profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać poradnik dla organziajci pozarządowych
TRANSCRIPT
2Wydawca:Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS
Opracowanie:Zespół Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS
Redakcja:Małgorzata Szewczyk
Publikacja jest udostępniona na licencji Creative Commons. Treść poradnika można kopiować na za-sadach niekomercyjnych za podaniem źródła i ówczesnym poinformowaniu wydawcy. Publikację w wersji elektronicznej można znaleźć poprzez stronę www.opus.org.pl
Poradnik „XII kroków do skutecznego działania” przygotowany został w ramach projektu Łódzkie Centrum Organizacji Pozarządowych realizowanego przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Ob-szaru Gospodarczego, Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budżetu Rzeczypospoli-tej Polskiej w ramach Funduszu dla Organizacji Pozarządowych oraz jest dofinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich.
„Profesjonalnie działać, skutecznie zmieniać” – poradnik dla organizacji pozarządowych
Łódź 2010
4SPIS TREŚCI:
Wstęp
1. Organizacje pozarządowe - co to takiego i jaka jest ich kondycja w Polsce?
2. Jak założyć organizację pozarządową?
3. Ekonomizacja działań organizacji pozarządowych
4. Budowanie strategii organizacji pozarządowych
5. Korzyści i obowiązki płynące z faktu bycia organizacją pożytku publicznego
6. Księgowość w organizacji pozarządowej
7. Niech nas zobaczą! - Promocja w organizacji pozarządowej
8. Zarządzanie zespołem w organizacji pozarządowej
9. Finansowanie działań organizacji pozarządowej
10. Projekt - narzędzie zmiany, czyli: jak zmieniać swoje otoczenie
11. Współpraca organizacji pozarządowych z samorządem lokalnym
12. Ewaluacja, jako narzędzie rozwijające i edukujące organizację
5
9
19
26
38
44
53
67
74
85
95
113
Wstęp
Prowadzenie organizacji pozarządowej to nie tylko realizacja życiowych pasji, ale również ogromna odpo-
wiedzialność i zobowiązanie. W czasach, gdy z roku na rok rośnie ilość organizacji III sektora, rosną również
wymagania wobec nich.
Coraz trudniej jest otrzymać środki na działalność swojej organizacji, coraz ciężej zainteresować swą ofertą
innych, gdy wciąż więcej z nas działa społecznie. Konieczność skrupulatnego prowadzenia księgowości, dba-
łości o płynność finansową, współpracy z partnerami kosztuje, nierzadko, mnóstwo czasu i energii. W świe-
tle codziennych obowiązków i zwiększających się wymagań często zapominamy o innych, również niezwykle
ważnych dla rozwoju naszej organizacji, działaniach, jak chociażby: prowadzenie działań promocyjnych,
ewaluacja naszych programów, czy zarządzanie zespołem.
Niniejsza publikacja powstała po to, by pokazać, o jakich działaniach powinniśmy pamiętać i jak je realizo-
wać, aby nasza organizacja osiągała postawione przez nas cele.
Zależało nam na stworzeniu poradnika, który służyć będzie zarówno ludziom pragnącym założyć własną or-
ganizację pozarządową (dla nich rozdział poświęcony zakładaniu ngo), jak i tym, którzy prowadzą już własne
organizacje, ale wciąż poszukują odpowiedzi na pytania w związku ze swoją aktywnością.
Poniższa publikacja w szczególności kierowana jest do młodych, nowo powstałych organizacji pozarządo-
wych. To właśnie na samym starcie zadajemy sobie najwięcej pytań. Zastanawiamy się, jak planować swoją
pracę, jakie mamy obowiązki sprawozdawcze, jak możemy prowadzić działalność gospodarczą, czy jest sens
ubiegać się o status organizacji pożytku publicznego.
Na powyższe pytania, jak i wiele innych, chcieliśmy odpowiedzieć w niniejszej publikacji. I choć zdajemy
sobie sprawę, iż poradnik nie wyczerpuje w pełni wszystkich istotnych zagadnień, a każdemu z rozdziałów
można by spokojnie poświęcić oddzielną publikację, mamy nadzieję, iż pozwoli odpowiedzieć Wam na wiele
pytań i rozwieje szereg wątpliwości pojawiających się w codziennej pracy.
Życzymy miłej lektury!
Zespół Centrum OPUS
6
rganizacje pozarządowe to ogół prywatnych organizacji działających społecznie i nie dla osiągnięcia
zysku. Sama nazwa akcentuje niezależność tych podmiotów od administracji publicznej i samorządu.
Do określenia takich organizacji często zamiennie stosuje się również zwroty „organizacje społecz-
ne” lub „organizacje użyteczności publicznej”, co podkreśla, że ich aktywność skierowana jest do ludzi i dla
ludzi, a także, że działają one dla dobra publicznego. Innym zwrotem często używanym na określenie tych
podmiotów jest międzynarodowa nazwa ngo (non-governmental organization). Podstawę funkcjonowania
takich podmiotów w naszym prawie stanowi art. 12 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia
1997 roku. Zapewnia on „wolność tworzenia i działania związków zawodowych, organizacji społeczno-za-
wodowych rolników, stowarzyszeń, ruchów obywatelskich, innych dobrowolnych zrzeszeń oraz fundacji”.
Na podstawie tego zapisu osoby w naszym kraju, które mają pomysł, inicjatywę zrealizowania wspólnie
i społecznie jakiegoś działania, mogą się zrzeszać. Doprecyzowanie konstytucyjnego prawa do zrzeszania się
stanowią trzy podstawowe akty prawne konstytuujące powstawanie i działanie organizacji pozarządowych.
Są to:
• Ustawa Prawo o stowarzyszeniach z dnia 7.04.1989 r. z późniejszymi zmianami.
• Ustawa o fundacjach z dnia 6.04.1984 r. z późniejszymi zmianami.
• Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z 24.04.2003 r. z późniejszy-
mi zmianami.
Obok wymienionych wyżej ustaw, do funkcjonowania w naszym systemie prawnym, konieczne jest także
przestrzegania przepisów innych ustaw, np. o rachunkowości, prawa pracy, prawa podatkowego, ale to te
trzy ww. akty prawne mają podstawowe znaczenie przy powoływaniu do życia stowarzyszeń lub fundacji.
Organizacje pozarządowe z założenia powstają po to, aby rozwiązać jakiś problem społeczny lub w jego roz-
wiązaniu wspomóc administrację publiczną. Właśnie ten problem społeczny jest najistotniejszą kwestią, sen-
sem funkcjonowania organizacji pozarządowych. Ponieważ są to z założenia podmioty tworzone „dla ludzi”,
lepiej identyfikują pojawiające się nieprawidłowości czy niepokoje w społeczeństwie. Z uwagi na położenie
bliżej ludzi powinny też skuteczniej dobierać instrumenty i działania odpowiadające na zapotrzebowanie spo-
łeczności lokalnych, z których się wywodzą i dla których pracują.
Z naszych obserwacji widać również proste przełożenie sensu tworzenia organizacji pozarządowych
na sferę mentalną obywatela. Zwykły człowiek szybciej podzieli się swoimi problemami z przedstawicielem
podmiotu społecznego, niż z przedstawicielem organu administracji publicznej. Łatwiej też jest zdiagnozo-
wać jego potrzeby wśród bardziej swobodnej, niż w urzędowych murach, atmosfery i łatwiej jest zdobyć
zaufanie takiego człowieka, który do nas przychodzi. Tutaj jednak kryje się też pułapka. Organizacje po-
zarządowe w Polsce nie są często na tyle silne i samowystarczalne, aby zaproponować swoim odbiorcom
wszystkie możliwe instrumenty ich wsparcia. Organizacje często działają bowiem jedynie społecznie, z wy-
korzystaniem własnych środków i zasobów. A ile rzeczy możemy w ciągu roku wykonać bazując jedynie na
pracy społecznej, składce członkowskiej czy kilku niedużych darowiznach? Do tego potrzebne jest wsparcie
ze strony różnych podmiotów oraz zrozumienie ze strony klientów. Zdarzają się przypadki, że nie ma ani
jednego, ani drugiego. Wówczas organizacja nie może w pełni realizować swoich działań opartych na wypra-
cowanej misji i wizji. Dochodzi do zmęczenia materiału i często także do rutyny w działaniu, która, niestety,
1. Organizacje pozarządowe - co to takiego i jaka jest ich kondycja w Polsce?
O
potrafi skutecznie „zabić” zaangażowanie i innowacyjność.
Dlatego w przypadku słabego jeszcze w Polsce sektora pozarządowego, na co wpływ miały transformacje
ustrojowe i konieczność odnalezienia się w nowych realiach społeczno-prawnych, potrzebne jest wsparcie
ze strony zarówno administracji, jak i biznesu. Relacje partnerskie z tymi podmiotami, budowanie partnerstw
publiczno-społecznych, to proste rozwiązania, które mogą być szansą na start dla niejednego stowarzyszenia
czy fundacji. Możliwości prawne, jakie daje ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, temu
służą. Szczegółowo zostaną one omówione w kolejnych rozdziałach. W tej chwili istotną kwestię stanowi fakt,
że organizacje, realizując swoje zadania w sferze publicznej, uzupełniają działania państwa,
wspierają jego instytucje, nierzadko wyręczają w realizacji niektórych działań (np. promocja
gminy, przeciwdziałanie uzależnieniom).
Eksperci uważają, że rola organizacji pozarządowych w społeczeństwie jest bardzo ważna. Organizacje
pełnią bowiem funkcję bufora pomiędzy państwem a społeczeństwem. Rozwiązują one trudne problemy
społeczne. Często zmniejszają także napięcia i sytuacje konfliktowe w społeczności. Dzięki nim również
obywatele mają możliwość wyrażania swoich opinii, niekoniecznie w sprawach wielkiej polityki. Są to pod-
mioty, które w strukturze usytuowane są najbliżej obywatela i, z tej racji, powinny najlepiej orientować się
w potrzebach i problemach społecznych, dla rozwiązania których zostały powołane.
Organizacje nie kierują się wyłącznie rachunkiem ekonomicznym (nie zysk jest dla nich najważniejszy,
ale osiągnięty konkretny efekt społeczny), przez co do perfekcji muszą opanować formułowanie celów,
planowanie i opracowanie strategii finansowej swojej działalności. Korzystają często z dobroczynności pu-
blicznej, ale także ze środków państwowych, europejskich lub pieniędzy fundacji prywatnych (granty, do-
tacje, przyjmowanie do realizacji zadań zleconych). Obok tych środków, organizacje pozarządowe mogą
także pozyskiwać kapitał z prowadzonej przez siebie działalności, zgodnej z celami zapisanymi w statucie.
Mogą to robić w formie działalności odpłatnej pożytku publicznego, albo w formie działalności gospodarczej,
o czym również pisać będziemy w dalszej części publikacji.
Po co zatem w ogóle zakładać organizacje pozarządowe ?
Czy warto zakładać organizację pozarządową, czy też nie? Myślimy, że to dość trudne pytanie. Osoby
chcące założyć organizację powinny patrzeć na swój potencjał i same zdecydować: tak chcemy. Ważną
rzeczą jest także świadomość tego, że z działalnością organizacji wiążą się jakieś obowiązki, a praca wyko-
nywana na rzecz organizacji, bardzo często jest pracą społeczną, nawet wykonywaną popołudniami kosztem
naszego życia rodzinnego. Co jeszcze jest istotne, że osoby chcące założyć ngo, powinny tak samo brać
czynny udział w pracach organizacji, a nie później zostawiać wszystko na barkach zarządu czy tylko jednej
osoby – prezesa/przewodniczącego. Istotną też rzeczą jest misja organizacji, co to nasze stowarzyszenie
chciałoby robić, co chciałoby zmieniać w społeczności lokalnej. I warto sobie te pytania postawić nie po
zarejestrowaniu organizacji, ale na samym początku swojej pozarządowej drogi.
Dane statystyczne
Według badań Stowarzyszenia Klon/Jawor „Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych. Raport
z badania 2008” na dzień 1 września 2009 roku, w rejestrze REGON zarejestrowanych było 64 500 stowa-
rzyszeń i 10 100 fundacji. Obok nich istnieje szereg innych organizacji zaliczanych do sektora pozarzą-
dowego. Są to m.in.: ochotnicze straże pożarne, związki zawodowe, organizacje samorządu gospodarczego
i zawodowego, związki stowarzyszeń, czy związki pracodawców.
8Jak widać, jest to dość liczna grupa podmiotów tworzących tzw. „trzeci sektor”. Grupa, która w całości sta-
nowi dość liczną reprezentację, z której opinią powinno liczyć się państwo.
Niestety, liczby nie przekładają się do końca na aktywność sektora. Część organizacji, mimo że widnieje
w rejestrze, od dawna nie realizuje swoich zadań. Część realizuje je od przypadku do przypadku. Szacuje się,
że realnie, aktywnie działa około połowa z nich.
Formy prawne funkcjonowania organizacji pozarządowych
Podstawowymi formami prawnymi, w ramach których działają organizacje pozarządowe, są fundacje
i stowarzyszenia.
FUNDACJA jest organizacją powoływaną przez fundatora (osobę fizyczną lub prawną). Ma wyodrębniony
majątek, przeznaczony na realizację określonego celu społecznego zapisanego w statucie. Z założenia jest
to organizacja nienastawiona na zysk, co nie wyklucza jednak możliwości prowadzenia przez nią działalności
zarobkowej.
STOWARZYSZENIA to organizacje tworzone przez ludzi, w których istotne jest członkostwo, wewnętrz-
na zgoda na misję i profil działania organizacji, w której działamy. Jest to forma bardziej demokratyczna
i partycypacyjna jeśli chodzi o funkcjonowanie i podejmowanie decyzji. Stowarzyszenia mogą przyjmować
w naszym kraju różne formy. Najpopularniejszy jest podział na: stowarzyszenie zwykłe i stowarzyszenie
zarejestrowane.
STOWARZYSZENIE ZWYKŁE nie wymaga rejestracji w KRS, tylko co najmniej trzech osób chętnych
do jego powstania. Ta organizacja nie posiada osobowości prawnej, z czym wiąże się wiele ograniczeń, np.
nie może przyjmować darowizn, nie może wnioskować o dofinansowanie, prowadzić działalności gospodar-
czej, zrzeszać się w związki, federacje itd. Nie działa na podstawie statutu tylko regulaminu. Powinno nato-
miast mieć wpis we właściwym miejscowo, ze względu na siedzibę, starostwie powiatowym. Stowarzyszenie
zwykłe może podjąć uchwałę o swojej rejestracji w KRS. Musi wówczas spełnić wszystkie opisane niżej
wymogi. Wtedy, ze stowarzyszenia zwykłego stanie się stowarzyszeniem zarejestrowanym. Pamiętajmy też
o tym, że deklaracje przystąpienia do stowarzyszenia zwykłego, nie są ważna po zarejestrowaniu. Wów-
czas należałoby wypełnić nową deklarację przystąpienia do stowarzyszenia.
STOWARZYSZENIE ZAREJESTROWANE w Krajowym Rejestrze Sądowym, to z kolei organizacja two-
rzona przez członków (minimum 15 osób). Zorganizowana jest w sposób demokratyczny. O najważniejszych
decyzjach rozstrzyga w głosowaniu Walne Zgromadzenie wszystkich członków. Ma osobowość prawną i dzia-
ła w oparciu o statut, który określa m.in. nazwę, cele działania, majątek i wewnętrzną strukturę organizacji.
Właśnie statut jest najważniejszym aktem stowarzyszenia. Warto go zatem skonstruować w sposób napraw-
dę przemyślany i zawrzeć w nim takie cele i działania, które w przyszłości będziemy realizować. Wszystko
bowiem, co zostanie w nim ujęte, a co jest zgodne z polskim prawem, może później być przedmiotem działań
organizacji. Uzyskując osobowość prawną, stowarzyszenie staje się podmiotem prawnym w zakresie prawa
cywilnego (ma zdolność prawną) oraz ma uprawnienia do wykonywania czynności prawnych. W praktyce
oznacza to, że przykładowo, może otrzymywać darowizny, zawierać umowy o przyznanie dotacji, czy o wy-
konanie innej usługi. Tak jak fundacja, powoływane jest w celach niezarobkowych, co nie wyklucza jednak
możliwości prowadzenia przez takie podmioty działalności gospodarczej.
Wspominając o organizacjach pozarządowych nie możemy także zapomnieć o ZWIĄZKACH STOWARZY-
SZEŃ czy KLUBACH SPOTOWYCH.
ZWIĄZKI STOWARZYSZEŃ to inaczej FEDERACJE. Powstają po zebraniu się przynajmniej trzech stowa-
rzyszeń. W skład związków mogą wchodzić również inne osoby prawne, np. fundacje. Rejestracja związku
niczym nie różni się od rejestracji stowarzyszenia (o tym w kolejnym rozdziale). Po rejestracji, związki posia-dają osobowość prawną. Władze tak samo wszystkie decyzje podejmują uchwałami, a ich najważniejszym dokumentem jest statut. Członkami związku są stowarzyszenia, które weszły w jego skład. Pamiętać należy, iż do organów władz wybieramy przedstawicieli poszczególnych organizacji, a nie same organizacje. Jest to o tyle istotne, że członkiem Związku jest stowarzyszenie, ale formalnie działa w nim przez swojego, wy-typowanego przedstawiciela. Ma to ułatwić działania związku. Przykładem związku działającego na terenie województwa łódzkiego jest Łódzki Związek Klubów i Stowarzyszeń Abstynenckich czy Rada Organizacji Pozarządowych Województwa Łódzkiego. Takie związki działają prawie w każdym województwie w Polsce i często mają za zadanie reprezentowanie organizacji, które są jego członkami, przed organami administracji publicznej, biznesem itp. Warto pamiętać, że to właśnie stowarzyszenia zrzeszone w takim związku tworzą jego działania i historię, i od nich zależy, jaki poziom taki związek będzie reprezentował, jak będzie rozpo-znawalny. KLUBY SPORTOWE to także rodzaj stowarzyszenia, który nie posiada rejestracji w KRS. Kluby rejestruje odpowiednie miejscowo starostwo powiatowe, chyba, że klub prowadzi działalność gospodarczą. Wówczas wymagany jest wpis do KRS do rejestru przedsiębiorców. Z momentem wpisu w starostwie, Klub Sportowy nabywa osobowość prawną. Głównym celem tych stowarzyszeń jest dbałość o kulturę fizyczną. Pewnym szczególnym rodzajem klubu sportowego jest Uczniowski Klub Sportowy. Jego członkami mogą być w szcze-gólności uczniowie, rodzice i nauczyciele.
W tym miejscu warto też wspomnieć o SPOŁECZNO-ZAWODOWYCH STOWARZYSZENIACH ROL-NIKÓW. Dlaczego o nich mówimy? Stowarzyszenia rolników, pomimo iż ich regulacje prawne sięgają lat 80-tych (Ustawa z dnia 8 października 1982 roku o społeczno zawodowych organizacjach rolniczych), możemy spotkać po dzień dzisiejszy na naszych terenach. Stowarzyszenia te działają poprzez ustalone ramy w uchwa-lonych przez siebie statutach i wybrane w sposób demokratyczny organy. Przykładami takich stowarzyszeń są: KÓŁKA ROLNICZE, KOŁA GOSPODYŃ WIEJSKICH, ROLNICZE ZRZESZENIA BRANŻOWE oraz ZWIĄZKI, np. kółek, organizacji rolniczych czy zrzeszeń branżowych.KÓŁKA ROLNICZE. Ta forma zastanawia wiele osób. Najczęściej pojawiają się pytania: czy posiadają one osobowość prawną, czy mogą aplikować o środki unijne? Odpowiedź jest prosta - tak. Kółka rolnicze tak naprawdę nie różnią się mocno od stowarzyszeń rejestrowanych. Są to również dobrowolne, niezależne, społeczno-zawodowe organizacje rolników indywidualnych, których celem jest reprezentowanie ich intere-sów zawodowych i społecznych. Różnica, jaka jest dostrzegana między kołem a stowarzyszeniem, ukazuje nam się w momencie rozstrzygania, kto może zostać członkiem tejże organizacji. W stowarzyszeniach prawie każdy może zostać jego członkiem, natomiast w kołach, katalog osób chcących zostać jego członkiem jest zamknięty. Do kół może wejść osoba:-prowadząca indywidualne gospodarstwo rolne, zarówno jako właściciel, jak i posiadacz, bądź użytkownik;- pełnoletni członek rodziny rolnika, pracujący w prowadzącym przez niego gospodarstwie rolnym;- osoba, która przekazała gospodarstwo rolne za emeryturę i rentę .Kolejna różnica jest taka, że koło rolnicze może założyć 10 osób, w tym co najmniej 8 osób prowadzących gospodarstwa rolne. Koła swoją pracę opierają na statucie oraz podlegają obowiązkowi rejestracji w KRS. Mogą, tak jak stowarzyszenia, łączyć się w związki.KOŁA GOSPODYŃ WIEJSKICH nie mają z kolei obowiązku rejestracji w KRS. Są wyodrębnioną jednostką organizacyjną Kółka Rolniczego. Działają na podstawie regulaminu zarejestrowanego np. w kole rolniczym. Głównym celem kół gospodyń wiejskich jest w szczególności obrona praw, reprezentacja interesów i działa-nie na rzecz poprawy sytuacji społeczno-zawodowej kobiet wiejskich oraz ich rodzin.ROLNICZE ZRZESZENIA BRANŻOWE działają na takich samych zasadach jak kółka rolnicze.
Magdalena Kuśmierczyk, Krzysztof Smug
10
2. Jak założyć organizację pozarządową?
iektórzy uważają, że jest to skomplikowana procedura. Ale czy tak naprawdę jest? Kiedy się nad tym
zastanowić, rejestracja stowarzyszenia bądź fundacji, nie jest wcale tak trudna, na jaką wygląda.
Myślę, że przekonacie się o tym sami po krótkim omówieniu wszystkich formalnych wymogów, które
przy tym procesie należy spełnić.
STOWARZYSZENIE
W tym rozdziale będziemy już mówić tylko o stowarzyszeniu rejestrowym. Stowarzyszenie jest to gru-
pa ludzi, która zebrała się, aby wspólnie realizować jakiś cel, pasję. Pierwszym i najważniejszym krokiem
w założeniu stowarzyszenia jest zebranie minimum 15 osób będących członkami-założycielami stowarzysze-
nia. To te osoby, które mają pełne poczucie misji i motywację oraz przekonanie, że inicjowane przez nich
działanie ma sens i podłoże w zdiagnozowanych wcześniej potrzebach/brakach społecznych. Grupa inicjująca
powinna zebrać się na pierwszym Walnym Zebraniu Założycielskim stowarzyszenia. Z takiego zebrania spo-
rządza się protokół i listę obecności. Na liście obecności osoba deklarująca chęć udziału w stowarzyszeniu
powinna wpisać swoje dane: imię i nazwisko, datę i miejsce urodzenia, miejsce zamieszkania, numer dowodu
osobistego, numer pesel oraz złożyć własnoręczny podpis.
Następnie rozpoczyna się samo zebranie. Założyciele wybierają spośród siebie przewodniczącego i proto-
kolanta, którzy w dalszej części będą odpowiadać za przebieg zebrania. Przewodniczący - za jego porządek,
a protokolant - za udokumentowanie Walnego poprzez spisanie protokołu, który później zostanie dołączony
do dokumentów rejestracyjnych do sądu.
Porządek Walnego Zebrania może przedstawiać się następująco:
1. Wybór przewodniczącego i protokolanta zebrania założycielskiego.
2. Zapoznanie się i dyskusja nad projektem statutu stowarzyszenia.
3. Podjęcie uchwały o założeniu stowarzyszenia, jego nazwie i siedzibie.
4. Podjęcie uchwały o przyjęciu statutu.
5. Podjęcie uchwały o wyborze Komitetu Założycielskiego.
Dodatkowo:
6. Podjęcie uchwały o wyborze Zarządu.
7. Podjęcie uchwały o wyborze Komisji Rewizyjnej.
8. Uchwalenie wysokości składki członkowskiej, o ile jest to w kompetencjach Walnego Zebrania.
N
Podczas Walnego Zebrania osoby w nim uczestniczące podejmują decyzje w formie uchwał. Poniżej zapre-
zentujemy kilka przykładowych uchwał, możliwych do wykorzystania podczas procesu zakładania stowarzy-
szenia.
Pierwszą uchwałą jest UCHWAŁA O ZAŁOŻENIU STOWARZYSZENIA I JEGO SIEDZIBIE. Przykładowo może
ona wyglądać tak:
Uchwała nr 1 o powołaniu Stowarzyszenia
Zebrani w dniu ………………….. w ……………….., postanawiają założyć Stowarzyszenie, którego pełna nazwa
będzie brzmieć Stowarzyszenie ……………………………….,
z siedzibą w ……………………………………………………
Uchwała została przyjęta przez zebranych jednogłośnie.
Za uchwałą głosowało ………………….osób.
Przewodniczący Protokolant
Należy tutaj pamiętać, że w takiej uchwale wpisujemy pełną nazwę nowo powoływanego stowarzy-
szenia oraz adres jego siedziby, tożsamy z tym, który zostanie zarejestrowany później w Krajowym Rejestrze
Sądowym.
Kolejną uchwałą jest UCHWAŁA O PRZYJĘCIU STATUTU STOWARZYSZENIA :
Uchwała nr 2
Uczestnicy zebrania założycielskiego na spotkaniu w dniu ……………………. w ……………….. postanawiają zaak-
ceptować i przyjąć statut Stowarzyszenia ……………………, z siedzibą w…………………… przy ulicy ………………..,
(przyjęty statut ma brzmienie zgodne z załącznikiem do uchwały).
Załącznik do uchwały – Statut Stowarzyszenia ……………………… W treści przyjętej w dniu …………………… r.
Statut przyjęto jednogłośnie.
Przewodniczący Protokolant
Skoro jesteśmy przy statucie stowarzyszenia, przyjrzyjmy się mu bliżej. Sta-
tut jest najważniejszym dokumentem organizacji. Co zatem powinno się w nim znaleźć?
Rozdziałami, zazwyczaj występującymi w statucie, są:
UWAGA: Jeśli na Walnym Zebraniu Założycielskim nie zostanie wybrany Komitet Założycielski,
a od razu władze stowarzyszenia w postaci Zarządu i Komisji Rewizyjnej, wówczas na wybranym Za-
rządzie spoczywa obowiązek zarejestrowania nowo powstałego stowarzyszenia w Krajowym Rejestrze
Sądowym. Nie należy wówczas podejmować uchwały o wyborze Komitetu Założycielskiego.
121. Postanowienia ogólne. W postanowieniach ogólnych, między innymi, powinna znaleźć się nazwa
stowarzyszenia, siedziba, teren działania, czas działania, zapis, że działalność stowarzyszenia oparta jest
na pracy społecznej członków, ale może też zatrudniać pracowników. Tutaj też może nastąpić odwołanie do
aktów prawnych konstytuujących powołanie organizacji, a także informacje dodatkowe na temat ewentual-
nych oddziałów stowarzyszenia, czy możliwości nadawania orderów, odznaczeń, medali itp.
2. Cele i środki działania. W tym rozdziale powinien być opisany podstawowy cel działalności stowa-
rzyszenia oraz poprzez jakie działania ten cel będzie realizowany. Cele stowarzyszenia powinny być sformu-
łowane w taki sposób, aby postronne osoby mogły zorientować się, w jakich dziedzinach życia społecznego
dane stowarzyszenie funkcjonuje i do rozwiązania jakich problemów zostało powołane. Nie bez znaczenia
jest również fakt, że odpowiednie zapisy w tym punkcie często pozwalają na zwiększenie możliwości do-
finansowania działań z różnych źródeł. Wszystkie cele i działania, które w tym miejscu statutu zawrzemy,
będą mogły być w przyszłości realizowane. Jeśli o czymś zapomnimy lub świadomie czegoś nie wpiszemy,
to, formalnie do momentu zmiany statutu, nie będziemy mogli takich działań jako stowarzyszenie prowadzić.
Wpisując cele działalności trzeba również pamiętać o tym, iż, jeśli chcemy ubiegać się o status organizacji
pożytku publicznego, wybrane dążenia muszą być zgodne z katalogiem celów zawartych w art. 5 Ustawy
o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Obok celów, w tym miejscu statutu, należy również
zawrzeć sposoby ich realizacji, czyli, popularnie mówiąc, działania, które będziemy podejmować. W tym
podpunkcie uszczegóławiamy i wypisujemy wszystkie formy działalności, jaką planujemy podjąć. Wpiszemy
też, m.in.: możliwość organizacji konferencji, szkoleń czy wyjazdów integracyjnych, działalność wydawniczą,
rękodzielnictwo, promocję działań, pomoc stypendialną i wszystkie inne dozwolone prawem działania, które
zamierzamy podejmować.
3. Członkowie – prawa i obowiązki. Członkami stowarzyszenia mogą być osoby fizyczne i osoby
prawne. Bez znaczenia jest ich pochodzenie, a także wiek. Osoby małoletnie mogą być również członkami
organizacji pozarządowych po wyrażeniu na takie członkowstwo zgody przez ich przedstawiciela/opieku-
na ustawowego. To, kto może zostać członkiem stowarzyszenia, również szczegółowo musi być określone
w statucie. W postanowieniach statutowych właśnie możemy ograniczyć katalog osób, które będą miały
prawo do naszego stowarzyszenia należeć (np. tylko kobiety, albo wyłącznie miłośnicy gier planszowych).
Wszystko zależy od misji naszej organizacji oraz od tego, do kogo jego działania są skierowane, co określamy
w punkcie dotyczącym celów i działań. Stowarzyszenie może posiadać członków zwyczajnych, wspierających
i honorowych. Ponadto, w tym miejscu opisujemy prawa i obowiązki wynikające z bycia członkiem stowa-
rzyszenia. Kto i w jaki sposób może się nim stać, kiedy członkostwo wygasa. Możemy zawrzeć też jakieś
specyficzne, szczegółowe zapisy ze względu na charakter i cele działania stowarzyszenia (np. konieczność
posiadania określonego certyfikatu czy pewne umiejętności).
4. Władze stowarzyszenia. Organami stowarzyszenia jest Walne Zebranie Członków, Zarząd oraz Ko-
misja Rewizyjna.
Walne Zebranie jest najważniejszym organem organizacji. Stanowią je wszyscy członkowie zwyczajni
organizacji, zarówno Ci, którzy organizację zakładali, jak i Ci, którzy w trakcie jej działania dołączyli do grona
członków stowarzyszenia. Każda osoba ma w nim jeden głos. Podczas Walnego Zebrania można rozstrzy-
gnąć każdą istotną dla stowarzyszenia sprawę i zmienić każdą podjętą wcześniej decyzję. Walne Zebranie
może również zmienić statut, podjąć decyzję o połączeniu czy likwidacji organizacji oraz rozstrzygać inne
ważkie dla działania sprawy. Wybiera także Zarząd i Komisję Rewizyjną.
Zarząd jest organem reprezentacyjnym i zarządzającym. To na nim ciąży obowiązek organizacji pracy sto-
warzyszenia, reprezentowania go na zewnątrz, podejmowania wiążących decyzji. Prowadzi bieżącą pracę
organizacji oraz jej politykę, zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną. Odpowiedzialny jest także za wszystkie
podejmowane decyzje. Zarząd wybierany jest podczas Walnego Zebrania spośród wszystkich członków zwy-
czajnych stowarzyszenia. Jego skład zależy od zapisów statutowych. Przyjmuje się, że jest to organ kolegial-
ny, więc w jego skład powinny wchodzić co najmniej 2 osoby. Dobrą praktyką jest, jeśli liczba osób zasiada-
jących w tym gremium jest nieparzysta. Sprzyja to bardziej demokratycznemu podejmowaniu decyzji.
W stowarzyszeniu działa jeszcze jeden, bardzo ważny, organ. Jest nim Komisja Rewizyjna, która sprawuje
nadzór nad działalnością Zarządu. Co najmniej raz do roku, a najlepiej w miarę potrzeby, powinna ona spo-
rządzać raport z kontroli działań Zarządu i przedstawiać go na Walnym Zebraniu. Kontrola dotyczy zarówno
działalności merytorycznej, jak i finansowej. Może też dotyczyć poziomu realizacji zaplanowanych działań,
o ile takowy plan był wcześniej przez organy stowarzyszenia przygotowany.
Ponadto, w tym rozdziale wypisujemy również, czas trwania kadencji poszczególnych organów, w jaki sposób
dokonujemy ich wyboru, ilu osobowe będą organy itd. Ważna jest także ZASADA KOOPTACJI, która polega
na tym, iż w razie, gdy skład władz Stowarzyszenia ulegnie zmniejszeniu w czasie trwania kadencji, wyrów-
nanie go może nastąpić w drodze uzupełnienia, którego dokonują pozostali członkowie organu, jaki uległ
zmniejszeniu. W tym trybie można powołać nie więcej niż połowę składu organu. Zasadę tą warto w tym
miejscu wpisać i o niej pamiętać.
5. Majątek i fundusze stowarzyszenia. W tym punkcie statutu należy wyszczególnić, co stanowić bę-
dzie majątek organizacji. Mogą to być ruchomości lub nieruchomości, a także dotacje, sponsoring, darowizny,
składki członkowskie, zbiórki publiczne, odsetki i lokaty bankowe itd. Ważne jest to, że jeżeli np. pominiemy
zbiórki publiczne w tym rozdziale, a będziemy taką zbiórkę chcieli przeprowadzić, bez takiego wpisu, nie do-
staniemy na nią zgody. Jeżeli organizacja chce prowadzić działalność statutową odpłatną lub gospodarczą,
ów zapis również powinien się znaleźć w tym rozdziale. W tym miejscu konkretyzujemy wszystkie te źródła,
z których nasza organizacja czerpać będzie środki finansowe na działanie.
6. Sposób reprezentacji. Ten punkt może być uwzględniony w rozdziale powyższym lub osobno.
Opisuje się w nim sposób reprezentacji, czyli to, kto jest odpowiedzialny za podpisywanie umów i składanie
oświadczeń woli w imieniu stowarzyszenia. Przy tym zagadnieniu powinniśmy pamiętać o tym, iż w razie
nieobecności osoby, która ma nas reprezentować, może być ona zastąpiona - i warto to tutaj uwzględnić.
7. Przepisy końcowe. Tu zazwyczaj znajdują się zapisy, jak można zmienić statut, rozwiązać stowarzy-
szenie oraz formuła, iż w sprawach nieuregulowanych w statucie ma zastosowanie prawo o stowarzysze-
niach lub inne adekwatne ustawy.
UWAGA: Jeżeli Stowarzyszenie chce prowadzić działalność gospodarczą, powinno w statucie zapisać
jeszcze jeden rozdział regulujący tę działalność. Umieszczamy wówczas w nim informację o tym, w ja-
kim zakresie taką działalność będziemy prowadzić, podając nazwę działania i numer Polskiej Klasyfikacji
Działalności (PKD).
14Kolejną uchwałą jest UCHWAŁA O WYBORZE KOMITETU ZAŁOŻYCIELSKIEGO. Komitet założycielski wy-
bierany jest spośród członków założycieli. Składa się zazwyczaj z kilku osób. Bardzo często w skład komi-
tetu założycielskiego wchodzą osoby, które następnie wybierane są do zarządu stowarzyszenia. Zadaniem,
a jednocześnie obowiązkiem komitetu, jest dopilnowanie złożenia dokumentów rejestracyjnych (pod którymi
składają swoje podpisy) w sądzie. Trzeba pamiętać o tym, iż komitet ma siedmiodniowy termin od daty
Walnego na to, aby dokumenty znalazły się w sądzie. Dokumenty składamy albo osobiście, albo za pośred-
nictwem poczty – zawsze listem poleconym z potwierdzeniem odbioru.
Uchwała nr 3Zebrani zgłosili następujące kandydatury na członków komitetu założycielskiego1.2.3.
W wyniku głosowania jawnego kandydaci do komitetu założycielskiego otrzymali następujące ilości głosów:1.2.3.
Wobec tego członkami komitetu założycielskiego wybrani zostali:1.2.3.
Założyciele Stowarzyszenia …………….., z siedzibą w …………………. przy ……………, upoważniają członków komi-tetu założycielskiego w wymienionym wyżej składzie do zarejestrowania Stowarzyszenia ………………………….. w Sądzie Rejonowym w Łodzi
Przewodniczący Protokolant
Dodatkowo można podczas Walnego Zebrania uchwalić organy stowarzyszenia, tj.: UCHWAŁA O WYBORZE ZARZĄDU i UCHWAŁA O WYBORZE KOMISJI REWIZYJNEJ.wUchwała nr 4/Uchwała nr 5Zebrani zgłosili następujące kandydatury na członków zarządu/komisji rewizyjnej:1.2.3.
W wyniku głosowania jawnego kandydaci do zarządu/komisji rewizyjnej otrzymali następujące ilości gło-sów:1.2.3.Wobec tego członkami zarządu/komisji rewizyjnej wybrani zostali:1.2.3. Przewodniczący Protokolant
Można podczas Walnego Zebrania podjąć również UCHWAŁĘ O WYSOKOŚCI SKŁADKI CZŁONKOWSKIEJ.
Może mieć na przykład takie brzmienie:
Uchwała nr 6
Zebrani na Walnym Zebraniu Stowarzyszenia ……w dniu ……r. jednogłośnie uchwalili wysokość składki człon-
kowskiej, która wynosić będzie …… złotych rocznie – płacona do ……
Przewodniczący Protokolant
Kolejnym etapem w procedurze rejestracyjnej jest wypełnienie wniosku do Krajowego Rejestru Sądowe-
go, który prowadzony jest przez sąd rejonowy odpowiednio do właściwości miejscowej naszej organizacji.
W województwie łódzkim jest to XX Wydział KRS w Łodzi przy ulicy Pomorskiej 37. Adresy pozostałych
sądów znajdują się na stronie internetowej Ministerstwa Sprawiedliwości: www.ms.gov.pl.
Wniosek o rejestrację jest praktycznie bezpłatny. Jednak są sądy w Polsce, które wymagają opłaty reje-
stracyjnej w wysokości 250 zł. Wówczas trzeba pamiętać, iż możemy złożyć do sądu wniosek o zwolnienie
od kosztów sądowych dotyczących rejestracji organizacji. Wyższe opłaty musimy wnieść w momencie reje-
stracji podmiotu, który będzie prowadził działalność gospodarczą. Wpis do rejestru przedsiębiorców kosztuje
1000 zł plus opublikowanie w Monitorze Sądowym - 500 zł i z tych opłat raczej sąd nas nie zwolni.
Do sądu składamy następujące wnioski: KRS-W20, KRS – WK (wypisujemy tu organy podmiotu), KRS –
WF (założyciele – komitet założycielski) oraz KRS –WM (przedmiot działalności gospodarczej – wypełniamy
jeżeli stowarzyszenie będzie prowadzić działalność gospodarczą). Pamiętać należy, że jeśli podczas Walnego
Zebrania wybierzemy Zarząd i Komisję Rewizyjną, do sądu wypełniamy tylko formularz KRS – WK, nie wy-
pełniamy KRS - WF.
Podsumowując – jakie dokumenty powinniśmy złożyć do KRS?
• Protokół zabrania założycielskiego stowarzyszenia – dwa egzemplarze,
• Lista członków założycieli – dwa egzemplarze,
• Uchwała nr 1 Walnego Zebrania dotycząca założenia stowarzyszenia – dwa egzemplarze,
• Uchwała nr 2 Walnego Zebrania dotycząca przyjęcia statutu– dwa egzemplarze,
• Statut stowarzyszenia– trzy egzemplarze,
• Uchwała nr 3 Walnego Zebrania dotycząca wyłonienia komitetu założycielskiego – dwa egzemplarze,
• Uchwała nr 4 Walnego Zebrania dotycząca wyłonienia członków zarządu – dwa egzemplarze,
• Uchwała nr 5 Walnego Zebrania dotycząca założenie stowarzyszenia – dwa egzemplarze,
• Uchwała nr 1 zarządu stowarzyszenia w sprawie podziału funkcji w zarządzie – dwa egzemplarze,
• Uchwała nr 1 komisji rewizyjnej stowarzyszenia w sprawie podziału funkcji – dwa egzemplarze,
• Formularze potrzebne do zarejestrowania stowarzyszenia w sądzie rejonowym – KRS W 20, KRS WK,
KRS WM, (gdy zgłaszamy jednocześnie wpis działalności gospodarczej do rejestru przedsiębiorców).
Sąd może również wymagać od zarządu złożenia oświadczeń, iż jego członkowie są w pełni praw publicz-
nych, posiadają zdolność do czynności prawnych i posiadają obywatelstwo polskie.
16Od dnia złożenia wniosku sąd ma trzy miesiące na to, aby wydać decyzję o rejestracji. Dokumenty trafią
też do starostwa powiatowego, które jest organem nadzoru nad stowarzyszeniem. (do urzędu miasta – je-
śli jest to miasto na prawach powiatu). Starostwo ma 14 dni na ustosunkowanie się do naszego wniosku.
O zarejestrowaniu sąd poinformuje nas pisemnie, w drodze postanowienia nadając nam numer KRS. Jeżeli
sąd odmówi nam rejestracji, pamiętajmy, że od tego postanowienia mamy 7 dni na złożenie odwołania.
Nie wolno nam jednak tego terminu przegapić, bo postanowienie sądu stanie się prawomocne.
Z dniem postanowienia sądu nasze stowarzyszenie nabywa osobowość prawną.
Mamy wpis do KRS i co dalej?
W następnej kolejności powinniśmy udać się po nr REGON do urzędu statystycznego. W urzędzie wypeł-
niamy formularz RG-1 oraz załączniki: ksero postanowienia KRS oraz statut stowarzyszenia. Nr regon wydany
jest w terminie 7 dni, ale czasami można go dostać od ręki.
Kolejnym urzędem, jaki winniśmy odwiedzić, jest urząd skarbowy. Wypełniając formularz NIP-2, powinni-
śmy otrzymać numer identyfikacji podatkowej NIP. Do formularza w urzędzie skarbowym musimy załączyć:
postanowienie z KRS, zaświadczenie o nadaniu nr REGON, statut stowarzyszenia. Czasami urząd może
od nas żądać umowy użyczenia lokalu – jeśli stowarzyszenie będzie wynajmować jakiś lokal pod swoją dzia-
łalność.
Na sam koniec zakładamy konto bankowe, które zależy od rodzaju banku. Banki traktują stowarzyszenia
jako przedsiębiorców, warto zatem czasami wnieść o zwolnienie od miesięcznych opłat prowadzenia konta
lub poszukać takiego banku, który posiada już oferty dla organizacji pozarządowych. Po tych wszystkich
formalnościach pozostaje nam wyrobienie pieczątek stowarzyszenia.
W tym miejscu należałoby również wspomnieć o STOWARZYSZENIU ZWYKŁYM, o którym była mowa
w rozdziale drugim niniejszej publikacji. Pomimo, iż stowarzyszenie zwykłe nie wymaga rejestracji w KRS,
ma jednak obowiązek wyrobienia numeru REGON, NIP oraz założenia KONTA BANKOWEGO.
FUNDACJE
Fundacja jest organizacją pozarządową wyposażoną w majątek, który ma pomóc w realizacji celów spo-
łecznych lub gospodarczo użytecznych. Najważniejszą osobą przy zakładaniu fundacji jest FUNDATOR. Fun-
datorem może być zarówno osoba fizyczna mająca obywatelstwo polskie, jak i cudzoziemiec. Wkład funda-
tora musi wynosić minimum 1000 zł, przy fundacji prowadzącej działalność gospodarczą 2000 zł. Ten wkład
może pokryć zarówno jeden fundator, jak i kilku. Fundację może założyć również osoba prawna. Pamiętajmy,
że odpowiedzialność fundatora kończy się z momentem zarejestrowania fundacji. Na dalszym etapie funk-
cjonowania to zarząd odpowiada za jej losy i działania.
Najważniejszym dokumentem fundacji jest AKT FUNDATORA, który sporządzany jest przed notariuszem
(opłata według taksy notarialnej). Akt ten nie jest niczym innym jak oświadczeniem woli fundatora o zało-
żeniu fundacji. W oświadczeniu tym powinna znajdować się również informacja o celu powołania fundacji
oraz majątku, jaki fundator przeznacza na realizację tych celów. Oświadczenie może być również w formie
WAŻNE: Jak już uzyskamy nr REGON, pamiętajmy, iż powinniśmy o tym numerze powiadomić Sąd.
Wypełniamy KRS-Z20 oraz KRS - ZY.
testamentu lub sporządzone za granicą. Majątek fundacji przeznaczany jest na jej cele statutowe. Fundator
może odwołać swoją wolę tylko do czasu zarejestrowania fundacji przez KRS.
Tak jak stowarzyszenie, fundacja swoją pracę opiera na statucie. Statut fundacji składa się z tych samych
rozdziałów co statut stowarzyszenia. Fundacja różni się od stowarzyszenia formą organizacji wewnętrznej.
W fundacji funkcjonuje Rada Fundacji (organ nadzoru) i Zarząd Fundacji (organ zarządzający i reprezentu-
jący). W statucie fundacji nie ma jedynie rozdziału o członkostwie, gdyż jest to specyfika zarezerwowana
dla stowarzyszenia. Pozostałe rozdziały i zapisy mogą być podobne.
Rejestracja w KRS jest też podobna do rejestracji stowarzyszenia. Dokumenty potrzebne do zarejestrowania
fundacji to:
1.Oświadczenie o ustanowieniu fundacji; akt notarialny;
2.Oświadczenie wskazujące właściwego ministra nadzoru;
3.Statut;
4.Uchwała o powołaniu fundacji;
5.Wzory podpisów osób upoważnionych do reprezentacji;
6.Dowód dokonania opłaty za wniosek o wpis do rejestracji (wniosek o zwolnienie z kosztów sądowych);
oraz formularz KRS W-20, KRS–WK, KRS–WM.
Tak samo jak przy stowarzyszeniu, fundacja ma 7 dni na złożenie wniosku do KRS. Natomiast sąd ma
14 dni od złożenia wniosku na zarejestrowanie fundacji. Po otrzymaniu nr KRS, fundacja zobowiązana jest
na wszystkich swoich dokumentach umieszczać: nr KRS, nazwę, słowo fundacja oraz siedzibę i adres.
Dalsze kroki w rejestracji to: nr REGON, nr NIP, nr konta bankowego. Adekwatnie do rejestracji stowarzy-
szenia.
Fundacja co roku musi przedłożyć sprawozdanie ze swojej działalności wobec właściwego ministra.
Ministra wybiera fundator w zależności od celu działania fundacji. Dodatkowo, co roku fundacja musi napisać
także sprawozdanie finansowe do urzędu skarbowego oraz, jeśli prowadzi działalność gospodarczą, sprawoz-
danie do KRS (w tych dwóch kwestiach taki obowiązek ciąży również na stowarzyszeniu).
Najważniejsze różnice pomiędzy stowarzyszeniem a fundacją:
1. KOSZTY: stowarzyszenie - bezpłatnie (o ile nie prowadzi działalności gospodarczej), fundacja - oświad-
czenie fundatora (akt notarialny) oraz wkład fundatora;
2. ZAŁOŻYCIELE: stowarzyszenie - 15 osób, fundacja – fundator jeden lub kilku;
3. CELE: stowarzyszenie - cel dowolny, fundacja - cele społeczne lub gospodarczo użyteczne;
4. MAJĄTEK: nie jest obowiązkowy przy stowarzyszeniu, fundacja - wkład fundatora;
5. CZŁONKOWIE: w stowarzyszeniu - obowiązkowo, fundacja – brak;
6. ORGANY: w stowarzyszeniu - obowiązkowo zarząd i komisja rewizyjna, fundacja - obowiązkowo zarząd,
Pamiętaj: Aby statut był jak najlepszy, jak najodpowiedniejszy do celów konkretnego stowarzyszenia
czy fundacji, warto zwrócić się o pomoc do specjalisty, który nieodpłatnie pomoże w opracowaniu doku-
mentu. Takie specjalistyczne ośrodki działają w każdym województwie i zrzeszone są w ramach wspól-
nej sieci (związku organizacji): Sieci Wspierania Organizacji Pozarządowych SPLOT (szczegóły www.
splot.org.pl). Można się do nich zgłosić z prośbą o pomoc i wsparcie na każdym etapie funkcjonowania
organizacji.
18nieobowiązkowo rada nadzorcza;
7. NADZÓR: stowarzyszenie – starostwo powiatowe lub miasto na prawach powiatu, fundacja - właściwy
minister.
Po zapoznaniu się z procedurami rejestracyjnymi organizacji pozarządowych, czy nie wydaje Wam się to
łatwe? Zanim jednak zaczniemy procedurę rejestracyjną zastanówmy się, czy w naszym przypadku lepiej
założyć stowarzyszenie, czy fundację? Jeśli mam grono znajomych, przyjaciół, może warto zastanowić się
nad stowarzyszeniem, a jeśli możemy wyłożyć pieniądze, czy fundacja nie będzie lepszym rozwiązaniem?
Wybór formy organizacji pozostawiamy już Wam.
Z jakimi problemami zetkniemy się na starcie?
Musimy zdawać sobie sprawę, iż po rejestracji organizacji, staniemy twarzą w twarz z kolejnymi problemami,
których powinniśmy mieć świadomość już na etapie zakładania organizacji. Naszymi głównymi problemami
na początku mogą być:
• PROWADZENIE DOKUMENTACJI STOWARZYSZENIA – organizacje często nie wiedzą jak prowa-
dzić dokumentację, nie mają świadomości, że wszystkie ważniejsze postanowienia podejmowane są przez
organy uchwałami i podpisywane przez osoby do tego upoważnione. Dokumenty należy przechowywać
w oddzielnym segregatorze. Powinny być one w każdym momencie dostępne zarówno dla członków organi-
zacji, jak i dla organów, które chciałyby przeprowadzić kontrolę.
• PROWADZENIE KSIĘGOWOŚCI I DOKUMENTÓW KSIĘGOWYCH – to też nie jest łatwą sprawą dla
młodych organizacji, zwłaszcza tych, które nie posiadają wśród swoich członków kogoś, kto się choć trochę
na tym zna. Stowarzyszenia muszą prowadzić księgowość na obowiązujących podmioty prawne ogólnych
zasadach (ale o tym więcej w kolejnym rozdziale) wynikających z ustawy o rachunkowości oraz innych ustaw
szczegółowych. Dokumenty księgowe, podobnie jak wszystkie merytoryczne oraz administracyjno-prawne,
(np. raporty, pisma z sądu, dokumenty Walnego, uchwały Zarządu), muszą również być przechowywane
w organizacji. Dobrze też, aby osoby, które na co dzień przebywają w organizacji i są za nią odpowiedzialne,
znały miejsce przechowywania takowej dokumentacji. Okazanie jej dla potrzeb kontroli, czy chociażby spo-
rządzenia właściwego sprawozdania z działalności, jest bowiem niezwykle istotne i warto wówczas wiedzieć,
gdzie dokumenty są lub, chociażby, gdzie ich szukać.
• SPRAWOZDAWCZOŚĆ - organizacje muszą raz na rok przedłożyć sprawozdanie ze swojej działalności:
finansowej do urzędu skarbowego i merytorycznej do starostwa (fundacje właściwemu ministrowi wybra-
nemu przez fundatora). Ngo prowadzące działalność gospodarczą muszą swoje sprawozdania przekazywać
także do KRS. Raz na rok również Zarząd, na wniosek Komisji Rewizyjnej, musi sprawozdać się ze swojej
działalności Walnemu, a to, po zapoznaniu się ze sprawozdaniem, decyduje, czy udziela Zarządowi absolu-
torium. Pamiętajmy również, że np. starostwo ma prawo nas skontrolować. Na czym ta kontrola może pole-
gać? Przedmiotem kontroli jest zgodność działalności stowarzyszenia z ustawą „Prawo o stowarzyszeniach”
i statutem. Przede wszystkim kontrolowane są uchwały Walnego Zgromadzenia, poprawność dokumentów,
fakt, czy nie było ostatnio jakieś zmiany, która powinna być zgłoszona w KRS.
• LOKAL/SIEDZIBA STOWARZYSZENIA – to również jeden z najważniejszych problemów organizacji.
Bardzo często siedzibą ngo, jest mieszkanie jednego z członków, np. zarządu. Rzadko młodą organizację
stać na wynajem jakiegoś pokoju, lokalu w mieście. Inną sytuację mają organizacje powstające na terenach
wiejskich. Często w gminach za zgodą wójta (umowa użyczenia), dostają lokale po starych szkołach lub
mają swoją siedzibę przy szkołach, przedszkolach lub przy OSP. Organizacje powstające na terenie miasta
powinny pamiętać, że też mogą wnioskować o lokal od miasta pod wynajem na preferencyjnych warunkach.
Listę lokali przeznaczonych do wynajmu ma z reguły odpowiedni wydział w urzędzie zajmujący się gospo-
darowaniem lokalami. Można tam się udać, przejrzeć listę dostępnych lokalizacji, a następnie zrobić wizję
lokalną tych, które budzą nasze zainteresowanie. Jeśli któryś z lokali przypadnie nam do gustu, a nie jest już
wystawiony w trybie przetargowym, możemy złożyć pismo do włodarzy z prośbą o wynajem/użyczenie loka-
lu na preferencyjnych warunkach na cele działania organizacji społecznej, którą reprezentujemy. W niewielu
przypadkach spotykamy się wówczas z odmową. Szkopuł w tym, że lokale te często są w nienajlepszym
stanie wizualnym i technicznym, że trzeba zainwestować sporo czasu i pracy, aby do stanu używalności je
doprowadzić. Może się jednak okazać, że i tak jest to korzystniejsza oferta, niż wynajęcie lokalu na komer-
cyjnym rynku po również rynkowych stawkach.
• BRAK PIENIĘDZY - to kolejny problem jaki dotyka organizację na początku jej funkcjonowania.
Skąd wziąć środki na pierwsze opłaty, na promocję swoich działań, na wyjście do ludzi, dla których w koń-
cu zostaliśmy powołani? Jednym źródłem dochodu na początku działania NGO są składki członkowskie
(stowarzyszenie) lub fundusz założycielski (fundacje), które zazwyczaj wydawane są na podstawowe for-
malności konieczne do zaistnienia organizacji: opłaty rejestracyjne, pieczątki, czynsz itp. Organizacje często
nie wiedzą, że mogą prowadzić działalność statutową odpłatną lub działalność gospodarczą i z tego czerpać
dodatkowe środki na funkcjonowanie i opłaty administracyjne. Nie potrafią również tych dwóch działalności
odróżnić. A są to naprawdę dobre sposoby na zdobywanie pieniędzy przez NGO. Organizacje mogą również
wnioskować o dotację z różnych źródeł. Te dwa aspekty zarobkowania organizacji pozarządowych zostaną
szerzej omówione w kolejnych rozdziałach niniejszej publikacji.
Magdalena Kuśmierczyk, Krzysztof Smug
20
3. Ekonomizacja działań organizacji
Organizacje pozarządowe a działania ekonomiczne?
eśli na ulicach, w mediach czy rozmowach słyszymy, że jakieś działanie podejmowane jest przez
stowarzyszenie czy fundację, pierwsze co nam przychodzi na myśl, że jest to akcja społeczna, podej-
mowana własnymi siłami ludzi będących działaczami tych organizacji, wspieranych od czasu do czasu
przez wolontariuszy. W dużej mierze jest to prawda. Działania organizacji pozarządowych podejmowane
są przez ludzi dla ludzi. Z reguły są działaniami nieodpłatnymi – za udziały w festynach, szkoleniach, semi-
nariach, doradztwie nie płacimy ani złotówki. To skąd w takim razie organizacje biorą na to środki? W jaki
sposób eksperci, często bardzo znane osoby, udzielają porad lub występują na seminariach, a my korzystamy
z tego bez ponoszenia kosztów? Czy brak dofinansowania konkretnego działania sprawia, że nie możemy
danego pomysłu zrealizować?
Odpowiedź wydaje się prosta. Nie powinien. A jak jest w rzeczywistości? Często organizacje, nie otrzymu-
jąc dofinansowania, zarzucają pomysł i nie realizują go, mimo że jeszcze kilka miesięcy wcześniej wydawał
im się niezbędny dla rozwoju zarówno swoich struktur, jak i otoczenia, na rzecz którego działają. Nie ma
co prawda badań statystycznych w tym temacie, ale nie pomylę się twierdząc, że 70% projektów organizacji
pozarządowych, które nie otrzymały dofinansowania, nigdy nie zostało wprowadzonych w życie.
Czy tak musi być? Czy nie ma innego sposobu na sfinansowanie tych działań? Polskie prawo daje organi-
zacjom dwie alternatywy prowadzenia działań statutowych i jednocześnie zarobkowania. Jedną
prostą do realizacji i drugą troszkę trudniejszą, ale przy dobrze opracowanym pomyśle i zbadaniu rynku,
często dochodową. Organizacje pozarządowe mogą bowiem prowadzić
Działalność odpłatną pożytku publicznego i działalność gospodarczą
Liczba organizacji, które decydują się na taki sposób zarabiania pieniędzy i częściową ekonomizację swo-
ich działań, wciąż nie jest duża. Szkoda, bo właśnie poprzez pozyskiwanie środków ze sprzedaży dóbr lub
usług organizacje mogłyby stać się bardziej samodzielne, niezależne od zewnętrznych podmiotów.
Działalność odpłatna i działalność gospodarcza organizacji pozarządowych – procedury reje-
stracyjne.
Działalnością odpłatną pożytku publicznego jest działalność statutowa organizacji pozarządowej,
mieszcząca się w katalogu zadań publicznych, za którą organizacja pobiera opłaty. W jej ramach organiza-
cja za swoje produkty i usługi (np. publikacje, kursy, szkolenia) pobiera wynagrodzenie, które nie może być
wyższe od wartości bezpośrednio poniesionych kosztów tej działalności. Tyle z definicji. Działalność odpłatna
jest to więc nic innego, jak sprzedaż towarów i usług po kosztach ich wyprodukowania. Organizacja za swoje
działania uzyskuje od odbiorców jedynie zwrot poniesionych nakładów, które wcześniej precyzyjnie powinna
J
pozarządowychskalkulować. Prowadzenie przez stowarzyszenia i fundacje działalności odpłatnej nie musi być dodatkowo
rejestrowane. Decyzję o prowadzeniu działalności odpłatnej podejmuje zarząd organizacji w formie uchwa-
ły, określając jednocześnie jej zakres. Wymagane jest tylko umieszczenie w statucie organizacji informacji
o możliwości prowadzenia takiej działalności oraz jej wyodrębnienie księgowe w stopniu umożliwiającym
określenie przychodów, kosztów i wyników działalności. Ustawa zastrzega, że dochód z odpłatnej działalności
pożytku publicznego, (który może się pojawić, w przypadku, gdy rzeczywiste koszty będą niższe od kalkulo-
wanych) może służyć wyłącznie realizacji zadań należących do celów statutowych organizacji.
Działalnością odpłatną organizacji jest także sprzedaż towarów czy usług wytworzonych lub świad-
czonych przez osoby bezpośrednio korzystające z działalności pożytku publicznego. Oznacza to,
że organizacje, których podopieczni w ramach prowadzonej przez organizację działalności statutowej wy-
twarzają różnego rodzaju rzeczy lub świadczą usługi (np. Warsztaty Terapii Zajęciowej), mogą sprzedawać
je i uzyskane w ten sposób środki przeznaczać na finansowanie działalności organizacji, bez konieczno-
ści zgłaszania działalności gospodarczej. Działalnością odpłatną organizacji jest również sprzedaż
przedmiotów darowizn uzyskanych na cele prowadzenia działalności pożytku publicznego.
Z większymi ograniczeniami prowadzenia działalności odpłatnej mają do czynienia organizację posiada-
jące status organizacji pożytku publicznego. Po pierwsze, ustawa narzuca tym organizacjom prowadzenie
działalności odpłatnej statutowej w zakresie zadań należących do strefy zadań publicznych, określonych
w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, w ramach realizacji przez organizację swoich
celów statutowych. Sfera zadań publicznych to np. ekologia, kultura, pomoc społeczna, promocja zatrud-
nienia, przeciwdziałanie uzależnieniom i patologiom społecznym itd. (zgodnie z art. 5 ustawy o działalności
pożytku publicznego i o wolontariacie). Po drugie, ograniczenia związane z tym rodzajem działalności, łączą
się także z kwestią wynagrodzeń pracowników. Przy działalności odpłatnej przeciętne miesięczne wyna-
grodzenie za okres trzech miesięcy nie będzie mogło przekraczać trzykrotnie przeciętnego wynagrodzenia
w sektorze przedsiębiorstw za ostatni rok. Limit ten obejmuje personel organizacji, zarówno zatrudnionej
na podstawie kodeku pracy (umowa o pracę), jak i na podstawie kodeksu cywilnego (umowa zlecenie, umo-
wa o dzieło).
A może jednak działalność gospodarcza?
Zarówno stowarzyszenia jak i fundacje mogą również prowadzić działalność gospodarczą. Musi ona
być jednak jedynie działalnością dodatkową, która ma służyć pozyskiwaniu środków na prowadzenie dzia-
łalności statutowej. W przeciwieństwie do przedsiębiorstw, osiągnięty zysk nie może być w organizacjach
WAŻNE: Co zrobić jeśli w wyniku działalności odpłatnej, po podliczeniu kosztów organizacji działania
i przychodów z jego realizacji wyszedł nam wynik dodatni? Jeśli jest to przypadek jednorazowy, nie
możemy wówczas mówić o działalności gospodarczej. Wówczas uchwałą odpowiedniego organu (za-
zwyczaj Zarządu) dochody, które z takiego działania się pojawiły, muszą być zaksięgowane i przekazane
na realizację celów statutowych organizacji.
UWAGA: W związku z tym, jeżeli organizacja sprzedaje otrzymane wcześniej dary rzeczowe, a następ-
nie uzyskane w ten sposób pieniądze przeznacza na cele prowadzenia działalności pożytku publicznego,
to również tego typu działalność nie jest traktowana jako działalność gospodarcza.
22pozarządowych dzielony między ich członków (np. w formie dywidendy). Aby móc rozpocząć prowadzenie
działalności gospodarczej niezbędne jest uzyskanie wpisu do rejestru przedsiębiorców Krajowego Rejestru
Sądowego. Z chwilą uzyskania wpisu organizacja staje się przedsiębiorcą.
Przed rozpoczęciem działalności gospodarczej organizacja pozarządowa powinna podjąć następujące
kroki.
• Krok pierwszy – określenie decydentów – w stowarzyszeniu decyzję o podjęciu działalności gospodar-
czej podejmuje Walne Zgromadzenie Członków stowarzyszenia, w fundacji - fundator albo uprawniony
w statucie inny organ fundacji.
• Krok drugi – wybór przedmiotu działalności gospodarczej – podmiot, który decyduje się na rozpoczęcie
działalności gospodarczej, powinien określić w statucie, w jakim zakresie tę działalność będzie prowadzić
(zgodnie z normami Polskiej Klasyfikacji Działalności PKD; znaleźć je można na stronie internetowej Głów-
nego Urzędu Statystycznego http://www.stat.gov.pl/klasyfikacje/pkd_07/pkd_07.htm).
• Krok trzeci – określenie formy wykonywania działalności gospodarczej – organizacja powinna określić,
czy będzie prowadzić swoją działalność wewnątrz struktury organizacyjnej czy np. w formie spółki prawa
handlowego.
• Krok czwarty – przygotowanie biznesplanu. Biznesplan przygotowuje Zarząd celem przedstawienia go
właściwym organom stanowiącym organizacji, tj. Walnemu Zgromadzeniu Członków (w przypadku sto-
warzyszenia) i fundatorowi lub uprawnionemu statutowo organowi (w przypadku fundacji). Powinien on
zawierać, m.in.: analizę sytuacji istniejącej na rynku, prognozy rozwoju działalności, wyznaczenie celów
działalności, plan działań i budżet.
• Krok piąty – decyzja o podjęciu działalności gospodarczej. Decyzja ta musi mieć formę uchwały upoważ-
nionego statutowo organu. Po podjęciu tej uchwały rozpoczyna się procedura rejestracyjna.
• Krok szósty – rejestracja sądowa. Rejestracji dokonuje się na odpowiednich formularzach sądowych.
Formularze rejestracyjne dostępne są w każdym oddziale Krajowego Rejestru Sądowego lub bezpośred-
nio na stronie internetowej KRS: http://www.krs-online.com.pl/formularze.html. Od kwietnia 2010 roku
całą procedurę rejestracyjną, łącznie ze zgłoszeniem zmian w rejestrze REGON i w Urzędzie Skarbo-
wym, można przeprowadzić w jednym okienku sądowym, w oddziale Krajowego Rejestru Sądowego.
Sąd, niezwłocznie po zarejestrowaniu zgłoszonych przez organizację zmian (najdalej w ciągu 3 dni robo-
czych), prześle ww. wnioski do właściwych urzędów. Koszty rejestracji wynoszą 1.000 zł – koszt wpisu
do rejestru przedsiębiorców i 500 zł – koszt ogłoszenia w Monitorze Sądowym i Gospodarczym. Opłaty
uiszcza się w momencie składania dokumentów rejestracyjnych we właściwym miejscowo oddziale Krajo-
wego Rejestru Sądowego.
I można zaczynać zarabiać !
Zyski z działalności gospodarczej muszą być przeznaczone na działalność statutową organizacji. Organi-
zacja może prowadzić działalność gospodarczą w tym samym zakresie, w jakim prowadzi działalność sta-
tutową. Co istotne, przy kwestii łączenia działań organizacji, bez żadnych obostrzeń można łączyć ze sobą
działalność nieodpłatną z odpłatną, czy działalność nieodpłatną z działalnością gospodarczą dla jednego
typu działań (np. szkoleń, wydawnictwa). Nie jest natomiast możliwe łączenie w tej samej dziedzinie
działalności odpłatnej z działalnością gospodarczą.
Zanim jednak podejmiemy ostateczną decyzję o podjęciu działalności gospodarczej, powinniśmy się nad
tym zastanowić. Wchodząc w ten rodzaj działalności stajemy się przedsiębiorcą. Zatem, nasza organizacja
musi zwracać uwagę na typowe na otwartym rynku mechanizmy, takie, jak: konkurencja, marketing, klient, zysk itp.
Działalność gospodarcza prowadzona jest obok działalności statutowej nieodpłatnej, wymaga to od nas
m.in. otwarcia nowego konta bankowego i precyzyjnego rozdzielenia kosztów pomiędzy te dwie działalności.
Prowadzenie działalność gospodarczej niesie za sobą również ryzyko, że może coś nie wyjść, albo przynieść
stratę na koniec roku, którą z jakichś źródeł trzeba będzie pokryć?
Co stwarza najwięcej problemów w działalności gospodarczej?
Ważnym elementem każdej działalności jest osoba/y, która zdecyduje się tę działalność w imieniu organizacji
poprowadzić. Musi być to ktoś, kto będzie tą działalnością zarządzał, kontrolował pojawiające się sygnały
ze strony odbiorców, szybko reagował na zmiany rynku.
Organizacje, które zadecydowały się prowadzić działalność gospodarczą – bardzo często, co widać w prak-
tyce, po prostu jej nie prowadzą. A dlaczego? Z braku doświadczenia, z powodu źle przebadanego rynku,
niedokładnie sporządzonego biznesplanu. Pamiętajmy, że podstawą naszej działalności powinien być właśnie
biznesplan. Przy działalności gospodarczej jest on równie ważny, jak strategia rozwoju dla całej organizacji.
Biznesplan to plan gospodarczy, który przedstawia koncepcję rozwoju działalności, ujawnia słabe i mocne
strony pomysłu, sprawdza jego realność oraz określa wynik końcowy, cel, do którego zmierzamy. Żaden
bank, ani inna poważna instytucja finansowa, nie udzieli pożyczki czy kredytu bez konkretnego planu dzia-
łania i jego kosztów.
Biznesplan powinien zawierać następujące elementy:
• Streszczenie – przedstawiające krótką charakterystykę przedsięwzięcia, sposób realizacji i założone
rezultaty.
• Charakterystykę firmy/organizacji, zespół zarządzający przedsięwzięciem, jego doświadczenia, umiejęt-
ności.
• Opis produktu lub usługi, cel, który chcemy osiągnąć.
• Plan marketingowy, określający analizę rynku i konkurencji, charakterystykę odbiorców, lokalizację, dys-
trybucję, promocję produktu lub usługi.
• Organizację pracy, zatrudnienia, opis pracowników, współpracowników, dostawców.
• Harmonogram realizacji przedsięwzięcia.
• Analiza ryzyka, czyli możliwości i zagrożenia przedsięwzięcia.
• Plany finansowe i finansowanie.
• Załączniki – zestawienia, tabele, rysunki techniczne produktu, które mogą pomóc w zrozumieniu idei
produktu lub usługi.
Jeśli sami nie jesteśmy w stanie takiego dokumentu rzetelnie sporządzić, warto poszukać organizacji z na-
szego regionu, które np. pomagają bezpłatnie w pisaniu biznesplanu lub prowadzą takie szkolenia. Nie bójmy
uczyć się tego, co nie jest dla nas znane.
Kolejnym problem jest prowadzenie księgowości. Często organizacje mają problem z prowadzeniem księ-
gowości, a gdy dojdzie nam dodatkowy obowiązek, jakim jest księgowanie dochodów z działalności go-
spodarczej, możemy temu nie podołać. Nie zawsze na początku stać nas będzie na opłacenie usług biura
rachunkowego czy księgowej. Warto wówczas skorzystać z doświadczeń innych organizacji. Dowiedzieć się
czy są na rynku jakieś tańsze programy obsługi księgowości, biura rachunkowe specjalizujące się w obsłudze
podmiotów społecznych.
24
Organizacja pozarządowa jako podmiot ekonomii społecznej
Według definicji europejskiej sieci badawczej EMES (European Research Network) za podmiot ekonomii
społecznej uznaje się organizację prowadzącą działalność ukierunkowaną na cele głównie społeczne, której
zyski w założeniu są ponownie inwestowane w te cele lub we wspólnotę, a nie przeznaczone dla maksy-
malizacji zysku lub zwiększenia dochodu udziałowców czy właścicieli. Tutaj prymat mają działania na rzecz
ludzi. Ludzi, którzy w normalnych warunkach pracy, nie byliby w stanie sobie poradzić. Mówimy tu chociażby
o osobach długotrwale bezrobotnych, niepełnosprawnych czy uzależnionych. Dla nich możliwość aktywnego
uczestnictwa w rynku pracy jest znacznie ograniczona, a nierzadko wręcz niemożliwa. Podmioty ekonomii
społecznej dostrzegają ich, dają im szansę na powrót, zmianę i lepsze życie.
Organizacja pozarządowa a spółdzielnia socjalna. Sposób na działanie.
Jednym z podmiotów ekonomii społecznej są także spółdzielnie socjalne. Członkiem założycielem spółdzielni
socjalnej może być także osoba prawna, czyli np. organizacja pozarządowa. W przypadku, gdy spółdzielnię
socjalną zakłada pięć osób fizycznych, szóstą osobą mogłaby być organizacja pozarządowa, która może
oddelegować do spółdzielni jednego ze swoich członków. Osoba ta staje się równoprawnym członkiem zało-
życielem spółdzielni i tak samo partycypuje w zyskach spółdzielni, a tym samym, w zależności od sposobu
oddelegowania członka przez organizację, organizacja może też osiągać z tego korzyści finansowe. Celem
spółdzielni musi być m.in. społeczna i zawodowa reintegracja jej członków, przykładowo - osób bezrobot-
nych, oraz ich powrót na rynek pracy.
Drugi sposób założenia spółdzielni socjalnej przez osoby prawne definiuje znowelizowana ustawa z 7 maja
2009 roku o zmianie ustawy o spółdzielniach socjalnych oraz o zmianie niektórych innych ustaw. Po noweli-
zacji dwie osoby prawne, w tym np. organizacje pozarządowe, mogą także założyć spółdzielnię
socjalną. Na podmiotach zakładających spółdzielnię socjalną ciąży obowiązek zatrudnienia 5 osób, z kata-
logu osób mogących być członkami spółdzielni socjalnej. Spółdzielnia ma na to 6 miesięcy od dania wpisu
do Krajowego Rejestru Sądowego. Osoby te, po nieprzerwanym zatrudnieniu w spółdzielni przez okres 12
miesięcy, mają prawo do uzyskania członkostwa. Ponieważ na członkach założycielach ciąży zawsze obo-
wiązek wniesienia wkładu do spółdzielni, organizacje pozarządowe lub inne osoby prawne muszą ten wkład
wnieść. Może on polegać na przeniesieniu lub obciążeniu własności rzeczy albo innych praw. Jeśli nasza orga-
nizacja nie ma majątku, wkładem może być także dokonanie pewnych świadczeń na rzecz spółdzielni – prac
wykonanych przez wolontariuszy, prowadzenie księgowości lub dokumentacji spółdzielni, praca członków
organizacji na rzecz spółdzielni czy zezwolenie na korzystanie z biura i sprzętu organizacji.
Spółdzielnie socjalne rejestrowane są w KRS (formularze KRS-W5, KRS - WK, KRS -WM).
WAŻNE: Dochód z działalności gospodarczej stowarzyszenia – chodzi tu o dochód (przychód minus
koszt) uzyskany przez stowarzyszenie w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, służy realizacji
celów statutowych i nie może być przeznaczony do podziału między jego członków.
WAŻNE: Do szerokiego grona takich podmiotów zalicza się również te organizacje pozarządowe, które
podejmują jakiekolwiek działania ekonomiczne, a więc prowadzą działalność odpłatną lub gospodar-
czą.
Co ważne, są zwolnione od opłat rejestracji i publikacji w Monitorze Sądowym i Gospo-
darczym. Załącznikiem do wniosku rejestracyjnego ze strony osób prawnych rejestrujących spółdzielnie
jest, m.in. uchwała organu organizacji (np. Zarządu) o przystąpieniu do spółdzielni. W dalszej kolejności
oczywiście potrzebujemy nr Regon, nr NIP, nr konta bankowego. Ponieważ spółdzielnia zatrudnia pra-
cowników, musimy również odwiedzić ZUS oraz wybrać sposób opodatkowania. Należy również pamiętać
o tym, że zmniejszenie liczby członków, przy osobach fizycznych poniżej pięciu, przy osobach
prawnych poniżej dwóch, nakazuje nam postawienie spółdzielni w stan likwidacji.
Pamiętajmy także, że organizacja pozarządowa nie musi być członkiem założycielem spółdzielni socjalnej,
może być również członkiem wspierającym. Wówczas zaangażowanie organizacji wiąże się jedynie z wypeł-
nianiem zadeklarowanych na rzecz spółdzielni zobowiązań. Mogą to być, zarówno zobowiązania finansowe,
rzeczowe (np. użyczanie sprzętu, lokalu), jak i praca własna członków organizacji.
Podsumowanie
Korzyści z ekonomizacji
Co dają dodatkowe dochody dla organizacji? Na pewno pozwalają na większą swobodę przy dyspono-
waniu swoim majątkiem (np. przy pokrywaniu wkładu własnego w projektach, co często jest problemem
nawet dużych, rozwiniętych organizacji pozarządowych; przy realizacji nieodpłatnych działań statutowych).
Poza tym można sobie pozwolić na lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów majątkowych i osobowych
(np. rozszerzając zakres oferowanych usług, albo rozszerzając obszar działania). Prowadzenie działalności
gospodarczej daje także możliwość korzystania ze środków zewnętrznych przeznaczonych dla przedsię-
biorstw oraz, często, wyższy poziom świadczonych usług. Co ważne dla III Sektora, dążenie ku zwiększeniu
dochodów organizacji, często skutkuje także zatrudnieniem nowych, dobrze wykwalifikowanych pracowni-
ków, a co za tym idzie - zwiększeniem prestiżu organizacji i fachowości podejmowanych działań. Organizacje
mogą w ten sposób prowadzić lepsze, bardziej fachowe i profesjonalne usługi dla swoich podopiecznych,
beneficjentów. Wszystko to w długim okresie czasu może przyczynić się do polepszenia wizerunku sektora
pozarządowego w oczach zwykłych obywateli i odbiorców naszych działań.
Ciągle nas mało
To, że organizacje dość opornie i z dużym dystansem podchodzą do zakładania i prowadzenia działalno-
ści gospodarczej jest zrozumiałe. Jedną z istotnych przeszkód, na które wskazują same organizacje, jest
konieczność wyłożenia już na początku działalności sporej, jak dla NGO, kwoty potrzebnej do rejestra-
cji działalności. 1500 złotych, które bezzwrotnie należy zainwestować w samą procedurę sądową (opłata
za wpis do rejestru przedsiębiorców i ogłoszenie tego w Monitorze Sądowym i Gospodarczym), to dla nie-
których organizacji miesięczny budżet. Nie dziwi więc fakt, że organizacje zanim podejmą się rejestracji
działalności, kilka razy dobrze tę sprawę przemyślą.
Jest jednak druga, prostsza możliwość, która nie niesie za sobą kosztów związanych z opłatami sądowymi.
Organizacje mogą prowadzić bowiem tzw. działalność odpłatną pożytku publicznego. Organizacje jednak
i z tej opcji rzadko korzystają, co może dziwić. Przy rozpoczęciu takiej działalności, unikamy skompliko-
wanego procesu rejestracyjnego. Decyzja wewnątrz organizacji też powinna być łatwiejsza, bo w końcu
Dla zainteresowanych organizacji/osób ważną informacją będzie zapewne ta, że w każdym województwie
są specjalne instytucje, które pomagają przy tworzeniu spółdzielni socjalnych m.in. Ośrodek Wsparcia
Spółdzielczości Socjalnej czy Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej. Korzystajmy z ich usług.
26są to standardowe działania organizacji. A i odbiór społeczny takich działań jest raczej pozytywny.
Jak widać z powyższych rozważań, możliwości działania ekonomicznego dla organizacji jest sporo. Trze-
ba tylko chcieć i dobrze się do tego przygotować. Najważniejszy bezsprzecznie jest, dobry, dostosowany
do potrzeb i możliwości, pomysł na działalność. Kolejny etap to znalezienie osób, które to działanie z pełną
świadomością i przekonaniem będą dla naszej organizacji realizować. Ważny jest też dobry menedżer takie-
go działania, który całe przedsięwzięcie zrealizuje od strony organizacyjnej, będzie umiał motywować swoich
pracowników i odpowiednio ich stymulować do działania. Takie racjonalne, przemyślane, dobrze wdrożone
i zarządzane działanie ekonomiczne stowarzyszenia lub fundacji, może przynieść wiele zysków zarówno
w sferze ekonomicznej, jak i społecznej. Powodzenia!
Magdalena Kuśmierczyk, Krzysztof Smug
4. Budowanie strategii organizacji pozarządowychMahatma Ganddhi: „Moje życie jest moją misją. Musisz obserwować jak żyję, jak jem, jak siedzę, mówię
i jak się zachowuję. Suma moich wszystkich zachowań stanowi moją misję”
trategia to słowo wywodzące się od greckiego słowa „strategos” stanowiącego zbitkę dwóch pojęć
stratós, czyli ‘obóz’ i agen, czyli ‘przywództwo’. Strategós, to pojecie określające osobę, która prze-
wodzi armii i odpowiada za tworzenie koncepcji walki. Dawniej pojecie strategia należało do świata
wojskowości, z czasem zaczęło funkcjonować w świecie biznesu, skąd trafiło do rzeczywistości organizacji
trzeciego sektora.
Na co dzień zadajemy sobie pytanie o przyczyny i uwarunkowania rozwoju organizacji. We współczesnym
świecie nie sposób działać bez wyznaczenia sobie celu, do którego chcemy dojść, który chcemy osiągnąć.
Krzysztof Obłój, profesor Uniwersytetu Warszawskiego określa strategię jako „coś”, co ma fundamental-
ny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Aby to „coś” odnaleźć, trzeba przejść drogę
od diagnozy do wizji, a po drodze określić sposób, w jaki chcemy tę naszą wizję urzeczywistnić. Przyto-
czony przeze mnie powyżej autor w swojej książce „Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi
konkurencyjnej” zwraca uwagę na różne odmienne szkoły strategii, wymienia on cztery rodzaje koncepcji
strategii. Zanim przejdę do szczegółowego omówienia budowania strategii organizacji, chciałabym, abyśmy
na chwilę zatrzymali się nad różnymi koncepcjami strategii. Wszystkie z tych koncepcji po części przełożą
się na wypracowanie, czyli stworzenie, na miarę organizacji ich planu działania. We współczesnej litera-
turze poświeconej rozwojowi firm i organizacji wymienić możemy następujące szkoły budowania strategii:
planistyczną, ewolucyjną, pozycyjną oraz zasobową.
Szkoła tradycyjna (planistyczna) zakłada, że osoby odpowiedzialne za rozwój orga-
nizacji czy firmy są władne podejmować strategiczne decyzje kształtujące los organiza-
cji, firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formal-
nej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.
Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwa-
niem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania
potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować
- sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone.
Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strate-
gii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się
do otoczenia, a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest, w związku z tym, ograniczony.
Szkoła zasobów i umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wąt-
ki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia.
Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wie-
dza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu.
S
28No to zaczynamy…
Budowa strategii dla konkretnej organizacji jest sposobem inteligentnego postrzegania rzeczywisto-
ści, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu organizacji, jej sukcesom i porażkom. Budując strategię
trzeba zdecydować się na to, jakie cele i wartości są dla członków organizacji i samej organizacji ważne.
Trzeba dostrzec i zrozumieć zmiany w otoczeniu organizacji, czyli zachowanie odbiorców działań i potencjał
własnej organizacji.
Starter, czyli budowanie zespołu strategicznego
Przystępując do planowania strategicznego, organizacja spośród swoich członków wyznacza przedstawi-
cieli, którzy tworzą zespół odpowiedzialny za opracowanie planu rozwoju organizacji. Jest to o tyle ważny
element, że w skład zespołu wejść powinny osoby, którym dobro i rozwój organizacji leżą na sercu, znają
one historię jej powstania, system wartości, którym organizacja kieruje się w swojej działalności, potrafią
spojrzeć na rzeczywistość organizacji z różnych punktów.
Wyznaczony zespół określa harmonogram swoich prac, czyli kalendarz spotkań, z dokładnym określeniem
terminów, w jakich strategia będzie się tworzyć. Należy pamiętać, aby ustalone terminy spotkań nie były
od siebie odległe, dobrze jest, gdy budowanie strategii organizacji będzie ograniczone w czasie.
Misja, czyli to, co ważne, aby poczuć ducha organizacji
Pierwsze spotkanie zespołu poświecone zostaje na szczegółowe zebranie aktualnych informacji pocho-
dzących z dokumentów organizacji (statut, ważne porozumienia, uchwały), które pozwolą na wypracowa-
nie lub zaktualizowanie misji organizacji. Początkiem tej drogi jest wypracowanie wizji stanowiącej obraz
przyszłości, którą członkowie organizacji chcą wykreować. Misja, z kolei, to precyzyjne wyrażenie – w ję-
zyku zrozumiałym dla członków i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji, jakie stawia
przed sobą organizacja. Misja jest więc sformułowaniem wizji organizacji na użytek strategii.
W swojej pracy z organizacjami zachęcam członków zespołu planowania strategicznego do prezentacji misji
w taki sposób, aby była ona zwięzła, zachęcała do przystąpienia do organizacji. Misja powinna być napisana
językiem przystępnym i zrozumiałym. Przy tworzeniu misji pomocne stają się pytania o cel i sposób dzia-
łania, efekty, krąg odbiorców i preferowany system wartości. Pytanie o wartości przysparza organizacjom
wiele kłopotów, często w swoich codziennych czynnościach członkowie organizacji nie zastanawiają się nad
tym, gdyż, jak twierdzą, jest to rzecz bardzo oczywista. Po krótkim namyśle dochodzą jednak do wniosku,
iż warto nad systemem preferowanych przez organizację wartości zatrzymać się i dookreślić, co jest ważne,
z czego nigdy nie należy rezygnować, co powinno towarzyszyć i wyznaczać kierunek działań.
Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy postrzegana będzie jako narzędzie wyznaczające kierunki
działań organizacji i dotyczyć będzie przyszłości. Staje się wyrazem marzeń i wyzwań, jakie stawiają przed
sobą jej członkowie. Proces jej realizacji jest wiarygodny i możliwy do osiągnięcia.
Pamiętaj: Strategia wymaga zbudowania kilku wariantów drogi przejścia od tego co jest - do marzeń
i wizji przyszłości w konkretnych realiach otoczenia.
Grupa Jej potrzeby Nasza oferta
Opis klientów Potrzeby klientów Oferta organizacji
Pomocne przy konstruowaniu lub aktualizowaniu misji organizacji staną się poniższe pytania:
1. Jakimi aktualnie problemami zajmuje się organizacja?
2. Czy w środowisku, w którym działa organizacja, istnieją bardziej palące problemy? Jeśli tak, to czy mają
one wpływ na działalność organizacji ?
3. Jaka jest aktualna misja organizacji i czy organizacja działa w jej ramach?
Poniżej zamieszczam przykładową misję organizacji, która działa w środowisku osób zagrożonych wyklucze-
niem społecznym.
„Stowarzyszenie AD REM powstało z potrzeby pomocy młodzieży, której w życiu nie zawsze udaje się
prawidłowo funkcjonować. Założone zostało przez pracowników placówek resocjalizacyjnych, wolontariuszy
oraz osoby, którym los młodzieży i jej rodzin jest bliski. W centrum działań znajduje się młodzież niedostoso-
wana społecznie, jej rodzina oraz wychowawcy, terapeuci i wolontariusze. Podstawowym zadaniem naszego
stowarzyszenia jest pomoc młodemu człowiekowi w odnalezieniu własnego miejsca w społeczeństwie, życiu
w zgodzie z sobą i normami moralnymi. Robimy to poprzez aktywizowanie, zachęcanie do podejmowania
wyzwań, usamodzielnianie, organizowanie warsztatów i terapii.”
Dla kogo? Czyli: diagnoza klientów organizacji
Zespół planujący musi dokonać diagnozy potrzeb swoich klientów, czyli tych grup społecznych, do których
adresuje swoją misję. Narzędziem ułatwiającym opis grup klientów wraz z ich potrzebami oraz ofertą orga-
nizacji może być podobna tabela:
Podobną tabelę wykonujemy dla osób lub grup zainteresowanych działalnością naszej organizacji. O tej gru-
pie nigdy nie można zapominać, mając na uwadze tworzenie planów na przyszłość.
30Analiza SWOT
To metoda łącząca zarówno analizę wewnętrzną, jak i otoczenia, w którym działa organizacja. Nazwa tej
metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę przedmiotu analizy:
strenght (siła),
weakness (słabość),
opportunities (szanse),
threats (zagrożenie).
Analiza otoczenia zewnętrznego
W swojej praktyce pomocy organizacjom przy tworzeniu planów strategicznych zachęcam do rozpoczęcia
diagnozy od przyjrzenia się czynnikom zewnętrznym. Uświadamiam członkom zespołu planowania strate-
gicznego, iż uwarunkowania zewnętrzne powinny przede wszystkim dotyczyć dwóch aspektów - sił wspiera-
jących i hamujących działalność organizacji. Jest to o tyle trudne, że na część z tych czynników organizacja
nie ma wpływu.
Przykładem takiej współpracy może stać się nawiązanie partnerstwa, czyli znalezienie w przestrzeni na-
szych działań takich instytucji czy organizacji, które kierują swoją ofertę do podobnej grupy odbiorców,
wspólnie można zainicjować nowe formy pracy z wykorzystaniem mocnych stron, zarówno naszej orga-
nizacji, jak i tej, z którą chcemy nawiązać współpracę. Pamiętajmy, że łatwiej działać i radzić sobie z po-
rażkami wspólnie niż samemu. Dodatkowym elementem przemawiającym na korzyść takiej działalności,
jest większy obiektywizm oraz większe możliwości w diagnozie potrzeb i pracy z naszymi beneficjentami.
Sposobem ułatwiającym wykonanie diagnozy otoczenia zewnętrznego jest przyjrzenie się możliwościom
i zagrożeniom organizacji w opisanych poniżej obszarach. Ułatwią to pytania zamieszczone w poszczegól-
nych tabelkach. Dla większej przejrzystości pozwoliłam sobie zamieścić przykładowe odpowiedzi.
1. Czynniki prawne
UWAGA: Ważne jest, aby w czynnikach zewnętrznych dostrzec sprzymierzeńców i potencjalnych wro-
gów naszych działań. Zawsze warto zastanowić się, w jaki sposób konkurentów i osoby nieprzychylnie
do organizacji nastawione zachęcić do współpracy.
Jakie możliwości otwiera przed organizacją aktualny stan prawny? Co organizacja może zrobić, aby te możliwości wykorzystać?Jako organizacja możemy starać się o do-finansowanie naszych pomysłów dzię-ki ogłaszanym przez miasto konkursom. (musimy poznać harmonogram otwartych konkursów ofert dla organizacji pozarządo-wych na realizacje zadań naszego miasta)
Jakie zagrożenia pojawiają się dla or-ganizacji w związku z obecnym systemem prawnym? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć? Brak wiedzy na temat obliga-toryjnej sprawozdawczości naszej organi-zacji może spowodować niedopełnienie przez nas tego obowiązku (pomocne może stać się dla nas skorzystanie z usług do-radczych i szkoleniowych instytucji zajmu-jących się pomocą organizacjom pozarzą-dowym)
2. Czynniki kulturowe
3. Czynniki logistyczne
4. Czynniki ekonomiczne
Rzetelna analiza wymienionych powyżej czynników, które tkwią w środowisku zewnętrznym i mają wpływ
na pracę organizacji, stanowić będzie ważny element dla wyboru strategii działania. W tym miejscu jeszcze
raz chciałabym podkreślić, iż analiza SWOT jest skuteczna, kiedy członkowie organizacji mają dobrze okre-
śloną wizję tego, do czego zmierzają.
Jakie możliwości dla organizacji daje jej po-łożenie geograficzne i inne czynniki logistycz-ne? Co organizacja może zrobić, aby te moż-liwości wykorzystać?Siedziba naszej organizacji znajduje się w centrum miasta, łatwo do nas trafić.
Jakie zagrożenia dla organizacji wypływają z położenia geograficznego i innych czyn-ników logistycznych ? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć?Swoje działania adresujemy do osób z róż-nych rejonów miasta, mają one trudności z dotarciem do naszej siedziby (powinniśmy zadbać o ulotki z opisem najprostszej drogi dotarcia do nas z różnych rejonów miasta).
Jakie możliwości oferują twojej organiza-
cji kultura i tradycja? Co organizacja może
zrobić, aby te możliwości wykorzystać?
Nasza organizacja może aktywnie włączyć
się w coroczne imprezy kulturalne odbywa-
jące się na terenie naszego miasta, mamy
ciekawą ofertę działań, która w nowatorski
sposób wzbogaci dotychczasowe imprezy
(musimy aktywnie włączyć się w planowanie
corocznych imprez kulturalnych, współpraca
z organizatorem, przygotowanie naszej ofer-
ty).
Jakie zagrożenia dla funkcjonowania or-ganizacji wypływają z kultury i tradycji? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć? Jesteśmy małą organizacją, która nie jest zapraszana do działań w obszarze kultury, organizatorzy imprez kulturalnych pomijają nas (musimy nawiązać współpracę i o nią zadbać) .
Jakie możliwości dla organizacji daje jej po-łożenie geograficzne i inne czynniki logistycz-ne? Co organizacja może zrobić, aby te moż-liwości wykorzystać?Siedziba naszej organizacji znajduje się w centrum miasta, łatwo do nas trafić.
Jakie zagrożenia dla organizacji wypływają z położenia geograficznego i innych czyn-ników logistycznych ? Co organizacja może zrobić, aby ich uniknąć?Swoje działania adresujemy do osób z róż-nych rejonów miasta, mają one trudności z dotarciem do naszej siedziby (powinniśmy zadbać o ulotki z opisem najprostszej drogi dotarcia do nas z różnych rejonów miasta).
32Analiza wewnętrznych warunków organizacji
Ta część analizy SWOT dotyczy diagnozy mocnych i słabych stron organizacji. Podczas wykonywania
analizy czynników wewnętrznych, ważne jest spojrzenie na organizację z pozycji prezentowanych poniżej
obszarów (ułatwieniem do pogłębionej refleksji będą zamieszczone w poszczególnych tabelkach pytania,
tu również posłużę się przykładami):
1. Misja i programy
2. Zasoby ludzkie
3. Zasoby finansowe i materialne
Jakie są mocne strony organizacji w odnie-sieniu do jej misji i programów? Jak można je wykorzystać ?
Mamy jasno określoną misję i wiemy do-kąd zmierzamy. Nasza misja wpisuje się w strategię rozwoju naszego miasta ( mu-simy jasno określić programy wynikające z naszej misji).
Jakie są słabe strony określonych przez or-ganizację misji i programów? Co można zro-bić, aby je usunąć lub przekształcić w moc-ne strony?
Nie mamy dobrze określonych programów (musimy je dookreślić).
Jakie są mocne strony organizacji w odnie-sieniu do zarządu, jej członków, wolontariu-szy? Jak można ten czynnik wykorzystać dla rozwoju organizacji?
W naszych szeregach mamy osoby z wielo-letnim doświadczeniem w pracy z młodzieżą defaworyzowaną (musimy organizować wię-cej działań adresowanych do młodzieży za-grożonej wykluczeniem społecznym z wyko-rzystaniem możliwości naszych członków)
Jakie są słabe strony organizacji w odniesie-niu do zasobów ludzkich? Co można zrobić, aby je usunąć lub przekształcić w mocne strony?
Nie posiadamy w naszych zasobach osób znających się na księgowości (musimy prze-szkolić przynajmniej jednego członka naszej organizacji w obszarze księgowości organi-zacji pozarządowych)
Jakie są mocne strony organizacji w odnie-sieniu do jej zasobów finansowych i mate-rialnych ? Jak można je wykorzystać ?
Posiadamy lokal użyczony przez inną instytu-cję, nie ponosimy kosztów związanych z jego utrzymaniem. Lokal daje możliwość organi-zowania systematycznych działań.
Jakie są podstawowe słabe strony zasobów finansowych i materialnych organizacji? Czy można je usunąć lub przekształcić w mocne strony? Nie mamy płynności finansowej (musimy systematycznie tworzyć budżety roczne naszej organizacji szacując w ten sposób, ile środków potrzebujemy. Powinien to być punkt wyjścia do tworzenia naszych rocz-nych planów działań
4. Rola i reputacja
Ukończona analiza SWOT może być przygotowana w formie przejrzystej tabeli, którą prezentuję poniżej
wraz z wyodrębnionymi przykładowymi czynnikami:
Jakie są mocne strony organizacji w od-niesieniu do jej roli i reputacji na poziomie środowiska lokalnego lub kraju ? W jaki sposób można te czynniki wykorzystać?
Nasza organizacja posiada stronę interneto-wą (musimy zadbać o jej promocję i nauczyć się systematycznego zamieszczania tam ak-tualności).
Jakie są słabe strony organizacji w odnie-sieniu do jej roli i reputacji na poziomie śro-dowiska lokalnego lub kraju? Czy czynniki te można zniwelować, usunąć lub przekształcić w mocne strony?
Istniejemy od niedawna i nasza społeczność lokalna nie wie o naszym istnieniu (możemy zorganizować festyn dla społeczności lokal-nej, podczas którego zadbamy o promocje naszej organizacji).
Programy i misja
• Jasno określona misja, która wpisuje się
w strategię miasta
Zasoby ludzkie
• Posiadamy specjalistów w pracy z mło-
dzieżą defaworyzowaną
Reputacja i rola organizacji w środowi-
sku
• Strona internetowa
Programy i misja
• Brak wyodrębnionych programów
Zasoby ludzkie
• Brak księgowej
Reputacja organizacji w środowisku• Nie jesteśmy rozpoznawalni w środowi-sku lokalnym
Zaplecze finansowe i techniczne• Brak płynności finansowej
SILNE STRONY - SIŁY SŁABE STRONY - WADY
Zaplecze finansowe i techniczne• Posiadamy użyczony lokal
SZANSE - OKAZJE ZAGROŻENIA- TRUDNOŚCI
Czynniki prawne
• Możemy startować w konkursach ogła-
szanych przez urząd miasta
Czynniki kulturowe
• Nasze działania wpisują się w organizo-
wane na terenie naszego miasta imprezy
promujące kulturę i tradycję naszego re-
gionu
Czynniki prawne
• Brak znajomości w obszarze obligatoryj-
nej sprawozdawczości dla naszej organi-
zacji
Czynniki kulturowe
• Jesteśmy pomijani przez organizatorów
imprez promujących tradycje naszego re-
gionu - nie znają nas i naszych działań
34
Wybór strategii
W oparciu o wypracowany przez zespół planowania strategicznego materiał w postaci analizy zewnętrznych
szans i zagrożeń oraz wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji, zachęcam do wyboru, z każdego
z obszarów, tych problemów, aspektów, które przez zespół postrzegane są jako najważniejsze.
Kolejnym krokiem przy budowaniu strategii jest planowanie działań.
Krzysztof Obłój wyróżnia cztery normatywne rodzaje strategii. Ich podział wynika
z usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść do organizacji
„z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz”.
Poszczególne opcje strategicznego działania można przedstawić graficznie w następujący sposób:
Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu zwielokrotnionych
korzyści wynikających z połączenia silnych stron organizacji i szans, jakie są tworzone przez otoczenie. Stra-
tegia ta charakteryzuje się silną ekspansją organizacji, aktywnym wykorzystaniem pojawiających się szans
oraz wzmocnieniem pozycji w otoczeniu.
Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu zagrożeń generowanych przez oto-czenie przy jednoczesnym wykorzystaniu mocnych stron organizacji. Strategia ta charakteryzuje się aktyw-nym wykorzystaniem potencjału organizacji, minimalizowaniem negatywnego wpływu otoczenia, redukcją kosztów i wchodzeniem z nowymi usługami.
WAŻNE: Zespół dokonuje wyboru tych aspektów, które będą miały wpływ na możliwość rozwoju
organizacji. Radą dla zespołu planowania jest przeanalizowanie ich pod kątem szans na rozwój organi-
zacji, w tym miejscu należy zastanowić się, na jakie wyzwanie organizacja jest gotowa, z czym w naj-
bliższej przyszłości poradzi sobie, pamiętając, że wybór konkretnych problemów ma służyć rozwojowi
organizacji.
Czynniki logistyczne
• Siedziba naszej organizacji znajduje się
w centrum miasta
Czynniki ekonomiczne
• „Miasto” przeznacza dużą część swojego
tegorocznego budżetu na współpracę z or-
ganizacjami pozarządowymi
Czynniki logistyczne
• Nasi beneficjenci mieszkają w różnych
rejonach miasta i często mają problem
z dotarciem do naszej siedziby
Czynniki ekonomiczne
• Nadchodzący kryzys finansów publicz-
nych może spowodować zmianę prioryte-
tów „miasta”
SZANSE ZAGROŻENIA
SIŁY
SŁABOŚCI
STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA KONSERWATYWNA
STRATEGIA KONKURENCYJNA STRATEGIA DEFENSYWNA
Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji
poprzez jak najlepsze wykorzystanie pojawiających szans, które sprzyjają rozwojowi organizacji. Strategia ta
polega na usprawnieniu logistycznym, redukcji kosztów, powiększeniu zasobów finansowych.
Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania organizacji przez minimalizowa-
nie wpływu, zarówno występujących wewnątrz organizacji słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia.
Wyznaczanie celów strategicznych
Cele strategiczne określa się w oparciu o problemy kluczowe wynikające z analizy otoczenia zewnętrznego
organizacji i jej wewnętrznych zalet oraz słabości. Problemy kluczowe są to największe przeszkody, jakie
stoją na drodze do realizacji wizji organizacji. Cele strategiczne przekładają te problemy na działania zmie-
rzające do ich rozwiązania.
Prawidłowo określone cele powinny spełniać poniższe warunki:
1. Powinny być zgodne z funkcją społeczną, z misją organizacji.
2. Powinny być sprawdzalne. Można stwierdzić, kiedy zostały osiągnięte.
3. Powinny być skoncentrowane na wynikach, a nie tylko na działaniach.
4. Powinny być krótkie, proste, precyzyjne i zrozumiałe.
5. W swojej treści powinny zawierać czasownik opisujący konkretne działanie.
6. Powinny być realistyczne i wystarczające, czyli: ani za trudne, ani za łatwe.
Indywidualna ścieżka rozwoju organizacji, czyli planowanie
Plan strategiczny organizacji zostaje opracowany według wzorca, który prezentuję poniżej w formie tabeli.
Dla większej przejrzystości prezentowanego materiału, posłużę się przykładem (w tabeli pokazałam tylko je-
den przykładowy rodzaj działania, służący rozwiązaniu konkretnego problemu organizacji, musimy pamiętać,
iż do rozwiązania problemu trzeba zaplanować więcej niż jedno działanie).
Załóżmy, iż zespół planowania zdecydował się na strategię agresywną (przy opracowaniu planu wyko-
rzystuje swoje mocne strony i szanse - w tym miejscu odwołuję się do przykładu z analizy SWOT zaprezen-
towanej wcześniej) :
36Problemyorganizacji
Cel w odnie-sieniu do problemu (SMART)
Działania, czyli jak osiągnę cel
Zasoby po-trzebne do wykonania działań
Termin realizacji zadania
Osoba odpowie-dzialna
Zakładne rezul-taty (ilościowe i jakościowe)
Nasza lokalna
społeczność
nie wie o na-
szych działa-
niach
Odbiorcy na-
szych dzia-
łań wiedzą
o naszych ak-
tualnych dzia-
łaniach dzięki
przejrzystej
i aktualnej
stronie inter-
netowej
Systematycznie
raz w miesiącu
z am ie s zc z amy
aktualności z ży-
cia naszej organi-
zacji
Nasza strona jest
aktualizowana
Naszą stronę od-
wiedza co naj-
mniej 50 osób
w miesiącu
Wypracowa-
ny system
przekazywa-
nia informacji
od koor-
dynatorów
p r o j e k t ów
do Pani
X; Środki
na wynagro-
dzenie dla
informatyka;
zaplanowa-
ne w projek-
tach środki
na obsługę
strony in-
ternetowej,
aparat fo-
tograficzny-
n a r z ę d z i e
do przygoto-
wania doku-
mentacji fo-
tograficznej
projek tów,
p r o m o c j a
strony inter-
netowej
Od IX
2010 roku
w miesią-
cu
Informa-
tyk naszej
organiza-
cji oraz
Pani X
zbierająca
od koordy-
na-torów
poszcze-
g ó l n y c h
projektów
in fo rma -
cje
WAŻNE: Planowanie strategiczne opiera się na próbie rozwiązania problemów, które wynikają
z przeprowadzonej wcześniej analizy SWOT i wyboru rodzaju strategii. Po zdefiniowaniu przez zespół
planowania strategicznego problemów, dokonujemy wyboru celów strategicznych, które dopro-
wadzić mają organizację do ich rozwiązania.
Cele strategiczne wyznaczają kierunek funkcjonowania organizacji, jej rolę, misję i zadania. Dobrze okre-
ślone cele strategiczne odpowiadają na pytania: co chcemy zmienić, gdzie, kiedy i dla kogo. Cele stanowią
wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. Wytyczone cele pozwalają
wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie wyznaczonych celów jest ważne.
Działania opisane w strategii, to zaplanowane kolejne kroki, jakie zostaną podjęte, aby osiągnąć zakładany
cel. W tym obszarze opisujemy sposób realizacji zmierzający do osiągnięcia celów.
Zakładane rezultaty to nic innego, jak jakościowe lub ilościowe przedstawienie tego, co osiągniemy
w drodze realizacji celów.
Potrzebne zasoby do wykonania zaplanowanego działania, to chwila refleksji zespołu planowania strate-
gicznego nad zagadnieniem potrzeb. To odpowiedź na pytanie, jakie zasoby będą nam potrzebne do zreali-
zowania konkretnego działania.
Termin realizacji to wyznaczenie ram czasowych realizacji danego działania.
Tak przygotowany cel strategiczny powinien zakończyć się wyznaczeniem konkretnych osób, które będą
odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań. Chciałabym, abyśmy zatrzymali się chwilę nad zagad-
nieniem przydziału obowiązków w organizacji. Aby wyznaczenie do konkretnych zadań osób miało sens i
przyszłość, musimy przeprowadzić bardzo uczciwą ocenę sytuacji zespołu organizacji. Zachęcam wszystkie
organizacje do próby poszukiwania odpowiedzi na następujące pytania:
1. Na jakim etapie tworzenia grupy znajduje się ich organizacja?
2. Czy w organizacji istnieje jasny podział ról i kompetencji?
3. Czy członkowie organizacji są nastawieni na realizację zadań?
4. Czy przy realizacji poszczególnych zadań istnieje wsparcie ze strony liderów i innych członków
organizacji?
5. Czy członkowie organizacji lubią to, co robią?
6. Czy członkowie organizacji odczuwają potrzebę wspólnego działania? Jeśli nie, to dobrze jest zastano-
wić się nad powodem lub powodami takiego stanu rzeczy.
Organizację pozarządową stanowi grupa, żywy organizm, w którym zachodzą konkretne procesy. Na tej
podstawie wyróżnić można kilka przewidywalnych sekwencji zdarzeń. Tuckman i Jensen w swojej pracy po-
święconej zagadnieniom rozwoju grupy wyróżniają pięć etapów:1. Etap formowania - na tym etapie grupa zaczyna się dopiero wyłaniać. Normy nie są ustalone, role nie są sprecyzowane. Poszczególni członkowie grupy nie wiedzą, czego mogą się spodziewać. Każdy z członków grupy na tym etapie odczuwa pewien niepokój i napięcie, w grupie panuje niewielki poziom zaufania. Członkowie grupy niewiele wiedzą na swój temat. Wstępne informacje są pełne stereotypów. Uzależnione są od dotychczasowych doświadczeń poszczególnych członków. W grupie panuje tzw. chaos organizacyjny. Na tym etapie produktywność grupy nie osiąga wysokiego poziomu. To tu następuje rów-nież wyłanianie się subgrup - poszczególne jednostki rozpoznają w grupie osoby, z którymi je coś łączy (np. płeć, wspólne zainteresowania). Sytuacji formowania się podgrup towarzyszy spadek napięcia i nie-pokoju. Etap ten w grupie powinien zakończyć się zawiązaniem tzw. koalicji.2. Etap rozruchu - to czas, gdy dochodzi do konfrontacji i często etap ten mylnie postrzegany jest jako znak, że grupa przechodzi kryzys i załamanie. Sytuacje takie są jedynie świadectwem, że rozwój grupy zmierza w dobrym kierunku. Pojawiają się tu konflikty związane z celami, normami i wartościami przyjętymi przez grupę na etapie formowania. Na tej podstawie członkowie grupy ustalają wspólną wizję, do której chcą dążyć. 3. Etap ustalania norm - to bardzo produktywny i szczęśliwy etap w życiu grupy. Członkowie znają się coraz lepiej i potrafią podejmować racjonalne decyzje dotyczące podziału pracy. Lider w grupie powinien wykorzystać ten etap do przydzielenia obowiązków w oparciu o kwalifikacje, predyspozycje i umiejętności poszczególnych członków grupy. Grupa ma duże poczucie jedności i świadomość wspólnych celów. Człon-
kowie identyfikują się z grupą i są nastawieni na osiągnięcie sukcesu.
384. Etap działania - to sytuacja, w której grupa osiąga stan optymalny. Grupa jest bardzo dojrzała i zdolna
do podejmowania trudnych działań, członkowie ufają sobie, a podział obowiązków związany jest z posia-
daniem przez poszczególne jednostki konkretnych kompetencji. Członkom grupy wydaje się, że taki stan
rzeczy mógłby trwać wiecznie, niestety pojawia się kolejny etap…..
5.Etap rozpadu - nadchodzi czas zakończenia. Może on pojawić się na dwa sposoby: zaplanowany i nie-
zaplanowany. Mimo iż ludzie poświęcają dużo czasu na to, aby stać się grupą, to i tak przychodzi taki
moment, kiedy znów stają się pojedynczymi, niezależnymi osobami.
Ważne jest, szczególnie na etapie planowania strategicznego, posiadanie i wykorzystywanie powyższej wie-
dzy podczas przydzielania konkretnych osób do działań.
A na zakończenie…
Uwieńczeniem pracy zespołu jest wypracowana grupowo strategia, która, zanim zacznie być realizowana,
powinna przejść etap konsultacji. To, w jaki sposób konsultacje zostaną przeprowadzone, zależy od ustaleń,
zarówno członków współtworzących strategię, jak i zarządu organizacji.
Ze względu na uczestników konsultacji, możemy podzielić je na:
• wewnętrzną – która odbywa się wśród członków organizacji;
• zewnętrzną – ta ma miejsce np. z ekspertami, przedstawicielami lokalnej społeczności, z NGO czy bez-
pośrednio z mieszkańcami;
Celem, który towarzyszył mi podczas pisania tego rozdziału, było przekonanie czytelnika o konieczności
planowania rozwoju organizacji, w sposób systematyczny oraz oparty o diagnozę aktualnej sytuacji. Prze-
kazałam czytelnikowi metodologię tworzenia strategii rozwoju organizacji. Chciałabym nadmienić, iż zapre-
zentowana tu metoda jest jedną z wielu. Pozwoliłam sobie opisać ją szczegółowo, gdyż została ona przete-
stowana na kilkunastu organizacjach, a stworzone w ten sposób strategie są obecnie z sukcesem wdrażane
w życie. Nie pozostaje mi nic innego, jak tylko zachęcić do działania i życzyć powodzenia.
Melania Dominiak
5. Korzyści i obowiązki płynące z faktu bycia organizacją pożytku
Co znaczy mieć status organizacji pożytku publicznego?
rganizacje pozarządowe bardzo często realizują swoje cele statutowe poprzez prowadzenie działalno-
ści pożytku publicznego w sferze zadań publicznych, ale to organizacja decyduje czy będzie ubiegać
się o status organizacji pożytku publicznego, czy też nie. Zanim nasza organizacja zdecyduje się mieć
status organizacji pożytku publicznego, powinna to przeanalizować. Jakie są tego plusy a jakie minusy?
Ze statusem organizacji pożytku publicznego wiąże się bowiem sporo przywilejów, ale też dużo ograniczeń,
dodatkowej dokumentacji oraz obowiązków. A więc czy warto? Na to pytanie musi sobie odpowiedzieć każdy
z Was indywidualnie. My w poniższym rozdziale pokażemy zarówno blaski, jak i cienie, bycia organizacją po-
żytku publicznego, przykłady organizacji, którym się powiodło i to, w jaki sposób osiągnęły sukces.
Jakie zadania zalicza się do sfery pożytku publicznego
22 stycznia 2010 r. Sejm przyjął nowelizację Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontaria-
cie oraz niektórych innych ustaw. Rozszerzono listę zadań, które zalicza się do sfery pożytku publicznego.
Obecnie lista ta składa się z 33 sfer pożytku publicznego (poprzednio 24). Po wielu dyskusjach i prośbach
ze strony organizacji dodano między innymi:
– działalność na rzecz rodziny, macierzyństwa, rodzicielstwa, upowszechniania i ochrony praw dziecka,
– przeciwdziałanie uzależnieniom i patologiom społecznym,
– działalność wspomagająca rozwój techniki, wynalazczości i innowacyjności oraz rozpowszechnianie i wdra-
żanie nowych rozwiązań technicznych w praktyce gospodarczej.
Działalność pożytku publicznego – czy tylko dla organizacji?
I tutaj pierwsza niespodzianka. W nowej ustawie dopuszczono prowadzenie działalności pożytku publicz-
nego przez spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółdzielnie socjalne oraz kluby spor-
towe w formie spółek. Mogą one prowadzić działalność pożytku publicznego pod warunkiem, że nie działają
w celu osiągnięcia zysku, obowiązkowo przeznaczają cały zysk na realizację celów statutowych oraz nie
dokonują podziału zysku między swoich członków, udziałowców, akcjonariuszy i pracowników. Podmioty te
nie mogą jednak nabywać statusu organizacji pożytku publicznego.
WAŻNE: Nie trzeba być organizacją pożytku publicznego, aby działać w sferze pożytku publicznego.
Działalność pożytku publicznego może być prowadzona przez wszystkie organizacje pozarządowe.
O
publicznego
40OPP. Początki są trudne…
Wymogiem jest prowadzenie swojej działalności nieprzerwanie przez co najmniej 2 lata i prowadzenie jej
w sferze zadań publicznych określonych w art.5 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.
Ta działalność musi być udokumentowana różnymi sprawozdaniami, artykułami prasowymi, referencjami,
podziękowaniami, dokumentacją zdjęciową lub filmową. Sąd Rejestrowy o taką dokumentację może bowiem
w każdej chwili poprosić, a my powinniśmy ją niezwłocznie okazać. Dobrze jest więc mieć ją przygotowaną
odpowiednio wcześnie, najlepiej w momencie podjęcia decyzji o ubieganiu się o status organizacji pożytku
publicznego. Taką dokumentację, potwierdzającą naszą działalność, możemy również złożyć sami, łącznie
z dokumentami rejestracyjnymi. Pomoże to skrócić okres oczekiwania na decyzję. O statusie organizacji
pożytku publicznego decyduje odpowiedni miejscowo, ze względu na ostatnią siedzibę organizacji, oddział
Krajowego Rejestru Sądowego.
Istotne przy ubieganiu się o status OPP są też pewne obowiązki, które, jako organizacja, musimy spełnić.
Osoby zarządzające takimi podmiotami, nie mogą być skazane prawomocnym wyrokiem sądu za przestęp-
stwo umyślne, ścigane z oskarżenia publicznego (wcześniej ograniczenie takie było jedynie w odniesieniu
do organu kontroli wewnętrznej – Komisji Rewizyjnej czy Rady Fundacji). Nałożono również szereg sztywnych
sankcji i ograniczeń na organizacje pożytku publicznego, co ma spowodować ich większy profesjonalizm oraz
przejrzystość wydatkowania środków. I tak, za niezłożenie sprawozdania w terminie wskazanym w Ustawie
organizacja straci możliwość pozyskiwania 1% za dany rok podatkowy. Minister zabezpieczenia społecznego
będzie mógł też wystąpić do sądu o wykreślenie wpisu o statusie OPP w przypadku, gdy na jego wezwanie
organizacja nie złoży wyjaśnień w ciągu 30 dni, m.in. w sytuacji:
– niezłożenia lub złożenia niepełnego sprawozdania lub sprawozdania budzącego wątpliwości;
– nienadesłania sprawozdania ze zbiórki publicznej do właściwego organu;
– prowadzenia bez zezwolenia ZAZ-u, centrum integracji społecznej, domu pomocy społecznej itp.
Co daje bycie OPP?
Największą korzyścią z bycia organizacją pożytku publicznego jest możliwość pozyskiwania 1% podatku
dochodowego z deklaracji składanych co roku przez nas samych do urzędu skarbowego. To jest właśnie
ów wabik, który kusi organizacje pozarządowe do ubiegania się o ten status. Należy jednak pamiętać,
że środki pochodzące z „jednego procenta” mogą być wykorzystane wyłącznie na prowadzenie działalności
pożytku publicznego. Warto też przed podjęciem ostatecznej decyzji zastanowić się czy, jako organizacja,
mamy szanse na realnie duże (w odniesieniu do wielkości naszej organizacji i naszego budżetu rocznego)
wpływy z „jednego procenta”. Czy koszty rejestracji, ogłaszania sprawozdań i rozliczeń pozyskanych środków
oraz koszty obsługi rachunków bankowych, zaangażowanego personelu, promocji i reklamy nie przekroczą
w rozrachunku rocznym osiągniętych zysków? To istotne kalkulacje i pytania, które każda organizacja myślą-
ca o uzyskaniu statusu OPP powinna sobie postawić.
Organizacje posiadające status OPP mają również możliwość nabywania i korzystania na preferencyj-
nych warunkach z nieruchomości należących do Skarbu Państwa i jednostek samorządu terytorialnego
(prawo użytkowania nieruchomości).
Kolejnym przywilejem jest zwolnienie z podatków i opłat w odniesieniu do prowadzonej przez nią
działalności pożytku publicznego:
• podatku dochodowego od osób prawnych,
• podatku od nieruchomości,
• podatku od czynności cywilnoprawnych,
• opłaty skarbowej,
• opłat sądowych.
Organizacje posiadające status OPP mają także z założenia ułatwiony dostępdo publicznego radia
i telewizji (nieodpłatne informowanie o ich działalności). W praktyce wygląda to jednak bardzo różnie. Czę-
sto organizacje, nie wiedząc o tym, nie próbują nawet wykorzystywać tej możliwości w celu promocji swoich
działań. Z drugiej strony nie jest tajemnicą, że to z reguły duże ogólnopolskie fundacje i stowarzyszenia
są głównie promowane przez media, częściej słyszy się o ich działalności i widzi ich reklamy. Przekłada się
to również na zyski, jakie te organizacje osiągają z pozyskanego 1%. Najwięcej funduszy pozyskały w ten
sposób duże fundacje korporacyjne, (np. Fundacja TVN, czy Fundacja Polsat), a także znane organizacje,
o których często mówi się w mediach, (np. Polska Akcja Humanitarna, Fundacja Anny Dymnej, Caritas). Pro-
mocja w mediach to wciąż wielka niezapisana karta w działaniach wielu polskich organizacji pozarządowych.
Warto tę kartę, linijka po linijce, zapisywać i otwierać kolejne strony, jakże ważnej i pomocnej współpracy.
Szczególnie istotne jest to zwłaszcza dla zarejestrowanych organizacji pożytku publicznego. Korzystajmy
z tego dobrodziejstwa, o ile tylko będziemy mieli taką możliwość.
Z drugiej strony, nie mniej istotne jest posiadanie własnej strony internetowej, która będzie czytelna,
przejrzysta, dobrze pozycjonowana w wyszukiwarkach, na której w widocznym miejscu zaprezentowane
będą takie informacje jak: misja organizacji, raporty z jej działalności, informacje o wykorzystaniu środków
przekazanych przez darczyńców. Jest to ważne, gdyż, jak pokazuje rzeczywistość, wiele osób podejmuje de-
cyzje o przekazaniu 1% impulsywnie, w ostatnim momencie, wyszukując naprędce informacji w Internecie.
Jeśli więc strona www, którą posiadamy, będzie aktualizowana, czytelna, w widocznym miejscu umieszczo-
ne zostaną informacje, jakich osoby przekazujące 1% poszukują (nazwa organizacji i numer KRS), szansa
na zainteresowanie potencjalnych odbiorców jest duża.
Obowiązki OPP
Czy zatem wpływy z „jednego procenta” równoważą zakres obowiązków, jakie narzuca na nas ustawo-
dawca? Zobaczmy.
SPRAWOZDAWCZOŚĆ. Organizacja pożytku publicznego sporządza ze swojej działalności roczne spra-
wozdanie merytoryczne oraz roczne sprawozdanie finansowe (na zasadach określonych w przepisach
o rachunkowości). Kolejny element to wysłanie sprawozdań: finansowego i merytorycznego, do końca mar-
ca każdego roku do Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej (wzory sprawozdań dostępne są na stronie
Ministerstwa). Po zatwierdzeniu sprawozdania przez ministra, organizacja zamieszcza je na stronie urzędu
obsługującego ministra w terminie 15 dni. Po zatwierdzeniu zaś sprawozdań przez zarząd, organizacja ma
obowiązek w terminie 15 dni przekazać je właściwemu miejscowo Krajowemu Rejestrowi Sądowemu. Musi-
my również nasze sprawozdanie merytoryczne upublicznić. Praktyka pokazuje, że za upublicznienie może być
uznane powieszenie sprawozdania na własnej, domowej stronie internetowej oraz wyłożenie go w miejscu
publicznym w siedzibie organizacji do wglądu dla osób zainteresowanych. Działania te mają służyć zapewnie-
niu przejrzystości działalności merytorycznej i finansowej.
Nasza organizacja zostanie również zamieszczona na stronie Biuletynu Informacji Publicznej. Na stronie
UWAGA: Zwolnienia nie obejmują spraw związanych z prowadzoną przez organizacje działalnością
gospodarczą.
42widnieć będą dane teleadresowe naszej organizacji z nr KRS oraz nr rachunku bankowego.
Nadzór nad działalnością pożytku publicznego sprawuje minister właściwy do spraw zabezpieczenia spo-
łecznego i w każdej chwili może poddać nas kontroli, czy wszystko robimy tak, jak nakreśla nam ustawa.
Kontrola może objąć zarówno prowadzoną przez nas działalność, jak i sposób, zgodność z prawem i gospo-
darność, wydatkowania uzyskanych z 1% środków.
Dodatkowo, w statucie organizacji ubiegającej się o status OPP, należy wprowadzić szereg ograniczeń
zapisanych w ustawie. I tak w art. 20 pkt. 7 ustawy sformułowany został szereg zakazów, które organizacja
musi spełnić. Celem tych zapisów jest zachowanie przejrzystości działania organizacji oraz uniemożliwienie
wyprowadzania majątku poza organizację. Zapisy powyższego artykułu mogą zostać wprowadzone wprost
do statutów organizacji. Mogą również zostać przyjęte na podstawie uchwał odpowiednich władz organizacji,
np. Zarządu czy Walnego Zgromadzenia.
Wspomniane ograniczenia to zakazy dotyczące:• udzielania pożyczek lub zabezpieczania zobowiązań majątkiem organizacji w stosunku do jej członków,
członków organów lub pracowników oraz osób, z którymi pracownicy pozostają w związku małżeńskim
albo w stosunku pokrewieństwa lub powinowactwa w linii prostej, pokrewieństwa lub powinowactwa
w linii bocznej do drugiego stopnia, albo są związani z tytułu przysposobienia, opieki lub kurateli, zwanych
dalej „osobami bliskimi”;
• przekazywania jej majątku na rzecz ich członków, członków organów lub pracowników oraz ich osób
bliskich, na zasadach innych niż w stosunku do osób trzecich, w szcze gólności, jeżeli przekazanie to na-
stępuje bezpłatnie lub na preferencyjnych warunkach, (przykład: stowarzyszenie pomaga w budowie do-
mów dla osób niezamożnych; członkowie stowarzyszenia nie mogą mieć żadnych preferencji w uzyskaniu
mieszkania w domu wybudowanym przez stowarzyszenie, np. po obniżonej cenie);
• wykorzystywania majątku na rzecz członków, członków organów lub pracowników oraz ich osób bliskich
na zasadach innych niż w stosunku do osób trzecich, chyba że to wykorzystanie bezpośrednio wynika
ze statutowego celu organizacji;
• zakupu na szczególnych zasadach towarów lub usług od podmiotów, w których uczest niczą członkowie
organizacji, członkowie jej organów lub pracownicy oraz ich osób bliskich.
Rejestrując organizację pożytku publicznego, musimy również posiadać wybrany statutowy organ kontroli (Komisję Rewizyjną w stowarzyszeniu, Radę Fundacji). Członkowie organu kontroli nie mogą:
• pozostawać w stosunku pokrewieństwa, powinowactwa lub podległości z tytułu zatrudnienia z członkami
Zarządu,
• być skazani prawomocnym wyrokiem za przestępstwo z winy umyślnej,
• otrzymywać z tytułu członkostwa w organie kontroli zwrotu uzasadnionych kosztów lub wynagrodzenia
w wysokości wyższej niż określone w art. 8 pkt. 8 ustawy z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób
kierujących niektórymi podmiotami prawnymi.
Jeśli zdecydujemy się zostać organizacją pożytku publicznego musimy, m.in. sprawdzić czy spełniamy wszyst-
kie wymienione wyżej warunki, jakie nakreśla ustawodawca do tego, aby uzyskać status organizacji pożytku
publicznego oraz czy mamy te informacje zapisane w statucie. Jeśli tak, pozostaje nam już tylko wypełnić
wnioski rejestracyjne do KRS–u.
Inne spostrzeżenie, które się nasuwa, że, mimo wszystko, coraz więcej obywateli naszego kraju zaczyna
widzieć sens w przekazywaniu 1% swojego podatku na cele społeczne. Odsetek osób, które takiego odpisu
dokonały, rośnie z roku na rok, każdorazowo praktycznie się podwajając. W związku z tym jest to źródło,
które warto wziąć pod uwagę przy planowaniu budżetu swojej organizacji i o które warto się starać.
Najpierw oczywiście uzyskując status OPP.
Rejestracja organizacji pożytku publicznego
Wpis do rejestru dokonywany jest na wniosek organizacji. Wymagane dokumenty to:
1. Wniosek o wpis do rejestru składa się na formularzu urzędowym (KRS – Z-20 oraz formularz KRS-W-OPP
– dla organizacji już wpisanych do KRS) do właściwego miejscowo sądu rejestrowego.
2. Uchwała, protokół dotyczący zmiany statutu
3. Statut (z wprowadzonymi zmianami, które omówiliśmy powyżej)
4. Oświadczenia członków organu kontroli o niekaralności i niepozostawaniu w stosunku pokrewieństwa,
powinowactwa lub podległości z tytułu zatrudnienia w stosunku do osób zasiadających w organie zarzą-
dzającym.
5. Fakultatywnie: dokumentację potwierdzającą prowadzenie przez minimum 2 lata działalności w sferze
działań pożytku publicznego.
Przykłady wypełnionych formularzy wniosków można znaleźć w serwisie prawo.ngo.pl. Czyste formularze
dostępne są na stronie www.ms.gov.pl.
Wielu organizacjom posiadającym status OPP udaje się uzyskać kilkumilionowe przychody z tego źródła.
Są to jednak z reguły duże, znane, istniejące w mediach, ogólnopolskie organizacje, jak Polska Akcja Hu-
manitarna, Caritas. Małe organizacje wiejskie, które taki status posiadają, często z kolei narzekają, że zyski
maja niewielkie i często nie wystarcza ich na pokrycie bieżących wydatków organizacji. W ich przypadku
nie są więc one żadnym ułatwieniem, a jedynie dodatkowymi formalnościami, jakie za nimi idą. Nie moż-
na również powiedzieć, że skoro posiadam status organizacji pożytku publicznego to jestem lepszy od tej
organizacji, która go nie posiada, albowiem do prowadzenia swoich działań go nie potrzebuje. Działające
w naszym kraju organizacje hobbystyczne, zrzeszające często kilka tysięcy osób, z reguły o taki status
się w ogóle nie ubiegają. Działania, które realizują, nie wymagają od nich bowiem wielkiego poświęcenia,
a środki pozyskane byłyby niewspółmierne do czekających zobowiązań. Decyzja taka powinna być jednak
za każdym razem suwerenną decyzją władz każdej z organizacji. To, że udało się mojemu sąsiadowi, wcale
Pamiętaj: Co ważne i co przekonuje wiele organizacji do ubiegania się o status OPP, to fakt, że po-
siadanie takiego statusu na pewno daje dodatkowy prestiż. Jest to bowiem dla organizacji swoisty
certyfikat jakości. Zarówno jakości prowadzonych działań, jak i ich rzetelności, sensowności i prawidło-
wości wydatkowania środków finansowych, działania na rzecz osób i społeczności, dla których została
powołana.
WAŻNE: Istotne, aby pamiętać o terminie zgłoszenia swojej organizacji na listę organizacji, które
mogą się ubiegać o odpis 1%. Takiego wpisu należy dokonać w ministerstwie właściwym do spraw
zabezpieczenia społecznego, do dnia 30 listopada roku poprzedzającego rok, w którym dokonujemy
rozliczenia, (czyli do 30.11.2010 roku, jeśli chcemy, aby obywatele przekazywali nam środki składające
zeznania w roku 2011).
44nie oznacza, że i mnie się uda. I na odwrót. To, że ktoś poniósł porażkę i nie uzyskał odpowiednich, zakłada-
nych środków, nie oznacza, że mnie się to nie uda. Tak, jak wspominaliśmy na początku -ważny jest mądry,
przemyślany plan, strategia działania. Od momentu rejestracji, przez promocję działań swojej organizacji,
po informację o wykorzystaniu zdobytych środków. To ostatnie, aby poinformować społeczeństwo, w końcu
naszych darczyńców, o sposobie wykorzystania powierzonych nam pieniędzy, jest chyba najważniejszym ele-
mentem całej kampanii. Jest to jednak element często niedoceniany przez organizacje, a nawet zapominamy
poinformować, jak środki wydatkowaliśmy. Przejrzystością i jawnością w tej kwestii lub jej brakiem możemy
niejedną osobę na stałe związać z naszą organizacją, a możemy ją na trwale od nas odstraszyć.
Bądźmy więc rozważni, ale i odważni. Jak pisał C. G. Jung: „nie ponosi porażki tylko ten, co nic nie robi”.
Nie zrażajmy się pierwszymi trudnościami i niepowodzeniami, ale dążmy do wyznaczonego celu, jak okręt
do macierzystego portu.
Magdalena Kuśmierczyk, Krzysztof Smug
6. Księgowość w organizacji pozarządowej
tej części publikacji pragnę przybliżyć tematykę księgowości w organizacji pozarządowej. Dotknę-
łam najistotniejszych kwestii, zaczynając od obowiązku prowadzenia ksiąg, na sprawozdawczości
rocznej kończąc. Zachęcam do zapoznania się z tą tematyką. Księgowość, choć mało lubiana, ma
ogromny wpływ na wizerunek organizacji, jej wiarygodność, wspiera stabilność nie tylko finansową, do-
kumentuje działalność, jest źródłem informacji do kolejnych projektów, pozwala na sprawne zarządzanie,
planowanie i rozliczanie. Ten obszar warto oswoić, prowadzić prawidłowo i doskonalić.
Prowadzenie ksiąg rachunkowych
Konieczność prowadzenia dokumentacji finansowej jest oczywista. Organizacje takie, jak: stowarzyszenia
i fundacje, są jednostkami zaufania publicznego i powinny dokumentować sposób wykorzystania powierzo-
nych środków – zarówno publicznych jak i prywatnych, w tym także składek członkowskich.
Jak to jednak robić? Wiele organizacji nie podejmuje żadnych działań w tym kierunku, wychodząc z błędne-
go założenia, że Zarząd się na tym nie zna, księgowa dużo kosztuje, a poza tym przecież wszystko robimy
dobrze, więc po co te cyferki.
A tymczasem obowiązek istnieje i wynika z ustawy o rachunkowości. Wymienia ona m.in. podmioty prawne,
jakimi są stowarzyszenia i fundacje, obligując je do prowadzenia pełnych ksiąg rachunkowych. Oznacza to,
że spisywanie wpływów i wydatków w zeszycie nie wystarczy.
Pełne księgi prowadzi się komputerowo przy użyciu odpowiedniego oprogramowania – programów księgo-
wych typu księga handlowa lub FK (finanse i księgowość). Zakup takiego programu to często znaczny
wydatek.
Innym sposobem prowadzenia ksiąg jest spychana do lamusa papierowa księga zwana „amerykanką”. Ten
sposób księgowania pozwala początkującym organizacjom uniknąć wysokich kosztów sprzętu i oprogramo-
wania, pozwalając jednocześnie na prawidłową dokumentację wymaganą przepisami.
Księgowanie w jednym i drugim systemie wymaga pewnych podstaw – polecam sięgnięcie do publikacji de-
dykowanych organizacjom lub do opracowań ogólnych, gdzie wyjaśnione są zasady księgowania typowych
operacji. W 90% sposoby księgowania w firmie i ngo’sie będą takie same, np. wpłata na rachunek bankowy,
wypłata zaliczki z kasy, odsetki od lokaty, zakup środka trwałego. To, co rożni je będzie różnić, to rodzaje
działalności, podziały kosztów i źródła przychodów. W tym zakresie, zasady księgowe należy dostosować
do swojej specyfiki i szczegółowo opisać w dokumencie, o którym mowa dalej.
Zaniedbanie prowadzenia ksiąg lub prowadzenie ich nierzetelnie, obciąża cały Zarząd organizacji, ponieważ,
zgodnie z ustawą, traktowany jest on jako kierownik jednostki i ponosi odpowiedzialność za wykony-
wanie obowiązków w zakresie rachunkowości określonych ustawą, w tym z tytułu nadzoru. Standardem
jest solidarna odpowiedzialność wszystkich członków tego organu1. Prawo przewiduje kary za niewyko-
nywanie obowiązków. Nagrodą, za staranność i odpowiedzialne podejście w tym zakresie, będzie spokój
1 O ile statut nie stanowi inaczej – w artykule opisywane będą sytuacje i rozwiązania typowe. Zapoznaj się z dokumentami
organizacji i sprawdź jak jest u Ciebie.
W
46i świadomość, w jakiej kondycji finansowej jest organizacja.
Kto może prowadzić księgi? W zależności od posiadanych zasobów finansowych i kadrowych, może
to być biuro rachunkowe, zatrudniona księgowa/y, księgowy/a wolontariusz/ka, członek Zarządu lub wybrana
przez Zarząd osoba posiadająca wymagane kompetencje. W każdym przypadku konieczna jest współpraca
i bieżąca komunikacja Zarządu oraz jego nadzór nad tym, co i jak jest księgowane. Nawet biuro rachunkowe
nie może zostać pozostawione samo sobie. Brak kontroli zawsze skutkuje nieprawidłowościami – w skrajnych
przypadkach okazuje się, że organizacja zapłaciła za nic lub nie może odzyskać dokumentacji.
Księgi rachunkowe prowadzi się w siedzibie jednostki. W przypadku prowadzenia jej w innym miejscu,
np. przez biuro rachunkowe, fakt ten należy zgłosić swojemu urzędowi skarbowemu w ciągu 15 dni od dnia
wydania ksiąg poza siedzibę. Robi się to przez aktualizację zgłoszenia identyfikacyjnego NIP-2.
Polityka rachunkowości (inaczej - dokumentacja opisująca przyjęte zasady rachunkowości) to dokument
wewnętrzny organizacji. Nie istnieje jeden obowiązujący wzór, gdyż każda jednostka ma prawo wyboru
własnych rozwiązań dostosowanych do jej potrzeb oraz wynikających z zakresu i rozmiaru prowadzonej
działalności.
Tworząc taki dokument można się posiłkować publikacjami lub cudzymi politykami dostępnymi, np. w Inter-
necie, zawsze biorąc pod uwagę swoją specyfikę. Dokument ten ma pomagać zrozumieć, w jaki sposób sys-
tem finansowy organizacji funkcjonuje i ma prezentować naszą rzeczywistość a nie przypadkowej spółki.
Określa się w nim m.in. zasady księgowania operacji gospodarczych, przyjęte okresy rozliczeniowe, metody
wyceny posiadanego majątku, ustalania wyniku finansowego, wzory sprawozdań rocznych, zasady ich spo-
rządzania i rozliczania wyniku finansowego organizacji.
Politykę można, a nawet trzeba, aktualizować, np. w przypadku rozpoczęcia nowej działalności, nowego pro-
gramu i wystąpienia nowych operacji. Może się zdarzyć, że chcemy poprawić dotychczasowe rozwiązania,
coś doprecyzować, wprowadzić zmiany okresowe, np. związane z określonym projektem2.
Wejście w życie polityki, a także jej zmiany, wprowadza się uchwałą zarządu.
System księgowy składa się m.in. z planu kont, czyli uporządkowanego zestawienia występujących
w organizacji operacji. Plan kont dzieli się na 9 zespołów (od 0 do 8) zbierających informacje finansowe,
dotyczące choćby pieniędzy posiadanych w zespole 1.
W ramach każdego zespołu wyróżnia się konta syntetyczne, czyli ogólne, np. nr 100 – kasa, a je, z kolei,
można podzielić na konta analityczne – szczegółowe, np. 100-1 – kasa zł.
Układ obowiązujący w danym roku jest elementem polityki rachunkowości i może być rozbudowywany
w trakcie roku. W kolejnym roku można całkowicie zmienić stary układ, dostosowując inne dokumenty we-
wnętrzne oraz wprowadzając dane początkowe, tzw. BO – (bilans otwarcia), na właściwe nowe konta.
Przykłady planu kont można znaleźć w publikacjach o rachunkowości i Internecie.
Rok obrotowy i wchodzące w jego skład okresy sprawozdawcze
Podstawowe przedziały czasowe, jakie występują w księgowości, to miesiąc i rok. W ramach miesięcy zbiera
się i księguje dokumentację finansową. Każdy miesiąc jest podsumowywany, co pozwala na sprawdzanie,
jaki jest stan na koniec poszczególnych miesięcy. Przydaje się to szczególnie w przypadku rozliczeń projek-
tów. Koordynator może otrzymać skumulowane dane o wydatkach i monitorować budżet. Dane za dany m-c
ujmuje się w zestawieniu zwanym zestawieniem obrotów, tzw. obrotówką – znajdziemy tam również dane
narastające, czyli wartość danego konta od początku roku.
2 Zasady mogą być narzucone przez darczyńcę np. szczegółowość księgowania w projektach ze środków publicznych
M-ce składają się na rok obrotowy, za który organizacja sporządza roczne sprawozdanie finansowe. Jeśli rok
obrotowy pokrywa się z kalendarzowym, takie sprawozdanie, potocznie zwane bilansem, przygotowuje się
wg danych na dzień 31 grudnia.
Inne okresy, np. kwartał, wykorzystuje się w zależności od potrzeb organizacji.
Prowadzenie kasy
Operacje bezgotówkowe (np. przelewy) są coraz popularniejszą forma regulowania płatności. Jednak nadal większość średnich i małych sklepów przyjmuje wyłącznie gotówkę. Często przy drobnych transakcjach jest to jedyna możliwa forma zapłaty. Może to też dotyczyć pierwszych zamówień, kiedy dostawca nie zna naszej organizacji. Dlatego potrzebny jest nam dostęp do gotówki. Najczęstszą formą jest prowadzenie kasy, czyli wydziele-nie bezpiecznego miejsca, np. metalowej kasetki. Wszelkie wpłaty i wypłaty są dokumentowane kwitami kasowymi KP – kasa przyjmie i KW – kasa wypłaci. Druki KP i KW kupuje się w bloczkach samokopiują-cych, można prowadzić w programie kasowym, albo drukować własne formularze. Istotne jest, aby aktu-alny zestaw ponumerować (zaczynając przykładowo od 1/2011), zachowując ciągłość numeracji do końca danego roku. Wystawia się je w co najmniej dwóch kopiach - jedna dla organizacji, druga dla wpłacającego lub wypłacającego. Ewentualna trzecia kopia zostaje w bloczku.Zamiast druków KW wypłaty mogą też potwierdzać dowody księgowe, np.: faktury, delegacje, rachunki umów cywilnych, z których wynika, że zostały zapłacone gotówką. Wszystkie dokumenty związane z kasą wpisuje się w porządku chronologicznym w zestawieniu zwanym raportem kasowym. Takie raporty spo-rządza się na koniec każdego m-ca, chyba że nie było żadnych operacji. Można mieć kilka kas, np. do projek-tów. Wymaga to większej uważności, ale pozwala na kontrolę wydzielonych środków.Dostęp do środków w kasie powinna mieć jedna osoba i w miarę możliwości nie powinna to być księgowa. Osoba prowadząca kasę odpowiada za środki w niej zgromadzone. Potwierdzić to powinno oświadczenie na piśmie o przyjęciu odpowiedzialności. Ilość pieniędzy należy potwierdzić, co najmniej na koniec roku, w formie inwentaryzacji. Nie ma obowiązku prowadzenia kasy. Jeśli ją mamy, to warto ją ubezpieczyć na wypadek kradzieży.Jeśli wypłata z banku trafia do konkretnej osoby, do dalszego wydatkowania na cele organizacji, to mamy
do czynienia z zaliczką.
Inwentaryzacja roczna
Ustawa o rachunkowości obliguje organizacje do weryfikacji posiadanego majątku. Dotyczy to posiadanych
środków pieniężnych w kasie i na rachunkach, zobowiązań i należności, środków trwałych, wyposażenia,
obiektów zgromadzonych w magazynie do dalszej dystrybucji.
Częstotliwość inwentaryzacji i jej forma. W przypadku:
- kasy - raz na rok, najlepiej ostatniego dnia roboczego w grudniu; w obecności komisji inwentaryzacyjnej
przeliczane są przechowywane w kasetce pieniądze. Stan jest weryfikowany z ostatnim raportem kaso-
wym.
- środki trwałe, czyli wysokocenne wyposażenie i sprzęt oraz niskocenne wyposażenie, np. meble - raz na
cztery lata, ale warto przeprowadzać spis z natury, (czyli przejście komisji i spisanie tego, co mamy) co roku.
48- należności – zwykle w ostatnim kwartale danego roku lub pierwszym kolejnego sprowadza się wg danych
z ksiąg, kto nam nie zapłacił; do takich kontrahentów wysyłamy potwierdzenie sald, czyli dokument, na któ-
ry odbiorca powinien odpowiedzieć i zaakceptować kwoty tam wymienione. Jest to swoiste przypomnienie
o należnościach. Jeśli nie skutkuje wpływem pieniędzy, należy wystawić monit/wezwanie do zapłaty.
- zobowiązania – stosujemy zwykle bierne potwierdzania sald, czyli odpowiadamy na potwierdzenia sald; tam
gdzie mamy nadpłaty, możemy rozliczyć kolejne płatności.
- magazyn – jeśli posiadamy przedmioty na sprzedaż lub do rozdania, konieczne jest sprawdzenie stanów
magazynowych z zapisami w księgach; przeprowadza się spis z natury na koniec roku.
W czasie inwentaryzacji mogą wystąpić różnice w stosunku do tego, co wynika z dokumentacji, np. zepsuło
się krzesło i ktoś je wyrzucił, zalane zostały książki i nie nadają się do dalszego użytku, w kasie jest mniej
o 10 zł (manko) albo więcej (superata) - wszelkie różnice powinny być wyjaśnione, a stany faktyczne skorygo-
wane. Jeśli w organizacji jest osoba odpowiedzialna za dany obszar (kasjer/ka, magazynier/ka), to ta osoba
pokrywa różnice lub je wyjaśnia.
Inwentaryzacja jest rozpoczynana w zarządzeniem, dokumentowana w postaci zestawień i arkuszy spisu
z natury, i zamyka się protokołem, który podpisuje komisja inwentaryzacyjna.
Okresowe inwentaryzacje można przeprowadzać w zależności od potrzeb: w przypadku przekazania kasy,
zamykania projektu itp.
Roczne sprawozdanie finansowe
Rolą tego dokutemu jest zebranie wszystkich danych minionego roku i przedstawienie ich w układzie czy-
telnym dla finansistów. W jego tworzeniu uczestniczy księgowa i zarząd, a proces ten zabiera sporo czasu,
bo konieczne jest zapoznanie się ze wszystkimi jego składowymi i skontrolowanie operacji całego roku. Układ
sprawozdań i ujecie w nim danych może być różny w zależności od specyfiki organizacji, założeń przyjętych
w polityce rachunkowości, obowiązującej polityki jawności i doświadczeń sporządzających.
Sprawozdanie finansowe składa się z bilansu, rachunku wyników i informacji dodatkowej. Dla porównania
zmian zachodzących w finansach organizacji sprawozdanie zawiera dane z roku rozliczanego i przednie-
go. Wzór obowiązujący organizację nieprowadzącą działalności gospodarczej, znajdziemy w rozporządzeniu
z 15. listopada 2001r. w sprawie szczegółowych zasad prowadzenia rachunkowości dla niektórych jednostek
niebędących spółkami handlowymi, nieprowadzących działalności gospodarczej.
Prawidłowy bilans przypomina wagę w równowadze – na jednej szali położono aktywa, czyli majątek orga-
nizacji, na drugiej pasywa, czyli źródła, którymi sfinansowano ten majątek.
Aktywa składają się m.in. ze środków trwałych, środków pieniężnych, należności, a więc informacji o war-
tościach, jakie ktoś (osoba lub firma) jest nam winny.
Pasywa, to m.in. fundusze, środki otrzymane na kolejny rok – przychody przyszłych okresów, zobowiązania,
czyli informacje komu organizacja jest winna pieniądze.
Rachunek wyników to, z kolei, podsumowanie przychodów i kosztów dotyczących danego roku.
Dzieli się je na:
• związane z działalnością statutową,
• administracyjne (tu tylko koszty),
• finansowe,
• pozostałe,• nadzwyczajne.
Informacja dodatkowa to szczegółowy opis danych z bilansu i rachunku wyników. Prezentujemy wycenę
majątku i jego składowe, np. jaką wartość mają środki trwałe, ile mamy pieniędzy w banku, a ile w kasie.
Jeżeli wystąpiły przychody statutowe, to w informacji przedstawiamy je w podziale na źródła, z których po-
chodzą (środki publiczne, darowizny osób fizycznych, 1% itp.). Podobnie wyszczególniamy koszty. Informuje-
my, z jakich obszarów mamy należności i zobowiązania, np. z tytuły rozliczeń z budżetem państwa (podatki),
wynagrodzeń, pozostałe (zaliczki). W przypadku posiadania funduszu statutowego pokazujemy, jak i o ile
się zmienił. Opisujemy, jak i dlaczego zmieniły się finanse od zeszłego roku. Szczegółowy zakres tej części
znaleźć można w ww. rozporządzeniu.
Szczegółowość sprawozdania i jego układ może być bardziej rozbudowany niż określony we wzorze. Pozycje,
które nie dotyczą naszej organizacji warto w „opisówce” pominąć komentując, że „nie wystąpiły”.
Organizacje prowadzące działalność gospodarczą, znajdą swoje wzory w ustawie o rachunkowości.
Sprawozdanie prezentuje dane historyczne - najczęściej na koniec minionego roku, choć można przygotowy-
wać sprawozdania częściej, zależy to od jednostki.
Organizacje mają sporządzić sprawozdanie za poprzedni rok do końca marca. Sprawozdanie podpisuje osoba
sporządzająca i kierownik jednostki, czyli zazwyczaj cały zarząd.
Do końca czerwca należy je także zatwierdzić i zdecydować, co zrobić z wynikiem za dany rok. Od daty za-
twierdzenie sprawozdania (np. przez Walne), mamy 10 dni na złożenie sprawozdania do urzędu skarbowego,
a w przypadku prowadzenia działalności gospodarczej, także do KRS – na to mamy 15 dni.
Roczne dane finansowe przydadzą się fundacjom i organizacjom pożytku publicznego OPP do sprawozdania
z działalności.
Obszary, jakie mają bliską styczność z księgowością, to kadry i płace a także podatki.
Mam nadzieję, że niniejsza mapa obszarów posłuży rozwinięciu Waszych organizacji i rozbudzi zainteresowa-
nie pogłębieniem wiedzy oraz zdobyciem doświadczenia w sferze, jaką są finanse.
Praca w organizacjach pozarządowych
Wolontariat
Szczególną formą zrównaną z zatrudnieniem, a zarezerwowaną dla organizacji pozarządowych, jest wolon-
tariat. Jego funkcjonowanie reguluje ustawa o pożytku publicznym i wolontariacie. Wolontariusz wykonuje
świadczenie pracy dobrowolne i bez wynagrodzenia. Aby obie strony – wolontariusz i organizacja – mieli
poczucie bezpieczeństwa, konieczne jest spełnienie kilku warunków. Określa się je w porozumieniu wolon-
tariackim, które jest swoistą umową miedzy stronami, regulującą ich prawa i obowiązki. Wzory porozumień
można pobrać np. na stronie www.wolontariat.org.pl
Porozumienie należy zawrzeć na piśmie w przypadku, gdy świadczenie wykonywane jest przez okres dłuższy
niż 30 dni. Poniżej tego okresu konieczne jest ubezpieczenie wolonariusza od następstw nieszczęśliwych
wypadków.
Wolontariuszowi przysługuje m.in. zwrot kosztów w przypadku dojazdu do miejsca wykonywania świadcze-
nia, zakupu niezbędnego wyposażenia itp. Wolontariusz może z tego zrezygnować na piśmie; dlatego warto
w porozumieniu dookreślić zasady rozliczeń tych wydatków. Brak tych regulacji może skutkować kosztami
dla organizacji, jeśli wolontariusz upomni się o należne, a niewypłacone, świadczenia już po zakończeniu
współpracy.
Realne koszty wolontariatu to m.in.:
• ubezpieczenie NNW poniżej 30 dni,
• szkolenia,
50• badania, jeśli są wymagane, np. przy kontakcie z żywnością,
• koordynacja pracy wolontariuszy,
• motywowanie ich do współpracy,
• refundacje kosztów podróży, diety, kilometrówka (w przypadku wykorzystania przez wolontariusza jego
samochodu na rzecz organizacji).
Ponieważ wolontariat nie generuje kosztów samego zatrudnienia, jest to bardzo pożądana forma
w organizacjach.
Umowa zlecenie i o dzieło
Kolejnym etapem, na jaki organizacje decydują się, jest zawieranie umów cywilnoprawnych.
Są one regulowane przez kodeks cywilny. Wzory umów można zakupić w formie druków, albo „ściągnąć”,
np. ze strony www.ngo.pl. Jeśli są to nietypowe umowy lub nie obejmują szczególnie ważnych kwestii, warto
skonsultować ich treść z prawnikiem lub konsultantem organizacji pozarządowych. Umowa nie musi być roz-
budowana, ale powinna regulować kluczowe zagadnienia. Należą do nich, obok stron umowy, m.in.:
• przedmiot zlecenia czy dzieła,
• daty: do kiedy lub w jakim okresie przedmiot umowy ma być realizowany
• w przypadku umów o dzieło, wskazanie czy ma ono charakter autorski,
• w przypadku praw autorskich, ich przekazanie lub nie,
• przy przekazaniu praw autorskich, wskazanie pól eksploatacji, czyli w jaki sposób zamawiający ma pra-
wo wykorzystywać dane dzieło,
• wysokość wynagrodzenia – należy ustalić czy kwota określona w umowie to netto (do wypłaty) czy brut-
to (uwzględniająca podatek i ewentualną składkę ZUS) – praktyką jest wpisywanie kwoty brutto,
• formę wypłaty – gotówka, przelew, zaliczka, raty itp.,
• terminy wypłaty,
• zastrzeżenie, że wykonawca/zleceniobiorca może, lub nie może, zlecić zadanie osobie trzeciej.
Do umowy dołącza się oświadczenie zawierające dane osobowe pozwalające rozliczyć daną osobę fizyczną
w zakresie podatku dochodowego od osób fizycznych (PIT) i, jeśli podlega składkom ZUS, ze składowych
ubezpieczeń. Zgodnie z oświadczeniem zleceniobiorcy lub wykonawcy prowadzone są zestawienia kadrowe,
pozwalające organizacji wywiązać się z obowiązku przekazania zaliczek na podatek i ewentualnych składek
ZUS.
Nieodzownym elementem rozliczenia wynagrodzenia są rachunki, które powinny być wystawiane przez wy-
konawcę albo zleceniobiorcę. W praktyce to organizacja je przygotowuje na podstawie ww. oświadczenia
i daje do podpisu teoretycznemu wystawcy. Jest to bardziej pracochłonne, ale daje możliwość stosowania
jednolitych druków, pewności co do wyliczenia składowych i kontrolę nad dokumentacją. Coraz powszech-
niejsze są programy kadrowe, które same generują umowy i rachunki, a następnie można za ich pomocą
przygotować zestawienia miesięczne i roczne, a nawet „importować” dane do programu księgowego.
Dużo problemów nasuwa wyliczenie umów – jeśli nie wiemy, jak to policzyć, warto korzystać z kalkulatorów
wynagrodzeń. Na stronie www.ngo.pl znajdziecie gotowe rachunki dla różnych typów umów w formacie
Excel, które same liczą wymagane wynagrodzenie. Same kalkulatory można znaleźć na stronie www.money.
pl lub www.infor.pl.
Umowa o pracę
Forma ta jest najbardziej pożądaną przez pracowników, ale jest też najbardziej kosztowną, zarówno pod
względem wyliczenia wynagrodzenia, jak i obsługi kadrowej. Takie umowy reguluje kodeks pracy.
Powszechne jest zawieranie umów na czas trwania projektu (tzw. umowy na czas określony); pamiętajmy,
że nie można ich zawierać w nieskończoność: trzecia kolejna umowa tego typu staje się umową na czas
nieokreślony. Taka umowa gwarantuje pracownikowi trwałość zatrudnienia i rodzi dla organizacji określone
zobowiązania, np. trzeba uwzględnić dodatkowy okres wypowiedzenia w przypadku chęci zwolnienia danej
osoby.
Umowy o pracę wymagają prowadzenia kartotek pracowniczych dokumentujących przebieg zatrudnienia.
Pracownikom przysługują płatne urlopy, konieczne jest ustalenie miejsca wykonywania pracy, należy okre-
ślić zakres obowiązków, prowadzi się monitoring ilości przepracowanych godzin i, podobnie jak w przypadku
umów cywilnych, rozliczanie podatków i ZUS-u.
Zatrudnienie osoby na umowę o pracę wyklucza jej wolontariat w danej organizacji, a w przypadku za-
wierania z nią umów cywilnych, nalicza się składki ZUS, podobnie jak od podstawowego wynagrodzenia.
Czyli umowy te są droższe niż z osobami niezatrudnionymi w danej organizacji. Ponadto, umowy te muszą
dotyczyć innych rodzajów zadań, np. koordynacji i sprzątania – tu pomocne będą zakresy obowiązków.
Warto rozważyć umowy na część etatu – od powszechnych ½, ¾ do nietypowych, np. 4/5. Pozwala
to na uelastycznienie czasu pracy, z czego organizacje pozarządowe słyną i co rekompensuje stosunkowo
niskie wynagrodzenia.
Nowsze formy zatrudnienia, to np. telepraca. Warto poznać różne formy i wybrać najlepsze dla swojej jed-
nostki. Warte rozważenia jest zatrudnienie na staż z urzędu pracy, służba zastępcza lub praca osób niepeł-
nosprawnych.
Podatki
W części o wynagrodzeniu, wspomniane były obowiązki organizacji w zakresie podatku od płac. Jest to
podatek dochodowy od wynagrodzeń osób fizycznych. Jego wysokość będzie zależna od typu umowy i wy-
sokości kwoty brutto. Organizacja, zawierając umowę z osobą fizyczną, staje się przedłużeniem urzędnika
państwowego – jest zobligowana pomniejszyć wypłacane wynagrodzenie o podatek. Tenże, jest przeka-
zywany osobnym przelewem do urzędu skarbowego. W systemie bankowym znajdziecie specjalne wzory
do tego typu przelewów. Taki podatek zwany jest zaliczką na podatek i ma być przekazany do 20-go dnia
m-ca następującego po wypłacie wygrodzenia.
Kolejne elementy rozliczenia, to deklaracje roczne organizacji z wszystkich skumulowanych zaliczek podatku
od wynagrodzeń oraz rozliczenie poszczególnych osób, z którymi zawierano umowy. Druki deklaracji dostęp-
ne są na stronie www.mf.gov.pl, w zakładce podatki. Na każdym druku deklaracji wymienione są terminy ich
składania, miejsce i podstawa prawna.
Inny podatek, to podatek dochodowy od osób prawnych – płacony do dochodu, czyli dodatniego wyni-
ku (przychody minus koszty uzyskania przychodu). Jeśli organizacja realizuje cele określone w ustawie
52o podatku dochodowym od osób prawnych lub jest organizacją pożytku publicznego albo osiąga szczegól-
ne przychody, to jej dochód podlega ochronie po spełnieniu warunków określonych w niniejszej ustawie.
Warto przeczytać co najmniej art. 17.1. Ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych.
Jego rozliczenie, to zazwyczaj roczna deklaracja CIT-8 z załącznikiem prezentującym podstawę zwolnienia
CIT-O, a w przypadku otrzymywania darowizn, również z deklaracją CIT-D.
Organizacja może też podlegać innym podatkom np.:
• od towarów i usług - VAT
• od nieruchomości
• i innym.
Podatki należy płacić w wyznaczonych terminach – spóźnienia wiążą się z koniecznością zapłaty odsetek
ustawowych – jeśli musicie je zapłacić, naliczcie je przy pomocy kalkulatorów dostępnych w Internecie.
Do kwoty 6,60 nie dolicza się odsetek i płaci tylko kwotę główną. Niedopełnianie obowiązków rozliczenio-
wych i niepłacenie podatków podlega karom.
Terminy podatkowe jakie dotyczą organizacji to:
- co miesiąc
15-go składki i deklaracje ZUS
20-go dnia m-ca następującego po wypłacie wygrodzenia - przelew podatku od wynagrodzeń oznaczany
PIT-4R.
20-go dnia m-ca następującego po danym m-cu - przelew podatku dochodowego od osób prawnych ozna-
czany CIT-8 (jeśli dochód nie podlega zwolnieniu).
25-go dnia m-ca następującego po danym m-cu – podatek VAT - deklaracja VAT-7 i ew. przelew lub wniosek
o zwrot (dotyczy płatników VAT).
- raz w roku
Do 31-go stycznia deklaracja PIT-4R – rozliczenie wszystkich zaliczek na podatek dochodowy od osób fizycz-
nych przekazanych w ciągu roku.
Do 28-go lub 29-go lutego deklaracje imienne PIT-11 – rozliczenie wszystkich zaliczek na podatek od danej
osoby przekazanych w ciągu roku.
Do 31-go marca deklaracja CIT-8 z załącznikami CIT-O i CIT-D – roczne rozliczenie podatku dochodowego
od osób prawnych.
AKTY PRAWNE REGULUJĄCE KWESTIE OPISANE W ARTKULE:
• Ustawa z 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach,
• Ustawa z 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach,
• Ustawa z 29 września 1994 r. o rachunkowości,
• Rozporządzenie Ministra Finansów z 15 listopada 2001 r. w sprawie szczegółowych zasad prowadzenia
rachunkowości dla niektórych jednostek niebędących spółkami handlowymi, nieprowadzących działalności
gospodarczej.
WIĘCEJ DOWIESZ SIĘ Z:
1. gazety i portalu ngo.pl, zakładka „poradnik”
2. serii 3W wydawanej przez Stowarzyszenie Klon Jawor
3. publikacji z serii Zarządzanie finansami w organizacjach pozarządowych, wydanych przez Fundację
Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego
4. wydawnictw komercyjnych, np. Infor, Gofin, ODDK
5. portali komercyjnych Money.pl, Bankier.pl itp.
Katarzyna Adamska-Dutkiewicz
54
7. Niech nas zobaczą! Promocja w organizacji pozarządowej
owołując organizację pozarządową, wybieramy dla siebie misję. Zwykle jest nią dążenie do zmiany
społecznej w jakimś jego wycinku. Dążenie do osiągnięcia celu jest uwarunkowane wysoką jakością
prowadzonych przez nas działań, ale i również dobrą współpracą z otoczeniem, zyskaniem zwolenni-
ków naszej idei i głosów poparcia dla naszych wartości. Dlaczego jest to istotne? Dlatego że nawet najszczyt-
niejsza idea nie zostanie urzeczywistniona, jeśli będzie realizowana w ukryciu. Nie będziemy mieli szansy
„zarazić” swym pomysłem innych, możemy pozostać niezauważeni.
Wyobrażacie sobie sukces WOŚP bez jej nagłośnienia i odpowiedniej promocji? Czy myślicie, że miałaby
szansę działać tak prężnie i zachęcić do współpracy tylu darczyńców, wolontariuszy, gdyby nie pokazywała
efektów swojej pracy i nie promowała wartości, z którymi się utożsamia? Odpowiedź na powyższe pytania
jest oczywista. Przykład ten pokazuje nam, że bycie widzialnym pomoże nam osiągnąć swoje cele i dopro-
wadzić do tego, by nikt wobec nas nie przechodził obojętny. Gdy działamy w środowisku „zamkniętym”,
trudno o zmianę. A przecież to chęć dążenia do niej decydowała, że zakładaliśmy organizację. Otwórzmy się
więc na naszych odbiorców, gdyż bez nich zbyt wiele nie zwojujemy. Promocja może stać się dla nas kluczem
do upowszechnienia wartości, jakie reprezentuje organizacja, uwiarygodnienia naszych działań, zdobycia
poparcie dla naszej misji. Nie powinniśmy więc pytać, czy mamy ją prowadzić. Róbmy to!
Zaczynamy od nas samych
Zanim zaczniemy kontaktować się ze światem zewnętrznym, powinniśmy:
- Dokładnie rozpoznać swoją organizację. Powinniśmy wskazać nasze silne i słabe strony w kontekście
dotychczasowej promocji i komunikacji. Zadać sobie pytanie o naszą sytuację, na rynku, zastanowić się
nad zasobami (np. na ile jesteśmy skomputeryzowani, jakim budżetem dysponujemy itp.).
- Stworzyć zasady komunikacji wewnątrz organizacji. Musimy ustalić, kto odpowiada za poszczegól-
ne zadania w naszym biurze, jak przekazuje informacje o swoich działaniach zespołowi. Warto tu stworzyć
pole do stałej wymiany informacji w zespole, zadbać o regularne spotkania (koniecznie protokołowane i udo-
stępniane do wglądu wszystkich członków zespołu), otworzenie wspólnego e-mailingu (grupy dyskusyjnej),
łatwy dostęp do dokumentów organizacji (poprzez, np. użycie programu Google Docs lub Dropbox). Brak
świadomości pracowników o realizowanych przez organizację zadaniach, brak wiedzy kto za co odpowiada,
może skutkować np. błędnym informowaniem klientów, bądź odsyłaniem ich do osób niewłaściwych. W ten
sposób, z pewnością, nie zadbamy o nasz dobry wizerunek. Nie będziemy również w stanie rzetelnie prowa-
dzić promocji naszej organizacji, gdy informacje o naszych działaniach umykać będą nam samym.
P
Co dalej? - Strategia promocji
Warto zadbać o to, aby nasze działania promocyjne były uporządkowane. Powinniśmy wiedzieć, z kim i kiedy
chcemy się komunikować, jakimi narzędziami trafiać do naszych odbiorców, w jakim przedziale czasowym
chcemy osiągać założone cele. Pomóc nam w tym może stworzenie strategii promocji w organizacji.
Aby odpowiednio ją opracować powinniśmy:
1. Wyznaczyć cele dla działalności promocyjnej. Zastanowić się, co chcemy osiągnąć komunikując
się z otoczeniem. Oczywiście, nasza strategia musi być współmierna ze strategią i celami całej organizacji.
Jeśli mamy strategię na najbliższe lata, dopasujmy do niej cele i działania promocyjne. Jeśli nasza organi-
zacja nie posiada wyznaczonych celów, niezwykle trudnym, a wręcz niemożliwym, jest określanie w czasie
samych celów promocyjnych. Kolejnym krokiem jest wyznaczenie przedziału czasowego potrzebnego do
osiągnięcia założonych celów.
2. Zobaczyć, jakimi zasobami ludzkimi dysponujemy i wyznaczyć obowiązki. Jeśli chcemy pro-
wadzić działalność promocyjną za pomocą różnych narządzi, zobaczmy, czy mamy wystarczającą ilość rąk
do pracy. Jeśli nasz zespół to kilka osób, które w dodatku nie są w stanie „wziąć na siebie” dużej ilości
obowiązków, realizujmy tylko te działania, które są najważniejsze i które jesteśmy w stanie prowadzić
regularnie. Dlatego też, w chwili, gdy uruchamiamy obecność naszej organizacji na różnych portalach
społecznościowych, upewnijmy się, iż będziemy mieć osobę do ich stałej obsługi. W promocji wszakże
jednym z głównych grzechów jest nieregularność prowadzonych działań.
3. Dobrać odpowiednie zadania dla odpowiednich osób. Niezwykle istotnym jest to, aby zadania
promocyjne przydzielone zostały prawidłowo. Warto więc, by za wizerunek i administrację strony odpo-
wiadała np. osoba mająca wiedzę z zakresu nowych technologii, a pisaniem newsów na stronę zajęła
się osoba „z lekkim piórem”. Do rozmów z dziennikarzami wyznaczmy kogoś, kto płynnie i swobodnie
się wypowiada, a jednocześnie, wie o naszej organizacji wystarczająco dużo. Odpowiedni podział zadań
przyspieszy naszą pracę, a przede wszystkim zwiększy jej jakość.
4. Wyznaczyć koordynatora działań promocyjnych. Ważne, aby całość zadań prowadzonych przez
organizację, spinała jedna osoba. Osoba ta musi znać zakres obowiązków wszystkich zaangażowanych
osób, wiedzieć, kto za co odpowiada, dbać o realizację celów nakreślonych w strategii, bieżący monitoring
realizowanych działań oraz nadzór nad pracą zespołu (znów wskazane cykliczne spotkania zespołu, spra-
wozdawczość).
5. Określić grupy interesariuszy, (czyli osób, które są pod wpływem działań naszej organiza-
cji) i sposobu komunikowania się z każdą z nich.
Grono interesariuszy danej organizacji jest zwykle bardzo szerokie. Podczas codziennej pracy napotykamy:
urzędników, inne organizacje pozarządowe, zwykłych obywateli, dziennikarzy, darczyńcow itp. Warto więc
najpierw zastanowić, jaka grupa interesariuszy jest dla nas najważniejsza, z jaką współpracujemy najczę-
ściej, z jaką musimy współpracować zawsze i na bieżąco, by osiągać nasze cele.
56
6. Wybrać narzędzia komunikacji z poszczególnymi grupami interesariuszy?
Zanim zaczniemy działać, warto zastanowić się czy informacja, którą mamy do przekazania odpowied-
niemu odbiorcy, na pewno do niego dotrze, bądź ma duże prawdopodobieństwo do niego dotarcia. Jeśli
np. chcemy zorganizować konsultacje społeczne dla mieszkańców osiedla X w dużym mieście, niezbyt
zręcznym rozwiązaniem będzie powieszenie informacji na ten temat tylko na naszej stronie internetowej.
Odbiorcy tego komunikatu mogą po prostu nie znać naszej witryny, bądź, co szczególnie dotyczyć może
osób starszych, nie mieć dostępu do Internetu w ogóle. W takim przypadku z pewnością lepiej pomyśleć
o rozwieszeniu plakatów na danym osiedlu, bądź wysyłce imiennych zaproszeń do jego mieszkańców.
W ten sposób warto przeanalizować każde wybierane narzędzie promocji i oszacować, które z nich może
najbardziej przyczynić się do realizacji postawionego celu.
7. Zastanowić się, jak sprawdzimy efekty swojej pracy.
Decydując się na poszczególne działania, powinniśmy wiedzieć, jak później zmierzymy ich efekty.
Na etapie tworzenia strategii powinniśmy wyznaczyć sobie pewien okres czasu, po którym przeprowa-
dzimy ewaluację, sprawdzimy trafność doboru narzędzi, poziom realizacji celów. Często możemy mieć
nie lada problem, by odpowiednio sprawdzić efektywność naszych działań. Przykładowo, częstotliwość
odwiedzin strony www, nawet jeśli zwiększy nam się o połowę, nie odpowie na pytanie: dlaczego tak
się stało. Być może jest to efekt ciekawie zorganizowanego happeningu, przyjaznego artykułu w gazecie
opisującego naszą organizację, bądź dobrej pracy z klientami. Warto więc sprawdzać nasze działania
na różne sposoby, np. stworzyć ankiety ewaluacyjne, pokusić się o stworzenie księgi gości na naszej stro-
nie internetowej itp.
Do planowania promocji może posłużyć nam poniższe narzędzie. Oto przykład opracowany dla komunikacji
z jedną grupą interesariuszy – organizacjami pozarządowymi.
Przykład: Gdy jesteśmy organizacją wspierającą inne organizacje pozarządowe, priorytetem będzie
dla nas zawsze bieżąca komunikacja z III sektorem, gdyż jego rozwój traktujemy jako cel szczegól-
ny. W dalszej kolejności znajdą się interesariusze, z którymi współpracujemy rzadziej (być może
np. darczyńcy czy sponsorzy), choć i z nimi zawsze powinniśmy podtrzymywać kontakt, (np. poprzez
symboliczną wysyłkę życzeń raz dwa razy do roku, zaproszenia na nasze uroczystości). Kontakt,
z różnymi grupami docelowymi może mieć różną częstotliwość. Ważne jednak, abyśmy nie zapominali
o żadnej z nich.
Jeśli wyobrazimy sobie, iż działamy w organizacji, której cele nie mogą być realizowane bez wsparcia
finansowego, np. sponsora, w swojej polityce informacyjnej powinniśmy przede wszystkim postawić na
uwiarygodnienie naszych działań. Skrzętne gromadzenie materiałów, jakie pojawiają się o nas w me-
diach lokalnych, może nam pomóc. Przy takiej polityce, udając się do potencjalnego darczyńcy mamy
możliwość pochwalić się naszymi dokonaniami (prezentując np. teczkę z wycinkami z prasy). Wtedy
możemy liczyć, iż uzna nas za instytucję wiarygodną oraz wartą współpracy.
Jak widać z powyższego przykładu, narzędzia promocyjne, to również spotkania edukacyjne, wydarzenia itp.
Ich jakość, forma, również zasadniczo wpływają na promocję naszej organizacji i budują nasz wizerunek.
Zachęcam do wykorzystania takiego narzędzia dla wszystkich grup kontaktów. Pamiętajmy, że to samo na-
rzędzie komunikacji może być wykorzystywane do komunikacji z różnymi podmiotami.
Grupainteresariuszy
Co chcemy osiągnąć?
Zastosowane narzędzia/Cykliczność wykorzysta-nia
Jak sprawdzimy efekty działań/Jak często?
Organizacje
pozarządowe
Chcemy być po-
strzegani jako orga-
nizacja ekspercka
w zakresie wspiera-
nia innych organiza-
cji pozarządowych
i rozwoju społe-
czeństwa obywatel-
skiego
• strona www (aktualizowa-
na na bieżąco )
• Newsletter (wysyłany raz
na miesiąc)
• Interaktywne forum in-
ternetowe (prowadzone
na bieżąco)
• Otwarte spotkanie do-
radcze z organizacjami (raz
na miesiąc)
• Punkt informacyjny w biu-
rze (na bieżąco)
• Profil organizacji na face-
booku (na bieżąco)
• Publikowanie informacji
na regionalnym portalu
pozarządowym (na bieżąco)
• monitoring odwiedzal-ności strony www., za-pisów w księdze gości (raz na miesiąc)
• analiza ilości zapisa-nych odbiorców (raz na kwartał)
• monitoring ilości/jako-ści wpisów oraz uwag (na bieżąco)
• ankieta ewaluacyjna ze spotkań (raz na mie-siąc)
• ilość kontaktów bez-pośrednich /weryfikacja skąd klient o nas wie (na bieżąco)
• ilość zaprzyjaźnionych organizacji a ich obec-ność podczas naszych wydarzeń
• ilość/jakość komenta-rzy przy każdym wpisie
• odwiedzalność portalu
• komentarze czytelników
• Ilość wejść w daną in-formację (na bieżąco)
Imię i nazwisko osoby odpowie-dzialnej
58
Ważne pierwsze kroki
Jedną z najważniejszych spraw w komunikacji jest przekaz. Jego klarowność, rzeczowość i precyzyjność de-
cydować będzie o przyswojeniu przed odbiorców informacji o naszych działaniach. Kształtowanie przekazu
w organizacji, buduje się od samego początku: począwszy od wyznaczenia misji, nazwy, logotypu organizacji.
Nazwa organizacji – daj się zapamiętać!
Wybór nazwy organizacji to bardzo ważny moment. Decydujemy się przecież na „określenie” naszej organi-
zacji na długie lata. Nazwa będzie naszym znakiem rozpoznawalnym i wyróżniającym nas (bądź nie) spośród
innych organizacji.
Zanim więc wybierzemy nazwę, warto pamiętać, aby była:
• oryginalna/wyróżniająca (będzie łatwiej zapadać w pamięć, nie będzie się mylić z nazwami innych orga-
nizacji)
• frapująca/niebanalna (może zdecydować, że zainteresuje osoby, które „normalnie” nie wykazałyby zain-
teresowania naszymi działaniami)
• nawiązująca do naszych działań (warto, aby nazwa coś o nas mówiła, naświetlała poniekąd to,
co robimy)
• krótka (łatwiej ją zapamiętamy).
Ciekaw jestem, czy ktoś z Was czytając nazwy poniższych organizacji, a następnie odwiedzając ich strony
www, byłby w stanie później opowiedzieć, czym różnią się działania każdej z nich. Zobaczmy:
• Fundacja Otwarte Serce,
• Stowarzyszenie Serce za Serce,
• Fundacja Otwórz Serce,
• Fundacja Podaruj Serce,
• Fundacja Obudź Serce.
Ogromne podobieństwo powyższych nazw komplikuje nam mocno sprawę. Ciężko jest rozróżnić nazwy organizacji,
a co dopiero opowiedzieć, która czym się zajmuje. Mimo, iż każda z tych organizacji prawdopodobnie prowadzi szczyt-
ną działalność charytatywną, ich działania mogą gorzej zapadać w pamięć, właśnie z uwagi na pospolitą nazwę.
UWAGA: Strategia promocji opracowana być powinna przez zespół osób zaangażowanych w działania
organizacji. W żadnym wypadku jej wykonania nie powinno zlecać się jednej osobie, w szczególności
nowej, nie znającej realiów naszej pracy. Tylko dzięki doświadczeniu osób zaangażowanych w pracę
w danej organizacji, jesteśmy w stanie poznać problemy w komunikacji z grupami docelowymi i we-
wnątrz zespołu, trudności w ewaluacji działań. Tak możemy uzyskać lepszy ogląd na stan naszej sy-
tuacji. Ponadto, dokument wypracowany przy zaangażowaniu całego zespołu będzie postrzegany jako
wartościowy przez nas samych. Każdy będzie miał świadomość nakładu pracy włożonego w jego wy-
pracowanie oraz będzie świadomy celowości jego realizacji. W przypadku odgórnie narzuconej strategii,
zespół nie będzie się z nią identyfikował. Może nie czuć potrzeby jej realizacji, a, co gorsza, nie do końca
rozumieć i zgadzać się z jej założeniami.Daj się zidentyfikować!
Warto zadbać o to, aby wszelkie powstające z ramienia naszej organizacji materiały, opatrzone były stałą
kolorystyką i ustaloną grafiką. Zadbajmy więc o to, aby wizerunek naszej strony www, ulotki, wizytówki, pa-
pieru firmowego określała nasza księga identyfikacji wizualnej. Posiadając dokumenty w tym samym kolorze
i podobnym stylu, dostrzeżone nawet przypadkiem, staną się od razu rozpoznawalne. Z drugiej strony, ope-
rowanie dobrze zaprojektowanym papierem firmowym, profesjonalną wizytówką, zawsze podniesie rangę
naszej organizacji w kontaktach z odbiorcami.
Niezwykle ważnym elementem identyfikacji organizacji jest logotyp. Przy jego wyborze powinniśmy zwrócić
uwagę, aby:
- był łatwy do zapamiętania i oryginalny,
- nawiązywał do profilu działalności organizacji (grafika pozwalająca na interpretację),
- nie był skomplikowany i szczegółowy (tak, by przy pomniejszeniu nie tracił nic ze swojego pierwotnego
wizerunku),
- nie był zbyt kolorowy (tak, by w wersji czarno-białej był zawsze rozpoznawalny).
Narzędzia promocji, czyli „z czym do ludzi”
Narzędzi, którymi promować się może organizacja pozarządowa jest mnóstwo. Skupimy się tylko na najbar-
dziej popularnych i takich, które większość organizacji mieć powinno.
Ulotka - powinna być prosta, przejrzysta w łatwy sposób przyswajalna. Nie powinna zawierać zbyt dużej
ilości treści, być napisana kwiecistym językiem, powinna być konkretna (odpowiadać czytelnikowi na pod-
stawowe pytania – kto? co? gdzie? kiedy? jak?). Powinna pobudzać wyobraźnię, zarówno poprzez grafikę,
jak i jej treść.
Przykład: Czasem warto pokusić się o bardziej odważną, nietypową nazwę, która wyróżniać się będzie
spośród innych i łatwiej zapadać w pamięć. Jednym z ciekawych przykładów może być nazwa łódzkiej
Fundacji „Poza Schematem”. Nietypowa, zapadająca w pamięć, a ponadto, mówiąca sporo o organiza-
cji, która promuje to, co niebanalne, zaskakujące, wykraczające poza standard.
Pamiętaj! Powołujesz organizację – sprawdź, czy organizacje o podobnej nazwie już nie istnieją -
wejdź na stronę www.bazy.ngo.pl.
Pamiętaj: Treść ulotki powinna być przeczytana przez różne osoby. Powinniśmy sprawdzić, jak różni
ludzie rozumieją to, co napisaliśmy. Szczególnie w sferze organizacji pozarządowych, często potrafimy
używać żargonu, bądź słów niezrozumianych przez innych (wykluczenie społeczne, grupy defaworyzo-
wane itp.) Dlatego też warto, aby na nasz tekst, spojrzał zawsze ktoś z zewnątrz i powiedział, co z niego
zrozumiał.
UWAGA: Ulotka może być narzędziem, które będziemy wykorzystywać do kontaktu z różnymi interesa-
riuszami. Warto zadbać jednak o to, by jej treść była zawsze do danej grupy dostosowana, (np. ulotka
skierowana do urzędnika będzie napisana innym językiem niż ulotka przeznaczona dla młodzieży).
60Prezentacja multimedialna – warto, abyśmy mieli w swoich zasobach aktualną prezentację o na-
szej organizacji. Materiał ten służyć nam będzie przy okazji wystąpień publicznych, może też informować
o nas, gdy zamieścimy go w sieci. Dobrym narzędziem do upublicznienia naszej prezentacji jest Slideshare.
Tu nasza organizacja może za darmo założyć swój profil, gdzie zamieścić można wszelkie prezentacje oraz
wydawnictwa elektroniczne. Ze strony korzystać mogą zarówno pracownicy organizacji (szczególnie, gdy
potrzebują prezentacji natychmiast), jak i odbiorcy zewnętrzni. Co warte odnotowania, Slideshare stwarza
możliwość powiązania prezentacji z naszą stroną www, dzięki czemu, możemy się atrakcyjniej pokazać
na naszej witrynie.
Strona internetowa - to zdecydowanie najważniejsze narzędzie promocyjne w organizacji. W dobie po-
wszechności Internetu, właśnie tą drogą najczęściej trafiamy do klienta. Stąd też, jeśli ktoś już tu trafi, powi-
nien zostać z miejsca zainteresowany i bez problemu znaleźć to, czego szuka. Powinniśmy dołożyć wszelkich
starań, aby strona www zawsze była pod stałą opieką. Jeśli zdarzy się sytuacja, iż zabraknie nam osoby
do zarządzania stroną, wstrzymajmy lub ograniczmy inne działania promocyjne (np. opracowywanie
gadżetów promocyjnych), a skoncentrujmy się na tym, co najważniejsze. Aby otworzyć dobrą stronę www,
musimy zadbać przede wszystkim by była:
- aktualna (nie ma nic gorszego na stronie www, niż ostatni news sprzed 3 miesięcy)
- przejrzysta (strona powinna być czytelna; unikajmy dużej ilości działów na stronie głównej – nasz klient
może się pogubić)
- przyjazna graficznie i zgodna z kolorystyką naszej organizacji.
Newsletter – warto zadbać o to, aby grupy docelowe naszych działań mogły otrzymywać na bieżąco infor-
macje o tym, co robimy. Newsletter może mieć formę drukowaną, bądź elektroniczną. Przy okazji tej drugiej,
warto pomyśleć, by nasz klient mógł zapisać się do newslettera poprzez stronę internetową. Jeśli nie mamy
takiej możliwości, możemy rozsyłać newsletter poprzez listy wysyłkowe. Wtedy istotnym jest, abyśmy
uzupełniali je na bieżąco, a klienci byli dodawani do nich za własną zgodą. Każdy newsletter powinien mieć
możliwość wypisania się z niego, jeśli nasz klient z dowolnych względów zrezygnuje z jego otrzymywania.
Folder – przydatnym narzędziem w organizacji może być folder, gdzie zamieścimy informacje o prowadzo-
nych programach, ale także, o dotychczasowych dokonaniach organizacji. Folder możemy rozdawać podczas
spotkań w biurze, wydarzeń w plenerze, na konferencjach. W ten sposób, szybko i łatwo, przekazujemy
odbiorcom informację o naszej organizacji.
Gadżety promocyjne - oczywiście narzędziem promocji organizacji jest szereg przeróżnych gadżetów, jak
chociażby torby, kubki, notatniki, długopisy itp. Każdy z nas z pewnością miał okazję otrzymać je przy okazji
udziału w konferencji czy seminarium. Z pewnością wiele z tych gadżetów jest użytecznych na co dzień,
ale części z nich w ogóle nie wykorzystujemy. Głównie dlatego że otrzymujemy je po raz kolejny. Produkując
gadżety, warto więc pomyśleć o stworzeniu czegoś, co wyróżniałoby organizację, było unikalne, a przede
wszystkim, użyteczne dla odbiorcy. Może więc warto zadbać o to, aby nasz klient nie otrzymał piątego
w tym roku kubka (który schowa do szafy, bądź wyrzuci), ale, aby otrzymał np. magnes na lodówkę z logo
organizacji, który będzie rzucał się w oczy wszystkim go odwiedzającym.
Pamiętaj: Jeśli decydujesz się na prowadzenie newslettera, zadbaj o jego regularną wysyłkę. Jeżeli
masz zamiar wysyłać go „przy okazji”, bądź wtedy, gdy będzie ci wygodnie, lepiej nie rób tego w ogóle.
Teczka prasowa – opłaca się zbierać wszelkie wycinki z prasy dotyczące działań naszej organizacji.
Obecność w mediach to często prestiż i dzięki temu jesteśmy postrzegani jako instytucja wiarygodna i god-
na uwagi. A wiadomo, że z taką organizacją chętniej się współpracuje.
Portale społecznościowe – w dobie uniwersalności Internetu, naprawdę warto zadbać, by nasza organi-zacja widoczna była w sieci nie tylko na własnej stronie www. Zarejestrowanie się na portalach społeczno-ściowych jest bezpłatne, dlatego też kanały te szczególnie zalecam do wykorzystania, gdy nasza organizacja nie ma środków finansowych na kosztowne działania promocyjne, (np. wydruk ulotek czy zakup artykułu sponsorowanego). Warto jednak być obecnym na portalach społecznościowych niezależnie od czynników finansowych. Portale takie, jak: Nasza Klasa, Facebook, Blip czy Twitter, stwarzają możliwości błyskawicz-nego informowania odbiorców o naszych działaniach. Szczególnie mogą być użyteczne, przy konieczności szybkiego zaproszenia na organizowane przez nas wydarzenie. Wtedy za pomocą jednego kliknięcia możemy wysłać zaproszenie do kilkuset osób, (przy założeniu, że tak liczne jest grono naszych znajomych). Szybkość przekazywania informacji, możliwości zbudowania stałej grupy odbiorców, powszechność wykorzystania, to atuty, do którymi nie da się wzgardzić, nawet przy wykorzystaniu innych narzędzi promocyjnych.
Współpraca z otoczeniem
Każdy kontakt się liczy
Trenerka na jednym ze szkoleń zapytała uczestników: -Kto z Was ma dziś ze sobą swoją wizytówkę? Ręce
podniosły 3-4 osoby, na 15 obecnych na sali. Chwilę później dowiedzieliśmy się, iż jutro każdy z ma nas
wziąć swoje wizytówki i to w takiej ilości, by starczyło dla wszystkich uczestników. Dlaczego? By zostać za-
pamiętanym, by ułatwić kontakt, by dowiedzieć się więcej o ludziach, którzy z różnych powodów trafili w to
samo miejsce co my. W ten sposób możemy przecież nawiązać kontakt, który w przyszłości okaże się dla
nas bezcenny.
Mając szeroką bazę kontaktów, możemy zbudować szeroką listę odbiorców naszych działań, dzięki czemu
ludzie, którym przyświecają podobne do naszych cele, będą mieli regularny dostęp do informacji o naszych
działaniach, (np. poprzez dodanie ich adresu do newslettera). Dzięki skrzętnie gromadzonej bazie kontaktów,
stwarzamy większe prawdopodobieństwo, iż w przyszłości uda nam się zdobyć nowych partnerów, bądź
zwolenników naszych działań (tych, co wskażą na naszą organizację, gdy ktoś zapyta ich o pomoc).
Którędy do mediów?
Dobre relacje z mediami są niezwykle ważne dla realizacji celów organizacji. Poprzez stałą obecność w radiu, telewizji czy gazecie, możemy szybko zbudować społeczne poparcie dla naszych wartości. Nagłaśniając jakiś problem, wywieramy również społeczny wpływ na rządzących i często zmuszamy ich do objęcia stanowiska w istotnej dla danej społeczności sprawie. Media lokalne pisząc, np. o naszym bra-ku akceptacji dla problemu „wysiedleń najbiedniejszym mieszkańców z centrum miasta”, zawsze spytają
Pamiętaj: Partnera, możesz spotkać wszędzie. Jeśli dąży do realizacji celów podobnych do Twoich, ra-
zem wam będzie łatwiej je osiągnąć. Przykładowo, w pojedynkę ciężko nam będzie wprowadzić zmiany
w prawie lokalnym. Jeśli jednak pod projektem zmiany uchwały podpiszą się przedstawiciele kilkunastu
organizacji, może być już znacznie łatwiej. Zwiększymy siłę naszych działań. Możemy być wysłuchani
przez samorząd (zyskamy kolejnego partnera?), a jak dokonamy zmiany, z chęcią napiszą o nas lokalne
gazety. To tylko jeden z przykładów, jak budowa relacji z otoczeniem może wpłynąć na nasz rozgłos.
62polityka, co on myśli na ten temat i jak planuje rozwiązać ten problem. A taka deklaracja jest pierwszym
krokiem do nawiązania dialogu, który prowadzić może do zmian decyzji ze strony rządzących.
Szukamy dziennikarzy
Aby zaistnieć w mediach lokalnych, musimy przede wszystkim zacząć od ich diagnozy i znalezienia dzien-
nikarzy piszących o społecznie wrażliwych tematach. Jak już mamy swoich faworytów, zdobądźmy do nich
bezpośredni kontakt i stwórzmy ich imienną bazę wysyłkową. Nie zadowalajmy się adresami ogólnymi danej
redakcji. Te na zbyt wiele nam się nie przydadzą. Pisząc tam, trafiamy do wszystkich, czyli do nikogo.
Przez Internet, ale czy tylko?
Komunikujmy się głównie za pomocą Internetu, tak jest najszybciej. Informacja w formie elektronicznej może
być również bardziej użyteczna dla dziennikarza niż, np. faks. Dobrze zredagowany tekst, może być wyko-
rzystany w całości, np. w najbliższym wydaniu gazety. Dziennikarz może też wykorzystać jego fragment,
gdy okaże się, iż potrzebuje „załatać dziurę” w najnowszym numerze dziennika. Nie oznacza to jednak,
iż powinniśmy całkowicie rezygnować ze stosowania innych środków komunikowania się. Im więcej sposo-
bów przypominania o swoim istnieniu wykorzystamy, tym pewniej media będą o nas pamiętać.
Dobra informacja kluczem do sukcesu
Dziennikarz dostaje dziennie kilkadziesiąt e-maili. Zdąży przeczytać raptem część z nich. Skupi się na
informacjach od nadawców, których zna, a także tych wyróżniających się spośród całej reszty, ciekawą,
konkretną treścią. Informacja powinna być napisania płynnym prostym językiem, opatrzona dobrym tytu-
łem i leadem. Tak, by dziennikarz z miejsca wiedział, o co nam chodzi (więcej na ten temat w dalszej części
artykułu). Sama informacja powinna być wklejona w treść e-maila (nie przesyłajmy informacji prasowych
w załączniku – może nie doczekać się otwarcia) oraz nie powinna być na tyle długa, by wymagała przewi-
jania ekranu (wygoda, brak czasu na długie czytanie). Pod informacją koniecznie zamieszczamy namiar na
osobę kontaktową (wraz z numerem telefonu komórkowego). Oferujemy, w razie zainteresowania, dosłanie
informacji szczegółowych.
Informacja prasowa wychodzi 2 razy
W miarę możliwości, dbajmy o to, aby nasza informacja prasowa trafiała do dziennikarza dwukrotnie.
Najpierw, kilka dni przed wydarzeniem, później, dzień przed, bądź w dzień wydarzenia rano. W ten sposób przypo-
mnimy się i zmniejszymy prawdopodobieństwo, iż wiecznie zajętemu dziennikarzowi umknie nasze zaproszenie.
Jeśli wyobrazimy sobie, iż działamy w organizacji, której cele nie mogą być realizowane bez wsparcia
finansowego, np. sponsora, w swojej polityce informacyjnej powinniśmy przede wszystkim postawić na
uwiarygodnienie naszych działań. Skrzętne gromadzenie materiałów, jakie pojawiają się o nas w me-
diach lokalnych, może nam pomóc. Przy takiej polityce, udając się do potencjalnego darczyńcy mamy
możliwość pochwalić się naszymi dokonaniami (prezentując np. teczkę z wycinkami z prasy). Wtedy
możemy liczyć, iż uzna nas za instytucję wiarygodną oraz wartą współpracy.
Wstrzymajmy oddech
Jeśli przygotowujemy ważne wydarzenie, które po raz pierwszy zaprezentowane ma być na konferencji pra-
sowej, zadbajmy o to, aby szczegóły na ten temat nie były wcześniej upublicznione. Każdy z dziennikarzy
chce mieć świeżego newsa, zaprezentować go wcześniej niż inni. Jeśli więc nasze spotkane z mediami doty-
czyć ma tematu, który komentowany jest w sieci od tygodnia, zapomnijmy o zainteresowaniu konferencją
prasową.
Nie tylko wirtualnie
Oczywiście kluczem do zainteresowania działaniami naszej organizacji jest poznanie dziennikarza osobiście.
Nie lekceważmy więc zaproszeń do redakcji, organizacji konferencji prasowych, nie wahajmy się przedstawić
się dziennikarzowi, zamienić z nim paru słów i zapytać, np. o nr telefonu komórkowego. Ten, w przyszłości
może nam posłużyć, chociażby do potwierdzenia obecności dziennikarza podczas organizowanego przez nas
wydarzenia.
Zadbaj o regularność, ale nie przesadzaj
Kontakt z mediami powinien być pielęgnowany. Powinniśmy dążyć do tego, aby informować dziennikarzy
regularnie, ale nie o wszystkim. Wybierajmy tematy naprawdę palące, interesujące, nie wysyłajmy informacji
niedopracowanych. Dbajmy o to, by nasze informacje kojarzyły się z czymś wartym uwagi i profesjonalnym.
Jeśli o tym zapomnimy, w przyszłości nasze komunikaty mogą od razu lądować w koszu.
Budowa informacji w praktyce
Opanowanie prawidłowego tworzenia informacji to niezwykle ważny element komunikacji w organizacji.
Rzekłbym, że najważniejszy, gdyż wykorzystywany na co dzień. Niezależnie czy mówimy o komunikacie
do mediów, czy o wiadomości na naszej stronie www (opierają się na podobnych zasadach), tworzenie
informacji wymaga zawsze wyczucia i dbałości o szczegóły.
Przykład: Inicjatywa Społeczna „Łodzianie Decydują” rozpoczynając akcję zmiany uchwały Rady Miej-
skiej, nie udostępniła szczegółów na ten temat przed konferencją prasową. Aby dowiedzieć się więcej,
dziennikarz musiał stawić się na konferencji osobiście. Inicjatywa wysłała do mediów kilkuzdaniową
informację, że akcja dotyczy istotnego problemu społecznego (brak wpływu mieszkańców na decyzje
podejmowane w mieście) i angażuje przedstawicieli kilkunastu łódzkich organizacji pozarządowych. To
wystarczyło, by na konferencji prasowej zjawili się w komplecie dziennikarze z najważniejszych łódzkich
mediów. Materiały o inicjatywie zaprezentowały później wszystkie z nich, a w przeciągu tygodnia człon-
kowie inicjatywy zapraszani byli do lokalnych stacji radiowych na różne rozmowy. Akcja na początku
uzyskała więc duży rozgłos i, jak się później okazało, również poparcie wśród mieszkańców miasta.
Pamiętaj! Nie zniechęcaj się i nie obrażaj na dziennikarzy, jeśli nie opublikują informacji o Tobie. Weź
pod uwagę, że decydować mogą o tym czynniki, na które nie masz wpływu (inne ważne wydarzenia w
tym samym czasie, wycofanie artykułu z emisji itp.). Zawsze warto kontaktować się z mediami regular-
nie, nawet jeśli idzie to opornie
64Nie ilość, a jakość
Tworząc informację, nie powinniśmy zapomnieć by:
• Zadbać o prostotę przekazu, (np. zrezygnować ze zdań wielokrotnie złożonych). Zagmatwany tekst
to powód by przestać go czytać! Używajmy języka prostego, nawet potocznego.
• Unikać specjalistycznych sformułowań i rzadkich słów (język prawniczy, urzędniczy utrudnia odbiór
informacji).
• Unikać żargonu. Takie słowa jak „beneficjent”, „wykluczenie społeczne”, „edukacja nieformalna”, „eko-
nomia społeczna” stały się tak powszechne w języku organizacji pozarządowych, że często trafiają
do naszych komunikatów automatycznie. Szkoda, że nie zawsze wyjaśniamy, co one oznaczają, bądź
nie zastępujemy ich bardziej powszechnymi zwrotami. Uniemożliwiamy wtedy części naszych czytelników
zrozumienie, o co nam tak naprawdę chodzi.
• Unikać „jałowych słów”, które nie grają w zdaniu istotnej roli. Powinniśmy dążyć do prostoty (kwiecistość
wyrazu w internecie nie popłaca). Używając dużej ilości przymiotników i opisów, nie będziemy konkretni.
• Mając dużo informacji, nie starać się na siłę pisać o wszystkim. Powinniśmy pisać jedynie o rzeczach
istotnych. Czytelnika (szczególnie dziennikarza) nie zainteresuje artykuł, który będzie np. streszczeniem
konferencji krok po kroku. To, że zgromadzeni debatowali, a prelegenci raz po raz zabierali głos, naprawdę
nie jest istotne, jeśli nie ma tu konkretów. Ważne jest, co zostało ustalone, jakie zapadły decyzje. Jeśli
więc mamy pisać, iż jeden z prelegentów „prezentował, na czym ma polegać dobra współpraca organi-
zacji pozarządowych z biznesem”, bez podania szczegółów, nie piszmy o tym w ogóle. Czytelnik będzie
przecież chciał się dowiedzieć, czym jest ta dobra współpraca w praktyce, a nie to, czy ktoś o niej mówił
czy nie.
• Warto zacytować słowa ważnej osoby. Cytat zawsze sprzyja zainteresowaniu danym tekstem. Podnosi
wiarygodność, wprowadza dynamikę danego tekstu. Poza tym, wszyscy lubimy czytać o ludziach, pozna-
wać czyjeś poglądy.
• Oprzeć wypowiedź na kwestiach łatwych do wyobrażenia w sposób dosłowny. Zamiast pisać o „roz-
wijaniu społeczeństwa obywatelskiego”, napiszmy o „nauce odpowiedzialności mieszkańców za swoje
miasto”. Nie piszmy, że „ułatwimy mieszkańcom zgłaszanie własnych inicjatyw uchwałodawczych”, tylko
napiszmy, że dzięki nam „mieszkańcy będą mogli zdecydować o remoncie szkoły bądź posadzeniu traw-
nika za oknem”.
• Nie wydłużać tekstu. Powinniśmy zmieścić wszystkie informacje na jednej stronie, łącznie z informacjami
o nas.
• Porządkować i nadawać informacji prawidłową strukturę (wyraźny tytuł, lead, podział na akapity,
w miarę możliwości - na śródtytuły).
Struktura informacji
Pisząc każdą informację, powinniśmy starać się z miejsca zainteresować czytelnika. Dlatego też, zanim za-
czniemy pisać, zastanówmy się, co najbardziej może przykuć uwagę odbiorcy, od czego możemy zacząć, by
chciał przeczytać nasz tekst do końca. Nie jest tajemnicą, iż każda nasza informacja powinna zaczynać się
od rzeczy najważniejszych, a na najmniej istotnych kończyć się.
Na podstawową informację składają się:
• Tytuł
• Lead
• Treść
Tytuł
To, jak zaczniemy, jest bardzo ważne. Tytuł ma zachęcać czytelnika swą formą. Od niego często zależy, czy
nasz artykuł będzie w ogóle przeczytany. Dlatego też najlepiej, aby był niebanalny i chwytliwy. Jeśli decy-
dujemy się na tytuł nie do końca zrozumiały intrygujący, staramy się możliwie jak najszybciej wytłumaczyć
czytelnikowi w czym rzecz.
Tytuł powinien być:
• chwytliwy (zapadać w pamięć, zachęcać czytelnika do poznania tekstu)
• krótki
• dynamiczny (użycie czasowników nadaje rozmachu)
• sygnalizujący problem
• nawiązujący do informacji, którą chcemy przekazać
Jeśli zwrócimy uwagę na kilka tytułów, od razu zauważymy, iż nie spełniają powyższych zasad:
Przykład 1: Brzeziny. „Program współpracy z organizacjami pozarządowymi”
Powyższy tytuł, przede wszystkim, nie mówi zbyt wiele. Nie wiemy czy program współpracy już powstał,
czy dopiero powstaje. Nie wiemy też, jaki jest to program dobry, czy zły, jakie było (czy może będzie?)
zaangażowanie organizacji w jego powstanie? Tytuł również nie intryguje w żaden sposób. Sprawia wrażenie
stworzonego „na odczep się”. Nie zawiera czasownika, co sprawia, że nie jest dynamiczny. W powyższym
przypadku, w zależności od tego, co autor planował przekazać, tytuł mógłby brzmieć chociażby tak:
• Brzeziny. „Ustalą zasady współpracy z pozarządówką” - w momencie, gdy chcemy poinformo-
wać, iż odbędzie się spotkanie urzędników z organizacjami
• Brzeziny. „Program współpracy poniżej oczekiwań” – w momencie, gdy program współpracy już
powstał, a naszym zdaniem najważniejsze jest to, iż wzbudził sporo kontrowersji wśród organizacji.
Przykład 2: Szkolenia przedwakacyjne zakończone!
Tytuł jest nietrafiony, po pierwsze, dlatego że może odnosić się do każdego szkolenia, jakie się odbyło.
Nie jest też oryginalny. Po drugie, jest niezręczny, gdyż sam fakt zakończenia szkolenia nie jest w ogóle waż-
ny (szkolenie przecież nie było realizowane po to, by się odbyło, ale, aby kogoś czegoś nauczyć). Zakładając,
że szkolenia dotyczyło „komunikacji i promocji w organizacji pozarządowej”, może lepszym rozwiązaniem
byłoby zastosowanie tytułu „Uczyli się mówić o sobie”?
66Lead – czyli skrót wiadomości
Lead jest również niezwykle ważnym elementem informacji. Przedstawia wszystkie najważniejsze treści
w kilkuzdaniowym skrócie. Często jest jedynym fragmentem tekstu, z jakim zapozna się czytelnik. Dlatego
wpisujemy tutaj esencję naszego tekstu. Lead powinien cechować się też poniższymi zasadami:
• powinien szybko dać odpowiedź „o co nam chodzi”,
• musi nawiązywać do tytułu,
• koniecznie musi mieć atrakcyjną formę, aby przyciągnąć uwagę czytelnika,
• na podstawie leadu czytelnik orientuje się czy dana informacja go interesuje; czyta ją dalej, bądź nie,
• nie może być przeładowany informacjami.
Przykład leadu: „20 października 2006 odbyła się konferencja „Konkurencyjność czy solidarność - meto-
dy i sposoby współpracy III sektora w rozwiązywaniu problemów społecznych”, organizowana przez Radę
Organizacji Pozarządowych Województwa Łódzkiego oraz Niemiecki Socjalny Związek Parytetowy Hesji.
Konferencja odbywała się w ramach programu „Rozwój struktur sieciowych organizacji pozarządowych
w województwie łódzkim, zmierzających do rozwiązania problemów społeczności lokalnej”, którego celem
jest tworzenie lokalnych koalicji organizacji pozarządowych na rzecz rozwiązywania konkretów problemów
społecznych.”
Powyższy lead przede wszystkim jest zbyt obszerny. Napisany jest ponadto trudnym językiem, długimi zda-
niami. Prezentuje nazwy organizatorów, które, nie dość że w tym miejscu nie są najważniejsze, to jeszcze
są niezwykle długie i skomplikowane. Lead swą formą nie zachęca nas do przeczytania tekstu w całości.
Nie mamy powodu przypuszczać, że było to ważne wydarzenie, że dotyczyło ważnego problemu społeczne-
go. Poza tym, są tu powtórzenia – dwa razy pojawia się zwrot – „rozwiązywanie problemów społecznych”.
Gdy przeczytałem wiadomość w całości, zauważyłem, że autor część istotnych informacji zawarł na samym
końcu. Przy ich wykorzystaniu, lead mógłby prezentować się tak:
Polskie organizacje pozarządowe zwykle działają w pojedynkę. Dzięki temu często są niewi-
doczne i nieskuteczne. ‘W Niemczech partnerstwa są powszechne i zwykle notują sukcesy’
- zapewniał Juergen Lilischkies , członek jednej z największych niemieckich koalicji pozarzą-
dowych, podczas wczorajszego (20 lipca) spotkania z łódzkimi społecznikami.
UWAGA: Lead w tekstach informacyjnych (zapowiedziach), a artykułach (np. relacjach z wydarzeń),
zawsze się będzie różnił. Ponieważ w zapowiedzi danego wydarzenia zawsze najważniejszym będzie
przekazanie informacji, lead powinien odpowiadać na pytania: kto? co? jak? gdzie? kiedy? dlaczego?
Jeśli jednak decydujemy się na relację z wydarzenia, wskazywanie organizatora spotkania, czy miejsca
spotkania jest sprawą drugorzędną. Po zakończeniu spotkania, nie to jest przecież najważniejsze. Stad
też, może lepszym rozwiązaniem byłoby zamieścić w leadzie cytat z kontrowersyjnej wypowiedzi pre-
legenta, nawiązać do głównego problemu spotkania, odnotować istotnego szczegół, wyróżniający to
wydarzenie od innych.
Pamiętaj! Powinieneś zachować umiar. Nie wciskaj wszystkich informacji do leadu!
Treść
Tutaj wprowadzamy czytelnika w szczegóły. Rozwijamy myśli zaznaczone w leadzie, naświetlamy istotę
problemu. Często pojawiają się tu wypowiedzi różnych ludzi, odniesienia do danego tematu w przeszłości,
innych faktów. Tutaj mamy też miejsce do własnej oceny wydarzenia. Na samym końcu zamieszczamy infor-
macje na swój temat, podziękowania dla sponsorów itp.
Kiedy dotarliśmy już do samego końca artykułu, sprawdźmy:
• Czy fakty, liczby i nazwiska są poprawne?
• Czy nie używamy trudnych sformułowań?
• Czy użyte zwroty mogą być odczytane w niewłaściwy sposób przez czytelnika?
• Czy informacje nie są powtarzane?
• Czy tekst nie zawiera błędów stylistycznych, ortograficznych (dajmy materiał to przeczytania komuś
innemu)
• Czy nie naruszamy praw autorskich (czy nieświadomie nie cytujemy czyichś słów?)
Kiedy przebrnęliśmy już przez te żmudne kroki, pochwalmy się naszą pracą i publikujmy tekst!
Powodzenia!
Łukasz Prykowski
68
8. Zarządzanie zespołem w organi- zacji pozarządowej
ziałając w organizacji pozarządowej, zawsze pracujemy z ludźmi i to oni są naszym największym kapi-
tałem. Dlatego kwestii zarządzania zespołem, komunikacji, relacji interpersonalnych w organizacjach
pozarządowych nie sposób nie docenić. Niniejszy tekst jest poświęcony temu, czym jest grupa, czym
jest zespół, w jaki sposób tworzyć zespoły zadaniowe w organizacji, jak budować pozytywne i sprzyjające
współpracy relacje w naszych organizacjach. Wszystko to bowiem, pomocne będzie w realizacji zamierzo-
nych celów i przedsięwzięć.
Czym jest grupa, czym jest zespół?
Człowiek jest istotą społeczną i jako taka funkcjonuje w różnych układach z innymi ludźmi. Aby zaspokajać
swoje potrzeby, osiągać swoje cele, realizować swoje pasje czy chcąc przebywać z ludźmi podobnymi do
siebie, człowiek musi uciekać się do współpracy i interakcji z innymi, a zatem tworzyć grupy. Podstawowa
i najprostsza definicja grupy mówi, że to, co najmniej, 2 osoby, które wchodzą ze sobą w regularne interak-
cje dla realizacji wspólnego celu. Cel ten może być określony w mniej lub bardziej dokładny sposób i może
dotyczyć wielu dziedzin działalności człowieka. Cel ten będzie determinował charakter grupy, jej strukturę,
skład oraz sposób działania. W ramach jednej organizacji również tworzymy grupy i zespoły, aby realizować
pewne zadania czy projekty. Możemy wyróżnić następujące rodzaje grup o różnym stopniu spójności, inte-
gracji, różnej strukturze, które występują w naszych organizacjach:
• grupa funkcjonalna – grupa stworzona przez organizację do osiągania pewnej liczby celów organizacji;
czas jej istnienia jest nieokreślony
• grupa nieformalna, grupa interesu – grupę tworzą jej członkowie do osiągania celów, które nie muszą
mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony
• grupa zadaniowa – grupa powołana przez organizację do osiągnięcia względnie wąskiego zakresu celów
w określonym lub domyślnym czasie
• zespół – grupa pracowników funkcjonująca jako wyodrębniona jednostka, często przy niewielkim zakre-
sie nadzoru lub zupełnym jego braku, do wykonywania zadań, funkcji i działań związanych z pracą.
Obecnie już nikt nie ma wątpliwości, że praca zespołowa jest dla organizacji efektywniejsza, tańsza i wygod-
niejsza. Wykorzystując naturalną skłonność ludzi do przebywania z innymi, organizacje tworzą zespoły, sta-
jąc się tym samym bardziej elastyczne, podatne na zmiany, wykorzystując lepiej potencjał każdej jednostki
i dając swoim członkom większe uprawnienia i moce decyzyjne.
D
W funkcjonowaniu każdej grupy lub zespołu możemy wyróżnić kolejne fazy rozwoju:
FORMOWANIE (forming) – członkowie grupy, czy zespołu zapoznają się, obserwują swoje zwyczaje,
reakcje itp. Faza ta jest ważna ze względu na ujawnianie się ról grupowych, układanie sobie relacji i prezen-
towanie swojego potencjału. Dobry koordynator grupy przyjrzeć się powinien, z kim ma do czynienia, jakie
postawy prezentują poszczególne osoby, na ile są zaangażowane w realizację celów grupowych, co mogą do
grupy wnieść, a czego od niej mogą potrzebować.
SZTURMOWANIE (storming) – członkowie grupy opracowują jej strukturę i wzorce współdziałania. Czę-
sto odbywa się to w sposób dość burzliwy, wybucha konflikt, okazuje się, że poszczególne osoby inaczej
rozumieją cele grupy, chcą pełnić inne w niej role, inaczej odnoszą się do celów grupowych. Dobry lider
w tej fazie pozwoli każdemu z członków grupy na wypowiedzenie swojego stanowiska, pomoże tym, którzy
mają trudność z przebiciem się na forum. Jednocześnie w tej fazie ważne jest odkrycie swoich interesów
zarówno indywidualnych, jak i tych grupowych. Warto porozmawiać w tej fazie o indywidualnych oczekiwa-
niach i motywacji. Nie należy bać się konfliktu w tej fazie, gdyż jest on wpisany w proces tworzenia struktury
współpracy w grupie.
NORMOWANIE (norming) – członkowie grupy wzajemnie akceptują swoje role, uczą się norm współpra-
cy. Często w tej fazie powstaje jakiś regulamin współpracy, umacniają się normy niepisane, zwyczajowe,
powstają specjalne rytuały czy reguły obowiązujące w zespole. Mogą one dotyczyć, tak kwestii osiągania
celów, realizacji zadań (np. system obiegu dokumentów w grupie, sposób podejmowania decyzji), jak i re-
lacji, zachowań poza zadaniami (celebrowanie rocznic, urodzin, kod słowny, ubiór). W tej fazie dobry koor-
dynator powinien zadbać o to, aby każdy członek grupy miał wpływ na powstające zasady i mógł się z nimi
zapoznać.
DZIAŁANIE (acting) – członkowie grupy realizują swoje role, łączy ich jedność i spójność, realizują za-
dania i cele grupowe. Ta faza jest ważna ze względu na osiąganie postawionych przed grupą celów. Dobry
koordynator w tym etapie dba o to, aby ustalone wcześniej zasady były respektowane i modyfikuje je, gdy
wymagają tego czynniki zewnętrzne.
Należy pamiętać, że fazy te są pewnym modelem, choć każdy zespół przechodzi przez nie. Może się to dziać
modelowo, po kolei, może z pewnymi modyfikacjami. Ważne jest to, żeby każdy członek zespołu miał świa-
domość, na jakim etapie grupa się znajduje, żeby lider potrafił zarządzać zespołem, uwzględniając konkret-
ną fazę oraz żeby przygotować się na pojawiające się trudności czy zachodzące procesy. Aby grupa mogła
się pomyślnie rozwinąć oraz skutecznie podejmować decyzje, musi przejść przez wszystkie powyższe fazy.
Pominięcie którejś z faz, może skutkować pogłębiającym się konfliktem oraz trudnościami w komunikacji
między członkami grupy.
Role grupowe- Pracując w małej grupie, każdy z jej członków przyjmuje rodzaje zachowań, które skła-
dają się na odgrywaną przez nas rolę grupową. Na rolę grupową składa się zestaw określonych zachowań,
których realizacji oczekuje się od osób odgrywających daną rolę. Możemy wyróżnić trzy ogólne klasy ról
grupowych:
Role zadaniowe – pomagają grupie zrealizować zadanie lub osiągnąć cel. Składają się na nie zachowania,
które orientują grupę na zadanie do wykonania, zarządzają wymianą pomysłów i opinii oraz zachęcają grupę
70do realizacji zadania. Taką rolą może być np. „inicjator”, czyli osoba, która nadaje kierunek i dostarcza wska-
zówek dotyczących dalszych działań, proponuje definicje problemów, sugeruje rozwiązania, podaje pomysły
i przedstawia procedury operacyjne. Taka osoba będzie ułatwiała osiąganie celów, wytyczała nowe kierunki,
poszukiwała nowych dróg realizacji zadań.
Role relacyjne – na role te składają się zachowania, których zadaniem jest podtrzymywanie klimatu in-
terpersonalnego w grupie. Są one źródłem harmonii w grupie, tworzą atmosferę otwartości sprzyjającą
dzieleniu się informacjami, przekazują uczucia członków grupy i pomagają zarządzać środowiskiem relacji
w organizacji. Taką osobą może być ktoś pełniący rolę „harmonizującego”. Członek zespołu o takiej funkcji
będzie usiłował wprowadzić równowagę i zarządzać konfliktem w grupie, podtrzymać lub przywrócić pozy-
tywny klimat interpersonalny, m. in. pomagając grupie wyrażać swoje uczucia, by zredukować napięcie. Taka
osoba jest bardzo ważna w chwilach kryzysu w grupie, gdyż pomaga zadbać o każdego członka zespołu
i tonuje pojawiające się napięcia.
Role skoncentrowane na ego – podkreślają osobowość jednostki i, tym sposobem, przedkładają po-
trzeby jednostki nad potrzeby grupy. Role takie są zwykle uznawane za destrukcyjne dla grupy, ponieważ
upośledzają zdolność organizacji do realizacji zadania. Przykładem takiej roli może być tzw. „blokujący”, czyli
ktoś, kto hamuje pracę grupy, odmawia współdziałania, odrzuca lub krytykuje pomysły innych. Taka osoba
jest nastawiona pesymistycznie do wszelkich propozycji współpracy, blokuje je na etapie dyskusji i planowa-
nia, a także w fazie realizacji, np. nie wykonując swojej części zadania lub opóźniając je.
Dla efektywności małej grupy istotne jest odgrywanie przez jej członków szerokiej gamy ról. Istotne jest,
by członkowie grupy wykonywali role zadaniowe i relacyjne. Jednocześnie członkowie grupy muszą unikać
wykonywania ról skoncentrowanych na ego, gdyż mogą one upośledzać zdolność grupy do realizacji zadania
i osiągnięcia celów.
Tab 1. – Przykłady innych ról grupowych
Rola
Inicjator
Funkcja
Role zadaniowe
Poszukujący informacji
Nadaje kierunek i dostarcza wskazówek dotyczących dalszych działań. Pro-
ponuje definicje problemów, sugeruje rozwiązania, podaje pomysły i przed-
stawia procedury operacyjne.
Udzielający informacji Dostarcza istotnych informacji dotyczących zadania grupowego
Poszukujący opinii Dopytuje ludzi o odczucia i poglądy na różne aspekty zadania grupowego.
Sprawdza opinię grupy.
Opiniujący Przedstawia osobiste poglądy i ocenę pracy grupy. Może komentować war-
tości niektórych procedur grupowych, rozważanych rozwiązań oraz naturę
zadania grupowego.
Rozpoznaje potrzebę dodatkowych informacji. Domaga się wyjaśnienia po-
mysłów i dostarczenia istotnych informacji dla zadania grupowego.
Klaryfikujący Redukuje poczucie dezorientacji, wskazując na punkty, co do których istnie-je zgodność lub podsumowując istniejące pomysły czy poglądy.
Koordynator Rozszerza informacje i klasyfikuje relacje między różnymi punktami widze-nia, pomysłami, rozwiązaniami w grupie.
Identyfikujący problem Proponuje definicje problemu oraz związane z nim przyczyny lub przesłanki.
Tworzący procedury Proponuje i określa procedury, których powinna używać grupa, podejmując decyzje, włącznie z ustaleniami i zaproponowaniem planu działania.
Orientujący na zadanie i podsumowujący
Koncentruje grupę na zadaniu i podsumowuje jej dyskusję, dokonuje prze-glądu związków między rozwiązaniami, faktami i opiniami.
Rejestrujący informacje Rejestruje dyskusję grupową
Testujący zgodę Sprawdza, jak blisko jest grupa do osiągnięcia porozumienia
Podnoszący energię Motywuje grupę i mobilizuje ją do działania.
Role relacyjne
Wspierający Wyraża uznanie dla wkładu innych osób i zachęca je do uczestnictwa
Harmonizujący Usiłuje wprowadzić równowagę i zarządzać konfliktem w grupie. Podtrzymu-je i przywraca pozytywny klimat interpersonalny, m. in. pomagając grupie wyrażać swoje uczucia, by zredukować napięcie.
Rozładowujący napięcie Stara się zredukować stres grupowy poprzez żarty i humor
Idący na kompromis Dąży do podtrzymania spójności grupy poprzez pójście na kompromis w zakresie swoich pomysłów, które pozostają w konflikcie z pomysłami gru-py. Przyznaje się do błędów wobec grupy.
Zarządzający komunikacją Zarządza i kieruje przepływem komunikacji i uczestnictwem w grupie
Wyrażający uczucia Podkreśla wobec grupy jej uczucia, emocje i postawy. Dzieli się odczuciami
z innymi członkami grupy.
Wyznaczający standardy Przedstawia standardy, które grupa musi zrealizować. Odnosi się do tych standardów podczas oceny postępów grupy.
Podążający Akceptuje pomysły i opinie innych członków grupy
Role skoncentrowane na ego
Blokujący Hamuje dyskusję grupową, odmawiając współpracy. Odrzuca pomysły in-
nych członków grupy.
Agresor Stara się przejąć władzę w grupie, krytykując pomysły i kompetencje innych
członków grupy.
Dezerter Wycofuje się z uczestnictwa w grupieDominujący Monopolizuje dyskusję grupową
Poszukujący uznania Poszukuje osobistego uznania i pochwały ze strony innych członków grupy,
przechwalając się na temat swoich dokonań z przeszłości.
Zwierzający się Rozprasza uwagę grupy i odciąga ją od zadania, używając grupy jako środka
do rozwiązywania problemów osobistych.Błazen Używa cynizmu, humoru i wygłupów, by rozproszyć uwagę grupy i odcią-
gnąć ją od zadania.
Rzecznik własnego interesu Realizuje osobisty plan lub plan innej grupy.
72
Dobry menedżer zespołu będzie potrafił zidentyfikować role, które naturalnie przejawiają jego współ-
pracownicy lub zdiagnozuje je przy pomocy specyficznych narzędzi. Następnie, będzie dobierał zadania
w sposób dostosowany do pełnionych ról, a także przekazywał członkom grupy odpowiednie narzędzia
i pełnomocnictwa, aby rola mogła być wypełniana bez zakłóceń.
Motywacja w zespole zadaniowym
Jedną z cech odnoszących sukcesy zespołów jest wysoki poziom motywacji jego członków, posiadanie
jasno określonych celów oraz wzajemne wsparcie. Podtrzymanie motywacji do działania jest kluczowe, jeśli
chcemy efektywnie osiągać swoje cele. Dobry lider musi dbać o swoją motywację, a także pracować nad
utrzymaniem jej wysokiego poziomu wśród członków całego zespołu. Istnieje wiele technik pozwalających
rozwijać motywację do pracy, jednak kluczowe jest tutaj oddziaływanie na te potrzeby jednostki, które prze-
łożą się bezpośrednio na wzrost chęci do działania w sposób skuteczny i szybki.
Dla Davida McClellanda najistotniejszymi z ludzkich czynników motywujących są potrzeby: osiągnięć,
władzy i przynależności.
Potrzeba osiągnięć (need for achievement) wiąże się z podejmowaniem wyzwań i zdobywaniem spe-
cjalizacji zawodowej, a przez to bardziej wydajnym systemem pracy. Silna potrzeba osiągnięć sprzyja poszu-
kiwaniu zadań wymagających współzawodnictwa - są one źródłem sukcesów i informacji zwrotnych o sku-
teczności danych działań. Osoby o wysokiej potrzebie sukcesu najczęściej wybierają zadania średnio trudne,
ponieważ niosą ze sobą średnie ryzyko porażki; unikanie zadań bardzo trudnych, z bardzo dużym elementem
ryzyka jest dla nich charakterystyczne. Osoby te, to cenne źródło twórczych, nowoczesnych pomysłów.
Zazwyczaj biorą na siebie odpowiedzialność za wykonywaną pracę, chcąc pokazać swoją wartość, dążą do
jak najlepszego wykonania powierzonych zadań. Motywatorem dla takich osób jest prawdopodobieństwo
powodzenia, dzięki któremu chętnie podejmują się nowych zadań. Ponadto, osoby charakteryzujące się silną
potrzebą osiągnięć, są otwarte na informacje zwrotne, co stanowi jeden z podstawowych wyznaczników roz-
woju zawodowego. Mogą być potencjalnymi kandydatami na stanowiska menedżerskie. Ich wadą jednakże
jest niewielkie zainteresowanie współpracownikami, co stanowi barierę komunikacyjną. Wynika to z faktu, iż
są oni skoncentrowani głównie na swojej osobie, samorozwoju.
Potrzeba przynależności (need for affiliation) dotyczy nawiązywania i podtrzymywania czułych, przy-
jaznych relacji międzyludzkich. Silna potrzeba afiliacji skłania do poszukiwania wsparcia, aprobaty innych
osób, okazywania szczerej troski i empatii. Działania osób o wysokiej potrzebie przynależności są podpo-
rządkowane wyobrażeniom jednostki o pragnieniach innych ludzi, zwłaszcza tych, których darzą szacun-
kiem i marzą o ich szacunku. Żeby skutecznie zmotywować takie osoby, trzeba zapewnić im komfort pracy
w warunkach kooperacji. Ludzie o dominującej potrzebie przynależności preferują pracę wymagającą sze-
rokich społecznych interakcji oraz otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Osoby takie są znacznie
efektywniejsze pracując w gronie przyjaciół, aniżeli z grupą starannie dobranych fachowców. Osoby z silnie
rozwiniętą potrzebą afiliacji nie powinny być liderami zespołów, jak również powinny unikać stanowisk, na
których troska o innych może zakłócić racjonalne i obiektywne podejmowanie decyzji. Niebezpieczeństwem
WAŻNE: W pracy grupy ważne jest to, aby jej członkowie czuli się dobrze pełniąc pewną rolę, jak rów-
nież, aby ta rola była spójna z ich cechami charakteru, wykonywanymi zadaniami, tym, jak postrzegają
ich inni oraz tym, jak ludzie sami się postrzegają.
staje się tutaj również tendencja do ulegania wpływom innych, zwłaszcza osób, z którymi występuje więź
emocjonalna, czy też darzone są dużym szacunkiem.
Potrzeba władzy (need for power /authority), czyli potrzeba wywierania wpływu na otoczenie. Oznacza chęć
zademonstrowania swej władzy przez zdominowanie innych. Osoba o takiej potrzebie wymaga od podwład-
nych większej lojalności wobec siebie, niż wobec organizacji. Silna potrzeba władzy organizacyjnej oznacza
skupienie uwagi na rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów organizacji. Osoba o takiej potrzebie jest
pedantyczna, gotowa do poświęcenia własnych potrzeb w imię dobra organizacji; skutecznie zmotywuje
ją pozycja kierownika-organizatora działań innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy, będą
uzyskiwały lepsze wyniki, będą zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych. Często są to
stanowiska menedżerskie. Osoby takie nie będą dobrymi partnerami w zespole. Priorytetem nie są bowiem
dla nich cele zespołu, lecz indywidualne dążenia do kontrolowania grupy oraz przejęcia nad nią władzy. Osią-
gnięcie celów organizacji ma, dla osób odczuwających silną potrzebę dominacji, znaczenie drugorzędne.
Potrzeba władzy (need for power /authority), czyli potrzeba wywierania wpływu na otoczenie.
Oznacza chęć zademonstrowania swej władzy przez zdominowanie innych. Osoba o takiej potrzebie wymaga
od podwładnych większej lojalności wobec siebie, niż wobec organizacji. Silna potrzeba władzy organiza-
cyjnej oznacza skupienie uwagi na rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów organizacji. Osoba o takiej
potrzebie jest pedantyczna, gotowa do poświęcenia własnych potrzeb w imię dobra organizacji; skutecznie
zmotywuje ją pozycja kierownika-organizatora działań innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie wła-
dzy, będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych.
Często są to stanowiska menedżerskie. Osoby takie nie będą dobrymi partnerami w zespole. Priorytetem
nie są bowiem dla nich cele zespołu, lecz indywidualne dążenia do kontrolowania grupy oraz przejęcia nad
nią władzy. Osiągnięcie celów organizacji ma, dla osób odczuwających silną potrzebę dominacji, znaczenie
drugorzędne.
W codziennym życiu każdy człowiek odczuwa wszystkie trzy potrzeby, jednakże u każdego inaczej się one
uzupełniają.
Jak stworzyć zespół zadaniowy w organizacji?
Mając już ogólne pojęcie na temat tego, czym jest grupa, jakie role mogą w grupie występować i co mo-
tywuje ludzi do pracy, można odpowiedzieć na pytanie, jak w praktyce stworzyć zespół zadaniowy w naszej
organizacji. Poniżej prezentujemy podstawowe kroki, które należy poczynić, aby taki zespół powstał.
Krok 1 – Stworzenie pozytywnego środowiska – należy pomóc grupie zrozumieć korzyści płynące z pracy
w zespole, czyli zwiększenie wydajności oraz lepsze realizowanie misji organizacji. Powinno się odnieść do
misji, określić kluczowe zadania, zbudować role zespołowe.
WAŻNE: u jednych dominuje potrzeba osiągnięć, u innych afiliacji, a u kolejnych władzy. Dlatego też,
podczas wyznaczania ról w zespołach czy też podziale stanowisk pracy, należy wziąć pod uwagę, która
z potrzeb u potencjalnego współpracownika stanowi cechę wiodącą. Jest to zwłaszcza istotne w za-
kresie oddziaływania na motywację ludzi do działania poprzez kształtowanie środowiska pracy w taki
sposób, aby przyczyniało się ono do zaspokajania potrzeb: władzy, afiliacji i osiągnięć.
74Krok 3 – Zdefiniowanie i wyjaśnienie celów operacyjnych – cele powinny być zrozumiane i akceptowane
przez każdego członka zespołu, powinny być mierzalne i mieć konkretny termin ich osiągnięcia.
Krok 4 – Zdefiniowanie ról w zespole – należy zdefiniować odpowiedzialność za każdą funkcję, uwzględnia-
jąc wszelkie nieformalne uzgodnienia dokonane w ramach zespołu.
Krok 5 – Stworzenie procedur – należy stworzyć wytyczne i zasady postępowania w sytuacjach typowych
i nietypowych. Kwestie, które są istotne na początku współpracy to: kto powinien brać udział w spotkaniach
zespołu zadaniowego, jak śledzone będą wydatki i przychody organizacji, jakie oprogramowanie komputero-
we będzie wykorzystywane, jak się będziemy komunikować.
Krok 6 – Określanie procedur podejmowania decyzji – jest to określenie uprawnień do podejmowanie de-
cyzji, kto i w jaki sposób będzie włączony do procesu podejmowania decyzji.
Kroki te musi wykonać lider lub zespół liderów w organizacji przy jak największym udziale zespołu. Wszyst-
kie ustalenia i decyzje można zapisać w formie regulaminu, zakresu obowiązków, instrukcji tak, aby każdy
nowy członek zespołu, wolontariusz, pracownik mógł w sposób łatwy zapoznać się z panującymi w organi-
zacji regułami i szybko znaleźć w niej miejsce i rolę dla siebie.
Podsumowanie
Dla organizacji pozarządowej i każdej firmy największym kapitałem są ludzie pracujący w dobrze zor-
ganizowanym zespole. Dlatego bardzo ważne jest poświęcenie w swojej organizacji czasu na to, aby ten
zespół zbudować i pielęgnować. Ważna jest tutaj wiedza z zakresu psychologii, socjologii, wiedza o tym,
w jaki sposób ludzie współpracują, co jest im potrzebne do tego, aby się otworzyć, co ich motywuje
do wykonywania działań. Ważne jest nasze doświadczenie pracy w różnych zespołach i różnych instytucjach.
Ale najistotniejsza jest wrażliwość na drugiego człowieka, umiejętność wsłuchania się w potrzeby innych,
łatwość budowania relacji, odnalezienia się w sytuacji kryzysowej, czyli tak zwana inteligencja emocjonal-
na. To ona pomaga nam spajać zespół i utrzymywać dobre relacje z innymi. Warto zatem kształcić w sobie
i innych właśnie takie cechy.
Agnieszka Orzechowska
9. Finansowanie działań organizacji pozarządowej
ardzo ważnym elementem funkcjonowania organizacji jest jej polityka pozyskiwania środków na re-
alizowanie działań statutowych. Wtedy niezbędną dla nas wiedzą jest to, skąd możemy pozyskać
środki i na jakie działania.
Warto pamiętać, iż większość organizacji pozarządowych nie pozyskuje dodatkowych, zewnętrznych źródeł
dofinansowania na swoje działania, choć liczba organizacji, które decydują się na to, stale rośnie. Wynika to
zarówno z profesjonalizacji sektora pozarządowego w Polsce, jak i z faktu, iż różnorodne źródła dofinanso-
wania dają możliwość sfinansowania szerokiego spektrum działań.
W tym dziale zajmiemy się tym, jak budować politykę finansowania swoich działań, jak wyszukać odpowied-
nie źródło wsparcia, pokażemy przykłady różnych, a także najbardziej znanych źródeł dofinansowania.
Budujemy strategię pozyskiwania funduszy
Pozyskiwanie funduszy w organizacji, to nie pojedyncza akcja, jedno działanie, a długofalowa polityka dzia-
łania organizacji.
Zacznijmy od celów działania naszej organizacji, kierunków jej rozwoju, tego, co chcielibyśmy, aby nasza
organizacja robiła. Zastanówmy się, jakie działania do tej pory realizowaliśmy – czy były zgodne z naszym
długofalowym celem działania? Jakie osiągnęliśmy do tej pory sukcesy? W czym jesteśmy dobrzy, jaki mamy
potencjał w posiadanych zasobach, w ludziach, którzy są zaangażowani w działalność naszej organizacji?
Obierzmy kierunki działania, doprecyzujmy też, co chcielibyśmy konkretnie zrobić i wtedy rozejrzyjmy się
wśród dostępnych źródeł, aby zobaczyć, które z naszych działań możemy z nich sfinansować. Na początek
zacznijmy od źródeł lokalnych – lokalnego biznesu, samorządu. Zrealizujmy dobre przedsięwzięcie i nie za-
pomnijmy o przedstawieniu rezultatów, zarówno lokalnym sponsorom, jak i lokalnej społeczności – budujmy
swoją markę w środowisku.
Na początek zdecydujmy, na jakie działania chcielibyśmy zdobyć dofinansowanie. Wypiszmy te działania
w perspektywie roku – dwóch. Następnie, zastanówmy się, na ile wcześnie musimy zacząć pozyskiwać fun-
dusze na dane działanie, by udało się je zrealizować.
L.p. Nazwa przedsięwzięcia Okres realizacji Od kiedy rozpoczynamy
pozyskiwanie funduszy
Potencjalne źródła
1 Choinka dla dzieci z
Domu Dziecka
Styczeń 2011 Koniec listopada 2010 Sponsorzy: sklepy spożyw-
cze (Rufi, Żabka, prywatny
państwa X), hurtownie za-
B
76
Jak widać z powyższej tabelki, tam, gdzie potrzebujemy więcej funduszy lub gdy źródło jest bardziej skom-
plikowane, potrzeba znacznie więcej czasu ich na pozyskanie. Ponadto każde przedsięwzięcie z reguły ma
wiele różnych źródeł finansowania. Wymaga to doprecyzowania i uszczegółowienia na etapie planowania
konkretnego przedsięwzięcia. Taki plan róbmy systematycznie co jakiś czas, wspólnie ze wszystkimi człon-
kami Stowarzyszenia. Wybierzmy osoby, które podejmą się realizacji konkretnego przedsięwzięcia i zajmą
się pozyskiwaniem funduszy.
Kiedy już spotka się zespół do realizacji przedsięwzięcia i pozyskania funduszy, po pierwsze postarajmy się
zbudować dokładną listę źródeł dofinansowania. Zastanówmy się, czy potrzebujemy tylko dofinansowania
pieniężnego, czy mogą to być również dary rzeczowe? Zróbmy dokładną listę rzeczy, które możemy pozy-
skać od sponsorów. Następnie, do tak skonstruowanej listy, dopiszmy potencjalnych sponsorów lub inne
źródła finansowania. Jeśli nie znamy konkretnej osoby czy firmy, zastanówmy się, jaka branża nam tu pasuje.
Kolejny etap to przydział zadań dla członków organizacji – kto może odwiedzić kogo, kto może złożyć wnio-
sek o dofinansowanie lub sprawdzić inne źródła.
Tu znów warto wrócić do strategii i kierunków rozwoju – konsekwentnie wybierane działania pozwolą nam
zbudować zaufanie do naszej organizacji, naszych działań, dlatego warto popatrzeć na to, abyśmy byli do-
brze rozpoznawalni i kojarzeni z jasnym przekazem – o wiele łatwiej sponsorom dofinansować organizację,
która od wielu lat działa na rzecz dzieci z mniejszymi szansami, niż organizację, która działa na rzecz szeroko
rozumianego dobra całej społeczności. Wynika to z faktu, iż dzięki systematycznym działaniom w danym ob-
szarze, stajemy się bardziej wiarygodni, zakorzeniamy się w świadomości społeczności lokalnej. Podkreślmy
na co potrzebujemy wsparcia – że teraz organizujemy kolonie dla 30 dzieci, a tu potrzebny jest sprzęt reha-
bilitacyjny. Kiedy organizujemy np. imprezę integracyjną, prośmy danego sponsora o wsparcie konkretnego
zadania – kupna nagród dla dzieci czy sponsorowania przewozu uczestników, poczęstunku. Zasada co do
pozyskiwania funduszy – czy to małych, czy to dużych, jest taka sama: im konkretniej, precyzyjniej, tym
lepiej i łatwiej otrzymać wsparcie.
Warsztaty dla opie-
kunów osób niepełno-
sprawnych
Październik 2011-
Luty 2012
Październik 2010
bawek, producent zabawek,
cukiernie, piekarnie, Urząd
Gminy, Ośrodek Pomocy Spo-
łecznej, Bank Żywności, PCK,
Caritas (paczki -prezenty),
Park Krajobrazowy (drzewka,
kulig)
2 Państwowy Fundusz Rehabi-
litacji Osób Niepełnospraw-
nych, Urząd Gminy, Ośrodek
Pomocy Społecznej
3 Impreza integracyj-
na dla mieszkańców,
dzieci z Domu Dziecka
i osób niepełnospraw-
nych
Czerwiec 2011 Marzec 2010 (choć czasem
też i lipiec 2010 – w przy-
padku np. Europejskiego
Funduszu Społecznego)
Lokalni sponsorzy, Urząd
Gminy, Europejski Fundusz
Społeczny, Komisja Przeciw-
działania Problemom Alkoho-
lowym
Poszukujemy funduszy
W zależności od tego, jakie fundusze poszukujemy, szukamy ich inaczej i w innym miejscu.
Od drzwi do drzwi
Zazwyczaj lokalni przedsiębiorcy nie ogłaszają się, że są gotowi finansować jakąś organizację; to my musimy
do nich dotrzeć i przekonać, że warto wesprzeć nasze działania. Tu musimy się podeprzeć naszą znajomo-
ścią lokalnego rynku, bazą firm i sponsorów prywatnych, systematycznie gromadzoną w naszej organizacji.
Bardzo często taki sposób pozyskiwania wsparcia stosuje się przy małych przedsięwzięciach o wymiarze
lokalnym, np. imprezie sportowej, integracyjnej , a także przy działaniach na rzecz dzieci, osób niepełno-
sprawnych.
Szersza promocja-zbiórki publiczne, mechanizm 1%
W przypadku, gdy chcemy pozyskać kwoty od dużej liczby osób, warto zaplanować kampanię promocyjną –
od ulotek i plakatów po informacje w mediach, w zależności od tego, jaki potencjał ma nasza organizacja.
Oczywiście warto przeanalizować wartość kosztów przedsięwzięcia do potencjalnych przychodów. Natomiast
sama dobrze przemyślana, spójna i konsekwentna promocja jest niezbędna, byśmy skutecznie przeprowa-
dzili, zarówno zbiórkę, jak i kwestę, czy pozyskali fundusze w ramach mechanizmu 1%.
Najbardziej znaną zbiórką publiczną jest Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, a mechanizm 1% możemy
najczęściej obserwować w okresie rozliczania PIT-ów, czyli od stycznia do końca kwietnia.
Samorząd lokalny – kreujemy politykę wydatkowania funduszy lokalnych
Każdy rodzaj funduszy, jaki samorząd wydatkuje dla organizacji pozarządowych, musi być rozdysponowany
poprzez procedurę konkursową. Wszelkie informacje o konkursach powinny być na stronie Biuletynu Infor-
macji Publicznej (inaczej BIP) danej jednostki samorządu terytorialnego – gminy, powiatu, miasta, woje-
wództwa oraz, oczywiście, w siedzibie danego urzędu.
Bardzo często, szczególnie w małych gminach, takich konkursów nie ma lub nie ma możliwości dofinanso-
wania działań tych, które Wy proponujecie. Jednak, jako organizacja pozarządowa, macie wpływ na wy-
datkowanie środków w swojej gminie; dokument, który określa politykę wydatkowania funduszy dla ngo
to Program Współpracy jednostki samorządu terytorialnego z organizacjami pozarządowymi na danym te-
renie. Corocznie powinny odbywać się konsultacje w zakresie planów na przyszły rok i wtedy jest moment,
aby zgłaszać swoje propozycje (w Łodzi konsultacje trwają od marca do czerwca, Program uchwalany jest
około października).
Pamiętaj: Sprawdzaj co jakiś czas stronę internetową odpowiedniego urzędu – BIP
1.Dowiedz się, czy są planowane konkursy i na jakie zadania
2.Sprawdź, czy jest Program Współpracy – jeśli nie – niech Twoja organizacja nalega, by powstał
i uczestnicz w konsultacjach.
78Strony internetowe, w sieci nadmiaru informacji
Największym źródłem informacji na temat możliwości dofinansowania przez większość instytucji są strony
internetowe. Informacje te są zarówno na głównych stronach instytucji zajmujących się funduszami lub
na stronie programów, w ramach których dane fundusze są rozdysponowywane. Tu już pojawia się pierw-
szy problem, gdyż nie zawsze wiemy, gdzie tych informacji szukać. Po drugie, bardzo często na stronach
instytucji są informacje o zakończonych już konkursach, trudno na pierwszy rzut oka ocenić czy to kon-
kurs cykliczny, czy jednorazowy. W przypadku rozbudowanych programów, jakimi są fundusze europejskie,
na głównej stronie dotyczącej programu, mamy ogólne i wstępne informacje. Zanim dojdziemy do danych
o konkretnym, interesującym nas konkursie w instytucji, która takimi funduszami dysponuje, musimy „prze-
kopać się” przez kolejne strony z masą informacji.
Dlatego z jednej strony oczywiście warto interesować się funduszami poprzez strony internetowe, bo są do-
brym, choć czasem trudnym źródłem informacji, ale też trzeba szukać innych możliwości: podpatrywać „jak
inni to robią”, skąd mają fundusze na swoje działania, brać udział w seminariach i konferencjach organizo-
wanych przez różne instytucje. W ten sposób możemy pozyskać wiedzę, skąd i na co możemy otrzymywać
środki, nie tylko w obecnie ogłoszonych konkursach, ale w dłuższej perspektywie, co pozwoli nam lepiej
zaplanować naszą strategię pozyskiwania funduszy.
Warto też zapisać się do różnego typu „newsletterów”, czyli biuletynów informacyjnych w formie elektronicz-
nej, które polecają różne portale – np. portal www.ngo.pl czy www.projektyedukacyjne.pl.
Pamiętaj:
• Uczestnicz w darmowych seminariach i konferencjach
• Zamów swój newsletter na stronie www.ngo.pl i regularnie sprawdzaj pocztę elektroniczną
• Co jakiś czas zaglądaj na strony wybranych przez siebie fundacji
• Poszukuj informacji o „dobrych praktykach”
Skąd możemy pozyskać fundusze i na co możemy je wydać
Można przyjąć ogólny podział funduszy ze względu na źródło dofinansowania:
• Fundusze europejskie – będące w dyspozycji administracji centralnej i samorządowej
• Fundusze administracji centralnej – rządowe
• Fundusze samorządowe – województw, powiatów, gmin i miast
• Fundusze pochodzące z różnego typu fundacji polskich i międzynarodowych
• Fundusze prywatne – dotacje, sponsoring, darowizny, 1%, zbiórki publiczne
• Składki członkowskie
Fundusze europejskie
Na fundusze europejskie składają się wszystkie państwa członkowskie Unii Europejskiej; w największej czę-
ści jest to składka adekwatna do przychodu narodowego brutto (PNB), płacona przez wszystkie kraje. Pozo-
stałą cześć stanowią wpływy z VAT i ceł.
Następnie fundusze te są rozdysponowywane dla krajów, których regiony są słabiej rozwinięte gospodarczo
lub z innych powodów potrzebują wsparcia. Jednak, by kraj mógł skorzystać z tych funduszy, musi stworzyć
program ich wydatkowania, którym pokaże, że pieniądze te zostaną dobrze spożytkowane. Program taki jest
tworzony na okres, w którym planuje się wydatkowanie funduszy – obecnie jest to okres od 2007 do 2013 r.
Oto opis programów realizowanych w ramach funduszy europejskich w Polsce.
Tabela 1. Zestawienie programów operacyjnych
Fundusze europejskie mogą być wydatkowane na różnorodne spektrum działań, celów. Tu zajmiemy się dzia-
łaniami skierowanymi na obszar społeczny. Jednak sposób funkcjonowania wszystkich pozostałych funduszy
jest podobny.
Fundusze na działania społeczne są realizowane w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (POKL).
POKL jest realizowany w dwóch ścieżkach – centralnej i regionalnej. Przyjęto podział programu na priorytety,
które następnie dzielone są na działania. Priorytety od I do V realizowane są centralnie, VI – X – regionalnie
(patrz tabela 2). Centralnie wydatkowane są fundusze, których oddziaływanie ma mieć wymiar ponadre-
gionalny – ponadwojewódzki.
Tabela 2. Podział priorytetów w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki
Infrastruktura i Środowisko 37,6
Nazwa Programu Operacyjnego Kwota środków zarezerwowanych na realizację
Programu [mld euro]
Program Rozwoju Obszarów Wiejskich 17,2
Regionalne Programy Operacyjne 16,5
Kapitał Ludzki 11,5
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 9,7
Europejska Współpraca Terytorialna 8,5
Rozwój Polski Wschodniej 2,3
Zrównoważony rozwój sektora rybołówstwa
i nadbrzeżnych obszarów rybackich 0,9
Pomoc Techniczna 0,6
Komponent
centralny
I
II
III
IV
V
Zatrudnienie i integracja społeczna
Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnegoprzedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących
Wysoka jakość systemu oświaty
Szkolnictwo wyższe i nauka
Dobre rządzenie
80
Natomiast działania regionalne i lokalne są finansowane w ramach tego programu poprzez instytucje regio-
nalne. Są to priorytety od VI do X.
W województwie łódzkim funduszami dysponują Urząd Marszałkowski (priorytety VIII i IX zaznaczone
w tabeli na żółto oraz priorytet X – Pomoc techniczna – z tego priorytetu finansowane są Regionalne Ośrodki
EFS) oraz Wojewódzki Urząd Pracy (priorytety VI i VII ).
Wszelkie informacje o konkursach dotacyjnych można znaleźć na stronach www.pokl.lodzkie.pl , www.efs.
wup.lodz.pl.
Nieocenioną pomoc w realizowaniu projektów z POKL otrzymacie w Regionalnych Ośrodkach Europejskiego
Funduszu Społecznego w Łodzi, w Piotrkowie Trybunalskim i Sieradzu:
www.lodz.roefs.pl
www.sieradz.roefs.pl
www.piotrkowtrybunalski.roefs.pl
Fundusze administracji centralnej – rządowe
Fundusze administracji centralnej to – fundusze konkretnych ministerstw w tym duży i dość już znany Fun-
dusz Inicjatyw Obywatelskich (powiązany z Ministerstwem Pracy i Polityki Społecznej).
Fundusz Inicjatyw Obywatelskich
Strona internetowa: http://www.pozytek.gov.pl
Wysokość dotacji: minimalna 10 tys. zł maksymalna 300 tys. zł
Wymagany wkład własny – od 10%
FIO to jeden z najbardziej dostępnych funduszy dla organizacji pozarządowych. Powstał jako odpowiedź
na potrzeby organizacji pozarządowych w Polsce i jest w całości finansowany z rezerwy budżetowej na ten cel.
Biorąc pod uwagę fakt, iż organizacje pozarządowe w Polsce zajmują się szerokim spektrum działań, FIO
również daje możliwość sfinansowania bardzo różnorodnych przedsięwzięć i form działalności. W 2010 roku
FIO szczególnie nastawione było, i taki będzie kierunek rozwoju tego funduszu, na organizacje mniejsze
o mniejszych możliwościach pozyskiwania funduszy z innych źródeł.
PRIORYTETY I OBSZARY WSPARCIA W RAMACH PO FIO
Priorytet I. Aktywni, świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne
Priorytet II. Sprawne organizacje pozarządowe w dobrym państwie
Komponent
regionalny
VI
VII
VIII
IX
X
Rynek pracy otwarty dla wszystkich
Promocja integracji społecznej
Regionalne kadry gospodarki
Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach
Pomoc techniczna
Priorytet III. Integracja i aktywizacja społeczna. Zabezpieczenie społeczne.
Priorytet IV. Rozwój przedsiębiorczości społecznej
Fundusze Ministerstwa Kultury
Strona internetowa: http://www.mkidn.gov.pl
Wysokość dotacji: minimalna - 15 tys. zł
Rokrocznie na stronach Ministerstwa Kultury ogłaszane są konkursy na realizację działań w sferze kultury,
do których mogą aplikować również organizacje pozarządowe. Program na kolejny rok jest upubliczniany
na początku roku poprzedzającego, a pod jego koniec są ogłaszane konkursy; trzeba więc zaplanować dzia-
łania z dużym wyprzedzeniem. Na rok 2011 są ogłoszone dwa programy „Miłosz 2011” i „Polska prezydencja
2011”.
Fundusze Ministerstwa Sportu i Turystyki
Strona internetowa: http://msport.gov.pl/
Wartość dotacji uzależniona jest od konkretnego konkursu.
Ministerstwo Sportu i Turystyki dofinansowuje zadania z zakresu sportu kwalifikowanego, sportu dla mło-
dzieży, sportu powszechnego, a także w ramach turystyki – informacja o dofinansowaniu tych zadań znaj-
duje się na stronie internetowej w kolejnych zakładkach dotyczących danego obszaru.
Fundusze samorządowe – województw, powiatów, gmin i miast
Każdy samorząd ma możliwość zlecać zadania dla organizacji pozarządowych w oparciu o Ustawę o Pożytku
Publicznym i Wolontariacie w sferze realizacji zadań publicznych wymienionych przez tę ustawę (art4. usta-
wy).
Zlecanie zadań może odbywać się, zarówno w całości wraz z przekazaniem dotacji na ten cel, jak i jako
wspieranie w części – każda z form musi odbyć się procedura konkursową. Tak jak wcześniej wspominaliśmy,
konkursy muszą odbyć się w oparciu o Program Współpracy z organizacjami pozarządowymi.
Wiele organizacji korzysta z funduszy w ramach tzw. „kapslowego”, czyli części podatku akcyzowego
od napojów alkoholowych rozdysponowywanych przez Gminną (Miejską) Komisję Rozwiązywania Proble-
mów Alkoholowych. Oczywiście fundusze mogą być przekazywane dla organizacji tylko w formie konkursów,
jednak w gminach, gdzie dominują grupy nieformalne, spotyka się często rozwiązanie w postaci konkursów
wiedzy, w których biorą udział osoby fizyczne.
Fundusze pochodzące z różnego typu fundacji polskich i międzynarodowych
Fundacja Kronenberga
Strona internetowa: www.kronenberg.org.pl
Fundacja Kronenberga wspiera działania na rzecz dobra publicznego w zakresie edukacji i rozwoju lokalnego.
82W ramach Programu udzielane jest dofinansowanie instytucjom non-profit na przedsięwzięcia mieszczące
się w ramach dwóch głównych obszarów programowych:
I. EDUKACJA
Innowacje w edukacji
Edukacja ekonomiczna
Dziedzictwo kulturowe i tradycje
Twórczość artystyczna dzieci i młodzieży
II. ROZWÓJ LOKALNY
Priorytety opieki zdrowotnej
Polityka społeczna
Nauka przedsiębiorczości
Finansowane są w ramach wszystkich obszarów programowych, takie działa-
nia, jak, m.in.: warsztaty, szkolenia, konkursy i olimpiady. Dofinansowywane są projek-
ty, które dopiero mają być zrealizowane. Nie są refundowane poniesione wcześniej koszty.
O dotację mogą wnioskować fundacje, stowarzyszenia, szkoły, domy kultury, biblioteki oraz jednostki
samorządu terytorialnego działające na rzecz dobra publicznego. Organizacja składająca wniosek musi po-
siadać własne konto bankowe.
Polska Fundacja Dzieci i Młodzieży
Strona internetowa: http://www.pcyf.org.pl
Celem działań PFDM jest wszechstronny rozwój dzieci i młodzieży. Fundacja pomaga w formowaniu się po-
kolenia odpowiedzialnych, twórczych ludzi, aktywnie kształtujących własne życie i środowisko lokalne.
Programy FRDiM
• Równać szanse
• Make a connection
• Świetlica – moje miejsce
• Lokalne Fundusze Młodych
Fundacja im. Stefana Batorego
Strona internetowa: www.batory.org.pl
Realizowane ścieżki dofinansowania:
• Demokracja w działaniu
• Koalicje Obywatelskie
• Równe Szanse
• Wschód-Wschód
Fundacja J&S PRO BONO POLONIAE
Strona internetowa: www.jsprobono.pl
• Program Aktywna Wiosna
• Akademie SNS – Sport, Nauka, Sztuka (tworzenie świetlic dla dzieci i młodzieży)
AKADEMIA ROZWOJU FILANTROPII W POLSCE
Program: Działaj lokalnie
Strona internetowa: www.dzialajlokalnie.pl
Za pośrednictwem lokalnych operatorów Akademia dofinansowuje inicjatywy lokalne w dziedzinie oświaty
i edukacji, kultury i spraw społecznych. Sprawdź, czy na terenie Twojej gminy działa Lokalna Organizacja
Grantowa/ew. Fundusz Lokalny – Mapy LOG na stronie głównej www.dzialajlokalnie.pl
Fundacja Wspomagania Wsi
Prowadzi portal Witryna Wiejska, na którym znajdziecie wiele przydatnych informacji, zarówno o konkursach
fundacji, jak i innych instytucji, dobre praktyki, bazę wiedzy etc.
Strona internetowa: http://ww.org.pl
Konkursy przeprowadzane w roku 2010:
• Kultura bliska
• Pożyteczne wakacje
Warto poczytać!
Na stronie witryny można pobrać obszerny poradnik – VADEMECUM PO FUNDUSZACH DLA ORGANIZACJI
SPOŁECZNYCH autorstwa Moniki Kaczmaryk (ostatnia aktualizacja Vademecum na dzień publikacji tego
artykułu to kwiecień 2010) - warto poczytać, gdyż są tam zebrane informacje o, praktycznie wszystkich,
funduszach grantowych dostępnych dla organizacji pozarządowych, w naszej publikacji prezentujemy tylko
niektóre z nich.
Pamiętajmy, że fundusze publiczne zmieniają się. Fundusze europejskie mają siedmioletni okres planowania.
Co kilka lat powstają nowe programy operacyjne, inaczej definiowane są obszary wsparcia. Pamiętajmy,
że organizacje pozarządowe mogą brać udział w tworzeniu tych dokumentów.
Podobna sytuacje jest w przypadku funduszy samorządowych i krajowych, gdzie zgodnie z rocznymi bu-
dżetami i planami definiowane są obszary wsparcia i zasady przyznawania dotacji. Powyższe informacje są
jedynie przykładami.
84Fundusze prywatne – dotacje, sponsoring, darowizny, 1%, zbiórki publiczne
Odrębnym obszarem pozyskiwania funduszy jest współpraca z osobami prywatnymi i biznesem.
Zacznijmy od tego, jak pozyskać darczyńcę – tutaj na początku najlepiej sprawdza się metoda „Od drzwi
do drzwi”. Jednak, zanim pójdziemy rozmawiać z darczyńcami, zaplanujmy to:
1. Kiedy szukamy po raz pierwszy darczyńców, nie prośmy o wsparcie na tzw. działalność statutową or-
ganizacji. Tu przyda nam się przygotowanie, jakie poczyniliśmy budując strategię pozyskiwania funduszy
w naszej organizacji. Zacznijmy od niewielkiego przedsięwzięcia, które przedstawimy sponsorowi i popro-
śmy o wsparcie na nie. Dokładnie określmy, na co potrzebujemy środki – tu, tak samo, jak w przypadku
funduszy zewnętrznych, wskazane jest przygotowanie projektu. Jednocześnie opowiadajmy o organizacji
i innych jej osiągnięciach. Pokażmy ile jesteśmy warci.
2.Budujmy listę sponsorów w naszej organizacji, notujmy, kiedy z nimi rozmawialiśmy, planujmy terminy
kolejnych kontaktów.
3.Kiedy uda nam się pozyskać sponsora, nie zapominajmy o nim. Wręczmy podziękowanie, zaprośmy dar-
czyńców na nasze ważne podsumowujące wydarzenia, systematycznie przedstawiajmy nasze osiągnięcia,
przekażmy sponsorom jak najlepsze rozliczenie z naszych działań.
4.Szeroko informujmy społeczność lokalną o swoich działaniach i budujmy markę w swoim środowisku.
To sprawi, że już na samym wstępie będziemy mieli łatwiej („A…, Stowarzyszenie X? Słyszałem, słysza-
łem”).
5. Wróćmy do nich za jakiś czas z kolejną propozycją współpracy. Nie dajmy o sobie zapomnieć, ale nie
bądźmy natarczywi.
Darowizny na cele pożytku publicznego
Każdy podatnik ma możliwość przekazania na rzecz dowolnej organizacji pozarządowej, w celu realizacji
przez tę organizację działalności pożytku publicznego, dowolną część swoich dochodów. Ponadto, osoby
fizyczne i prawne mają możliwość odliczenia sobie tak przekazanej kwoty od podstawy opodatkowania –
stanowi to 6 % dochodu, a nawet jest nielimitowane dla kościelnych osób prawnych.
WAŻNE: Każdy z nas chce przysłużyć się „sprawie”, zrobić coś dobrego i być ważnym członkiem swojej
społeczności. Nie każdy jednak może i umie być społecznikiem; zapraszając sponsora do współpracy,
my też coś oferujemy – możliwość udziału w życiu społecznym, poczucie wpływu na poprawę jakości
życia wspólnoty. Nie zapominajmy o tym prosząc o wsparcie finansowe.
WAŻNE: Aby otrzymać darowiznę NIE TRZEBA mieć statusu Organizacji Pożytku Publicznego. Ważne
natomiast jest, iż cel tej darowizny musi być zgodny z działalnością pożytku publicznego wymieniona
w Ustawie w art.4.
Mechanizm 1 %
Od 2004 roku organizacje mogą starać się o status Organizacji Pożytku Publicznego. Jedną z zasadniczych
korzyści dla takiej organizacji jest możliwość zbierania funduszy od podatników w wysokości 1 % płaconego
przez nich podatku. Przekazanie funduszy polega na wskazaniu organizacji w deklaracji podatkowej, tak
zebrane fundusze są przekazywane przez urzędy skarbowe do odpowiednich fundacji.
Plusem jest niewątpliwie możliwość korzystania każdej organizacji pozarządowej z tej formy dotacji. Wciąż
coraz więcej osób decyduje się na przekazanie funduszy w taki sposób. Jednak, skuteczne pozyskanie fun-
duszy z 1% wymaga dużej akcji promocyjnej i dotarcia do jak największej liczby osób. Warto jednak popra-
cować nad tym obszarem, gdyż może być to ważne dodatkowe wsparcie dla naszych działań.
Zbiórki publiczne
Wiele naszych działań można wspierać poprzez organizowanie zbiórek publicznych. Mają one również swój
wymiar społeczny, gdyż poprzez swoją powszechność i, z reguły, szeroko zakrojoną akcję informacyjną,
podnoszą zaangażowanie społeczne, zainteresowanie działaniami organizacji pozarządowych.
Dużym zagrożeniem w przypadku zbiórek publicznych jest fakt rozpowszechnienia zbiórek organizowanych
przez różne instytucje i, w związku z tym, coraz większa nieufność do osób zbierających fundusze. Dlatego
bardzo istotne jest, aby nasza zbiórka była dobrze rozpropagowana medialnie, miała jasno określony cel.
Mieszkańcy chętniej wesprą organizację, która od lat działa na ich terenie, jest znana, niż nieznaną osobę
podpierającą się logo anonimowej fundacji. Dobrze zaangażować do zbiórek osoby zaufania publicznego –
znanych artystów, polityków, działaczy. Ich obecność podczas naszej akcji podniesie wiarygodność samej
zbiórki.
Zbiórka publiczna jest mocno określonym formalnie i prawnie sposobem pozyskiwania funduszy, aby ją
zrealizować należy spełnić wymogi określone w Ustawie z dnia 15 marca 1933 r. o zbiórkach publicznych.
Najistotniejszym elementem jest oczywiście konieczność otrzymania pozwolenia na organizację takiej zbiórki
(w zależności od skali, może to być pozwolenie wójta, starosty lub prezydenta kraju). Po szczegóły zaprasza-
my do Ustawy lub do bazy wiedzy na www.ngo.pl
Dobrym przykładem lokalnej zbiórki publicznej jest zbiórka na rzecz renowacji zabytkowych, historycznych,
lecz zapomnianych nagrobków – często nazywana też kwestą. Połączona bywa z plakatowaniem, informa-
cjami w mediach, zaproszeniem znanych osób. Efekty kwesty widoczne są dla mieszkańców (np. poprzez
umieszczenie tabliczki przy pomniku); podaje się do publicznej wiadomości rozliczenie kwesty.
Życzę skutecznego pozyskiwania funduszy na ciekawe i pożyteczne działania swojej organizacji.
Powodzenia!
Anna Furmańska
Pamiętaj: W mechanizmie 1% mogą uczestniczyć tylko organizacje mające status Organizacji Pożytku
Publicznego – przeanalizujcie, czy nie warto postarać się o ten status.
86
10. Projekt - narzędzie zmiany, czyli: jak zmieniać swoje otoczenie
iejsce, w którym żyje każdy z nas, charakteryzuje się jakimiś walorami – kulturą, tradycją, ludźmi,
które wyróżniają to je od innych obszarów, ale też, niezależnie czy jest to duże miasto, czy mała
miejscowość, na każdym terenie można dostrzec różnego rodzaju problemy społeczne. Problemy
te dotykają różnych grup, poczynając od małych dzieci, które na przykład nie mogą uczęszczać do przed-
szkola i rozwijać się jak ich rówieśnicy, poprzez młodzież, która nie wie, co zrobić z wolnym czasem, jak
radzić sobie z emocjami, po osoby 60+, które na emeryturze zamykają się w czterech ścianach, bo brakuje
dla nich oferty spędzania czasu wolnego. Dostrzegając te problemy, możemy wprowadzać zmiany w swoim
otoczeniu właśnie poprzez projekt. Projekt to narzędzie, które pozwala zaplanować zmianę, jaką chcemy
osiągnąć na przykład za 6, 12 miesięcy; to również narzędzie, które pozwala nam usystematyzować nasze
działania, określić zasoby ludzkie, sprzętowe, lokalowe i finansowe, które nam będą potrzebne do wprowa-
dzenia danej zmiany. Projekt przełożony na wniosek, służy pozyskaniu środków na upragniona innowację.
Praca projektem, to metoda pracy charakteryzująca organizacje pozarządowe, ale też, w ostatnich latach,
staje się popularna wśród przedsiębiorstw czy jednostek samorządu terytorialnego, które chcąc pozyskać
środki z funduszy europejskich, więc muszą tej metody się nauczyć.
Pisząc projekt trzeba dobrze zaplanować każdy jego element, od problemu po ewaluację, tak, żeby był
on skuteczny i realny do zrealizowania. A jak to zrobić? Poniżej zasady konstruowania projektu.
Pojęcia, których nie można mylić
PROGRAM to zbiór wszystkich działań, dzięki którym organizacja realizuje swo-
je długoterminowe cele strategiczne. Zazwyczaj nie są one szczegółowo określone w „czasie
i przestrzeni”. Program opisujące w sposób ogólny obszar problemowy, którym organizacja się zajmuje, np.
program na rzecz rodzin dysfunkcyjnych.
PROJEKT jest przedsięwzięciem, które ma początek i koniec. Każdy projekt powstaje w odpowiedzi na jakiś
problem. Jest to proces zaplanowany i kontrolowany, ma doprowadzić do pozytywnego skutku i tworzy nową
jakość. Projekt zawsze wprowadza zmianę. Ma ona w pewnej części realizować wyznaczony przez program
cel długoterminowy, np. zwiększenie szans edukacyjnych dzieci z rodzin dysfunkcyjnych.
WNIOSEK jest formą przedstawienia projektu do realizacji w odpowiednim formacie, na odpowiednim wzo-
rze/formularzu, czasem w odpowiedniej aplikacji komputerowej, (np. generatorze wniosków aplikacyjnych
w FIO, czy POKL). Jest to oferta instytucji/organizacji dla wybranego źródła finansowania. Wniosek służy
pozyskaniu środków na realizację projektu.
PROJEKT MIĘKKI odpowiada na potrzeby człowieka, który np. ma niskie kwalifikacje, trudności w zna-
lezieniu pracy, niskie szanse na dobrą edukację, brakuje mu możliwości rozwoju zainteresowań, chciałby
M
aktywnie spędzać czas wolny itp. Poprzez projekty miękkie te potrzeby, problemy mają być rozwiązane.
WAŻNE: człowiek jest tu centrum zainteresowania.
PROJEKT TWARDY, to inaczej projekt inwestycyjny, skupiający się na poprawie infrastruktury, np. budowie
dróg, oczyszczalni ścieków, dociepleniu budynku szkoły, budowie chodników w gminie.
Logika projektowa
Tworząc projekt należy sobie zadać następujące pytania:
• DLACZEGO należy zrealizować projekt - jakie są problemy społeczne, na które odpowiada projekt ?
• KOGO problem dotyczy, jakiej grupy ?
• PO CO realizować projekt – jaką zmianę chcemy osiągnąć?
• JAK projekt będzie realizowany?
• CO zostanie zmienione po zakończeniu projektu?
• KIEDY projekt będzie realizowany?
• ILE projekt będzie kosztował?
• JAK zmierzę to co osiągnę?
DLACZEGO należy zrealizować projekt? - ANALIZA PROBLEMU
Dobra analiza problemu jest kluczem do jego sukcesu, dlatego warto poświecić temu zagadnieniu więcej
czasu. Analizując problem, należy odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania:
• Na czym polega problem?
• Co jest przyczyną problemu?
• Ilu i jakich osób dotyczy zaistniały problem?
• Na jakim terenie występuje niepożądana sytuacja?
• Dlaczego problem należy usunąć?
Przy rozpoznawaniu problemu, ważne jest, aby postrzegać go z różnych punktów widzenia. Własna obser-
wacja jest niewystarczająca, gdyż może być spojrzeniem subiektywnym i niepełnym. Warto sięgać po różne
dane, analizy, raporty, które można znaleźć w instytucjach działających na danym terenie oraz zapytać
samych zainteresowanych, czyli naszą grupę docelową. Obrazowy opis problemu zawiera również dane sta-
tystyczne, które pokazują skalę problemu na danym terenie.
Rzetelna diagnoza problemu jest ważna, gdyż:
Po pierwsze: stanowi warunek bezwzględnie konieczny do przygotowania dobrego projektu, (…) umożliwia
właściwe zdefiniowanie celów i rezultatów, adekwatny dobór metodologii służącej osiągnięciu postawionych
celów oraz optymalne rozłożenie działań w harmonogramie i wyliczenie niezbędnych kosztów projektów.
WAŻNE: Częstym błędem przy opisie problemu jest nadużywanie słowa ‘brak’, np.: „brak zajęć roz-
wijających zainteresowania młodzieży w wieku 13-16 lat”; jeżeli rzeczywiście nie ma żadnych zajęć dla
tej grupy, to słowo ‘brak’ jest uzasadnione, ale może są jakieś zajęcia, ale jest ich za mało, albo nie
odpowiadają potrzebom grupy docelowej.
88Po drugie: rzetelne rozeznanie obszaru problemowego i grupy docelowej pozwala beneficjentowi uzyskać
odpowiedź na pytanie: czy jest w stanie wdrożyć dany pomysł. (…) Błędna diagnoza i niewłaściwe posta-
wienie sytuacji problemowej może być ogromnym zagrożeniem i przysłowiowym gwoździem do trumny dla
powodzenia projektu, mimo iż sam wniosek mógł być prawidłowo sporządzony.
Po trzecie: Dobra diagnoza problemu jest oznaką profesjonalizmu beneficjenta. Należy pamiętać, że wdra-
żając projekt, chcemy zmieniać świat na lepsze. Robimy to tworząc rozwiązania, które mają służyć ludziom
w rozwiązywaniu ich problemów lub zaspokajaniu ważnych potrzeb. Nie można tego skutecznie robić nie
mając wiedzy, co w rzeczywistości jest problemem w danym środowisku, jakie deficyty w nim występują,
czego potrzebują beneficjenci ostateczni itp1.
KOGO problem dotyczy – IDENTYFIKACJA GRUPY DOCELOWEJ.
Tworząc projekt musimy mieć jasno sprecyzowaną grupę docelową:
• Ile to osób?
• Z jakiego są terenu?
• Co charakteryzuje tę grupę? Jakie maja potrzeby, problemy?
• Skąd możemy czerpać informacje o tej grupie?
Dobrze jest zaprosić kilka osób z grupy docelowej do pracy nad projektem, pomoże to w jeszcze lepszym
doprecyzowaniu założeń projektowych i doprecyzowania potrzeb tych osób. Jeżeli pominiemy tę analizę
może odbić się to na etapie realizacji projektu – niskim zainteresowaniem działań, malejącą frekwencją itp.
PO CO realizować projekt – WYZNACZENIE CELÓW
Realizacja projektu ZAWSZE ma na celu wprowadzenie zmiany, nowej jakości, coś się ma poprawić, po-
lepszyć w sytuacji danej grupy docelowej. Cele są ściśle związane z problemami, które wcześniej analizo-
waliśmy. Doprecyzowanie problemów i określenie celów w projekcie, to są elementy najważniejsze, ale też
najtrudniejsze.
Cele projektu powinny spełniać kryteria S M A R T:
1 www.pokl.wup.lodz.pl/ Beneficjenci radzą / Radzi Aleksander Chrzan ze Stowarzyszenia JMR Edukacja i Praca
Kryteria SMART
S (Simple)konkretne
i proste
M (Measurable)mierzalne
i ilościowo
A (Assesable)mierzalne
jakościowo
R (Realistic)realne do
osiągnięcia
T (Time-bound)określone
w czasie
CEL PROJEKTU powinien zawierać następujące informacje:
• jaką zmianę chcemy wprowadzić (zwiększyć aktywność, zwiększyć wiedzę, rozwinąć umiejętności..)
• dla kogo projekt jest realizowany (młodzież w wieku 15-16 lat, dzieci ze świetlic środowiskowych, ...)
• ilu będzie uczestników (15 osób)
• jaki będzie teren realizacji projektu (gmina X, osiedle Y)
• jak długi będzie czas trwania projektu (12 miesięcy, itp.)
Dobrze sformułowany cel odpowiada na pytania: co, gdzie, kiedy, dla kogo zostanie zmienione dzięki reali-
zacji projektu.
Poniżej przykład przełożenia problemu na cel:
JAK projekt będzie realizowany – ZADANIA
Gdy już mamy zdefiniowane problemy i określone cele, to teraz musimy się zastanowić nad zadaniami,
które pozwolą nam osiągnąć założone cele projektowe.
Każde zadanie powinno mieć:
• określony sposób realizacji, np.: Zadanie 1. ZAJĘCIA Z JĘZYKA ANGIELSKIEGO – czy będą to zajęcia
indywidualne, czy grupowe, jak liczne będę grupy, jakie metody nauki języka będą wykorzystane?
• określoną liczbowo grupę, która zostanie objęta wsparciem, np.: zostaną stworzone 2 grupy 7 -osobo-
we
• określony czas realizacji danego zadania, np.: styczeń – maj
PROBLEM CEL
Niskie oceny uczniówz egzaminów końcowych w szkole podstawowej
Poprawa wyników z egzaminów końcowych 0 10 pkt wśród 80 uczniów szkoły podstawowej nr 2 w Głownie w okresie 12 miesięcy
Przykładowy opis zadania:
Zadanie 2. Zajęcia językowe dla dzieci w wieku 4-6 lat.
Zajęcia z tymi grupami wiekowymi będą oparte na nauce języka – komunikacji, poprzez zabawę (gry,
taniec, śpiew-karaoke); w tym celu lektor będzie posługiwał się kartami z obrazkami, tzw. Flashcards,
plakatami, pluszakami oraz filmami DVD. Jeden tydzień zajęć będzie poświęcony tematyce ekologii
i dbałości o otoczenie. Do nauki dzieci będą wykorzystywały podręczniki oraz tablicę multimedialną,
90
Należy też pamiętać, że oprócz zadań projektowych, jak np. szkolenia, doradztwo, wycieczki, wizyty studyj-
ne, nie można zapominać o:
PROMOCJI projektu, czyli w jaki sposób poinformujemy społeczność lokalną o realizowanych przez nas dzia-
łaniach. Dobór metod promocji zależy od tego, do kogo chcemy trafić z naszą informacją, w jakim czasie
i jakie mamy środki
REKRUTACJI, w jaki sposób rekrutujemy uczestników naszego projektu, jak ich poinformujemy
o projekcie, gdzie i jak będą mogli się zgłaszać, jakie etapy rekrutacji przewidujemy (np. rozmowa kwalifika-
cyjna), jakie będą kryteria rekrutacji, kiedy ją przeprowadzimy i kto za nią będzie odpowiadał
ZARZĄDZANIU projektem – jak będzie wyglądał zespół zarządzający, w jaki sposób będzie komunikował,
planował, monitorował działania projektowe, kto, za co będzie odpowiadał.
Podstawowe funkcje w zespole projektowym:
Koordynator projektu– odpowiada za całość przedsięwzięcia, zarządza projektem
Asystent finansowy – odpowiada za prawidłowe przepływy finansowe oraz płatności związane z projektem
Jeżeli projekt jest rozbudowany, możliwe są jeszcze inne stanowiska do zarządzania projektem, np. spe-
cjalista ds. rekrutacji, specjalista ds. promocji, asystent ds. organizacji szkoleń. Ważne, żeby nie mylić ze-
społu zarządzającego projektem z zespołem realizującym projekt, czyli, np. wykładowcami prowadzącymi
zajęcia itp.
Formy zatrudniania pracowników projektowych:
Umowy cywilnoprawne – najbardziej popularne umowy: umowa zlecenie, umowa o dzieło
Umowa o pracę – zastosowanie ma prawo pracy, (ważne, aby pamiętać, że w budżecie uwzględniamy całko-
wity koszt umowy włącznie z narzutami: ZUS, podatek, koszt pracodawcy).
CO zostanie zmienione po zakończeniu projektu – REZULTATY (efekty)
Rezultaty to najważniejszy miernik efektywności projektu. Główną funkcją rezultatów jest zmierzenie, na ile
cel główny i cele szczegółowe projektu zostały zrealizowane. Rezultaty odzwierciedlają efekty, które powsta-
ną w wyniku podjętych działań, powinny mieć charakter trwały i odnosić się do celów projektu.
dzięki której zajęcia będą bardziej atrakcyjne. Zostaną stworzone 2 grupy po 8 osób - praca z tak małą
grupą wpłynie na wyższą jakość i skuteczność zajęć. Zajęcia prowadzone będą przez kadrę doświad-
czoną w pracy z najmłodszymi 2x w tyg. po 30min. Łącznie zostanie przeprowadzonych 120 zajęć po 30
min w okresie wrzesień 2010r.-maj 2011r dla 16 osób.
Rezultaty dzielimy na:
REZULTATY TWARDE (ilościowe) to jasno definiowalne, policzalne rezultaty, które osiągane są
dzięki uczestnictwu w projekcie.
Przykłady rezultatów twardych:
• liczba osób, które znalazły zatrudnienie
• liczba utworzonych miejsc pracy
• liczba osób, które podniosły swoje kwalifikacje
• liczba osób, które przystąpiły do egzaminów, zdały egzaminy
REZULTATY MIĘKKIE (jakościowe) dotyczą postaw, umiejętności i innych cech, których istnienie
stwierdzone może być jedynie w drodze specyficznych badań czy obserwacji.
Przykłady rezultatów miękkich:
• zwiększenie zdolności – interpersonalnych, organizacyjnych, analitycznych czy osobistych
• wzrost pewności siebie / świadomości / zadowolenia
• zwiększenie motywacji do działania / odwagi / przedsiębiorczości
• zwiększenie umiejętności komunikacyjnych
• rozwój umiejętności zarządzania czasem.
Rezultaty miękkie powinny być badane przynajmniej dwukrotnie (przed rozpoczęciem udziału
w projekcie lub w jego początkowej fazie oraz po jego zakończeniu). Takie podejście umożliwi stwierdzenie,
na ile działania w projekcie trwale zmieniły postawy, umiejętności, przekonania.
Źródła weryfikacji rezultatów miękkich:
• wywiady z uczestnikami projektu
• indywidualne plany działań
• testy psychometryczne, psychologiczne
• ankiety, formularze
• zebrane opinie pracodawców nt. przydatności szkoleń.
PRODUKTY odnoszą się do sposobów realizacji projektu –wskazują, co będzie zrobione, określają
„dobra i usługi”, które powstaną w wyniku działań podjętych w ramach projektu, np.:
• - liczba publikacji
• - liczba modułów szkoleń
• - liczba udzielonych porad
• - liczba godziny szkoleniowych
• - liczba szkół, które zrealizowały programy rozwojowe
• - liczba godzin doradztwa udzielonego odbiorcom pomocy
• - liczba badań i analiz opracowanych w ramach projektu.
92Projektodawcy bardzo często mylą rezultaty twarde z produktami.
KIEDY projekt będzie realizowany – HARMONOGRAM
Orientacyjny plan działania nie powinien zawierać szczegółowych dat, lecz powinien rozpoczynać się od
“1 miesiąc”, “2 miesiąc”, etc. Sugeruje się, aby proponowane przez wnioskodawców plany działań, zawierały
margines bezpieczeństwa. Plan działania nie powinien zawierać szczegółowego opisu zadań, lecz jedynie
tytuły poszczególnych zadań i ich etapy wykonania.
Plan działania musi być dostatecznie szczegółowy, aby dać wgląd w przygotowanie oraz realizację każ-
dego działania. Plan działania można przedstawić, bazując na tzw. schemacie Gantta.
Schemat Gantta – jest graficzną metodą prezentacji wszystkich podejmowanych i realizowanych w ramach
projektu działań. Obrazuje ich logiczną kolejność, określając ich zaplanowanie w czasie. Pozwala na dokona-
nie szybkiej analizy - czy dany okres będzie obciążony dużą ilością zadań, a, co jest z tym często związane
– czy będzie obciążony wysokimi wydatkami, zaangażowaniem większej liczby członków zespołu. Badając
również chronologię zadań, możemy łatwo zauważyć, które czynności warunkują wdrożenie kolejnych i wy-
magają zaplanowania dla nich odpowiedniego marginesu bezpieczeństwa.
Rezultaty Produkty
Odzwierciedlają efekty działań podjętych w ramach projektuNp.: 10 osób będzie umiało ob-sługiwać program WORD i EXCEL na poziomie zaawansowanym
Określają „dobra i usługi” po-wstałe w toku realizacji projektuNp.: przeprowadzenie 60h szkoleń z zakresu obsługi programu WORD i EXCEL
Jak krok po kroku stworzyć schemat Gantta:
Krok 1.
Na kartce wypisz wszystkie zadania, których wykonanie można określić w czasie i podziel je na etapy.
Uszereguj je zgodnie z kolejnością wykonywania.
Krok 2
Wybierz jedną jednostkę czasu mierząca długość trwania wszystkich zadań, (np. kwartał, miesiąc,
tydzień). Im projekt dłuższy, tym jednostka ogólniejsza, (np. miesiąc, kwartał).
Krok 3
Do każdego zadania przyporządkuj odpowiednią ilość jednostek.
Krok 4
Wszystko nanieś na schemat1
1 Fragment z materiału szkoleniowego Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS
Planując harmonogram pamiętaj o:
- wzięciu pod uwagę kalendarza rocznego, w którym są miesiące z długimi weekendami, jak: maj, sierpień,
listopad, ze świętami, okresem wakacji – jest to czas, w którym, gdy zaplanujemy jakieś działania, możemy
mieć problem z frekwencją
- jak sporządzisz harmonogram, spójrz na niego w pionie i oceń czy któryś z miesięcy nie jest za bardzo
przeładowany, lepiej zostawić margines bezpieczeństwa na wypadek, gdyby trzeba było przesunąć jakieś
zadanie w czasie
- przy określaniu harmonogramu, możesz też określić osoby odpowiedzialne za wykonanie każdego zadania
(każdej osobie z zespołu projektowego przyporządkować określony kolor i nanieść go na harmonogram) i
sprawdzić czy w danym miesiącu któraś z osób nie będzie przeciążona
ILE projekt będzie kosztował – BUDŻET
ETAPY PROCESU BUDŻETOWANIA
• spisz wszystkie planowane wydatki w ramach każdego zadania
• określ jednostkę ich miary
• określ koszt jednostkowy każdego z nich (koniecznie zorientuj się w cenach rynkowych)
• określ ilość jednostek poszczególnych kategorii wydatków
• zsumuj koszty
ZADANIAI miesiąc II miesiąc III miesiąc
2 tyg. 3 tyg. 4 tyg. 1 tydz. 2 tyg. 3 tyg. 4 tyg. 2 tyg. 3 tyg. 4 tyg.1 tydz. 1 tydz.
ZADANIE 1
PROMOCJA
PROJEKTU
ETAP 1
PR Z YGOTOWANIE
MATERIAŁÓW
PROMOCYJNYCH
ETAP 2
ROZWIESZENIE
PLAKATÓW
ETAP 3
PRZEPROWADZENIE
DWÓCH SPOTKAŃ
INFORMACYJNYCH
ETAP 4
Z A M I E S Z C Z E N I E
OGŁOSZEŃ W PRASIE
94• określ, które koszty mają być finansowane przez grantodawcę, a które będą Waszym wkładem wła-
snym
DOBRY BUDŻET POWINIEN:
• „opowiadać tę samą historię”, co opis projektu
• uwzględniać efektywne wydatkowanie
• oszacowane kwoty opierać o ceny rynkowe
• szczegółowo opisywać koszty projektu
• pokazać własny wkład organizacji (wolontariusze, czas, wiedza, lokal, środki pieniężne…)
• uzasadniać wydatki, żeby przeznaczenie każdej złotówki fundatora było jasne i celowe (żadnych niewy-
jaśnionych kwot typu: „inne”)
JAK zmierzę to, co osiągnę - EWALUACJA
Ewaluacja jest usystematyzowanym procesem badawczym, na który składają się: zbieranie danych, analiza
zebranych informacji, wyciąganie wniosków, formułowanie rekomendacji co do decyzji, które powinny być
podjęte.
Możemy ją podzielić na etapy:
1. Planowanie procesu ewaluacji, w efekcie, którego powinien powstać projekt ewaluacji
2. Prowadzenie prac badawczych
3. Raportowanie
4. Wykorzystanie wyników ewaluacji
Ewaluację prowadzimy w celu wprowadzenia zmian i usprawnień, wykorzystania i wspierania osiągnięć, ni-
welowania i poprawiania niedociągnięć oraz łączenia wyników, a także sprawdzenia czy osiągamy rezultaty
określone przez grantodawców.
ZADANIE JEDNOSTKA
MIARY
LICZBA
JEDNOSTEK
KOSZT JED-
NOSTKOWY(ZŁ)
KOSZT
CAŁKOWITY
ZADANIE 1 PROMOCJA
PROJEKTU
Druk ulotek szt 200 0,50 100
Druk plakatów szt 300 5,50 1650
Zamieszczenie ogłoszeń
w prasie.
szt 4 350 1400
Materiały na spotkania in-
formacyjne (20os. x 12zł/
komplet x 2 spotkania)
komplet 40 12 480
Razem 3630
DOBRY PROJEKT JEST:
• konkretny – wiadomo, jakich działań dotyczy oraz ile będzie kosztował;
• ważny – dla organizacji i, przede wszystkim, dla rozwiązania problemu, jeśli będzie miał długotrwałe
oddziaływanie, tym lepiej;
• skuteczny – przynosi wymierny efekt;
• realistyczny – zaproponowane działania są wykonywane, a cele osiągalne;
• brzmi świeżo – nawet jeśli jest to problem, którym zajmuje się wiele organizacji, należy go przedstawić
w sposób porywający wyobraźnię;
• „na czasie” – odnosi się do pilnych, aktualnych problemów i potrzeb;
• innowacyjny – wyróżnia się wśród innych interesującym tytułem, świeżym spojrzeniem na sprawę;
• odpowiednio zaadresowany – pasuje do obszaru zainteresowań sponsora;
• wyważony – skala działań jest dostosowana do możliwości organizacyjnych wnioskodawcy i finansowych
• sponsora (w innym przypadku koszty danych działań należy rozbić na kilka projektów).
Podsumowanie
Kiedy wreszcie zasiądziemy do wypełniania wniosku, trzymajmy się następujących zasad:
• Dokładnie zapoznajmy się z dokumentacją konkursową i zasadami aplikowania do danego źródła oraz
zasadami oceny wniosków.
• Nigdy nie zaczynajmy pracy nad wnioskiem na dwa dni przed terminem. Musimy mieć czas na ewentu-
alne poprawki i zebranie dodatkowych potrzebnych dokumentów.
• Jeśli terminem składania wniosków jest np. 15.05., dla nas niech będzie to 12.05.
• Starajmy się o pozytywne myślenie i takiż ton prezentacji naszych przedsięwzięć. Nasz entuzjazm prze-
kona fundatora, że będzie brał udział w przedsięwzięciu ważnym i pożytecznym.
• Używajmy języka prostego, precyzyjnego nie akademickiego i kwiecistego
• Zadbajmy, aby wniosek był napisany bezbłędnie i czysto. Porządny wygląd wniosku ma duże znaczenie.
• Przekonuje sponsora, że sprawę traktujemy poważnie.
• Nie używajmy we wniosku żargonu, tzn. języka zawodowego. Ludzie decydujący o przyznaniu nam
funduszy nie muszą mieć naszej wiedzy. Piszmy tak jasno, by np. ktoś z naszej rodziny, czytając wniosek,
zrozumiał, o co w nim chodzi.
• Na zadane we wniosku pytania odpowiadajmy krótko i tylko na to pytanie, zwięźle, bez zbędnych opisów.
• Starajmy się nie zanudzić czytelnika.
• Nie błagajmy, nie próbujmy wzbudzać litości, nie tłumaczmy prośby wcześniejszymi trudnościami.
• Nie używajmy skrótów organizacji i instytucji z nami współpracujących. Komisja opiniująca nasz wniosek
nie musi znać tych instytucji. Piszemy więc pełne ich nazwy, z kodem, adresem i numerem telefonu.
• Unikajmy założeń i przypuszczeń, zwrotów typu – „być może”, „myślimy że”, „przypuszczamy że”, „chcie-
libyśmy, ale” - świadczy to o naszej niepewności.
• Udowadniajmy przyczyny i skutki prezentowanych we wniosku faktów, związek między nimi nie musi być
dla czytającego oczywisty.
• Nie starajmy się o fundusze na te same wydatki w różnych źródłach1.
Monika Hibner
1 Fragment z materiału szkoleniowego Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS
96
11. Współpraca organizacji pozarządowych z samorządem lokalnym
owelizacja ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, która weszła w życie 12 marca
2010r., wprowadza znaczące zmiany w zakresie współpracy organizacji pozarządowych z samorzą-
dem lokalnym. Intencją ustawodawcy było wzmocnienie wzajemnych relacji samorządu i organizacji
lokalnych na polu realizacji zadań publicznych. Główne kierunki zmian w zakresie współpracy, to:
a) rozszerzenie katalogu sfery zadań publicznych do 33
b) wprowadzenie zmian przy zlecaniu zadań publicznych polegających na, m.in.: zmianach przy trybach kon-
kursowych oraz wprowadzenia tzw. trybu „małych grantów”
c) wprowadzenie obowiązku konsultacji społecznych z organizacjami pozarządowymi aktów prawa
miejscowego
d) stworzenie możliwości powoływania wojewódzkich/gminnych/powiatowych rad pożytku publicznego
e) wprowadzenie instrumentu współpracy lokalnej, jakim jest inicjatywa lokalna
f) usankcjonowanie kwestii pożyczek dla ngo, wspólnych projektów
Od czego zacząć analizę możliwości współpracy NGO i samorządu ?
Na początek przeanalizujmy, w jakich formach może odbywać się współpraca samorządu z organizacjami
pozarządowymi. Ustawodawca wprowadził 2 podstawowe formy współpracy:
a) finansowa, która realizowana jest poprzez zlecenie realizacji zadania publicznego w formie:
• dotacji w ramach konkursów lub bez konkursu
• zakupu usług
b) niefinansowa, tutaj ustawodawca tylko przykładowo wymienia formy współpracy, dając możliwość
określenia szczegółów każdej ze stron w sposób dowolny (art.5):
• wymiana informacji
• konsultacje społeczne
• powoływanie zespołów roboczych
• realizacja inicjatywy lokalnej
• realizacja projektów w partnerstwie
Jedna i druga forma ma kluczowe znaczenia dla realizacji współpracy lokalnej. Pytanie tylko: jak organizacja
może z nich korzystać?
N
Podstawowym „przewodnikiem” dla organizacji pozarządowej w zakresie tego, jak można współpracować
z lokalnym samorządem, jest PROGRAM WSPÓŁPRACY SAMORZADU LOKALNEGO Z ORGANIZA-
CJAMI POZARZĄDOWYMI. Każdy samorząd uchwala taki program co roku. Gdzie go znaleźć? Najłatwiej
na stronach internetowych urzędów, w Biuletynie Informacji Publicznej.
Czym jest program współpracy ?
Program jest uchwałą, prawem lokalnym, które opisuje, jak samorząd, wspólnie z organizacjami pozarządo-
wymi, będzie realizował zadania publiczne. Dokument ten powinien powstawać we współpracy z organizacja-
mi pozarządowymi i dotyczy danej jednostki samorządu, tj. taki program ma gmina, powiat, województwo.
Dla samorządu jest to obowiązek.
Zgodnie z nowelizacją ustawy, możliwość tworzenia programu otrzymał również wojewoda.
Co zawiera program współpracy ?
Zgodnie z nowelizacją ustawy, wprowadzony został art.5a, który określił w ust.4 minimalną zawartość pro-
gramu współpracy:
4. Program współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 za-
wiera w szczególności:
1) cel główny i cele szczegółowe programu;
2) zasady współpracy;
3) zakres przedmiotowy;
4) formy współpracy, o których mowa w art. 5 ust. 2;
5) priorytetowe zadania publiczne;
6) okres realizacji programu;
7) sposób realizacji programu;
8) wysokość środków przeznaczanych na realizację programu;
9) sposób oceny realizacji programu;
10) informację o sposobie tworzenia programu oraz o przebiegu konsultacji;
11) tryb powoływania i zasady działania komisji konkursowych do opiniowania ofert w otwartych konkursach
ofert
98Jak widać, zawartość programu, zgodnie z nowelizacją, będzie zdecydowanie bardziej rozbudowana, niż mia-
ło to miejsce dotychczas. Przeanalizujmy poszczególne elementy programu i ich znaczenie dla współpracy
organizacji i samorządu.
1) cel główny i cele szczegółowe programu - w tym punkcie określone zostaną cele dla całego programu. Cel
główny wskazać ma, w jakim kierunku mają nastąpić zmiany w związku z realizacją zadań publicznych. Cele
szczegółowe odnoszą się do zmian w poszczególnych obszarach współpracy, np.: zwiększenie samodziel-
ności społeczno-ekonomicznej osób objętych wsparciem w ramach zadań pomocy społecznej, zwiększenie
aktywności sportowej dzieci i młodzieży z miejscowości X
2) zasady współpracy - ustawodawca wskazał, że współpraca odbywa się z poszanowaniem zasad pomocni-
czości, suwerenności stron, partnerstwa, efektywności, uczciwej konkurencji i jawności.
3) zakres przedmiotowy - ten punkt programu ma kluczowe znaczenie. Wskazuje on, w jakich sferach zadań
publicznych z art.4 (od 1-33) samorząd i organizacje pozarządowe zamierzają współpracować. Dla organi-
zacji ten punkt ma kluczowe znaczenie. Brak danej sfery zadania publicznego w programie (np. działalności
na rzecz osób w wieku emerytalnym) oznacza, że w tym obszarze samorząd nie zamierza współpracować
z organizacjami pozarządowymi. Jak wprowadzić zadanie publiczne do programu, opiszemy poniżej.
4) formy współpracy, o których mowa w art. 5 ust. 2 - o tym punkcie już pisałem wyżej, odnosi się on do
wskazania form współpracy finansowej i niefinansowej, jakie planuje realizować samorząd z organizacjami
pozarządowymi w odniesieniu do zadań wskazanych w punkcie 3. Do programu powinny być wskazane takie
formy współpracy, które są dostosowane do uwarunkowań w lokalnej społeczności, odpowiadają na istnie-
jące potrzeby oraz ułatwiają współpracę.
5) priorytetowe zadania publiczne - ten punkt programu jest nowy. Wskazuje on na konieczność wyznacza-
nia priorytetowych zadań publicznych. Co to jest priorytetowe zadanie? To takie, które każda ze stron uznaje
za najważniejsze, np. w roku 2010 zadaniem priorytetowym w ramach sfery zadań z kultury mógł być „Rok
Chopinowski”. Co oznacza wyznaczenie priorytetu? Faktycznie oznacza zwiększoną alokację środków na
zadanie publiczne.
6) okres realizacji programu - ustawodawca, w tym punkcie wprowadził możliwość przyjmowania przez sa-
morząd programów rocznych (obowiązkowe, obejmują rok budżetowy = kalendarzowy: styczeń-grudzień)
oraz wieloletnich (nie są obowiązkowe, ale jeżeli powstaną to nadal muszą być roczne !!!).
7) sposób realizacji programu - w tym punkcie należy opisać, jakie formy współpracy, przy jakich zadaniach
będą realizowane; np.: działania na rzecz seniorów realizowane będą w formie finansowej oraz niefinanso-
wej poprzez wspólną realizację projektów partnerskich.
8) wysokość środków przeznaczanych na realizację programu - to nowy zapis programu. Na jego podstawie
będzie wiadomo, jakie środki przewidywane są przez samorząd na realizację zadań publicznych. Ważnym jest,
żeby organizacje wnioskowały w czasie konsultacji o wskazanie, jakie środki są na które zadanie publiczne,
wykazane w punkcie 4 programu, np.: działania na rzecz seniorów realizowane będą w formie finansowej oraz niefinansowej poprzez wspólną realizację projektów partnerskich. Wysokość środków na zadanie – 20.000 zł.
9) sposób oceny realizacji programu - nowy zapis wprowadzony nowelizacją. Ze względu na fakt, że program współpracy ma wprowadzać zmiany w obszarach zadań publicznych, koniecznym jest przeanalizowanie efek-tywności jego realizacji. Zgodnie z ustawą, do 30 kwietnia każdego roku, przedstawiany jest radnym raport z realizacji programu. Jak oceniać program?Ocenie podlegają wszystkie elementy programu oraz to, w jaki sposób realizowane były zadania publiczne. Sposoby oceny mogą być różne, np. ankiety wśród organizacji oraz odbiorców realizowanych zadań. Należy wybrać takie formy, które są adekwatne do zawartości programu.
10) informację o sposobie tworzenia programu oraz o przebiegu konsultacji - zasady tworzenia i konsulta-cji programu są kolejnym nowym zapisem wymaganym przez ustawę. Istotnym jest opisanie, kiedy i jak powstaje program współpracy oraz, kiedy i jak go konsultujemy. Zgodnie z zapisami ustawy, program musi powstać do 30 listopada roku poprzedzającego rok jego obowiązywania, np. program na rok 2011 musi po-wstać do 30 listopada 2010 roku. Poniżej zamieszczamy przykładowy plan pracy nad programem.
Co robimy Uwagi
Zgłaszanie nowych zadań oraz
form współpracy z samorzą-
dem lokalnym
Zgłoszenie powinno nastąpić
w formie pisemnej, ważnym jest,
żeby ustalono, jak ma wyglądać
forma zgłoszeń, czy będzie jakiś
formularz czy tylko zgłoszenie
z uzasadnieniem
VI VII/VIII IX X XI
X
Konsultacje zgłaszanych zadań
oraz form współpracy
Konsultacje mogą być realizowa-
ne poprzez spotkania oraz mieć
formę pisemną
X X
Weryfikacja zadań publicznych
i form współpracy przez samo-
rząd
Na podstawie wyników konsulta-
cji oraz po przygotowaniu zało-
żeń do budżetu samorządu przez
urzędników będzie wiadomo, na
jakie zadania publiczne zostały
zabezpieczone środki w budżecie
i w jakiej wysokości oraz, które
z zadań będą miały charakter
priorytetowy
X X
Opracowanie projektu progra-
mu współpracy oraz jego kon-
sultacje
Konsultacje powinny odbyć się
zaraz po powstaniu pierwszej
wersji programu. Daje to szansę
na zgłoszenie uwag oraz uzyska-
nie informacji, które z nich i dla-
czego zostały przyjęte lub nie
X
100
11) tryb powoływania i zasady działania komisji konkursowych do opiniowania ofert w otwartych konkursach
ofert – to kolejny nowy element, który wprowadza nowelizacja ustawy. Zapis ten jest wynikiem zapisu z art.
15 ust 2 a-f, na podstawie którego w skład komisji konkursowej muszą wejść przedstawiciele organizacji
pozarządowych (min.2 osoby) oraz urzędnicy (jako przedstawiciele organu wykonawczego). W komisjach nie
mogą brać udziału radni.
Udział przedstawicieli organizacji pozarządowych oraz to, jak zostaną wybrani, musi znaleźć się w programie
współpracy. Ważnym jest czytelne określenie zasad powoływania przedstawicieli NGO do komisji. Poniżej
opisuję trzy przykładowe modele:
1) Wybór przedstawicieli organizacji bezpośrednio do komisji – model charakteryzuje się dużą dowolno-
ścią. Tutaj przedstawiciele urzędu sami zapraszają min. 2 przedstawicieli NGO do komisji, pod warunkiem,
że ich organizacje nie będą brały udziału w konkursie. Plusem takiego rozwiązania jest jego prostota
i szybkość. Minusem, jest to, że nie wiadomo do końca, kto będzie przedstawicielem NGO w komisji.
2) Wybór przedstawicieli z listy organizacji – model zakłada utworzenie listy kandydatów organizacji poza-
rządowych do komisji konkursowych. Lista taka może być tworzona z podziałem na obszary tematyczne.
Utworzenie takiej listy powoduje, że, w chwili powoływania komisji, wiadomo kto będzie wchodził w jej
skład. Plusem tego rozwiązania, jest to, że nie trzeba poszukiwać chętnych do prac w komisji. Minusem, że
lista ma charakter zamknięty. W programie współpracy musi być opisane to, jak i kiedy tworzy się listę.
3) Wybór przedstawicieli z Rady Pożytku Publicznego - model może sprawdzić się wtedy, kiedy działa
Rada Pożytku Publicznego (wojewódzka/powiatowa/gminna). To z jej przedstawicieli można:
a) powoływać członków komisji
b) dać jej prawo wyznaczania przedstawicieli do komisji konkursowej.
Program współpracy, oprócz opisanego sposobu powołania komisji, musi zawierać również zasady działania
komisji konkursowej. Oznacza to, że częścią programu będą główne założenia regulaminu komisji. W tym
miejscu warto podkreślić, że program powinien określać ogólne zasady, które znajdą swoje odzwierciedlenie
w zarządzeniu/uchwale o powołaniu i działaniu komisji konkursowej.
Dla sprawności procesu oceny ofert przez komisję proponuję, żeby w program współpracy wprowadzić dwu-
stopniową ocenę ofert. Pierwszy etap to ocena formalna, na podstawie której sprawdza się czy oferta speł-
nia wszystkie wymogi. W tym etapie warto wprowadzić jasne zasady czy, co i kiedy można uzupełnić; np.:
Przekazanie projektu progra-
mu współpracy do rady gminy/
powiatu sejmiku województwa
Na etapie prac w radzie/sejmiku
organizacje w ramach konsultacji
powinny brać udział w pracach
komisji i zgłaszać ewentualne do-
datkowe wnioski lub wyjaśnienia
X X
Przyjęcie programu współpra-
cy
Do 30 listopada.X
UWAGA: przedstawiciele organizacji pozarządowych, to osoby wskazane przez organizacje na pod-
stawie pełnomocnictwa. Ale, żeby zostać członkiem komisji konkursowej, organizacja nie może brać
udziału w danym konkursie.
Wprowadzenie takich zasad powoduje, że wartościowe oferty będą mogły być uzupełnione o braki formalne
i poddane ocenie.
Drugi etap, to ocena merytoryczna i tutaj ustawodawca wprowadził ustawowe kryteria oceny. Warto jednak
wykorzystać je do wprowadzenia kart oceny, które dają możliwość uzyskania przez organizacje informacji,
co było dobrze, a co źle w przygotowanej ofercie; np.:
Analizując zapisy programu współpracy, widzimy, że dokument ten odgrywać będzie kluczową rolę w rela-
cjach: organizacji pozarządowe – samorząd. Jednak sam dokument nie wystarczy. Dla realizacji zapisów,
konieczna jest aktywność organizacji. Przy realizacji współpracy możemy mówić o aktywności indywidualnej
organizacji oraz środowiska pozarządowego.
Aktywność indywidualna każdej organizacji przejawiać może się na polu:
a)realizacji zadań publicznych
b)konsultacji aktów prawa miejscowego.
Przy realizacji zadania publicznego organizacja powinna zastanowić się, jakie zadania chce realizować
z samorządem i jakiego szczebla.
Kryterium formalne Tak/Nie Możliwość uzupełnienia Uwagi
Czy oferta złożona zosta-
ła w terminie wskazanym
w ogłoszeniu o konkursie?
Brak możliwości uzupełnie-
nia, oferta odrzucona
Czy oferta podpisana została
przez upoważnione do tego oso-
by, zgodnie z zapisami statutu
i KRS?
Możliwość uzupełnienia
w ciągu trzech/siedmiu dni
roboczych
Czy oferta zawiera wszystkie wy-
magane oraz poprawnie wypeł-
nione załączniki?
Możliwość uzupełnienia w
ciągu trzech/siedmiu dni ro-
boczych
Zakres oceny Punktacja Uzasadnienie
możliwość realizacji zadania publicz-
nego przez oferenta
proponowana jakość wykonania za-
dania i kwalifikacje osób, przy udziale
których oferent będzie realizować za-
danie publiczne
102
Kiedy i jak zgłaszać nowe pomysły na realizację zadań publicznych ?
Jeżeli nasza organizacja chce realizować nowe zadanie publiczne, które nie było dotychczas realizowane,
musimy to zgłosić do samorządu. Jak i kiedy ? Są dwie drogi.
Pierwsza, to zgłoszenie zadania w toku konsultacji publicznych programu współpracy opisanych wyżej. Im
wcześniej zgłosimy zadanie, wskazując czy ma być realizowane w formie finansowej czy niefinansowej, tym
większa szansa, że znajdzie się w programie współpracy. Patrząc na załączony harmonogram, najlepszym
czasem na przedstawianie zadań jest okres czerwiec-sierpień, to wtedy powstają założenia do programu
współpracy na rok kolejny.
Drugi sposób, to zgłoszenie zadania publicznego w oparciu o art.12
Art. 12.
1. Organizacja pozarządowa oraz podmioty wymienione w art. 3 ust. 3 mogą z własnej
inicjatywy złożyć wniosek o realizację zadania publicznego, także takiego,
które jest realizowane dotychczas w inny sposób, w tym przez organy administracji
publicznej. Wniosek zawiera w szczególności:
1) opis zadania publicznego przeznaczonego do realizacji;
2) szacunkową kalkulację kosztów realizacji zadania publicznego.
Na podstawie powyższych zapisów organizacja może zgłosić nowe zadanie lub zadanie już realizowane, które
chce przejąć i realizować samodzielnie. Do uruchomienia procedury konieczny jest wniosek (tutaj rozumiemy
go jako pismo) z opisem zadania – dlaczego i po co ma być realizowane zadanie, jak, kiedy oraz z szacun-
kowym budżetem.
2. W przypadku, o którym mowa w ust. 1, organ administracji publicznej, w terminie
nieprzekraczającym 1 miesiąca od dnia wpłynięcia wniosku:
1) rozpatruje celowość realizacji zadania publicznego przez organizacje pozarządowe
UWAGA: współpraca z samorządem musi dotyczyć sfery zadań publicznych z art.4 ustawy o działal-
ności pożytku publicznego i o wolontariacie oraz dotyczyć zadań realizowanych przez dany szczebel
samorządu. Musimy pamiętać, że inne zadania ma gmina, inne - powiat, a jeszcze inne - województwo.
W efekcie, np. w sferze edukacji szkolnej, gmina realizuje zadania na poziomie przedszkoli, szkół pod-
stawowych i gimnazjalnych a powiat ponadgimnazjalnych. Dlatego, jeżeli będziemy chcieli rozmawiać
z gminą o współpracy z młodzieżą szkolną, to trzeba pamiętać o tym podziale. Podobnie w innych ob-
szarach życia publicznego. Dlatego zawsze warto zapoznać się z tym, co nasz samorząd robi i jakie ma
zadania, zanim wystąpimy z propozycją współpracy.
UWAGA: dla współpracy z gminą istotne znaczenie ma fakt, że gmina ma zaspakajać potrzeby miesz-
kańców, dlatego, niezależnie od podziału zadań we współpracy z gminą, dobro mieszkańców zawsze się
znajdzie jako priorytet jej działań.
oraz podmioty wymienione w art. 3 ust. 3, biorąc pod uwagę:
a) stopień, w jakim wniosek odpowiada priorytetowym zadaniom publicznym, określonym w programie
współpracy z organizacjami pozarządowymi i podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3,
b) zapewnienie wysokiej jakości wykonania danego zadania,
c) środki dostępne na realizację zadań publicznych,
d) korzyści wynikające z realizacji zadania publicznego przez organizację pozarządową lub podmioty wymie-
nione w art. 3 ust. 3;
2) informuje o podjętym rozstrzygnięciu, a w przypadku stwierdzenia celowości realizacji zadania publiczne-
go, informuje składającego wniosek o trybie zlecenia zadania publicznego, o którym mowa w art. 11 ust. 2,
oraz o terminie ogłoszenia otwartego konkursu ofert.
Nasza oferta, zgodnie z ust.2, musi być rozpatrzona w ciągu miesiąca. Ocena, na podstawie przedstawionych
kryteriów, może być pozytywna lub negatywna. Ważne, że każda odpowiedź musi być uzasadniona.
Co oznacza uznanie naszej propozycji za interesującą? Zgodnie z pkt. 3, samorząd uruchamia procedurę
konkursową, ogłaszając konkurs na realizację zadania publicznego. Dopiero w odpowiedzi na konkurs, przy-
gotowujemy pełną ofertę.
Jak widać, ten tryb ma na celu zapewnienie, że zadanie będzie realizowane, ale wybór realizatora następuje
w trybie konkursowym.
Konsultacje społeczne to drugi obszar aktywności organizacji pozarządowych, gdzie możemy indywidu-
alnie włączyć się w rozwój działań lokalnych. Na podstawie nowelizacji ustawy art.5 ust 5, organ stanowiący
jednostki samorządu terytorialnego określa, w drodze uchwały, szczegółowy sposób konsultowania z radami
działalności pożytku publicznego lub organizacjami pozarządowymi i podmiotami wymienionymi w art. 3 ust.
3 projekty aktów prawa miejscowego w dziedzinach dotyczących działalności statutowej tych organizacji.
Według zapisów artykułów dotyczących programu współpracy, organizacje pozarządowe stają się aktyw-
nymi uczestnikami tworzenia prawa lokalnego. Każdy samorząd musi przygotować uchwałę o konsultacjach
społecznych aktów prawa miejscowego. Uchwała określać powinna, w jakiej formie, kto i kiedy konsultuje
dokumenty lokalne. W tym miejscu warte podkreślenia jest to, że, aby konsultacje społeczne były skuteczne
i efektywne, trzeba przygotować środowisko organizacji pozarządowych do udziału w nich.
Do najpopularniejszych form konsultacji zalicza się:
1) otwarte spotkanie z przedstawicielami organizacji pozarządowych,
2) forum dyskusyjne z użyciem strony internetowej,
3) formularz, który można pobrać ze strony internetowej,
4) grupy fokusowe.
Samorząd ustawowo ma obowiązek umieszczać projekty aktów na stronach Biuletynu Informacji Publicznej
oraz w siedzibie urzędu.
Kiedy powinna powstać uchwała o konsultacjach społecznych w samorządzie? Niezwłocznie. Ustawodawca,
wprowadzając zapis do ustawy, która obowiązuje od 12 marca 2010, nie wprowadził w tym przedmiocie okre-
104su przejściowego. Oznacza to, że każdy akt prawa miejscowego po 12 marca powinien być już konsultowany
z organizacjami pozarządowymi.
Aktywność sektora pozarządowego
Nowelizacja ustawy prowadzi do wzmocnienia roli sektora pozarządowego w realizacji zadań publicznych.
W pierwszej części opisałem, jak mogą się odnaleźć we współpracy organizacje indywidualnie. W tej części
popatrzymy na współpracę przez pryzmat wszystkich organizacji. Opisany wyżej program współpracy oraz
aktywność indywidualna organizacji, żeby mogła być skuteczna, samo środowisko NGO powinno zacząć się
organizować.
Dzisiaj powinniśmy podejmować działania w dwóch równoległych kierunkach:
a) budowania federacji organizacji, jako porozumień sektora pozarządowego na poziomie lokalnym
b) tworzenia rad działalności pożytku publicznego, jako miejsca koordynacji współpracy samorządu lokal-
nego i organizacji pozarządowych.
Istnienie jednej i drugiej formy współpracy środowiskowej tworzy warunki do rozwoju partnerskich rela-
cji sektora pozarządowego z władzami lokalnymi. W dalszej części opracowania skupimy się na tworzeniu
w gminach/powiatach oraz województwie rad działalności pożytku publicznego.
Konstrukcja powoływania rad działalności pożytku publicznego bazuje na modelu wypracowanym przy funk-
cjonowaniu Rady Działalności Pożytku Publicznego przy ministrze właściwym do zabezpieczenia społeczne-
go. Nowelizacja ustawy dała możliwość tworzenia takich Rad na szczeblu samorządowym.
W nowelizacji w Rozdziale 6 odrębnie określono zasady powołania rady na szczeblu województwa i na szcze-
blu gminy/powiatu.
Art. 41a.1. Marszałek województwa na wspólny wniosek co najmniej 50 organizacji pozarządowychoraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3, prowadzących działalność na terenie województwa, może utworzyć Wojewódzką Radę Działalności Pożytku Publicznego, jako organ konsultacyjny i opiniodawczy, zwaną dalej „Radą Wojewódzką”.
W przypadku urzędu marszałkowskiego, powołanie Rady na tym szczeblu wymaga wniosku minimum 50 organizacji. Wniosek, o którym mowa, to pismo z podpisami przedstawicieli NGO. Sam wniosek jednak nie wystarczy, musi być również wola marszałka. Marszałek może, ale nie musi, na podstawie takiego wniosku powołać Radę.
Art. 41e.1. W powiecie lub w gminie może być utworzona odpowiednio Powiatowa lub Gminna Rada Działalności Pożytku Publicznego, jako organ konsultacyjny i opiniodawczy, zwana dalej odpowiednio „Radą Powiatową” lub „Radą Gminną”.2. Radę Powiatową lub Radę Gminną może utworzyć organ wykonawczy właściwej jednostki samorządu terytorialnego na wniosek organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3, prowa-dzących działalność odpowiednio na terenie powiatu lub gminy.
W przypadku gminy/powiatu również mamy do czynienia z wnioskiem organizacji. Nie została jednak okre-
ślona minimalna liczba organizacji, które muszą podpisać wniosek. Podobnie, jak w przypadku województwa,
organ wykonawczy (wójt, burmistrz, prezydent lub zarząd powiatu) może, ale nie musi, powołać Radę do
istnienia.
Kto wchodzi w skład Rady
Art. 41b.
1. Rada Wojewódzka składa się z:
1) przedstawiciela wojewody;
2) przedstawicieli marszałka województwa;
3) przedstawicieli sejmiku województwa;
4) przedstawicieli organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych
w art. 3 ust. 3, prowadzących działalność na terenie województwa.
2. Przedstawiciele organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3, prowadzących
działalność na terenie województwa, stanowią co najmniej połowę składu Rady Wojewódzkiej.
3. Członków Rady Wojewódzkiej powołuje i odwołuje marszałek województwa, z tym że powołanie członków
Rady Wojewódzkiej, reprezentujących organizacje pozarządowe lub podmioty wymienione w art. 3 ust. 3,
następuje spośród kandydatów zgłoszonych przez te organizacje lub podmioty.
4. Zarząd województwa określi, w drodze uchwały, tryb powoływania członków Rady Wojewódzkiej, uwzględ-
niając potrzebę zapewnienia reprezentatywności organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych
w art. 3 ust. 3, w zakresie form prawnych i rodzajów działalności pożytku publicznego tych organizacji
i podmiotów, a także terminy i sposób zgłaszania kandydatów na członków Rady Wojewódzkiej
Art. 41f.
Rada Powiatowa oraz Rada Gminna składa się z:
1) przedstawicieli organu stanowiącego odpowiednio powiatu lub gminy;
2) przedstawicieli organu wykonawczego odpowiednio powiatu lub gminy;
3) przedstawicieli organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3, prowadzących
działalność na terenie odpowiednio powiatu lub gminy, stanowiących co najmniej połowę członków.
Art. 41g.
Organ stanowiący odpowiednio powiatu lub gminy określi, w drodze uchwały, tryb powoływania członków
oraz organizację i tryb działania odpowiednio Rady Powiatowej lub Rady Gminnej, biorąc pod uwagę potrze-
bę zapewnienia reprezentatywności organizacji pozarządowych oraz podmiotów, o których mowa w art. 3
ust. 3, terminy i sposób zgłaszania kandydatur na członków Rady Powiatowej lub Rady Gminnej oraz potrze-
bę zapewnienia sprawnego funkcjonowania tych Rad.
Jak widać z powyższych zapisów, zarówno na poziomie województwa, jak i gmin i powiatów, skład
Rady zapewnia reprezentatywność dla władzy wykonawczej (przedstawiciele marszałka, organu wyko-
106nawczego w gminie/powiecie), stanowiącej (radni) i organizacji pozarządowych. Skład Rady musi zapewnić
50 % uczestników z ngo.
Uchwała ma zapewnić:
a) tryb powołania członków, w tym zapewnić właściwą reprezentatywność przedstawicieli organizacji po-
zarządowych
b)organizację i tryb działania Rady.
Bazując na doświadczeniach już działających Rad. można zauważyć dwa kierunki wyłaniania przedstawicieli
NGO do składu Rad:
1.przedstawiciele są zapraszani przez organ wykonawczy biorąc pod uwagę dotychczasową współpracę –
ten model oznacza wybór przedstawicieli NGO bez zachowania demokratycznych procedur. Samorząd sam
wybiera przedstawicieli i powołuje ich do rady.
2.przedstawiciele NGO są wskazywani przez organizacje pozarządowe i powoływani przez organ wyko-
nawczy. W tym modelu ważne jest, by wskazanie poprzedzić dyskusją lub nawet wyborami przedstawi-
cieli w samym środowisku organizacji. Taki model zapewnia udział w Radzie osób z „mandatem” sekto-
ra pozarządowego. Wybory takie może zorganizować np. lokalna federacja organizacji pozarządowych.
W modelu tym ważne jest, by zapewnić udział w radzie przedstawicieli organizacji z różnych branż.
Jakie zadania ma Rada:
Art.45 a
2. Do zadań Rady Wojewódzkiej należy w szczególności:
1) wyrażanie opinii w sprawach dotyczących funkcjonowania organizacji pozarządowych
oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3, w tym w zakresie
programów współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami
wymienionymi w art. 3 ust. 3;
2) wyrażanie opinii o projektach uchwał i aktów prawa miejscowego dotyczących
sfery zadań publicznych, o której mowa w art. 4;
3) udzielanie pomocy i wyrażanie opinii w przypadku sporów między organami
administracji publicznej a organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami
wymienionymi w art. 3 ust. 3;
4) wyrażanie opinii w sprawach dotyczących zadań publicznych, w tym zlecania
tych zadań do realizacji przez organizacje pozarządowe oraz podmioty
wymienione w art. 3 ust. 3, oraz w sprawach rekomendowanych standardów
realizacji zadań publicznych;
5) wyrażanie opinii o projekcie strategii rozwoju województwa.
3. Termin wyrażenia przez Radę Wojewódzką opinii wynosi 30 dni od dnia doręczenia
WAŻNE: na poziomie województwa zasady powoływania członków Rady z organizacji pozarządowych
określa uchwała zarządu województwa. W gminie i powiecie musi to być uchwała rady gminy/powiatu.
odpowiednio projektu programu współpracy oraz projektu strategii rozwoju województwa. Nieprzedstawie-
nie opinii w terminie oznacza rezygnację z prawa do jej wyrażenia.
Art. 41i.
1. Do zadań Rady Powiatowej oraz Rady Gminnej należy w szczególności:
1) opiniowanie projektów strategii rozwoju odpowiednio powiatów lub gmin;
2) opiniowanie projektów uchwał i aktów prawa miejscowego dotyczących sfery zadań publicznych, o której
mowa w art. 4, oraz współpracy z organizacjami pozarządowymi i podmiotami wymienionymi w art. 3 ust.
3, w tym programów współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3
ust. 3;
3) wyrażanie opinii w sprawach dotyczących funkcjonowania organizacji pozarządowych oraz podmiotów
wymienionych w art. 3 ust. 3;
4) udzielanie pomocy i wyrażanie opinii w przypadku sporów między organami administracji publicznej
a organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3;
5) wyrażanie opinii w sprawach dotyczących zadań publicznych, w tym zlecania tych zadań do realizacji przez
organizacje pozarządowe oraz podmioty wymienione w art. 3 ust. 3, oraz w sprawach rekomendowanych
standardów realizacji zadań publicznych.
2. Termin wyrażenia przez Radę Powiatową lub Radę Gminną opinii wynosi 14 dni od dnia doręczenia odpo-
wiednio projektu programu współpracy oraz projektu strategii rozwoju powiatu lub gminy. Nieprzedstawienie
opinii w terminie oznacza rezygnację z prawa do jej wyrażenia.
Powyższe zapisy wskazują, że głównym zadaniem Rady jest konsultacja wyrażona w formie opinii. Zakres
opinii dotyczy spraw związanych z zadaniami publicznymi w sferach zadań, w których działają organizacje
pozarządowe. Taka rola Rady jest nieoceniona w obszarze konsultacji, o których pisałem wyżej. Należy pod-
kreślić, że zakres konsultacji, jakich dokonuje Rada jest szerszy niż ten, który wynika z uchwały o konsul-
tacjach społecznych. Rada ma możliwość opiniowania projektów uchwał i aktów prawa miejscowego. Art. 5
mówi natomiast o konsultacjach tylko prawa miejscowego. Kolejną istotną kwestią jest czas na konsultacje –
Rada wojewódzka ma 30 dni Rada powiatowa/gminna 14 dni od daty doręczenie odpowiedniego projektu.
Podsumowując: Rada może być bardzo dobrym narzędziem do budowania współpracy lokalnej czy regional-
nej. Zakres zadań Rady w niczym nie ogranicza samorządu, a daje możliwość włączenia przedstawicieli NGO
w rozwój lokalnych na zasadach partnerskich. Dlatego zachęcam wszystkich do wykorzystania takiej formy
współpracy lokalnej.
Nowe stare rozwiązania regulowane w nowelizacji ustawy
Nowelizacja ustawy uregulowała również istniejącą już w wielu samorządach praktykę współpracy na dwóch
płaszczyznach:
a)pożyczki, gwarancje, poręczenia
b)projekty partnerskie.
W przypadku pożyczek w art. 5 ust. 8., jednostki samorządu terytorialnego mogą udzielać pożyczek, gwa-
rancji, poręczeń organizacjom pozarządowym oraz podmiotom wymienionym w art. 3 ust. 3, na realizację
zadań w sferze pożytku publicznego, na zasadach określonych w odrębnych przepisach.
108Odrębnym przepisem, na który powołuje się ustawodawca jest ustawa o finansach publicznych. Na jej pod-
stawie samorządy mogą udzielać pożyczek, gwarancji i poręczeń organizacjom pozarządowym na realizację
zadań publicznych.
Dlaczego i po co taka forma wsparcia?
W związku z realizowaniem przez coraz większą ilość organizacji pozarządowych działań finansowanych ze
środków europejskich, niezbędnym staje się posiadanie płynności finansowej dla tych projektów. Obecnie
na rynku usług finansowych brak jest ofert dla sektora pozarządowego. Komercyjne banki nie chcą udzielać
pożyczek/poręczeń czy gwarancji, a jak już rozważają taką możliwość, to koszty i zabezpieczenia są nie-
realne do spełnienia przez przeciętną organizację. Faktycznie współpraca na tym polu może odbywać się
tylko w ramach umów z Polsko-Amerykańskim Funduszem Pożyczkowym Inicjatyw Obywatelskich. Mimo
dostępności tego funduszu, jest on jednak drogi.
Dlatego niezbędnym wydaje się uruchamianie takiego wsparcia lokalnie, gdzie samorządy mogą wesprzeć
realizację zadań publicznych, szczególnie tam, gdzie lokalne organizacje chcą korzystać z funduszy europej-
skich. Należy podkreślić, że pożyczki to nie tylko kwestia zapewnienia płynności projektów. Drugim równie
ważnym obszarem jest sprawa rozwijania przez organizacje pozarządowe działalności ekonomicznej. Środki
z takich pożyczek mogą przyczynić się do rozwoju lokalnej przedsiębiorczości społecznej.
Jak uruchomić taki system wsparcia w gminie ?
Najprostszym sposobem jest wpisanie takiej formy współpracy do programu współpracy samorządu z or-
ganizacjami pozarządowymi. Program współpracy, jako prawo lokalne, daje podstawę do uruchomienia tej
formy wsparcia organowi wykonawczemu. Program powinien zawierać informacje o zasadach udzielania
pożyczek, celach, na które pożyczki mogą być udzielone. Dodatkowym wymogiem jest odrębna uchwała
organu stanowiącego (rada gminy/powiatu, sejmik wojewódzki), która upoważnia organ wykonawczy do
zawierania takich umów.
Obecnie takie formy wsparcie realizowane są m.in. przez samorządy Cieszyna Jastrzębia Zdrój, Gdańska.
Projekty partnerskie
Zgodnie z art. 5 ust. 2 pkt. 7 współpraca może odbywać się w formie umów partnerstwa określonych
w ustawie z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz.U. z 2009 r. Nr 84, poz. 712
i Nr 157, poz. 1241).
Realizacja projektów partnerskich wydaje się jedną z najważniejszych form współpracy samorządu z organi-
zacjami pozarządowymi. Przez projekt partnerski rozumiem przedsięwzięcie, w którym każda ze stron zaan-
gażowana jest w etapy planowania, wdrażania na równych zasadach. W przypadku projektów partnerskich,
zgodnie z art. 5 ust.2 pkt. 7, będziemy mogli mówić o partnerstwach, w których
a)liderem jest samorząd
b)liderem jest organizacja pozarządową.
Rys. Metodyka różnych formuł realizacji projektu przez kilka podmiotów.
Na podstawie „Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządza-jącą; Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki”
Analizując powyższy schemat,, współpraca partnerska o której mowa w ustawie dotyczy wspólnej realizacji projektu w sferze zadań publicznych.
Zgodnie z zapisami art. 28a ustawy, partnerzy w projekcie to: „podmioty wnoszące do projektu zasoby ludz-kie, organizacyjne, techniczne lub finansowe, realizujące wspólnie projekt”.
Jeżeli liderem jest samorząd, proces wyboru oraz funkcjonowania partnerstwa musi być przejrzysty. W związku z powyższym, zgodnie z art.28 a ust. 4, wyboru dokonuje się poprzez:
a) umieszczenia ogłoszenia w dzienniku lokalnym /regionalnym b) zgodnie z ustawą dokonuje się wyboru partnerów według kryteriów • zgodność działania potencjalnego partnera z celami partnerstwa; • oferowany wkład potencjalnego partnera w realizację celu partnerstwa; • doświadczenie w realizacji projektów o podobnym charakterze (wykazanie realizacji projektów o różnych • źródłach finansowania, lecz realizowanych w obszarze, którego dotyczy projekt partnerski); • współpraca w trakcie przygotowania projektu.
Należy zwrócić uwagę, że wybór partnerów następuje przed rozpoczęciem prac nad zasadniczymi elemen-tami projektu.
c) po dokonaniu wyboru partnerów samorząd musi ogłosić wybór partnerów d) z wybranymi partnerami podpisuje się umowę określającą szczegółowe zasady współpracy.
Współdziałanie kilku podmiotóww realizacji projektu
Partnerska (wspólna)realizacja zadań
Zlecenie zadaniapublicznego
podmiotowi działającemunie dla zysku
Zakup towarówlub usług od
innego podmiotu
Partnerstwopubliczno-prywatne
........
110
Realizacja projektów partnerskich musi zostać wpisana do Programu współpracy samorządu z organizacjami
pozarządowymi, jako jedna z form współpracy pozafinansowej. Wprowadzenie wprost zapisów o partner-
stwie do nowelizacji ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, otwiera nowe możliwości
współpracy. Realizacja wspólnych projektów, szczególnie finansowanych ze źródeł pozabudżetowych, daje
możliwość tworzenia nowej jakości działań lokalnych. Organizacje i samorząd mogę tworzyć wspólne przed-
sięwzięcia, które posłużą społeczności lokalnej. Zachęcam do realizacji tej formy współpracy, ponieważ
patrząc na obecne możliwości finansowe samorządu, część pomysłów trzeba finansować z wykorzystaniem
funduszy zewnętrznych.
Inicjatywa lokalna
Jedną z form współpracy wskazanych w art. 5 ust. 2 jest „umowa o realizację inicjatywy lokalnej...”.
Zacznijmy od wyjaśnienia, czym jest inicjatywa lokalna i jaki jest jej kontekst ustawowy. Inicjatywa lokalna
uregulowana została w Rozdziale 2a ustawy art.19b – 19h.
Kto może korzystać z inicjatywy lokalnej ?
Inicjatywa lokalna skierowana jest głównie do mieszkańców społeczności lokalnych. To właśnie mieszkańcy
mogą samodzielnie lub za pośrednictwem organizacji pozarządowej wystąpić z wnioskiem o realizację za-
dania publicznego do samorządu. Udział organizacji pozarządowej jest więc działaniem w roli pełnomocnika
społeczności lokalnej. To sami mieszkańcy muszą się zorganizować, a organizacja może ich reprezentować.
Jest to idealne narzędzie do działań lokalnych stowarzyszeń na rzecz określonej miejscowości, ale równie
dobrze takiego pośrednictwa może podjąć się np. ochotnicza straż pożarna.
Do kogo występują mieszkańcy ?
Zgodnie z ustawą, mieszkańcy lub reprezentująca ich organizacja pozarządowa, mogą zwrócić się z inicja-
tywą do jednostki samorządu terytorialnego, na terenie którego mają siedzibę lub miejsce zamieszkania.
Oznacza to, że adresatem inicjatywy głównie będzie gmina, ale formalnie nic nie stoi na przeszkodzie, żeby
zwrócić się z wnioskiem do powiatu czy województwa.
Czego może dotyczyć inicjatywa lokalna?
Inicjatywa lokalna dotyczy zadań publicznych. Oznacza to, że nie każdy pomysł mieszkańców może być
objęty tą formą współpracy. Zgodnie z ustawą, mamy do czynienia z zamkniętym katalogiem zadań publicz-
nych.
Art. 19b ust.1
1) działalności, o której mowa w art. 4 ust. 1 pkt. 13, obejmującej w szczególności
budowę, rozbudowę lub remont dróg, kanalizacji, sieci wodociągowej, budynków oraz obiektów architektury
stanowiących własność jednosteksamorządu terytorialnego;
2) działalności, o której mowa w art. 4 ust. 1 pkt. 3, 4, 5, 16 i 27;
WAŻNE: W przypadku, gdy liderem jest organizacja pozarządowa, nie ma konieczności przeprowa-
dzania naboru partnera samorządowego za pośrednictwem ogłoszeń. Podstawą współpracy jest tylko
umowa.
Obszary te obejmują, zgodnie z art.4:
3) działalność charytatywną;
4) podtrzymywanie i upowszechnianie tradycji narodowej, pielęgnowanie polskości
oraz rozwój świadomości narodowej, obywatelskiej i kulturowej;
5) działalność na rzecz mniejszości narodowych i etnicznych oraz języka regionalnego;
16) na rzecz rozwoju kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego;
27) promocji i organizacji wolontariatu;
3) edukacji, oświaty i wychowania, o których mowa w art. 4 ust. 1 pkt. 14;
4) działalności w sferze kultury fizycznej i turystyki, o której mowa w art. 4 ust. 1 pkt. 17 i 19;
5) ochrony przyrody, w tym zieleni w miastach i wsiach, o której mowa w art. 4 ust. 1 pkt. 18;
6) porządku i bezpieczeństwa publicznego, o którym mowa w art. 4 ust. 1 pkt. 20.
Katalog ten jest zgodny z art. 4 ustawy. Oznacza to, że każda inicjatywa musi wpisać się w/w katalog
zadań.
W jakiej formie zgłaszana jest inicjatywa?
Zgodnie z art. 19b ust 1 i 2, mowa jest o wniosku. Inicjatywę mieszkańcy zgłaszają w formie wniosku zgodnie
z Kodeksem Postępowania Administracyjnego (KPA).
Zgodnie z KPA, wnioskiem jest pismo dotyczące np. spraw mieszkańców, a więc nasza inicjatywa jest jak
najbardziej taką inicjatywą. Co powinien zawierać wniosek? Zawartość wniosku określić powinien samorząd,
który, zgodnie z ustawą, zobligowany jest do przyjęcia uchwały o trybie i szczegółowych kryteriach oceny
wniosków na inicjatywę lokalną.
Przykładowe kryteria to:
1. Przyjmuje się następujące kryteria szczegółowe oceny wniosku:
a) udział finansowy Wnioskodawcy w łącznych szacunkowych kosztach realizacji inicjatywy lokalnej;
b) wkład rzeczowy Wnioskodawcy w realizację inicjatywy lokalnej;
c) wkład pracy społecznej zadeklarowany przez Wnioskodawcę;
d) zaawansowanie przygotowań do realizacji inicjatywy lokalnej;
e) udział środków z budżetu Miasta Łodzi potrzebnych do realizacji inicjatywy lokalnej;
f) koszty eksploatacji inicjatywy lokalnej, jeśli wystąpią, ponoszone przez Miasto po jej zrealizowaniu.
Oznacza to, że mieszkańcy we wniosku powinni opisać
a) przedsięwzięcie, jakie chcą zrealizować
b) wskazać, że jest to zadania publiczne samorządu
c) wskazać, jaki wkład pracy/ rzeczowy lub finansowy deklarują mieszkańcy
d) wskazać, w jaki sposób samorząd ma wesprzeć inicjatywę lokalną
e) oszacować koszty inicjatywy.
Pod wnioskiem powinni być podpisani wszyscy wnioskodawcy lub powołany powinien zostać komitet organi-
zacyjny inicjatywy. W przypadku reprezentowania mieszkańców przez organizację pozarządową, reprezen-
tacja jest po stronie władz organizacji.
112Jak rozstrzygana jest inicjatywa ?
Samorząd na podstawie przyjętej uchwały dokonuje oceny inicjatywy zgodnie z przyjętymi kryteriami oraz
uwzględniając cele społeczne przedsięwzięcia. Jeżeli uzna inicjatywę za ważną i wymagającą wsparcia, za-
wiera się umowę na czas określony na realizację inicjatywy. Jeżeli samorząd nie przyjmie naszego wniosku
formalnie, możemy złożyć zażalenie. Pamiętać należy jednak o idei, jaka przyświeca inicjatywie lokalnej –
chodzi o współpracę na rzecz realizacji zadań publicznych. Samorząd powinien wskazać, dlaczego przyjmuje
lub odrzuca nasz wniosek.
Jeżeli wniosek zostanie przyjęty,, pomiędzy samorządem a wnioskodawcą zawiera się umowę. Jest to umo-
wa cywilnoprawna, w której określa się, co i jak będzie realizowane w ramach inicjatywy, jakie są obowiązki
stron. Podpisanie umowy poprzedza wspólne dopracowanie budżetu i harmonogramu realizacji inicjatywy.
Przeanalizujmy powyższe zapisy w oparciu o konkretny przykład
W miejscowości X jest świetlica wiejska, należąca do gminy. Mieszkańcy postanowili wystąpić z inicjatywą
lokalną do władz gminy o remont w/w obiektu.
Analizując zapisy ustawy, zadanie to mieszkańcy zidentyfikowali jako zadanie publiczne mieszczące się w art.
19b ust.1 pkt.1. Mamy do czynienia z: a) remontem, b) lokal stanowi własność gminy.
Pod wnioskiem podpisało się 30 mieszkańców.
Mieszkańcy zaproponowali, że ich wkładem będzie:
a) praca społeczna przy malowaniu świetlicy
b) zakup do świetlicy krzeseł i stolików.
Wkład ten oszacowali wskazując, że:
a) koszt malowanie 1 m na rynku wynosi x zł * 50 m2 = x zł
b) zakup krzeseł i stolików = x zł.
Na potrzeby przykładu ustalmy, że wynosi 5000 zł.
Mieszkańcy wnioskują do gminy o :
a) naprawę dachu
b) naprawę podłogi
c) zakup farby.
Wkład gminy wstępnie wyceniają na kwotę 20000 zł
Całość przedsięwzięcia wynosi więc 25.000 zł
Gmina posiada uchwałę o trybie i szczegółowych kryteriach oceny wniosku, na podstawie której dokonuje
oceny zgłoszonej inicjatywy i uznaje ją za celową.
Co się dzieje dalej? Zgodnie z ustawą, strony (osoby reprezentujące mieszkańców i przedstawiciele gminy)
ustalają szczegółowy budżet i harmonogram prac. Na tej podstawie podpisywana jest umowa o realizację inicjatywy.
Po podpisaniu umowy
a) gmina rozpoczyna remont – do remontu wybiera firmę zewnętrzną/ lub zadanie to realizuje zakład komunalny b) gmina zakupuje farby i przekazuje je mieszkańcom – wymagany będzie protokół przekazania c) mieszkańcy – osoby, które zadeklarowały wkład pracy, przystępują do malowania pomieszczeń – ważne: praca musi być potwierdzona, oznacza to, że powinna być prowadzona ewidencja czasu pracy d) mieszkańcy zakupują krzesła i stoliki do świetlicy – faktury brane są bezpośrednio na mieszkańców lub organizację pozarządową, która ich reprezentuje. Rozliczenie inicjatywy lokalnej następuję poprzez sporządzenie protokołu z realizacji inicjatywy oraz przeka-zania rozliczenia wkładu mieszkańców do gminy.
Patrząc na nasz przykład, jakie są plusy realizacji inicjatywy lokalnej?
Pierwszym i zasadniczym efektem jest aktywizacja samych mieszkańców. Po drugie, mamy wyremontowaną świetlicę. Po trzecie, i to warto podkreślić dla strony samorządowej, obniżone zostały koszty realizacji zada-nia publicznego. Samorząd samodzielnie realizując taki remont musiałby wydatkować, patrząc na przykład, 25000 zł, a dzięki zaangażowaniu mieszkańców, koszt ten zmniejszył się o 5.000 zł. Po czwarte, realizacja inicjatywy lokalnej daje możliwość zaspokajania faktycznych potrzeb mieszkańców. Samorząd może wyko-rzystać inicjatywę lokalną jako narzędzie stymulowania faktycznych potrzeb. Przecież nic nie stoi na prze-szkodzie, żeby samorząd stymulował środowiska lokalne do podejmowania inicjatyw lokalnych, zanim sam rozpocznie jakieś działania. Przecież remonty i inne lokalne przedsięwzięcia mogą być w tej formie realizowa-ne jeżeli faktycznie mają służyć mieszkańcom. Samorząd może zapraszać do podejmowania tych inicjatyw. Po piąte, inicjatywa lokalna nie zwiększa wydatków samorządowych, a może je wyraźnie pomniejszyć. Trze-ba zwrócić uwagę, że inicjatywy lokalne mogą być, zgodnie z tym, co opisałem w punkcie 4, stymulowane przez samorząd. Jeżeli samorząd planuje jakieś przedsięwzięcie mieszczące się w zakresie zadań z art. 19 b, może skorzystać z okazji do zaproszenia mieszkańców. Istnieje również możliwość, trochę na wzór funduszu sołeckiego, wyznaczenia części środków tylko na inicjatywy lokalne.
Podsumowanie
Analizując zmiany, jakie wprowadziła nowelizacja ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie w zakresie współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi, widać wyraźnie intencję ustawodawcy, by rozwijać współpracę faktyczną przy realizacji zadań publicznych. Wpisane zostały narzędzia, które pozwa-lają na budowanie realnej współpracy. Dzisiaj wyzwaniem dla sektora pozarządowego jest nabycie wiedzy i umiejętności korzystania z tych narzędzi, dla sektora samorządowego jest zrozumienie idei współpracy. Dlatego w najbliższym czasie bardzo ważnym działaniem powinno być wzajemne informowanie się o ocze-kiwaniach i pomysłach na działania lokalne. Okres, w jaki wchodzimy, związany ze zbliżającymi się wybo-rami samorządowymi, może być dobrym impulsem do tworzenia nowych lepszych rozwiązań. Po wyborach wszystkich czeka ciężka praca, by przyjęte rozwiązania wdrażać i korzystać z nich w 100%. Kończąc, życzę
wszystkim czytającym powodzenia w rozwijaniu partnerskiej współpracy na rzecz społeczności lokalnych.
Łukasz Waszak
114
12.Ewaluacja, jako narzędzie rozwi- jające i edukujące organizację.
waluacja w ostatnich latach stała się terminem modnym i używanym bardzo często. Wszyscy ci, któ-
rzy mają do czynienia z projektami, edukacją, szkoleniami, na pewno spotkali się z tym pojęciem i na
pewno niejedną ewaluację w swoim życiu przeprowadzili lub byli jej poddani. Niestety, jak to z reguły
bywa, z definicjami nowymi i modnymi zarazem, często są one niewłaściwie używane, nadużywane, panuje
wokół nich szum informacyjny, a wielość teorii i interpretacji utrudnia zrozumienie, o co w tym wszystkim
chodzi.
Niniejszy tekst jest adresowany przede wszystkim do działaczy i pracowników młodych organizacji poza-
rządowych, którzy realizują dopiero swoje pierwsze projekty i po raz pierwszy stają w obliczu zaplanowania
i przeprowadzenia ewaluacji swoich działań. Artykuł ma na celu przybliżenie dostępnej wiedzy na temat
ewaluacji, pokazanie jej korzyści, omówienie poszczególnych etapów oraz zachęcenie czytelników do wybo-
ru najwłaściwszej dla siebie metody oceny własnych działań. Ewaluacja, bowiem, może być świetną lekcją
dla nas samych oraz dla innych, aczkolwiek należy podejść do niej w sposób przemyślany i systematyczny,
a sam proces rzetelnie zaplanować
Ewaluacja - definicje
Pojęcie ewaluacji funkcjonuje od bardzo dawna. W zasadzie już Chińczycy 2000 lat przed naszą erą uży-
wali funkcjonalnego systemu ewaluacji w miejscach pracy swoich urzędników służby cywilnej. W zasadzie,
przy każdym naszym działaniu, obserwujemy, jakie ma ono dla nas konsekwencje i co nam przynosi. Jeśli
jest dla nas korzystne, przyjemne, to skłaniamy się ku powtarzaniu danej czynności, jeśli nie, to usprawnia-
my działanie lub porzucamy je. Podobnie jest z ewaluacją naszych działań: jeśli przynoszą one rezultaty, jeśli
są skuteczne i trafne, to powtarzany je, rekomendujemy innym do wdrożenia. Jeśli natomiast, nie osiągamy
zakładanych celów, to szukamy przyczyny takiego stanu rzeczy, a następnie modyfikujemy nasze działania
lub cele zgodnie z wyciągniętymi wnioskami.
Istnieje wiele definicji ewaluacji, które akcentują różny jej wymiar. Najczęściej w kontekście ewaluacji po-
jawiają się takie określenia, jak: proces, ocena, systematyczność, badanie. Rzeczywiście, ewaluacja to
inaczej ocena, nadanie wartości jakiejś rzeczy w toku systematycznego procesu badawczego. Zamieszczona
poniżej definicja wydaje się łączyć różnorodne aspekty ewaluacji i została przyjęta, jako obowiązująca dla
niniejszego artykułu:
„Ewaluacja jest usystematyzowanym i ciągłym procesem, w którego skład wchodzą:• przeglądanie różnych źródeł pod kątem gromadzenia informacji o procesie uczenia się, zawartości, metodach, kontekście i wynikach działalności edukacyjnej;• porządkowanie i analiza informacji;• ustanowienie kryteriów ewaluacji;• rozpoznanie znaczenia zanalizowanych informacji i zaopiniowanie ich (według ustanowionych kryteriów i w świetle postawionych celów);
E
• wyciągnięcie wniosków i rekomendacji, które pozwolą na ponowne ukierunkowanie i, w efekcie, polep-
szenie działalności edukacyjnej”.
Należy tu odróżnić ewaluację od procesu gromadzenia i pozyskiwania pewnych informacji. Zbieranie infor-
macji stanowi zaledwie część procesu ewaluacji i odbywa się na jej określonych etapach. Z kolei ewaluacja
jest ciągłym procesem, który pociąga za sobą wyrażanie opinii (dobrze, źle, dopuszczalnie, wysokiej/niskiej
jakości, itd.). Ewaluacja wymaga również pomiarów, chociaż sama w sobie jest czymś więcej – dostarcza
wyjaśnień i wniosków.
Ewaluacja nie powinna być usprawiedliwieniem niedociągnięć. W jej wyniku powinniśmy zro-
zumieć, dlaczego konkretne niedociągnięcia miały miejsce, lecz jej uczestnicy nie powinni podchodzić do
ewaluacji z negatywnym nastawieniem lub w celu znalezienia „wymówek”.
Ewaluacja nie powinna być strategią zdobywania pieniędzy. Jednym z celów operacyjnych ewa-
luacji jest pokazanie, czy dane przedsięwzięcie edukacyjne spełniło oczekiwania partnerów i instytucji
finansujących. Instytucje finansujące często wykorzystują ewaluację jako instrument kontroli, bądź kryterium
oceny przy decydowaniu, jakim projektom czy organizacjom udzielić pomocy. Mimo że ma to konsekwencje
finansowe dla wszystkich zainteresowanych, należy jeszcze raz zwrócić uwagę, że ewaluacja z zasady nie
powinna być wykorzystywana do zdobywania funduszy. Ewaluacja bazująca jedynie na celu „finansowym”,
może wprawdzie przynieść krótkotrwałe korzyści pieniężne, lecz w dalszej perspektywie może również do-
prowadzić do nierzetelności i braku przejrzystości działań. Doświadczenie pokazuje, że ewaluacja mająca
za podstawę jedynie chęć pozyskania funduszy, nie tylko osłabia własną wiarygodność, ale również niszczy
zaufanie pomiędzy fundatorami i beneficjentami.
Ewaluacja nie powinna być próbą sił. Wiele osób biorących udział w procesie ewaluacji ma przydzie-
lone zakresy i poziomy odpowiedzialności, czego naturalną konsekwencją są częste różnice zdań. Może to
doprowadzić do wywierania nacisku pomiędzy uczestnikami i swoistej próby sił, nakierowanej na forsowanie
własnych celów. Nie ma złotego środka, który umożliwiłby uniknięcie takich sytuacji. Osoby posiadające
największy zakres odpowiedzialności powinny być zarazem najbardziej otwarte na krytykę i gotowe przyjąć
dalszą odpowiedzialność za wyniki ewaluacji, nawet jeśli te ostatnie nie były zgodne z ich oczekiwaniami.
Takie podejście jest kluczem do zapewnienia, że cele i zasady ewaluacji są respektowane.
Ewaluacja nie powinna być obiektem działań PR. Wyniki i osiągnięcia ewaluacji powinny być poda-
ne do wiadomości grup docelowych, organizacji i instytucji. Niemniej jednak, powinno to stanowić integralną
część procesu, a nie cel sam w sobie. Planowanie i przeprowadzenie ewaluacji w celach wyłącznie promocyj-
nych, w dłuższej perspektywie, okaże się bezproduktywne
Ewaluacja jest elementem cyklu projektowego i zawsze przy planowaniu działań musimy zaplanować
ich ocenę. Wyniki tej oceny służą nam do planowania kolejnych działań.
WAŻNE: Ewaluacja daje nam odpowiedzi na pytania: jacy jesteśmy, jak pracujemy, co działa, co nie
działa i dlaczego. Realizując proces oceny naszej aktywności, musimy pamiętać, żeby nie usprawiedli-
wiać swoich niedociągnięć, nie eksponować jedynie swoich sukcesów i realizować badanie w sposób jak
najbardziej rzetelny i obiektywny.
116
Ewaluacja może przybierać różną formę w zależności od tego, co chcemy badać i z kim mamy do czynie-
nia. Typologii ewaluacji, tak jak definicji, może być wiele. Poniżej przedstawione są te najbardziej powszech-
ne i istotne.
Po pierwsze, w zależności od tego, jakie informacje są poszukiwane, stosowana jest ewaluacja
ZE WZGLĘDU NA WYNIKI LUB PROCES:
• Ewaluacja analityczna towarzyszy procesowi realizacji działań i może mieć weń wkład. Składa się
na nią ciągły proces oceniania, bieżąca analiza i wyciąganie wniosków. Stosujemy ją, na przykład, przy
ocenie wielu szkoleń organizowanych w ramach jednego cyklu – po każdym szkoleniu lub spotkaniu oce-
niamy jego aspekty organizacyjne i wyniki wykorzystujemy do poprawy logistyki kolejnych warsztatów.
Zastanawiamy się nad tym, co wpływa na taki, a nie inny przebieg danego szkolenia, jakie problemy
powstają w trakcie organizacji warsztatów, jak je wyeliminować w przyszłości. Ten typ ewaluacji może
także dotyczyć kwestii współpracy pomiędzy członkami zespołu oraz sposobu zarządzania projektem, czy
całym zespołem.
• Ewaluacja syntetyczna skupia się na finalnych, całościowych wynikach (np. spełnienie założeń, osią-
gnięć edukacyjnych, następstw organizacyjnych i wpływu na szerszy kontekst społeczny). Innymi sło-
wy, składa się z weryfikacji oczekiwanych rezultatów i wyciągania wniosków na zakończenie procesu.
Najczęściej jest ona realizowana na koniec projektu lub na koniec jakiegoś jego etapu. Sprawdza się,
na ile działania przyniosły zakładane rezultaty, jakie efekty przyniosła praca, na ile dany problem został
rozwiązany.
Po drugie, dzieli się ewaluację ZE WZGLĘDU NA STOSOWANE METODY I OSIĄGANE WYNIKI. Podział
ten jest podobny do podziału metod badawczych w badaniach społecznych:
• ewaluacja ilościowa koncentruje się na ilościowych cechach doświadczenia. Jej celem jest zliczenie lub
pomiar rozmaitych zjawisk (dosłownie). Głównymi pytaniami, jakie stawia ewaluacja ilościowa są: „Ile?”,
PROGRAMOWANIE
EWALUACJA IDENTYFIKACJA
WDRAŻANIE OCENA WSTĘPNA
FINANSOWANIE
„Jak wiele?” i „Jak często?”. Na przykład:
Ile osób brało udział w programie wymiany młodzieżowej?
Ile krajów było reprezentowanych?
Jak często kontaktowano się po zakończeniu programu?
• ewaluacja jakościowa odnosi się natomiast do kwestii jakościowych programu i doświadczenia. Zatem
ewaluacja jakościowa zwraca uwagę na znaczenie doświadczenia dla różnych osób biorących w nim udział.
Może to być obserwowane na poziomie indywidualnym lub grupowym. Pytaniami, które często stawia
ewaluacja jakościowa, są: „Jak?” i „Dlaczego?”. Na przykład:
Dlaczego uczestnicy seminarium nie tworzą projektów będących jego następstwem?
Jak metody pracy przedstawione na kursie szkoleniowym były wykorzystywane przez jego uczestników
po powrocie do domu?
Po co ewaluacja, czyli: o celowości badania
Przystępując do ewaluacji, musimy określić sobie jej cel, po co ją robimy i jakich informacji będziemy szukać.
Tylko odpowiedzi na te pytania pozwolą na ustalenie, czego chcemy się dowiedzieć i w jaki sposób wyko-
rzystamy dane informacje. Ewaluacja może mieć różne cele. Główne motywy można pogrupować w taki
sposób:
1. podniesienie poziomu wiedzy uczestników ewaluacji - w procesie ewaluacji uczestnicy uczą
się rozumieć, nadawać wartość i wyciągać wnioski z własnych doświadczeń w kształceniu się. Ewaluacja
umożliwia uczenie się poprzez doświadczenie. Uczestnicy uczą się również poprzez konfrontację wła-
snych poglądów z poglądami pozostałych. W procesie ewaluacji debatuje się nad różnymi interpretacja-
mi, znaczeniami i powiązaniami. Wielokrotnie uczestnicy zadają sobie pytania: Co to oznacza? Jak mam
zinterpretować taki czy inny wynik? Jakie to będzie miało następstwa? Różnorodność odpowiedzi na te
pytania tworzy podstawy umiejętności uczestników, którzy powinni być otwarci na różne rozwiązania,
często niepasujące do własnych oczekiwań czy wartości, zarówno w sferze osobistej, organizacyjnej, jak
i zawodowej.
2. motywowanie - ewaluacja powinna prowadzić do ulepszeń i zmian. Dążenie do zmian, usprawnień
i dalszego rozwoju, jest głównym czynnikiem motywującymi uczestników ewaluacji. Z tego powodu dobrze
przeprowadzona ewaluacja stanie się wyzwaniem i podtrzyma motywację podczas trwania projektu.
3. uczestnictwo - ewaluacja jest szansą na wypromowanie wartości, które leżą u jej podstaw oraz idei
uczestnictwa w niej.
4. zmiany i usprawnienia - idea zmiany jest pojmowana w sensie „operacyjnym”: zmiany narzędzi,
formatu, metod, miejsc, celów. Zmiana jest naturalną konsekwencją przeobrażeń zachodzących w na-
szym społeczeństwie i w życiu. W ewaluacji zachodzą zmiany na poziomie jednostki: zmiany nastawienia,
wartości, sposobu postrzegania. Ten wymiar zmian jest mniej zauważalny niż wymiar „operacyjny”, ale
oba są tak samo ważne. Ewaluacja wymaga otwartości, zarówno na zmianę sposobu postępowania, jak
i sposobu myślenia. Opór w stosunku do ewaluacji jest często zakorzenioną obawą przed wewnętrznymi
czy zewnętrznymi zmianami, którym będzie musiał się poddać uczestnik bądź grupa w efekcie procesu
ewaluacji.
5. lepsze planowanie - ewaluacja może dopomóc w ulepszeniu istniejących rzeczy i zaplanowaniu no-
wych. Niemniej jednak, może ona również przyczynić się do poprawy planowania tak, by zapobiec nega-
118tywnym konsekwencjom i zrekompensować ewentualne niedociągnięcia.
• 6. wykorzystanie i wspieranie osiągnięć, niwelowanie i poprawianie niedociągnięć.
• 7. łączenie wyników - osiągnięte rezultaty powinny zostać przejrzyście przedstawione na koniec ewa-
luacji. Ich opis, dzielenie się nimi i wykorzystanie, będą stanowić naturalne działania follow-up w procesie
ewaluacji.
• 8. sprawdzenie, czy osiągamy rezultaty określone przez grantodawców - instytucje finansują-
ce udzielają wsparcia projektom według pewnych kryteriów: charakteru projektu, jego celów, jego prio-
rytetów. Po zakończeniu projektu należy dostarczyć raport opisowy i raport z ewaluacji. Chociaż kryteria
i plany, na których opiera się ewaluacja, nie powinny ograniczać się wyłącznie do spełnienia oczekiwań
organizacji, które dany projekt finansują, to jednak muszą one być wzięte pod uwagę. Spełnienie tego
warunku jest zazwyczaj stosunkowo proste, ponieważ w większości przypadków pytania, na które trzeba
udzielić odpowiedzi instytucjom finansującym, pokrywają się z tymi, które i tak chcemy zadać w naszej
ewaluacji.
• 9. wzmocnienie współpracy z partnerami - partnerzy biorący udział w projekcie, powinni również
być zaangażowani w procesie ewaluacji. Konstruktywna ewaluacja w naturalny sposób wzmocni współpra-
cę z nimi. Niemniej jednak, nawet jeśli partnerzy projektu nie biorą w nim bezpośredniego udziału, wyniki
ewaluacji mogą być dla nich interesujące. Można podzielić się nowymi pomysłami dotyczącymi przyszłych
projektów, nowymi obszarami zainteresowań i sposobami współpracy w przyszłości.
Wymiary ewaluacji, czyli z jakiego punktu widzenia patrzeć na działania
Wyróżnia się 5 podstawowych kryteriów (wymiarów) ewaluacji, czyli aspektów, które bierze się pod uwagę
przy analizie projektów i programów. Ważne jest to, że każda ewaluacja powinna odnosić się do wszystkich
poniższych kryteriów. W toku oceny działań organizacji należy uwzględniać wszystkie poniższe aspekty.
Planując ewaluację warto zadać pytania badawcze do każdego z tych kryteriów:
1. EWALUACJA Z PERSPEKTYWY CELÓW, WYNIKÓW – SKUTECZNOŚĆ. Ewaluacja na podstawie
celów programu jest najbardziej podstawowym i naturalnym ukierunkowaniem ewaluacji. Cele powinny być
przejrzyste, odpowiednio dobrane do potrzeb i profilu uczestników oraz pogrupowane w zależności od prio-
rytetów. Powinny być również osiągalne w ramach wyznaczonego czasu. Ewaluacja przez pryzmat celów
oznacza, że cały czas należy mieć te cele na uwadze i, w razie potrzeby, zmieniać kierunek ewaluowanego
działania, (np. jeśli okazuje się, że chcemy zwiększyć samoocenę uczestników projektu i jeśli w połowie
okazuje się, że to się nie dzieje, to należy przyjąć dodatkowe metody, zmienić sposób pracy z wychowanka-
mi, dodać jakieś działania itp.). W przypadku ewaluacji, wyniki są rozumiane jako osiągnięcie postawionych
celów, podniesienie poziomu wiedzy, zmiany organizacyjne oraz wpływ programu na szerszy kontekst spo-
łeczny. Ewaluacja z perspektywy wyników zawiera w sobie wszystkie powyższe aspekty. W praktyce oznacza
to weryfikację wszystkich zakładanych celów w projekcie.
2. EWALUACJA Z PERSPEKTYWY KOMPETENCJI – ODDZIAŁYWANIE, WPŁYW. W przypadku oce-
ny szkoleń, to podejście polega na ewaluacji kompetencji (wiedzy, umiejętności, nastawienia, możliwości
i wartości) posiadanych, rozwiniętych bądź nabytych podczas realizacji działania. Kompetencje są rozumia-
UWAGA: Cel, jaki przyświeca ewaluacji, determinuje jej metody i techniki, a także dobór grupy badanej
oraz sposób prezentacji wyników. Pamiętajmy o tym, decydując się na ocenę naszych przedsięwzięć.
ne, jako umiejętność postępowania w konkretnych sytuacjach. W związku z tym, ewaluacja przez pryzmat
kompetencji analizuje trafność, odniesienie i wartość programu w jego społecznym kontekście. Oznacza
to, że sprawdzana jest nie tylko wiedza, ale także praktyczne jej zastosowanie w różnych sytuacjach i róż-
nych kontekstach (nie tylko umiejętność rozwiązania testu językowego, ale umiejętność porozumiewania się
w języku obcym w rzeczywistej sytuacji, subiektywne poczucie, że poradzę sobie w sytuacji wymagającej
porozumiewania się w języku obcym). Ten rodzaj ewaluacji stara się udzielić odpowiedzi na pytanie o to, jaką
wartość miał program dla danego środowiska.
3. EWALUACJA Z PERSPEKTYWY OSIĄGNIĘĆ – TRWAŁOŚĆ. Osiągnięcie samo w sobie jest niepeł-
nym pojęciem: osiągnięcie czego? W ewaluacji pojęcie osiągnięcia jest związane z osiągnięciem założonych
celów lub osiągnięciem założonego poziomu kompetencji. Można łatwo uznać, iż tak pojmowana ewaluacja
jest po prostu innym określeniem ewaluacji z perspektywy osiągniętych celów lub założonego poziomu kom-
petencji w danym programie. Jednakże, ewaluacja z perspektywy osiągnięć, pozwala na inne spojrzenie.
Z pojęciem osiągnięcia wiąże się koncepcja „wskaźnika”. Wskaźnik jest sygnałem, wyznacznikiem, cechą
charakterystyczną, nośnikiem dostrzegalnych informacji, który, po skonfrontowaniu go z pierwotnie zakłada-
nymi oczekiwaniami, informuje o postępach w określonych częściach programu. Na przykład, jeśli działania
zmierzają do zmiany stereotypowego postrzegania uchodźców w danej społeczności, to w ramach trwałości
można badać, na ile zmieniła się postawa mieszkańców wobec uchodźców, na ile są oni gotowi pomagać
uchodźcom, na ile wyeliminowali ze swojego języka stereotypowe wyrażenia określające „obcych”, jak silne
i częste są relacje między autochtonami i uchodźcami itp. Będą to wskaźniki, które, po określeniu ich warto-
ści liczbowej, pokażą, na ile trwałą zmianę wprowadzono w społeczności.
4. EWALUACJA Z PERSPEKTYWY EFEKTYWNOŚCI – EFEKTYWNOŚĆ. Efektywność jest pojęciem
stosowanym głównie w sektorze prywatnym; odnosi się ona do oceny i doboru pracowników. Ewaluacja
z perspektywy efektywności koncentruje się na podkreśleniu profesjonalizmu poszczególnych osób, biorąc
pod uwagę ich potencjał rozwojowy. Na przykład, ewaluacja z perspektywy efektywności, w przypadku lide-
ra młodzieżowego, będzie brać pod uwagę to, jak ta osoba organizuje zajęcia, współpracuje z uczestnikami,
pobudza do dyskusji w grupie i prowadzi ćwiczenia. Ewaluacja z perspektywy efektywności jest ściśle powią-
zana z możliwościami kontynuowania rozpoczętych działań. Pokazuje także, na ile sensownie zaangażowano
zasoby do realizacji określonych celów. Mówiąc w skrócie, czy projekt nie był za drogi do swoich efektów.
5. EWALUACJA Z PERSPEKTYWY PROCESU – TRAFNOŚĆ. Punktem wyjściowym ewaluacji z perspek-
tywy procesu są potrzeby osób biorących w niej udział. Z tych potrzeb formułuje się spodziewane osiągnię-
cia. Ewaluacja z perspektywy procesu nie polega jedynie na sprawdzaniu „jak wszystko idzie”. To byłoby zbyt
dużym uproszczeniem. Ewaluacja z perspektywy procesu analizuje zależności pomiędzy potrzebami uczest-
ników, oczekiwanymi wynikami, celami i rezultatami procesów projektowych. Ten aspekt ewaluacji pokaże,
czy realizowany projekt był uzasadniony, czy np. bezrobotni biorący udział w szkoleniach, rzeczywiście takich
szkoleń potrzebowali, albo czy w ogóle są jacyś bezrobotni w społeczności.
Kiedy dokonywać ewaluacji
Oprócz tego, z jakiej perspektywy oceniamy nasze działania, ważne jest także, kiedy do tego przystępujemy.
Ewaluację możemy wykonać
- ex ante – przed przystąpieniem do działań, tzw. ewaluacja wejścia, która pomoże ocenić stan rzeczy
przed realizacją projektu
- mid-term – czyli w trakcie realizacji projektu, po pewnym ważnym etapie w realizacji zadań, przed przy-
stąpieniem do jego kolejnej fazy
120- ex post – po zakończeniu działań w celu porównania wyników i oceny, jak udała się realizacja projektu
Plan i etapy ewaluacji
Jak każde zadanie, ewaluacja musi być dobrze zaplanowana i wykonana według schematu. Poniżej pre-
zentowane są poszczególne etapy ewaluacji, które w całości tworzą jej plan. Przygotowując się do prze-
prowadzenia ewaluacji projektu (np. szkoleniowego), warto do planowania zaprosić realizatorów zadania,
jego uczestników oraz kierownictwo organizacji, a także ekspertów zewnętrznych. Dzięki temu, każda
z zainteresowanych grup będzie mogła wpłynąć na kształt procesu badawczego, zwrócić uwagę na istotne
pytania badawcze, zaproponować właściwe metody i techniki. Taki rodzaj ewaluacji, w której biorą udział sami
zainteresowani (tzn. osoby ewaluowane, uczestnicy działań), nazywa się „ewaluacją uczestniczącą” i jest
coraz powszechniejszy, sposobem oceny prowadzonej aktywności społecznej.
Planując ewaluację, pamiętajmy o poniższych krokach:
Krok 1 - Określenie przedmiotu ewaluacji – czyli tego, co będziemy badać i oceniać (zdobyte umiejętności,
przeprowadzone szkolenie, zmianę świadomości ludzi itp.) - przedmiot ewaluacji musi nawiązywać do celów
projektu
Krok 2 - Określenie celów ewaluacji – czyli tego, po co robimy ewaluację, do czego wykorzystamy wyniki
Krok 3 - Określenie kryteriów ewaluacji – czyli: z jakiego punktu widzenia będziemy oceniać nasze działania,
co dla nas jest najważniejsze, który aspekt będzie brany pod uwagę.
Krok 4 - Określenie odbiorców ewaluacji – czyli: dla kogo robimy ewaluację (może to być zespół projektu,
mogą być jego uczestnicy, może być kierownictwo organizacji, grantodawca, inne organizacje). Ważne, żeby
dobrze określić tę grupę, gdyż będzie to determinować sposób prezentowania wyników.
Krok 5 - Sformułowanie pytań kluczowych ewaluacji – czyli tego, co nas nurtuje i co będziemy chcieli badać.
Przykładowe pytania kluczowe w zależności od tematu ewaluacji mogą być następujące:
Przykłady pytań ewaluacyjnych związanych z działaniami:
- Czy działania prowadzone są zgodnie z harmonogramem?
- Czy projekt dociera do zakładanej grupy beneficjentów?
- Czy beneficjenci są zadowoleni z udziału w projekcie?
- W jaki sposób można udoskonalić działania?
Przykłady pytań ewaluacyjnych związanych z rezultatami krótkoterminowymi:
- Czy projekt obejmuje odpowiednią liczbę beneficjentów?
- Czy projekt zapewnia wszystkie zaplanowane usługi?
- Czy działania prowadzą do planowanych rezultatów?
UWAGA: Przy planowaniu ewaluacji, należy zabezpieczyć na nią środki w budżecie oraz czas w harmo-
nogramie realizacji projektu.
- Czy są jakieś niepożądane rezultaty?
Przykłady pytań ewaluacyjnych związanych z rezultatami długoterminowymi:
- Czy beneficjenci rozwinęli swoją wiedzę, umiejętności, postawy, zachowania?
- Jakich zmian oczekiwano, a jakie zaszły?
- Jaki jest wpływ projektu na instytucję?
- Które oczekiwania instytucjonalne zostały spełnione, a które nie?
Przykłady pytań ewaluacyjnych związanych z rekomendacjami na przyszłość:
- Co w projekcie mogło być zrobione lepiej, co mogło zapewnić większe powodzenie?
- Jakich zmian należałoby dokonać?
Krok 6 - Dobór próby badawczej – czyli: kto będzie podmiotem pozyskiwanych przez nas danych (uczestnicy
projektu w całości lub ich reprezentatywna grupa, realizatorzy, społeczność lokalna itp.)
Krok 7 - Określenie, dobór metod badawczych (z uwzględnieniem czynnika czasu i częstotliwości ewaluacji,
ustaleniem wskaźników1, z wykorzystaniem znajomości typologii ewaluacji) – w zależności od tego, jakich
informacji szukamy, możemy wybrać metody jakościowe lub ilościowe. Podział metod badawczych na jako-
ściowe i ilościowe wynika z rodzaju informacji, jakie są poszukiwane i z tego, w jaki sposób te dane będą
wykorzystywane. Metody ilościowe pokazują skalę jakiegoś zjawiska, czy jego powiązania. Określają np.
procent osób zadowolonych z poradnictwa świadczonego przez ośrodek wsparcia dla organizacji pozarzą-
dowych, albo mówią, ile razy w ciągu ostatnich 10 lat gazeta lokalna podejmowała temat antysemityzmu
w naszym mieście, albo ile kobiet zasiada w zarządach organizacji pozarządowych. Do najważniejszych
technik ilościowych zaliczyć można, m.in.: ankiety, wywiady kwestionariuszowe, sondaże, ilościowe analizy
treści (ile razy pojawia się artykuł o kobietach na portalu), obserwacje (ile samochodów dziennie przejeżdża
na naszej ulicy). Wyniki prezentowane są głównie w zestawieniach zbiorczych, na wykresach, w tabelach.
Metody jakościowe z kolei, pokazują przyczyny danego zjawiska, ukazują opinie i odczucia ludzi, reakcje na
różne sytuacje, obawy, nadzieje itp. Do technik jakościowych można zaliczyć: wywiady swobodne, wywiady
grupowe, wywiady narracyjne, case studies (opis przypadku – np. przykład rozwoju danej miejscowości),
monografie organizacji (jak powstała, co robi, jakie cele realizuje, jak oddziałuje na środowisko), obserwa-
cje, jakościowe analizy treści (w jaki sposób gazeta lokalna pisze o sytuacji kobiet, jaki przekaz emocjonalny
niosą ze sobą artykuły o uchodźcach w naszym mieście). Wyniki prezentowane są głównie w formie opisu
z cytatami, fotografiami.
1 Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki opisują cele projektu w operacyjnie mierzalnych kategoriach i zapewniają podstawy
dla mierzenia wydajności. Specyfikacja tych wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz formuje bazę dla
systemu monitorowania projektu. Kiedy już wskaźnik zostanie określony, powinien być rozwinięty z uwzględnieniem szcze-
gółów ilości, jakości i czasu (QQT –quantity, quality and time) oraz lokalizacji. PRZYKŁAD: Cel: zwiększenie umiejętności 20
uczniów w szkole podstawowej w Kowiesach w zakresie komunikowania się w języku niemieckim w ciągu roku. Rezultaty: 20
uczniów będzie umiało zareagować po niemiecku w sytuacjach codziennych, 20 uczniów będzie rozumiało tekst mówiony
i pisany po niemiecku, 20 uczniów będzie potrafiło napisać krótką wypowiedź w języku niemieckim na zadany temat. Wskaź-
niki: 20 uczniów zaliczy test z języka niemieckiego zawierający element pisemny, ustny oraz rozumienie ze słuchu (z czego
minimum 75% uczniów otrzyma co najmniej 4 z tego egzaminu), w trakcie odpowiedzi ustnych i pisemnych uczniowie będą
używać o 20% więcej słownictwa niż dotychczas, czas przygotowania do wypowiedzi ustnej skróci się średnio u każdego
ucznia o 10%. Źródła weryfikacji wskaźnika: testy egzaminacyjne, test znajomości słownictwa, subiektywna ocena uczniów.
122Krok 8 - Praktyczne przygotowanie narzędzi badawczych – czyli: zaplanowanie metody, wybór technik ba-
dawczych i opracowanie ich zgodnie z metodologią. Istnieją cztery podstawowe techniki zbierania danych:
ankieta, wywiad, obserwacja, analiza dokumentów. Można je dowolnie łączyć w zależności od potrzeb.
Krok 9 - Wykorzystanie technik i narzędzi badawczych – gromadzenie danych, czyli przeprowadzenie pro-
cesu badawczego.
Krok 10 - Analiza danych – zgodnie z metodologią badań społecznych.
Krok 11 - Podsumowanie wyników ewaluacji w kontekście odpowiedzi na pytania zadane postawione na
etapie planowania ewaluacji – powiązanie otrzymanych wyników z zadanymi pytaniami. Czasem może się
okazać, że konieczne jest uzupełnienie danych, zebranie dodatkowych informacji.
Krok 12 - Zapisanie wyników i wniosków z ewaluacji w formie raportu.
Krok 13 - Prezentowanie wyników ewaluacji i poddawanie ich pod dyskusję i do konsultacji – można je opu-
blikować w Internecie, można w formie raportu, broszury itp. Można przeprowadzić konferencję, seminarium
i omówić otrzymane rezultaty.
Krok 14 - Ostateczna analiza wyników ewaluacji (z uwzględnieniem uwag i komentarzy dodanych w proce-
sie dyskusji i konsultacji).
Krok 15 - Udoskonalenie ewaluowanego przedsięwzięcia (w procesie realizacji badanego lub przyszłego
projektu) – czyli: zastosowanie rekomendacji i wniosków do wdrażania kolejnych projektów.
Podstawowe techniki i narzędzia badawcze
ANKIETA
Jest narzędziem używanym do zbierania danych ilościowych. Ankieta nie istnieje bez kwestionariusza, który
wypełniany jest samodzielnie przez konkretnego respondenta lub przez ankietera. W innym znaczeniu an-
kietą określany jest kwestionariusz, formularz z zestawem pytań do badanego, na które udziela on pisemnej
odpowiedzi. Każda ankieta składa się z następujących bloków pytań:
• formuła powitania oraz wyjaśnienia celu badania – w tej części przedstawiamy się jako ankieterzy
oraz wyjaśniamy respondentowi, po co i dla kogo zbieramy jego opinie. Formuła ta może wyglądać
następująco:
Szanowna Pani, nazywam się Janina Kowalska i działam w Fundacji X. Obecnie prowadzimy badanie,
w którym zbieramy opinie na temat prowadzonych przez nas w 2008 roku warsztatów dla bezrobotnych.
Istotne są dla nas uwagi i sugestie uczestników tych warsztatów, jak i prowadzących. Celem tego bada-
nia jest poprawa jakości naszych usług oraz zaplanowanie podobnego cyklu szkoleń w roku następnym.
Dlatego zwracam się do Pani z prośbą o udzielenie odpowiedzi na poniższe pytania. Dotyczą one zajęć,
w których uczestniczyła Pani w 2008 roku, a także ogólnych odczuć na temat Pani współpracy z naszą
Fundacją. Wypełnienie ankiety zajmie Pani nie więcej niż 30 minut, a wszystkie uzyskane dane będą
wykorzystane jedynie w zbiorczych zestawieniach statystycznych i tylko przez naszą Fundację. Prosimy
o szczere i rzetelne odpowiedzi, gdyż takie opinie pozwolą nam udoskonalić naszą pracę. W razie pytań,
proszę o kontakt z koordynatorem badań w Fundacji, Marianna Nowak, tel. 123 45 67. Z góry dziękujemy
za poświęcony czas.
• pytania wprowadzające – jest to zestaw kilku pytań, które pomagają respondentowi wdrożyć się
w temat. Są to z reguły pytania dość łatwe i badające ogólną wiedzę i stosunek do danego tematu. Pyta-
niami wprowadzającymi mogą być:
W jakich zajęciach naszego centrum uczestniczyła Pani w ostatnim roku?
Skąd dowiedziała się Pani o prowadzonych zajęciach?
Jak ogólnie ocenia Pani ofertę zajęć naszego Centrum?
• pytania właściwe – czyli pytania dotyczące już bardzo konkretnych, czasem dość trudnych zagadnień.
Pytania te powinny być ułożone w blokach tematycznych, od najmniejszego do największego stopnia trud-
ności, (np. najpierw blok pytań dotyczących opinii na temat zajęć, następnie blok dotyczący doradztwa,
potem blok na temat organizacji zajęć i warunków zakwaterowania itp.). Przykłady takich pytań to:
Jaka była Pani motywacja do udziału w warsztatach językowych?
W jakim stopniu zajęcia językowe spełniły Pani oczekiwania?
Jak ocenia Pani przygotowanie prowadzącego do zajęć – bardzo dobrze, dobrze, średnio, źle, bardzo źle?
Proszę w skali od 1 do 5 (1 – bardzo źle, 5 bardzo dobrze) ocenić materiały dydaktyczne otrzymane pod-
czas zajęć.
• metryczka – czyli blok pytań dotyczących respondenta. Możemy zapytać tutaj o płeć, wiek, zarobki,
aktywność zawodową, miejsce zamieszkania, poziom dochodów, ilość dzieci, długość zamieszkania w jed-
nym miejscu itp. W metryczce zawieramy te informacje, które są dla nas konieczne ze względu na badaną
kwestię lub projektowane działania.
W ankiecie zawarte są różne rodzaje pytań, które możemy podzielić ze względu na:
1. formę i rodzaj odpowiedzi (kryterium techniczne):
a. pytania otwarte, czyli pytania zaczynające się od „dlaczego”, „jak”, na które możliwe jest udzielenie
różnych odpowiedzi: Dlaczego zgłosiła się Pani na zajęcia językowe w naszym centrum?
b. pytania zamknięte – czyli pytania zaczynające się od „czy”, na które możliwa jest odpowiedź „tak” lub
„nie”: Czy brała Pani udział w zajęciach sportowych w ramach projektu?
c. pytania półotwarte, zawierające wielokrotną możliwość wyboru (tzw. kafeterię): Dlaczego zdecydowała
się Pani zostać wolontariuszką w naszej Fundacji:
i. chciałam zdobyć doświadczenie zawodowe
ii. podoba mi się idea Fundacji
iii. chciałam pomóc innym ludziom
iv. miałam wiele wolnego czasu
v. liczyłam na znalezienie zatrudnienia
vi. inne, jakie?
2. cel pytania (kryterium celu pytania): wprowadzające; o opinię; o fakty; o wiedzę; o źródło informacji;
o motywy; o sugestie; uzupełniające. Przykłady pytań znajdują się powyżej.
3. funkcję pytania (kryterium funkcji):
a. dotyczące badanej problematyki;
b. metryczkowe, dotyczące respondenta;
c. filtrujące – pytania, które pomagają respondentowi poruszać się po ankiecie, np.: Pyt. 5. Czy uczestni-
czyła Pani w zajęciach artystycznych?
a) tak – jeśli tak, zadać pytanie 6 i 7 b) nie – jeśli nie, przejść do pytania 8;
d. sprawdzające – mające na celu sprawdzenie wiarygodności respondenta. W tym celu zadaje się podob-
ne pytania o to samo w kilku miejscach ankiety i następnie, porównuje odpowiedzi:
Pytanie właściwe:
Jak ocenia Pani punktualność prowadzącego zajęcia? – bardzo źle, źle, średnio, dobrze, bardzo dobrze
Pytanie sprawdzające:
Czy prowadzący zazwyczaj przychodził punktualnie na zajęcia?
Czy prowadzący zazwyczaj kończył zajęcia o wyznaczonej porze?
124Wywiad
Technika ta polega na zadawaniu respondentowi bardziej lub mniej sformalizowanych pytań. Wywiad może
mieć charakter wystandaryzowany (np. wykonywany przy pomocy kwestionariusza, kiedy każdemu zada-
je się identycznie brzmiące pytania) lub swobodny (kiedy badacz ma wypisane tylko pewne zagadnienia do
poruszenia w trakcie wywiadu i prowadzi swobodną rozmowę z respondentem; dopuszczalna jest tutaj zmia-
na kolejności zagadnień, ich brzmienia, czy zadawanie dodatkowych pytań uszczegóławiających). Wywiad
może być prowadzony indywidualnie (badacz – respondent) lub grupowo (tzw. fokus). Wywiady z reguły
są rejestrowane na nośnikach elektronicznych (kamera lub dyktafon) i zawsze przy ich prowadzeniu należy
o tym fakcie poinformować respondentów, a kasety lub pliki audio odpowiednio zabezpieczyć. Dyspozycje do
wywiadu powinny być ułożone według tej samej struktury co pytania w ankiecie (wyjaśnienie celu badania,
wprowadzenie, rozwinięcie, metryczka). Wywiady mogą nam posłużyć do poznania opinii, motywów działa-
nia, postępów w rozwoju, sugestii i pomysłów na kontynuowanie projektu.
Bardzo ciekawą i prostą techniką zbierania danych są tzw. techniki projekcyjne, w których pytania lub
bodźce skierowane do respondenta mają formę pośrednią. Zadaniem ich jest dotarcie do postaw, osobowo-
ści i motywów postępowania na podstawie wypowiedzi. Przykłady takich technik:
• test skojarzeń słownych - jest techniką zbierania informacji, w której bodźcem kierowanym do re-
spondenta jest pojedynczy wyraz. Na ten bodziec respondent udziela spontanicznej odpowiedzi (skojarze-
nie słowne) – np. Asertywność dla mnie to … (respondent podaje skojarzenia)
• test uzupełnień zdań - najbardziej użytkowa technika projekcyjna. Pomiar polega na zaprezentowa-
niu respondentowi niekompletnych zadań z prośbą o uzupełnienie – Dziś czuję się jak…, W przyszłości
zamierzam…
• test rysunkowy - składa się z jednego lub więcej rysunków przedstawiających rozmowę ludzi. Wypo-
wiedzi są ujęte w „dymkach”, z których co najmniej jeden jest pusty. Zadaniem respondenta jest ułożenie
i wpisanie w pustym miejscu wypowiedzi.
Obserwacja
Jest to podstawowa technika badawcza stosowana w badaniach społecznych. Rodzaj obserwacji zależy
od stopnia ingerencji obserwatora w obserwowane zjawisko. Obserwacja może mieć charakter jawny (gru-
pa badana wie, że jest obserwowana i zna cel badania) lub ukryty (obserwator nie ujawnia się i nie mówi
o celach swojej obecności wśród badanych). Należy wziąć pod uwagę, że obserwacja jawna może wpływać
na zachowania grupy obserwowanej i zaburzać jej reakcje, czy stosowane strategie zachowań. Obserwacja
ukryta natomiast może zakłócić pozytywne relacje z badanymi, którzy mogą stracić zaufanie do badacza
i do organizacji prowadzącej badanie. Bezwzględnie, po każdej obserwacji ukrytej, należy powiadomić gru-
pę, że brali udział w badaniu, wyjaśnić im cel tego badania, powody, dla których obserwowano badanych
z ukrycia oraz zapewnić o poufności zgromadzonych danych.
UWAGA: Techniki projekcyjne mogą być uzupełnieniem wywiadów oraz mogą być stosowane w pracy
z dziećmi, młodzieżą, osobami niepełnosprawnymi, gdyż pobudzają ich kreatywność i w pośredni spo-
sób pokazują nam samopoczucie czy opinie badanych. Pamiętajmy, żeby przy stosowaniu tych technik
zawsze dopytać, dlaczego ktoś ma akurat takie, a nie inne skojarzenia, dlaczego dopisał taki, a nie inny
dialog. Pomoże nam to w interpretacji otrzymanych danych.
Obserwacja może mieć także charakter uczestniczący (badacz uczestniczy w aktywności grupy, wykonuje
zadania, wpływa na kształt i pracę badanych i jednocześnie obserwuje badanych) lub nieuczestniczą-
cy (badacz jest poza grupą, obserwuje ją z zewnątrz). Przy obserwacji uczestniczącej musimy pamiętać
o trudnościach łączenia roli badacza i badanego, jeśli proces ten trwa zbyt długo, to może nastąpić zbytnie
utożsamienie się z grupą, co może zakłócać wyniki obserwacji. Natomiast obserwacja nieuczestnicząca może
być utrudnieniem w zrozumieniu relacji, kodu grupowego, specyficznych zachowań badanych.
Rodzaj obserwacji należy dostosować do tematu oraz grupy – np. przy obserwacji szkolenia można zastoso-
wać obserwację jawną, nieuczestniczącą i opisać zaangażowanie uczestników, pracę trenera, proces dydak-
tyczny itp. Natomiast w przypadku chęci zapoznania się z relacjami w zespole pracowników organizacji, zba-
dania ich motywacji do pracy w danym stowarzyszeniu, można poddać ich obserwacji uczestniczącej, jawnej
lub ukrytej. Bardzo często wprowadza się celowo badanych w błąd, mówiąc im o tym, że będą obserwowani,
ale nie zdradza im się faktycznego celu badania. Dzięki temu można obserwować reakcje badanych, nie ry-
zykując tego, że będą udawać, czy modyfikować swoje zachowania.
Istotne jest to, że każda obserwacja musi być wykonywana według ustalonych wcześniej dyspozycji (co
obserwujemy, jakie reakcje nas interesują, jakie zachowania są dla nas cenne i o czym będą świadczyć).
Np. obserwujemy zaangażowanie grupy szkoleniowej: ile i jakie pytania zadają, jaka jest frekwencja, ile razy
w ciągu szkolenia każda z osób zgłasza się do odpowiedzi, jakie są relacje pomiędzy uczestnikami podczas
przerw, jak wygląda praca w małych grupach itp.
Poniżej prezentujemy przykładowe dyspozycje do obserwacji zajęć edukacyjnych:
1. Charakterystyka zajęć (jaka jest grupa, czy są to pierwsze zajęcia grupy, czy kolejne, czas zajęć – godzina,
czy to weekend, czy dzień powszedni, przed, czy po południu, tematyka, wewnętrzna struktura zajęć)
2. Liczba uczestników zajęć, liczba nieobecnych, spóźnionych (jak na to reagował prowadzący), charaktery-
styka grupy – kim są uczestnicy, czy wiemy, jak trafili na zajęcia
3. Praca w grupach lub inny rodzaj prowadzenia zajęć (podział na grupy, zaangażowanie w rozwiązywanie
zadań, podział zadań w grupie – sposób komunikowania efektów pracy grupy, ocena prowadzącego za ak-
tywność, inne metody prowadzenia zajęć – jakie?)
4. Zaangażowanie uczestników (ilu uczestników zabierało głos, czy brali udział w dyskusji dotyczącej tematu
zajęć, czy byli uczestnicy, którzy ostentacyjnie okazywali brak zainteresowania, jak na to reagował prowa-
dzący, jak reagowali inni uczestnicy)
5. Sposób komunikowania się prowadzącego z uczestnikami (czy jedynym nadawcą komunikatów był prowa-
dzący, czy uczestnicy zadawali pytania, w jaki sposób prowadzący reagował na te pytania, czy uczestnicy nie
zgadzali się z prowadzącym w pewnym zakresie, jakie to wywołało reakcje prowadzącego)
Analiza treści i dokumentów zastanych
Technika polegająca na badaniu treści zapisanych w książkach, dokumentach, wspomnieniach, utworach
muzycznych itp. Dokumenty te możemy analizować pod względem jakości treści (jak prezentowani są
Latynosi w prasie amerykańskiej, co prasa pisze o naszym projekcie – jakie są opinie, kto się wypowiada, jak
prezentowane są rezultaty naszych działań, jakie opinie o naszych podopiecznych wystawia szkoła itp.) oraz
ilości pojawiających się artykułów, ilości wzmianek w prasie, ilości komentarzy na forum internetowym itp.
126Ważne jest, aby w analizie treści uwzględniać różne źródła danych (np. prasa prawicowa i lewicowa, gazetka
samorządowa i niezależna), brać pod uwagę różne opinie i szukać treści zgodnie z naszymi założeniami ba-
dawczymi (np. treści dotyczące projektu szkoleniowego, a nie ogólnie naszej organizacji).
Zakończenie
Ewaluacja jest nieodłącznym elementem realizacji działań społecznych. Korzystając z publicznych środ-
ków, musimy zawsze pokazywać, na ile osiągnęliśmy rezultaty i czy zainwestowane w nasze działania środki
przyczyniły się do zakładanych rezultatów. Dobrze przygotowana i przeprowadzona ewaluacja może być
źródłem rzetelnej wiedzy na temat nas samych i naszych działań. Planując ewaluację, warto pamiętać o kilku
podstawowych zasadach etycznych, które sprawią, że nasze badanie będzie obiektywne.
Po pierwsze, rzetelność zbierania informacji – muszą one pochodzić z wielu źródeł, być zebrane różno-
rodnymi technikami. Należy także opisać zastosowaną metodologię badania, upublicznić wykorzystywane
narzędzia. Pamiętajmy, że każda opinia jest ważna i ma taką samą wartość. Istotny jest zatem reprezenta-
tywny dobór próby do badania i zapytanie o zdanie wszystkich zainteresowanych respondentów.
Po drugie, szacunek dla respondentów – w trakcie zbierania informacji może się okazać, że niektóre
z nich będą poufne, niektóre będą dotyczyły spraw trudnych dla badanych. Dlatego musimy zadbać o ano-
nimowość badań i prezentować materiał bez powiązania go z konkretną osobą. Jeśli się nie da (rozmawiamy
z dyrektorem placówki, który jest bardzo łatwy do zidentyfikowania), to zawsze należy dać gotowy tekst
do przeczytania i autoryzacji. Warto też zadbać o to, żeby zebrane materiały (filmy, nagrania wywiadów, za-
pisy z rozmów) były dobrze zabezpieczone i nie dostały się w ręce osób nieuprawnionych. Zwłaszcza należy
to zorganizować w sytuacjach, gdy pracownicy wypowiadają się o przełożonym, uczniowie oceniają pracę
nauczyciela itp. Pamiętajmy, że ważna jest informacja, a nie to, kto konkretnie jej udzielił.
Po trzecie, jeśli krytyka, to tylko konstruktywna – ewaluacja nie może być wytknięciem błędów. Zawsze
musi iść za tym wyjaśnienie przyczyny popełnianych niedociągnięć i rekomendacja na temat tego, jak im
zaradzić w przyszłości.
Po czwarte, rzetelność prezentowania wyników – pokazujemy wszystkie wnioski i wszystkie rekomenda-
cje, które pojawiają się na etapie badania i analizy badań. Nie można prezentować tylko tych wyników, które
są korzystne dla jakiejś grupy interesu. Nie wolno zatajać tego, co jest dla nas niewygodne. Aby uniknąć
takiej sytuacji, należy na każdym etapie ewaluacji trzymać się określonego wcześniej celu, nie bagatelizować
żadnych informacji. Można także poprosić o pomoc zewnętrznego ewaluatora, który bardziej obiektywnie
i trzeźwo spojrzy na wyniki czy sporne kwestie.
Ewaluacja jest na pewno procesem trudnym i żmudnym. Nie zawsze wystarcza organizacjom środków,
zasobów, energii na właściwe jej przeprowadzenie. Ale tylko pełna i rzetelna ocena własnych działań może
stać się motorem rozwoju organizacji i działających w niej poszczególnych jednostek.
Agnieszka Orzechowska
BIBLIOGRAFIA:
1. ABC Obywatela, Instytut Spraw Obywatelskich, Łódź 2007/2008
2.Badania empiryczne w socjologii, Wybór tekstów, T. II, oprac. M. Malikowski, M. Niezgoda,
Tyczyn 1997
3. Biagi B., Pracując razem. Podręcznik pomagający grupom w efektywniejszej pracy, Fundusz
Współpracy, Warszawa 1994
4. Biskup U., Projekt ewaluacji wewnątrzszkolnego systemu oceniania, Warszawa 2001
5. Blanchard K., Przywództwo wyższego szczebla, PWN, Warszawa 2007
6. Bruch H., Ghoshal S., Efektywne zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego,
Kraków 2006
7. Carol K. Oyster, Grupy, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2002
8. Dale D., Mitiguy N., Dla odmiany...planowanie. Podręcznik twórczego planowania i opracowywania
programu działania, Fundusz Współpracy, Warszawa 1995
9. Daniłowicz, Lisek Michalska J., Focus- zogniskowany wywiad grupowy. Zarys metody, [w:]
„Kultura i społeczeństwo” 1/ 2000
10. Ewaluacja edukacyjna w pracy z młodzieżą, Youth Partnerhip, Rada Europy i Komisja Europejska,
kwiecień 2007
11. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995
12. Harvey J., Evaluation Cookbook, Edynburg 1998
13. Szkoła Komunikacji – materiały szkoleniowe, Inwestycje społeczne Sp. z o. o, Warszawa 2007
14. Kierzkowski T., Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze społeczno-
gospodarczym w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, Warszawa 2002r.
(http://archiwum.parp.gov.pl/raport11.html)
15. Kuczmierowska L., Badania ilościowe w ewaluacji, część 1 oraz część 2, Warszawa 2008
16. Obłój K., Strategia organizacji: w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001
17. Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2006
18. Planowanie Strategiczne i zarządzanie zasobami finansowymi, Fundacja” Partnerstwo
dla Środowiska”, Kraków
19. Przewodnik do autoewaluacji projektów realizowanych w ramach Inicjatywy Wspólnotowej
EQUAL, - Źródło: http://www.equal.org.pl/
20. Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008
128Strony internetowe:
1. Strona internetowa „Ekonomia Społeczna w Łódzkiem” www.ekonomiaspoleczna.lodz.pl
2. Portal organizacji pozarządowych - www.ngo.pl
3. Strona internetowa - www.ewaluacja.org.pl
4. Strona internetowa - www.pokl.wup.lodz.pl/
Źródła prawne:
1. Ustawa z dnia 16 września 1982 roku Prawo Spółdzielcze
2. Ustawa z dnia 27 kwietnia 2006 roku o spółdzielniach socjalnych
3. Ustawa z dnia 7 maja 2009 roku o zmianie ustawy o spółdzielniach socjalnych oraz o zmianie niektórych
innych ustaw
4. Ustawa z dnia 13 czerwca 2003 r. o zatrudnieniu socjalnym,
5. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy,
6. Ustawa z 24.04.2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie; Ustawa z 17.12.2009 r.
o zmianie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie oraz niektórych innych ustaw
Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich OPUS
Kim jesteśmy?
Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich „OPUS” jest pozarządową organi-
zacją wspierającą. Powstało w 1999 roku aby pomagać innym organizacjom pozarządo-
wym (stowarzyszeniom, fundacjom itp.). Funkcjonujemy w Łodzi, a także w regionie, ma-
jąc biura lokalne w: Skierniewicach, Łęczycy i Piotrkowie Trybunalskim, Kutnie i Sieradzu.
Pomagamy organizacjom pozarządowym i grupom nieformalnym
Wiele organizacji pozarządowych nie wie jak może efektywniej realizować swoje pomysły. Nie zawsze posia-
dają one wystarczającą wiedzę dot.: źródeł finansowania działań obywatelskich, pisania wniosków o dota-
cje, współpracy z otoczeniem, czy zarządzania finansami. Grupy nieformalne mają z kolei problemy w zało-
żeniu organizacji pozarządowej. Centrum „OPUS” prowadzi wiele programów służących zdobyciu tej wiedzy.
Szkolenia, doradztwo, konsultacje, animacja, wszechstronna pomoc w pozyskiwaniu funduszy dla organizacji
pozarządowych i innych instytucji non - profit – oto nasz wkład w rozwiązywanie problemów społecznych.
Promujemy postawy obywatelskie?
Pokazujemy ludziom, że warto angażować się w działania społeczne, a także interesować się problemami
środowiska lokalnego. Prowadzimy działania informacyjne (m.in. serwis www.lodzkie.ngo.pl ) poświęcone
aktywności społeczno-obywatelskiej w regionie.
W toku naszej pracy poszukujemy wciąż odpowiedzi na pytanie- jak sprawić, aby ludziom chciało się chcieć?
Bierność obywateli, brak zaangażowania, niskie zaufanie psołeczne to problemy, do których rozwiązania
dążymy od zawsze.
Współpracujemy z innymi organizacjami?
Jako jedyna organizacja z województwa łódzkiego należymy do ogólnopolskiej Sieci Wspierania Organizacji
Pozarządowych SPLOT. Jesteśmy również członkiem Rady Organizacji Pozarządowych Województwa Łódz-
kiego. Od lat dzielimy się również wiedzą i współpracujemy z organizacjami zza granicy (m.in. z instytucjami
III sektora z Ukrainy, Białorusi, Rosji, Hiszpanii, Portugalii czy Gruzji).
Centrum Promocji i Rozwoju Inicjatyw Obywatelskich „OPUS” w Łodzi
pl. Wolności 2 (lewa oficyna)
91-415 Łódź
tel. 42 231-31-01, 42 632-22-18
tel./fax 42 231-31-02
email: [email protected]
130