program for toppledergrupper - difi

Difi-rapport 2019:7

Konstruktiv uro – toppledelse i staten

Program for toppledergrupper i staten– erfaringer og anbefalinger

ISSN: 1890-6583

Innhold

1 Innledning1.1 Om rapporten1.2 Bakgrunn for Program for toppledergrupper1.3 Om Program for toppledergrupper1.4 Deltakernes evalueringer

4567

11

13141516

18192123252728

293031323334

35

37

2 Toppledergrupper i forvaltningen2.1 Strategisk rolle2.2 Utfordringsbilde2.3 Ledelsesutfordringer

3 Anbefalinger for videreutvikling av en strategisk toppledergruppe3.1 Vær enige om toppledergruppens formål3.2 Bruk tiden på riktige saker3.3 Søk mot brede kunnskapsgrunnlag3.4 Skap et åpent og trygt klima3.5 Bidra aktivt til utvikling av ledergruppen3.6 Ta felles ansvar for forvaltningsutvikling

4 Læringspunkter om ledelsesutvikling4.1 Felles utgangspunkt4.2 Utvikle seg sammen4.3 Utviklingsarbeid tar tid4.4 Likeverdige diskusjonspartnere4.5 Klima for deling og læring

5 En mer horisontalt orientert lederrolle

Vedlegg

Sammendrag 2

2Kapittel Program for toppledergrupper

Sammendrag

48 toppledergrupper har siden 2016 gjennom-ført, eller er i gang med, Program for topp-ledergrupper i staten. Deltakerne har gitt godetilbakemeldinger, og kartlegginger viser atledergruppene fungerer bedre etter fullførtprogram.

De 48 toppledergruppene representerer 12departementer og 36 direktorater, og omfattertotalt 350 toppledere. Denne rapporten basererseg på innspill fra deltakere, evalueringer fra 31 avgruppene som hadde avsluttet programmet i juni2019, og programstabens erfaringer ogrefleksjoner.

Gjennom programmet opplever topplederne å hafått arenaer, møtt likeverdige diskusjonspartnere,sett fellestrekk, lært av hverandre og oppnåddstørre åpenhet og deling om det som går bra ogikke så bra. De forteller om et utfordringsbildepreget av endring og uforutsigbarhet, og omledelsesutfordringer knyttet til håndtering avusikkerhet og dilemmaer. Komplekse utfordringerkrever løsninger som innebærer nye forståelser avledelse, og hvordan virksomheter kan rigges for åomstille seg, skape endring og samspille medomverdenen på nye måter.

Programmet handler om hvordan ulike sider veden toppledergruppe har betydning for leder-gruppers evner til å skape resultater og løse fellesutfordringer i forvaltningen. Dette handler blantannet om i hvilken grad ledergruppen ser helhetligpå sitt ansvarsområde, har et kritisk blikk påkunnskaps- og beslutningsgrunnlag og ertilstrekkelig orientert mot omverdenen. Jo mersammensatte utfordringene i forvaltningen er,desto viktigere er det å jobbe med relasjoner, tillit,perspektiver og situasjonsforståelser.

Både ansvaret og rollen som toppledere harinnebærer at de alltid må stille seg selv spørsmåletom hva som kan gjøres annerledes. Ingen kan leneseg tilbake, men tvert imot ønske kontinuerlig åforbedre resultater og relasjoner. De må ha enkonstruktiv uro i seg.

Program for toppledergrupper er en arena hvormye kompetanse er samlet. Tilbakemeldinger fratopplederne, kombinert med erfaringene tilprogramstaben, er utgangspunktet for rapportensanbefalinger om utvikling av toppledergrupper,læringspunkter om ledelsesutvikling ogbeskrivelser av behov som må møtes iforvaltningsutviklingen.

Sammendrag

• Være åpne for andres innspill og synspunkter, slik at ledergruppens potensial blir utnyttet.

• Ta individuelt ansvar for at ledergruppen utvikler seg som gruppe.

• Oppsøke andres kompetanse og erfaringer for å løse egne og fellessamfunnsoppdrag.

• Snakke regelmessig om formålet til toppledergruppen og hva det betyr for hver enkelt i gruppen.

• Ha et våkent blikk på om de strategiske sakene faktisk kommer til toppledergruppen.

• Utforske nye arbeidsmåter og løsningsstrategier når oppgavene krever det.

AnbefalingerFor å videreutvikle toppledergruppen som et strategisk organ bør gruppen:

• Toppledere og ledergrupper må anerkjenne at utviklingsarbeid tar tid.

• Toppledere trenger felles arenaer der de kan dele erfaringer, lære av og utfordre hverandre.

• En trygt klima er en forutsetning for åpenhet, deling og læring.

• Ledergrupper trenger et felles utgangspunkt for sitt utviklingsarbeid.

• Endringer skjer raskere når ledergruppen forplikter seg samlet og arbeider med egne utfordringer.

LæringspunkterErfaringer om ledelsesutvikling er oppsummert i fem læringspunkter:

• En mer horisontalt orientert lederrolle

• Mer felles problemforståelse på ulike ledernivåer

• Nytenkning og bredere kunnskapsgrunnlag

BehovØkt uforutsigbarhet og komplekse utfordringer krever nye løsninger og nye forståelser av ledelse. Følgende behov må møtes for å ruste forvaltningen til å håndtere morgendagens utfordringer:

3Kapittel Program for toppledergrupper Sammendrag

Innledning

Dette kapitlet beskriver formålet med rapporten og innholdet i Program for toppledergrupper i staten. Det viserogså en oversikt over deltakernes evalueringer etter fullført program.

5Kapittel 1Program for toppledergrupper

1.1 Om rapporten

Formålet med rapporten er å dele erfaringer og læring fra Program for toppledergrupper istaten. Målgruppen er ledere og andre med interesse for ledelse og forvaltningsutvikling.

Direktoratet for forvaltning og ikt (Difi) har ensentral rolle i innhenting og formidling av kunnskapom forvaltningen. Ulike kilder og metoder blir brukti dette arbeidet. Selv om det overordnede formåletmed Program for toppledergrupper er leder-gruppeutvikling, gir programmet også unik tilgangtil kunnskap og innsikt ut over rene kartlegginger,utredninger og analyser.

Rapporten er skrevet av programstaben i Difi, vedTone Skåre (leder av programstab), KristinLundtveit, Marit Skaar Reiersen og Heidi HaukMagnussen. Staben er faglig ansvarlig for utviklingog gjennomføring av programmet. Rapportenbaserer seg på deltakernes evalueringer, innspillog diskusjoner, og programstabens erfaringer ogrefleksjoner. Programstaben er ansvarlig forinnholdet i rapporten. Den er ikke å betrakte somen uavhengig evalueringsrapport, men er enoppsummering av erfaringer og læringspunkter.

Ledergruppenes rause vilje til å dele bådeutfordringer og suksesser har vært avgjørende forat programmet har blitt opplevd så relevant ognyttig som tilbakemeldingene viser. Deltakernesaktive bidrag og tilstedeværelse har bidratt til åfylle programmet med innhold. Dette er et viktiggrunnlag for de anbefalingene, læringspunkteneog behovene som rapporten trekker frem.

Rapporten inneholder følgende kapitler:

Kapittel 1 beskriver programmet og bakgrunnenfor det, og gir en oversikt over deltakernesevalueringer og kartlegginger av gruppeeffektivitet.

Kapittel 2 gjengir hva toppledergrupper sier om sinstrategiske rolle, det utfordringsbildet de ståroverfor og ledelsesutfordringer de møter.

Kapittel 3 trekker frem utvalgte anbefalinger for åvidereutvikle en strategisk toppledergruppe.

Kapittel 4 fremhever læringspunkter om ledelses-utvikling.

Kapittel 5 omtaler behov som må møtes dersomforvaltningen skal rustes til å håndteremorgendagens utfordringer.

Innledning


1.2 Bakgrunn for Program for toppledergrupper

Program for toppledergrupper i staten er et utviklingsprogram for toppledergrupper isentralforvaltningen. Utgangspunktet for programmet var regjeringens Program forbedre styring og ledelse i staten (2014-2017), hvor bedre ledelse var ett av feminnsatsområder.

Regjeringens satsing prioriterte topplederne somen sentral målgruppe i arbeidet med bedre ledelsei staten. Satsingen var begrunnet blant annet medat lederne i staten har et særlig forbedrings-potensial når det gjelder resultatorientering oggjennomføringskraft.

Topplederne er rollemodeller for god ledelse i egenorganisasjon og toneangivende for hvordanforvaltningen løser tverrgående utfordringer.Ettersom satsningen skulle bidra til å forbedreledelse på strategisk nivå, representerer deltakernedet øverste nivået i forvaltningshierarkiet.

Toppledergruppene inngår i en offentlig kontekst.For å kunne fungere godt som et strategisk organ idenne konteksten, er det avgjørende å jobbe medledergruppens rolle og funksjon. Utviklingsarbeideti programmet er tett knyttet til ledernes konkreteutfordringer, virksomhetenes strategier og deresforutsetninger for å lykkes med samfunnsoppdrag.Dette var bakgrunnen for at virksomhetene deltarmed samlet toppledergruppe.

Difi er et sentralt fagmiljø på ledelse i staten, oghar i ulike utviklingstiltak sett verdien av å kobleledere og virksomheter sammen på tvers. Iprogrammet får toppledergruppene tilbud om åutvikle seg sammen med, og ved siden av, andretoppledergrupper i forvaltningen. Når fireledergrupper blir koblet sammen i kull og deltar iet felles utviklingsløp, gir det rom for å lære avhverandre, utfordre hverandre aktivt og semuligheter for nødvendig samarbeid ogsamordning.

På bakgrunn av dette ble målene å:

• styrke toppledergruppens ferdigheter knyttet tilstrategisk ledelse

• bidra til å utvikle mer effektivetoppledergrupper

• bidra til refleksjon og erfaringsutveksling påtvers av toppledergrupper i staten

Effekter av satsing på lederutvikling generelt, ogutvikling av toppledergrupper spesielt, må sees isammenheng med en rekke andre forutsetninger,satsinger og tiltak innenfor styring og ledelse.Eksempler på dette er rekruttering, lederkrav ogledermobilitet. Utbyttet av programmet er ogsåavhengig av hvordan topplederen og ledergruppenbenytter anledningen til å prioritere tid ogoppmerksomhet til utviklingsarbeid.

Innledning


1.3 Om Program for toppledergrupper

Programmets to hovedtemaer er effektive ledergrupper og toppledergruppen somstrategisk organ. Gruppeeffektivitet handler både om hvordan ledergruppen ersammensatt, hvordan den samhandler og hvilke resultater de skaper, og er enforutsetning for å kunne fungere godt som et strategisk organ. Med strategisk organmenes øverste ledelse, som har ansvar for å identifisere og håndtere strategiskeutfordringer.

1 Se vedlegg 2 for beskrivelse av Effect-modellen.

Program for toppledergrupper i staten startet opp iaugust 2016, etter en pilot i 2015-2016. Difi eransvarlig for utvikling og gjennomføring. Årligrekrutteres tre kull, og hvert kull består av firetoppledergrupper.

Deltakerne er departementsråd i departementenemed sine ekspedisjonssjefer, og virksomhets-direktører i direktorater med sine avdelings- ellerdivisjonsdirektører. Programstaben setter sammenhensiktsmessige kull basert på direkte invitasjonerog henvendelser fra interesserte toppledergrupper.

Programmet går over ni måneder. I løpet av denneperioden gjennomfører ledergruppene ulikeaktiviteter, både sammen med de andre leder-gruppene på samlinger og møter, og på egen håndsom del av den daglige virksomheten.

Ledergruppene starter og avslutter programmetmed en selvevaluering av gruppeeffektivitet medkartleggingsverktøyet Effect 1. Kartleggingen girledergruppen et felles utgangspunkt for å snakkeom sterke sider og mulige utviklingsområder. Deninnledende kartleggingen, sammen med andreutviklingsbehov gruppen har, fungerer som etutgangspunkt for hva de ønsker å bli bedre på iløpet av programperioden. Gruppene bestemmerseg for 3-4 utviklingsområder de skal arbeide medi løpet av programperioden. Den enkelte leder igruppen formulerer sine individuelle bidrag tilutviklingsområdene. Den avsluttende kart-leggingen synliggjør hvordan utviklingsarbeidet hargått, og hva som blir viktig for å fortsette ellerforsterke utviklingen.

Typiske utviklingsområder toppledergruppenebestemmer seg for:

• Mer felles forståelse av utfordringsbildet

• Mer helhetlig ansvar for resultater

• Riktige saker og flere strategiske saker

• Omforent forståelse av toppledergruppensformål

• Ledermøtet – forberedelser og prosesser

• Relasjonelle forhold – bedre kommunikasjonog økt trygghet

• Evaluering og læring i toppledergruppen

• Ledergruppens rolle og funksjon istrategiarbeid, omstillingsprosesser ellerfaglige satsninger

De fire ledergruppene deltar samlet på firefellessamlinger. På samlingene veksles det mellominnlegg, diskusjoner på tvers, arbeid i egenledergruppe og refleksjon. Arbeid med hoved-temaene er tett knyttet opp til ledergruppenesutfordringer, praksis og eget utviklingsarbeid.

I løpet av programperioden organiserer program-staben møter på tvers av ledergruppene, slik at toog to ledergrupper møter hverandre. De definererselv agendaen, og hensikten er erfaringsutvekslingog nettverksbygging.

Mellom samlingene får ledergruppen bistand fraprogramstaben til egenevalueringer av ledermøter.I tillegg får hver leder tilbud om inntil femindividuelle samtaler knyttet til utvikling i rollensom medlem av toppledergruppen.

Programmet er beskrevet i mer detalj i vedlegg 1.

Innledning


Figur 1: Aktivitetene i programmet presentert kronologisk

Innledning

48 grupper

12departementer

36direktorater

Fakta om toppledergruppene

58 % menn

350 toppledere

7,2medlemmer per

ledergruppe i snitt

13medlemmer i den

største ledergruppen

5medlemmer i den

minste ledergruppen

42 % kvinner

53,2 år gjennomsnittsalder

Kapittel 1 9Program for toppledergrupper Innledning

Deltagere i Program for toppledergrupper i staten

DepartementerArbeids- og sosialdepartementetBarne- og likestillingsdepartementetFinansdepartementetForsvarsdepartementetHelse- og omsorgsdepartementetJustis- og beredskapsdepartementetKlima- og miljødepartementetKommunal- og moderniseringsdepartementetKulturdepartementetKunnskapsdepartementetLandbruks- og matdepartementet

DirektoraterArbeids- og velferdsdirektoratetArkivverketBarne-, ungdoms- og familiedirektoratetBrønnøysundregistreneDatatilsynetDepartementenes sikkerhets- og serviceorganisasjonDirektoratet for e-helseDirektoratet for forvaltning og iktDirektoratet for strålevern og atomsikkerhetDirektoratet for økonomistyringFolkehelseinstituttetForbrukertilsynetForsvarsbyggForsvarsmateriellHelsedirektoratetHelsetilsynetIntegrerings- og mangfoldsdirektoratetJernbanedirektoratetKartverketKonkurransetilsynetKriminalomsorgsdirektoratetKystverketLegemiddelverketLånekassenMattilsynetMiljødirektoratetNasjonal kommunikasjonsmyndighetNorges vassdrags- og energidirektoratOljedirektoratetPetroleumstilsynetPolitidirektoratetSjøfartsdirektoratetSkattedirektoratetTolldirektoratetUtdanningsdirektoratetUtlendingsdirektoratet


Deltakernes evalueringer består av en avsluttende evaluering etter fullført program og resultater fra den -

vedlegg 3.

1.4 Deltakernes evalueringer

Figur 2: Tilfredshet og opplevd utbytte etter fullført program, Questback-evaluering.

65 %

70 % Konkrete endringer i hvordan vi jobber i ledergruppen

52 % Vi evaluerer ledergruppens arbeidsform oftere enn tidligere

31 % Vi evaluerer ledergruppens resultater mer enn før

88 % Stimulert til nyttige diskusjoner i ledergruppen

82 % Vi har blitt tryggere på hverandre i ledergruppen

69 % Det har blitt mer nyttig og lærerikt å være en del av ledergruppen

Har programmet bidratt til å styrke ledergruppens ferdigheter i strategisk ledelse?

73 % Ledergruppen har blitt et mer strategisk organ

68 % Ledergruppen jobber annerledes med strategiske saker

72 % Vi tar i større grad et helhetsperspektiv i ledergruppen

av toppledergrupper i staten?

83 % Programmet har tilrettelagt for erfaringsutveksling mellom gruppene på en god måte

39 % Programmet har bidratt til økt samhandling med andre virksomheter i forvaltningen


Figur 3:

3 4 5 6 7

Skår før Skår etter

Forutsetninger Klart formål Riktige saker Riktig kompetanse Balansert mangfold Teamstimulerende belønningssystemer Informasjonssystemer Opplæringssystemer Prosesser Møteforberedelser Klare bestillinger Fokusert kommunikasjon

Fravær av politisk spill Dialog Teamfungering Aktiv relasjon til omgivelsene Kontinuerlig gruppelæring

Resultater Saksresultater Beslutningskvalitet Beslutningsgjennomføring Gruppepsykologisk trygghet Lagånd Hensiktsmessig gruppekultur Gruppens tro på seg selv Individuell tilfredshet og læring

Skår før Skår etter

Utvikling


Toppledergrupper i forvaltningen

Toppledergrupper skal håndtere krevende samfunnsutfordringer som innebærer mange ledelsesmessige dilemmaer. Dette kapitlet handler om hva toppledergruppene sier om sinrolle, hva som preger utfordringer de står i og hvilke ledelsesutfordringer de uttrykker som følge av dette.


2.1 Strategisk rolle

Ledelse på toppnivå innebærer stor bredde i roller og ansvar. Toppledere skal sørge forgod balanse mellom drift og utvikling, og være pådrivere for nødvendig endring oginnovasjon. En felles forståelse av rolle og funksjon i toppledergruppen er en viktigrettesnor for prioriteringer og strategiske valg.

Som øverste ledelse i virksomheten er toppleder-gruppen per definisjon et strategisk organ.Ledergruppene som deltar på programmet ersvært bevisste den rollen og det ansvaret de har.

Ulike tolkninger av rollen

Hva det innebærer å lede strategisk og å ha enstrategisk rolle, er det ulike oppfatninger om itoppledergruppene og mellom topplederne. Dethandler både om virksomhetenes oppdrag ogforståelse av hvilke utfordringer de står overfor, ogom hvilke enkeltsaker og oppgaver ledergruppenopplever som viktigst. Forvaltningsnivået har ogsåbetydning for forståelse av rollen som strategiskorgan. Rollen farges av nærhet til politisk ledelse,og av kultur og rammer for strategisk tenkning.

Flere departementer omtaler regjeringserklæringensom sin strategi, definerer politisk ledelse som sinstrategiske ledelse, og stiller spørsmål ved om deter legitimt med strategisk tenkning eller ledelse i etdepartement. Samtidig ser de behov for en merlangsiktig faglig tilnærming til utfordringer. Idepartementene har det i de siste tiårene vært endreining mot en tydeligere rolle som sekretariat forpolitisk ledelse.2 Embetsverket i departementenetar i ulik grad en proaktiv rolle overfor politiskledelse, og de utøver på ulikt vis sitt strategiskeansvar for fagfeltet og sektoren.

Direktoratene har som regel utarbeidet egnevirksomhetsstrategier for gjennomføring av sittsamfunnsoppdrag. Det er variasjoner i hvordan deoppfatter og praktiserer rollen som fagliguavhengig organ, og i hvilken grad de er aktivebidragsytere til politikkutforming på sitt fagfelt. Atdirektorater noen ganger opplever politisk styringpå mer detaljert nivå i enkeltsaker, oppleves somen innsnevring av handlingsrommet.

2 Difi-rapport 2019:3: «Departementene i førersetet foromstilling».

Etterlyser pådrivere og helhetsperspektiv

Direktoratene har en viktig rolle som fagorgan oghar et særlig ansvar for å utvikle et langsiktigkunnskapsgrunnlag for politikkutforming.Direktoratene er nærmere brukerne og erfarerutfordringer mer direkte. Det gjelder både i egensektor og på tvers av sektorer.

Enkelte direktorater oppfatter sitt departementsom for defensivt som pådriver og tilrettelegger fornødvendige endringer i sektoren. Dette variererogså mellom virksomheter underlagt sammedepartement. Mange direktorater etterlyser merhelhetlige perspektiver i departementene, slik atde kan fange opp de tverrsektorielle utfordringerdirektoratene står ovenfor. Enkelte forteller omutfordringer med håndtering av motstridende målinnenfor eget departementsområde. De fortellerogså om samarbeidsutfordringer på tvers nårlokale løsninger vanskeliggjøres på grunn avmanglende helhetstenkning fra styrende nivå. Derdirektorater fra ulike departementsområder erinvolvert, etterlyser de en bedre samhandlingmellom de aktuelle departementene. Direktoratenemener at bedre samhandling, og avklaring av rollerog ansvar, ville ha gjort gjennomføring av politikkmer effektiv.

Det er stor variasjon i kommunikasjonen mellomdepartement og direktorat, både når det gjeldergjennomføring av den formelle styringen og øvrigdialog. Dette får betydning for hvordandirektoratene utøver sine roller. Når toppleder-grupper fra både departementer og direktoratermøtes på tvers, blir forskjellene tydelige oggjenstand for erfaringsutveksling og diskusjon.



2.2 Utfordringsbilde

Alle toppledergruppene står i en eller annen form for endring, omstilling ogtverrsektorielle utfordringer. Drivkreftene for endring handler om alt fra internasjonaleforhold, digitalisering og brukerbehov, til krav om effektivisering, nedbemanning og nylokalisering.

Utfordringsbildet kjennetegnes av økendekompleksitet. Ledergruppene forteller omkrevende balanser mellom fag og politikk. Deopplever sterkere avhengigheter mellomvirksomheter og sektorer. Involverte aktører haregne situasjonsforståelser, og det er mindreforutsigbarhet når det gjelder konsekvenser avbeslutninger og tiltak. Dette øker behovet forsamhandling horisontalt mellom sektorer, ogmellom stat, kommune og privat sektor.

Koordinering og samhandling

Organisering og ansvarsfordeling mellomdepartementene er utfordrende i håndtering avtverrsektorielle oppgaver. Direktoratene fortellerom behov for mer samarbeid mellomdepartementer. Enkelte trekker frem at uavklartespørsmål i og mellom departementene synker nedi direktoratene og gjør at saker «kverner» isystemet. Når utfordringsbildet preges avuforutsigbarhet og kompleksitet, blir det ekstraviktig med forankring og støtte ovenfra. I forholdetmellom departementer og direktorater opplevesulik grad av forutsigbarhet i styringsdialogen ogulike rolleforståelser mellom nivåene.

Balanse mellom drift og langsiktig utvikling

Med stadig mer krevende ressurssituasjoner, blirdet å finne den gode balansen mellom drift ogutvikling avgjørende. En utfordring mange avledergruppene nevner er at det kortsiktige går påbekostning av langsiktige. I tillegg til å imøte-komme overordnede krav og formelle forpliktelser,blir mye tid brukt på å håndtere gårsdagensproblemer og akutt oppståtte situasjoner, blantannet initiert av mediene. Det å prioritere tid ogoppmerksomhet til å se langt nok frem er enforutsetning for å kunne være i forkant, tenkehelhet og oppdage sammenhenger ogavhengigheter.

Dette utfordringsbildet er kjent både for lederne ogledergruppene. Det som gjør det ekstra krevendeer når toppledergruppen ikke har tilstrekkelig fellessituasjonsforståelse, og ikke har snakket om hvadet krever av dem som øverste strategiske ledelse.Deres situasjonsforståelse er avgjørende for åkunne ta felles ansvar, gjøre gode prioriteringer ogvære tilstrekkelige orientert mot omverdenen.



2.3 Ledelsesutfordringer

Det sammensatte utfordringsbildet toppledergruppene forteller om, gjør det merkrevende for toppledere å identifisere og håndtere det strategiske i virksomheten.Utfordringsbildet forutsetter også mer samarbeid og kommunikasjon mellomvirksomheter og forvaltningsnivåer.

Øverste leder har et særskilt ansvar, men enhvertoppleder har også et helhetsansvar forvirksomhetens resultater. Felles forståelse forutfordringsbildet og ledelsens rolle i dette, ernøkkelen til å tenke helhet og se nye muligheter.Mange sider ved organiseringen av forvaltningenkan være et problem når en skal løse tverrgåendeutfordringer. Det er også ulike oppfatninger ogerfaringer blant ledergruppene knyttet til styring,handlingsrom og rammebetingelser som skal til forå lykkes med dette.

Ansvar for helheten

Toppledergruppens oppgave er å ta ansvar forhelheten. Direktoratene er oftere tydeligere på atformålet med toppledergruppen er felles ansvarfor resultater, mens inntrykket er at dette kan værevanskeligere i departementene, blant annet pågrunn av stor bredde i ansvar og portefølje.

Toppledergruppene trekker frem betydningen av åha tydelige mål, både kortsiktige og langsiktige, ogat man må kunne justere beslutninger fortløpende.Både for departementer og direktorater er detmange rammebetingelser som begrenser dette.Mange trekker også frem, spesielt fradepartementene, at det er utfordrende å fåsynliggjort hva som faktisk er problemet, førløsningene kommer – enten fra politikerne eller frafagavdelinger.

Usikkerhet

Toppledergruppene i forvaltningen er i stor gradutviklingsorienterte. De er reflekterte med hensyntil hva som er nødvendig å gjøre, men det er ikkealltid like klart hvordan de i praksis skal få utnyttetkompetansen og potensialet i toppledergruppensom helhet. Sammen må de sørge for å fange oppog fortolke vage, tvetydige og noen ganger

motstridende informasjon fra mange ulike hold.Selve erkjennelsen av ikke å vite nok, eller forståhva man burde ha visst, blir mer avgjørende for åta riktige beslutninger og levere gode resultater.Mange ledergrupper opplever det som stadig merkrevende å skaffe seg tilstrekkelige kunnskaps- ogbeslutningsgrunnlag, og uttrykker at ledelse iøkende grad handler om håndtering av usikkerhet.

Hvordan toppledergruppene bruker egenorganisasjon i arbeidet med å identifisere oghåndtere strategiske saker, er ganske forskjellig.Flere snakker om hvordan de kan bli bedre til åutnytte mangfoldet i perspektiver og kompetanseved både å komme med klare bestillinger tilfagavdelingene, gjennom organisering av arbeidetog ved å skape en kultur i hele organisasjonen forlæring og utvikling.

Mange erkjenner at de trenger et større repertoar iarbeidsmåter for å redusere risiko og være bestmulig forberedt for det som kan skje. De oppleverdet som utfordrende å være utforskende, prøve utnye ting og muligens feile. Uforutsigbarhet kreverogså at man er god på etterklokskap og sørger forat nye innsikter omsettes til læring.

Balanser og dilemmaer

Ledelse innebærer mange balanser og dilemmaer.Det handler blant annet om god rolleforståelse ogå ha et moralsk kompass i balansen mellomfaglige og politiske mål. Komplekse problem-stillinger er preget av mange aktører ogavhengigheter, og innebærer at en leder harmindre kontroll over resultater. En avgjørendelederkompetanse blir evnen til å påvirke ogkomme frem til kompromisser. Det kan rokke vedrolleforståelsen til en leder, fordi rollen dreier segmer i retning av å være en fasilitator for bredereperspektiver og prosesser. Dette kan også ofte



innebære høyere faglig konfliktnivå. Å skaperelasjoner der samarbeid og kommunikasjon erpreget av tillit, blir derfor fremhevet somavgjørende.

Uforutsigbarhet og kompleksitet gir usikkerhet ieffekt av tiltak og virkemidler, og dermed størrebehov for utforsking og utprøving. Hvordantoppledergrupper evner å jobbe mer utforskendeer en utfordring for ledergruppen selv, men det erogså en ledelsesutfordring med hensyn til hvordanden legger til rette for dette i egen virksomhet.

Flere av forutsetningene som skal til for å fungeresom et strategisk organ internt i en virksomhet, vilogså ha betydning for å lykkes på tvers avvirksomheter og på forvaltningsnivåer. Derelasjonelle og kommunikasjonsmessigeferdighetene til en ledergruppe har stor betydningfor hvilke resultater den kan skape. Dette påvirkerarbeidsmåter, og det påvirker hvordan leder-gruppen bidrar til, og inviterer til å løse dettverrgående.

Disse ledelsesutfordringene handler om balansenmellom ikke å bli handlingslammet, snakke omusikkerhet og å ta beslutninger. Det meste avledelse under usikkerhet er også kjent stoff forledere, men det utfordrende er å finne gode måterå gjøre dette på i praksis – alene og sammen medandre.


Anbefalinger for videreutvikling av en strategisk toppledergruppe

Evalueringer fra deltakerne og erfaringer fra gjennomføringen av programmet tydeliggjør noen forutsetninger for at toppledergruppen skal videreutvikles som et strategisk organ. Hvert del-kapittel er en anbefaling om utvikling av mer strategiske toppledergrupper. Alle referanser til faktorer er Effect-faktorer som er beskrevet i vedlegg 2.


3.1 Vær enige om toppledergruppens formål

En toppledergruppe skal identifisere og håndterestrategiske utfordringer. En forutsetning for detteer at det eksisterer en felles oppfatning av formålettil ledergruppens. Formål handler om hvilkesaksresultater gruppen skal produsere, hvasamarbeidet skal være preget av, og hva denenkelte skal få ut av å være en del av gruppen.

Programmet har bidratt til å defineretoppledergruppens oppgaver og gitt oss klarere rolleforståelse.

Toppledergruppens merverdi

Et klart formål handler om hvilken merverditoppledergruppen skal gi utover å være en gruppemed enkeltledere. Det gir retning for saker,prioriteringer og beslutninger. Formålet tydeliggjørhva det er forventet at ledergruppen skal gjøre, oghvilke forventninger det er til hva den kan brukestil. Dette inkluderer også hvilken rolleforståelsetoppledergruppen har som øverste ledelse avvirksomheten, både relatert oppover tildepartement eller politikere og nedover i egenorganisasjon. Ledergruppens forståelse av dettepåvirker videre hvordan gruppen mener de børsamhandle utenom ledermøtene og hvordan de forøvrig kommuniserer ut i organisasjonen.

I departementer og flere direktorater eksisterer detstrategiske toppledergrupper med ulik deltakelse,og for mange har programmet bidratt til åtydeliggjøre formålet med dem. Det eksisterer foreksempel strategiske ledergrupper, utvideteledergrupper med regionsdirektører, e-sjefsmøtermed embetsverket og sjefsmøter med politikere.

Mange virksomheter står nå også i omstilling sominnebærer endring i strukturer og sammen-settingen av ledergruppen.

På Effect-faktoren «Klart formål» var skåren iutgangspunktet relativt høy, se kapittel 1.4, figur 3.En av tre toppledergrupper setter imidlertid oppgruppens formål som et av sine utviklingsområder.Dette tyder på at det er mange som ikke har entilstrekkelig felles oppfatning om formålet. «Klartformål» er den faktoren som har tredje størstgjennomsnittlig fremgang i Effect-kartleggingene,noe som viser at det har effekt å sette diskusjonerom formål på agendaen.

Rolle som medlem av toppledergruppen

Gjennom programmet snakker deltakerne om deulike «hattene» de veksler mellom. Det handler omå være en del av toppledelsen, lederkollega iledergruppen, topplederens rådgiver og leder forledergruppe i egen avdeling. Hvor man følersterkest tilhørighet veksler. Dette henger sammenmed hva den enkelte leder opplever som sinprimærgruppe, og hvilke interesser og mål lederenønsker å ivareta. Opplevelsen av tilhørighetpåvirker også hvor mye krefter som brukes på åbidra til at de andre i toppledergruppen lykkes.«Det er avdelingen og min egen ledergruppe somer hjemme, toppledergruppen er mer å betraktesom hytta». Evalueringer viser at 72 prosent avdeltakerne mener at programmet har bidratt til atde i større grad tar et helhetsperspektiv itoppledergruppen.



Forventninger til toppledergruppen

Forskjellige oppfatninger av toppledergruppensformål kan gi ulike individuelle forventninger tilrelasjoner og resultater. Dette kan videre gi utslag irelasjonelle gnisninger. 68 prosent av deltakernemener det har blitt mer nyttig og lærerikt å være endel av ledergruppen, og 66 prosent sier de harutviklet seg i sin lederrolle. «Synes vi har fått bedreforståelse for lederrollen og hvordan vi skal opptresom en ledergruppe.»

Flere ledergrupper trekker frem at det ikke bare erviktig med de faglige sakene, de ønsker også åbruke hverandre til å snakke om ledelsesmessigeutfordringer. Mange opplever at de må bli tryggerepå hverandre i gruppen før det er mulig. Noen sierved avslutningen av programmet at nå er det romfor å snakke om ledelse. «Jeg opplever personligat jeg har utviklet meg og at jeg har blitt modigeregjennom programmet.»

Å snakke om formålet til toppledergruppenjevnlig, og hva det innebærer for hver enkelt igruppen, bidrar til mer felles forståelse avmerverdien gruppen skal skape. Et tydeligformål gir retning i prioriteringer ogbeslutninger.



3.2 Bruk tiden på riktige saker

Å identifisere det strategiske forutsetter en fellesforståelse av de viktigste utfordringene og hva deter riktig at ledergruppen bruker tiden på. Hva er deviktigste utviklingstrekkene, trendene og truslene iomgivelsene som vil påvirke hvordan virksom-heten lykkes med samfunnsoppdraget i tidenfremover? Hva er det som trenger alle ledernesinvolvering, og som ikke kunne vært håndtertutenfor gruppen?

Vi kan fylle ledermøtene med mer strategiske saker, men de er ikke så lette å finne.

Saker på ledermøtet

En del ledergrupper gjør konkrete endringergjennom programperioden i hvordan dekategoriserer saker og setter opp en agenda somtydeliggjør sakenes karakter og bestilling. Envanlig inndeling er informasjonssaker, diskusjons-saker og beslutningssaker. Noen kategorisererstrategiske saker som en egen kategori, men defleste mener at skillet ikke går mellom detadministrative/operative og strategiske.Administrative saker er kanskje enklere å sette påagendaen siden de ofte angår alle. Merutfordrende kan det være å få de godediskusjonene på tvers av hverandres fagområder.

Ledergruppene gjør også endringer i hvilken «dansman byr opp til», det vil si hva bestillingen frasakseier er til ledergruppen. En tydelig bestillinghar betydning for effektiv bruk av tid, godkommunikasjon og et godt resultat.

Evalueringer viser at 52 prosent av deltakerne sierat ledergruppen har gjort konkrete endringer ihvordan de gjennomfører ledermøtet. 68 prosentsier de har gjort konkrete endringer i hvordan dearbeider sammen i og utenom ledermøtene.

Flere strategiske saker

Mange ledergrupper får gjennom programperiodenøkt felles bevissthet om ledergruppens rolle ogprioriteringer. Dette påvirker blant annet hvordande utforsker og utnytter handlingsrommet. Forenkelte ledergruppemedlemmer kan dette væreopplagt, men økt felles forståelse styrker gruppensevne til å opptre som et strategisk organ. «Det varen vekker med tanke på hva som er vårestrategiske saker, og at vi faktisk trenger entoppledergruppe».

Mange ledergrupper ønsker å bruke tid påstrategiske saker. Over halvparten av deutviklingsområdene ledergruppene definererinnledningsvis i programmet handler om «riktigesaker», «flere strategiske saker» eller «mer tid påstrategisk arbeid» til «riktig tid». «Riktige saker» erden Effect-faktoren som har hatt nest størstfremgang i gjennomsnitt fra den innledende til denavsluttende kartleggingen (Se kapittel 1.4, figur 3).



Det er ulikt hvordan ledergruppene aktivt etterspørsaker til ledermøtet eller om dagsorden i hovedsaker basert på «tilbudet» fra avdelingene. En annenutfordring, som spesielt departementene trekkerfrem, er at deres forståelse av rollen somsekretariat for politisk ledelse har betydning forledergruppens syn på hva som er strategiskesaker.

Noen spør seg også om en del strategiske saker idet hele tatt kommer til ledergruppen. Det vil si omde evner å fange opp og synliggjøre problem-stillinger som verken avdelingene eller leder-gruppen selv løfter opp. Konsekvensen kan væreat slike saker blir stående å «slure» i systemet.Enkelte sier også at de burde snakke mer om detde ikke får til. "Om de strategiske områdene har vitenkt – hva er det i sektoren som vi ikke får til åløse, selv om det har vært der i lang tid? Og somkanskje ikke har oppmerksomhet i det politiskelandskapet?»

Felles ansvar

Felles ansvar for de strategiske sakene er et temasom går igjen i mange grupper. Dette ser ut til åvære mer utfordrende i departementer enn idirektorater, som gjerne har en mer sammen-hengende portefølje. Hvordan kan de enkelte iledergruppen bruke hverandre, oppmuntrehverandre til å bry seg om andres fagfelt, ta ansvarfor at de andre i gruppen lykkes, og bidra til atbredden av kompetanse og perspektiver somfinnes i gruppen kommer til nytte? «Direktør-gruppen kommer og blander seg i fagsaker – dettetrener vi på.»

En utfordring for mange er at saker kommer ferdigbehandlet til ledermøtet. I diskusjoner omstrategiske saker blir mange mer bevisste påbetydningen av «timing». Noen bestemmer seg forat strategiske saker skal behandles i to trinn. Deønsker en tidlig overordnet diskusjon i leder-gruppen med, rom for å tenke helhet og sammen-heng, og deretter tilbake på et senere tidspunkt forkonklusjon eller beslutning. «Nysgjerrighet blir oftevanskeligere med mye nedlagt arbeid, og manmøter raskt et forsvar som er ladet med fagligstolthet. Det er lettere å åpne opp for ulikesynspunkter når det ikke er investert så mye isaken.»

Ledergruppen bør ha et kritisk blikk på om debruker tiden på de riktige sakene, og ha etvåkent blikk på om de strategiske sakenefaktisk kommer til toppledergruppen.



3.3 Søk mot brede kunnskapsgrunnlag

67 prosent av deltakere sier at programmet harbidratt til at de arbeider annerledes medstrategiske saker. Dette handler ikke bare om hvade vurderer som strategisk, men også om når oghvordan de strategiske sakene behandles.

Strategiske saker er ofte komplekse

Ledergruppenes saker er ofte komplekseproblemer preget av uforutsigbarhet, aktører medulike mål, og manglende kunnskap om sammen-hengen mellom tiltak og effekt. Spørsmål som dakommer opp, er hvordan sakene skal behandles iledergruppen og virksomheten, og om leder-gruppen har tilstrekkelig kunnskap for å tabeslutninger. «Vi er så vant til å sette i gang medutredninger, og for kompleksitet har vi egentlig ikkegode prosesser.»

Langt fra alle strategiske saker er komplekse. Myeav det strategiske arbeidet som gjøres i entoppledergruppe, er kjennetegnet av forutsigbareprosesser og klare sammenhenger mellom tiltakog effekt. «Det er på dette området forvaltningenfungerer på sitt aller beste».

Ulike problemer krever ulike tilnærminger

For å etablere rammer for diskusjon om praksis iledergruppene, tas det utgangspunkt i etrammeverk3, Cynefin. Her sorteres problemtypersom komplekse, kompliserte, opplagte ogkaotiske – med tilhørende løsningsstrategier.Poenget med rammeverket er at kunnskaps-grunnlag og løsningsstrategier må tilpassesproblemtype. For komplekse problemer gjelder detspesielt at dette er problemer der det ikke finnes

eksisterende praksis å lene seg på. “Øktrefleksjonsnivå om hvordan vi arbeider har værtvårt viktigste utbytte av programmet. Vi opererer isamme modus uavhengig av sak.»

3 Se nærmere beskrivelse av Cynefin i vedlegg 1«Beskrivelse av Program for toppledergrupper».

En del av programmet handler om hvordanledergruppen kan bli bevisst vaner og mønstre.Møter ledergruppen ulike typer saker ogutfordringer med samme tilnærming, og ertilnærmingen riktig? «Når vi drifter så hardt som vigjør», påpeker en av deltakerne, «er det lett å bliblind og falle tilbake i sine mønstre». Det kanhandle om å be de samme ekspertene om råd,ikke være tilstrekkelig observant på indikatorersom viser at noe er i ferd med å endre seg, ellerikke være gode nok på å skille mellom de viktigeog mindre viktige beslutningene. Dette erfallgruver som flere grupper kjenner seg igjen i.

Mange ledergrupper sier at de trenger et størrerepertoar av arbeidsmåter og metoder for å møteforskjellige typer utfordringer. «Det holder ikkelenger å ta runden rundt bordet», sier en avinnlederne. Flere ledergrupper kjenner seg igjen idette. De erkjenner for eksempel at de trenger åtrene på å ha diskusjoner som ikke er så konkrete,på ikke å ta beslutninger for tidlig og å tåle å stå idilemmaer. «Vi kan eksperimentere mer medhvordan vi tilnærmer oss saker.»

Kunnskapsgrunnlag og utforsking

Noen av utviklingsområdene ledergruppenebestemmer seg for handler om å trene på å jobbe imer utforskende modus. En strategi for å håndtereuforutsigbarhet og utvide kunnskapsgrunnlag, er åbli mer utforskende og eksperimenterende.



I konteksten av dette programmet er ikke detnødvendigvis å sette i gang eksperimenter, men ålegge til rette for en mer utforskende tilnærmingbåde i ledergruppen og virksomheten. Gradvisutprøving av ulike metoder og tilnærmingsmåterkan gjelde på flere nivåer, alt fra behandling avsaker i ledermøtet og involvering av egenorganisasjon til tverretatlig samarbeid ogtjenesteutvikling. «Vi har for lite repertoar – særlig iden eksplorative fasen.»

Mange ledergrupper synes det er utfordrende åutforske andre måter å jobbe på, og videreutviklearbeidsformer i møte med komplekse utfordringer.Årsakene til dette virker sammensatte. Det kanvære ulike forståelser i ledergruppen av hensikten,hva som er riktig tilnærmingsmåte og retttidspunkt. «Vi stritter imot umiddelbart iembetsrollen når vi hører ordet eksperimentering.Vi kan kanskje ha en mer positiv holdning tilbegrepet.»

Ledergrupper opplever ofte at de er handlings- ogløsningsorienterte. Å senke farten i beslutnings-prosesser, og å bruke tid på felles forståelse ogutforsking av alternative perspektiver, kanoppleves som ineffektivt. «En kompleks sak børbelyses igjen og igjen. I møtet med slikeutfordringer blir det desto viktigere å ikke tabeslutninger for tidlig – men øve på å stå iusikkerhet!»

Når ledergruppene utfordres til å være merutforskende og få inn bredere perspektiver,kommer det opp et bredt spekter av forslag tiltiltak og aktiviteter. Generelt handler forslageneom å jobbe mer med problemforståelse førløsning, og å utforske andre måter å diskuteresaker på i ledermøtet. Når det gjelder selvegjennomføringen av ledermøtet, ønsker de å setteav mer tid til strategiske spørsmål og åpnediskusjoner. For å ivareta flere perspektiver iledergruppen, foreslår gruppene for eksempel åinvitere inn eksterne som kan stille andre spørsmåli toppledergruppen, eller å la egne ledere ta ulikeroller som «kritiker» eller «entusiast» underdiskusjonen av saker.

Ledergruppene ser også nødvendigheten av åutforske mer, og få inn nye perspektiver i ledelseog styring av egen virksomhet. For eksempel vil delage bedre bestillinger av saker til ledermøtet, og istørre grad be om råd og innspill fra tverrfagligeteam med en annen sammensetting enn devanligvis ville ha hatt. Flere ønsker å ta i bruk

arbeidsformer knyttet til fremtidsmetodikk ogscenariotenkning. De ønsker å sette nedprøveprosjekter der det jobbes på nye måter medutgangspunkt i brukerbehov. Rolleforståelse oggrenseoppganger i styringsdialogen er ogsåmange opptatt av.

Toppledergruppens forhold til virksomheten

Mange toppledergrupper opplever en avstandmellom seg selv og resten av organisasjonen, ognoen deltakere omtalte toppledergruppen som en«skytjeneste». Velfungerende ledergrupper, somhar god forståelse av formålet, jobber med deviktige sakene på riktig måte og kommuniserergodt rundt sine beslutninger, vil fremstå mer somet velsmurt «nav» i virksomheten.

Toppledergruppens forhold til resten avvirksomheten handler både om hvordan denfremstår som ledergruppe ovenfor organisasjonenog hvordan den bruker organisasjonen tilinvolvering og kunnskapsinnhenting. Når enledergruppe endrer måten de jobber, har detkonsekvenser for resten av organisasjonen. Dethandler både om forventninger, prosesser ogarbeidsmåter. Dersom ledergrupper ikke formidlerhvilke endringer de har gjort og hva de forventer,kan usikkerhet spre seg nedover i organisasjonen.Flere av ledergruppene forteller at organisasjonenopplever det som utfordrende for eksempel ålegge frem saker med overordnede spørsmål til entidlig diskusjon. Dette kan oppleves som krevendefor medarbeidere, da kulturen gjerne er at saker ernesten ferdigbehandlet når de legges frem for«godkjenning» i ledergruppen.

Effect-kartleggingen måler enkelte sider vedtoppledergruppens relasjon til omgivelsene. Dettehandler om ledergruppens vurdering av om debruker tilstrekkelig tid på utviklingstrender ogholder resten av organisasjonen informert om hvasom besluttes. 19 av 31 ledergrupper har hattfremgang på denne faktoren i Effect, men igjennomsnitt en svak fremgang (Se kapittel 1.4,figur 3). Ved programslutt sier mange avtoppledergruppene at de gjerne skulle ha bevegetseg enda mer i riktig retning på dette punktet.

Toppledergruppen må være bevisst omarbeidsmåter og tilnærming sikrer tilstrekkeligbredde i kunnskapsgrunnlag. I komplekseutfordringer er det ikke mulig å lene seg påeksisterende praksis, og nytenking ogutforsking er nødvendig.



3.4 Skap et åpent og trygt klima

Trygghet er en forutsetning for åpne diskusjonermed tilstrekkelig takhøyde, og utvikles i sam-handlingen mellom ledergruppens medlemmer.Gruppepsykologisk trygghet handler om at det errom for å uttrykke sin mening, greit å være uenig,ok å erkjenne usikkerhet, søke råd og innrømmefeil. Trygghet kan bidra til å øke nysgjerrighet på,og forståelsen for, hverandres fagområder ogoppgaver. Dette er også en viktig faktor fornytenkning og innovasjon.4

Toppledere er rollemodeller for god ledelse ivirksomheten. Et åpent og trygt klima fortoppledere er synlig for resten av organisasjonen,og påvirker hvordan ledere og medarbeidereopplever klimaet i virksomheten.

4 Edmundson, A.C. (2019) “The fearless organization:Creating psychological safety in workplace for learning,innovation and growth.” New Jersey: John Wiley & Sons. 5 Se vedlegg 4, Utvikling i Effect-kartlegginger.

82 prosent av deltakerne sier at de har blitttryggere på hverandre i ledergruppen gjennomprogramperioden. Mange av ledergruppenebestemmer seg for å jobbe med trygghet som etav sine utviklingsområder, også formulert somkonkrete tiltak for å bli bedre kjent. Effect-faktoren«gruppepsykologisk trygghet» hadde i utgangs-punktet en høy gjennomsnittskår. Likevel viserEffect-målingene en tydelig fremgang, og av 31ledergrupper har 21 hatt en positiv utvikling pådenne faktoren.5

Friskere diskusjoner

Mange av ledergruppene snakker om at de ønskerfriskere diskusjoner. Medlemmene i en toppleder-gruppe er gjennomgående dyktige fagpersoner påsine fagområder. Men på hvilket nivå skal de menenoe om hverandres saker? Høy respekt forhverandres faglighet kan være hemmende når manskal ta helhetlig ansvar for saker. «Jeg tror detkunne vært nyttig å utfordre gruppene på hvaåpenhet betyr. Det er ofte en forutsetning, mensjeldnere en sak som tas skikkelig tak i. Her er detnok flere som grupper som trenger litt drahjelp»

I Effect-kartleggingen kalles denne faktoren«oppgavekonflikt». Den måler hvorvidt leder-gruppens medlemmer utfordrer hverandressynspunkter og går inn i friske menings-utvekslinger med hverandre. Til tross for uttalteintensjoner om dette og gjennomgående økttrygghet, viser kartleggingene etter gjennomførtprogram at kun halvparten av ledergruppene harhatt en positiv utvikling på denne faktoren.Kanskje kan noe av årsaken ligge i redsel forrelasjonskonflikt? Mange opplever åpenbart at deter krevende å skape rom for de friskediskusjonene uten at dette går utover relasjoner ogtrygghet i ledergruppen.



Skape trygghet

Mange ledergrupper er preget av mønstre ogvaner. Det kan handle om hvordan gruppenorganiserer ledermøter, gjennomfører ulikeprosesser eller hvem som tar ordet først og sist.Vel så viktig er hvordan den enkelte reagerer påandres innspill, og i hvilken grad faste roller,tidligere diskusjoner og mulige konflikter fargerden enkeltes åpenhet for andres innspill ogmeninger.

Flertallet av deltakerne opplevde det som nyttig åfå et konkret verktøy for å bli mer bevisst dette, ogkunne snakke om forskjellighet i ledergruppen (Sebeskrivelse av Diversity Icebreaker, side 41). Fellesbegreper og referanser gjør det lettere å snakkeom ulikhet, gi hverandre tilbakemeldinger,forhindre irritasjon og «justere» egen adferd. «Vihar fått oppmerksomhet på hvor viktig det er medmangfold i ledergruppen. Diskusjonene og kjemieni ledergruppen er blitt mye bedre».

Lederen har et særskilt ansvar for å utvikle ogivareta trygghet og åpenhet i gruppen. Detteavhenger blant annet av hvordan lederenkommuniserer forventninger, tar imot ulikesynspunkter og håndterer uenighet. Programmetlegger til rette for at medlemmer i ledergruppen girhverandre tilbakemeldinger, og for mange virkerdet uvant med direkte tilbakemeldinger tilhverandre.

Et klima preget av gruppepsykologisk trygghetskapes blant annet gjennom åpenhet forandres synspunkter og nysgjerrighet forhverandres fagområder, og gir bedre grunnlagfor nytenkning og utforsking.



3.5 Bidra aktivt til utvikling av ledergruppen

Avslutningsvis i programmet gjør ledergruppeneopp status på eget utviklingsarbeid. Da opplevermange at endringer de i utgangspunktet så påsom små, har hatt større betydning for deressamlede utvikling enn forventet.

Det er gjerne små justeringer som skal til for å oppnå store forbedringer.

Evaluering og læring

Litt over halvparten av ledergruppene setter oppgruppelæring som utviklingsområde. Gruppe-læring handler om å stoppe opp med jevnemellomrom og snakke om hvordan ledergruppenfungerer, om de jobber med de riktige sakene, omde evaluerer resultater, og om de gjør endringernår det er nødvendig. Mange ønsker å lagearenaer og strukturer for evaluering og læring.

Gruppelæring er en viktig del av programmet, ogderfor er det naturlig å forvente fremgang på detteområdet. 29 av 31 ledergrupper har hatt positivutvikling på Effect-faktoren «kontinuerliggruppelæring» i den avsluttende kartleggingen.Dette er også den faktoren som har hatt størstfremgang fra den innledende til den avsluttendekartleggingen. (Se kapittel 1.4, figur 3.)

Evaluering er et viktig virkemiddel for gruppe-læring. Noen ledergrupper evaluerer ledermøtenepå ulikt vis, enten jevnlig eller mer sporadisk.Mange blir enige om, og mer bevisste på behovetfor jevnlig evaluering. De opplever imidlertid at deter utfordrende å finne hensiktsmessige måter ågjøre det på, uten at det krever for mye tid elleroppleves som rituelt. 40 prosent av deltakerne sierat de evaluerer ledergruppens arbeidsform oftere

etter å ha gjennomført programmet. Kun 30prosent sier de evaluerer ledergruppens resultatermer enn før. Dette kan tyde på at det er merkrevende å snakke om ledergruppens faktiskeleveranser og resultater, enn prosess ogarbeidsmåte. Tid er en avgjørende faktor, ogmange påpeker at det er krevende å prioritereevalueringer i en travel hverdag.

Den enkeltes bidrag

Leder av gruppen har et spesielt ansvar for åforbedre og videreutvikle ledergruppen, ikke minstå sette av tid til dette. De andre ledernes bidrag ogansvar er også avgjørende for å lykkes.

Ledergruppen definerer utviklingsområder ifellesskap. I tillegg konkretiserer hvert enkeltledergruppemedlem sine individuelle bidrag til atledergruppen skal utvikle seg på områdenegruppen har definert. Det kan være krevende foren toppleder å dra utviklingen i riktig retningdersom deler av gruppen ønsker å bevare detbestående. Derfor er den enkeltes vilje til endringog utvikling er av stor betydning. Tilsvarende kanutviklingen av gruppen både fremmes og hemmesav topplederens innstilling til endring og utvikling.

Utvikling av ledergruppen er et ansvar alle igruppen har, og der alle må være beredt til åbidra aktivt, og om nødvendig, endre og utvikleseg selv.



3.6 Ta felles ansvar for forvaltningsutvikling

Det er mye erfaring og kompetanse blantdeltakerne, og programmet bidrar til å synliggjøreog utnytte kompetanse på tvers.

83 prosent av deltakerne mener at programmethar tilrettelagt for erfaringsutveksling på tvers, og39 prosent gir tilbakemeldinger om at programmethar bidratt til økt samhandling med andrevirksomheter i forvaltningen. Det siste tallet kan hasammenheng med ulik sammensetting av kullene.Noen kull har bestått av virksomheter med fellesgrenseflater og potensial for tettere samarbeidinnenfor sine ansvarsområder. Andre kull harbestått av mer ulike virksomheter, der mersamarbeid ikke nødvendigvis er et mål. Felles-nevnerne handler uansett om ulike sider ved det åvære en toppledergruppe i forvaltningen.

Se fellestrekk

Gjennom å bli kjent med hverandre oppdagerledergruppene fellestrekk og ser potensialet for ålære av hverandres erfaringer og praksis.Deltakelse skaper også felles erfaringer ogbegrepsapparat. Det kan bidra til mer forståelsepå tvers i forvaltningen, og skape grunnlag formeningsutveksling og samhandling. «Jeg har fåttreflektert mye over hvordan man identifiserer ogadresserer utfordringer, og på hvilken måte dettegjøres annerledes på departements- ogdirektoratsnivå.»

Å diskutere utfordringer med andre gir et størretilfang av perspektiver. Ledergruppene fårinspirasjon til nye innfallsvinkler og løsninger, menfår også bekreftelse på det de håndterer brasammenlignet med andre. Når for eksempelledergrupper fra direktorater erfarer hvor uliktstyringsdialogen blir håndtert, bidrar det til øktbevissthet og motivasjon for å utvikle egenstyringsdialog. I tillegg oppdager de felles brukere,og beslektede virkemidler og metodikk. Mangeledergrupper oppdager tverrgående utfordringerog nye avhengigheter, og understreker at nå er detavgjørende å komme enda lengre i måter å løsesamordningsutfordringer på i praksis.

Deling og læring

Deltakerne gir tydelige tilbakemeldinger om at deter viktig å bli bedre kjent med andre toppleder-grupper i staten. På fellessamlingene har det værtavgjørende å etablere trygge rammer preget avtillit og konfidensialitet. At ledergruppene blir kjentmed hverandre bidrar til gjensidig trygghet.Ledergruppenes åpenhet om egne utfordringerbidrar til utvikling av programmet som en arenader både gode og dårlige erfaringer kan deles.

Lederne knytter kontakter ut over det programmettar initiativ til. Det skjer både på gruppenivå ogmellom enkeltledere. Kontakten åpner opp foruformell samhandling, ledere bruker hverandresom sparringspartnere, og samarbeidsprosjekterser dagens lys.

Det finnes mye kompetanse blant toppledere,og det er stort potensial i å oppsøke andreserfaringer og kompetanse i løsningen av egneog felles samfunnsoppdrag.


Læringspunkter om ledelsesutvikling

Etter tre års gjennomføring av Program for toppledergrupper har programstaben oppsummert erfaringer om ledelseutvikling i fem læringspunkter.


4.1 Felles utgangspunkt

7 Se vedlegg 4 Utvikling i Effect-kartlegginger.

En viktig del av programmet har vært Effect-kartleggingen som gir ledergruppene et felles ogkonkret utgangspunkt. 4 av 5 deltakere mener atdenne kartleggingen var et godt utgangspunkt forledergruppens utviklingsarbeid. Med denne fårledergruppen staket ut felles kurs, og gir –sammen med andre utviklingsbehov - retning til deutviklingsområdene gruppen velger å konsentrereseg om.

De fleste toppledergruppene har hatt en positivutvikling i løpet av programperioden. I gjennom-snitt gikk ledergruppene fra i utgangspunktet enrelativt høy skåre på 5,1 på de 26 Effect-faktorenefør programmet til 5,5 etter endt program (påskalaen 1-7). 27 av 31 ledergrupper vurderte segbedre etter programmet på tvers at de 26faktorene, mens fire ledergrupper vurderte seg noedårligere etter programperioden. Når det gjelderutviklingsområder viser det seg at det er en relativtsterk sammenheng mellom hvilke utviklingsmålledergruppene setter seg innledningsvis iprogrammet og hvilke områder de faktisk utviklerseg på. 7

De fleste av de 31 ledergruppene har hatt enpositiv utvikling på omtrent alle Effect-faktorene.Den dimensjonen som skiller seg ut er «oppgave-konflikt», som måler hvorvidt ledergruppensmedlemmer utfordrer hverandres synspunkter oggår inn i friske meningsutvekslinger medhverandre. Kun halvparten av ledergruppene harutviklet seg positivt på dette området, menshalvparten enten har stått stille eller gått tilbake.Tabell 1 i vedlegg 4 viser hvor mange ledergruppersom har hatt positiv utvikling og hvor mange somhar stått stille eller utviklet seg negativt på hver avde 26 faktorene.

8 Jørgensen T.P.L, masteroppgave UiO 2019 «Varereffekten av teamutvikling over tid?».

Alle ledergruppene får tilbud om en tredjekartlegging med Effect ett år etter avsluttetprogram. Foreløpige resultater ser ut til å vise atledergruppene i gjennomsnitt ikke faller tilbake tilnivå på den opprinnelige kartleggingen, menholder seg på samme nivå som kartleggingen etteravsluttet program. 8

Når det gjelder arbeidsformer i programmet visertilbakemeldinger en gjennomgående tilfredshet. 9av 10 deltakere mener det har vært tilstrekkeligvariasjon i arbeidsform og metoder, og 8 av 10mener at det var passe tempo og fremdrift påsamlingene. Det samme gjelder opplevd variasjonmellom innlegg, oppgaver og individuell refleksjonpå samlingene.

Det er utfordrende å treffe på bredde og dybde itematikken til så mange toppledergrupper. 9 av 10sier at «programmet har tatt opp fagliginteressante temaer/problemstillinger.» Det erimidlertid ulike behov hos enkeltledere og iledergrupper, og utbyttet vil variere. Dette handlerblant annet om preferanser for mer teoretiske ogfaglige innlegg, eller behov for å jobbe medspørsmål rundt ledergruppens rolle og dynamikk iledergruppen. Dette håndteres blant annet ved atledergruppene arbeider med egen praksis ogkonkrete utfordringer, og ved å legge til rette for atledergruppene kan møtes med egendefinertagenda.



4.2 Utvikle seg sammen

Mange av ledergruppene trekker frem betydningenav å få satt av tid til diskusjoner og refleksjoner omoverordnete temaer og ledelse. Deltakerne girtydelige tilbakemeldinger i evalueringer om at deter verdifullt å delta samlet som ledergruppe.Hverdagen for toppledere er preget av tidspress,og den tiden ledergruppene bruker samlet ergjerne avgrenset til ledermøter og enkelte dageravsatt til for eksempel strategisk arbeid. De flesteuttrykker behov for mer tid sammen, men at detteer krevende å prioritere. På fellessamlingene hardet derfor vært viktig å sette av tid til arbeid i egenledergruppe, og å finne en god balanse mellomarbeid i egen ledergruppe og på tvers i kullet.

Toppledergruppen har et felles ansvar forleveranser og resultater. Derfor har et sentraltprinsipp vært å legge utviklingsarbeidet iledergruppene tett opp til konkrete utfordringer,virksomhetenes strategier og deres forutsetningerfor å lykkes med sine samfunnsoppdrag. "Flere iledergruppen var skeptiske til deltakelse på grunnav tidspress, men alle ble positivt overrasket overdet konkrete utbyttet. Programmet er ikke noe somkommer i tillegg, men som handler om å forbedredet daglige arbeidet. Alt er direkte anvendelig oggir støtte i det vi faktisk skal gjøre."

Programmet retter seg mot hvordantoppledergruppen fungerer. Ansvaret for å seinnholdet på programmet i sammenheng medlederutviklingstiltak eller andre aktiviteter ivirksomheten ligger på ledergruppen. Det finnesmange eksempler på ledere som har tatt sin egenledergruppe inn i utviklingsarbeid med tilsvarendetematikk som på programmet. I noen virksomheterer imidlertid inntrykket at toppledergruppensdeltakelse ikke har blitt sett i sammen med andreutviklingstiltak. Dette dilemmaet møter man i alllederutvikling. Det kan være krevende å få utviklingav ledelse på øverste nivå til å bli synlig og sildrenedover i virksomheten. Dette er spesielt avhengigav toppleders åpenhet og prioriteringer.



4.3 Utviklingsarbeid tar tid

Den enkelte leder i gruppen må se sitt ansvar iutviklingsarbeidet. Topplederen må være enpådriver, men endringer i ledergruppen kreverbåde individuell og kollektiv bevisstgjøring,korrigering og trening. For at ledergrupper ikkeskal falle tilbake til gamle (u)vaner må tid settes av,og utviklingsprosesser prioriteres. «Programmethjalp meg til å bli bevisst på dynamikken i vårledergruppe. Erfaringen i ettertid er at det er fortgjort å havne tilbake i gamle mønstre».

Mange ledergrupper påpeker at noe av detviktigste på programmet var å ha nok tid sammen.Tid skaper rom for andre typer samtaler, til åkunne gå i bredden på det faglige, og til å gå mer idybden på det som oppleves krevende. «Detviktigste er egentlig at vi har brukt tid på gruppenog på hverandre … Vi ble utfordret til å «løfte oss»og se ut over en travel hverdag. For oss, som er enstor og travel ledergruppe, bidro det til at vi fikksatt i gang store og viktige prosjekter».

Programmets varighet på ni måneder ser ut til åvære et hensiktsmessig tidsperspektiv. Ved åunngå at de ulike aktivitetene kommer for tett påhverandre, får gruppene tid til å kunne følge opppå egen hånd.

Mange opplever det imidlertid som utfordrende åholde trykket oppe og følge opp utviklingsarbeidetgjennom programperioden, utenom samlinger ogandre aktiviteter. Dette skyldes i all hovedsak tettekalendere og mangel på tid. «Vår ledergruppe harikke utnyttet potensialet som ligger i detteprogrammet. Jeg oppfatter ikke at vi har fulgt oppsom gruppe og det er vårt eget ansvar. Vi greierikke å prioritere tid».

De fleste av ledergruppene står i omstilling ogendringer. Før oppstart er det derfor noen somstiller spørsmål om det er passende for dem ådelta nå. Erfaringene er at oppleves passende forde aller fleste uavhengig av hvilken situasjon de eri. Ledergruppene får satt av tid til å snakke om detde står i, og hvordan ledergruppen fungerer ut frade resultatene de skal skape. De får også høreerfaringer fra andre ledergrupper. I programmethar det vært med helt nyetablerte ledergrupper,ledergrupper med store utskiftinger underveis – ogledergrupper som i løpet av programperioden harutarbeidet nye organisasjonskart som de selv ikkeinngår i. «Programmet passet så godt akkurat nå»,sier mange. «At vi har vært midt i enomorganisering har både være en fordel forrefleksjon og en utfordring med hensyn til tid.»



4.4 Likeverdige diskusjonspartnere

Verdien av å koble ledergrupper sammen i kullhandler om tilgang til likeverdige diskusjons-partnere. De beste samtalepartnerne ogrådgiverne finner de blant topplederne de møterpå kullet.

Mange av lederne gir tilbakemelding om atmuligheten til å ha både formell og uformell tidsammen utgjør en stor verdi med hensyn til åknytte kontakter og få inspirasjon. De serfellestrekk ved utfordringer og erfarer at det ermulig å lære av hvordan andre har løst oppgaver.Mange får positive bekreftelser på eget arbeid vedå sammenligne seg med andre.

At toppledergruppene kommer fra virksomhetersom er ulike av type eller størrelse, virker mindreviktig. Det å være en del av den offentligekonteksten og toppledelsen i staten er viktigefellesnevnere. "Det har vært positivt å bli bedrekjent med andre ledergrupper og ha tid til å drøfteog diskutere problemstillinger som angår oss alle".

Når det gjelder innledere, er toppledergrupper enmålgruppe med høye forventninger om relevansog utbytte. Det er sprik i tilbakemeldinger på hvasom treffer best, men det er generell høytilfredshet. 9 av 10 mener at programmet harrelevante og interessante bidragsytere. Innledernebestår av representanter fra akademia, privatsektor og forvaltningen.

Hvem som inviteres til å holde innlegg, har endretseg gjennom tre årene programmet har vært holdt.Utviklingen har gått i retning av økt andel lederefra forvaltningen. Tilbakemeldinger fra mangedeltakere er at dette er ledere som «har skoenepå», og som kan bidra med relevante erfaringer ogbetraktninger. God bestillerkompetanse fraprogramstaben er avgjørende for å sikre atinnleggene er relevante. I all hovedsak harbestillingen til innlederne vært å dele erfaringer,refleksjoner og teori som oppspill til diskusjon oggruppeoppgaver. «Vi toppledere er ikke så glade ien professoral tilnærming.»

I tillegg til fellessamlingene legger programmetopp til møter mellom to og to toppledergrupper.Hensikten er erfaringsutveksling og nettverks-bygging. Agenda for møtene defineres avledergruppen selv, med utgangspunkt i interesserog utfordringer de står i. Tilbakemeldinger viser atdeltakerne opplever disse møtene ulikt. De somopplever dette som en nyttig arena, påpeker at deter lettere å diskutere konkrete utfordringer og fågode råd i en mindre gruppe. Deltakerne sommener det motsatte, nevner at utbyttet trolighadde blitt bedre om møtet i større grad haddevært fasilitert. Ledere møtes ofte i formellesettinger, og det kan være krevende å ta rollensom hverandres rådgivere. Erfaringer viser at dettehenger sammen med forventningsavklaringmellom gruppene i forkant om hva de ønsker atutbyttet av møtet skal være.



4.5 Klima for deling og læring

Å utvikle et godt klima for deling og læring er likeviktig på fellesarenaer som det er i den enkelteledergruppe. Deltakerne gir tilbakemeldinger på atde opplever at programmet er kjennetegnet av tillitog konfidensialitet.

Når ledergruppene møtes på første fellessamlingkjenner noen hverandre fra før, men flertallet er nyefor hverandre. 8 av 10 deltakere mener atprogrammet har tilrettelagt for erfaringsutvekslingpå tvers av gruppene på en god måte, og formange har det å bli bedre kjent med andretoppledere og ledergrupper i forvaltningen værtdet aller viktigste utbyttet. «Dette er det førsteprogrammet vi har hørt om som er for flereledergrupper samtidig. Jeg tror det er nøkkelen tileffektiv læring».

Hva som skjer i den enkelte gruppe smitter overpå klimaet på fellessamlingene. Arbeidet påfellessamlingene knyttes tett til egen praksis vedat ledergruppene bringer med seg konkreteprosesser og utfordringer de står i. Rammene påprogrammet inviterer til å angripe disseutfordringene på en litt annerledes måte enn deellers ville ha gjort. Ledergruppen får tilgang til deandre ledergruppenes erfaringer, og utfordres til åbestemme seg for konkrete grep om hva de skaljustere eller gjøre helt annerledes.

For at erfaringsutveksling skal oppleves nyttig ogrelevant, må det tilrettelegges for at ledergruppenedeler både sine suksesshistorier og det som ikkegår så bra. Dette grunnlaget legges gjennomhvordan fellessamlingene er innrettet, og hvordanprogramstaben møter og følger opp den enkelteledergruppe på og mellom samlingene. Hverledergruppe blir fulgt av en representant fraprogramstaben gjennom programperioden. Detteskaper kontinuitet og forutsigbarhet for deltakerne,samtidig som det gjør det mulig for program-staben å følge opp gruppene og veiledeunderveis. Noen ledergrupper uttaler et størrebehov for hjelp og støtte enn det programmettilbyr. Enkelte ledergrupper har derfor søkt bistandandre steder underveis eller i etterkant.

I forlengelsen av dette programmet vil det være etstort antall toppledere i forvaltningen som hargjennomført samme utviklingsløp. Dette girlederne felles referanser som kan utnyttes til videresamhandling og samarbeid. Disse referansene kanhandle om alt fra ledergruppens roller ogforståelse av det å være et strategisk organ, tilfaglige og ledelsesmessige utfordringer. I tilleggknyttes det kontakt og bygges relasjoner på tversav virksomheter og sektorer - noe som på sikt kanbidra til å skape et klima for mer åpenhet, delingog læring mellom toppledere i forvaltningen."Programmer som dette gjør at en tenker gjennomegen lederadferd, får nye impulser og et myestørre nettverk".


En mer horisontalt orientert lederrolle

Komplekse utfordringer og skjerpet oppmerksomhet om brukernes behov krever nye løsninger og forståelser av ledelse. Dette kapitlet oppsummerer behov som er avdekket gjennom programmet, og som må møtes for å ruste forvaltningen til å håndtere morgendagens utfordringer.


Når utfordringsbildet er preget av uforutsigbarhet og kompleksitet, må ledelse værerettet mot å etablere felles mål, dele kunnskap med andre aktører, bygge tillit på tvers ogutforske nye muligheter. Ledere må forstå hvordan egen virksomhet er avhengig av etstørre nettverk, der flere må bidra for å skape samfunnsnytte. Lederrollen må i økendegrad handle om å få til samarbeid og skape resultater på tvers av hierarkier.

Behov for mer felles problemforståelse påulike ledernivåer

I en toppledergruppe er det avgjørende at gruppenhar mest mulig felles forståelse av de utfordringervirksomheten står overfor. De samme forut-setningene som gjelder for utvikling av ledelse i envirksomhet, gjelder også for utvikling av ledelse påtvers i forvaltningen. Når utviklingstrekk viserøkende grad av tverrsektorielle utfordringer,uforutsigbarhet og kompleksitet, vil det værebehov for mer felles forståelse av samfunns-utfordringer og mål på tvers i forvaltningen.

Aktører i forvaltningen har gjerne ulik situasjons-forståelse, og handler ut ifra egne mål ogrammebetingelser. Forvaltningsutviklingen eravhengig av ledere som har større grad av fellesforståelse, tar felles ansvar for å håndtereutfordringer og er åpne for deling og samarbeid påtvers. Det er derfor behov for å etablere arenaer ogprosesser som kan bidra til mer felles problem-forståelse på ulike ledernivåer når det gjelderhåndtering av komplekse problemer.

Behov for nytenkning og brederekunnskapsgrunnlag

I kompleksitet står toppledergrupper overforutfordringer som det ofte ikke finnes etablerte svarpå. Det er usikkerhet om hva som virker av tiltakog virkemidler. Dette forsterkes ytterligere når enser samlet på forvaltningen. Hver enkeltvirksomhet kan utarbeide gode kunnskaps-grunnlag, men tverrgående samfunnsutfordringerkrever bredere kunnskaps- og beslutnings-grunnlag. Det krever ydmykhet for hva man ikkevet, og respekt og nysgjerrighet for andreskunnskap. I tillegg er det viktig med langsiktigeperspektiver, og aktiv deling av kunnskap på tvers.

For å utvikle en god og effektiv forvaltning måtoppledere og andre aktører alltid stille segspørsmålet om hva som kan gjøres annerledes. Etkontinuerlig ønske om å forbedre resultater ogrelasjoner – ha en konstruktiv uro i seg – blir endaviktigere fremover. Det er derfor behov for å ta ibruk mer utforskende arbeidsmåter som kan bidratil større bredde i kunnskapsgrunnlag.

Behov for en mer horisontalt orientertlederrolle

Lederrollen må i økende grad handle om å få tilsamarbeid og skape resultater på tvers avhierarkier. Det finnes svært mye kompetanse ogerfaring i forvaltningen, og det er et stort potensialfor læring og deling av praksis.

Toppledergruppene i programmet lærer, og blirinspirert, av hverandre. Dette er også viktig på enbredere basis, gjennom å legge til rette for meråpenhet og deling av erfaringer fra praksis medledelse, styring og styringsdialog på tvers avsektorer og mellom forvaltningsnivåer. Dette vilbidra til gjensidig læring og inspirasjon, som ernødvendig for å løse utfordringer på nye måter.

Mer åpenhet og deling av praksis vil også kunnestyrke tilliten mellom aktører. Toppledere ersentrale for å bygge tillit i egen virksomhet ogmellom aktører. Tillit og trygghet er avgjørende i enledergruppe, og spesielt for gruppens evne tilnytenkning og innovasjon.

I håndtering av kompleksitet er også tillit på tvers iforvaltningen viktig fordi tradisjonelle kontroll- ogstyringsmekanismer ikke gjelder på samme måtesom i egen virksomhet. Tillit er dermed en viktigmekanisme for koordinering og samhandling, ogøker sannsynligheten for at aktører jobber motfelles mål, investerer i samarbeid og bidrar tillæring og utveksling av kunnskap.

En mer horisontalt orientert lederrolle

Vedlegg

Vedlegg 1 Beskrivelse av Program for toppledergrupper

Vedlegg 2Beskrivelse av Effect-modellen

Vedlegg 3Datagrunnlag og metode for rapporten

Vedlegg 4Utvikling i Effect-kartlegginger


Vedlegg 1 Beskrivelse av Program for toppledergrupper

Program for toppledergrupper i staten er etutviklingsprogram for toppledergrupper isentralforvaltningen. Toppledergruppen deltarsamlet, og er satt sammen i kull bestående av fireledergrupper. Hvert kull har ca. 25 – 45 deltakere.Programmet går over ca. ni måneder.

De to hovedtemaene det arbeides med er effektiveledergrupper og toppledergruppen som strategiskorgan. Gruppeeffektivitet handler både omhvordan ledergruppen er sammensatt, samhandlerog hvilke resultater de skaper. Gruppeeffektivitetkan ses på som en forutsetning for å kunnefungere godt som et strategisk organ. Bakgrunnenfor programmet er beskrevet i kapittel 1.2.

Mål med programmet

• bidra til utvikling av effektive toppledergrupper

• styrke toppledergruppens ferdigheter knyttet tilstrategisk ledelse

• bidra til refleksjon og erfaringsutveksling påtvers av toppledergrupper i staten

Læringssyn og arbeidsmåter

For å få best mulig utbytte er det avgjørende medaktiv deltakelse, at ledergruppene deltar samlet oger tilstede på alle aktivitetene. Den enkelte leder-gruppe har ansvar for egen læring. Når deltakernetakker ja til å være med på programmet, settes deti gang et løp med et visst antall utviklings-aktiviteter. Konkret utbytte er avhengig av hvordanledergruppen og lederen av gruppen brukeranledningen og setter av tid til utviklingsarbeid.Aktiv deltakelse fra en samlet ledergruppe gir bådefelles opplevelser og referanser.

Aktiv deltakelse

Det ledergruppene snakker om på programmetskal være tett koblet til egen praksis i toppleder-gruppen og til reelle problemstillinger somgruppene selv bringer inn. Gjennom programmetoppfordres ledergruppen til å se seg selv frautsiden. Det kan handle om å se egne utfordringeri lys av andres erfaringer eller å vurdere andre ognye arbeidsmåter. Ledergruppene introduseres forarbeidsmåter og enkle metoder som de kan ta ibruk på egen hånd. Noe av utviklingsarbeidet iledergruppen skjer på eksisterende arenaer, som

Praksisnært

faste ledermøter. Dette har sammenheng medtoppledernes knappe tidsressurser, og at det er iledermøtene gruppen er samlet og mye avsamhandlingen skjer.

Refleksjon over utfordringer og egen lederpraksiser en gjennomgående aktivitet i programmet.Gjennom programmet «tvinges» deltakerne tilrefleksjon, både alene og sammen med andrebåde i egen ledergruppe og i grupper på tvers avvirksomhetene. Målet er en styrking av egenlæring.

Refleksjon

Læringsarenaer, faglig innhold og aktiviteter

Utviklingsarbeidet foregår på ulike læringsarenaer:

• i egen ledergruppe

• på fellessamlinger sammen med de andretoppledergruppene

• i møter mellom to toppledergrupper

• i individuelle samtaler

I egen ledergruppe

Programmet starter og avslutter med en Effect-kartlegging, som er et kartleggingsverktøytilknyttet Effect-modellen. Gruppens medlemmervurderer ledergruppen ut fra 26 faktorer sompåvirker gruppeeffektivitet. Kartleggingen bidrar tilat gruppen blir oppmerksom på både sterke siderog mulige utviklingsområder. Resultatene avkartleggingene presenteres og bearbeides i denenkelte ledergruppe.

Første aktivitet der programstab møterledergruppe er ved gjennomgang av resultatenefra den innledende Effect-kartleggingen. Herstarter de første refleksjonene om utviklings-områder som kan være aktuelle å arbeide med.

Vedlegg


Effect-modellenHva som skal til for å utvikle effektiveledergrupper baserer seg på forskningen tilHenning Bang og Thomas Middelfart. Dehar utviklet en modell for effektivitet iledergrupper, Effect-modellen, sombeskriver sentrale faktorer som påvirker enledergruppes evne til å fungere effektivt.Modellen er en input-prosess-output-modell. En ledergruppes forutsetningerhandler om formål, sammensetning ogsaker. Forutsetningene påvirker enledergruppes prosesser, som handler omkvaliteten på ledergruppens relasjoner,samhandling og kommunikasjon.

En velfungerende ledergruppe skapermerverdi på tre resultatområder: fororganisasjonen den leder, for seg selv somledergruppe og for det enkelte leder-gruppemedlem. En ledergruppe medmotiverte, kompetente og engasjertemedlemmer som har høy grad av trygghet,lagånd og helhetsansvar produserer godesaksresultater. Utvikling av ledergruppenhandler altså både om hva ledergruppenhar, gjør og skaper.

Figur 1 Aktivitetene i programmet presentert kronologisk

Alle deltakerne får en refleksjonsbok med følgendespørsmål:

• Hva ønsker jeg at vår ledergruppe skal få ut avdette programmet?

• Hva skal være mine bidrag i utvikling avledergruppen?

Boken benyttes for å understøtte ulikerefleksjonsaktiviteter gjennom programmet.

I løpet av programperioden fasiliterer program-staben to egenevalueringer i ledermøter. Denførste handler om riktige saker på agendaen,kommunikasjon i møtet og møteledelse. Denandre er rettet mot kunnskapsgrunnlag,arbeidsmåter og forberedelse av saker. Beggeevalueringene inngår i et ordinært ledermøte.

Fellessamlinger

På fellessamlingene møtes de fire toppleder-gruppene i kullet. Den første og siste samlingenvarer halvannen dag, og de to andre erdagsamlinger med sosialt samvær i etterkant.

Fellessamlingene tar opp temaer relatert tilgruppeeffektivitet, toppledergruppen somstrategisk organ og gruppens rolle i endring ogutvikling. Aktuelle politikkområder og utfordringer ide deltakende virksomhetene definerer nærmereinnhold på samlingene.

Vedlegg


På fellessamlingene behandles hovedtemaenebåde teoretisk og praktisk, med bidragsytere fraakademia, privat sektor og offentlig forvaltning.Samlingene rigges som en blanding avinnledninger, individuell refleksjon, diskusjoner påtvers og refleksjon i egen ledergruppe.

For at samlingene skal oppleves så relevante ogaktuelle som mulig, gjøres det tilpasninger iplanleggingen for det enkelte kull. Det kan handleom hvilke innledere som inviteres, innfallsvinkler idiskusjoner, metodisk tilnærming og vekting avenkeltelementer.

Nedenfor følger en kort beskrivelse av hovedtema,mål og pedagogisk opplegg på de fire felles-samlingene.

Mål for samlingen:

Fellessamling 1: Toppledelse i staten og effektivetoppledergrupper

• få økt innsikt i hva som kjennetegner eneffektiv toppledergruppe

• reflektere rundt strategisk ledelse oghandlingsrom for toppledergrupper i staten

• starte arbeidet med utvikling av egentoppledergruppe

• etablere en fellesarena for toppledergrupper påtvers av forvaltningen for refleksjon ogdiskusjon

Første fellessamling setter rammen forprogrammet, introduserer de to hovedtemaene oggir nødvendig teoretisk og praktisk bakgrunn for åsette i gang utviklingsarbeidet i toppledergruppen.

Første dag brukes til å sette rammen forprogrammet faglig og sosialt, inkludert spillereglerog ansvar for stab og deltakere. Fire gruppersamles på tvers av forvaltningen, der hver avgruppene kjenner hverandres medlemmer, mensde fire gruppene i utgangspunktet er mindre kjentfor hverandre. Gjennom ulike aktiviteter blirdeltakerne kjent med hverandre og hverandresorganisasjoner og utfordringer.

Den faglige delen starter med at deltakernereflekterer på tvers om strategisk ledelse utfraegne rammebetingelser og erfaringer. I stedet for åpresentere definisjoner på strategisk ledelse på etteoretisk nivå, legges det til rette for å delerefleksjoner over strategisk ledelse i praksis. Enerfaren toppbyråkrat innleder til samtale rundtkontekst og handlingsrom for strategisktoppledelse i staten.

Dag 2 er viet temaet effektive toppledergrupper.Hver ledergruppe bruker tid på egne resultater fraEffect-kartleggingen. De definerer hvilke fellesutviklingsområder de vil jobbe med i løpet avprogramperioden, og går gjennom hva som skalvære den enkeltes bidrag for at gruppen skalutvikle seg på disse områdene.

Mål for samlingen:

Fellessamling 2: Effektivitet i ledergrupper –forskjellighet, språk og rolle

• utvikling av språk om forskjellighet ogkommunikasjon

• refleksjon om mekanismer som påvirkersamspill

• økt bevissthet om vaner og mønstre iledergruppen

Formålet med samlingen er at ledergruppene blirmer bevisst gruppens sammensetting. De skal blibedre kjent med hverandre, og hvilke preferanserden enkelte har når det gjelder arbeidsmåter ogsamarbeid. Det gir gruppene økt innsikt i hvordande kommuniserer og bruker hverandreskompetanse. Å bli bedre kjent i ledergruppenskaper større trygghet, og økt trygghet kan påvirkeevnen til å lytte til andres råd og innspill.

Samlingen starter med et klassisk seminar medDiversity Icebreaker (DI)9. Diversity Icebreakerbrukes til å utforske forskjellighet i gruppen, somutgangspunkt for å jobbe med kommunikasjon ogsamhandling. Deltakerne fyller ut DI-spørreskjema,og får resultatet i betydningen en preferanseinnenfor kategoriene Rød, Blå eller Grønn. Alleledergruppene får sin gruppeprofil med DI-skårene, og snakker om egen sammensetting oghvordan de kan utnytte forskjelligheten iledergruppen.

Vedlegg


Diversity Icebreaker Diversity Icebreaker er et verktøy for åsnakke om preferanser for kommunikasjonog samspill i grupper. DI er et forsknings-basert verktøy for kommunikasjon ogsamhandling. Kjernen i DI er at menneskerer forskjellige med hensyn til hvordan viforetrekker å kommunisere med hverandre.Det har konsekvenser for hvordan vioppfatter informasjon, samarbeid ogproblemløsning. Verktøyet er utviklet for åskape bedre forståelse for egen og andreskommunikasjonsstil. Det kan gi øktfleksibilitet i møte med andre mennesker. Iseminaret får deltakerne et felles språk somer enkelt og positivt ladet og bidrar til åforenkle kommunikasjon i grupper. I kortetrekk er personer med sterk Blå preferanseopptatt av det konkrete og praktiske, deforetrekker fakta som utgangspunkt forbeslutninger – og er generelt oppgave-orienterte. Personer med sterk Rødpreferanse er mer menneskeorienterte – eropptatt av relasjoner og klima. De medsterk Grønn preferanse er mer opptatt avvisjoner enn detaljer og er genereltendringsorienterte. Ingen er kun rød, blåeller grønn, alle har alle fargene i seg.

9 Diversity Icebreaker, utviklet av Bjørn Z. Ekelund,Human Factors. Se mer på www.diversityicebreaker.no

Videre på samlingen jobbes det med betydningenav trygghet og makt, og hvordan det påvirkerevnen til å lytte til andres råd og innspill. Gruppenesnakker om hva som påvirker deres evne til å tainnover seg hverandres innspill, og i hvilkesituasjoner det er spesielt viktig å lytte til andre.Ledergruppene bruker så tid på om snakke omhvordan innsikt fra samlingens temaer kan brukes iarbeidet med gruppens utviklingsområder.

Samlingen avsluttes med innlegg og refleksjon omhvordan ulike etiske mekanismer slår inn isamspillet i grupper.

Fellessamling 3: Toppledergruppen som strategiskorgan – kompleksitet, arbeidsformer oghandlingsrom

Mål for samlingen

• Utforske kompleksitet og ledelsespraksis

• Utforske hanlingsrom og utvikle arbeidsmåter

Målet med tredje fellessamling er økt fellesforståelse i ledergruppen av hva det innebærer ålede strategisk i en tid hvor mange av utfordringerog oppgaver er kjennetegnet av uforutsigbarhet ogkompleksitet. Ledergruppene snakker om hvordande forstår kompleksitet, hva de står i avutfordringer og hvordan dette utfordrerledergruppens arbeidsmåter og ledelsespraksis.

Det tas utgangspunkt i et rammeverk sombeskriver problemtyper, arbeidsmåter ogløsningsstrategier, Cynefin Framework10. Formåleter å gi ledergruppene et felles referanser for ådiskutere praksis knyttet til problemløsning ogbeslutningsprosesser.

CynefinCynefin-rammeverket sorterer problem-typer som komplekse, kompliserte,opplagte og kaotiske, og knytter disse oppmot grad av forutsigbarhet og forholdetmellom årsak og virkning. Komplekseproblemer er kjennetegnet av høy grad avuforutsigbarhet, mange aktører, forskjelligemålbilder, ulik virkelighetsforståelse, ogderfor usikkerhet knyttet til sammenhengenmellom tiltak og effekt. Rammeverket bidrartil økt bevisstgjøring på arbeidsmåter ogløsningsstrategier knyttet til de utfordringerog saker en ledergruppe skal håndtere.

10 Cynefin Framework, Dave Snowden: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

Flere innledere gir korte innspill til ulikeperspektiver, og deretter reflekterer ledergruppeneom hvordan de kan utfordre seg selv i måten dejobber på. Finnes det noen vaner og mønstre ihvordan de tilnærmer seg saker? Hvordanarbeider de med å håndtere usikkerhet, oghvordan kan ledergruppen styrke sin utforskendepraksis? Hva krever det av endringer og nye grep?

Vedlegg


Dagen avsluttes med en sesjon der gruppenelytter til hverandre, utfordrer og støtter hverandre itiltak de ønsker å prøve ut.

Mål for samlingen

Fellessamling 4: Toppledergruppens somstrategisk organ i endring og utvikling

• reflektere rundt ledergruppens rolle i endringog utvikling

• utnytte deltakernes samlede kunnskap,erfaring og perspektiver på egne utfordringerknyttet til endring og utvikling

• status i eget utviklingsarbeid i ledergruppen -og veien videre

Ledergruppene gjør opp status i eget utviklings-arbeid. Spørsmålene som stilles er: Hvilkeendringer har dere gjort? Hva lærte dere? Hvilkeneffekt har det gitt – for ledergruppen, virksomhetenog omgivelsene? Hva blir veien videre? Alleledergruppene deler så status i utviklingsarbeidet iplenum med de andre ledergruppene.

Videre på samlingen velger ledergruppene noenkonkrete utfordringer de står i som handler omendring og utvikling. Formålet er å utnytte detmangfoldet av kompetanse og erfaringer somfinnes i kullet for å bidra til nye perspektiver ogfremdrift. Hver ledergruppe formulerer klarebestillinger for at de andre deltakerne skal kunnebidra. Med åtte konkrete utfordringer somutgangspunkt, organiseres diskusjonsarenaer derden enkelte velger å bidra i diskusjonen på to avdem. Lederne erfarer betydningen av klarebestillinger, verdien av andres perspektiver, og aten selv kan gi merverdi til saker som ikke handlerom eget fagområde.

Siste del av samlingen er spesielt rettet mot det åstå i uforutsigbarhet og kompleksitet. Hva ernødvendige forutsetninger for å kunne improviserenår en skal yte på høyt nivå, ofte under tidspress?Hvordan kan toppledergruppens prestasjonerstyrkes gjennom godt samspill? Illustrert gjennomjazz, improvisasjon og innlegg belyses hvordanprinsipper for kommunikasjon, oppmerksomhet ogimprovisasjon i musikken har overføringsverdi tilen lederhverdag preget av endringer, kompleksitetog tidspress.

Møter mellom to ledergrupper

To ganger i programperioden settes det av tid til atto og to toppledergrupper møtes. Hensikten ererfaringsutveksling og nettverksbygging mellomledergruppene. På disse møtene drøftes fellesfaglige temaer med utgangspunkt i egne behov ogproblemstillinger. Alle ledergruppene oppfordres tilå gjennomføre minst to slike møter i løpet avprogramperioden, gjerne med flere ulikevirksomheter.

Individuelle samtaler

Det tilbys inntil fem individuelle samtaler medeksterne konsulenter gjennom programperioden.Målet er å bevisstgjøre den enkelte leder på egenrolle i toppledergruppen for å bidra til øktgruppeeffektivitet.

Vedlegg


Vedlegg 2 Beskrivelse av Effect-modellen

Hva som skal til for å utvikle effektive ledergrupperbaserer seg på forskningen til Henning Bang ogThomas Middelfart. De har utviklet en modell foreffektivitet i ledergrupper, Effect-modellen, sombeskriver sentrale faktorer som påvirker en leder-gruppes evne til å fungere effektivt. Modellen er eninput-prosess-output-modell. En ledergruppesforutsetninger handler om formål, sammensetningog saker, og dette påvirker en ledergruppesprosesser som handler om kvaliteten påledergruppens relasjoner, samhandling ogkommunikasjon.

En velfungerende ledergruppe skaper merverdi påtre resultatområder: for organisasjonen den leder,for seg selv som ledergruppe og for det enkelteledergruppemedlem. En ledergruppe medmotiverte, kompetente og engasjerte medlemmersom har høy grad av trygghet, lagånd oghelhetsansvar produserer gode saksresultater.Utvikling av ledergruppen handler altså både omhva ledergruppen har, gjør og skaper.

Definisjoner av de 26 faktorene som måles iEffect

Klart formål: I hvilken grad medlemmene har enklar og felles oppfatning av hvorfor ledergruppener til, hva den skal levere og hvilke saker ogtemaer som hører hjemme der.

Riktige saker: I hvilken grad ledergruppen brukertiden sin på viktige saker som er i tråd medgruppens formål, og som trenger heleledergruppens oppmerksomhet.

Riktig kompetanse: I hvilken grad medlemmenehar den nødvendige faglige, intellektuelle ogmellommenneskelige kompetanse for å skapegode resultater og fungere sammen på en effektivmåte.

Balansert mangfold: I hvilken grad medlemmeneav ledergruppen er ulike nok til å komplettere ogstimulere hverandre, og like nok til at de forstår ogkan samhandle godt med hverandre.

Teamstimulerende belønningssystemer: Ihvilken grad organisasjonen har formelle og/elleruformelle belønningssystemer som stimulererledergruppens medlemmer til å samarbeide påtvers og å prestere godt som gruppe.

Informasjonssystemer: I hvilken gradorganisasjonen bidrar til at ledergruppensmedlemmer har tilgang til relevant informasjon avhøy kvalitet.

Opplæringssystemer: I hvilken gradledergruppens medlemmer har tilgang til og fården opplæring og utvikling de trenger for atledergruppen skal fungere effektivt.

Møteforberedelser: I hvilken grad medlemmenestiller godt nok forberedt til ledermøtene,sakspapirene er av høy kvalitet, og at de sendes uti god nok tid før ledermøtet.

Klare bestillinger: I hvilken grad det fremkommertydelig hva som er målet med å ta opp en sak, hvaman skal fokusere på i diskusjonen som følger, ogom saken er til orientering, diskusjon ellerbeslutning.

Fokusert kommunikasjon: I hvilken gradmedlemmene holder seg til saken, unngåromstendelige innlegg og utenomsnakk, og at detblir oppsummert og konkludert på slutten av hverdiskusjon i ledermøtene.

Oppgavekonflikt: I hvilken grad medlemmeneengasjerer seg i meningsbrytninger og ulikheter isynspunkter, og at ulike ideer og meningerkommer tydelig fram når saker diskuteres iledergruppen.

Fravær av relasjonskonflikt: I hvilken gradmedlemmene kommer godt overens medhverandre, og det er få eller ingen gnisninger,negative spenninger eller personligeuoverensstemmelser i gruppen.

Fravær av politisk spill: I hvilken gradledergruppen preges av maktkamper og skjulteagendaer, og om det er noen som bevisst holdertilbake informasjon som kan være viktig forledergruppen.

Dialog: I hvilken grad kommunikasjonen iledergruppen preges av at medlemmene åpent ogrespektfullt uttrykker sine syn og meninger,samtidig som de nysgjerrig utforsker andressynspunkter, og prøver å bygge på hverandresinnlegg.

Vedlegg


Teamfungering: I hvilken grad medlemmene delerinformasjon og ressurser, forstår hverandres sakerog behov, hjelper hverandre og føler seg gjensidigansvarlige for beslutningene som fattes.

Aktiv relasjon til omgivelsene: I hvilken gradledergruppen bruker tilstrekkelig tid påutviklingstrender og viktige hendelser innenforegen bransje, og holder resten av organisasjoneninformert om hva som besluttes.

Kontinuerlig gruppelæring: I hvilken gradledergruppen lærer av sine feil og suksesser, og atmedlemmene reflekterer rundt kvaliteten på saker,prosesser og resultater og endrer arbeidsmåterved behov.

Effektiv teamledelse: I hvilken grad gruppensleder sørger for at alle kritiske funksjoner foreffektiv fungering blir ivaretatt.

Generelle saksresultater: I hvilken gradledergruppen fungerer som et høyprestasjons-team, og oppnår resultater som åpenbart girmerverdi for organisasjonen.

Beslutningskvalitet: I hvilken grad ledergruppenfatter beslutninger av høy kvalitet som er til bestefor organisasjonen.

Beslutningsgjennomføring: I hvilken gradbeslutninger som er fattet blir fulgt opp, atmedlemmene føler sterkt eierskap til beslutningerog at det sjelden blir omkamper i ledergruppen nåren beslutning er fattet.

Gruppepsykologisk trygghet: I hvilken grad detoppleves som trygt å ta opp problemer, å giuttrykk for usikkerhet og å be om hjelp, og at detikke vil straffe seg om man åpent sier hva manmener.

Figur 4: En modell for effektivitet i ledergrupper (Effect-modellen): Bang, Henning og Midelfart, Thomas N.

Lagånd: I hvilken grad ledergruppen ersammensveiset, og at medlemmene er stolte avgruppen, har sans for hverandre og inntar ethelhetsperspektiv i sakene som diskuteres.

Hensiktsmessige gruppekultur: I hvilken gradledergruppen har en gruppekultur som bidrar til atden fungerer effektivt.

Gruppens tro på seg selv: I hvilken gradmedlemmene har tro på ledergruppen og densevne til å skape gode resultater.

Individuell tilfredshet og læring: I hvilken graddet enkelte ledergruppemedlem opplever det sommotiverende og utviklende å være med iledergruppen.

Vedlegg


Vedlegg 3 Datagrunnlag og metode for rapporten

Metode

Rapporten er skrevet av programstaben i Difi, somogså har ansvaret for gjennomføringen avprogrammet. Den tar utgangspunkt i data-grunnlaget beskrevet nedenfor. Det er ikkeinnhentet evalueringer utover dette fra eksterneaktører. Programstaben har det hele og fulleansvar både for refleksjoner og anbefalinger.Rapporten er ikke å betrakte som en uavhengigevalueringsrapport, men mer en oppsummering averfaringer og læringspunkter.

Deler av datagrunnlaget er basert på samtalermed deltakere, både på fellessamlinger og andreaktiviteter. Programstaben har brukt innsikt dettehar gitt til kontinuerlig forbedring av programmet.Det har bydd på noen utfordringer når det sammegrunnlaget skal brukes til å gjøre opp status i enerfaringsrapport. Dette skyldes blant annet at storedeler av datagrunnlaget er nedfelt i form avustrukturerte notater.

Datagrunnlag

En metodisk utfordring ved disse notatene erbekreftelsesfellen, ved at programstaben, både ivalg av hva som noteres og i bruken av notatene,søker bekreftelser på antakelser om hva som erviktig og interessant. Et annen utfordring har værtforholdet mellom nærhet og distanse. Det er grunntil å stille spørsmål ved om programstaben hartilstrekkelig avstand til det de skal analysere, nårde selv både har utviklet og gjennomførtprogrammet. Som korrektiv har kollegaer, somarbeider med forvaltningsutvikling, ledelse oganalyse, vært involvert og bidratt i kvalitets-sikringen under utarbeidelsen av rapporten.

En viktig forutsetning i programmet er gjensidigtillit mellom alle involverte og at opplysninger somfremkommer behandles konfidensielt. Dette eravgjørende for å skape et klima for deling oglæring deltakerne imellom. Dette understrekesderfor innledningsvis for gjensidig forpliktelse.

Alle sitater er uttalelser fra ledere som har deltattpå programmet. Samtlige sitater, erfaringer ogrefleksjoner fra deltakerne er anonymisert.

Kvantitative data

• Questback-evalueringer gjennomføres underveis og i etterkant av programmet.Sluttevaluering er sendt ut til 31 toppledergrupper, som hadde avsluttetprogrammet i juni 2019. 177 besvarte og gir en svarprosent på 67 %.

• Effect-kartlegging besvares innledningsvis og avslutningsvis i programmet.Effektkartleggingen er et verktøy for å måle effektivitet i ledergruppen, som gir bådekvantitative, sammenlignbare data og fritekstsvar. 31 toppledergrupper hadde prjuni 2019 besvart både innledende og avsluttende kartlegging. Les mer om Effect-modellen som ligger til grunn for dette verktøyet i vedlegg 1.

Kvalitative data

• Programstabens notater fra deltakernes diskusjoner og samtaler på samlinger og iandre møter.

• Ledergruppene definerer 3 – 4 utviklingsområder innledningsvis i programmet, somde skal arbeide med gjennom programperioden.

• Ledergruppene beskriver konkrete utfordringer de står i, som utgangspunkt forerfaringsutveksling og refleksjon på tvers av gruppene.

Vedlegg


Vedlegg 4 Utvikling i Effect-kartlegginger

Hvordan har ledergruppene utviklet seg iløpet av Program for toppledergrupper?

Henning Bang, 22. mai 2019

Variabel +endring

-/0endring

Kontinuerlig gruppelæring 29 2

Riktige saker 29 2

Hensiktsmessig gruppekultur 26 5

Saksresultater 26 5

Individuell tilfredshet og læring 26 5

Effektiv teamledelse 26 5

Lagånd 25 6

Teambelønningssystemer 25 6

Klart formål 24 7

Klare bestillinger 24 7

Gruppens tro på seg selv 24 7

Opplæringssystemer 24 7

Fravær av relasjonskonflikt 24 7

Dialog 23 8

Atferdsmessig integrasjon 23 8

Møteforberedelser 23 8

Beslutningskvalitet 23 8

Fravær av politisk spill 23 8

Riktig kompetanse 23 8

Fokusert kommunikasjon 22 9

Beslutningsgjennomføring 22 9

Balansert mangfold 22 9

Gruppepsykologisk trygghet 21 10

Informasjonssystemer 20 11

Aktiv relasjon til omgivelsene 19 12

Oppgavekonflikt 16 15

Tabell 1: Antall ledergrupper som har utviklet seg positivt(minst +0.1 i endring) og stått stille eller utviklet segnegativt etter programmet

Ledergruppene som deltok på Difis Program fortoppledergrupper i staten ble målt med Effectledergruppeprofil da de startet på programmet ogda de avsluttet programmet. Effect gir et bilde avhvordan ledergruppens medlemmer opplever atledergrupper fungerer på 26 ulike dimensjoner (foreksempel om gruppen arbeider med de riktigesakene, hvordan ledermøtene fungerer, om det ermye relasjonskonflikter og politisk spill i gruppen,

og hvor sammensveiset gruppen er). Et mål medprogrammet har vært at ledergruppene skal blimer effektive og velfungerende, noe vil kunnekomme til syne i ledergruppenes evaluering av sinegen fungering før og etter deltakelse iprogrammet. Effekten av programmet er undersøktpå tre måter:

A) Sier ledergruppene at de fungerer bedre påtvers av de 26 dimensjonene etter programmetsammenlignet med hvordan de fungerte før?

B) Hvor mange av ledergruppene rapporterer at defungerer bedre på hver av de 26 dimensjoneneetter programmet?

C) Er det noen av de 26 dimensjoneneledergruppene har forbedret seg særlig mye på iløpet av programmet, og er det noen dimensjonersom ikke utvikler seg i det hele tatt i løpet avprogrammet?

Hvilke av de 26 dimensjonene utviklerledergruppene seg mest på i løpet avprogrammet? Her har vi to mål på hvor myegruppene har utviklet seg: et mål som viserforskjellen på gjennomsnittsskåre for dimensjonenfør programmet og etter programmet, og et målsom indikerer hvor stor denne forskjellen er(Cohens d). Cohens d er et mål på hvor mangestandardavvik ledergruppen har utviklet seg fratidspunkt 1 til tidspunkt 2, hvor 1.0 vil være etstandardavvik, 0.5 vil være et halvt standardavviketc. Tommelfingerregelen er at Cohens d mellom0.20 – 0.49 representerer en liten effektstørrelse,0.50 – 0.79 en medium effektstørrelse og over0.80 representerer en stor effektstørrelse.

I tabell 2 har er de 26 dimensjonene sortert etterhvor store endringer ledergruppene har gjort framålingen før programmet til målingen etterprogrammet. Av tabellen fremgår det atledergruppene i snitt har utviklet seg positivt på 24av 26 dimensjoner.

De har imidlertid stått stille på "Oppgavekonflikt",og ikke utviklet seg signifikant på "Aktiv relasjon tilomgivelsene" (i hvilken grad ledergruppen har ettett nok forhold til resten av organisasjonen, ogbruker nok tid på å diskutere problemstillinger iorganisasjonens omgivelser). Vi legger merke til atledergruppene har gjort de største endringene når

Vedlegg


t1 t2 95% CI

Variabel Snitt SD Snitt SD lav høy t(26) d Antallgrupper

Global TeamEffectiveness Index 5.06 0.45 5.49 0.34 0.43 0.29 0.58 6.18*** 1.08 11

Kontinuerliggruppelæring 3.92 0.81 5.22 0.57 1.30 1.00 1.61 8.65*** 1.86 1.86

Riktige saker 4.71 0.52 5.39 0.45 0.68 0.52 0.86 8.16*** 1.40 25

Hensiktsmessiggruppekultur 4.51 0.61 5.05 0.42 0.54 0.31 0.76 4.82*** 1.03 10

Klart formal 5.02 0.68 5.60 0.43 0.58 0.36 0.81 5.35*** 1.02 17

Lagånd 5.17 0.56 5.69 0.50 0.52 0.35 0.68 6.44*** 0.98 15

Saksresultater 4.99 0.59 5.51 0.47 0.52 0.35 0.69 6.12*** 0.97 22

Dialog 4.93 0.52 5.34 0.41 0.41 0.26 0.57 5.37*** 0.88 5

Atferdsmessigintegrasjon 5.06 0.51 5.48 0.45 0.42 0.23 0.60 4.64*** 0.87 10

Individell tilfredshetog læring 5.31 0.57 5.73 0.44 0.42 0.26 0.59 5.36*** 0.82

Effektiv teamledelse 5.45 0.69 5.95 0.53 0.50 0.25 0.75 4.11*** 0.81 5

Gruppepsykologisktrygghet 5.55 0.51 5.90 0.40 0.35 0.20 0.50 4.71*** 0.76 12

Teambelønningssystemer 4.04 0.50 4.44 0.56 0.40 0.21 0.57 4.46*** 0.74 1

Møteforberedelser 5.01 0.62 5.38 0.44 0.37 0.13 0.60 3.18** 0.69 9

Klare bestillinger 5.27 0.69 5.67 0.44 0.40 0.14 0.66 3.10** 0.69 7

Fokusertkommunikasjon 5.22 0.65 5.60 0.48 0.38 0.18 0.59 3.80** 0.67 4

Beslutningsgjennomføring 5.30 0.60 5.68 0.55 0.38 0.17 0.58 3.69** 0.66 3

Gruppens tro å segselv 5.44 0.57 5.78 0.46 0.34 0.17 0.52 4.03*** 0.66

Beslutningskvalitet 5.25 0.44 5.52 0.42 0.27 0.15 0.38 4.62*** 0.63 8

Opplæringssystemer 5.03 0.88 5.52 0.66 0.49 0.27 0.69 4.72*** 0.63

Balansert mangfold 5.45 0.59 5.76 0.40 0.31 0.14 0.49 3.69** 0.62

Informasjonssystemer 5.20 0.65 5.56 0.51 0.36 0.16 0.56 3.68** 0.62

Fravær avrelasjonskonflikt 5.27 0.99 5.77 0.79 0.50 0.24 0.75 3.96*** 0.56 8

Fravær av politiskspill 5.28 0.70 5.62 0.51 0.34 0.12 0.57 3.07** 0.56

Riktig kompetanse 5.36 0.60 5.68 0.57 0.32 0.14 0.50 3.60** 0.55

Aktiv relasjon tilomgivelsene 5.15 0.45 5.29 0.44 0.14 -0.04 0.32 1.47 0.31 5

Oppgavekonflikt 4.67 0.47 4.68 0.48 0.01 -0.22 0.20 0.10 0.02 1

Tabell 2. Gjennomsnitt (snitt) og standardavvik (SD) på tidspunkt 1 og 2, differanseskåre (diff), konfidensintervall fordifferanseskåren, effektstørrelse (Cohens d), samt antall grupper som valgte seg variabelen som utviklingsområde(N=31)

Note. Tabellen er rangert etter Cohens d.***p < .001, **p < .01, *p <.05.

Vedlegg


det gjelder å diskutere hva som kan fungere bedrei ledergruppen ("Kontinuerlig gruppelæring") og påå arbeide med de riktige sakene på ledermøtene.På hele 12 av dimensjonene har ledergruppene isnitt hatt en stor utvikling (Cohens d ≥ 0.8), mensde har hatt en middels utvikling på 12 andredimensjoner (Cohens d ≥ 0.5).

Vi undersøkte også om det var noen sammenhengmellom hvilke utviklingsmål ledergruppen satteseg på første samling i programmet, og hvilkeområder gruppene utviklet seg mest på. Her fant vien relativt sterk sammenheng (r = .64, p <.01),som indikerer at ledergruppene utvikler seg mestpå de områdene de setter seg som mål at de skalutvikle seg på. En kan med andre ord si at det erviktig å sette seg klare og konkrete mål for hva enønsker å bli bedre på, fordi det øker sjansen for aten faktisk utvikler seg på nettopp disse områdene.

Konklusjon

Så å si alle ledergruppene som har deltatt på DifisProgram for toppledergrupper har utviklet segpositivt i løpet av programperioden, og de flesteledergruppene har utviklet seg positivt på en rekkeulike områder. Bruker vi et strengere kriterium forpositiv endring, og undersøker hvor mangeledergrupper som har opplevd en reliabel endring,finner vi at 19 av 31 har endret seg reliabeltpositivt, men én ledergruppe har endret segreliabelt negativt. Ledergruppene har særligforbedret kvaliteten på ledermøtene, skaper bedreresultater, er blitt mer av et samkjørt team medmedlemmer som er trygge på hverandre, ogopplever at de ledes på en mer effektiv måte.Samtidig synes det som at de flesteledergruppene ikke er blitt særlig bedre på åutfordre hverandre og ha friskemeningsutvekslinger i ledermøtene.

Vedlegg

program for toppledergrupper - difi

Documents