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““UUNN PPOOSSSSIIBBIILLEE MMOODDEELLLLOO””

PPRROOFF.. DDOOMMEENNIICCOO PPOOSSCCAA

Università Telematica Pegaso Un possibile modello

Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente

vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore

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Indice

1 UN MODELLO OPERATIVO ---------------------------------------------------------------------------------------------- 3

2 ANALISI SWOT E LEVE OPERATIVE --------------------------------------------------------------------------------- 8

BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18




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1 Un modello operativo I commercialisti che vogliono innovare con la jugaad devono farlo riponendo fiducia nei

propri collaboratori, dipendenti e partners affinché questi attingano al proprio spirito innovatore e

diano spazio alla creatività. Attività che può essere agevolata dagli strumenti di collaborazione web

2.0, attraverso i quali si può estendere l'adozione della jugaad oltre i limiti della propria

organizzazione e ricercare brillanti idee da innovatori partner e imprenditori clienti.

Al termine della nostra disamina delle condizioni in cui si trovano i commercialisti italiani e

le PMI e MPMI clienti e dell’illustrazione dei vantaggi che un approccio innovativo al business

come la jugaad può apportare allo sviluppo reciproco di professionisti e imprese, proviamo a fornire

un quadro di riferimento.

Identikit del commercialista tipo

Operante in ambito fiscale-contabile, di età compresa tra i trenta e i quaranta anni, con un

numero di clienti compreso tra 30 e 100. Con un dipendente ( segretaria ) , due collaboratori (

addetti al caricamento dei dati e alle attività esterne ), fatturato annuo 100mila euro, reddito netto

40mila euro.

Analisi valutativa delle prospettive di medio-lungo termine

In una prospettiva di medio-lungo termine un professionista in queste condizioni, non potrà

che puntare al mantenimento del suo livello di fatturato, ipotizzando un saldo attivo tra le aziende

che chiudono e i nuovi clienti. Molto probabile che , nella stessa prospettiva temporale, il numero di

adempimenti fiscali e contributivi si incrementerà, costringendo il commercialista a prestazioni

lavorative ( sue e/o dei collaboratori ) aggiuntive ma difficilmente fatturabili. Non sarà possibile

procedere con un incremento delle tariffe, in virtù della pressione concorrenziale sui prezzi. In




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sintesi, molto probabilmente, il commercialista tipo, lavorerà di più e guadagnerà, se sarà bravo, lo

stesso reddito.

Ipotesi operativa

In questa condizione data, come può innovare la sua organizzazione e puntare a un

miglioramento della condizione lavorativa e reddituale?

In primo luogo ci si deve preoccupare di incontrare i clienti e chiedere loro di stilare una

scala di priorità dei problemi riguardanti le rispettive aziende.

In un secondo momento, si prosegue con l’analisi dei dati raccolti insieme ai collaboratori e,

eventualmente, a nuovi collaboratori coinvolti nel progetto di riorganizzazione. Nell’analisi si

dovranno schematizzare le esigenze evidenziate in attività omogenee. Ad esempio : rapporti con le

banche; ricerca di nuovi mercati; innovazione tecnologica; passaggio generazionale; rapporti con la

PA; ristrutturazione dei debiti.

In terzo luogo, si procede ad assegnare un ordine di priorità ai servizi maggiormente richiesti

e non forniti dallo studio e , contestualmente, si valuta per quali di essi si è in grado di organizzare

l’offerta diretta e per quali conviene organizzarsi attraverso il coinvolgimento di partners, colleghi

e network specialistici.

Riorganizzazione

In base agli esiti delle verifiche, si provvede a riorganizzare le attività di studio, investendo

in risorse umane ovvero procedendo alla esternalizzazione di alcuni servizi ripetitivi (contabilità)

per liberare risorse in favore dei nuovi servizi da porre in essere. Questa è una fase delicata del

processo perché implica valutazioni su capacità e affidabilità di partner esterni, motivazione e

determinazione dei collaboratori attuali a cambiare tipo di lavoro, rimettendosi a studiare. Un errore




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potrebbe essere fatale, sia per il rischio di perdere clienti faticosamente acquisiti nel tempo, che per

quello di affidare nuovi compiti a chi potrebbe non rivelarsi adeguato o predisposto. In questa fase è

fondamentale stimolare la creatività e la propensione all’innovazione degli interlocutori, a partire

dai clienti imprenditori per finire ai collaboratori e partners.

Operatività

Alla luce del lavoro e delle verifiche svolte il commercialista procede con l’elaborazione

delle procedure operative di fornitura dei nuovi servizi, l’attribuzione delle relative mansioni e

responsabilità interne, il programma di diffusione e promozione dei nuovi servizi nei confronti dei

clienti attuali, il programma di sviluppo di nuova clientela, anche attraverso il coinvolgimento di

colleghi con i quali avviare sinergie professionali.

La simulazione di un modello

Predisporre un business plan per lo studio

Dell’importanza del business plan si è già detto La filosofia che è alla base del business plan

è molto semplice e si può sintetizzare in tre semplici domande:

Dove siete ora?

Dove state andando?

Come pensate di arrivarci?

La domanda più importante è sicuramente la seconda. Rispondere a questa domanda, infatti,

equivale a definire gli obiettivi fondamentali dello studio e sarebbe un grave errore sottovalutarne

l’importanza. Se non si conosce con chiarezza la direzione in cui ci si muove, infatti, non si può

sapere se ci si trova sulla strada giusta. Una cosa assolutamente indispensabile da fare durante




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l’elaborazione del business plan, è decidere in modo chiaro dove è diretto lo studio e quali saranno

le sue caratteristiche una volta raggiunto il traguardo stabilito. A questo punto, si tratta di definire,

rispondendo alla terza domanda, le strategie che si vogliono adottare per conseguire gli obiettivi

individuati. Il business plan dello studio deve fornire le risposte alle tre domande. In caso contrario,

non si tratterà di un vero e proprio business plan e quindi non potrà svolgere la sua funzione.

Il business plan dello studio si propone di individuare gli obiettivi, le strategie e gli

indicatori dei risultati che possono condurre al consolidamento e alla crescita dello studio e della

gamma di servizi offerti ai suoi clienti.

Executive Summary: è la parte del documento che viene redatta per ultima e generalmente

consta di un elenco di una o due pagine degli elementi fondamentali del piano.

Descrizione dello studio: sede legale, storia, piani di avviamento e sintesi dell’attuale

situazione dello studio.

Obiettivi principali: sotto questa voce viene descritta, in una sorta di dichiarazione chiara e

sintetica, la direzione che lo studio intende seguire nel suo sviluppo.

Descrizione dei servizi offerti: illustra i servizi offerti dallo studio, sottolineando il modo in

cui tali servizi si propongono di rispondere ai bisogni dei clienti.

Analisi di mercato: è necessario conoscere il mercato in cui opera lo studio, i bisogni dei

clienti, la loro ubicazione e le strategie per raggiungerli.

Elaborazione ed attuazione delle strategie: su questo punto occorre essere estremamente

specifici, includendo gli impegni assunti dai manager, con le scadenze e le risorse previste e,

naturalmente, la possibilità di verificare i risultati ottenuti.

Management: individuazione dei ruoli, organigramma e definizione delle rispettive aree di

competenza del gruppo dirigente.




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Analisi economico-finanziaria: è indispensabile includere, quanto meno, le proiezioni

relative al conto economico e ai flussi di cassa.




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2 Analisi SWOT e leve operative Uno dei migliori strumenti per predisporre un business plan è rappresentato dalla cosiddetta

analisi SWOT.

La sigla SWOT sta per punti di forza (Strengths), punti di debolezza (Weaknesses),

opportunità (Opportunities) e minacce (Threats). Nel contesto di uno studio professionale, queste

categorie sono utili per stimolare la riflessione e il dibattito. L’analisi infatti è incentrata sulle

strategie e sulle azioni necessarie per consentire allo studio di conseguire i propri obiettivi.

È indispensabile che lo studio esamini periodicamente le opportunità che gli si presentano,

elaborando delle strategie atte a trarne il massimo vantaggio. Andranno anche individuati, con la

stessa metodicità, gli eventuali rischi che si profilano all’orizzonte e le misure da adottare per

ridurne e possibilmente scongiurarne del tutto gli effetti.

Punti di forza

Un’approfondita analisi dei punti di forza è di importanza fondamentale per prenderne

coscienza e trarne il massimo beneficio possibile. I punti di forza definiscono ciò che vi è di

maggiormente positivo nello studio in quanto luogo di lavoro e ciò che lo studio riesce a fare

meglio. I punti di forza dovranno essere costantemente monitorati, per garantire che rimangano tali.

Punti di debolezza

Vi sono aspetti nei quali lo studio non ha ottenuto risultati positivi e sui quali occorre

lavorare. Se non vengono affrontate, le criticità possono diventare una grande fonte di

preoccupazione. È fondamentale individuare ed analizzare queste problematiche e mettere in campo

misure in grado di capovolgere la situazione e portare ad un miglioramento. Una discussione franca




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e sincera con tutto lo staff costituisce un ottimo sistema per individuare le aree di debolezza: da

questo confronto spesso scaturiscono suggerimenti preziosi in merito alle possibili soluzioni.

Opportunità

Si tratta della parte più interessante. Le opportunità sono quelle notevoli potenzialità, ancora

non interamente sfruttate, che lo studio si trova di fronte. Le opportunità rappresentano ciò che

“potrebbe essere”. Per progredire è necessario comprendere quali sono tali opportunità, per poi

individuare le strategie e le azioni più appropriate per trarne il massimo risultato.

Le opportunità portano con sé una fonte di energia propria, generando l’entusiasmo e la

motivazione necessari per proiettare lo studio in nuovi settori di attività.

Minacce

Se è importante conoscere le opportunità, altrettanto importante è conoscere le minacce che

ci si trova di fronte. Le minacce sono costituite dai problemi che potrebbero portare al fallimento

dello studio. Forse non sarà possibile scongiurare del tutto il verificarsi di tali minacce, ma,

giocando di anticipo, si potranno sicuramente individuare strategie alternative e mettere in opera gli

opportuni piani di emergenza.

Valutare le esigenze di crescita dello studio ed elaborare una strategia per la crescita

Al fine di valutare le esigenze di crescita dello studio, sarà necessario rivedere il business

plan e riflettere sugli obiettivi in esso dichiarati. È proprio nel business plan, infatti, che vanno

specificati con chiarezza gli obiettivi di sviluppo che lo studio si propone di raggiungere, con i

livelli di fatturato e di utile che li renderanno possibili.




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A questo proposito, è importante notare che occorre puntare al conseguimento non della

crescita fine a se stessa, ma soltanto ed esclusivamente ad una crescita che sia davvero redditizia per

lo studio. Molti professionisti, infatti, cadono nella trappola di inseguire obiettivi di sviluppo

generici, introducendo nuovi servizi o nuovi clienti che alla fine si rivelano tutt’altro che redditizi.

Un comportamento del genere, anziché avvantaggiare lo studio, può finire per distruggerne la

sostenibilità finanziaria. Per i piccoli e medi studi, risulta difficile sostenere l’idea che una crescita

del fatturato che non si traduce in aumento della sua redditività costituisca di per sé un elemento

positivo.

Le strategie per la crescita esterna

La crescita esterna si identifica con l’acquisizione di nuovi clienti per lo studio. A questo

scopo possono essere adottate una serie di strategie, come quelle illustrate qui di seguito. La

soluzione migliore, e certamente la più efficace, è data dall’utilizzo simultaneo di diverse strategie.

In questo modo si potenziano gli effetti positivi delle iniziative di marketing e si aumenta la

visibilità dello studio. La maggior parte delle aziende che opera sul mercato ha già un

commercialista di fiducia, il che significa che per far crescere lo studio sarà necessario sottrarre

clienti alla concorrenza e per riuscirvi si devono fornire ai potenziali clienti validi motivi per

modificare le loro preferenze.

Le strategie di crescita esterna a disposizione degli studi professionali sono:

La pubblicità

I convegni

Le sponsorizzazioni

Le newsletter (inviate per posta elettronica o per posta ordinaria)

Le relazioni pubbliche, la stesura di articoli su giornali e riviste




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L’organizzazione di incontri ed eventi cui invitare i clienti

L’inserimento in elenchi telefonici e banche dati

Le telepromozioni

Il materiale promozionale

La spedizione di brochure promozionali

I volantini pubblicitari distribuiti a domicilio

I siti web, i link e l’ottimizzazione della visibilità attraverso i motori di ricerca

La promozione attiva da parte dei componenti dello studio

Altre strategie di crescita sono:

L’attività di network

La segnalazione di clienti da parte di colleghi e di altri aderenti al network

Le acquisizioni e il consolidamento con altri studi

FOCUS – La convegnistica

Nel suo piano di marketing, Rossi ha individuato nella convegnistica uno dei fondamentali

strumenti di marketing dello studio. Egli ritiene che i convegni consentiranno allo studio di

aumentare la propria visibilità nell’ambiente professionale locale, rafforzando le attività

pubblicitarie e promozionali. Rossi pensa di invitare all’evento i clienti dello studio, insieme ai loro

contatti professionali e magari anche i clienti potenziali. In questo modo si potrebbe realizzare un

incontro tra clienti e staff dello studio, in un’atmosfera rilassata, acquisendo al tempo stesso

informazioni interessanti e rilevanti sulla situazione dello studio.

Nella fase preparatoria del convegno, Rossi ha parlato con un certo numero di clienti, per

valutare se erano interessati a partecipare all’evento e per individuare i temi che avrebbero voluto




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trattare. Molti si sono dichiarati interessati ad avere informazioni sulla attuale situazione economica

e sulle possibili implicazioni per la loro attività. Rossi ha allora deciso di far seguire ad una

trattazione generale sullo stato attuale dell’economia una relazione sui suoi possibili effetti per le

imprese locali, esponendo ad Indira il suo progetto, che ha approvato l’idea generale e l’argomento

specifico. A questo punto Rossi ha cominciato a preparare la sua presentazione.

In quanto all’aspetto logistico, Rossi ha preparato la seguente lista delle cose più importanti

da fare, per garantire il successo del convegno:

compilare un elenco completo dei nominativi e dei recapiti di tutti gli invitati;

preparare gli inviti;

verificare che gli inviti vengano spediti a tutti gli invitati;

preparare un annuncio da pubblicare sul giornale locale;

prenotare la sala del centro servizi locale per la data e l’ora del convegno;

versare l’eventuale caparra per la prenotazione della sala;

fare uno schema della disposizione dei posti all’interno della sala;

definire il rinfresco da servire prima e dopo il convegno;

preparare per ogni partecipante un cartellino con il nome;

assicurare la disponibilità di qualche membro dello staff per la registrazione dei partecipanti;

preparare e distribuire ai partecipanti una sintesi dei punti principali della relazione;

preparare una lettera di follow-up da inviare dopo il convegno.

Successivamente, Rossi ha assegnato i vari compiti ai membri dello staff, verificando che i

carichi di lavoro fossero distribuiti equamente.

All’avvicinarsi della data del convegno, Rossi era sempre più impegnato a promuovere

l’iniziativa con il massimo numero possibile di clienti attuali e/o potenziali, essendo convinto che




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quello sarebbe stato un ottimo sistema per conferire un più alto profilo allo studio e a se stesso

rispetto ai professionisti della zona. Per quanto non si ritenesse un grande oratore, si sentiva

abbastanza sicuro di potercela fare. Prima del giorno del convegno, ha provato diverse volte il suo

intervento per acquisire sicurezza nelle proprie capacità e nel valore della sua presentazione.

Due giorni dopo la conclusione del convegno, Rossi ha fatto in modo che tutti gli invitati

ricevessero una lettera di ringraziamento per la partecipazione, menzionando nuovamente i punti

principali della relazione. Per coloro che non erano già clienti dello studio, Rossi si è offerto di

incontrarli per parlare di eventuali argomenti che il cliente ritenesse degni di maggiore

approfondimento.

Creare una cultura dello studio

Quando esiste una buona cultura dello studio, si riscontra che gli associati, i professionisti e i

collaboratori si recano ogni giorno al lavoro volentieri. In generale, si tende a dimenticare che ogni

studio possiede già, di suo, una propria cultura. A questo proposito, bisogna decidere se si intende

incidere su di essa o se si preferisce lasciare che le cose si sviluppino per conto proprio. Un luogo di

lavoro in cui prevale una cultura positiva e aggregante presenta, secondo molti autori, una serie di

vantaggi per chi vi lavora e per la struttura stessa:

maggiore impegno da parte di tutti;

minore propensione a lasciare lo studio;

maggiore soddisfazione per il proprio lavoro;

minore stress.

Quando la cultura dello studio è quella giusta, si possiedono le basi per fare crescere lo

studio nel modo pianificato.




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Costruire una cultura produttiva

Si possono seguire strade diverse per far nascere una cultura produttiva all’interno dello

studio. Occorre osservare attentamente la situazione esistente e cercare i modi per migliorarla,

modificando l’atteggiamento delle persone nei confronti del loro ambiente, degli altri e di se stessi.

In primo luogo, è necessario individuare eventuali punti deboli che potrebbero essere alla

radice di atteggiamenti negativi, come la tendenza a fare dei favoritismi, il mancato riconoscimento

del merito o l’applicazione di criteri di valutazione diversi a seconda della persona. I leader che

riescono ad ottenere il meglio dal proprio team sono quelli che riescono ad ispirare una cultura

positiva. Elementi che favoriscono questo risultato sono i seguenti:

Trattare tutti i collaboratori in modo equo e corretto

Comunicare in modo chiaro e onesto

Riconoscere e premiare i buoni risultati ottenuti

Fissare obiettivi chiari e ben definiti

Svolgere regolarmente le attività di formazione

Adottare uno stile di management aperto

Effettuare verifiche frequenti e regolari

Garantire pari opportunità a tutti i collaboratori

Individuare il cliente target dello studio e le nuove opportunità di mercato

Per quanto importante sia l’obiettivo di fare espandere lo studio, è altrettanto determinante

raggiungerlo proprio con il tipo di cliente che si era identificato come target, applicando per tempo

criteri più selettivi anche nella ricerca di nuovi clienti.




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Nelle prime fasi di vita di uno studio, si tende ad accettare qualsiasi tipo di cliente, perché la

priorità è ampliare la propria clientela. Con il passare del tempo, però, è preferibile diventare più

selettivi e decidere di lavorare soltanto con determinati tipi di clienti.

Costruzione del marchio (brand), marketing e promozione

Costruzione del marchio (brand)

La costruzione del marchio costituisce un aspetto essenziale del marketing. Un’azione di

marketing è efficace quando viene trasmesso un messaggio chiaro. Il messaggio deve

necessariamente includere il marchio ed essere costruito su di esso, sfruttandone a pieno le

potenzialità.

Si potrebbe obiettare: “Il nostro è un piccolo studio, il marchio è davvero così importante

per noi? Non sarà soltanto una questione che riguarda le grandi imprese?”. La risposta è che il

marchio è importante anche per uno studio professionale, soprattutto se si progetta di farlo crescere

di dimensioni.

Molte società investono milioni di euro per sviluppare il proprio marchio. Guardando i loro

messaggi pubblicitari, si nota che non viene citato uno solo dei loro prodotti o servizi: quello che

viene promosso è il marchio nel suo complesso. Uno dei motivi alla base di questa politica è il costo

di acquisizione dei clienti. Questo rappresenta un problema serissimo per le imprese che hanno

raggiunto lo stadio di maturità e il costo tende a crescere, a causa della concorrenza. Costruendo il

marchio, queste aziende cercano di stabilire con i propri clienti e con il mercato in generale un

rapporto che induca le persone a sceglierle. Il marchio, con i sentimenti, le emozioni e le

connotazioni che ad esso si accompagnano, è abbastanza potente da condizionare le scelte del

consumatore.




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Se ben realizzata, la costruzione del marchio può:

Portare il mercato verso lo studio

Ridurre il costo di acquisizione di nuovi clienti

Aprire nuove opportunità di business, grazie alla percezione del marchio da parte dei

consumatori

Rafforzare la fiducia e il senso di sicurezza dei clienti già acquisiti

Fare crescere il valore di avviamento del vostro studio

Il marchio rappresenta il messaggio che lo studio vuole comunicare al mercato a proposito

di se stesso e pervade tutte le sue attività, andando ben al di là del semplice logo e della carta

intestata. Il marchio parla dei servizi che lo studio può offrire, del suo modo di soddisfare il cliente,

dell’immagine che si vuole trasmettere all’esterno. Il marchio diventa la bandiera con cui ci si vuole

presentare al mercato, che sventola su tutti gli incarichi svolti dallo studio e riguarda il modo di

comunicare, di presentarsi e lo stile dello studio.

Scendendo nel concreto, il marchio è il modo in cui si presenta il sito web dello studio, le

divise indossate dal personale, la grafica e il logo utilizzati per la comunicazione e per le

presentazioni, ma anche il modo in cui gli associati interagiscono con i clienti e con lo staff, persino

le parole che si usano al telefono.

Costruendo e promuovendo il marchio dello studio, si generano nella mente dei clienti

aspettative di livello elevato, perciò quando fornite un servizio, dai bilanci alla dichiarazione dei

redditi, la precisione, l’aspetto, la sostanza dei documenti generati dallo studio devono essere in

linea con quel livello di aspettative. I vostri clienti si attendono che il servizio ottenuto sia

all’altezza delle loro aspettative – aspettative che sono state generate dallo studio stesso.




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Una volta risolta la questione dell’identità del marchio, si dovrà garantire l’assoluta coerenza

con il messaggio comunicato. Tutto ciò che si trova all’interno dello studio e tutto il materiale che

viene prodotto dallo studio dovrà essere coerente con quella identità.




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Bibliografia Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali - Seconda edizione 2012

CNDCEC – IFAC

Commercialista 2.0, Domenico Posca, Giuffrè, 2015

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