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PROCESO DE COACHING CÓDIGO MS.NI.LI.03.01

MINISTERIO DE SALUD DE COSTA RICA – NIVEL INTRAINSTITUCIONAL

ÁREA DE GESTIÓN LIDERAZGO INSTITUCIONAL

PREPARADO POR: EQUIPO CONSULTOR

VALIDADO POR : DIRECCIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE INGA. XINIA ARIAS

REVISADO POR: DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTRATEGICO CINTYA JIMÉNEZ GÓMEZ

APROBADO POR: DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DRA ROSSANA GARCIA GONZALEZ

VERSIÓN Nº: 1 FECHA DE EMISIÓN: 19-08-2011

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MINISTERIO DE SALUD DE COSTA RICA NIVEL INTRAINSTITUCIONAL FECHA DE EMISIÓN: 30-08-2011

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y PROTOCOLOS PROCESO DE COACHING CÓDIGO:

“DE LA ATENCIÓN DE LA ENFERMEDAD HACIA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD”

1. Introducción El Coaching consiste en el proceso de asistir a las personas para que logren sus objetivos, superando sus limitaciones y potenciando sus fortalezas, apoyándolas en el proceso de cambio de actitudes, conductas y comportamientos. A lo largo de un proceso de coaching, el “coach” o “entrenador” ayuda a su aprendiz a identificar su situación actual y a determinar el lugar al que desea llegar y juntos establecen objetivos y reflexionan sobre el plan de acción más adecuado para lograrlos. Durante las sesiones, el “coach” escucha y observa a su aprendiz y, a través de sus preguntas, le hace reflexionar acerca de sus acciones, pensamientos y opiniones.

El proceso de coaching genera un aprendizaje transformacional por que tiene la capacidad de producir cambios profundos en las personas de forma muy eficaz y de manera relativamente sencilla. Para ello, el “coach” no enseña, dirige ni aconseja, sino que actúa más bien como un facilitador de los procesos de toma de decisiones de su aprendiz.

2. Objetivo Contribuir a los procesos de gerencia intrainstitucional en la construcción de actitudes y conductas, en los funcionarios, acordes con el marco estratégico institucional, a fin de lograr mayor efectividad en la gestión institucional.

3. Alcance Ministerio de Salud de Costa Rica en los tres niveles de gestión.

4. Productos

Producto final: Guía de aplicación del proceso de coaching

5. Definiciones • Coach

• Entrenamiento

• Valores

• Actitudes

6. Referencias “Teoría de Coaching” (Anexo 1)

7. Responsables Jefes de Dirección, División y Unidad y Coordinadores de equipos de trabajo

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.

Código Actividad Nivel de gestión

Unidad Organizativa Responsable

8,1 Elección de personas clave y requerimientos institucionales de coaching

Nivel Central, Regional o

Local

Jefe de Dirección, División y Unidad o Coordinadores de

Equipo

8,2 Realizar actividades preliminares de Diagnóstico


Local


Equipo

8,3 Elegir al coach o entrenador Nivel Central,

Regional o Local


Equipo

8,4 Realizar actividades de ajuste Nivel Central,

Regional o Local

Coach Seleccionado

8,5 Programar el proceso de coaching Nivel Central,

Regional o Local

Coach Seleccionado

8,6 Realizar actividades de Diagnóstico Nivel Central,

Regional o Local

Coach Seleccionado

8,7 Realizar actividades de Rapport Nivel Central,

Regional o Local

Coach Seleccionado

8,8 Realizar actividades de Exposición Nivel Central,

Regional o Local

Coach Seleccionado

8,9 Realizar actividades de Preparación Nivel Central,

Regional o Local

Coach Seleccionado

8,10 Realizar actividades de Observación


Local Coach Seleccionado

8,11 Realizar actividades de Realimentación



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8,12 Realizar actividades de Evaluación del Progreso y Realimentación



8,13 Realizar actividades de Independencia y Cierre



8. Procedimiento

8.1. Elección de personas clave y requerimientos institucionales de coaching El Jefe de Dirección, División y Unidad o el Coordinador del equipo determina cuáles personas requieren mejorar sus actitudes y conductas en el plano laboral utilizando como insumo los resultados obtenidos por la unidad organizativa, así como el desempeño individual de los diferentes funcionarios.

El responsable del proceso identifica aquellas actitudes y conductas que considera que no son acordes con el marco estratégico institucional y que podrían estar limitando la efectividad de los equipos de trabajo bajo su responsabilidad. Se recomienda utilizar la tabla de “Competencias y Expectativas” (Anexo 2), para anotar en la columna “Personas que requieren Coaching” el nombre de los individuos a los que se espera incluir en el proceso y para anotar en la columna “Competencias” las actitudes y conductas que se esperan observar como evidencia de las competencias esperadas, para que sirvan posteriormente de referencia para el coach o entrenador seleccionado.

Posteriormente, se deben determinar de manera explícita las expectativas que se tienen del proceso de coaching y las conductas que se desean impulsar por este medio. Para esto se recomienda utilizar la columna “Conductas Generales a Impulsar” de la tabla de “Competencias y Expectativas” (Anexo 2)

8.2. Realizar actividades preliminares de Diagnóstico (Fase 1: Adecuación) El responsable del proceso debe determinar la situación actual del aprendiz, para ello se debe completar la herramienta “Situación Personal e Histórica del Aprendiz” (Anexo 3), mediante el responsable del proceso determina los principales aspectos sobre el momento histórico y el momento personal del aprendiz, esta información posteriormente será completada con la participación del aprendiz en la primer sesión correspondiente a la Fase de Rapport.

Como parte del diagnóstico, el coach debe determinar el estilo de aprendizaje del aprendiz, para ello utiliza el “Cuestionario de Estilos de Aprendizaje” (Anexo 4)

8.3. Elegir al Coach o Entrenador El responsable del proceso debe determinar si se debe elegir un coach interno o externo a la institución, considerando los siguientes parámetros:

Conocimiento requerido de la cultura organizacional: si se requiere cercanía cultural, la recomendación sería elegir un consultor interno; mientras que si se requiere lejanía con la cultura organizacional y más bien se espera un abordaje meramente técnico, lo que se recomienda es un consultor externo.

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Involucramiento emocional necesario: si se considera como deseable que el coach esté emocionalmente involucrado, la decisión recomendada es la de elegir un coach interno; pero si por el contrario, se considera necesario que se realice un abordaje más bien racional y no emocional, la recomendación sería que el proceso lo ejecute un coach externo.

Alineamiento estratégico esperado: si lo que se pretende es consolidar la estrategia interna del Ministerio, se recomienda un coach interno apropiado de dicha estrategia; pero si lo que se pretende es impulsar un cambio en la estrategia, lo que se recomienda es que el coach sea externo a la organización

Conocimiento de la ecología humana de la organización requerido: si se considera requerido que el coach conozca a profundidad la realidad personal y profesional de los empleados, se recomienda un coach interno; si lo que se requiere es que el coach no esté involucrado con la realidad actual de los empleados, lo que se requiere es un coach externo.

Considerando estos parámetros, el responsable del proceso debe tomar la decisión, como guía puede ver el Anexo 5: “Criterios de Selección de Coach Interno o Externo”, para orientar el análisis y la decisión). Luego se debe proceder con la selección de la persona que se considere más idónea para ejecutar el proceso de coaching considerando que esta debe demostrar al menos las siguientes metacompetencias: empatía, orientación hacia el aprendizaje, análisis y síntesis y adaptación y flexibilidad. (Ver el Anexo 6: “Perfil del Entrenador”, para orientar el proceso de selección ).

8.4. Realizar actividades de Ajuste (Fase 1: Adecuación) Cuando el coach ha explorado sobre la situación actual del aprendiz y conoce cuál es su estilo de aprendizaje, define la metodología y planifica el proceso de coaching. Se recomienda hacer referencia al Anexo 7: “Actividades según estilo de aprendizaje”

Esta planificación será socializada y validada por el aprendiz durante la sesión de Exposición: Fase 2: Contacto

8.5. Programar el Proceso de Coaching En función a la metodología y plan de coaching elaborado, se deben programar las sesiones individuales con cada persona seleccionada para participar en el proceso de coaching. La frecuencia y duración de las sesiones se establece de acuerdo a la expectativa de tiempo en que se desea obtener resultados. Se recomienda que como mínimo haya un periodo de una semana y como máximo un mes entre sesiones. La cantidad de sesiones requeridas dependerá de cada situación, pero al menos se deben visualizar unas 5 sesiones. Estas sesiones serán socializadas y validadas con el aprendiz en la sesión de coaching correspondiente a la Fase 3: Contacto

8.6. Realizar actividades de Diagnóstico (Fase 1: Adecuación) En la primera sesión de trabajo, el coach determina la situación actual del aprendiz, para ello le solicita que complete la herramienta “Situación Actual e Histórica del Aprendiz” (Anexo 3), mediante la cual debe indicar sus características personales, sus intereses personales, las cosas que le agradan y las cosas que le desagradan. Una vez que el aprendiz haya completado la

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herramienta comentan acerca de la información incorporada, para lo cual el coach debe conducir la conversación a fin de tratar de destacar aspectos relacionados con las actitudes y conductas que se deben mejorar.

Una vez desarrollada esta actividad, se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones Diagnóstico, Ajuste, Rapport” (Anexo 9).

8.7. Realizar actividades de Rapport ( Fase 2: Contacto) En esta etapa el coach debe lograr ser aceptado por el aprendiz y debe realizar esfuerzos para construir una relación y ambiente armoniosos. Esta aceptación se puede dar por medio de actividades rompehielos como la que se anota en el Anexo 8: “Conociéndonos más…” donde tanto el aprendiz como el maestro comparten percepciones e intereses personales.

El coach debe lograr que durante esta etapa se cree la suficiente confianza entre él y el aprendiz para garantizar el éxito del proceso. Es importante que el coach aclare que el proceso de coaching es por y para el desarrollo del aprendiz y que será el quien determine en que aspectos desea cambiar sus actitudes, conductas o comportamientos. El coach debe estar en la disposición de evacuar con sinceridad cualquier duda o inquietud que el aprendiz tenga sobre él como coach o sobre el proceso. Es durante esta actividad que se deben dejar claras las reglas del juego, por lo que al menos se deben acordar las siguientes reglas:

Puntualidad Sinceridad, apertura y respeto mutuo. Aplicar una comunicación asertiva Lo que se comparte en la sesión, se queda en la sesión.

Una vez desarrollada esta actividad, se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones Diagnóstico, Ajuste, Rapport” (Anexo 9).

8.8. Realizar actividades de Exposición (Fase 2: Contacto) Durante el desarrollo de esta actividad se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones Exposición y Preparación” (Anexo 10)

Se le explica al aprendiz en qué consiste el proceso de coaching, sus fases y su composición, para ello se puede apoyar en la “Teoría de Coaching” (Anexo1) y buscar información complementaria en el tema.

Una vez comprendida la situación actual del aprendiz, su estilo de aprendizaje y los objetivos del proceso de coaching, ambos clarifican cuáles son sus deseos y expectativas de forma individual y en conjunto, para ello utilizan la herramienta “Definición de Expectativas” (Anexo 11).

Con apoyo de la herramienta “Definición de Objetivos” (Anexo 12) y con base en la información recabada sobre las expectativas, en conjunto, se establecen áreas clave para el Ministerio de Salud.

El coach solicita al funcionario que de acuerdo con los retos institucionales que debe enfrentar el Ministerio de Salud y las responsabilidades clave de su entidad organizativa y su puesto, comente sobre las áreas clave de mejora, puede referirse a cultura, estructura, procesos o sistemas, entre otros. El Coach debe orientar esta conversación para encontrar coincidencias entre los comentarios del funcionario, la determinación de “Competencias y Expectativas” que la institución

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tiene sobre el proceso de coaching y que se detallaron en el anexo 2 y la comprensión del coach respecto al momento histórico del funcionario (Anexo 3)

El coach le solicita al funcionario que profundice respecto a las oportunidades de mejora para cada una de las áreas clave identificadas por el punto anterior. Luego se le solicita al aprendiz que reflexione sobre sus actitudes y conductas, con la finalidad de que determine si debe modificar alguna para contribuir al mejorar en las áreas críticas señaladas.

En este momento, se debe consolidar el compromiso con el proceso y con las actividades a desarrollar en el tiempo, tanto por parte del coach como por parte del aprendiz.

Una vez concluidas las actividades de exposición, se puede avanzar con las actividades de preparación. Es importante abrir un espacio para inquietudes o comentarios generales en este punto del proceso.

8.9. Realizar actividades de Preparación (Fase 3: Desarrollo) Durante el desarrollo de esta actividad se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones Exposición y Preparación” (Anexo 10)

En esta subfase, el coach dota al aprendiz de conocimientos básicos del proceso, haciendo referencia a la “Técnica ABC” (Anexo 13). Se debe ejemplificar el uso de la Técnica ABC. Para esto el coach debe elegir de mutuo acuerdo una situación personal y actual que evidencie el cambio de actitudes o conductas que el aprendiz desea cambiar y que se determinó en la actividad de exposición anterior.

No se debe continuar con la técnica si no se garantiza que cada paso está claro, por lo que se deben abrir espacios de preguntas y respuestas sobre la aplicación de la Técnica, de manera permanente.

Una vez clarificada la técnica, se le solicita al aprendiz que en los días siguientes, previos a la próxima sesión, aplique la técnica ABC a cada una de las situaciones en las cuales se enfrenta a las actitudes o conductas que el aprendiz identifico como objetivo de cambio. Para esto se le recomienda que utilice la guía descrita en el Anexo 14, de esta manera se facilitará el desarrollo del hábito. Es con base en esta guía que se le dará seguimiento a la aplicación de la técnica ABC por parte del Coach.

El coach debe facilitar el proceso de identificación de bloqueos y oportunidades a nivel de conocimientos, capacidades o deseos para impulsar el desarrollo de los nuevos hábitos de comportamiento.

Durante la sesión de preparación también se comparten con el aprendiz las diferentes técnicas de coaching, las cuales incluyen:

El pensamiento positivo: Reconocer que los pensamientos son los que condicionan nuestras acciones y prácticas, y que en la medida en que estas son recurrentes, desarrollamos hábitos y estilos.

La motivación: aclarar que para desarrollar nuevos hábitos y estilos de vida, se requiere de una alta motivación para emprender los esfuerzos y las iniciativas requeridos para cambiar. Esta motivación debe ser de naturaleza interna para que sea sostenible, ya que nadie cambia si no está realmente convencido de que es necesario para alcanzar sus objetivos personales.

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La mentalización: es importante desarrollar la habilidad para prepararse racional y emocionalmente para el grado de esfuerzo requerido. Mentalizarse implica condicionarse a uno mismo a enfrentar importantes retos y niveles de trabajo o esfuerzo. El no mentalizar claramente las situaciones constituyen una de las principales razones por las cuales las personas desisten o claudican en el proceso.

La focalización: es necesario que las personas se enfoquen en el esfuerzo de cambio. Diariamente nos enfrentamos a situaciones que nos pueden desviar de los objetivos planteados por lo que es clave mantener en mente los propósitos de cambio.

La visualización: consiste en imaginarse la situación deseada con la mayor cantidad de detalles. Entre más clara sea la visión de futuro, más servirá de motivación y mejor funcionará como ancla para no desviar el norte.

Basarse en valores: comprender que los valores son el fundamento de las actitudes y que estas determinan los comportamientos es clave para comprender por qué es que las personas se comportan como lo hacen y también nos permiten identificar oportunidades de intervención para impulsar los cambios deseados. Desde esta perspectiva, una técnica de coaching es comprender e impulsar el cambio de valores.

Desarrollo de hábitos: reconocer que para desarrollar un hábito no solo es suficiente conocer qué y por qué hay que cambiar el hábito, sino que también se requiere tener la capacidad y el deseo. En este punto es clave confrontar al aprendiz con respecto a sus conocimientos, capacidades y deseos para impulsar el cambio en los hábitos de comportamiento que se han identificado como deseables por él mismo.

El silencio: otra técnica de coaching para el desarrollo de hábitos es la búsqueda y aprovechamiento de momentos de silencio para concentrarse y conectar la mente y el intelecto con las motivaciones y las acciones. Es durante estos espacios de silencio que se logra profundizar en el análisis de las situaciones mediante la técnica ABC. Se exhorta al aprendiz a que identifique los momentos de la semana en que personalmente le resulta más conveniente para programar esos tiempos de silencio. Se le solicita que se comprometa con una cantidad de minutos fijos a la semana.

La meditación: Durante los momentos de silencio se debe impulsar la meditación profunda sobre lo ocurrido y lo que se espera hacer para alcanzar las situaciones esperadas.

Para comprender la articulación de estas técnicas se recomienda referirse al Anexo 15 donde se presentan filminas utilizadas durante la primera sesión de observación para explicar los conceptos y la utilidad de estas técnicas de coaching.

8.10. Realizar actividades de observación (Fase 3: Desarrollo) Durante el desarrollo de esta actividad, se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones Observación y Realimentación” (Anexo 16)

En esta etapa de observación se debe realizar una evaluación continua de emisión de conductas y un análisis de eficacia de las técnicas de entrenamiento. Se le solicita al aprendiz que identifique las situaciones y experiencias cotidianas en las que él considera que no está emitiendo las conductas definidas por él como deseables. Se le exhorta para que estas situaciones sean analizadas y evaluadas por medio de la técnica ABC. Durante las sesiones de observación se le solicita al aprendiz que comparta las situaciones que considera más representativas de la evolución en las conductas o actitudes y se repasa con él la técnica ABC con el objetivo de demostrar su impacto.

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En esta etapa, el coach facilita el desarrollo de una auto-evaluación de las técnicas de coaching descritas conceptualmente en la etapa de preparación, utilizando la matriz adjunta en el Anexo 17. Se le solicita al aprendiz que determine el grado en que cada una de las técnicas es crítica o importante para el logro de sus objetivos de cambio calificándola en una escala de 1 a 10, donde 1 es lo menos crítico y 10 en lo más crítico. Luego se le solicita que determine el grado de dificultad personal para aplicar la cada una de las técnicas utilizando la misma escala, donde 1 es lo menos difícil y 10 la dificultad más alta. Para determinar la prioridad se multiplican los dos resultados y entre más alto sea el resultado, mayor será la prioridad de desarrollo de esa técnica de coaching.

Luego se utiliza la matriz de acciones correctivas para que el aprendiz determine las acciones personales que debe ejecutar para desarrollar de manera efectiva la aplicación de las técnicas identificadas como prioritarias. Estas acciones correctivas deben ser de aplicación sencilla y concreta, para ser implementadas en el transcurso de las próximas semanas.

Como instrumento para evaluar la emisión de conductas, se procede a que el aprendiz determine de manera explícita los comportamientos esperados alrededor de los temas prioritarios y las acciones correctivas antes definidas. Luego se le solicita que defina el resultado esperado en caso de que ese comportamiento se cumpla. De manera conjunta se determinan uno o dos indicadores y mecanismos de medición para evaluar si se están emitiendo las conductas y se están logrando los resultados esperados. Se puede recurrir a cuestionarios o estadísticas. Para esto se debe utilizar el Anexo 18. Definición de indicadores o mecanismos de realimentación.

8.11. Realizar actividades de Realimentación (Fase 3: Desarrollo) Durante el desarrollo de esta actividad, se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones Observación y Realimentación” (Anexo 16)

La etapa de realimentación consta de la construcción de crítica positiva y negativa sobre acciones, conductas y resultados. Además el coach debe facilitar el análisis de las actividades realizadas y en conjunto tomar decisiones. Se deben utilizar los indicadores o mecanismos de realimentación al proceso anotados en la plantilla descrita en el anexo 18, como evidencia objetiva de la evolución de las acciones, conductas o resultados.

También se evalúa la evolución sobre la eficacia de las técnicas de coaching identificadas como prioritarias, revisando la efectividad de las acciones correctivas anotadas en la plantilla descrita en el anexo 17.

8.12. Realizar actividades de Evaluación del Progreso y Realimentación Durante el desarrollo de esta actividad, se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones de la Etapa de Evaluación del Progreso y Realimentación” (Anexo 19)

En la etapa de evaluación de progreso, se deben establecer pautas de proceso para la emisión, control y verificación de la conducta. Para esto el coach utiliza preguntas guía como: ¿Cuáles son los principales avances en cumplimiento de los objetivos de cambio? ¿Cuáles son las evidencias?

También se debe definir el nivel de sensibilidad emocional al cambio y el nivel de explicación racional del cambio. Para esto el coach utiliza preguntas guía como: ¿Por qué consideran que se han presentado? ¿Cuál ha sido su contribución?¿Cómo se siente con esos resultados?

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Finalmente se debe determinar el nivel de extensión de las conductas a los hábitos logrado. Las siguientes preguntas guía pueden orientar al aprendiz en esta labor:¿Qué quisiera que ocurriera en adelante al respecto? ¿Qué considera que debe hacer para que la situación se mantenga en el tiempo?

Conforme el aprendiz responde a estas preguntas, el coach toma nota sobre sus observaciones y brinda realimentación sobre el grado de avance en el logro de los objetivos de cambio y el grado de estabilización en la emisión de conductas o comportamientos.

8.13. Realizar actividades de Independencia y Cierre Durante el desarrollo de esta actividad, se deben documentar los resultados y observaciones en la tabla de “Resultados y Observaciones de la Etapa de Independencia y Cierre” (Anexo 20)

Las actividades de independencia forman parte de la etapa final de coaching llamada desvinculación. En esta etapa se realiza un autoanálisis de las conductas interiorizadas, así como definir pautas para el auto control y auto conciencia de la emisión de estas conductas. Las siguientes preguntas facilitan este autoanálisis: ¿Cuáles son las conductas que usted considera ha cambiado? ¿Con que frecuencia emite esa nueva conducta? ¿Por qué considera importante el haber modificado dichas conductas? ¿Cuáles son los resultados obtenidos más importantes para usted?

Es importante que en esta etapa el aprendiz sea independiente del coach para lograr emitir conductas específicas sobre las cuáles se trabajó durante el proceso. Preguntas guía como las siguientes, ayudan al coach a identificar el grado de independencia del aprendiz: ¿Cuáles considera son los mayores retos que debe enfrentar para mantener estas conductas? ¿Qué considera que debe ejecutar para enfrentar estos retos de manera efectiva? En la etapa de cierre se sintetizan resultados e impactos alcanzados, se debe realizar una evaluación en relación con los objetivos planteados anteriormente. Es importante que el coach haga notar el avance en el aprendizaje de la persona entrenada y debe finalizar formalmente el proceso. Orientar la respuesta del aprendiz a estas preguntas contribuyen con estos objetivos: ¿Considera que se lograron los objetivos planteados al inicio del proceso? ¿Cómo se siente al respecto? En retrospectiva ¿Cambiaría algo del proceso? ¿Cuáles son las conductas o comportamientos que quisiera mejorar a partir de hoy?

Con base en las respuestas, el coach puede definir si se requiere de la programación de otras sesiones de seguimiento o si se puede dar por concluido el proceso de coaching.

Es importante que el coach agradezca al aprendiz por su colaboración y disposición durante todo el proceso, lo felicite por los logros alcanzados y lo exhorte a continuar mejorando y participando proactivamente en entorno laboral y personal.

Es válido organizar alguna actividad de celebración formal o informal. Esta actividad puede ser individual o colectiva, dependiendo de cómo se haya estructurado el proceso institucionalmente.

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9. Indicadores de Desempeño

9.1. Indicadores de Gestión Porcentaje de ejecución de actividades de coaching:

9.2. Indicadores de Impacto Porcentaje de cumplimiento de objetivos de coaching:

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10. Diagrama de Flujo

Código: MS.NI.GN.0… Unidad organizativa: Elaborado por:

Versión Fecha elaboración:

Actividades

Código Descripción Jefatura Coach

8,1Elección de personas clave y requerimientos institucionales de coaching

8,2 Realizar actividades preliminares de Diagnóstico

8,3 Elegir al coach o entrenador

8,4 Realizar actividades de ajuste

8,5 Programar el proceso de coaching

8,6 Realizar actividades de Diagnóstico

8,7 Realizar actividades de Rapport

8,8 Realizar actividades de Exposición

8,9 Realizar actividades de Preparación

8,10 Realizar actividades de Observación

8,11 Realizar actividades de Realimentación

8,12Realizar actividades de Evaluación del Progreso y Realimentación

8,13 Realizar actividades de Independencia y Cierre

Diagrama de FlujoProceso de nivel 0:

Hoja 1 de 1

Unidad Organizativa Flujo

Información Detalle Flujo de Información

INICIO

FIN

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7 Anexos

Anexo 1: “Teoría de Coaching” Definición Coaching:

Proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, de aproximación individual

y aplicado a la realidad empresarial, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas

Proceso Coaching:

La siguiente figura muestra las fases del proceso de coaching y el impacto que éstas tienen sobre

el rendimiento del aprendiz a lo largo de la implementación de cada una de estas fases.

Cada fase del coaching está compuesta por varias subfases, a continuación se detallan estas

etapas:

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Anexo 2: “Competencias y Expectativas

Personas que requieren Coaching

Competencias

Conductas Generales a Impulsar •

•

•

•

•

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Anexo 3: “Situación Personal e Histórica del Aprendiz”

Momento Personal del Aprendiz Se deben anotar aspectos relevantes en el momento personal del aprendiz tales como edad, desarrollo de su familia, proyectos personales actuales y futuros, etc.

Momento Histórico del Aprendiz Se deben anotar aspectos relevantes respecto a la evolución del aprendiz dentro de la organización tales como antigüedad, puestos anteriores, principales proyectos laborales actuales y futuros, etc.

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Anexo 4: “Cuestionario de Estilos de Aprendizaje”

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Anexo 5: “Criterios de Selección de Coach Interno o Externo”

Consolidación estratégica

internaCambio

estratégico

Cercanía cultural Lejanía técnicaConocimiento de la cultura

Emocionalmente involucrado

Aproximación racional

Involucramiento emocional

Alineamiento estratégico

Conocimiento de empleados

Desconocimien-to de empleados

Conocimiento de la ecología humana de

la organización

Con

sulto

r In

tern

oC

onsultor Externo

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Anexo 6: “ Perfil del Entrenador”

MetacompetenciasConjunto de

características personales de afinidad identificativa

Empatía

Orientación al aprendizaje

CompetenciasCaracterísticas personales

que incluyen conocimientos, aptitudes y

actitudes

- Escucha activa- Dar reconocimiento- Desarrollar buenas

relaciones- Comprometerse con el

aprendiz- Generar confianza

- Interés por aprender- Dar retos de aprendizaje- Comunicación abierta- Saber del impacto del

aprendizaje en la organización

Evidencias conductivas

Conductas verificables que evidencian la competencia

y metacompetencia

- ¿Pregunta por sus sentimientos?

- ¿Escucha y analiza sus cuestiones?

- ¿Ve la situación desde su punto de vista?

- ¿Le muestra comentarios positivos sobre sus posibilidades?

- ¿Expresa positivamente el interés por aprender?

- ¿Ve la realidad como ocasiones de aprendizaje?

- ¿Cifra las ventajas del aprendizaje para la organización?

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MetacompetenciasConjunto de

características personales de afinidad identificativa

Análisis y síntesis

Adaptación y flexibilidad

CompetenciasCaracterísticas personales

que incluyen conocimientos, aptitudes y

actitudes

- Saber observar- Saber preguntar- Analizar y sintetizar

experiencias- Dar realimentación- Organizar y programar

sesiones de entrenamiento

- Paciencia con el aprendizaje

- Cambiar organización y orden

- Adaptar la agenda- Relativizar objetivos

Evidencias conductivas

Conductas verificables que evidencian la competencia

y metacompetencia

- ¿Identifica señales de aprendizaje?

- ¿Sondea continuamente la opinión del aprendizaje?

- ¿Mantiene su interés tras los fracasos?

- ¿Cambia la forma de explicar?

- ¿Recoge ejemplos del aprendiz?

- ¿Relativiza los objetivos en otros sub-objetivos?

Anexo 7: “Actividades según estilo de aprendizaje” Estilo Divergente:

Es probable que se le dificulte concretar objetivos de cambio, por lo que es importante la guía del coach durante la etapa de exposición.

Requiere de estrategias prácticas en la etapa de preparación, ya que aprende más por medio de la experimentación que de la conceptualización. Esto implicará la programación de un mayor tiempo en esta etapa.

No requiere programar mucho tiempo ni esfuerzo en las etapas de observación y realimentación.

Estilo Asimilador

Es muy bueno en la planificación, razonamiento inductivo y abstracción, por lo que no se requiere de muchos esfuerzos en las etapas de exposición y preparación.

No tiene problemas con la adquisición de conocimientos teóricos por lo que es relativamente sencillo brindar información y conocimientos básicos.

Puede tener problemas en la puesta en marcha de sus planes de mejora, por lo que las fases de desarrollo y entrenamiento tienen a ser más largas. Requiere de mucho más seguimiento y guía durante la ejecución. Las sesiones de coaching deben ser por lo tanto más seguidas durante estas fases.

La etapa de independencia también tiende a ser más larga, por cuanto le resulta más difícil incorporar las nuevas prácticas como hábitos.

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Estilo Convergente:

No tiene problemas con la adquisición de conocimientos teóricos por lo que es relativamente sencillo brindar información y conocimientos básicos.

Se le puede dificultar el análisis y la observación reflexiva, por lo que requiere de mayor apoyo y tiempo en las etapas de observación y realimentación.

Es hábil en la toma de decisiones y aplicación de ideas por lo que se le facilita la evaluación del progreso.

Estilo Acomodador:

Está muy enfocado a la acción, por lo que requiere de estrategias prácticas en la etapa de preparación.

Se le dificulta analizar los resultados e incorporar aprendizajes, por lo que requiere de guía por parte del coach para asociar las acciones con los resultados y facilitar la toma de decisiones informada. Esto implica mayor tiempo en las fases de desarrollo y entrenamiento. Su proceso de aprendizaje es por aproximación sucesiva o de prueba y error.

La fase de desvinculación es muy expedita y efectiva.

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Anexo 7: “Conociéndonos más…”

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Anexo 9: “Resultados y Observaciones Diagnóstico, Ajuste, Rapport”

Etapa: Diagnóstico, ajuste y rapport Nombre: Día: Hora:

Actividad Resultados Observaciones

Presentación personal

Definición de coaching

Reglas para las sesiones

Expectativas tuyas, mías y nuestras

Aplicación de cuestionario estilos de aprendizaje

Determinación de objetivos del proceso

El método

El proceso

Las fechas

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Anexo 10: “Resultados y Observaciones en la Etapa de Exposición y Preparación”

Etapa: Exposición y Preparación Nombre: Día: Hora:


Repaso de objetivos

Evaluación conjunta del método en la práctica

Análisis de situaciones y experiencias-Método ABC

Identificar bloqueos y oportunidades: conocimientos-capacidades-deseos

Recomendaciones sobre técnicas de cambio

Próximos compromisos

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Anexo 11: “Definición de Expectativas”

Anexo 12: “Definición de Objetivos”

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Anexo 13: “Técnica ABC” Técnica ABC:

Esta técnica se aplica cuando se desea modificar una situación conductual, sin embargo se deben

de cumplir los siguientes requisitos para que esta estrategia funcione:

Que a la persona realmente le interese realizar este cambio, ya que si no existe motivación para

experimentarlo no vale la pena invertir tiempo en esto.

La persona espera volver a encontrarse con la situación que desea cambiar

La situación a cambiar podría ser mejorar la capacidad del aprendiz para afrontar un tipo concreto

de acontecimiento, o la conducta de una persona, o su propio comportamiento o reacción. No se

deben siquiera relatar detalles al coach, ni citar nombres. La clave está en que ellos comprendan

qué está ocurriendo y quieran crear lo que podría ser mejor.

Esta simple técnica es lo que necesita la persona que recibe el entrenamiento para comprender

cómo lograr lo que desean. Aunque no sepan lo que quieren en un principio, o que sólo sepan lo

que no desean que vuelva a ocurrir funcionará.

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Simplemente se deben plantear las preguntas y dejar claro que se dispone del tiempo necesario

para permitir que las respuestas surjan por completo. El coach no tiene necesidad de comentar,

aconsejar o interferir de ningún modo. Los clientes obtienen el conocimiento y las ideas a partir de

sus propias respuestas y no a partir del coach.

A continuación se presentan las preguntas que se deben de plantear en cada uno de los pasos:

Paso A: Comprender la Situación

1. ¿Qué estaba pensando en esa situación?

2. ¿Cómo se estaba sintiendo en esa situación?

3. ¿Qué es lo que necesitaba, o no tenía, o le faltaba, o no se le daba?

4. ¿Qué papel estaba desempeñando?

5. ¿Qué es lo que creía que era cierto?

6. Por tanto, ¿Qué título le daría a esta situación?

Preguntas suplementarias:

7. ¿De qué estaba asustado? ¿Qué daba miedo o era preocupante?

8. ¿Qué estaba esperando? ¿Cuáles eran sus esperanzas?

9. ¿Qué es lo que estaba yendo en contra de sus valores o creencias?

10. ¿Qué era importante para usted?

11. ́ ¿Qué le estaba resultando difícil? ¿Cuáles eran las dificultades?

12. ¿Qué destrezas le faltaban? ¿Qué habilidades se estaban pasando por alto?

13. ¿Qué información estaba ignorando? ¿Qué información faltaba?

14. ¿Qué estaba mal en el dónde, el cuándo, el quién; quién más estaba a su alrededor, o no

lo estaba?, y

15. ¿Qué ESTABA saliendo bien, aunque no se hubiera percatado de ello en ese momento?

¿Qué MÁS estaba saliendo bien?

Paso B: Comprender qué podría ser mejor

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1. ¿Qué es lo mejor que podría estar pensando, para lograr lo que desea en esa situación?

2. ¿Qué es lo mejor que podría estar sintiendo, para conseguir lo que desea en esa

situación?

3. ¿Cuál es el mejor papel que podría estar desempeñando, para lograr lo que desea en esa

situación?

4. ¿Qué es lo mejor que podría haber creído que era cierto, para obtener lo que quiere en

esa situación?

5. Por tanto, ¿Qué título le daría a esta situación?

Paso C: Comprender cómo podría ser mejor

1. ¿Qué hará, o podría hacer, exactamente, para lograr lo que desea en esa situación?

2. ¿Qué se dirá, o podría decirse, exactamente para obtener lo que desea en esa situación?

3. ¿Qué cuestiones se planteará, o podría plantearse, así mismo o a otros, para lograr lo que

desea en esa situación?

4. ¿Qué dejará, o podría dejar, de hacer, para lograr lo que desea en esa situación?

5. ¿Qué dejará, o podría dejar, de decirse, para obtener lo que desea en esa situación?

6. ¿Qué preguntas dejará, o podría dejar, de hacerse, a sí mismo o a otras personas, para

alcanzar lo que desea en esa situación?

7. ¿Qué más tiene que ocurrir, para que consiga lo que desea en esta situación?

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Anexo 14: “Guía para documentar Técnica ABC”

Instrucciones: Complete el siguiente cuestionario con apertura y honestidad. La información que usted anote aquí será de uso exclusivo para su análisis y mejora. Usted no compartirá esta información a no ser que usted así lo desee. La información que usted comparta será verbal y en ningún momento usted realizará una entrega formal o informal de lo anotado en este cuestionario. Preguntas: 1. Mencione explícitamente el comportamiento o situación que se desea impulsar o cambiar:

2. Identifique una situación en el día o la semana en la que usted considera que actuó de una

manera diferente a la deseada. Describa la situación respecto a los siguientes aspectos:

a. Involucrados: ____________________________________________________________

b. Día y lugar de los hechos: _________________________________________________

c. Asunto tratado: ___________________________________________________________

3. Comprenda la situación contestando las siguientes preguntas:

a. ¿Qué estaba pensando en esa situación?

b. ¿Cómo se estaba sintiendo en esa situación?

c. ¿Qué es lo que necesitaba, o no tenía, o le faltaba, o no se le daba?

d. ¿Qué papel estaba desempeñando?

e. ¿Qué es lo que creía que era cierto?

f. Por tanto, ¿Qué título le daría a esta situación?

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Si lo considera necesario responda las preguntas que usted piense que ayudan a tener un

mejor panorama sobre lo acontecido:

g. ¿De qué estaba asustado? ¿Qué daba miedo o era preocupante?

h. ¿Qué estaba esperando? ¿Cuáles eran sus esperanzas?

i. ¿Qué es lo que estaba yendo en contra de sus valores o creencias?

j. ¿Qué era importante para usted?

k. ¿Qué le estaba resultando difícil? ¿Cuáles eran las dificultades?

l. ¿Qué destrezas le faltaban? ¿Qué habilidades se estaban pasando por alto?

m. ¿Qué información estaba ignorando? ¿Qué información faltaba?

n. ¿Qué estaba mal en el dónde, el cuándo, el quién; quién más estaba a su alrededor, o no

lo estaba?, y

o. ¿Qué ESTABA saliendo bien, aunque no se hubiera percatado de ello en ese momento?

¿Qué MÁS estaba saliendo bien?

4. Comprenda que podría ser mejor identificando la situación deseada o esperada, contestando

las siguientes preguntas:

a. ¿Qué es lo mejor que podría estar pensando, para lograr lo que desea en esa situación?

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b. ¿Qué es lo mejor que podría estar sintiendo, para conseguir lo que desea en esa

situación?

c. ¿Cuál es el mejor papel que podría estar desempeñando, para lograr lo que desea en esa

situación?

d. ¿Qué es lo mejor que podría haber creído que era cierto, para obtener lo que quiere en

esa situación?

e. Por tanto, ¿Qué título le daría a esta situación?

5. Comprenda que podría hacer usted la próxima vez que ocurra una situación similar para que

el resultado real se aproxime más a la situación deseada antes descrita, contestando las

siguientes preguntas:

a. ¿Qué hará, o podría hacer, exactamente, para lograr lo que desea en esa situación?

b. ¿Qué se dirá, o podría decirse, exactamente para obtener lo que desea en esa situación?

c. ¿Qué cuestiones se planteará, o podría plantearse, así mismo o a otros, para lograr lo que

desea en esa situación?

d. ¿Qué dejará, o podría dejar, de hacer, para lograr lo que desea en esa situación?

e. ¿Qué dejará, o podría dejar, de decirse, para obtener lo que desea en esa situación?

f. ¿Qué preguntas dejará, o podría dejar, de hacerse, a sí mismo o a otras personas, para

alcanzar lo que desea en esa situación?

g. ¿Qué más tiene que ocurrir, para que consiga lo que desea en esta situación?

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Anexo 15: “Técnicas de Coaching”

Entrenando la Mente:Desde minuto 1.

Hábitos y Estilos

Pensamientos

Acciones y Prácticas

Visualización

Motivación

Mentalización

Focalización

Valores

Actitudes

Comportamientos

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ValoresDefinición

Convicciones básicas de que “un modo específico de conducta o estado finalde existencia es preferible, desde un punto de vista personal o social.(Stephen Robbins, 1987)

Sobre ellos se fundamentan lasactitudes y las motivaciones delindividuoSirven de base para la emisión dejuicios normativos, morales y éticos

ActitudesDefiniciones• Proposiciones evaluativas, favorables o negativas, respecto a personas,

objetos o acontecimientos (Stephen Robbins, 1987)• Cierta regularidad en los sentimientos, pensamientos y predisposiciones del

individuo para actuar en relación con algún aspecto de su ambiente (Secory Backman 1964)

Componentes• Congnositivos: Conocimientos y creencias

• Afectivos: Sentimientos y emociones• Conductuales: comportamientos y acciones

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Desarrollo de hábitos

Conocimiento¿Qué? ¿Porqué?

DeseoQuerer ser…

Capacidades¿Cómo?

Hábitos

• Motivación para cambiar: Ser campeón este año

• Auto-motivación: Metas claras y sentimiento de refuerzo

• Visualización: Imágenes positivas, intensificar deseo de realización

• Afirmaciones positivas: “Hoy experimentaré paz”, “Hoy tendré armonía con todos”

• El silencio: Concentrar mente e intelecto

• Meditación: Profundidad de pensamiento, “Programación mental”

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Anexo 16: “Resultados y Observaciones en la Etapa de Observación y Realimentación”

Etapa: Observación y Realimentación Sesión 1


Repaso de objetivos

Evaluación conjunta del método en la práctica


Auto-evaluación sobre eficacia de las técnicas de coaching

Determinación de indicadores o mecanismos de realimentación


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Etapa: Observación y Realimentación Sesión 2


Repaso de objetivos


Evaluación de evolución respecto a indicadores o mecanismos de realimentación

Análisis de evolución sobre eficacia de las técnicas de coaching


Anexo 17: “Auto-evaluación sobre eficacia de las técnicas de coaching”

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Grado en que es crítico

1-10

Grado de dificultad para aplicarlo

1-10Prioridad

Desarrollo y alineamiento de valoresDesarrollo de conocimientoDesarrollo de capacidadesMotivación (interna y externa)Silencio y meditación

Mentalización

Focalización

Afirmaciones positivas

Visualización

Desarrollo de actitudes deseadas

Acciones correctivas

Desarrollo y alineamiento de valores

Desarrollo de conocimiento

Desarrollo de capacidades

Motivación (interna y externa)

Silencio y meditación

Mentalización

Focalización

Afirmaciones positivas

Visualización

Desarrollo de actitudes deseadas

Anexo 18: Determinación de indicadores o mecanismos de realimentación

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Comportamiento esperado

Resultado esperado

Indicador Mecanismo de Medición

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Anexo 19: “Resultados y Observaciones en la Etapa de Evaluación del Progreso y

Realimentación”

Etapa: Evaluación de Progreso y Realimentación Actividad Resultados Observaciones

Repaso de objetivos

¿Cuáles son los principales avances en cumplimiento de objetivos?

¿Cuáles son las evidencias?

¿Por qué consideran que se han presentado?

¿Cuál ha sido su contribución?

¿Cómo se siente con esos resultados?

¿Qué quisiera que ocurriera en adelante al respecto?

¿Qué considera que debe hacer para que la situación se mantenga en el tiempo?


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Anexo 20: “Resultados y Observaciones en la Etapa de Independencia y Cierre”

Etapa: Independencia y Cierre Actividad Resultados Observaciones

Repaso de objetivos

¿Cuáles son las conductas que usted considera ha cambiado? ¿Con que frecuencia emite esa nueva conducta?

¿Por qué considera importante el haber modificado dichas conductas? ¿Cuáles son los resultados obtenidos más importantes para usted? ¿Considera que se lograron los objetivos planteados al inicio del proceso?

¿Cómo se siente al respecto? En retrospectiva ¿Cambiaría algo del proceso?

¿Cuáles considera son los mayores retos que debe enfrentar para mantener estas conductas? ¿Qué considera que debe ejecutar para enfrentar estos retos de manera efectiva?

¿Cuáles son las conductas o comportamientos que quisiera mejorar a partir de hoy?


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