profa. elidiane melo ([email protected]) g erenciamento por p rocessos
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GERENCIAMENTO POR FUNÇÃO
O modelo de gerenciamento que as empresas tem utilizado para administrar seus negócios tem como base a estrutura “funcional departamentalizada”.
Quais são as vantagens deste tipo de estrutura?
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GERENCIAMENTO POR FUNÇÃO
ESTRUTURA FUNCIONAL Comando e Controle
•Ótimo das partes• Segmentação de tarefas• Orientação de tarefas• Competição entre pessoas• Decisões hierárquicas• Controle externo sobre pessoas• Treinamento
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Não é mais adequado organizar uma empresa em torno de funções, porque os resultados conseguidos são ruins em um mundo competitivo como o atual.
É necessário que as atividades empresarias sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em PROCESSOS CHAVES.
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
• Ótimo de todo (Sistema)• Inter-relacionamento de Processos• Orientação para os clientes• Cooperação entre times• Times auto gerenciados• Aprendizado
GERENCIAMENTO POR PROCESSOSVisão e Comprometimento
Fornecedores
Processos
Clientes
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DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
Uma série de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o cliente ou beneficiário
Um conjunto estruturado de atividades / causas orientadas para produzir uma saída específica, quer para um Cliente em particular ou um Mercado
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DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
ATIVIDADE
Mão de ObraEnergia
InformaçãoFornecedor
ProdutoServiçosRuídoCliente
• Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos mas o objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente final.• Toda análise e decisão de problemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final.
Os processos ou Sub-processos cortam as estruturas funcionais
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POR QUE SÓ AGORA?
Exploração das últimas fronteiras na busca de diferencial competitivo;
Seqüência natural à discussão Estratégica;
Avanços na Tecnologia da Informação;
Transição para ECONOMIA DE SERVIÇO;
Mudança no comportamento das pessoas.
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CERTIFICAÇÃO ISO 9000
Abordagem de Processos; Mapeamento dos processos
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Clientes
REDESENHO DE PROCESSOS-CHAVE
Fornecedores
Desenvolvimento de Produtos e Serviços NovosGeração e Atendimento de PedidosLogística Integrada
Marketing P&D Manufatura Distribuição Vendas Atendimento
SISTEMA DE NEGÓCIOS
PROCESSO-CHAVE
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ATRIBUTOS DE UMA CULTURA POR PROCESSOS
As necessidades e os desejos dos clientes são os itens básicos;
Os departamentos são sócios, não concorrentes;
Os departamentos (e seus Colaboradores) são avaliados por suas contribuições para a eficácia e eficiência do Processo
O desempenho do começo e do fim do Processo são medidos e rastreados.
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Empresa estrategicamente alinhada Foco no Cliente Obrigação de prestar contas pelo desempenho
do processo Força de trabalho alinhada com os Processos Recursos disponíveis dentro da rede Execução eficiente
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Gerenciamento do Objetivo Serve como base para o estabelecimento de
sub-objetivos em todo o Processo.
Gerenciamento do Desempenho Estabelece sistemas para obter feedback de
Clientes internos e externos sobre as saídas do Processo, acompanhando o desempenho deste com relação a objetivos e sub-objetivos
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Gerenciamento de Recursos
Determina os investimentos financeiros e das pessoas necessárias para que o Processo atinja seus objetivos.
Gerenciamento de Interfaces
Controla os pontos em que uma função (faixa horizontal do mapa) fornece um produto ou serviço para outra função
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IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS
Seleção dos objetivos estratégicos de referência
Seleção dos fatores-chave
Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave
Seleção dos processos prioritários
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Atribuição da responsabilidade pelo processo
Enquadramento do processo
Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de desempenho
Registro do fluxo do processo
Avaliação dos subprocessos
IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS
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SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
REFERÊNCIA
Corresponde ao estabelecimento dos resultados desejados para o negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa .
EXEMPLOS: Aumentar o market-share Aumentar o retorno sobre os investimentos Aumentar o valor unitário das ações Reduzir os custos de compra Melhorar a capacitação dos recursos humanos
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SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE
Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes /variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir os objetivos estratégicos de referência.
EXEMPLOS: Satisfação dos clientes Qualidade/confiabilidade dos produtos “Time to market” Inovação Flexibilidade e agilidade Custos de projeto e produção Logística integrada
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SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS
FATORES-CHAVE
Para cada um dos fatores-chave é necessário relacionar todos os processos de negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos processos, assim apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negócio.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz "fatores-chave versus processos" - matriz FC-P.
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MATRIZ FC-P (FATORES-CHAVE X PROCESSO)
FC1p=3
FC2p=2
FC3p=2
FC4p=1
FCnp=3
Total
P1 xxx 9
P2 xxx xxx 12
P3 x xx x 7
... ... ... ... ... ... ...
Pn x 2
Legenda
Correlação forte XXX
Correlação média XX
Correlação fraca X
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SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas naturezas:
(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), através da atribuição de pesos aos fatores-chave e avaliação da intensidade da correlação e;
(2) avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às expectativas e necessidades.
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SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
Com base nessas avaliações são selecionados os processos prioritários, Seleção dos Processos Prioritários ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e pior desempenho.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q.
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MATRIZ B X Q(IMPACTO S/ NEGÓCIO X QUALIDADE)
E P5
D P2 P6 P7
C P1 Pn
B P9 P10
A P8
5 4 3 2 1
Processos PrioritáriosP5 – P2 – P6/P7 – P9
Impactos/ Negócio (Business - B)
Qua
lidad
e (Q
)
Legenda
B Q
5 – Fundamental A – Excelente
4 – Elevado B – Boa
3 – Médio C – Regular
2 – Discreto D – Fraca
1 – Nulo E – Péssima
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MATRIZ B X Q(IMPACTOS/ NEGÓCIO X QUALIDADE)
E P5
D P2 P6 P7
C P1 Pn
B P9 P10
A P8
5 4 3 2 1
Processos Prioritários
P5 – P3 – P2 – P6/P7 – P9 – P1
Impacto s/ Negócio (B)
Qua
lidad
e (Q
) URGÊNCIA
APRIMORAR ADEQUAR
MELHORAR
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EQUIPES DE ANÁLISE DE PROCESSO
Equipe núcleo: composição fixa, que planeja e dirige o projeto. Equipe ampliada: membro que fazem parte da equipe somente em
determinadas fases do projeto
Além dos membros (núcleo ou ampliada), a equipe pode contar com auxílio de outras pessoas (especialistas).
DADOS PARA A DEFINIÇÃO DA EQUIPE: Planejamento adequado: focalizar o processo e não as funções; Representatividade adequada: tomar uma “diagonal” da organização; Competência adequada: experiência e habilidades complementares; Envolvimento e interesse adequados: partes interessadas, contribuição e
disposição.
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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
Conhecimento das Operações;
Utilização do FEPSC – Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente;
Fronteiras do Processo;
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EXEMPLO DE MAPEAMENTO DE PROCESSO FEPSC
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O FLUXO DO PROCESSO
Mapa detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites do FEPSC.
Fluxograma - É uma maneira de representar a seqüencia lógica de um processo qualquer, de forma a permitir visualizar as diversas atividades e alternativas possíveis que ocorrem na execução do processo sob análise.
É uma interessante ferramenta para representar processos
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ETAPAS DO FLUXOGRAMA - SÍMBOLOS
Processo Preparaçãoinício outérmino
decisão etapa incluídoresponsável
linha deconexão
ponto deintersecção
documento conexão àoutra página
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Ligação do cliente à
prestadora
A prestadora localiza a indent. do equip.
A prestadora Informa o técnico
Proposta
Técnico retorna a chamada
A prestadora designa um novo
técnico
Técnico aceita o serviço
Sim
Condição de compra
Início do trabalho
Não
Técnico Trabalha no equipamento
Precisa de Peças?
SimTécnico solicita
ao estoque
Peças disponíveis
?
Não Técnico solicita ao estoque a
importação da peça
DOC Final
Pedido do
cliente?
Técnico solicita a peça e envia
orçamento para o cliente
Cliente concorda com o preço?
Técnico fecha o pedidoTécnico conserta o
equipamento
Sim
Não
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EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
(VANTAGENS)
Maior envolvimento dos parceiros (Clientes, Fornecedores)
Cooperação interfuncional Maior adaptabilidade da empresa
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
(ASPECTOS AFETADOS)
Estilo de Gerenciamento Desenvolvimento gerencial Sistema de Gerenciamento do Desempenho Programas de remuneração e recompensas Programas educacionais e de treinamento Sistemas de Comunicação