

Utilidades del periodo $253,122.32 $554,031.32 $885,072.60 $1,267,304.67 $1,693,942.14

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Bajo este escenario los inversionistas no deberán hacer una segunda inversión para

soportar la apertura del segundo local, si no que la propia operación es capaz de hacer el 100%

del total de la inversión. El periodo de recuperación disminuye de cinco años –que es el

escenario real– a dos años.

Periodo 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos operacionales $1,174,744.26 $2,478,710.38 $3,923,293.40 $5,520,831.64 $7,284,683.18

Punto de venta 1 $1,174,744.26 $1,268,723.80 $1,370,221.70 $1,479,839.44 $1,598,226.59

Punto de venta 2 - $1,209,986.59 $1,306,785.51 $1,411,328.35 $1,524,234.62

Punto de venta 3 - - $1,246,286.18 $1,345,989.08 $1,453,668.20

Punto de venta 4 - - - $1,283,674.77 $1,386,368.75

Punto de venta 5 - - - - $1,322,185.01

Costo de mercadería vendida $505,140.03 $1,065,845.47 $1,687,016.16 $2,373,957.60 $3,132,413.77

Costos de ventas $411,160.49 $867,548.63 $1,373,152.69 $1,932,291.07 $2,549,639.11

IVA (8% sobre ventas) $93,979.54 $198,296.83 $313,863.47 $441,666.53 $582,774.65

Utilidad bruta $669,604.23 $1,412,864.92 $2,236,277.24 $3,146,874.03 $4,152,269.41

Gastos operativos $264,185.56 $544,816.52 $859,730.94 $1,189,048.42 $1,548,023.39

Nómina total $59,641.32 $125,843.20 $225,742.02 $317,662.62 $419,152.71

Alquiler $32,500.00 $60,180.00 $66,092.20 $72,245.42 $74,412.78

Mercadeo $32,422.94 $68,412.41 $108,282.90 $152,374.95 $201,057.26


Mantenimiento $10,807.65 $22,804.14 $36,094.30 $50,791.65 $67,019.09







Utilidad antes de impuestos $383,518.67 $839,441.40 $1,341,019.09 $1,920,158.59 $2,566,579.00

Impuesto de Renta (34%) $130,396.35 $285,410.07 $455,946.49 $652,853.92 $872,636.86

Utilidad neta $253,122.32 $554,031.32 $885,072.60 $1,267,304.67 $1,693,942.14

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CAPITULO VII: PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA

1. IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN

Misión: Somos una empresa que se dedica a la venta de deliciosas y nutritivas ensaladas

de frutas y/o verduras mediante una atención personalizada hacia todos nuestros clientes que

van desde niños hasta personas de la tercera edad, desde amas de casa hasta personas ejecutivas,

desde deportistas hasta reinas de belleza y que podrán disfrutar de un espacio muy acogedor de

tal manera que puedan mejorar su calidad de vida manteniendo una condición de salud sana

gracias a los beneficios que ofrecen nuestros productos.

Visión: Buscamos estar entre las cinco mejores empresas dentro de los próximos cinco

años que ofrecen el mismo servicio. Queremos ser reconocidos por nuestros clientes por prestar

un servicio de calidad e innovador, logrado esto mediante el respeto de las normas de higiene

en el proceso de elaboración de nuestras ensaladas, en la mejora de nuestros procesos y en el

uso de nuevas tecnologías.

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

En esta parte se va a llevar a cabo el análisis interno y externo del negocio. Dentro del

análisis externo se verá el análisis del macroentorno (PEST) y del microentorno (Porter).

2.1. Análisis interno

2.1.1. Cadena de valor de The Good Health

Como actividades principales se tienen:

Logística interna: Comprende la buena recepción, el almacenamiento y manipulación

de los ingredientes y materiales necesarios para la atención. Frutas y verduras frescas y en buen

estado, que estén alineados a un interés por brindar un producto de calidad.

Preparación: El proceso de atención de una orden, es decir, la mezcla de los ingredientes

solicitados por el cliente, la adición de los productos adicionales según gustos y preferencias,

en un corto tiempo y de forma impecable, limpia y transparente, pues la preparación se realiza

a vista de los usuarios.

Sala: Incluye el buen servicio que se brinda desde la toma del pedido, la buena

organización y atención para la entrega del pedido.

Comercial y marketing: El trabajo diario de promocionar y publicitar a través de las

redes sociales, puntos de venta, y los trabajos en conjunto (campañas) con los colegios,

universidades, casas nutricionistas, entre otros.

Servicio post-venta: Se trata de la permanente forma de obtener una retroalimentación

de los clientes para siempre mejorar y mantener a nuestro público leal a la marca.

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Gráfico 10: Cadena de valor de The Good Health

Actividades de apoyo:

Recursos humanos: Incluye la gestión del personal, para el negocio lo más importante

es la capacitación constante para la preparación correcta de los productos.

Infraestructura: Las áreas de contabilidad, finanzas, asuntos legales, gestión de calidad.

Logística: También se adiciona la planificación para el temprano abastecimiento de los

materiales e ingredientes, cuidando de no quedar en el aire por estar en tiempos estacionales de

frutas o verduras.

Tecnología: Comprende las fuerzas y actividades por la búsqueda de nuevas formas de

conservación de los ingredientes, preparación, entre otros.

2.2. Análisis del macroentorno (Análisis PEST)

2.2.1. Entorno Político y Legal

De acuerdo a la firma internacional proveedora de una gama de riesgos económicos y

políticos, AON Empower Results, para el primer trimestre del año 2017, Colombia es un país

de riesgo medio con un riesgo moderadamente bajo de violencia política. Las conversaciones

de paz con las FARC han mostrado signos de progreso, y la amenaza de violencia relacionada

con el terrorismo, aunque todavía está presente, es sustancialmente inferior a los niveles

anteriores.53 Mientras tanto, el gobierno espera alcanzar un acuerdo de paz con el grupo

guerrillero ELN este año, tras un acuerdo con las FARC, lo cual reforzaría la mejora en el riesgo

político de Colombia (a través de un menor riesgo de violencia política).54 Colombia tiene un

nivel moderadamente alto de riesgo institucional debido al mal control de la corrupción, al débil

estado de derecho y a la falta de voz y responsabilidad. La calidad de la red de transporte es

inferior a la media de la región (especialmente en lo que se refiere a carreteras y ferrocarriles),

lo que resulta en un riesgo medio de interrupción de la cadena de suministro (Véase Tabla 56 a

continuación).55

53 Colombia - 2017 Q1. (2017). Obtenido de Aon Risk Map:

https://www.riskmaps.aon.co.uk/mSite/polcountryreport 54 2017 Risk Maps: Aon’s guide to Political Risk, Terrorism & Political Violence, pág. 23. [archivo PDF]. (2017).

Obtenido de Aon Empower Results: http://www.aon.com/2017-political-risk-terrorism-and-political-violence-

maps/pdfs/2017-Aon-Risk-Maps-Report.pdf 55 Colombia - 2017 Q1… cit.

Logística interna

Preparación SalaComercial y marketing

Servicio post-venta

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Tabla 56: Clasificación de riesgos56

En el Gráfico 11 se puede observar que el riesgo país, el riesgo de violencia política, el

riesgo legal y regulatorio, el riesgo de no pago soberano y la vulnerabilidad del sector bancario

se han mantenido constantes a lo largo de dos años y medio. A su vez hubo un decremento del

riesgo de interferencia política en el último trimestre.

Gráfico 11: Análisis histórico de riesgos de Colombia57

El Gráfico 12 muestra un comparativo histórico de la calificación crediticia para

Colombia de los últimos tres años y medio por las más importantes empresas de servicios

financieros. Se observa que la mayoría de las empresas con excepción de Roubini le dan el

mismo nivel de calificación crediticia desde el último semestre del año 2015 con un ligero

descenso en el primer trimestre del año 2016 y que en el último trimestre del mismo año cierran

con un promedio de 5.76 aproximadamente.

56 Elaboración propia con datos obtenidos del Informe de Mapa de Riesgos de la firma AON Empower Results. 57 Colombia - 2017 Q1… cit.

Tipo de Riesgo

Riesgo País 3 Medio

Vulnerabilidad del sector bancario 2 Medio Bajo

Riesgo de Transferencia de Cambio 2 Medio Bajo

Incapacidad del gobierno para proporcionar estímulo 3 Medio

Riesgo Legal y Regulatorio 4 Medio Alto

Riesgo de Interferencia Política 3 Medio

Riesgo de Violencia Política 2 Medio Bajo

Riesgo de hacer negocios 3 Medio

Riesgo de No Pago Soberano 3 Medio

Riesgo de interrupción de la cadena de suministro 3 Medio

Clasificación

Nota: El sistema de clasificación para cada tipo de riesgo va desde 1

hasta 6, donde: 6 es muy alto, 5 es severo, 4 es medio alto, 3 es medio,

2 es medio bajo y 1 es bajo.

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Gráfico 12: Calificación crediticia58

Por otro lado, de acorde con el informe del Banco Mundial sobre las mejores economías

para hacer negocios, Colombia alcanzó en el año 2017 el lugar 53 a nivel mundial y el segundo

lugar a nivel latinoamericano. En el 2016 se formó un comité gubernamental con el fin de

coordinar esfuerzos entre ministerios para posicionar el país como un mejor destino de

negocios. Entre las mejoras que destacan en este indicador esta la apertura de una ventanilla

única empresarial que significó una mejora en tiempo y complejidad para registrar un nuevo

negocio. Actualmente requiere únicamente 6 pasos (antes 8) y tarda 9 días (antes 11). 59

También en el tema de ajustes regulatorios que impulsaron la mejora en el ranking en el año

2015, Colombia estableció una nueva ley que permite el uso de garantías mobiliarias, por

ejemplo: inventario, cultivos y maquinaria, como respaldo a los préstamos bancarios.

Facilitando el acceso al crédito a los empresarios.60

2.2.2. Entorno Económico

Según el Informe de Mapa de Riesgos de la firma AON Empower Results para el año

2017, los riesgos económicos de Colombia están aumentando en medio de la creciente

inflación. La economía colombiana se ha desacelerado desde las altas tasas de crecimiento

durante los últimos años, y se espera que las inversiones no energéticas también se desaceleren.

Estas cuestiones han llevado a una caída de la inversión extranjera. Esto ha sido necesario para

llevar su gasto más en consonancia con su capacidad productiva, seguido de unas condiciones

comerciales negativas. Esto ha ayudado a reducir el elevado déficit en cuenta corriente, con

contratos de importaciones y exportaciones recuperándose lentamente. Una modesta

aceleración es probable para el presente año, impulsado por la inversión pública en

58 Ibidem. 59 The World Bank Group. Doing Business 2017 (14th Edition), pág. 7. Obtenido de Doing Business:

http://espanol.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-Reports/English/DB17-Full-

Report.pdf 60 Colombia subió del puesto 54 al 53 en el 'Doing Business 2017'. (25 de octubre de 2016). Obtenido de El

Tiempo: http://www.eltiempo.com/economia/sectores/informe-doing-business-2017-del-banco-mundial-44427

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infraestructura, con cierto apoyo de la inversión privada en la minería y la industria, y una

estabilización del consumo. La reciente aprobación de una reforma fiscal estructural

fundamental ha ayudado a que Colombia consiga su posición fiscal y la deuda bajo control, y

bien puede ser suficiente para evitar degradaciones de crédito de las principales agencias

calificadoras.61-62

2.2.2.1. Indicadores Económicos

Colombia para el 2017 mantiene su recuperación económica luego de un desalentador

2015. Esta contracción se originó por la disminución en las exportaciones y los altos niveles de

precios, situación que se arrastró aún para el 2016, sin embargo, el 2017 está mejorando los

indicadores en sus diferentes aspectos.63

De acuerdo al Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) para el

primer trimestre de 2017, el PIB de Colombia presentó un crecimiento de 1.1%, siendo la

principal categoría agricultura, pesca, ganadería y silvicultura con un crecimiento del 7.7%. Se

registra con el mayor decrecimiento la categoría de explotación de minas y canteras con un -

9.4%.64 A su vez en el Valle del Cauca siendo uno de los departamentos más importantes de la

economía colombiana: en 2015, generó 9.5% del PIB de Colombia65, mientras que en el primer

trimestre de 2017 la economía del Valle creció 2.7% en comparación con el primer trimestre

del año anterior66.

Luego de inflaciones de más del 8% que soportó la economía colombiana en el año

2016, el 2017 vuelve a niveles de 4%. La meta planteada por el Banco de la República para fin

de año es de 3%. Esto ha generado a su vez, una disminución de la tasa monetaria, también

utilizada el año anterior como instrumento para controlar la inflación. Estos indicadores podrían

considerarse como indicios de reactivación económica. 67 De igual modo, en términos

inflacionarios, la ciudad de Cali obtuvo la variación más baja del IPC entre las principales

ciudades en 2016 con un 5.13%.68

Finalmente, en junio de 2017, la tasa de desempleo en Colombia se ubicó en 8.7%, y

552 mil personas más encontraron empleo en comparación a junio de 2016.69 Es de resaltar,

61 Colombia - 2017 Q1… cit. 62 2017 Risk Maps… cit., pág. 23. 63 Lo que dejó la economía en Colombia en 2015. (12 de enero de 2016). Obtenido de Dinero:

http://www.dinero.com/economia/articulo/datos-economicos-colombia-2015/217904 64 Producto Interno Bruto -PIB- I trimestre 2017. (19 de mayo de 2017). Obtenido de Departamento

Administrativo Nacional de Estadística: http://www.dane.gov.co/index.php/52-espanol/noticias/noticias/4174-

producto-interno-bruto-pib-i-trimestre-2017 65 Balance económico de Cali y el Valle del Cauca en 2016, pág. 1. [archivo PDF]. (2017). Obtenido de Cámara

de Comercio de Cali: http://www.ccc.org.co/file/2017/01/Balance-economico-de-Cali-y-el-Valle-del-Cauca-en-

2016.pdf 66 Centro de Estudios sobre la Cuenca del Pacífico, Pontificia Universidad Javeriana Cali; Banco de la República.

(2017). Indicador Mensual de Actividad Económica, Valle del Cauca: Primer trimestre 2017. Obtenido de

Pontificia Universidad Javeriana Cali: https://www.javerianacali.edu.co/cuenca/noticias/indicador-mensual-de-

actividad-economica-valle-del-cauca-primer-trimestre-2017 67 Política Monetaria: La estrategia de inflación objetivo en Colombia. (s.f.). Obtenido de Banco de la República

- Colombia: http://www.banrep.gov.co/es/politica-monetaria 68 Balance económico de Cali… cit., pág. 1. 69 Gran Encuesta Integrada de Hogares -GEIH- Mercado Laboral. (27 de julio de 2017). Obtenido de

Departamento Administrativo Nacional de Estadística: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-

tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo

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que a nivel laboral Cali alcanzó una tasa de desempleo de 9.6% en el último trimestre de 2016.70

(Véase Tabla 57 a continuación).

Tabla 57: Indicadores Económicos71

2.2.3. Entorno Social

2.2.3.1. Impacto social de los alimentos “fitness”

El Estudio Global de Nielsen sobre Salud y Bienestar arrojó una fuerte tendencia de los

colombianos hacia la comida saludable. Estos en un 46% están fuertemente de acuerdo en pagar

más por alimentos que promuevan la salud. Consideran fuertemente un 43% que calidad es más

importante que precio, un 37% que son lo que comen y que escogen saludablemente para

prevenir enfermedades.72

2.2.3.2. Indicadores Sociales

Para el año 2017, la población de Colombia alcanzará los 49.3 millones de habitantes,

de los cuales un 5.0% pertenece a la ciudad de Cali, alrededor de 2.4 millones. La tasa de

crecimiento se mantiene alrededor del 1% tanto para Colombia como para la ciudad de Cali.

La tasa de mortalidad en Colombia para el año 2017 se estima en 5.94‰ mientras que

la de Cali está en 6.50‰. En cuanto a la esperanza de vida en Colombia, esta alcanza los 76.15

años mientras que en Cali es de 71.9 años. (Véase Tabla 58 a continuación).

70 Balance económico de Cali… cit., pág. 1. 71 Elaboración propia con datos obtenidos de fuentes diversas. (Véase nota a pie de tabla). 72 Hábitos de los consumidores en la tendencia saludable. (24 de marzo de 2015). Obtenido de Nielsen:

http://www.nielsen.com/co/es/insights/news/20151/habitos-consumidores-colombianos.html

Indicador Económico Región Periodicidad Unidad Fecha Valor

Tasa de Crecimiento del PIB Colombia1 Trimestral Var. % anual Mar-17 1.11%

Valle del Cauca2 Trimestral Var. % anual Mar-17 2.70%

Tasa de Inflación (IPC) Colombia1 Mensual Var. % anual May-17 4.37%

Colombia1 Anual % 2016 5.75%

Santiago de Cali3 Anual % 2016 5.13%

Niveles de Desempleo Colombia1 Mensual % Abr-17 8.91%

Colombia1 Trimestral % Dic-16 8.18%

Santiago de Cali4 Trimestral % Dic-16 9.60%

Colombia1 Trimestral US$ millones Mar-17 -3,182

Colombia1 Trimestral % PIB Mar-17 -4.40%

Renta Per Cápita Colombia5 AnualUS$ a precios

actuales2016 5,806

Situación Fiscal (SPC):

Superávit (+) o Déficit (-)Colombia1 Trimestral % PIB Dic-16 -1.70%

Tasa de Interés (DTF) Colombia1 Semanal % 23-Jun-17 5.95%

Saldo de Balanza de Pagos

(Cuenta Corriente)

Nota:

(1) Datos obtenidos del Departamento Técnico y de Información Económica del Banco de la República.

(2) Datos obtenidos del Informe IMAE-Primer Trimestre-2017 de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali.

(3) Datos obtenidos del Departamento Administrativo de Planeación de la Alcadía de Santiago de Cali.

(4) Datos obtenidos del Informe Económico #85 de la Cámara de Comercio de Cali.

(5) Datos obtenidos del Banco Mundial.

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Tabla 58: Indicadores Demográficos73

2.2.3.3. Nivel de educación general de la población y disponibilidad de fuerza laboral

calificada

De acuerdo a un estudio realizado por el DANE de Fuerza Laboral y Educación para el

año 2016, la proporción de personas de la población económicamente activa (PEA) que habían

completado la educación media fue 32.9%, mientras que un 23.3% había completado la

educación básica primaria, un 6% la educación básica secundaria, el 10.9% la educación técnica

profesional o tecnológica, el 7.7% la educación universitaria y por último el 3.3% tenía

postgrado.74

Además del total de los ocupados, el 32% completó la educación media y el 18.2% la

educación técnica profesional y tecnológica o universitaria. Por otra parte, el 41.2% de la

población desocupada completó la educación media.75

Finalmente, del total de ocupados sin ningún nivel educativo logrado, la mayor

proporción correspondió a trabajadores por cuenta propia con 62.6%. Por su parte, del total de

ocupados que completaron la educación técnica profesional o tecnológica, el 60.1% se ubicó

como obrero o empleado particular. Por otro lado, el 44.5% de los ocupados que completaron

la educación universitaria y/o postgrado reportó ser obrero o empleado particular mientras que

el 27.8% manifestó trabajar como cuenta propia.76

73 Elaboración propia con datos obtenidos de fuentes diversas. (Véase nota a pie de tabla). La tasa de mortalidad

se indica en tanto por mil. Los datos de tasa de mortalidad y esperanza de vida para la ciudad de Cali se proyectan

para el año 2014. El resto de los datos son proyecciones para el año 2017. 74 Boletín Técnico: Fuerza Laboral y Educación 2016, pág. 3. [archivo PDF]. Bogotá D.C., Colombia. (24 de

marzo de 2017). Obtenido de Departamento Administrativo Nacional de Estadística:

https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/especiales/educacion/Bol_edu_2016.pdf 75 Ibidem, pág. 7. 76 Ibidem, pág. 9.

Indicador Demográfico Región Hombres Mujeres Total

Población (hab.) Colombia1 24,337,747 24,953,862 49,291,609

49.38% 50.62% 100.00%

Valle del Cauca1 2,280,018 2,428,244 4,708,262

48.43% 51.57% 100.00%

Santiago de Cali2 - - 2,420,013

Colombia1 - - 1.09%

Valle del Cauca1 - - 1.01%

Santiago de Cali2 - - 1.05%

Tasa de mortalidad Colombia1 - - 5.94‰

Valle del Cauca1 - - 6.10‰

Santiago de Cali3 - - 6.50‰

Colombia1 73.08 79.39 76.15

Valle del Cauca1 72.44 81.13 76.67

Santiago de Cali3 - - 71.90

Esperanza de vida al

nacer (años)

Tasa de crecimiento

(exponencial)

Nota:

(3) Datos obtenidos del sitio web:

http://www.cali.gov.co/informatica/publicaciones/106107/demografia_de_cali.

(2) Datos obtenidos del Expediente Municipal: Seguimiento y evaluación al Plan de

Ordenamiento Territorial, Tomo V, 2014. Departamento Administrativo de Planeación

Municipal de la Alcaldía de Santiago de Cali.

(1) Datos obtenidos del estudio de Proyecciones nacionales y departamentales de

población 2005 – 2020, Estudios Postcensales Nº 7 – DANE, 2009.

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2.2.4. Entorno Tecnológico

a. Uso de la tecnología en la industria alimentaria

De acuerdo con el reporte de 2016 del Global Innovation Index (GII), para ese año

Colombia registró un ascenso de cuatro puestos en el pilar de Producción Científico y

Tecnológico con respecto al año anterior, subiendo del puesto 86 al 82 de un total de 128 países.

Por otro lado, en el mismo reporte se observa que dentro del pilar de Sofisticación de

Negocios, Colombia tuvo un mejor desempeño en los indicadores de Gasto en Investigación y

Desarrollo Tecnológico (I+D) ejecutado por empresas, pasando del puesto 70 al 67 en 2016,

y de Gasto en Investigación y Desarrollo Tecnológico (I+D) financiado por empresas, el cual

ocupó el puesto 50 de un total de 128 países.77

b. Productos transgénicos

A nivel mundial, las hectáreas de productos transgénicos pasaron de 1.7 a 185 millones

desde 1996 –año en que se estrenó comercialmente esta tecnología– a la actualidad. Colombia

ha seguido la tendencia, y en 2016 se plantaron 109,935 ha. principalmente maíz, algodón y

flores.78

c. Productos orgánicos

Los productos orgánicos tienen procesos más largos de cosecha, pues se respeta el

tiempo natural de la planta, y con ello se obtienen más contenidos de vitaminas y minerales,

por lo tanto, el precio tiende a ser mayor.

En Colombia, el mercado de productos orgánicos aún está en crecimiento, siendo de dos

a tres millones de dólares al año y solo se encuentran en áreas de ciudades donde el poder

adquisitivo es más alto. Hasta 2016, solo el 1.08% de las plantaciones en Colombia estaban

destinadas a productos orgánicos.79

d. Productos hidropónicos

Los productos hidropónicos son aquellos que son sembrados en una solución con

minerales tales como nitrógeno, fósforo, potasio y calcio80, que estimulan su crecimiento, en

lugar del suelo. Entre los beneficios se encuentran el no desgaste del suelo y una mayor calidad

77 Colombia ascendió en producción científica y tecnológica frente al 2015. (20 de agosto de 2016). Obtenido de

Caracol Radio: http://caracol.com.co/programa/2016/08/20/sanamente/1471648666_355168.html 78 El mapa de los transgénicos en Colombia. (12 de mayo de 2017). Obtenido de Semana Sostenible:

http://sostenibilidad.semana.com/medio-ambiente/articulo/transgenicos-en-colombia-asi-estan-distribuidos-por-

departamento/37789 79 Restrepo, L. (16 de agosto de 2016). Alimentos orgánicos: reto para Colombia. Obtenido de Agronegocios e

Industria de Alimentos: https://agronegocios.uniandes.edu.co/2016/08/16/alimentos-organicos-reto-para-

colombia 80 Claves para montar un cultivo hidropónico. (10 de febrero de 1999). Obtenido de El Tiempo:

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-873283

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del producto debido a los nutrientes de la solución y la posibilidad de que crezcan tanto en

sistemas abiertos como cerrados.

La hidroponía se inició en Colombia en la década de los 80’s y se utilizaba para cultivar

tomates, lechugas, pepinillos, entre otros productos.81 En la actualidad es una práctica muy

común para agricultores e incluso se evalúa continuar desarrollándola de la mano de la

acuicultura con el fin de reutilizar el agua de los estanques de peces para fertilizar las soluciones

de la producción hidropónica.82

2.2.5. Entorno Medioambiental

2.2.5.1. Crecimiento por el interés sobre el cuidado del medioambiente

Colombia está catalogado dentro de los 14 países que albergan el mayor índice de

biodiversidad de la tierra. El país ocupa el 0.22% del territorio mundial y en él viven el 10% de

las especies conocidas actualmente. De esta información parte el interés e hincapié de proteger

el medioambiente.83

En el 2015 se celebró el primer Encuentro del Sistema Nacional Ambiental, con el cual

se buscó educar a la ciudadanía en cultura y responsabilidad ambiental. Mediante acuerdos se

lograron entregar becas a los profesores, con el fin de que puedan profundizar en el tema y

trasladar este aprendizaje a sus alumnos. Los jóvenes son el futuro de todo país, y con esta

educación desde la escuela, Colombia se asegurará una práctica medioambiental de los futuros

padres y madres de familia. Además, en ese encuentro se establecieron alianzas y consiguieron

acuerdos tanto territoriales como organizacionales e institucionales.84

2.2.5.2. Normas ambientales

En el rubro de la alimentación, los restaurantes y locales de comida rápida se han

considerado de mediano impacto ambiental, por lo que no ha sido tenido en cuenta para que se

implemente sistemas de gestión ambiental que contribuyan a la preservación de los recursos

naturales. Aun así y con la finalidad de reducir al máximo el impacto, surge la necesidad y

consideración de tener pautas y consolidar el negocio implementando un micro sistema de

gestión ambiental (SGA) mediante el cual contribuya a desarrollar el proyecto con

responsabilidad ambiental, permita fijar objetivos y metas ambientales concretas. Se tiene que

concientizar al usuario y cliente en reducir el impacto ambiental.

Entre las normas a considerar se tienen:

81 Calderón Sáenz, F., & Restrepo, L. F. (18 de mayo de 2001). El cultivo hidropónico de flores en Colombia,

Ecuador y Holanda. Un vistazo. Bogotá D.C., Colombia. Obtenido de Dr. Calderón Laboratorios:

http://www.drcalderonlabs.com/Hidroponicos/Hidroponia_Colombia_Ecuador_Holanda.htm 82 Hidroponía y acuicultura pueden ir de la mano. (2 de diciembre de 2015). Obtenido de Autoridad Nacional de

Acuicultura y Pesca: http://www.aunap.gov.co/hidroponia-y-acuicultura-pueden-ir-de-la-mano 83 Sarruf Romero, L. (14 de mayo de 2014). A cuidar la biodiversidad de Colombia. Obtenido de El Universal:

http://www.eluniversal.com.co/ambiente/cuidar-la-biodiversidad-de-colombia-159551 84 García Quintero, W. (9 de julio de 2015). Histórico encuentro del Sistema Nacional Ambiental en Colombia.

Obtenido de Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca:

https://www.cvc.gov.co/index.php/carousel/1234-historico-sina

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a. Normas ISO Serie 14000: Norma cuyo otorgamiento significa que un sistema de gestión

ambiental cumple con estándares internacionalmente definidos y reconocidos.

b. Derecho ambiental: Norma cuyo otorgamiento significa que un sistema de gestión

ambiental cumple con estándares internacionalmente definidos y reconocidos.

c. Gestión ambiental – Normas:

➢ Normas generales: La Constitución Política de Colombia de 1991.

➢ Normas específicas: Relacionadas al agua, aire y residuos sólidos.85

2.2.5.3. Certificaciones ambientales

Las certificaciones autorizadas sobre asuntos como la calidad de los procesos de las

empresas en general, no es otra que la Certificación de Sistemas de Gestión Ambiental, que se

realiza mediante la metodología establecida por la ISO en sus normas de la serie ISO 14000

(ISO 14010, 14011 y 14012 sobre Auditorías Ambientales) y teniendo como referenciales la

norma ISO 14001 y la legislación ambiental respectiva. Esto se refuerza si la entidad

certificadora es acreditada en su operación en el país por organismos nacionales e

internacionales, en Colombia es la Superintendencia de Industria y Comercio, ésta es una

entidad adscrita al Ministerio de Desarrollo, y es quien tiene la potestad para realizar la

acreditación de organismos de certificación en sistemas de gestión como los de calidad con ISO

9000 y los ambientales con ISO 14001.86 Al año 2006 este país era el cuarto en la región

latinoamericana en número de certificados 14001.87

2.3. Análisis del microentorno

2.3.1. Rivalidad entre los competidores existentes

The Good Health se encuentra en un mercado no muy explotado pues es una variación

de las fast food, se debe revisar y analizar el estado actual de las empresas o cadenas de

restaurantes existentes del rubro para que se considere los puntos fuertes y débiles de ellos y

que se pueda aprovechar en el planeamiento estratégico.

El mercado de las ensaladas es de explotación a medias ya que los competidores no

ofrecen mucha variedad, en algunos casos proporcionan opciones para que el consumidor elija,

pero estas son escasas. Además, los puntos de ventas se ubicarán en sectores estratégicos de la

ciudad de Cali, capital del Valle del Cauca, que atrae muchas personas de diferentes partes del

mundo que buscan conocer nuevas experiencias que ofrece la ciudad.

85 Area Metropolitana del Valle de Aburrá. (marzo de 2005). Manual Buenas Prácticas Ambientales para los

Hoteles y Restaurantes, pág. 5, 9. [archivo PDF]. Obtenido de Area Metropolitana del Valle de Aburrá:

http://www.metropol.gov.co/institucional/Documents1/Ambiental/Producción%20más%20limpia/Manual%20B

uenas%20Practicas%20Ambientales%20%20para%20%20los%20Hoteles%20%20y%20%20Restaurantes.pdf 86 La certificación de Sistemas de Gestión Ambiental. (6 de junio de 2001). Obtenido de El Tiempo:

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-497692 87 Colombia, tercer país de Latinoamérica con mayor número de certificados ISO 9001. (15 de setiembre de 2006).

Obtenido de Dinero: http://www.dinero.com/actualidad/noticias/articulo/colombia-tercer-pais-latinoamerica-

mayor-numero-certificados-iso-9001/36594

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2.3.2. Amenaza de los nuevos competidores

Requerimientos de capital: Montar un restaurante o en nuestro caso un local de comida

rápida requiere de un capital alto para implementarlo, y es ésta la principal barrera de entrada,

en particular si se requiere el capital para publicidad arriesgada e irrecuperable, o en

investigación y desarrollo. Siempre tendremos presente que existen muchas empresas que se

encuentran buen tiempo en otros negocios similares y muy bien posicionadas y que intentarán

ingresar en el rubro por lo que la amenaza existente es constante. Por esta consideración, para

con los nuevos competidores se debe adoptar políticas y estrategias como el de tener las

instalaciones en constante confort, mantenimiento del local, de la marca, establecer la calidad

y variedad de productos que se plantea, con ello se busca seducir al consumidor.

Diferenciación del producto: Factor muy importante desde el punto de vista de captación

de usuarios, se debe fortalecer para que la marca tome prestigio y consiga la fidelización de los

clientes, el principal objetivo es que la marca sea reconocida en Cali para posteriormente en el

resto Colombia originando que el cliente se fidelice. El producto en el mercado no está

explotado y se debe de aprovechar para generar y consolidar una marca importante. No solo se

debe diferenciar con productos de calidad, y precios competitivos, sino ofrecer variedad de

productos de frutas y verduras en un ambiente único e inolvidable.

Identidad de marca: Un punto muy importante que posee The Good Health en la

consolidación del negocio, es crear una marca que se nos reconozca y diferencie, con ello se

genera identidad y valor. La creación de la marca generará en el público consumidor interés y

afinidad por su salud.

Economías de escala: Por ser nuevo y contar con productos y un sistema innovador en

el mercado esta barrera juega a favor de The Good Health, porque se puede plantear precios

competitivos, cuando los competidores cuentan con costos más elevados los cuales será un

factor a favor y esto se logrará consiguiendo muy buenos proveedores, con los precios más

competitivos del mercado y ofreciendo una alta calidad en los productos. El poder obtener una

cadena de locales de comida rápida en Cali y resto de Colombia generará una estabilidad

importante en el negocio.

Localización favorable: La ubicación de la cadena de comida rápida se encuentra entre

los principales centros económicos e industriales de Colombia, además de ser el principal centro

urbano, cultural, económico, industrial y agrario del suroccidente del país y el tercero a nivel

nacional. Cali tiene el privilegio de estar en un área con crecimiento por lo que la afluencia del

consumidor está asegurada. Si se analiza de esta manera, la localización es asequible tanto para

los nuevos consumidores como para la propuesta de The Good Health por lo que se debe

aprovechar al máximo.

Costos de cambio: Si se considera que no implica costos adicionales que el usuario

cambie el consumo de su producto favorito o predilecto, todas las empresas tendrían aseguradas

a sus clientes siempre que posean productos de calidad y a precios competitivos; esto conlleva

a que se pueda considerar un impacto positivo o negativo en el negocio ya que al ser nuevo se

puede competir a precios muy equivalentes a los del rubro.

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2.3.3. Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Se tienen en consideración aquellas empresas que tienen como líneas de productos los

famosos suplementos vitamínicos o bioenergéticos, tales como: Herbalife, Omnilife, entre

otros. En ellas la relevancia del precio como por ejemplo de uno de sus productos frutados

pueda bajar en el mercado y que esto provoqué un impacto en el negocio. De igual manera

origina el reevaluar el precio o reestructurar la estrategia del negocio.

2.3.4. Poder de negociación de los clientes

El consumidor por la variedad de productos y empresas que tiene en el mercado tiene

ventaja para elegir o escoger, por ello las empresas nuevas como The Good Health deben incidir

y potenciar la calidad de su producto a precio muy competitivo, con ello llegará y calará en el

público, esto en medida del poder de negociación que se adopte, como el de plantear constates

promociones u ofertas en los productos del negocio.

Fragmentación del sector: La propuesta de negocio tiene mucho que explotar ya que no

cuenta con variedad de empresas que pertenezcan al rubro fast food de comida saludable, por

el contrario, está poblada de empresas que ofrecen comida con muchos carbohidratos y lípidos,

por ello se tiene una ventaja en el sector de comida saludable para usuarios de todas las edades.

Estandarización del producto: El proyecto en estudio contiene muchos factores para

destacar, desde el punto de contar con un producto saludable y donde el cliente tiene la opción

de elegir, lo que hace que se distinga del resto y de esta forma tener el beneficio de optar por la

variedad y la calidad originando un estándar para las líneas de productos del negocio.

Bajos costes de cambio: El hecho de que el consumidor tenga múltiples variedades de

productos para escoger hace que el negocio se enfoque en lograr fidelizar a sus clientes a través

de un innovador sistema de alimentación. Por ser nuevo en el mercado se tiene el plus de poder

competir a precios competitivos considerando la premisa que no existe costos porque el usuario

cambie de restaurante.

Sensibilidad del comprador al precio: Para establecer un precio al producto final se debe

analizar correctamente, y realizar la oferta con mucha responsabilidad ya que los usuarios

tienen la capacidad de evaluar, puesto que si se encuentra el precio demasiado bajo se puede

relacionar con una pésima calidad de sus productos, y por ende carecería de entusiasmo para el

consumo, mientras que si el producto tiene un costo muy alto, el cliente prefiere obtener el

mismo producto por un precio más razonable para así poder cubrir su necesidad alimenticia y

económica.

2.3.5. Poder de negociación de los proveedores.

Facilidades o costes para el cambio de proveedor: El negocio de las comidas rápidas

maneja una gran cartera de proveedores para abastecer de los múltiples insumos al restaurante,

y en el caso de la ensaladería se dispone de una variedad de frutas y verduras. Por ello es muy

importante saber elegir o escoger un proveedor que brinde insumos de calidad y a bajo costo,

con ello se puede asegurar la producción y cumplir finalmente uno de los objetivos que es el de

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obtener ganancias o una utilidad satisfactoria para el negocio. Analizando esto, se tiene que

considerar que existe cierta ventaja en el papel de cliente contra los proveedores.

Grado de diferenciación de los productos que ofertan: El obtener una diferenciación

muestra a través de la variedad y la calidad que son las bondades más destacadas del negocio,

contra los demás competidores. Esto es de gran importancia para el proyecto ya que se obtendría

distinción y fidelidad para con los clientes. La diferenciación de los productos que puedan

ofertar y negociar los proveedores favorecerá en la propuesta del negocio.

Presencia de productos sustitutivos: Los proveedores en este punto pueden sacar ventaja

ya que el cliente tiene la necesidad de obtener productos de calidad, por ello se debe de llegar

a tener una buena elección del proveedor. El tener productos que sustituyan el estándar de

calidad o política de obtención de insumos del negocio originaría que el resultado final sufra

variación, por consiguiente, la clientela se vería afectada para lo cual se tiene que adoptar un

plan estratégico para minimizar el impacto.

Concentración del sector proveedores: El rubro de las comidas rápidas y restaurantes

cuenta con variedad de proveedores para abastecer los insumos requeridos en la preparación de

sus productos, por lo que se debe prestar mucha atención a ellos ya que se depende de su materia

prima para poder producir con regularidad. El trato o manejo con cada uno de los proveedores

debe considerarse para llegar a un entendimiento, pues de carecer de su materia prima se vería

afectada la producción con la postergación de entregables o alza de precios.

2.4. Análisis DAFO

Luego de realizar el análisis del entorno se determina la matriz DAFO. (Véase Gráfico

13 a continuación).

Gráfico 13: Matriz DAFO

Seguidamente se procede a determinar las estrategias derivadas de la matriz DAFO.

(Véase Tabla 59 a continuación).

Fortalezas

✓Productos personalizados.

✓Información del va lor nutricional de cada ingrediente.✓Empresa eco-amigable.

✓Precios acorde con el mercado.

Debilidades

✓No se tiene participación en el mercado.

✓Aún s in público leal.

✓La población de Ca li no conoce la empresa.

Oportunidades

✓Creciente tendencia por a l imentos saludables.

✓Mayor inversión en educación ambiental.

Amenazas

✓Desaceleración económica.

✓Incremento de la inflación.

✓Incremento del IVA.

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Tabla 59: Estrategias DAFO

3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

3.1. Determinación de la matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)

Esta herramienta permitirá evaluar en forma objetiva las estrategias planteadas para el

negocio. Primero se detallan cuáles serán los factores críticos para el éxito del negocio, seguido

de la evaluación de cada estrategia en función a su afectación por cada factor crítico. Finalmente

se determina el orden de prioridad de cada estrategia en función a cuál resulta más atractiva

para el éxito del negocio. (Véase Tabla 60 a continuación).

Tabla 60: MCPE

Amenazas Oportunidades

- Publicitar y mostrar el valor

agregado, que es no solo abastecer

con ensaladas, sino los beneficios a

nivel nutricional que se confiere.

- Posicionamiento como empresa

eco-amigable.

- Manejar campañas de reciclaje

internas, que permitan minimizar

costos o que sean una segunda

alternativa de ingreso, de tal forma

que se pueda manejar precios

competitivos.

- Trabajo estratégico con campañas

de alimentación saludable del

estado e instituciones (colegios,

universidades e institutos).

- Se potenciará y dará mucho

énfasis en las campañas de

marketing, se trabajará con

personaje público para lograr mayor

impacto.

- Se estará muy presente en las

redes sociales, bajo publicidad que

aparecerá en el muro de los

usuarios.

- Se dará a conocer la empresa, y

se trabajará en campañas de

reciclaje, con la cual se pueda tener

una fuente de ingreso extra, que

ayude a mantener promociones y

así lograr estar al alcance del

público con la actual economía.

Además, la marca sonará más en el

mercado, por lo que se captará la

atención del público.

Fortalezas

Debilidades

CA TCA CA TCA CA TCA

Creciente tendencia por alimentos saludables. 0.12 1 0.12 4 0.48 1 0.12

Mayor inversión en educación ambiental. 0.09 4 0.36 1 0.09 1 0.09

Desaceleración económica. 0.09 1 0.09 1 0.09 4 0.36

Incremento de la inflación. 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32

Incremento del IVA. 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20

Productos personalizados. 0.12 2 0.24 4 0.48 1 0.12

Información del valor nutricional de cada ingrediente. 0.07 1 0.07 4 0.28 1 0.07

Empresa eco-amigable. 0.09 4 0.36 1 0.09 2 0.18

Precios acorde al mercado. 0.07 2 0.14 1 0.07 4 0.28

No se tiene participación del mercado. 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24

Aún sin público leal. 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14

La población de la ciudad de Cali no conoce la empresa. 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14

Total 1.00 2.32 2.59 2.26

E3

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

E1 E2Factores críticos para el éxito Peso

Nota:

CA: calificación del atractivo; donde: 1=no es atractiva, 2=algo atractiva, 3=bastante atractiva y 4=muy atractiva.

TCA: total de calificaciones del atractivo.

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Donde:

E1: Posicionamiento en el mercado como empresa eco-amigable.

E2: Establecer alianzas con entidades de alimentación balanceada, salud y nutrición.

E3: Precios competitivos en el mercado.

Como resultado de la MCPE se obtiene que la estrategia más atractiva será la E2 (con

una puntuación de 2.59), en segundo lugar, se posiciona la estrategia E1 (con un valor de 2.32)

y por último la estrategia E3 (con un 2.26).

3.2. Estrategias corporativas

Posicionamiento en el mercado como empresa eco-amigable (estrategia E1): Permitirá

ser conocida en el mercado ahora que existe una tendencia a lo “verde”. Además, se captará al

público que se preocupa por cuidar el medio ambiente y minimizar la contaminación. Por otro

lado, y ligada a la estrategia E3, el hecho de reciclar permitirá abaratar los costos de

operaciones.

Objetivo a corto y mediano plazo: Participar en actividades y/o campañas de reciclaje

en la ciudad de Cali durante el primer año de operación de la empresa. Esta participación será

a través de promociones comerciales (productos con la marca del restaurante: viseras,

cantimploras, toallas de mano, entre otros) que serán entregados a las personas que colaboren

en las campañas directamente.

Precios competitivos en el mercado (estrategia E3): Permitirá insertarse de una forma

rápida en el mercado de Cali, aprovechando con esta estrategia la coyuntura económica actual.

The Good Health se presenta como una alternativa saludable al alcance del bolsillo del

consumidor. Esta estrategia se verá alimentada de la estrategia E1, puesto que se trabajará con

materiales disminuidos en composición de cartón o plástico lo cual permitirá abaratar costos.

Objetivo a corto plazo: Ofrecer los productos a un precio 5% más económico que los de

la competencia durante los primeros seis meses de introducción en el mercado. Esto se

conseguirá a través de la oferta de combos y/o promociones.

3.3. Estrategias competitivas

Nuestra principal estrategia competitiva será la opción E2, estrategia que nos abrirá las

puertas en el mercado y nos diferenciará de la competencia, pues en ella presentamos nuestro

valor agregado

Establecer alianzas con entidades de alimentación balanceada, salud y nutrición

(estrategia E2): Será el motor y motivo de The Good Health, en otras palabras, el “corazón” del

negocio pues se le ha identificado como la estrategia que se presenta como una opción

renovadora en el mercado, afirmando el compromiso con la salud y alimentación balanceada

de los clientes.

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Objetivo a corto plazo: Pactar al menos diez alianzas estratégicas con diferentes

empresas, organismos, instituciones y/o profesionales de la salud (pueden ser: ministerios,

clínicas, gimnasios y/o nutricionistas) durante el primer año de operación.

4. IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS

En esta etapa primero se procede a detallar las actividades a seguir para cada estrategia,

luego se elabora el cronograma de las acciones propuestas, seguido se designan los responsables

y por último se destinan los recursos para la ejecución de cada una de las estrategias. (Véase


Tabla 61: Implantación de las estrategias

5. MECANISMOS DE CONTROL

En la Tabla 62 se fijan los indicadores de control para cada acción propuesta, además

se detallan la forma en que se va a medir los resultados y la frecuencia con la que se va medir

dichos resultados.

2018 2019 2020 2021 2022

Lograr la certificación de "Practicas de Reciclaje

Responsable (R2)" - SGS.

Gerente General

Jefe de RR.HH.

Supervisor de Tiendas

$1,000

Implementar políticas y procedimientos de

reciclaje en la organización.

Gerente General

Jefe de RR.HH.

Supervisor de Tiendas

$1,500

Buscar alianzas con ONG's o empresas que

reciclan residuos solidos orgánicos.

Gerente General

Jefe de RR.HH.

Gastos de

representación.

Concertar convenios con gimnasios y

nutricionistas (combos a cambio de publicidad en

sus instalaciones).

Gerente GeneralGastos de

representación.

Negociar con algunas empresas u organismos la

distribución de almuerzos balanceados para sus

empleados.


representación.

Estrategias

E1

E2

Cronograma de ejecuciónResponsables Recursos

E3

Pactar con los proveedores compras por

volúmenes con créditos extendidos y entregas

parciales.


representación.

Actividades

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Tabla 62: Mecanismos de control

Revisar la variación porcentual de las ventas y

compararlos con el mercado.

Valores

(USD y %)Mensual

Revisar la variación porcentual del costo de los

insumos.

Valores

(USD y %)Mensual

Lograr la certificación de "Practicas de Reciclaje

Responsable (R2)" - SGS.

Realizar encuestas para medir la percepción del

publico: ¿cómo relaciona a la marca The Good

Health con respecto al cuidado del medio

ambiente?

% Anual

Implementar políticas y procedimientos de

reciclaje en la organización.

Revisión continúa del progreso de la empresa a

nivel de operación con respecto a los estandares

del cudiado del medio ambiente.

% Mensual

Buscar alianzas con ONG's o empresas que

reciclan residuos solidos orgánicos.

Medir la cantidad de volumen de residuos sólidos

orgánicos que se reciclan.

Volumen

(m3)

Diario /

Mensual

Concertar convenios con gimnasios y

nutricionistas (combos a cambio de publicidad

en sus instalaciones).

Determinar el incremento de las ventas

provenientes de las alianzas estratégicas y

calcular el porcentaje que representa respecto a la

venta total.

Valores

(USD y %)Mensual

Negociar con algunas empresas u organismos

la distribución de almuerzos balanceados para

sus empleados.

Determinar el incremento de las ventas

provenientes del convenio y calcular el porcentaje

que representa respecto a la venta total.

Valores

(USD y %)Mensual

Unidad de

mediciónIndicadores FrecuenciaEstrategias

E3

Pactar con los proveedores compras por

volúmenes con créditos extendidos y entregas

parciales.

Actividades

E1

E2

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CAPITULO VIII: PLAN DE CONTINGENCIAS

1. PREVISION DEL ESCENARIO MAS DESFAVORABLE

Luego de realizar el análisis cualitativo de los probables riesgos negativos (ver Análisis

de riesgos, pág. 63) se procede a desarrollar el plan de contingencias considerando solo aquellos

riesgos que originen un escenario más desfavorable. Asimismo, se vuelve a realizar una

evaluación cualitativa de dichos riesgos teniendo en consideración sus planes de acción. De

esta forma se podrá visualizar que tanto se ha mejorado el riesgo con respecto a la evaluación

inicial. (Ver Tabla 63, pág. 95).

2. MEDIDAS A ADOPTAR

A continuación, se detallan las estrategias para administrar los principales riesgos del

proyecto según su calificación:

No alcanzar las ventas previstas: La posición de los promotores es mitigar su efecto

atrasando las aperturas de nuevos locales a una por año en lugar de todas juntas y así evitar la

pérdida de mayores cantidades de dinero. En caso de que el riesgo se concrete, las primeras

medidas consisten en disminuir la nómina e involucrar a los promotores como los

administradores de local, disminuir las horas contratadas del nutricionista y chef, sin embargo,

si el problema persiste se realizaría un cambio de menú.

Incremento del precio en la materia prima: A pesar de que la probabilidad de ocurrencia

es baja, la afectación en el ingreso generado por venta si podría verse muy afectado. En este

caso la estrategia para mitigar su efecto sería identificar cuáles frutas o verduras tuvieron

incrementos mayores en sus precios para venderlos como productos complementarios y así

cobrar por su consumo.

Baja calidad del producto final: Este riesgo sería eliminado por medio de la elaboración

de estándares para la compra de productos, así como de las características de los proveedores

seleccionados y su manejo de las frutas y verduras. Se elaborarían manuales de operación con

el fin de mantener la frescura y alcanzar las expectativas de los clientes.

Servicio al cliente inadecuado: Este riesgo sería eliminado por medio de una adecuada

selección de personal, donde se evidencia una actitud amable y disposición de servicio hacia

otros. También los colaboradores serán capacitados y evaluados recurrentemente en este tema

basándose en la retroalimentación de los clientes y en el cliente secreto88.

Condiciones macroeconómicas adversas: Al ser un país en desarrollo gran parte de su

estabilidad económica depende también de la estabilidad de sus socios comerciales, lo que hace

su economía menos estable. La inflación, tipo de cambio y recesión podrían llevar a que los

clientes no compren comida fuera de sus casas y en caso de hacerlo prefieran las más baratas.

Este riesgo sería mitigado generando más promociones e incluso combos de precios bajos con

el fin de incentivar la compra.

88 Cliente secreto se refiere a la técnica por medio de la cual los promotores del negocio seleccionan a alguien

para que vaya a la tienda, actúe como cliente y luego entregue un reporte sobre su experiencia.

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Nuevos competidores: La primera estrategia para mitigar la presencia de nuevos

competidores es la fidelización de los clientes para lo que se requiere ser consistente en calidad

y servicio. También la inversión en mercadeo será de vital importancia para continuar atrayendo

nuevos clientes al negocio.

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Tabla 63: Plan de contingencias

Código Evento de riesgo Costo del riesgoRespuesta al

riesgoPlanes de acción S P C Costo de la contingencia Responsable Cuándo

COM001 No alcanzar las ventas meta.

En función a las pérdidas (por

debajo del 78% de las ventas

meta sería un balance negativo).

Mitigar

*Buscar financiamiento para cubrir las

pérdidas.

*Revisar y replantear las estrategias de

marketing y marketing mix.

*Diseñar nuevas promociones en base a

las encuestas de preferencias de los

clientes.

2 2 4Está cubierto por la

empresa.1 Gerente Mensual

LOG001Incremento inusual en los

precios de las materias primas.

Cubrir el incremento con la

utilidad neta (8%) para no variar

el precio de venta final del

producto (por encima del 8%

sería un balance negativo).

Mitigar

*Buscar y plantear alternativas de nuevos

insumos.

*Promocionar otros productos que sean

alternativas de consumo.

2 2 4 Está cubierto por la empresa.Gerente

SupervisorMensual

FIN001

Condiciones macroeconómicas

adversas, tales como: inflación,

incremento del dólar o alza del

petróleo.

Cubrir el incremento con la

utilidad neta (8%) para no variar

el precio de venta final del

producto (por encima del 8%

sería un balance negativo).

Mitigar

*Buscar financiamiento y negociar la

ampliación del periodo de pago a los

proveedores.

*Realizar campañas de promoción para

contrarrestar las posibles caídas en las

ventas.

*Evaluar reducción de personal.

2 1 2

Está cubierto por la empresa

y por el presupuesto asignado

a marketing.

Gerente

Supervisor

Jefe de RR.HH.

Ni bien haya variación

en los precios de los

insumos.

MKT001Aparición de nuevos

competidores.




Mitigar

*Lanzar contenidos publicitarios con

mayor fuerza en los diversos canales

sociales.

*Analizar los productos ofertados por la

competencia.

*Evaluar y reforzar el servicio de atención

al cliente.

1 2 2


y por el presupuesto asignado

a marketing.

Gerente

Supervisor

Antes de que

comience a operar el

nuevo competidor.

LOG002 Baja calidad del producto final.




Eliminar*Monitorear y reforzar los mecanismos de

control de calidad.2 1 2 Está cubierto por la empresa.

Gerente

Supervisor

Diario (administrador)

y semanal

(supervisor).

COM002 Servicio inadecuado al cliente.




Eliminar

*Realizar inspecciones sorpresivas e

incógnitas para evaluar la calidad del

servicio al cliente.

*Capacitar e incentivar al personal para

mejorar el servicio de atención al público.

2 1 2 Está cubierto por la empresa.Gerente

SupervisorMensual

LOG003Incumplimiento de entrega de

insumos por los proveedores.Gastos de transporte. Transferir

*Buscar nuevas alternativas de

proveedores si el problema es frecuente.

*Enviar al personal a realizar la compra

necesaria del día.

*Penalidad al proveedor.

1 2 2


y la penalización está

cubierta por el proveedor.

Gerente

Supervisor

Cuando ocurra el

evento.

Nota:


(1) Al decir que el costo de las actividades dentro del plan de contingencia ya está cubierto por la empresa significa que es parte del sueldo de los responsables a realizar dichas actividades.PROHIBID

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CONCLUSIONES

Viabilidad a Medio-Largo Plazo del Proyecto

La viabilidad financiera a cinco años es totalmente factible, de hecho, el resultado es un

proyecto robusto y rentable para los inversionistas con un TIR del 25%, un 10% arriba de la

tasa de descuento seleccionada y por ende un VAN mayor a cero. La empresa al finalizar los

cinco años queda en excelentes condiciones para seguir operando y generando aún más

utilidades que los primeros años que estaba concentrada en invertir para generar el crecimiento

orgánico.

Viabilidad a Corto Plazo del Proyecto

Este proyecto no es posible evaluarlo íntegramente en el corto plazo debido a que dos

de sus inversiones fuertes (oficinas administrativas y página web) se llevan a cabo en el primer

año pensando en el crecimiento del número de locales, algo que se logra conforme pasa el

tiempo. Al realizar el cálculo de la rentabilidad al año uno, hay un VAN negativo y no se logra

recuperar la inversión si no hasta el año cuatro.

Si hipotéticamente no se llevara a cabo la remodelación y equipamiento de las oficinas

administrativas, ni se invirtiera para abrir algún local adicional, la recuperación de la inversión

en su totalidad sería para el año dos, de la misma manera, el año uno es un año no rentable aún.

Potencial de crecimiento del negocio

A pesar de que se ha presentado una leve desaceleración como consecuencia de la alta

inflación y la disminución de las expectativas, el mercado nacional de restaurantes sigue

creciendo a buen ritmo y se espera que continúe así en los próximos años, apoyado también,

por la tasa de cambio devaluada que ha fomentado la visita de extranjeros al país.

The Good Health ofrecerá una variedad de productos que se adapta a los nuevos estilos

de vida saludable que van adoptando los habitantes de Cali, según su actividad o necesidad.

Estos consumidores van tomando tendencias mundiales que van encaminadas a consumir

productos naturales, el cual el Valle del Cauca es uno de los principales productores y

proveedores de frutas y verduras en toda Colombia gracias a su clima tropical que le favorece.

Cali es una ciudad muy estratégica para invertir por su cercanía al puerto marítimo de

Buenaventura –el más importante del país– y a las zonas industriales ubicadas en los municipios

que la rodea, además es epicentro de eventos nacionales e internacionales que atraen a muchos

inversionistas y visitantes que la miran como una ciudad próspera. A su vez la demanda interna

que se apetece por conocer las nuevas tendencias en cuanto a nuevas alternativas que

contribuyan a la salud. Estas nuevas tendencias alimentarias forjan un ambiente positivo para

el negocio, debido a que la competencia es limitada, lo que será un buen incentivo para entrar

con fuerza en el mercado.

Para The Good Health es muy importante ubicarse dentro de los centros comerciales

puesto que estos se han caracterizado por ser gran atrayente de público gracias a la introducción

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de nuevas marcas, establecimientos de distracción y deleite de diversos sabores tanto nacionales

como internacionales. La gran acogida que han tenido los centros comerciales ha abierto puertas

para realizar la creación de nuevos espacios que ayudan a fortalecer la inversión de novedosos

negocios que se van adaptando a la necesidad de cada persona que lo visita. Los centros

comerciales en su mayoría han optado por ampliar sus instalaciones sin dejar atrás las plazoletas

de comida que es uno de los lugares más visitados por los clientes en todo momento.

Soluciones planteadas ante posibles problemas percibidos

The Good Health es una empresa que se dedica a la venta de deliciosas y nutritivas

ensaladas de frutas y/o verduras mediante una atención personalizada, la cual busca ser

reconocida por la venta de productos de calidad y estar entre las mejores posicionadas en el

corto y mediano plazo; es por ello que en este estudio se identificaron dieciocho posibles

amenazas (ver Tabla 42, pág. 64) de las cuales siete se reconocieron dentro de un escenario más

desfavorable para lo cual se plantearon diecisiete actividades que responden a un plan de acción

para mitigar o eliminar dichos riesgos (ver Tabla 63, pág. 95).

La empresa tiene bien claro la importancia del personal dentro de una organización, por

lo que The Good Health tiene previsto el bienestar de sus empleados, considerando dentro de

sus políticas internas una serie de incentivos y motivación para su personal, la empresa entiende

que si el personal trabaja dentro de un clima laboral favorable (en todo sentido) este repercutirá

hacia los mismos clientes lo cual es beneficioso para la empresa; además si a todo esto se le

suma la aplicación de la metodología de las 5S se estaría equilibrando la armonía

organizacional: cliente, empresa y personal.

Propuesta abierta

En el largo plazo se podría implementar una planta dedicada exclusivamente al pre-

procesamiento de los vegetales y las frutas. Esta planta permitirá abaratar costos en

procesamiento, almacenamiento y trasporte.

La expansión de The Good Health no solo se limitaría a la ciudad de Cali, sino que más

bien se podría considerar establecer nuevas sucursales en las ciudades de Bogotá y Medellín

puesto que junto a Cali conforman las tres ciudades más importantes de Colombia.

Propuesta cerrada

Se podría implementar un menú exclusivo de desayunos en base a productos como

lácteos (leche o yogurt) y cereales (quinua o avena) acompañado de frutas de la región o

importadas. El horario para brindar el desayuno sería a horas de la mañana entre 8 a.m. a 10

a.m. mientras que el precio al público fluctuaría entre los cinco a siete dólares americanos.

También se podría considerar ampliar la carta de bebidas a ofrecer incluyendo jugos de

frutas y/o extractos de verduras. Estas bebidas tendrían un precio especial en temporadas de

verano puesto que la temperatura supera los treinta grados Celsius y la demanda es mayor por

el consumo de estos tipos de productos. El precio fluctuaría entre los tres y seis dólares

americanos.

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https://es.wikipedia.org/wiki/Secretario_(administraci%C3%B3n)

Sectores de Inversión: Agroindustria. (s.f.). Obtenido de Invest Pacific: http://www.investpacific.org/es/sectores-

de-inversion.php?id=426

Tecnósfera. (26 de julio de 2016). Facebook, WhatsApp y YouTube, las redes más usadas por los colombianos.

Obtenido de El Tiempo: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16654770

The World Bank Group. (s.f.). Doing Business 2017. Obtenido de Doing Business:

http://espanol.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-

Reports/English/DB17-Full-Report.pdf

Utilidad Neta. (s.f.). Obtenido de Grupogia: http://grupogia.com/finanzas/891408584/bench_util_neta




Valle del Cauca, la segunda región donde más se produce fruta en Colombia. (23 de julio de 2017). Obtenido de

El País: http://www.elpais.com.co/economia/valle-del-cauca-la-segunda-region-donde-mas-se-produce-

fruta-en-colombia.html

Vallhonrat Bou, J. M., & Corominas Subias, A. (1991). Localización, distribución en planta y manutención.

Barcelona, España: Marcombo Boixareu Editores.

Ventas empresa vs. Ventas del sector. (s.f.). Obtenido de Grupogia:

http://grupogia.com/finanzas/891408584/empresa_sector

Ventas vs. Utilidad Operacional. (s.f.). Obtenido de Grupogia:

http://grupogia.com/finanzas/891300830/ventas_utili





Villanueva González, A. (marzo de 2013). Operación de Restaurante en Colombia. (Quinta Edición). [archivo

PDF]. Obtenido de Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica: http://acodres.com.co/wp-

content/uploads/2013/09/Operación-Restaurantes-Final-Marzo.pdf

World Economic Outlook Database. (abril de 2017). Obtenido de International Monetary Fund:

https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2017/01/weodata/weorept.aspx?sy=2018&ey=2022&scsm=1

&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&pr1.x=46&pr1.y=16&c=233&s=PCPIPCH&grp=0&a=

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ANEXOS

ANEXO 1: ESTUDIOS Y EXPERIENCIA PROFESIONAL DE LOS PROMOTORES…………………..102

ANEXO 2: METODOLOGIA DE LA ENCUESTA …………………………………………………………..106

ANEXO 3: FORMATO DE LA ENCUESTA …………………………………………………………………107

ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA …………………………………………………………….110

ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS ………………………………………………………………………..120

ANEXO 6: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 1 ………………………………126

ANEXO 7: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 5 ………………………………127

ANEXO 8: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS ………………………………………………………...128

ANEXO 9: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO ………………………….138

ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE TIENDA …………………………………142

ANEXO 11: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA DE LA OFICINA ADMINISTRATIVA …………………146

ANEXO 12: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA EN LOS PUNTOS DE VENTA ………………………..149

ANEXO 13: METODO DEL RANKING DE FACTORES ………………………………………….............154

ANEXO 14: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 ………………………………………155

ANEXO 15: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 MODIFICADO (SIN CONSIDERAR

OTRAS APERTURAS DE LOCALES) ………………………………………………………………..156

ANEXO 16: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 5 ………………………………………157

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ANEXO 1: ESTUDIOS Y EXPERIENCIA PROFESIONAL DE LOS PROMOTORES

OZ-BIN GAMARRA ESPINOZA [email protected]

(51) 992 489 917

Lima, Perú

PERFIL

Ingeniero Civil, egresado de la Universidad Nacional de Ingeniería, con especialidad en Gerencia de Proyectos,

con alrededor de nueve años en el área de la construcción en diversas posiciones, ahora último como Jefe

Comercial y de Proyectos, además con más de cuatro años de experiencia en la planificación, desarrollo e

implementación de los procesos de gestión en el área de mantenimiento. Soy responsable, proactivo, y tengo la

capacidad de trabajar en equipo y bajo presión. Actualmente, me encuentro estudiando un MBA en la EOBS -

Universidad Rey Juan Carlos de España en modalidad semipresencial.

IDIOMAS: Español (nativo), Inglés (Intermedio)

COMPETENCIAS

Liderazgo

Negociación

Autogestión

Cooperación

Responsabilidad

Proactivo

Comunicación

Trabajo en equipo

EXPERIENCIA

Mar 2016 – A

la fecha

J&V Experteex S.A.C. (http://experteex.com)

Jefe Comercial y de Proyectos

Lima, Perú

Gestionar la consecución de proyectos mediante concursos y licitaciones.

Administrar el control económico de los proyectos.

Coordinar con los contratistas y el cliente, y monitorear el progreso y avance de los trabajos.

Oct 2010 –

Feb 2015

Consorcio Hotelero Las Palmeras S.A.

(https://www.decameron.com)

Jefe de Mantenimiento

Lima, Perú

Responsable de los hoteles Radisson Hotel Decapolis Miraflores y Radisson Hotel & Suites San

Isidro, además de las oficinas del grupo Decameron.

Desarrollar planes de gestión para controlar adecuadamente y supervisar correctamente el

mantenimiento preventivo anual, además del mantenimiento correctivo.

Gestionar presupuestos y contratos, así como también desarrollar planes de acción para optimizar

recursos.

Ene 2010 –

Set 2010

Desarrollo y Gerencia de Proyectos S.A.C.

(http://www.degpro.com.pe)

Jefe de Proyectos y de Oficina Técnica

Lima, Perú

Responsable de los proyectos "Remodelación Tottus Hipermercados – La Marina",

"Remodelación Tottus Supermercados – San Isidro", y "Mejora de Iluminación Tottus

Supermercados – Ica".

Administrar el control económico de los proyectos y realizar la gestión de los concursos y

licitaciones.

Coordinar con los contratistas y el cliente, monitorear el progreso de los trabajos, comprobar la

calidad de los trabajos in situ, y realizar informes de avance de obra y valorizaciones semanales.

EDUCACION

Oct 2017 Universidad Rey Juan Carlos – EOBS (https://eobs.es) Madrid, España

MBA Alta Dirección Empresarial + Título Experto en Gestión de Proyectos de Construcción

Sep 2016 Universidad ESAN (https://www.esan.edu.pe) Lima, Perú

PAE – Gerencia de Proyectos de Construcción

Dic 2007 Universidad Nacional de Ingeniería (http://www.uni.edu.pe) Lima, Perú

Ingeniero Civil

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ALEXANDRA ISABEL GARAYAR MENDOZA [email protected]

+ 51 999890343

Lima, Perú

PERFIL

Bachiller en Industrias Alimentarias. Estudiante de M.B.A, bachiller en industrias alimentarias, del tercio

superior. Considero ser una persona crítica y empática, lo que me permite cooperar en el desarrollo de buenos

ambientes laborales. Me caracterizo por tener habilidades comunicativas y aprender con rapidez.

IDIOMAS: Español (nativo), inglés (avanzado), portugués (avanzado), italiano (avanzado)

COMPETENCIAS

Aprende rápido

Trabajo en equipo

Cooperación

Fija metas

Decisiva

Crítica

Empática

Comunicativa

EXPERIENCIA

06/01/2015-

actualidad

Frutarom Perú (http://www.frutaromla.com)

Representante comercial

Lima, Perú

Soporte comercial en cotizaciones.

Gestionar nuevos negocios.

Recuperación de cuentas clave.

06/01/2014-

06/01/2015

Montana (http://www.corpmontana.com)

Trainee

Lima, Perú

Aprender de cada área de la empresa y reportar informe de lo aprendido y realizado.

Desarrollar proyectos de mejora para la compañía.

07/01/2013-

14/03/2013

Hayduk (http://www.hayduk.com)

Practicante

Chimbote, Perú

Verificación de plan haccp.

Monitoreo de cumplimiento de BPM.

Control de calidad.

EDUCACION

Julio 2014 Universidad Nacional Agraria La Molina

(www.lamolina.edu.pe)

Lima, Perú

Bachiller en Ingeniería Industrias Alimentarias

Octubre 2016 Universidad Nacional Agraria La Molina


Lima, Perú

Diplomado en Marketing y Finanzas

Febrero 2014 Universidad Nacional Agraria La Molina


Lima, Perú

Diplomado en implementación, interpretación y auditoría de sistemas de gestión de calidad e

inocuidad

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MARIA FERNANDA IBARRA LOPEZ [email protected]

(506)7014-1151

San Jose, Costa Rica

PERFIL

Soy una profesional graduada en Administración de Empresas y con Maestría en Administración de Proyectos

con más de 7 años de experiencia en diversos temas financieros (análisis financiero, eficiencia y productividad,

planeamiento, proyecciones, administración de presupuesto, crédito, cobro y asistencia a corredores de bolsa en

la administración de portafolio). Me he desempeñado de manera exitosa en el liderazgo de proyectos en 6 países.

Mis compañeros me describirían como una profesional apasionada, comprometida, feliz y dadora de la milla

extra, características que han sido reconocidas por mis empleadores en múltiples ocasiones. También tengo

experiencia en presentaciones de alto nivel, servicio al cliente y relaciones con partes relacionadas.

IDIOMAS: Español (nativo), Ingles (fluido, TOEFL 210), Portugués (intermedio)

COMPETENCIAS

Motiva a otros

Fija metas

Mentora y Coach

Decisiva

Accesible

Integridad

Etica

Confiable

EXPERIENCIA

Abr12- Actual BAC Credomatic (www.baccredomatic.com)

Líder de Eficiencia


Proyecto de Rentabilidad de Sucursales (667 sucursales, 5 países), Proyecto de desempeño de comisiones

(BAC tiene más de $500MM de Ingreso por Comisiones, 6 países), Patrocinadora para la migración de

3,729 centros de costo al sistema Hyperion

Liderar el cumplimiento del presupuesto en gastos y personal por centro de costo, identificar e implementar

oportunidades para mejorar el índice de eficiencia (ingresos, gastos).

o Impartir entrenamientos a nivel Regional en eficiencia y productividad.

Preparar análisis mensuales y presentaciones a la Junta Directiva Regional, así como a partes interesadas

tales como: calificadoras de riesgo, superintendencias, casa matriz y periodistas.

Contribuir con el análisis y aprobación de los presupuestos quinquenales. (Activos: $18,700MM, 8 países)

o Miembro del equipo encargado de revisar la memoria anual, así como de preparar los argumentos para

competir como mejor banco en la región. (1er Lugar con Latin Finance y Euromoney por 2 años).

Oct 2010-Abr

2012

Aldesa (www.aldesa.com/en)

Asistente de Inversiones y Trader de Monedas


Liderar la ejecución de las solicitudes de los clientes en los departamentos de la compañía para asegurar el

resultado deseable. (acciones, fondos, liquidez, cumplimiento)

Administración de quejas y disgustos de clientes.

Trader de Monedas – Encargada de tomar decisiones bajo presión con el fin de maximizar ingresos.

Ago 2009-Oct

2010

Procter & Gamble – Global Business Center (www.pg.com)

Representante logística y financiera


Coordinar con las partes involucradas alrededor del mundo (desde producción hasta entrega al cliente), así

como la resolución proactiva de inconvenientes relacionados con transporte, almacenamiento y otros.

Seleccionada para presentar resultados al Gerente de LatAm y para actualizar procedimientos y políticas.

Asegurar el pago a tiempo de las facturas, promover el descuento por pronto pago y administrar reclamos.

Responsable del análisis financiero de los clientes para definir su categoría de riesgo

EDUCACION

Ago 2013

ADEN Business School (www.aden.org) San José, Costa Rica

Especialización en Management Bancario

Dic 2012 UCI Universidad para la Cooperación Internacional

(www.uci.ac.cr) San José, Costa Rica

Maestría en Administración de Proyectos

Abr 2010 Universidad de Costa Rica (www.ucr.ac.cr) San José, Costa Rica

Bachillerato en Dirección de Empresas/Licenciatura

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NUBIA MOSQUERA GARCES [email protected]

317 479 1081

Cali, Colombia

PERFIL

Contadora Pública (TP), Tecnóloga en Contabilidad Sistematizada; con experiencia en área administrativa, área

contable y servicio al cliente, interés por la actualización profesional.

IDIOMAS: Español

COMPETENCIAS

Liderazgo

Habilidades Técnicas

Trabajo en equipo

Análisis

Comunicación

Interpersonales

Organización

EXPERIENCIA

2017-Actual

Latinoamericana de la Construcción S.A. (LATCOSA) /

ZONA FRANCA SAS – (http://www.latcosa.com)

Contadora

Cali, Colombia

Coordinación del Area Contable, Informes Financieros.

Area de Impuestos Nacionales, Departamentales y Medios Magnéticos.

2015-2017 Latinoamericana de la Construcción S.A. (LATCOSA) /

CONSORCIO LATCO OPWAY –

(http://www.latcosa.com)

Contadora

Palmira, Colombia

Coordinación del Area Contable, Informes Financieros.

Tesorería, Area de Impuestos Nacionales y Departamentales y Medios Magnéticos.

2010-2015 Latinoamericana de la Construcción S.A. (LATCOSA) /

– (http://www.latcosa.com)

Asistente Contable

Cali, Colombia

Cuentas por pagar, Impuestos Nacionales y Municipales, Medios Magnéticos,

SuperSociedades y recuperaciones de IVA ante la DIAN.

EDUCACION

2017 European Open Business School – www.eobs.es Madrid-España

Master En Alta Dirección de Empresas

Especialidad en Finanzas Internacionales

2015 Universidad Libre – www.unilibrecali.edu.co Cali-Colombia

Diplomado en Normas Internacionales de Contabilidad

2013 Universidad La Habana - www.uh.cu La Habana-Cuba

Curso de Habilidades Gerenciales y Desarrollo Estrategias Financieras

2013 Universidad Institución Universitaria Antonio José Camacho

– www.uniajc.edu.co Cali-Colombia

Contador Publico

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ANEXO 2: METODOLOGIA DE LA ENCUESTA

La encuesta se realizará mediante la plataforma de Google Docs el cual nos permitirá

tener mayor alcance. El público al que va dirigido la encuesta serán todos los residentes de la

ciudad de Santiago de Cali que se encuentren entre los estratos del 3 al 6, no se tomará en cuenta

el rango de edades ni el género ya que todos ellos pueden ser un mercado potencial para el

restaurante.

La fórmula a usarse es:

Se tienen los siguientes datos:

Muestra representativa (n) = 385

Universo (N) = 1,150,358

Nivel de confianza (k) = 95%

Desviación del valor medio (Z) = 1.96

Margen de error (e) = 5%

Probabilidad de ocurrencia (p) = 0.50

Probabilidad de no ocurrencia (1-p) = 0.50

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ANEXO 3: FORMATO DE LA ENCUESTA

https://goo.gl/forms/KdYWQ6gNFyDEtyWp2

Estudio de Mercado

Sírvase por favor Ud. de contestar a cada una de las siguientes preguntas. La presente

encuesta aplica solo a las personas residentes en la ciudad de Cali, Colombia.

* Requerido

1. Por favor indique Ud. su sexo. *

Hombre

Mujer

2. Por favor indique Ud. su rango de edad. *

Menos de 21 años.

Entre 21 – 30 años.



Más de 50 años.

3. ¿A qué se dedica Ud.? *

Elija Ud. la que más se acomode a su perfil.

Solo estudia.

Estudia y trabaja.

Trabaja de forma independiente (inc. ama de casa).

Trabaja de forma dependiente (inc. deportista).

Empresario o negociante.

Desempleado.

4. ¿Practica Ud. algún deporte o hace ejercicios con regularidad? *

Siempre.

Casi siempre.

A veces.

Rara vez.

Nunca.

5. ¿Sufre Ud. de alguna enfermedad crónica? *

Sí

No

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6. Si contestó afirmativamente, ¿por favor indique Ud. cuál?

_______________

7. ¿Consume Ud. ensaladas de frutas y/o verduras? *

Sí

No

8. Si contestó afirmativamente, ¿por favor señale Ud. con qué frecuencia?

Más de una vez al día.

Una vez al día.

Interdiario.

Una vez por semana.

Una vez al mes.

9. ¿Cuán importante es para Ud. agregar este tipo de productos en su dieta diaria? *

Marque Ud. del 1 al 5 donde 1 es el menos importante y 5 es el más importante.

1

2

3

4

5

10. ¿Dónde suele Ud. comer ensaladas de frutas y/o verduras? *

Casa.

Restaurante.

Centros comerciales (plazoletas de comidas).

Tienda.

Otro: _______________

11. Las ensaladas que encuentra Ud. en el mercado: * Marque Ud. solo una de las dos opciones.

Son una combinación de frutas y/o verduras previamente preparadas.

Tiene la opción de elegir los ingredientes para armar su propia ensalada de acuerdo a

sus preferencias.

12. ¿Le gustaría a Ud. tener la opción de armar su propia ensalada? *

Sí

No

Tal vez

13. Nuestra idea de negocio plantea ser una ensaladería. Le gustaría a Ud. que el cobro sea: *

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Marque Ud. solo una de las dos opciones.

Al peso.

Un precio estándar para una presentación de 250 gr. de ensalada.

14. En la pregunta anterior, si su respuesta fue la segunda opción, ¿cuánto estaría Ud. dispuesto

a pagar por una porción?

$ 6,000 - $ 9,000 pesos

$ 9,000 - $ 12,000 pesos

$ 12,000 - $ 15,000 pesos

$ 15,000 - $ 18,000 pesos

$ 18,000 - $ 21,000 pesos

15. ¿Qué frutas cree Ud. que nunca deberían faltar en una ensalada? *

Marque Ud. solo tres.

uva

manzana

mango

banano

fresas

papaya

guayaba

kiwi

durazno

guanábana

piña

pera

16. ¿Qué verduras cree Ud. que nunca deberían faltar en una ensalada? *

Marque Ud. solo tres.

lechuga

brócoli

pepino

coliflor

zanahoria

arvejas

remolacha

papa

cebolla

habichuelas

aguacate

tomate

17. De las siguientes características que podría tener una ensaladería, ¿cuál sería para Ud. la

más importante? *

Calidad.

Diversidad de futas y verduras.

Atención rápida.

Ambientación adecuada para disfrutar una conversación.

Precio cómodo.

18. De los siguientes complementos, ¿cuáles preferiría Ud. como acompañamiento a una

porción de ensalada? *

Marque Ud. solo seis.

conserva de atún

pasta integral

cocida fría

queso fresco

picado

helado de yogurt

gelatina picada

tortilla integral

para tacos

sopa o crema del

día

galletas integrales

agua embotellada

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ANEXO 4: RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Pregunta 1: Por favor indique Ud. su sexo.

Pregunta 2: Por favor indique Ud. su rango de edad.

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Pregunta 3: ¿A qué se dedica Ud.?

Pregunta 4: ¿Practica Ud. algún deporte o hace ejercicios con regularidad?

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Pregunta 5: ¿Sufre Ud. de alguna enfermedad crónica?

Pregunta 6: Si contestó afirmativamente, ¿por favor indique Ud. cuál?

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Pregunta 7: ¿Consume Ud. ensaladas de frutas y/o verduras?

Pregunta 8: Si contestó afirmativamente, ¿por favor señale Ud. con qué

frecuencia?

PROHIBID

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Pregunta 9: ¿Cuán importante es para Ud. agregar este tipo de productos

en su dieta diaria?

Pregunta 10: ¿Dónde suele Ud. comer ensaladas de frutas y/o verduras?

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Pregunta 11: Las ensaladas que encuentra Ud. en el mercado:

Pregunta 12: ¿Le gustaría a Ud. tener la opción de armar su propia

ensalada?

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Pregunta 13: Nuestra idea de negocio plantea ser una ensaladería. Le

gustaría a Ud. que el cobro sea:

Pregunta 14: En la pregunta anterior, si su respuesta fue la segunda

opción, ¿cuánto estaría Ud. dispuesto a pagar por una porción?

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Pregunta 15: ¿Cuáles frutas cree Ud. que nunca deberían faltar en una

ensalada?

Pregunta 16: ¿Cuáles verduras cree Ud. que nunca deberían faltar en una

ensalada?

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Pregunta 17: De las siguientes características que podría tener una

ensaladería, ¿cuál sería para Ud. la más importante?

Pregunta 18: De los siguientes complementos, ¿cuáles preferiría Ud. como

acompañamiento a una porción de ensalada?

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Si solo se considera a aquellos encuestados que ya suelen comer en restaurantes y

plazoletas de comida de los centros comerciales se obtienen los siguientes resultados:

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ANEXO 5: PREVISION DE VENTAS

Punto de

ventaAño Línea de productos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL

1 2018 Combo "A tu elección" 589 1,624 2,976 4,620 4,774 4,620 4,774 4,774 4,620 4,774 4,620 4,774 47,539

Combo "La ensalada del día" 155 392 744 1,140 1,178 1,140 1,178 1,178 1,140 1,178 1,140 1,178 11,741

TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280

2019 Combo "A tu elección" 5,022 4,536 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 5,022 4,860 5,022 4,860 5,022 59,130

Combo "La ensalada del día" 1,240 1,120 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 1,240 1,200 1,240 1,200 1,240 14,600

TOTAL 6,262 5,656 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,730



TOTAL 6,572 6,148 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 77,592



TOTAL 6,913 6,244 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 81,395



TOTAL 7,254 6,552 7,254 7,020 7,254 7,020 7,254 7,254 7,020 7,254 7,020 7,254 85,410

Ventas proyectadas mensuales (Und/mes)

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Punto de




TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280



TOTAL 6,262 5,858 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,932



TOTAL 6,572 5,936 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 77,380



TOTAL 6,913 6,244 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 6,913 6,690 6,913 6,690 6,913 81,395


Punto de




TOTAL 744 2,088 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,352



TOTAL 6,262 5,656 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,730



TOTAL 6,572 5,936 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 6,572 6,360 6,572 6,360 6,572 77,380


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Punto de




TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280



TOTAL 6,262 5,656 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 6,262 6,060 6,262 6,060 6,262 73,730


Punto de




TOTAL 744 2,016 3,720 5,760 5,952 5,760 5,952 5,952 5,760 5,952 5,760 5,952 59,280


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1 2018 Combo "A tu elección" $4,079.30 $11,247.51 $20,611.20 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $31,997.23 $33,063.80 $329,245.91

Combo "La ensalada del día" $902.50 $2,282.45 $4,332.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $6,637.74 $6,859.00 $68,362.92

TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83

2019 Combo "A tu elección" $34,781.40 $31,415.46 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $33,659.42 $34,781.40 $409,522.94

Combo "La ensalada del día" $7,220.00 $6,521.29 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $6,987.10 $7,220.00 $85,009.68

TOTAL $42,001.40 $37,936.75 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $494,532.61



TOTAL $44,080.00 $41,236.13 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $520,428.39



TOTAL $46,373.30 $41,885.56 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $546,008.21



TOTAL $48,666.60 $43,956.93 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $47,096.71 $48,666.60 $573,009.97

Ventas proyectadas mensuales (USD)

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TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83



TOTAL $42,001.40 $39,291.63 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $495,887.50



TOTAL $44,080.00 $39,814.19 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $519,006.45



TOTAL $46,373.30 $41,885.56 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $44,877.39 $46,373.30 $546,008.21


Punto de




TOTAL $4,981.80 $14,013.17 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $398,092.05



TOTAL $42,001.40 $37,936.75 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $494,532.61



TOTAL $44,080.00 $39,814.19 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $42,658.06 $44,080.00 $519,006.45


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Punto de




TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83



TOTAL $42,001.40 $37,936.75 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $40,646.52 $42,001.40 $494,532.61


Punto de




TOTAL $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83


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ANEXO 6: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 1

Nota:

a) Ayudante Tiempo Completo: En total son dos ayudantes, uno por cada turno.

b) Ayudante Medio Tiempo: De lunes a viernes hay uno en cada turno y en fines de semana solo hay uno.

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ANEXO 7: ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA EN EL AÑO 5

Gerente General

Tienda 5

Administrador

Ayudante

Tiempo Completo

Ayudante

Medio Tiempo

Tienda 4

Administrador

Ayudante

Tiempo Completo

Ayudante

Medio Tiempo

Tienda 3

Administrador

Cajera

Ayudante

Tiempo Completo

Ayudante

Medio Tiempo

Tienda 2

Administrador

Cajera

Ayudante

Tiempo Completo

Ayudante

Medio Tiempo

Tienda 1

Administrador

Cajera

Ayudante

Tiempo Completo

Ayudante

Medio Tiempo

As istente de Gerencia

Contador

As istente Contable

Supervisor de Tienda

Técnico de Mantenimiento

Jefe de RR.HH.

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ANEXO 8: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

1. HORAS LABORALES

La semana laboral estándar es de 48 horas, de lunes a viernes. Las horas de oficina son

de lunes a viernes de 9:00 am a 6:00 p.m. con un receso de 1 hora para el almuerzo (de 1:00

pm. a 2:00 pm.) y las horas en las tiendas de comida será de 8:00 am a 10:00 pm, los cuales se

dividirán en 2 turnos (turno de día y turno de noche), cabe mencionar que estos turnos serán

rotativos semanalmente. En el caso del administrador de tienda el horario de entrada será de

10:00 am a 11:00 pm.

2. CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEADOS

A tiempo completo

➢ Trabajan un itinerario regular de 48 horas semanales.

➢ Con derecho a todos las licencias y beneficios descritos en este manual.

A tiempo parcial

➢ Trabajan un itinerario regular de al menos 24 horas semanal.

➢ Se espera que estén empleados al menos por un año.

➢ Como política de la empresa estos trabajadores deberán ser estudiantes de alguna

universidad o instituto, los cuales en sus tiempos libres pueden dedicarse a trabajar.

3. HORAS EXTRAS

Todo trabajo de horas extras que se traduzca en una obligación de pago de horas extras

debe tener autorización previa del supervisor de tienda. Las horas extras se pagan por cualquier

tiempo trabajado en exceso de cuarenta y ocho (48) horas trabajadas por semana para

trabajadores con contrato fijo. Para los propósitos de horas extras, las posiciones laborales se

categorizan en “no exentas” y “exentas”.

Empleados exentos: Son aquellos empleados que se espera que contribuyan horas extras

ocasionales en el desempeño de sus obligaciones y, en consecuencia, no son elegibles para pago

de horas extras.

Empleados no exentos: Son aquellos empleados en posiciones en las que se requiere el

pago de horas extras.

4. CONTRATACIÓN INTERNA

A fin de proporcionar oportunidades laborales para el crecimiento y progreso de sus

trabajadores, The Good Health dará prioridad a su personal para que puedan aplicar a las

posiciones disponibles siempre y cuando estén debidamente calificados y cuando fuese posible.

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5. PENALIDADES

Como un mecanismo disciplinario ante posibles incumplimientos o faltas del trabajador

serán las penalidades impuestas por la empresa, a continuación, se describen algunas de las

faltas:

Faltas leves

➢ La impuntualidad o falta de asistencias injustificadas de asistencia.

➢ Actitudes o palabras desconsideradas contra otras personas de la empresa.

➢ Las ofensas verbales o físicas al empresario o a las personas que trabajan en la empresa

o a los clientes.

➢ Cualquier otra conducta contraria a la buena convivencia en el día a día de la empresa.

Faltas graves

➢ Faltar 2 días enteros en el plazo de 1 mes.

➢ La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado.

Faltas muy graves

➢ La embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.

➢ El acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad

u orientación sexual y el acoso sexual o por razón de sexo al empresario o a las personas

que trabajan en la empresa.

Ante estos incumplimientos de parte del trabajador la empresa ha previsto las siguientes

penalidades o sanciones:

➢ Ante la comisión de una falta leve, la sanción puede consistir en una amonestación

laboral y en suspensión del empleo y sueldo de hasta 2 días.

➢ Ante la comisión de una falta grave, la sanción será de la suspensión del empleo y el

sueldo hasta por de 20 días.

➢ Ante la comisión de una falta muy grave, la sanción será de inhabilitar al empleado para

el ascenso a un mejor puesto, así como la suspensión del empleo y el sueldo hasta por 6

meses.

➢ Ante la persistencia de las faltas la empresa puede abstenerse de contar con los servicios

del trabajador.

6. CÓDIGO DE VESTIR

La empresa tiene una política de vestir “ejecutiva casual”. Se entiende que “ejecutiva

casual” no incluye shorts, vaqueros deshilachados, camisetas, ropa de playa, ropa de ejercicios

o cualquier cosa que pudiese ser considerado como ofensivo para otras personas,

específicamente para el caso de la oficina administrativa. En cambio, la política de vestir para

el caso de la(s) tienda(s) de comida será con el respectivo uniforme. Se entregará a cada

personal tres juegos cada seis meses que constan de: una camisa o polo y un pantalón; y cada

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año: una gorra y un par de botas, además se hará entrega de su respectivo pin o carné con sus

respectivos nombres. Para el caso del personal de medio tiempo el uniforme que se le entregue

deberá ser devuelto al término de su jornada.

Políticas de aseo personal dentro del local de comida

Dentro del local es de suma importancia definir las normas de presentación personal,

higiene y aseo para todos los trabajadores, los que deberán tener en cuenta las siguientes

indicaciones:

➢ Para varones: cabello corto y sin barba, para damas: cabello recogido y usar malla para

cabello, llevar las uñas sin pintar y maquillaje muy discreto. En ambos casos es

aconsejable al momento de manipular los alimentos no usar anillos o sortijas que puedan

entrar en contacto con los alimentos.

➢ A todo el personal se le entregaran los respectivos uniformes los cuales deben de estar

limpios y bien planchados, las botas bien pulidas y el uso de los delantales

apropiadamente.

➢ Para el caso del personal que trabaje directamente en la cocina y con la manipulación

de los insumos deberá usar un tapabocas, uso de guantes y una malla que cubra todo el

cabello (implementos que serán entregados periódicamente al personal).

➢ La higiene y la presentación del personal es de vital importancia por lo que es

indispensable el uso de desodorantes, baño diario y aseo bucal impecable para la

atención a los clientes.

➢ El personal no debe toser, estornudar o sonarse la nariz cerca de los alimentos ya sea

durante la preparación o al servirlos.

➢ La higiene y desinsectación en las manos debe de ser constante, sobre todo si el personal

tiene contacto con el dinero.

➢ El personal periódicamente deberá realizarse exámenes médicos como: análisis de

sangre, orina y heces.

➢ El personal tiene terminantemente prohibido fumar y masticar chicle durante el horario

de trabajo.

➢ La empresa proporcionara armarios para que el personal pueda guardar sus pertenencias

personales.

Es muy importante tener en cuenta lo siguiente:

➢ No presentarse a trabajar si está enfermo (pues es un gran foco de contaminación).

➢ No manipular alimentos con heridas o quemaduras.

➢ No probar alimentos con los dedos.

➢ Tener mucha precaución al deshacerse de los desechos de los platos, vasos y utensilios

que dejan los clientes.

7. SEGURIDAD

Todos los empleados son responsables de mantener un ambiente seguro y de reportar

cualquier posible problema rápidamente. Recursos Humanos proporciona supervisión para un

ambiente de trabajo seguro pero la cooperación de todos nuestros empleados es necesaria para

mantenernos seguros.

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➢ Mantener los pasillos y pasajes abiertos y libres de equipo, cables y alambres eléctricos,

especialmente en aquellas oficinas designadas como salidas de incendios. Nunca burlar

las características de seguridad.

➢ Usar solamente banquitos y escaleras aprobados para alcanzar artículos más arriba de

altura de hombros. Pedir ayuda con artículos pesados o voluminosos y en aquellos casos

en que haya posibilidad de lesiones.

➢ Como política de la empresa, será de vital importancia capacitar al personal idóneo cada

3 o 4 meses, en el uso del manejo de extintores. Además, evacuar rápidamente ya sea

que crea que es un simulacro o una situación real. En caso de incendio o cualquier otra

emergencia, y cada vez que la alarma suene, todo el personal debe moverse rápidamente

hacia la salida más cercana sin detenerse a recoger pertenencias personales. En esas

situaciones debe utilizarse las escaleras y no los elevadores.

➢ Apagar los electrodomésticos después de cada uso y protegerse contra las superficies

calientes, agua hirviendo y objetos puntiagudos.

➢ Apagar la energía en la fuente de energía antes de abrir cualquier equipo para

reparaciones. No abrir los equipos a menos que se haya sido entrenado para hacerlo.

➢ Estar pendientes del entorno en todo momento. Respetar las regulaciones de seguridad

en cada una de las instalaciones y reportar cualquier violación rápidamente.

➢ En caso de una lesión relacionada con el trabajo, favor reportarlo inmediatamente al

personal de recursos humanos.

8. USO DE SUMINISTROS Y EQUIPO DE OFICINA

La empresa asignara el equipo de oficina: muebles, sillas, escritorios, mesas de trabajo,

artículos de cocina y los suministros para oficina y para la tienda según correspondan,

necesarios para el desarrollo de las labores de todo el personal. Se espera que cada miembro

del personal trate y proteja este equipo como si fuera propio y además optimice el uso de los

suministros entregados. Cualquier daño causado a la propiedad de The Good Health debido a

negligencia del empleado será responsabilidad del empleado.

Uso de Teléfono/Fax: La empresa permite que su personal haga una cantidad mínima

de llamadas personales necesarias por mes por cuenta de la empresa.

9. TIEMPO FUERA DEL TRABAJO

9.1. Feriados

Los empleados tendrán por año feriados pagados indicados líneas abajo. Si un empleado

trabaja en un feriado en que la oficina esté oficialmente cerrada, éste puede tomar, a cambio,

cualquier día de su elección durante el año dado.

➢ 9 de enero: Día de los Reyes Magos.

➢ 20 marzo: Día de San José.

➢ 13 y 14 de abril: Semana Santa.

➢ 1 de mayo: Día del Trabajo.

➢ 29 mayo: Día de la Ascensión.

➢ 19 junio: Corpus Christi.

➢ 26 de junio: Sagrado Corazón.

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➢ 3 de julio: San Pedro y San Pablo.

➢ 20 de julio: Día de la independencia.

➢ 7 de agosto: Batalla de Boyacá.

➢ 21 de agosto: La asunción de la Virgen.

➢ 16 de octubre: Día de la Raza.

➢ 6 de noviembre: Todos los Santos.

➢ 13 de noviembre: Independencia de Cartagena.

➢ 8 de diciembre: Día de la Inmaculada Concepción.

➢ 25 de diciembre: Día de Navidad.

Dependerá de la empresa, reconocer el viernes que preceda a cualquier feriado o que

caiga en un sábado, y el lunes después de cualquier feriado que caiga en domingo. Así mismo,

los feriados no serán pagados por despido, a menos que sea requerido por ley estatal.

9.2. Vacaciones

Los empleados a tiempo completo recibirán tiempo de vacaciones (15 días) basado en

su tiempo de servicio. Este tiempo de vacaciones puede ser utilizado en cualquier momento

durante el año calendario – siempre y cuando haya cumplido con el requisito de laborar como

mínimo 1 año, tomando en cuenta la ley laboral colombiana. El uso de tiempo de vacaciones

depende de la obtención de la aprobación de su superior inmediato. Cabe resaltar la opción para

el trabajador de tomar la mitad de los días de vacaciones y que la empresa compense la

diferencia con una retribución económica.

9.3. Permiso por enfermedad

Todos los empleados a tiempo completo o a tiempo parcial son elegibles para Permiso

por Enfermedad. Los empleados a tiempo completo tienen derecho a un máximo de quince (15)

días de Permiso por Enfermedad por año, concedidos por completo el día 1 de enero de cada

año. Los empleados a tiempo parcial reciben Permiso por Enfermedad pagado en una base

proporcional.

La empresa mantendrá los registros de Permiso por Enfermedad y producirá un reporte

mensual mostrando el Permiso por Enfermedad tomada y el Permiso por Enfermedad

disponible durante el año en curso.

El Permiso por Enfermedad pagado será utilizado solamente para lo siguiente:

➢ Enfermedad o incapacidad actual.

➢ Para cuidar de un miembro enfermo de la familia inmediata del empleado.

La familia inmediata es definida como el cónyuge de vida, hijos, padres y hermanos del

miembro del personal.

Si Ud. está enfermo o está utilizando Permiso por Enfermedad por enfermedad de

dependientes y no le es posible reportarse a trabajar, favor llamar a la oficina a las 9:00 a.m.,

comunicarle a la secretaria y hablar con su administrador de tienda.

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Para recibir Permiso por Enfermedad pagado por una enfermedad/incapacidad que dure

cinco días consecutivos o más, el empleado debe obtener una certificación médica.

9.4. Permiso personal / de emergencia

Una emergencia permite a los miembros del personal ocuparse de sus asuntos personales

y familiares que solamente pueden ser atendidos durante horas laborales. Esta política no está

diseñada para proporcionar tres días adicionales de vacaciones.

Algunos ejemplos de razones válidas para solicitar Permiso Personal / de Emergencia

son:

➢ Para atender asuntos escolares de hijos o hermanos dependientes.

➢ Para cerrar la compra o venta de una casa.

➢ Problemas de vivienda.

➢ Preparaciones de boda.

➢ Citas médicas y dentales de menos de 3 horas.

Los empleados a tiempo completo tienen derecho a tres (3) Permisos Personales / de

Emergencia por año. Los empleados a tiempo parcial tienen derecho a Permisos Personales /

de Emergencia en una base proporcional.

El Permiso Personal / de Emergencia requiere la aprobación previa y será concedido por

causa justa según determinado por su supervisor. El Equipo de Recursos Humanos

proporcionará aclaración de la política según sea necesario. En casos de emergencia, el/la

empleado/a puede llamar esa mañana para solicitar el Permiso. Sin embargo, los Permisos

Personales / de Emergencia no se concederán después del hecho. El tiempo tomado sin la

aprobación previa será cargado contra vacaciones o permiso sin goce de sueldo.

El Permiso Personal / de Emergencia no puede ser acarreado hacia el año siguiente ni

será pagado al momento de separación.

9.5. Permiso por asuntos de familia

En caso de enfermedad seria o muerte en la familia inmediata, un/a empleado/a puede

tomarse hasta cinco días de Permiso por Asuntos de Familia con paga. En el caso de muerte de

un miembro de la familia que no sea un miembro de la familia inmediata, el/la empleado/a

puede tomar un día de Permiso por Asuntos de Familia con paga. El empleado debe solicitar

dicho permiso a su supervisor inmediato y anotar el tiempo tomado en su formulario de tiempo

de ausencia mensual. Se concede tiempo fuera adicional a discreción de Recursos Humanos.

La Familia Inmediata se define como el Cónyuge/Compañero(a) de Vida, Hijos, Padres

y Hermanos del miembro del personal.

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10. GESTIÓN DE REGISTROS

Registro del Tiempo Mensual: Debe reflejar con exactitud las horas trabajadas y el

tiempo que el empleado se ha tomado. Estas serán registradas en las hojas de tiempo, las cuales

estarán firmadas por cada empleado y su superior inmediato.

11. VISIÓN GENERAL DE LOS PROGRAMAS DE SALARIOS Y EVALUACIONES

11.1. Periodo de pago

El pago a los empleados es de forma quincenal, los 15 de cada mes y el último día del

mes.

11.2. Pago de salario

Se pagará a través de depósito electrónico en sus cuentas y/o cheques.

11.3. Impuestos

La empresa retendrá impuestos sobre la renta y pensión de acuerdo a las leyes laborales

del país, si corresponda el caso.

11.4. Adelantos de salario

La empresa no fomenta los adelantos de salarios, pero en situaciones de emergencia

puede hacer arreglos para ello para empleados que han trabajado en la empresa por al menos 3

años. Bajo dichas circunstancias, puede proporcionarse un adelanto que no excederá del salario

bruto de un (1) mes. Los Adelantos de Salario deben ser aprobados por el supervisor del/la

empleado/a y por el gerente general y dependen de la situación financiera de la empresa al

momento de la solicitud.

11.5. Evaluaciones de desempeño

La empresa fomenta firmemente que los supervisores proporcionen retroalimentación

informal continua a su personal a lo largo del año. Dos veces al año, requiere que sus

supervisores lleven a cabo evaluaciones formales: una Evaluación de Medio Año y una

Evaluación de Desempeño de Fin de Año.

➢ La Evaluación de Medio Año: Esta evaluación opcional ocurre en el marco de tiempo

de agosto/septiembre.

➢ La Evaluación de Fin de Año: La evaluación de fin de año ocurre en el primer trimestre

de cada año.

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11.6. Momentos de revisión de salarios

La Gerencia General revisará los rangos de salarios cada año y puede autorizar los

ajustes apropiados de acuerdo con la información del mercado de salarios, costo de vida,

incremento de tareas y cambios de puestos; esto se llevará a cabo de acuerdo a la disponibilidad

de fondos. Los cambios de salario (cuando son aprobados), incluyendo aumentos por mérito y

son efectivos a partir del 1º día de cumplimiento anual en el ámbito del proyecto.

11.7. Aumento por mérito

Los aumentos por mérito pueden ser otorgados en una base anual, dependiendo de los

recursos de la empresa y la disponibilidad de fondos. No se garantiza mérito a cualquier

empleado en cualquier momento y puede o puede no ser autorizado cada año. Al ser

autorizados, los aumentos por mérito tomarán en cuenta el desempeño previo del empleado y

la posición de salario relativa a otros equivalentes.

12. RETIRO Y/O SEPARACIÓN VOLUNTARIA

El empleado debe dar aviso por lo menos dos (2) semanas antes. Él/ella y su

administrador/supervisor de tienda deben discutir y acordar una fecha justa y razonable de

terminación y cualquier entregable a ser proporcionado antes de su salida. El supervisor del/la

empleado/a informará al gerente general de la decisión del/la empleado/a de retirarse. Recursos

Humanos se reunirá con el/la empleado/a para informarle cómo la terminación afectará su

cheque final, su seguro de salud y sus otros beneficios.

Los empleados que terminen su empleo voluntariamente no son elegibles para el pago

de indemnización por despido.

13. PROCESO DE SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

The Good Health, contará con perfiles de empleados y descripciones de los cargos, tanto

para la contratación como para el desarrollo de las actividades del personal, de manera que se

consigan las mayores sinergias y evitar duplicidad de funciones.

Para el proceso de selección se debe tener en cuenta lo siguiente:

➢ Justificación del cargo.

➢ Descripción del cargo.

➢ Perfil y deseos de superación.

➢ Misión y Alcance.

➢ Orden, importancia y relación de trabajo individual, en el área y con las otras áreas o

unidades del negocio.

➢ Competencias.

➢ Conocimientos.

➢ Experiencia.

➢ Costos del cargo.

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Así mismo la empresa ha determinado que la formación del personal contratado se dará

en tres niveles:

Capacitación al personal nuevo

El cual consta de una inducción en la misión, visión y políticas de la empresa, en

procedimientos específicos del puesto y entrenamiento práctico y supervisado en el puesto de

trabajo. Este entrenamiento lo realizara el personal más antiguo y calificado según corresponda

el puesto, sin afectar el horario, salario y su relación personal.

Capacitación continua

La empresa reconoce que es muy importante la capacitación en el rubro de alimentos,

por lo que se dividirá en dos niveles:

➢ Capacitaciones generales a todo el personal, de acuerdo al plan de capacitación

semestral.

➢ Capacitación específica al puesto de trabajo, de acuerdo al plan de capacitación anual

del área de trabajo.

Capacitación externa

Personal debidamente justificado para el desarrollo de la empresa y en preparación a

promociones de puestos, será capacitado en empresas de reconocida trayectoria.

14. POLITICAS Y VALORES

14.1. Ambiente “VERDE”

Se pide a los empleados tomar unos pocos pasos simples para colaborar con esta

iniciativa, entre ellos:

➢ Apagar los equipos al final del día laboral.

➢ Cuando sea posible, desenchufar los equipos – especialmente al dejar la oficina por

vacaciones o por viajes prolongados.

➢ Apagar las luces al dejar la oficina o evacuar un salón de reuniones.

➢ Resistir el deseo de imprimir, a menos que sea absolutamente necesario.

➢ Reciclar el papel y materiales no utilizados / buenos.

Estos simples pasos y otros más ayudarán a la empresa a “Ser Verdes”.

14.2. Valores

Los valores que la empresa desea mantener dentro de su funcionamiento en todos los

niveles son los siguientes:

➢ Transparencia: Información transparente al cliente: precios, insumos y valor nutricional.

➢ Mejora continua: Proceso de escuchar a los clientes y los empleados.

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➢ Innovación: Desarrollo de alto impacto.

➢ Capacidad: Receptividad hacia el aprendizaje y el cambio, habilidades y talento.

➢ Trabajo en equipo: Construir capacidades.

➢ Respeto: Hacia nuestros clientes y trabajadores.

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ANEXO 9: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

1. PERFILES

1.1. Especificación del perfil de Gerente General

➢ Educación formal: universitarios en Administración, Finanzas, Contabilidad o

Comercialización y ventas.

➢ Habilidades necesarias: capacidad de dar instrucciones al equipo de trabajo, gestión del

tiempo, tomar decisiones con rapidez y seguridad, visión de negocio y trabajo bajo

presión.

➢ Formación: preferiblemente Ingeniero comercial o Licenciado de Administración de

empresas.

➢ Experiencia mínima: de 5 años a más.

➢ Edad: de 33 a 50 años.

➢ Nivel de inglés: superior.

➢ Características personales: organizado, con dotes de liderazgo, negociador y persuasivo,

orientado a resultados.

1.2. Especificación del perfil de la Secretaría

➢ Educación formal: Secretariado ejecutivo o Secretariado gerencial.

➢ Habilidades necesarias: persona de buen carácter y con disposición pues será el nexo

entre los gerentes, proveedores y empleados, tiene que ser discreta con la información

que se le confié. Dominio de Windows, Microsoft Office e Internet.

➢ Formación: Título de secretaria(o), otorgado por una Institución Educativa Técnica

Profesional o Superior reconocida por el Estado de Colombia.

➢ Experiencia mínima: de 2 a 4 años.


➢ Sexo: preferiblemente femenino.


➢ Características personales: buena presencia, persona de buen trato, honesta y leal,

amable, cortes y seria, dinámica, organizada y proactiva.

1.3. Especificación del perfil de Supervisor de tienda

➢ Educación formal: universitarios en Administración o carreras afines.

➢ Habilidades necesarias: resolución de problemas, gestionar presupuestos y recursos,

habilidades comunicativas e interpersonales y conocimientos de seguridad alimentaria,

habilidades informáticas y preocupación por el orden y la calidad.

➢ Formación: profesional en Administración de empresas, Ingeniero Industrial o afines.



➢ Sexo: preferible masculino.


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➢ Características personales: responsable, organizado, motivar y dirigir al personal, con

iniciativa, negociador, activo y con capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.

1.4. Especificación del perfil del Contador

➢ Educación formal: universitarios en Ciencias Contables o Ciencias Administrativas.

➢ Habilidades necesarias: manejo de herramientas de Office.

➢ Formación: profesional en Contabilidad, Finanzas y/o Gestión en Recursos humanos.



➢ Nivel de inglés: intermedio.

➢ Características personales: proactivo, organizado, responsable, facilidad de trabajo en

equipo, honesto y transparente.

1.5. Especificación del perfil del Jefe de Recursos Humanos

➢ Educación formal: universitario en Ciencias, Ingeniería Industrial o carreras afines.

➢ Habilidades necesarias: manejo de Microsoft office, conocimiento de la normativa

interna y externa, análisis de datos e información, visión estratégica.

➢ Formación: profesional en Gestión de Recursos Humanos.




➢ Características personales: liderazgo, enfocado a resultados, comprometido con la

empresa y los empleados, objetivo, ordenado y responsable.

1.6. Especificación del perfil del Técnico de mantenimiento

➢ Educación formal: Técnico en electricidad o afines.

➢ Habilidades necesarias: habilidades operativas y conocimientos tecnológicos.

➢ Formación: electricidad, electromecánica, maquinas/herramientas de metal o similar.



➢ Nivel de inglés: no requiere.

➢ Características personales: organización, planificación, compromiso, inquietud por la

mejora continua.

1.7. Especificación del perfil del Asistente contable

➢ Educación formal: universitarios en Ciencias Contables o Ciencias Administrativas.

➢ Habilidades necesarias: manejo de herramientas de Office y mínimo el manejo de un

sistema contable.

➢ Formación: profesional en Contabilidad y/o Finanzas.




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➢ Características personales: efectuar cálculos con rapidez y precisión, trabajo en equipo,

iniciativa, creatividad, prudencia y proactividad.

2. FUNCIONES

2.1. Funciones del Gerente General

➢ Llevar el control financiero del negocio: gastos previstos y extraordinarios, pagos a

empleados y proveedores, revisión de liquidación de impuestos, supervisión de la caja,

etc.

➢ Ejecución de estrategias de venta y análisis de los indicadores de negocio.

➢ Administración eficiente de todos los recursos, manejándose con honestidad y

transparencia.

➢ Fuerte orientación al trato con clientes internos y externos.

➢ Administración efectiva de los procesos de reclutamiento, selección, contratación y

capacitación.

➢ Aprobación de contratos del personal y proveedores.

➢ Organizar eventos dentro y fuera del local.

➢ Plantear mejoras operativas, logísticas y funcionales.

➢ Supervisar el trabajo del resto de personal: secretaria, contador, supervisor de tienda.

2.2. Funciones de la Secretaría

➢ Apoyar al Gerente general y a las demás áreas administrativas.

➢ Llevar la agenda del Gerente General.

➢ Contestar el teléfono y simplificar la información recibida y archivarla para

proporcionarla cuando se necesite.

➢ Mantener informado al Gerente general sobre las ultimas noticias de la empresa o de

cualquier anomalía observada.

➢ Redactar cartas, memorándums, requisiciones, entre otros, que el Gerente general y/o

las demás áreas requieran.

➢ Preparar y ordenar la documentación e información relacionada con el pago de

impuestos que será entregada al contador quien maneja la contabilidad de la empresa.

2.3. Funciones del Supervisor de tienda

➢ Elaboración del presupuesto.

➢ Elaboración de las estrategias comerciales.

➢ Contactar a potenciales clientes y ofrecer nuevos servicios.

➢ Preparación de ordenes de compras a los proveedores.

➢ Programación del personal (rotación de turnos).

➢ Centraliza los planes de entrenamiento del personal.

➢ Gestionar la documentación del restaurante: facturas, permisos, inspecciones, entre

otros.

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2.4. Funciones del Contador

➢ Elaboración de los reportes financieros.

➢ Control del archivo administrativo y contable y registro de todas las transacciones de la

empresa.

➢ Planifica, dirige y controla la gestión financiera, contable, de tesorería y control de

activos de la empresa.

➢ Se encarga de los pagos de salarios de todos los empleados, determina el monto de las

prestaciones sociales para establecer los costos de producción.

➢ Elaboración de balances mensuales y declaración y pago de los impuestos fiscales.

2.5. Funciones del Jefe de Recursos Humanos

➢ Encargado de que todos los colaboradores o empleados estén debidamente uniformados

dependiendo en el área que se desempeñan.

➢ Elaboración de las diferentes políticas de personal para que el personal humano de la

organización sea el adecuado.

➢ Encargado de diseñar las políticas que deben seguirse para el reclutamiento, selección,

formación, desarrollo del personal.

➢ Supervisar la administración del personal dentro de la empresa.

➢ Coordinar las actividades dentro de la empresa para motivar las relaciones laborales.

➢ Encargado de llevar las nóminas de empleados para que estos tengan sus beneficios a la

fecha indicada, entre esos beneficios se encuentran: vacaciones, bonificaciones,

regalías, licencias, entre otros.

2.6. Funciones del Técnico de mantenimiento

➢ Llevar a cabo las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo eléctrico en las

tiendas de la empresa, tanto en media como en baja de tensión.

➢ Monitorización y control de los parámetros de funcionamiento de las instalaciones

eléctricas de todas las tiendas.

➢ Elaboración de fichas e informes de mantenimiento.

➢ Elaboración de presupuestos de gastos, que permitan tener mayor organización y control

en sus funciones.

2.7. Funciones del Asistente contable

➢ Clasificar, preparar, codificar y registrar cuentas facturas y otros de acuerdo con los

procedimientos establecidos usando sistemas manuales y computarizados.

➢ Realizar funciones de oficina como: archivo de documentos e informes.

➢ Teneduría de libros contables: el asistente contable se encarga de llevar los libros de

contabilidad de la empresa.

➢ Revisar que las facturas de los proveedores cumplan con los requisitos exigidos por la

ley.

➢ Auxiliar al contador en cualquier actividad relacionada al área contable.

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ANEXO 10: PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DE TIENDA

1. PERFILES

1.1. Especificación del perfil de Administrador de tienda

➢ Educación formal: preferiblemente profesional en Administrador de empresas e

Ingeniería Industrial.

➢ Habilidades necesarias: manejo de personal, experiencia en atención al cliente y ventas

y excelente expresión verbal, procesos de alimentos y calidad.

➢ Formación: manejo de software de alimentos y bebidas y conocimiento en el manejo de

caja registradora.

➢ Experiencia mínima: de 2 a 4 años en el área de ventas y en la jefatura.




➢ Características personales: proactivo, responsable, dinámico, colaborador, orientado al

logro de los resultados e integrador de su equipo de trabajo.

1.2. Especificación del perfil de los Ayudantes

➢ Educación formal: con formación específica como ayudante de cocina, conocimientos

sobre los procedimientos de higiene, salud y seguridad en la cocina.

➢ Habilidades necesarias: destreza manual y técnicas culinarias básicas.

➢ Formación: nutrición y manejo de aparatos de cocina.

➢ Experiencia mínima: de 6 a 12 meses.

➢ Edad: de18 a 30 años.

➢ Características personales: proactivo, responsable, meticuloso, flexible, rápido y

eficiente y capaz de trabajar en equipo.

1.3. Especificación del perfil del Chef

➢ Educación formal: Técnico en gastronomía.

➢ Habilidades necesarias: creación de recetas, control de calidad, llevar un control en las

consistencias de los platos.

➢ Formación: asistencia a cursos, jornadas gastronómicas, competencia demostrable en el

manejo de alimentos.





➢ Características personales: creativo, dinámico, flexibilidad, pasión, responsable y

práctico.

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1.4. Especificación del perfil del Nutricionista

➢ Educación formal: Titulo de Nutricionista – Dietista o Licenciatura en Nutrición.

➢ Habilidades necesarias: deseable capacitación Dieto terapia y temas de actualización en

alimentación y nutrición humana.

➢ Formación: experiencia en cargos de supervisión de servicios de alimentación, técnicas

de Educación alimentaria.



➢ Sexo: preferible femenino.


➢ Características personales: responsable, ético, innovador, dinámico, creativo,

organizado y proactivo.

1.5. Especificación del perfil de la Cajera

➢ Educación formal: Bachiller en curso de contabilidad general y cursos para cajeros.

➢ Habilidades necesarias: manejo de caja registradora, calculadora, procedimientos de

caja, programas de computación aplicables en caja.

➢ Formación: experiencia acreditada en manejo de caja y máquina registradora.

➢ Experiencia mínima: de 4 años.



➢ Características personales: tratar en forma cortes y efectiva al público en general,

realizar cálculos aritméticos, honradez, transparencia y proactividad.

2. FUNCIONES

2.1. Funciones del Administrador de tienda

➢ Se encarga del control del personal.

➢ Hace las requisiciones necesarias para la tienda.

➢ Vigila el consumo de las materias primas para evitar desperdicios.

➢ Controla que las comandas salgan en las condiciones exigidas.

➢ Establece los horarios de trabajo, los días libres y vacaciones.

➢ Vigila los horarios de entrada y salida del personal de cocina.

➢ Distribuye el trabajo y controla las tareas asignadas a los ayudantes.

➢ Es el encargado de cuidar las instalaciones y los equipos de cocina.

➢ Es el encargado de controlar la limpieza de la cocina.

➢ Es el encargado de llevar el inventario de cocina.

➢ Es el encargado de dar de baja los productos en mal estado.

➢ Es el encargado de cobrar los pedidos del cliente y pasar las comandas para su

elaboración.

➢ Revisa y cuenta el dinero de la caja al iniciar y terminar la jornada finalmente realizara

el cuadre de la caja.

➢ Emite las facturas a los clientes y supervisa que los pedidos salgan correctamente y no

demoren mucho tiempo.

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➢ Encargado de preparar los cronogramas y dar las capacitaciones mensuales al personal

de la tienda en seguridad e higiene.

2.2. Funciones del Ayudante

➢ Trabaja bajo las órdenes del administrador de la tienda.

➢ Encargado de abrir la tienda para ir avanzando con el lavado, la limpieza y el cortado

de las frutas y verduras.

➢ Realiza la preparación de los pedidos de los clientes.

➢ Se encarga de recibir la requisición de la materia prima, y de guardarla correctamente.

➢ Procesa la materia prima según las instrucciones del administrador.

➢ Se encarga de clasificar los insumos como verduras o frutas.

➢ Se encarga de la limpieza de la cocina.

➢ Se encarga de la atención en mesa de los clientes.

2.3. Funciones del Chef

➢ Responsable de la producción de recetas siguiendo las indicaciones de la nutricionista.

➢ Encargado de elaborar nuevas recetas para incluirlas en la carta.

➢ Responsable de capacitar a los ayudantes de cocina.

➢ Responsable de la utilidad de los insumos entregados.

2.4. Funciones del Nutricionista

➢ Asesorar a la empresa en la asistencia nutricional y alimentaria de nuestros clientes.

➢ Mejorar el servicio de las ensaladas de los clientes acordes a los estándares de calidad

y cantidad adecuada acorde a las necesidades nutricionales delos mismos.

➢ Proponer alternativas de mejoramiento de la situación de alimentación y nutrición de

las ensaladas y jugos que venderá la empresa.

➢ Elaborar informes con los cálculos de los nutrientes, proteínas y/o beneficios

nutricionales de las frutas y verduras.

➢ Elaborar las combinaciones para las ensaladas de frutas y verduras teniendo en cuenta

las diferencias entre los clientes: deportistas, diabéticos, niños, personas de la tercera

edad, entre otros.

2.5. Funciones de la Cajera

➢ Recibe y entrega cheques, dinero en efectivo, depósitos bancarios y otros documentos

de valor.

➢ Registra directamente operando una computadora o caja los movimientos de entrada y

salida de dinero.

➢ Realiza arqueos de caja.

➢ Suministra a su superior los movimientos diarios de caja.

➢ Sellar, estampar recibos de ingresos por caja, planillas y otros documentos.

➢ Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos

por la empresa.

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➢ Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

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ANEXO 11: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA DE LA OFICINA ADMINISTRATIVA

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Gerente $8,500.00 -- $722.50 $1,020.00 $44.37 $170.00 $255.00 $340.00 $708.33 $85.00 $708.33 $354.45 -- $12,907.99

Asist. de Gerencia $3,055.58 -- $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $283.33 $34.00 $283.33 $127.42 -- $4,700.99

Total $11,555.57 -- $982.22 $1,386.67 $60.32 $231.11 $346.67 $462.22 $991.66 $119.00 $991.66 $481.87 -- $17,608.98

PersonalSueldo

básicoTotal

Bono por

productividad

Auxilio

transporte

Seguridad Social Parafiscales Provisión de prestaciones sociales

Planilla administrativa 2018 (USD)

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Gerente $15,483.87 -- $1,316.13 $1,858.06 $80.83 $309.68 $464.52 $619.35 $1,290.27 $154.84 $1,290.27 $645.68 $2,580.65 $26,094.14

Asist. de Gerencia $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 -- $6,052.13

Jefe de RR.HH. $3,360.00 $1,200.00 $285.60 $403.20 $17.54 $67.20 $100.80 $134.40 $379.98 $45.60 $379.98 $140.11 -- $6,514.42

Total $21,899.45 $2,400.00 $1,861.45 $2,627.93 $114.32 $437.99 $656.98 $875.98 $2,024.87 $242.99 $2,024.87 $913.21 $2,580.65 $38,660.69

Total


PersonalSueldo

básico

Auxilio

transporte


Bono por

productividad

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Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Gerente $17,032.26 -- $1,447.74 $2,043.87 $88.91 $340.65 $510.97 $681.29 $1,447.74 $2,043.87 $2,043.87 $681.29 $2,838.71 $31,201.17

Asist. de Gerencia $3,361.13 $1,200.00 $285.70 $403.34 $17.55 $67.22 $100.83 $134.45 $380.08 $45.61 $380.08 $140.16 $280.09 $6,796.24

Contador $3,096.00 $1,200.00 $263.16 $371.52 $16.16 $61.92 $92.88 $123.84 $357.99 $42.96 $357.99 $129.10 $258.00 $6,371.52

Jefe de RR.HH. $3,360.00 $1,200.00 $285.60 $403.20 $17.54 $67.20 $100.80 $134.40 $379.98 $45.60 $379.98 $140.11 $280.00 $6,794.42

Técnico de Mtto. $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 -- $6,052.13

Supervisor $7,354.84 $1,200.00 $625.16 $882.58 $38.39 $147.10 $220.65 $294.19 $712.87 $85.55 $712.87 $306.70 -- $12,580.90

Total $37,259.81 $6,000.00 $3,167.08 $4,471.18 $194.50 $745.20 $1,117.79 $1,490.39 $3,633.28 $2,306.15 $4,229.41 $1,524.78 $3,656.80 $69,796.37


PersonalSueldo

básico

Auxilio

transporte

Provisión de prestaciones socialesSeguridad Social Parafiscales

TotalBono por

productividad

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Gerente $17,032.26 -- $1,447.74 $2,043.87 $88.91 $340.65 $510.97 $681.29 $1,447.74 $2,043.87 $2,043.87 $681.29 $2,838.71 $31,201.17


Contador $3,096.00 $1,200.00 $263.16 $371.52 $16.16 $61.92 $92.88 $123.84 $357.99 $42.96 $357.99 $129.10 $258.00 $6,371.52

Jefe de RR.HH. $3,360.00 $1,200.00 $285.60 $403.20 $17.54 $67.20 $100.80 $134.40 $379.98 $45.60 $379.98 $140.11 $280.00 $6,794.42

Supervisor $7,354.84 $1,200.00 $625.16 $882.58 $38.39 $147.10 $220.65 $294.19 $712.87 $85.55 $712.87 $306.70 $612.90 $13,193.81

Técnico de Mtto. $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 $254.63 $6,306.76

Asist. de Contabilidad $3,056.00 $1,200.00 $259.76 $366.72 $15.95 $61.12 $91.68 $122.24 $354.65 $42.56 $354.65 $127.44 -- $6,052.77

Total $40,315.81 $7,200.00 $3,426.84 $4,837.90 $210.45 $806.32 $1,209.47 $1,612.63 $3,987.94 $2,348.71 $4,584.07 $1,652.21 $4,524.34 $76,716.68


Bono por

productividadTotal

Auxilio

transporte

Seguridad Social

PersonalSueldo

básico

Parafiscales Provisión de prestaciones sociales

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Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Gerente $18,735.48 -- $1,592.52 $2,248.26 $97.80 $374.71 $562.06 $749.42 $1,592.52 $2,248.26 $2,248.26 $749.42 $3,122.58 $34,321.28


Contador $3,096.00 $1,200.00 $263.16 $371.52 $16.16 $61.92 $92.88 $123.84 $357.99 $42.96 $357.99 $129.10 $258.00 $6,371.52

Jefe de RR.HH. $3,696.00 $1,200.00 $314.16 $443.52 $19.29 $73.92 $110.88 $147.84 $407.98 $48.96 $407.98 $154.12 $308.00 $7,332.66

Supervisor $8,090.32 $1,200.00 $687.68 $970.84 $42.23 $161.81 $242.71 $323.61 $774.16 $92.90 $774.16 $337.37 $674.19 $14,371.99

Técnico de Mtto. $3,361.13 $1,200.00 $285.70 $403.34 $17.55 $67.22 $100.83 $134.45 $380.08 $45.61 $380.08 $140.16 $280.09 $6,796.24

Asist. de Contabilidad $3,055.58 $1,200.00 $259.72 $366.67 $15.95 $61.11 $91.67 $122.22 $354.62 $42.56 $354.62 $127.42 $254.63 $6,306.76

Total $43,731.76 $7,200.00 $3,717.20 $5,247.81 $228.28 $874.64 $1,311.95 $1,749.27 $4,275.43 $2,570.22 $4,931.17 $1,791.76 $5,205.60 $82,835.11


Seguridad Social Parafiscales

Total

Provisión de prestaciones sociales

Bono por

productividadPersonal

Sueldo

básico

Auxilio

transporte

PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 149 | 157








ANEXO 12: CALCULO ANUAL DE LA NOMINA EN LOS PUNTOS DE VENTA

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09

Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,385.09

Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $255.63 $11,087.33

Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.33

Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 $1,210.26 $38,558.75

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,501.25

Ayudante TC 1 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14

Ayudante TC 2 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14

Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $255.63 $11,087.52

Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04

Total $17,494.84 $5,255.32 $15,552.00 $513.48 $6,000.00 $1,933.76 $2,730.02 $118.76 $455.00 $682.50 $910.01 $1,895.77 $227.50 $1,895.77 $729.53 $1,585.82 $57,980.10

Planilla operativa 2018 (USD)

TIENDA Nº 1

Provisión de prestaciones sociales

Bono por

productividadTotalPersonal

Sueldo

básico

Horas

extrasAlimentación Uniformes

Auxilio

transporte

Seguridad Social Parafiscales


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte



Bono por

productividadTotal

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte

PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 150 | 157








Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,500.77

Ayudante TC 1 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14

Ayudante TC 2 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14

Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $256.00 $11,087.89

Ayudante TC 4 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $256.00 $11,087.89

Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04

Total $20,550.42 $5,917.36 $19,440.00 $639.00 $7,200.00 $2,249.76 $3,176.13 $138.16 $529.36 $794.03 $1,058.71 $2,205.56 $264.68 $2,205.56 $856.95 $1,842.19 $69,067.87

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $5,082.00 $3,345.65 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $716.35 $1,011.32 $43.99 $168.55 $252.83 $337.11 $702.28 $84.28 $702.28 $211.92 $847.00 $18,728.55

Ayudante TC 1 $3,697.25 $853.48 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $386.81 $546.09 $23.75 $91.01 $136.52 $182.03 $379.21 $45.51 $379.21 $154.18 $308.10 $12,397.15

Ayudante TC 2 $3,697.25 $853.48 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $386.81 $546.09 $23.75 $91.01 $136.52 $182.03 $379.21 $45.51 $379.21 $154.18 $308.10 $12,397.15

Ayudante TC 3 $3,361.13 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.65 $496.44 $21.60 $82.74 $124.11 $165.48 $344.74 $41.37 $344.74 $140.16 $280.09 $11,744.14

Ayudante TC 4 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.52

Ayudante TC 5 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.52

Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04

Total $25,045.78 $7,152.57 $23,328.00 $765.00 $8,400.00 $2,736.86 $3,863.80 $168.08 $643.97 $965.95 $1,287.93 $2,683.09 $321.98 $2,683.09 $1,044.41 $2,252.57 $83,343.08


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte



Bono por

productividadTotal

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte

PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 151 | 157








Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09

Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,384.61

Ayudante TC 1 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14

Ayudante TC 2 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14

Total $10,312.00 $4,089.00 $11,664.00 $387.00 $3,600.00 $1,224.09 $1,728.12 $75.17 $288.02 $432.03 $576.04 $1,200.04 $144.01 $1,200.04 $430.01 $1,209.33 $38,558.89

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,501.25

Ayudante TC 1 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88

Ayudante TC 2 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88

Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.63 $11,086.52

Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04

Total $17,495.78 $5,255.32 $15,552.00 $513.48 $6,000.00 $1,933.84 $2,730.13 $118.76 $455.02 $682.53 $910.04 $1,895.85 $227.51 $1,895.85 $729.57 $1,584.90 $57,980.59

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,500.77

Ayudante TC 1 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88

Ayudante TC 2 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88

Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.00 $11,085.89

Ayudante TC 4 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $254.00 $11,085.89

Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04

Total $20,551.35 $5,917.36 $19,440.00 $639.00 $7,200.00 $2,249.84 $3,176.25 $138.17 $529.37 $794.06 $1,058.75 $2,205.64 $264.69 $2,205.64 $856.99 $1,838.27 $69,065.37

TIENDA Nº 2


Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte



Bono por

productividadTotal

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte


PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 152 | 157








Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09

Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,384.61

Ayudante TC 1 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14

Ayudante TC 2 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14

Total $10,312.00 $4,089.00 $11,664.00 $387.00 $3,600.00 $1,224.09 $1,728.12 $75.17 $288.02 $432.03 $576.04 $1,200.04 $144.01 $1,200.04 $430.01 $1,209.33 $38,558.89

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,620.00 $3,041.50 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $651.23 $919.38 $39.99 $153.23 $229.85 $306.46 $638.43 $76.62 $638.43 $192.65 $770.00 $17,501.25

Ayudante TC 1 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88

Ayudante TC 2 $3,361.60 $775.89 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $351.69 $496.50 $21.60 $82.75 $124.12 $165.50 $344.78 $41.37 $344.78 $140.18 $280.13 $11,744.88

Ayudante TC 3 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 $255.00 $11,086.89

Cajera $3,097.00 -- -- $1,200.00 $263.25 $371.64 $16.17 $61.94 $92.91 $123.88 $258.07 $30.97 $258.07 $129.14 -- $5,903.04

Total $17,495.78 $5,255.32 $15,552.00 $513.48 $6,000.00 $1,933.84 $2,730.13 $118.76 $455.02 $682.53 $910.04 $1,895.85 $227.51 $1,895.85 $729.57 $1,585.27 $57,980.96

TIENDA Nº 3


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte



Bono por

productividadTotal

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte


PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 153 | 157








Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09

Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49

Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.00 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 $700.00 $16,384.61

Ayudante TC 1 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14

Ayudante TC 2 $3,056.00 $662.00 $3,888.00 $126.00 $1,200.00 $316.03 $446.16 $19.41 $74.36 $111.54 $148.72 $309.82 $37.18 $309.82 $127.44 $254.67 $11,087.14

Total $10,312.00 $4,089.00 $11,664.00 $387.00 $3,600.00 $1,224.09 $1,728.12 $75.17 $288.02 $432.03 $576.04 $1,200.04 $144.01 $1,200.04 $430.01 $1,209.33 $38,558.89


Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte

TIENDA Nº 4

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte


Salud

8.5%

Pensión

12%

Riesgos

0.522%

SENA

2%

ICBF

3%

Caja

4%

Cesantías

8.333%

Intereses de

Cesantías

1%

Prima

8.333%

Vacaciones

4.17%

Administrador $4,200.00 $2,765.00 $3,888.00 $135.48 $1,200.00 $592.03 $835.80 $36.36 $139.30 $208.95 $278.60 $580.39 $69.65 $580.39 $175.14 -- $15,685.09

Ayudante TC 1 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Ayudante TC 2 $3,055.58 $662.04 $3,888.00 $125.81 $1,200.00 $316.00 $446.11 $19.41 $74.35 $111.53 $148.70 $309.79 $37.18 $309.79 $127.42 -- $10,831.70

Total $10,311.15 $4,089.08 $11,664.00 $387.10 $3,600.00 $1,224.02 $1,728.03 $75.17 $288.00 $432.01 $576.01 $1,199.97 $144.00 $1,199.97 $429.98 -- $37,348.49

TIENDA Nº 5

Bono por

productividadTotal


PersonalSueldo

básico

Horas


Auxilio

transporte


PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 154 | 157








ANEXO 13: METODO DEL RANKING DE FACTORES

Nombre del centro comercial Alternativa

C.C. Chipi Chape A

C.C. El Unico B

C.C. Jardín Plaza C

C.C. Unicentro D

C.C. Palmeto E

A B C D E

Mayor concurrencia de público 0.50 5 3 5 4 4

Disponibilidad de espacio 0.20 5 5 3 3 3

Costo de alquiler 0.20 2 5 1 3 4

Disponibilidad de mano de obra 0.10 4 4 4 4 4

Factor de localizaciónFactor de

ponderación

Alternativas

A B C D E

Mayor concurrencia de público 0.50 2.5 1.5 2.5 2.0 2.0

Disponibilidad de espacio 0.20 1.0 1.0 0.6 0.6 0.6

Costo del alquiler 0.20 0.4 1.0 0.2 0.6 0.8

Disponibilidad de mano de obra 0.10 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4

Total 4.3 3.9 3.7 3.6 3.8

AlternativasFactor de localización

Factor de

ponderación

Apertura de local Alternativa Nombre del centro comercial

Primer año A C.C. Chipi Chape

Segundo año B C.C. El Unico

Tercer año E C.C. Palmeto

Cuarto año C C.C. Jardín Plaza

Quinto año D C.C. Unicentro

PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 155 | 157








ANEXO 14: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1

Punto de venta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018

1 $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83

Total - $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018

Costo de ventas $1,743.63 $4,735.49 $8,730.12 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $139,163.09

Nómina $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $74,927.11

Alquiler $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $30,000.00

Mercadeo $137.50 $373.43 $688.43 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $10,974.00

Servicios públicos $286.45 $777.97 $1,434.23 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $22,862.51

Mantenimiento $229.16 $622.38 $1,147.39 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $18,290.01

Gastos administrativos $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $2,749.95

IVA (8%) $398.54 $1,082.40 $1,995.46 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $31,808.71

Comisiones de POS $68.00 $184.68 $340.47 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $544.95 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $5,427.36

Total $11,836.38 $16,749.43 $23,309.19 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $336,202.74

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018

Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 $6,500.00

Diseño y preparación del local -

Capital de trabajo - -

Total - - - - - - - - - - - - $6,500.00 $6,500.00

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018

Flujo de negocio - ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $1,504.08 $54,906.09

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018

Legales $2,000.00 - - - - - - - - - - - - -

Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 - - - - - - - - - - - - -

Diseño y preparación del local $28,000.00 - - - - - - - - - - - $28,000.00 $28,000.00

Página web y aplicativo $15,000.00 - - - - - - - - - - - - -

Capital de trabajo $73,085.40 - - - - - - - - - - - $73,085.40 $73,085.40

Oficinas administrativas $48,000.00 - - - - - - - - - - - - -

Total $172,585.40 - - - - - - - - - - - $101,085.40 $101,085.40

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018

Flujo neto del proyecto (USD) ($172,585.40) ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 ($99,581.32) ($46,179.31)

Flujos descontados (USD) ($172,585.40) ($6,767.17) ($3,137.89) $1,572.29 $7,083.31 $7,506.59 $6,903.81 $7,316.37 $7,223.07 $6,643.05 $7,040.03 $6,474.71 ($85,367.64) ($0.00)

Tasa de descuento (equivalente a

un CDP a 1 año)15.5%

TIR Error

VAN ($151,189.78)


Ingresos operacionales

Inversión del negocio

Flujo del negocio

Inversión de los promotores

Flujo

Capital de trabajo

PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 156 | 157








ANEXO 15: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 1 MODIFICADO (SIN CONSIDERAR OTRAS APERTURAS DE

LOCALES)

Punto de venta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021

1 $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62

Total - $4,981.80 $13,529.96 $24,943.20 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $38,634.97 $39,922.80 $397,608.83 $429,417.54 $463,770.94 $500,872.62

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021

Costo de ventas $1,743.63 $4,735.49 $8,730.12 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $13,522.24 $13,972.98 $139,163.09 $150,296.14 $162,319.83 $175,305.42

Nómina $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $6,243.93 $74,927.11 $77,174.92 $79,490.17 $81,874.88

Alquiler $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $2,500.00 $30,000.00 $30,900.00 $31,827.00 $32,781.81

Mercadeo $137.50 $373.43 $688.43 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $1,066.33 $1,101.87 $10,974.00 $11,851.92 $12,800.08 $13,824.08

Servicios públicos $286.45 $777.97 $1,434.23 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $2,221.51 $2,295.56 $22,862.51 $24,691.51 $26,666.83 $28,800.18

Mantenimiento $229.16 $622.38 $1,147.39 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $1,777.21 $1,836.45 $18,290.01 $19,753.21 $21,333.46 $23,040.14

Gastos administrativos $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $229.16 $2,749.95 $2,749.95 $2,749.95 $2,749.95

IVA (8%) $398.54 $1,082.40 $1,995.46 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $3,090.80 $3,193.82 $31,808.71 $34,353.40 $37,101.68 $40,069.81

Comisiones de POS $68.00 $184.68 $340.47 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $544.95 $527.37 $544.95 $527.37 $544.95 $5,427.36 $5,861.55 $6,330.47 $6,836.91

Total $11,836.38 $16,749.43 $23,309.19 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $31,178.54 $31,918.72 $336,202.74 $357,632.61 $380,619.47 $405,283.18

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021

Equipo y utensilios de cocina $6,500.00 $6,500.00

Diseño y preparación del local -

Capital de trabajo - -

Total - - - - - - - - - - - - $6,500.00 $6,500.00

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021

Flujo de negocio - ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $1,504.08 $54,906.09

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021

Legales $1,000.00 - - - - - - - - - - - - -


Diseño y preparación del local $28,000.00 - - - - - - - - - - - - -

Página web y aplicativo - - - - - - - - - - - - -

Capital de trabajo $73,085.40 - - - - - - - - - - - - -

Oficinas administrativas - - - - - - - - - - - - - -

Total $108,585.40 - - - - - - - - - - - - -

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2018 2019 2020 2021

Flujo neto del proyecto (USD) ($108,585.40) ($6,854.58) ($3,219.47) $1,634.01 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $8,004.08 $7,456.43 $8,004.08 $7,456.43 $1,504.08 $54,906.09 $71,784.93 $83,151.47 $95,589.44

Flujos descontados (USD) ($108,585.40) ($6,767.17) ($3,137.89) $1,572.29 $7,083.31 $7,506.59 $6,903.81 $7,316.37 $7,223.07 $6,643.05 $7,040.03 $6,474.71 $1,289.40 $0.00



TIR -8%

VAN ($82,466.69)



Capital de trabajo


Flujo del negocio


Flujo

PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL

P á g i n a 157 | 157








ANEXO 16: DETALLE DEL FLUJO DEL PROYECTO DEL AÑO 5

Punto de venta 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022

1 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $45,078.54 $540,942.43

2 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $42,991.57 $515,898.80

3 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $41,001.22 $492,014.59

4 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $39,103.01 $469,236.14

5 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $37,292.69 $447,512.24

Total $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $205,467.02 $2,465,604.20

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022

Costo de ventas $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $71,913.46 $862,961.47

Nómina $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $34,929.39 $419,152.71

Alquiler $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $5,439.96 $65,279.51

Mercadeo $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $5,670.89 $68,050.68

Servicios públicos $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $11,814.35 $141,772.24

Mantenimiento $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $1,890.30 $22,683.56

Gastos administrativos $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $7,561.19 $90,734.23

IVA (8%) $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $16,437.36 $197,248.34

Comisiones de POS $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $2,804.62 $33,655.50

Impuesto de Renta (34%) $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $14,497.19 $173,966.33

Total $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $172,958.71 $2,075,504.56

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022

Equipo y utensilios de cocina $27,193.58 - -

Diseño y preparación del local $89,141.56 - -

Capital de trabajo $279,372.89 - -

Total $395,708.02 - - - - - - - - - - - - -

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022

Flujo de negocio ($395,708.02) $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $390,099.64

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022

Legales $2,000.00 - - - - - - - - - - - - -


Diseño y preparación del local $56,000.00 - - - - - - - - - - - - -

Página web y aplicativo $15,000.00 - - - - - - - - - - - $15,000.00 $15,000.00

Capital de trabajo $169,655.84 - - - - - - - - - - - - -

Oficinas administrativas $48,000.00 - - - - - - - - - - - - -

Total $297,155.84 - - - - - - - - - - - $15,000.00 $15,000.00

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2022

Flujo neto del proyecto (USD) ($297,155.84) $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $32,508.30 $17,508.30 $375,099.64

Flujos descontados (USD) ($297,155.84) $32,093.76 $31,684.50 $31,280.46 $30,881.57 $30,487.77 $30,099.00 $29,715.17 $29,336.25 $28,962.15 $28,592.83 $28,228.21 $15,009.27 $0.00



TIR 4%

VAN ($118,805.23)

Periodo de recuperación 10 meses


Capital de trabajo


Flujo del negocio


Flujo

Nota:

(*) El cálculo no incluye los flujos positivos generados por el negocio los cuatro años anteriores, de incluirlos el periodo de recuperación sería de un mes, pues la inversión disminuiría en USD$287,000.

PROHIBID

A SU R

EPRODUCCIÓN

T

OTAL O P

ARCIAL