productividad en empresas

La mejora de la productividad en la pequea y mediana empresa

Dr. Ricardo Fernndez Garca


Ricardo Fernndez Garca

ISBN: 978-84-8454-978-9Depsito legal: A880-2010

Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33C/ Cottolengo, 25 San Vicente (Alicante)www.ecu.fm

Printed in SpainImprime: Imprenta Gamma. Telf.: 965 67 19 87C/ Cottolengo, 25 San Vicente (Alicante)[email protected]

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A Inmaculada, la compaera perfecta.A mis hijos Martn y Pablo

5Cualquier fallo en una operacin industrial puede tener efectos simultneos sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el medioambiente.

De igual manera, determinadas prcticas que pueden permitir aumentar la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medioambiente y viceversa.

El mercado nos est exigiendo productos con calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con la espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado.

Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales de excelencia. Sin duda la mejora continua ser un tema cada vez ms crtico a medida que nos adentremos en el siglo XXI.

7PRLOGO

Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que est desti-nada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad de sus empresas, como as tambin de los estudiantes con nimo de hacer de las empresas espaolas organizaciones reconocidas tanto nacional como interna-cionalmente.

Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas dcadas una cuestin fundamental para la supervivencia de las empresas en un orden internacional cada da ms competitivo.

La pujanza de una economa depende en parte de las medidas gubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de los actores econmicos, llmense estos directivos y obreros de las diversas empresas u entes econmicos.

En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qu punto la profundidad de la crisis econmica es producto de las acciones de gobierno y en qu otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Una economa es tan sana como son sus empresas e instituciones.

La suma de empresas competitivas hace a una economa ms competitiva, dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, polticas, legales y econmicas.

Las herramientas, mtodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acerca de la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continua en la bsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellos asociados.

En la contabilidad financiera se muestran los resultados finales de las operaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellas vinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatis-facciones.

8Ricardo Fernndez Garca

Todos estos problemas que son fciles de ver para una mente abierta y preparada no lo son tanto para gente que se acostumbr a redituar con una economa protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones.

Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual.

Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos mtodos y sistemas de trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a un coste razonable y con capacidad de entrega garantizada.

Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacer ello posible requiere el cumplimiento de dos postulados:

1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de su aplicacin.

2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicacin de dichos mtodos.

Lamentablemente, muchas de las pequeas y medianas empresas espaolas carecen de tales atributos, vindose expuestos a continuos y gravsimos problemas para su permanencia en el mercado.

Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen de conocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadsticas, finanzas y direccin de personal, y directivos carentes de capacidad para planificar y dirigir, adems de una escasa visin estratgica son motivos o causas ms que suficientes para que se registren bajos niveles de productividad y competitividad.

Salir de este atolladero requiere invertir en capacitacin, porque en una economa que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solo directivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo.

Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernndez Garca que con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de la empresa espaola.

Dr. Mauricio Lefcovich

91.- Introduccin

En un mundo como el actual, si queremos seguir siendo competitivos es imprescindible:

Mejorar de forma continua nuestra productividad.Saber. En otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento. Estar adaptado a un mundo en constante cambio.

O buscamos la excelencia voluntariamente, o nuestra propia clientela y las dems empresas competidoras nos obligarn a hacerlo.

La mejora de la situacin competitiva es cosa de todos. Todos los fallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son, sin duda, evitables. No son el resultado de la mala suerte o fatalidad, sino que son la consecuencia de una mala gestin.

Para conseguir esta adecuada gestin es necesario:El firme compromiso de la direccin. El seguimiento por parte de la estructura de mando de este com-promiso.Una decidida implicacin de los trabajadores.

El compromiso de la direccin se adopta o no se adopta. En cambio, la implicacin de los mandos y de los trabajadores hay que conseguirla. Un medio puede ser una adecuada poltica de mejora continua, que aporta satisfacciones tanto a la estructura de mando como a los trabajadores.

Esta mejora de la productividad la podemos englobar en cuatro mbitos:

Mejorando la calidad del producto, entendiendo la calidad como la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica optimizar la gestin de la produccin, una adecuada relacin con el cliente para satisfacer sus necesidades as como una adecuada coordinacin y comunicacin entre los diferentes departamentos involucrados.

Mejorando la gestin medioambiental del proceso. La ecologa industrial y la ecoeficiencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental, sino la productiva. Esta distincin es muy importante. No se trata de producir peor para daar menos, sino de producir mejor. La disminucin

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del dao ambiental, o incluso su abolicin, deja entonces de ser un objetivo para convertirse en un fin, en una feliz consecuencia derivada.

Mejorando la prevencin de riesgos laborales. Los accidentes y las enfermedades profesionales alteran la produccin, incrementando as los costes y, en ocasiones, poniendo en entredicho la reputacin de la organizacin. La productividad, sin duda, esta ntimamente ligada con una mejora empresarial y con la calidad, ya que a mayor productividad y calidad mayor ser la eficiencia del proceso y este aumento permitir obtener unos precios ms competitivos y, por tanto, nuevos clientes.

Mejorando nuestra relacin con la comunidad que nos rodea, siendo socialmente y no solo medioambientalmente sostenibles. En otras palabras, aplicando los principios de la responsabilidad social empresarial. Ciertamente la RSC tiene un origen tico, un aspecto esttico, pero, sobre todo, una funcin prctica, ya que se puede traducir en ventajas competitivas. Las empresas y los particulares estn aprendiendo a producir y a consumir de otra manera, con valores que tienen que ver ms con la responsabilidad y la sostenibilidad, generan ganas de innovar, de tener ideas y de aplicarlas para salir de la crisis. En tiempos de crisis solo sobreviven las empresas que tienen mayor capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno, y estas son las empresas que tienen un enfoque de responsabilidad social corporativa.

Vamos a centrar la explicacin en la calidad, aunque toda la explicacin es vlida para el resto de mbitos.

Si la calidad fuese la perfeccin, podramos concluir diciendo que la excelencia en la gestin de calidad, ambiente o prevencin de riesgos laborales no existe ni puede existir entre la humanidad, porque sera inhumana. Mediante estos sistemas de gestin no se pretende suprimir el error, cosa que es imposible, lo que se pretende es reducirlo a un rango aceptable.

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Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad

1.1.- Cmo asegurar la productividad

Existe en la actualidad una preocupacin muy acentuada por todo lo referente a la mejora de la productividad de los sistemas o relacin de los bienes o servicios producidos y los factores utilizados.

Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamente todos los procesos de la empresa, en la lnea de lo que se denomina Gestin de la Calidad Total o TQM, e implantarla de forma correcta y adecuada. Como se ha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atencin a los tres clientes clave propios de cualquier empresa:

Al cliente final que paga por nuestros productos. A la sociedad en su conjunto mediante la gestin medioambiental.A sus propios trabajadores mediante la gestin de la prevencin de los riesgos laborales.

No suficiente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los procesos la garanticen a la primera y con el mnimo control ulterior al proceso. Esto supone poner mayor nfasis en el servicio al cliente como parte integral de la gestin empresarial aplicando tcnicas que conduzcan al diseo y optimizacin de productos y procesos que eleven al mximo la relacin calidad/coste y a los planes de control ms adecuados para los mismos.

Finalmente, sealar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos exige calidad contrastada, en cuyo caso se precisar que la misma deber estar homologada y certificada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello supondr proceder a la evaluacin y certificacin de la calidad, del medioambiente o de la prevencin de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativa a sistemas de gestin de verificacin externa debidamente reconocidos.

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1.2.- Qu es un paradigma directivo

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.

Paradigma es el modo en que vemos el mundo, no en trminos de nuestro sentido de la vista, sino como percepcin, comprensin e interpretacin. Los paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar con objetividad.

Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el territorio. Un mapa es simplemente una explicacin de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teora, una explicacin o un modelo de alguna otra cosa.

Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general ni siquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberan ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta.

Casi todos los descubrimientos significativos en el campo cientfico aparecen primero como rupturas con la tradicin, con los viejos modos de pensar, con los antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo.

Muchas veces la falta de adecuacin de los paradigmas a las nuevas realidades va quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volvindolos ms frgiles y carentes de competitividad.

En la dcada de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver la amenaza japonesa pues tenan como paradigmas ideas tales como la de ser los mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artculos baratos de mala calidad.

Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las automotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado a muchas empresas a una difcil situacin, incluso a la ruina.

Algo parecido se est viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en la gestin de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de una poca pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientos del personal estaban muy por debajo de los actuales, una poca en la cual no exista la cantidad de informacin existente actualmente, una poca en la que los consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual

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la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias de los consumidores. Una poca marcada por las barreras comerciales, al contrario de la actual existencia de mercados globales.

1.2.1.- Evolucin de los paradigmas directivos

Durante los ltimos trescientos aos, el mtodo prevaleciente de bsqueda de la verdad ha sido el anlisis reduccionista usado por los cientficos durante siglos basado en la creencia de que la mejor forma de aprender ms acerca de algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cmo funcionan las partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original, para intentar comprender cmo funciona el todo.

Se crey que todas las interacciones se podan explicar mediante relaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que suceda se debera considerar como el efecto de una causa identificable. Esta forma de pensar se conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre por casualidad.

Desde fines del siglo XIX las formas institucionales de la relacin salarial obedecan al modelo taylorista y a la llamada administracin cientfica del trabajo.

Este modelo careca de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llev a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los excedentes de la produccin se orientaran a la acumulacin de capital y no a la satisfaccin de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad.

Pero, aun antes de la dcada de los aos 30, otro paradigma de relaciones productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes series de bienes homogneos y de consumo duradero: el fordismo. Este nuevo orden laboral requiri la modificacin de las pautas de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores potenciales.

El sistema fordista presidi el perodo de mayor crecimiento de los pases altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres dcadas de crecimiento econmico ininterrumpido. Este perodo se caracteriz por una demanda sin demasiada variedad ni calidad; un relativo pleno empleo; un crecimiento de los salarios superior al de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificacin del trabajo y de la mecanizacin); la demanda creciente de mano de obra emigrante y poco

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cualificada; el dinamismo tecnolgico que se tradujo en un descenso de precios que produjeron una notable expansin del acceso de bienes antes inalcanzables a amplios sectores sociales.

La gran crisis de los pases industrializados a mediados de los aos 70 cuestion ese rgimen de acumulacin y, por consiguiente, su patrn de relacin salarial. El proceso de transnacionalizacin de las economas y los desequilibrios a escala mundial, sobre todo la crisis del petrleo y los cambios en los precios de las materias primas, gener en la mayora de los pases con mayor desarrollo una muy elevada tasa de inflacin y una situacin de recesin. Los acontecimientos ocurridos en los ltimos veinte aos demuestran la crisis del paradigma fordista.

Como consecuencia de la crisis mencionada, se debilit en gran medida el modelo econmico existente, segn el cual el estado era un actor principal, las tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente econmico clave en el que se sustenta la inversin y el aumento del empleo. Esto trajo consigo enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en:

Disminucin de las funciones del estado como agente econmico, regulador, productor y empleador.

Globalizacin de la economa, entendida como una nueva fase de la internacionalizacin de los mercados, que establece una dependencia recproca entre las organizaciones y las naciones.

Revolucin cientfico-tecnolgica e innovacin en general, con nuevos materiales, productos y procesos. Desde la aparicin de la microelectrnica y la informtica, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de trabajar.

Innovacin organizacional, que modifica los modelos tradicionales de organizacin de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que transforma globalmente los sistemas econmicos.

La superacin de las crisis provino precisamente de la introduccin de nuevas formas de organizar la produccin y el trabajo tendientes al logro de mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reduccin de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilizacin de la produccin.

En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tec-nolgicas y organizativas, dirigidas a la reduccin del tamao de las uni-dades productivas, a la disminucin del verticalismo en la gestin y a la bsqueda de la participacin de los trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentracin y descentralizacin de la produccin y a la subcontratacin de partes en el proceso productivo. Se pone mayor n-fasis en la necesidad de adaptacin a los cambios y a la incertidumbre de

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los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Esta es posible como resultado del uso de la microelectrnica, de nuevas formas de organi-zar la produccin y de la generacin de series ms pequeas de productos. La competencia se ha hecho ms severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y diseo.

En este contexto, el modelo de organizacin de las empresas japonesas ha logrado imponer determinados estilos y formas de organizacin (just in time, kan-ban, kaizen o Calidad Total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (lase mayor competitividad en funcin de ventajas comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: cero stock, cero defectos, cero tiempo muerto en la produccin, cero tiempo de demora para responder a la demanda y cero burocracia.

Es el tiempo de la calidad en sentido amplio como objetivo esencial, de un paradigma de gestin diferente para los recursos humanos basado en la participacin de los trabajadores, en su inclusin como actores y miembros de la cultura de la organizacin.

1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestin de los recursos humanos

Entre los nuevos conceptos y metodologas a poner en prctica para volver ms competitiva a las empresas tenemos:

Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos fundamentales de la organizacin, como as tambin de la plena satisfaccin de los clientes internos y externos.

Como se dijo anteriormente la calidad es cosa de todos y no de un sector especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el autocontrol, la prevencin y la comunicacin contribuir a mejorar constantemente los niveles de calidad y productividad de la empresa.

El personal deja de especializarse slo en una tarea para pasar a desarrollarse ntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos, pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal, inclusive a nivel directivo.

Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el apoyo y la participacin plena y activa de todo el personal, exige de parte de los directivos asegurar los puestos de trabajo.

Gestionar la motivacin conjuntamente con los conocimientos tcnicos y la capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad e innovacin aplicada en la empresa.

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Hacer partcipe al personal de los xitos como premio al trabajo en equipo.Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organizacin como un todo, en

contra de las actitudes individualistas.Hacer partcipe al personal en lo atinente a la planificacin, coordinacin y

organizaciones de sus labores.Dejar de ver la capacitacin como un gasto para pasar a considerar la misma

como una inversin.Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal,

sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo.Poner en prctica estos cambios requiere no solo de una importante

concienciacin a nivel directivo, sino tambin de generar tanto estrategias como tcticas destinadas a su puesta en marcha.

1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad

Si la organizacin desea que una organizacin tenga unos altos estndares de calidad y productividad, es imprescindible involucrar al personal, es imprescindible que este mejore sus conocimientos.

La Alta Direccin tiene la responsabilidad de aprender a administrar mentes, no solo gente, es decir, gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de esta variable tan difcil e importante, depende la productividad.

Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un cambio planificado hacia la orientacin del comportamiento del factor humano en la organizacin de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y cada vez ms exigente. Esto conlleva:

Disear e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del individuo en el proceso de desarrollo gerencial, y de esta forma contribuir con excelencia al desarrollo del pas.

Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el xito de la organizacin.

Entender la integracin de los individuos en el mbito organizacional en una relacin sistmica y de sinergia en la bsqueda de los objetivos de la organizacin a travs de la excelencia.

Sin duda realidades como la gestin del personal inmigrante de reas no latinas (que no habla nuestro idioma) o con un bajo nivel formativo dificultan este proceso.

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1.4.- Consecuencias de la mejora continua

Entre ellas tenemos: 1. El futuro es parte del diseo del sistema y la preparacin para el futuro

incluye el aprendizaje permanente en todos los niveles.2. Cuanto mayor sea el horizonte espacial, mayor ser el beneficio de

la optimizacin, pero el reto directivo se vuelve exponencialmente ms complejo.

3. El sistema a estudiar incluye a los competidores. Los esfuerzos conjuntos con el fin de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas, contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos.

4. La visualizacin de las empresas como sistemas sociales nos permite aprender. La gente no solo sabe cul es su trabajo sino, adems, cmo interacta con el de los dems y cmo contribuye a lograr el propsito de la empresa. As, la gente tiene un sentido de pertenencia y de propsito, que contribuye a que sienta orgullo por su trabajo.

5. En general, causas y efectos estn separados tanto en el tiempo como en el espacio. As, al capacitar al personal, la direccin se gua, correctamente, por una teora y no por resultados, normalmente financieros y de corto plazo.

6. Al existir una conciencia de la importancia de la interdependencia y de las interacciones, la Direccin tiene la responsabilidad de favorecer la cooperacin y resolver a fondo los conflictos entre departamentos.

7. La divisin de una empresa en centros de coste o centros de servicios es una prctica comn basada en la suposicin, implcita, de que el ptimo de la empresa no es sino la suma algebraica de los ptimos de estos centros. Esta suposicin no solo es falsa sino que incluso puede obstaculizar el desarrollo de la empresa.

8. Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una empresa puede tener el mejor diseador, el mejor ingeniero, el mejor contador, la mejor tecnologa, etc., pero si estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni siquiera se puede decir que tenemos una empresa. Lo importante es que los componentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado.

9. Toda accin de cooperacin es de beneficio para todos los que colaboran. Todos ganan. Algunos de los ejemplos ms comunes son el sistema mtrico, las luces verdes, amarillas y rojas de los semforos.

10. Cuanto mayor sea el grado de interaccin entre componentes, mayor ser la necesidad de que exista comunicacin y cooperacin entre ellos. Pensemos en un conjunto de jazz; todos actan con autonoma, libertad y soltura, pero se escucha msica y no ruido.

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11. La obligacin de todo componente de un equipo es contribuir lo mejor que sepa al logro del propsito de la empresa y no maximizar su propia produccin, ventas o beneficio. En otras palabras, para un ptimo funcionamiento de la empresa, es probable que se requiera que algunos de sus componentes sean subptimos.

1.5.- La implantacin de una cultura de calidad dentro de una empresa

Hoy ms que nunca, en estos tiempos donde el fenmeno de la globalizacin se hace cada da ms presente, es indispensable para cualquier empresa, y ms para las pymes, un uso ptimo de todos los recursos disponibles

Nuestras pymes estn compitiendo en un mercado global cuyos diferentes consumidores, por la gran competencia existente y por los cada vez menores ciclos de vida de los productos, modifican a gran velocidad sus demandas, necesidades y preferencias.

Sin embargo en aspectos como la calidad, la productividad, la comerciali-zacin internacional o las condiciones de trabajo estn por debajo de los estn-dares deseados.

Cada vez son ms las organizaciones que sienten la necesidad de mejorar sus operaciones. Cada vez ms ejecutivos y propietarios se dan cuenta de que, para vencer a la competencia, es preciso hacer de forma constante mejor las cosas.

Aunque parece estar de moda, el concepto de los sistemas de gestin basados en los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act; Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) cuya expresin ms visible es los sistemas de calidad, estamos ante un concepto extendido pero no totalmente entendido, curiosamente desarrollado pero no adoptado.

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Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfaccin en nuestros clientes, entendiendo estos bien en la persona o firma a la que vendemos nuestros artculos (concepto clsico de calidad), a la sociedad en su conjunto (gestin medioambiental o gestin de la responsabilidad social corporativa) o a nuestros propios trabajadores (prevencin de riesgos laborales).

Aunque parezca lo contrario nuestras pymes apenas no han interiorizado esta cultura de servicio, lo que sin duda est limitando el aprovechamiento de numerosas oportunidades de negocios y por tanto dejando pasar oportunidades de xito.

Para un mejor entendimiento del concepto, y conociendo lo errneo del silogismo, denominaremos esta cultura de servicio basada en el ciclo PDCA como calidad y entenderemos cliente en un sentido amplio, como todo aquel que recibe tanto nuestros productos como el que soporta nuestras ineficiencias, nuestros propios trabajadores y la sociedad en su conjunto.

Calidad y productividad son trminos que van estrechamente ligados entre s. No es posible lograr una empresa altamente productiva sin recurrir

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a la implantacin de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, en la mejora y en una firme intencin de cambiar la forma de hacer las cosas para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.

Aunque las pymes no son una excepcin al tocar el tema de su implantacin con sus directivos o propietarios no es difcil escuchar excusas como el coste de la implantacin del sistema, generado por muchos consultores que intentan implantar un conjunto de procedimientos burocrticos plasmados en gruesos y poco tiles manuales as como una supervisin estricta y detallista para separar el producto bueno del malo durante y al final del proceso productivo.

Un sistema de gestin como los que aqu se describen: Estn ms orientados a no producir un producto defectuoso mediante

el uso de una serie de controles productivos y administrativos tcnicamente fundamentados.

No son una varita mgica para solucionar todos los problemas de una empresa.

Su implantacin no debe hacerse porque lo exija alguno de sus clientes, debe hacerse por conviccin.

Sus metas son lograr nuevas oportunidades de crecimiento, satisfaccin de las necesidades de los clientes y una mejora en la eficacia y eficiencia de la empresa, aumentando con ello las utilidades y su beneficio empresarial.

Su fin es aumentar la probabilidad de salir adelante como negocio va una organizacin ms gil que mejore su productividad mejorando su capacidad de absorber tecnologas, desarrollar nuevos productos, de ajustar continuamente su organizacin. Todo ello conlleva una reduccin en los costes de produccin, lo que le permite manejar sus precios de una forma ms competitiva.

1.6.- Calidad y productividad en las pymes

La productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si bien la mano de obra refleja los resultados positivos del trabajo, su intensidad se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo.

La esencia para mejorar la productividad no es tanto el trabajo duro sino el inteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del trabajador, se presta a equvocos porque se asocia con mayor trabajo

La productividad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.

No se mide el rendimiento solo por el producto, ste puede aumentar sin incrementar la productividad.

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La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad, porque se pueden obtener rendimientos as esta haya descendido.

La reduccin de costes no necesariamente mejora la productividad.La productividad no solamente se aplica a la produccin, tambin se

relaciona con cualquier otro tipo de organizacin, se incluyen los servicios y la informacin.

La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de mxima calidad con el menor esfuerzo humano, fsico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida.

1.6.1.- Caractersticas de la excelencia en la gestin empresarial

La excelencia en la gestin empresarial se caracteriza por:Dirigir una empresa con Visin y Misin claras.Elaborar y ejecutar los planes de trabajo.Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional.Involucran a todo el personal, incluyendo el directivo, en su ejecucin.Delegar autoridades y responsabilidades.Ejecutan el control y la retroalimentacin.Mantener siempre canales de comunicacin abiertos.Ofrecer al consumidor lo que l desea en trminos de precio, tiempo y

expectativas.Alcanzar los mximos niveles de eficiencia y profesionalidad.Solo las empresas que posean una gestin empresarial profesional,

comprometida, actualizada y dinmica, tendrn la fortaleza necesaria para enfrentar y sobrevivir el actual entorno econmico.

Esta fortaleza se manifiesta, como se ha indicado, por la adaptacin rpida a los violentos cambios que estn ocurriendo, a un estricto cumplimiento legal, a darle al consumidor el producto o servicio que l desea en trminos de precio, tiempo y expectativas y trabajando de forma competitiva e innovadora.

1.6.2.- Situacin de las pymes espaolas.

Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cules son sus dos principales obstculos para estar al da en cuanto a informacin y para compartir conocimientos, seguramente nos indicaran que son apagar fuegos y la falta de tiempo. Igualmente nos indicaran que el factor crtico para una cultura de aprendizaje es el liderazgo directivo a travs del ejemplo.

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Nuestras pymes estn en una encrucijada. En efecto:Deben decidir si desean ser unas empresas basadas en el bajo coste de

una mano de obra que compense la falta de calidad, o mejorar modificando el paradigma de gerencial considerando que el conocimiento es uno de los pilares fundamentales para la prosperidad. Este cambio cuesta tiempo.

Su paradigma cultural hace que su toma de decisiones, quizs debido a su carcter familiar y paternalista carezca de una necesaria sistematicidad y en muchas ocasiones carece del necesario sentido de la urgencia. Parece observarse una carencia de calidad en lo referente a la gestin (management) empresarial.

Carecen de un personal dotado del necesario nivel educativo. Aparentemente el conocimiento no es un valor prioritario en nuestro pas. A esto hay que aadir la presencia de una inmigracin creciente en las plantillas, los problemas idiomticos generados tanto por el personal inmigrante no latinoamericano como el generado polticamente en diferentes comunidades autnomas. Si ya de por s resulta complejo hacerle entender y comprender a un trabajador espaol conceptos de estadstica, especificaciones o controles de calidad, imaginemos lo complicado de hacerlo a personas que provienen de culturas muy diferentes y con idiomas e inclinaciones muy diferentes, incluso dentro de nuestro mismo pas.

No est difundido el concepto de calidad a la primera. Consideran que cumplen con los niveles de calidad aunque para ello se requieran un sinnmero de reprocesos. Debera poner mayor nfasis en la calidad dentro del marco estratgico.

Nuestro carcter latino, tan resolutivo para unas cosas pero tan lejos de la necesaria toma de decisiones sistemticas.

Todos estos factores dificultan el desarrollo de un sistema de gestin ptimo como el propuesto por Deming.

1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimizacin de los beneficios

La empresa tiene una doble funcin econmica y social. La funcin econmica es clara, obtener el mximo beneficio. La funcin social de estas empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez ms empleos, cada vez ms productivos.

Ambos estn inequvocamente unidos ya que implican necesariamente un compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, en el sentido amplio de la palabra, con lo que se logran los efectos exponenciales de la famosa Reaccin en Cadena de Deming:

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Al mejorar la calidad Disminuyen los costes debido a menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y obstculos; me-jor uso de materiales y menor tiempo de mquinas Mejora la productividad Aumenta la cuota de mercado con mejor calidad y precios ms bajos Se permanece en el negocio

Se crean ms y ms empleos de calidad.

1.6.4.- Una organizacin 5 S en el puesto de trabajo.

Quizs sea este el parmetro clave para lograr un avance clave en materia de calidad y de productividad.

Como veremos ms adelante una organizacin 5 S mantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se refiere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herra-mientas creando una atmsfera que permita a los operarios realizar su trabajo de una forma correcta y con las menores prdidas de tiempo.

El trmino 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar:

Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario.

Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton conlleva clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de bsqueda.

Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, suelos, paredes... Seiso tambin significa verificar. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln o polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar generando.

Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de proteccin individual (guantes, zapatos de seguridad...) as como mantener un entorno de trabajo saludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones.

Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de compro-meterse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.

Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los ele-mentos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente

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de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de proteccin individual, resguardos...), de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobre una base continua.

1.7.- Normalizacin. Poltica de la Unin Europea

Hace tan solo unas dcadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entre empresas proveedoras y su clientela. La satisfaccin de la clientela con el producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de su relacin.

La Unin Europea como herramienta estratgica de la poltica industrial comunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulacin de personas, mercancas y servicios, adopt en su resolucin conocida como Nuevo enfoque que las Directivas Comunitarias no deben armonizar ms que los requisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otro de inters colectivo. El Diario Oficial de las Comunidades Europeas del 28 de enero de 1991 public la comunicacin denominada El libro verde de la normalizacin donde se recoge el desarrollo de la normalizacin europea y las medidas para acelerar la integracin tecnolgica de Europa. Sus dos principios bsicos son:

el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo que los objetivos son equivalentes,

en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria la armonizacin a nivel comunitario.

En el Libro verde de la normalizacin, se incluyen como recomendaciones que:

Las empresas debern otorgar prioridad a la normalizacin en sus estra-tegias de gestin. As la Unin Europea promueve la adopcin de Sistemas de Gestin de Calidad, Medioambientales o de Prevencin de Riesgos Labo-rales.

Se ha de aumentar la participacin en la normalizacin. Y dada su importancia no debe dejarse nicamente en manos de expertos tcnicos.

Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo de normalizacin y elaboradas bajo un mandato (encargo de la Comisin Europea).

En esencia, la Unin Europea pretende que las empresas adopten para Calidad, Medioambiente y Prevencin de Riesgos Laborales sistemas de gestin que velen por:

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a.- el cumplimiento de la poltica,b.- el cumplimiento de la legislacin y/o de la normativa/exigencia

aplicable,c.- la mejora continua.

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2.- Gestin de la calidad. Evolucin de su concepto

La gestin de calidad, en la actualidad, debe consistir en desarrollar, disear, producir y asistir en servicio, un producto de calidad, lo ms econmico posible, lo mejor terminado posible, lo ms til posible y siempre satisfaciendo la demanda y expectativas del consumidor final.

Segn la norma ISO 8402 la calidad es la totalidad de caractersticas de un ente que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implcitas o explcitas. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc.

La norma DIN establece que la calidad en el mercado significa el conjunto de todas las propiedades y caractersticas de un producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado.

La definicin de la calidad como conformidad con los requisitos es por tanto apropiada para la mayora de los secto res. La calidad consiste en apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya sea ste interno o externo. La palabra clave es convenido, ya que el cliente siempre debe intervenir en la definicin de sus requisitos o exigencias.

Una satisfaccin plena de los clientes sin duda implica comprobar que sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes, se llevan a cabo de manera eficiente y rentable y para ello es imprescindible:

Responder a las expectativas de los consumidores habituales de un bien.

Representar un coste social mnimo para la sociedad, es decir, debe reducir los impactos ambientales negativos en su produccin o uso, los costes derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor.

Satisfacer a todas las personas involucradas (empleados, operarios, directivos, proveedores, accionistas).

Finalmente resear que el concepto de la gestin de la calidad ha introducido tres factores que son clave: el concepto de cliente interno, el concepto de mejora continua y el ciclo de Deming.

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Concepto de cliente interno

Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: La siguiente etapa de su proceso es su cliente, lo que es conocido como cliente interno.

Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan.

El cliente interno es aquel miembro de la organizacin que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.

Normalmente para definir los clientes internos se utiliza el concepto quien recibe mi trabajo es mi cliente. Un ejemplo: el departamento de contabilidad, algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este departamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento de informacin para la toma de decisiones.

El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y servicios de calidad ya que las caractersticas de los productos que se entregan al cliente final no se obtienen solo en una nica o ltima etapa del proceso. La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar y recibir (material, informacin, documentos, instrucciones...) y cmo, respectivamente, son elementos bsicos para alcanzar la calidad.

Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente in-terno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las carac-tersticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr que obtener la retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modifi-caciones pertinentes

Ciertamente cuando actuamos consumidores somos ms exigentes y ms objetivos. O si no:

Por qu razn debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero que usted ha entregado por l no lo es?

Por qu motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente el contrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para dis-frutar de l?

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Concepto de mejora continua.

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.

La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y un anlisis medible de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

En otras palabras, la mejora continua nos permite organizarnos el trabajo a nuestra medida, de una forma ms cmoda y simultneamente de una forma ms productiva.

El Crculo o ciclo de Deming

El ciclo PDCA, tambin conocido como Crculo de Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Plan (Planificar) Identificar el proceso que se quiere mejorar.Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Anlisis e interpretacin de los datos. Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando

las especificaciones. Do (Hacer) Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior. Documentar las acciones realizadas.

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Check (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos

de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

Documentar las conclusiones. Act (Actuar) Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para

alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.Documentar el proceso.

Principios y valores que reflejan la calidad

Los principios y valores a los que aspira una organizacin deben ser consistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarqua. Es posible que no todos los principios y valores que reflejan la calidad se encuentren

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establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el proceso de cali dad. Estos principios y valores son:

a.- el cliente es lo primero,b.- hacer participar al personal,c.- procesos y sistemas,d.- liderazgo y orientacin,e.- actuar de acuerdo con los hechos,f.- mejora continua.

a.- El cliente es lo primero. La clave de los negocios es conocer y/o anticipar, no solo el mercado sino tambin nuestra capacidad de operar dentro de un sector especfico del mercado. En consecuencia, la clave de la calidad es identificar los requisitos convenidos con el cliente, compenetrarse con l y luego satisfacerlos. Por ello es necesario:

que se haga lo necesario para satisfacer y anticipar los requisitos de los clientes internos u externos,

que los empleados estn dispuestos a escuchar con menta lidad abierta a sus clientes,

que se incorporen los requisitos de los clientes en el diseo de nuevos productos y procesos, y que se provea asesora miento y servicios.

b.- Liderazgo y orientacin. Estos dos aspectos se relacionan con la definicin de una visin a largo plazo para la organizacin, que sea entendi-da ampliamente. Al mismo tiempo hay que elaborar y mantener un estilo de gestin adecuado y consistente con la cultura de la organizacin. El resultado que se desea obtener es:

La aptitud para continuar persiguiendo los objetivos a largo plazo frente a las crisis a corto plazo.

Entusiasmo sincero con el estilo directivo. Diri gir con el ejemplo.Apoyo directivo permanente al proceso de mejoramiento, con actitud de

entrenador y no de juez.

c.- Hacer participar al personal. El entrenamiento aumenta las habilidades. La participacin adecuadamente gestionada pone en juego todas nuestras destrezas de manera coordinada y para un fin definido. Abarca:

El planteamiento efectivo de los recursos y la genera cin de confianza por medio de la experiencia y el conoci miento.

El trabajo y el entrenamiento en equipo para que todos parti cipen de manera sistemtica.

productividad en empresas

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