problemowe case study do realizacji zajęć warsztatowych ... · problemowe case study do...

Problemowe case study do realizacji zajęć warsztatowych

cztery zestawy

Przygotowane w ramach projektu NAUKA DLA PRAKTYKI. PRAKTYKA DLA NAUKI. Program rozwojowy Wyższej Szkoły

Turystyki i Języków Obcych w Warszawie

Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego (Program Operacyjny Kapi-tał Ludzki, Priorytet IV – Szkolnictwo wyższe i nauka, Działanie 4.1. Wzmocnienie i rozwój potencjału dydaktycznego uczelni oraz zwięk-szenie liczby absolwentów kierunków o kluczowym znaczeniu dla go-spodarki opartej na wiedzy, Poddziałanie 4.1.1 Wzmocnienie poten-cjału dydaktycznego uczelni.

Autorzy: Karolina Dobrosz-Michiewicz, Katarzyna Księżopolska, Justyna Łacheta, Maciej Tomczak, Magdalena Traczewska

Redakcja: Paweł Tomczak-Tomaszewski

Korekta: Anna Strożek

Skład: Kinga Dudzik

Okładka: Kinga Dudzik

Spis treści

Wstęp ..............................................................................................................5

1. Animacja działań w turystyce ..................................................................7

1.1. Wprowadzenie ................................................................................7

1.2. Przypadek biura podróży Kresowianka ....................................11

Case study 1. Corporate identity, czyli zmiana tożsamości Kresowianki – myślenie w twórczy i przedsiębiorczy sposób .......12

Case study 2. Nowe produkty na nowe czasy – kreatywne działanie ...............................................................................................15

Case study 3. Wdrożenie zmiany wymaga jednomyślności – wystąpienia publiczne ....................................................................19

2. Organizacja usług turystycznych ..........................................................21

2.1. Wprowadzenie ..............................................................................21

2.2. Przypadek biura podróży Corto Maltese ..................................27

Case study 1: Realizacja celów w czterech krokach – zarządzanie zespołem ......................................................................28

Case study 2: Nie ma sytuacji bez wyjścia – prowadzenie negocjacji po nieudanej wycieczce ...................................................33

Case study 3: Z duchem czasów – nowe technologie w organizacji usług turystycznych ....................................................37

3. Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym ...................................39

3.1. Wprowadzenie ..............................................................................39

3.2. Hotel Mokotovski – sprawdzony hotel dla biznesu .................44

Case study 1: Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów – nowe oblicze Mokotovskiego ....................................45

Case study 2: Ekonomia dla nieekonomistów – nowa polityka cenowa ..................................................................................................49

Case study 3: Budowanie zespołu – klucz do sukcesu ...................51

4. Badanie jakości usług turystycznych ....................................................59

4.1. Wprowadzenie ..............................................................................59

4.2. Your Travel – zaufany partner w podróży ................................65

Case study 1. Usługi turystyczne „szyte na miarę” – nowa oferta Your Travel ..................................................................66

Case study 2. Your Travel – w trosce o najwyższą jakość obsługi ..................................................................................................69

Case study 3. Your Travel – nowe biura podróży już w twoim mieście ..................................................................................74

Zakończenie .................................................................................................77

Bibliografia ...................................................................................................79

5

W warunkach dynamicznej globalizacji oraz rosnącego znaczenia no-wych technologii jedną z najistotniejszych kwestii dla przygotowania studentów do wkroczenia na rynek pracy jest zapewnienie im możliwo-ści poznawania rozwiązań stosowanych w praktyce przez specjalistów w przedsiębiorstwach.

Niniejszy zestaw Problemowych case study do realizacji zajęć warsz-tatowych powstał w ramach projektu Nauka dla praktyki. Praktyka dla nauki. Program rozwojowy Wyższej Szkoły Turystyki i Języków Obcych w Warszawie realizowanego dzięki wsparciu finansowemu Unii Euro-pejskiej ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego (Priorytet IV – Szkolnictwo wyższe i nauka, Działanie 4.1. Wzmocnienie i rozwój potencjału dydaktycznego uczelni oraz zwiększenie liczby absolwentów kierunków o kluczowym znaczeniu dla gospodarki opartej na wiedzy, Poddziałanie 4.1.1. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego uczelni) przez Wyższą Szkołę Turystyki i Języków Obcych w Warszawie.

W zestawie znalazły się opisy problemowych przypadków dotyczą-cych zarówno kompetencji interpersonalnych i przedsiębiorczości, jak i kompetencji analitycznych, które są niezbędne do realizowania zadań zawodowych w nowoczesnej branży turystycznej.

Wstęp

7

1. Animacja działań w turystyce

Zawartość zestawu case study nr 1• Wprowadzenie.• Przypadek biura podróży Kresowianka.• Case study 1. Corporate identity, czyli zmiana tożsamości Kre-

sowianki – myślenie w twórczy i przedsiębiorczy sposób.• Case study 2. Nowe produkty na nowe czasy – kreatywne działanie.• Case study 3. Wdrożenie zmiany wymaga jednomyślności –

wystąpienia publiczne.

1.1. WprowadzenieAnimacja stanowi pojęcie o niewątpliwie dość szerokim znaczeniu. Jest to każda akcja w grupie (kolektywie, środowisku), która zmierza do roz-woju komunikacji wewnętrznej i zbudowania struktury życia społecz-nego; innymi słowy – stanowi metodę integracji i uczestnictwa1. W lite-raturze można znaleźć szereg definicji sytuujących animację w różnych kontekstach, związanych m.in. z aktywizacją lokalnych społeczności

1 Łuszczyńska M., Rybka I., Koncepcja analizy dotychczasowych doświadczeń w obsza-rze pracy socjalnej i animacji społecznej (desk research), www.osl.org.pl/analizy/ [data dostępu: 20.01.2015].

8

i rozwojem różnych inicjatyw, rozwojem społeczeństwa opartego na wiedzy czy też animacją społeczno-wychowawczą.

Wobec szerokiego rozumienia tego pojęcia wymienia się podsta-wowe funkcje animacji, do których należą m.in.:

1. funkcja diagnostyczna – identyfikowanie i analizowanie po-trzeb grupy;

2. funkcja komunikacyjna – tworzenie warunków sprzyjających/ułatwiających wzajemną współpracę na rzecz dobra wspólnego, w tym mediowanie w rozwiązywaniu konfliktów i przezwycię-żaniu niepowodzeń;

3. funkcja motywacyjna – inspirowanie/zachęcanie do wypra-cowywania nowych rozwiązań, korzystnych dla grupy oraz jej członków;

4. funkcja rozwojowa – mobilizowanie do samoorganizacji spo-łecznej, wspieranie tworzenia i rozwoju organizacji społecz-nych, zachęcanie do nauki i osobistego rozwoju, rozwijanie sieci społecznych oraz sieci komunikacji i współpracy różnych grup oraz instytucji;

5. funkcja integracyjna – włączanie jednostek i grup wykluczo-nych w społeczność, wspólnotę, społeczność lokalną;

6. funkcja promocyjna – promowanie dotychczasowego dorobku i osiągnięć wspólnoty lokalnej;

7. funkcja edukacyjna – rozwijanie jednostek i grup. W odniesieniu do zagadnienia usług turystycznych należy rozu-

mieć animację jako narzędzie służące wypełnianiu czasu wolnego. Animacja w tym ujęciu staje się narzędziem organizowania wspólnych przedsięwzięć, co skutkuje – mówiąc najogólniej – pogłębieniem więzi społecznych (nieinstytucjonalnych), budowaniem relacji2.

Patrząc na kwestię animacji z innej perspektywy, warto wskazać, że obok ceny i jakości stanowi ona pewien wyznacznik w zakresie wyboru

2 Kopczyńska M., Animacja społeczno-kulturalna: podstawowe pojęcia i zagadnienia, Centrum Animacji Kultury, Warszawa 1993.

9

usługi turystycznej. Warto przypomnieć, że turystyka spełnia rozma-ite funkcje (m.in. wypoczynkową, zdrowotną, wychowawczą, nauko-wą, kulturową, rozrywkową, rekreacyjną), przez co kształtuje postawy i zachowania człowieka. Jak powszechnie wiadomo, zasady rządzące wolnym rynkiem dają człowiekowi możliwość wyboru, zaś zadaniem jednostki jest podjęcie takiej decyzji, która w możliwie jak największym stopniu spełni jego oczekiwania i potrzeby.

Jeden z kontekstów do podjęcia tych rozważań stanowi kwestia konsumpcji usług, także usług turystycznych, które mogą zostać skon-sumowane w podobny sposób jak pożywienie czy sztuka3. Zmiany, któ-re łączą się z rozwojem nowoczesnych technologii i postępem cywiliza-cyjnym, spowodowały, że większym zainteresowaniem zaczęły cieszyć się aktywności, które ludzie mogą i chcą wykonywać w wolnym czasie. Co więcej, to właśnie za zwiększeniem ilości wolnego czasu stoi przede wszystkim rozwój nowych technologii. Dodatkowo nie bez znaczenia pozostaje fakt, iż w przeszłości obowiązywał 48-godzinny tydzień pracy, dzisiaj obowiązuje 40-godzinny4. Dzięki rozwojowi techniki doszło do zmian w zakresie mobilność ludzi, co oznacza łatwość przemieszczania się. Postępowi cywilizacyjnemu towarzyszy także wzrost zamożności społeczeństw, co pozwala na realizację potrzeb związanych z czynno-ściami podejmowanymi w wolnym czasie.

Dodatkowo mówi się o tym, że turyści nastawieni są obecnie na rozrywkę, podekscytowanie i edukację, czyli tzw. 3E (ang. entertain-ment, excitement, education), które zastąpiły dążenie do spędzania czasu wolnego w sposób bierny, zwany w skrócie 3S (ang. sun – słońce, sand – plaża, sea – morze)5.

3 Por. Dean MacCannell, Turysta. Nowa teoria klasy próżniaczej, MUZA, Warszawa 2002.4 Mynarski W., Tendencje i uwarunkowania rozwoju współczesnej rekreacji i turysty-ki [w:] Teoretyczne i empiryczne zagadnienia rekreacji i turystyki, Mynarski W. (red.), AWF, Katowice 2008, s. 13.5 Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny: pomysł, organizacja, zarządzanie, PWE, Warszawa 2005, s. 371.

10

Jak zatem widać, sylwetka turysty uległa zasadniczym przemia-nom, podobnie jak jego oczekiwania i potrzeby. Aby sprostać wskaza-nym wymogom, należy znać i stosować rozwiązania, które wynikają m.in. z rozwoju nowoczesnych technologii oraz możliwości, które dają.

Jako główne tendencje należy wskazać przede wszystkim rosnącą chęć w zakresie samodzielnej organizacji wypoczynku przez klientów – turystów. Jak łatwo się domyślić, umożliwia to internet. Dość dużą popularnością cieszą się portale oferujące noclegi i pozwalające od razu na dokonanie oceny danego miejsca pod kątem np. atrakcyjności loka-lizacji, jakości, czystości obiektu czy też atrakcji znajdujących się w naj-bliższej okolicy.

Drugą ze zmian, jakie zaszły w obliczu rozwoju internetu, jest większa skłonność do zakupu wycieczki albo wczasów organizowanych za pośrednictwem biura podróży, jednak nie przez bezpośredni kon-takt z pracownikiem i wizytę w biurze, lecz dokonanie zakupu drogą internetową. Wówczas popularnymi drogami komunikacji z klientem jest kontakt telefoniczny, mailowy albo przez komunikatory interneto-we (jak Gadu-Gadu lub Skype).

Podkreślone już znaczenie internetu przyczyni się w przyszłości do kolejnych działań, na których będą się opierać usługi turystyczne6. Po pierwsze, dostępność informacji turystycznych o kierunkach podróży i produktach będzie sprzyjać porównywaniu ofert i w ten sposób inten-sywniej wpływać na konkurencję. Dodatkowo znaczenia nabiorą usługi dostępne w internecie (np. zakup wycieczki przez internet), co sprawi, że rezerwacje będą dokonywane z mniejszym wyprzedzeniem (w tym przewaga zakupów opcji last minute). Kolejna zmiana będzie zaś wy-nikać z rosnącej potrzeby i świadomości zapewnienia bezpieczeństwa usług i transakcji typu on-line.

Komunikacja internetowa na drodze biuro podróży – klient zwana jest mystery check i służy poprawie jakości i standardu świadczonych

6 Por. Awedyk M., Pozaeuropejska turystyka poznawcza mieszkańców Polski w aspekcie przemian ustrojowych, Bogucki Wydawnictwo Naukowe, Poznań 2009, s. 141–142.

11

usług turystycznych7. Tym samym stanowi ważny element funkcjono-wania współczesnych przedsiębiorstw sektora turystycznego, będących współkreatorami nowych produktów turystycznych, które w swym za-łożeniu powinny być zindywidualizowane, bardziej elastyczne, różno-rodne i wysublimowane.

1.2. Przypadek biura podróży KresowiankaKresowianka to niewielkie, należące do Heleny Nowak biuro podróży, działające na mazowieckim rynku turystycznym od 25 lat. Od lat pod tym samym adresem (mieści się przy ul. Grzybowskiej) oferuje swoim klientom (głównie indywidualnym) szeroki wachlarz wycieczek krajo-znawczych (stanowią łącznie 60% wszystkich oferowanych przez nie usług) oraz wczasów wypoczynkowych (40%) w Polsce (73%) i za gra-nicą (27%). Większość portfela konsumenckiego biura (70%) stanowią stali, podróżujący z nim od lat na wakacje mieszkańcy stolicy, średnio-zamożni, głównie z segmentu 50+, przywiązani do tradycji, konserwa-tywni, ceniący sobie rzetelność świadczonych przez biuro usług.

Właścicielka biura z niezmierną dbałością o szczegóły realizuje każ-de powierzone jej zlecenie. Organizując wyjazdy krajowe, korzysta przede wszystkim z bazy dobrze sprawdzonych miejsc noclegowych, w których przynajmniej raz sama była (blisko 250 adresów) i które w związku z tym może z „czystym sumieniem” polecić innym. Od 2008 roku biuro dys-ponuje własnym autokarem, wykorzystywanym głównie na potrzeby wy-jazdów organizowanych przez Kresowiankę oraz sporadycznie do tzw. działań zewnętrznych, świadczonych na rzecz innych podmiotów usług transportowych (stanowią nie więcej niż 5% przychodów firmy).

Mimo iż ceny świadczonych przez Kresowiankę usług (w stosunku do analogicznych dostępnych na rynku) cechuje wysoka konkurencyj-ność, oferta biura nie cieszy się zainteresowaniem klientów biznesowych.

7 Lubowiecki-Vikuk A.P., Paczyńska-Jędrycka M., Współczesne tendencje w rozwoju form rekreacyjnych i turystycznych, Bogucki Wydawnictwo Naukowe, Poznań 2010, s. 22.

12

Choć pani Helenie zdarzyło się dwukrotnie współpracować z dużym klientem korporacyjnym (raz organizowała wyjazd szkoleniowy dla pra-cowników banku i raz sesję zdjęciową dla agencji reklamowej mieszczącej się dwie przecznice dalej), nie wspomina tych doświadczeń dobrze.

Znaczną część przychodów biura stanowią wycieczki szkolne oraz obozy edukacyjne, organizowane przez Kresowiankę od lat dla uczniów dużego warszawskiego zespołu szkół poza sezonem (właścicielka i dyrek-tor znają się jeszcze z czasów studiów), a także wyjazdy i wczasy prozdro-wotne dla seniorów. Ponieważ jednak Helena organizuje je dla sąsiadów, ich znajomych oraz znajomych ich znajomych, nigdy na pierwszym miej-scu nie stawia zysku – pomaga tylko przyjaciołom w zaplanowaniu nie-drogiego i udanego odpoczynku. Zarówno w życiu, jak i w pracy Helena Nowak wyznaje bowiem zasadę, że bardziej od pieniędzy potrzebujesz ludzkiej przychylności.

Case study 1. Corporate identity, czyli zmiana tożsamości Kresowianki – myślenie w twórczy i przedsiębiorczy sposóbPrezentowane studium przypadku dotyczy problematyki animacji dzia-łań w turystyce, wdrożenia zmian, które w istotny sposób mogłyby przy-czynić się do zwiększenia konkurencyjności biura i umocnienia jego po-zycji na mazowieckim rynku usług turystycznych. Celem studium jest rozwijanie kompetencji w zakresie myślenia w kreatywny i przedsiębior-czy sposób na etapie przedanalitycznym, tj. generowania pomysłów i ich wstępnej weryfikacji.

Odkąd przed pięcioma laty Helena Nowak poważnie zachorowała, coraz mniej czasu poświęca pracy w biurze i podtrzymywaniu stałych, ważnych dla jego dotychczasowego funkcjonowania kontaktów z klien-tami i kontrahentami. Nie dzwoni, nie przypomina się, nie dopytuje, co i komu byłoby potrzebne. Niechętnie podejmuje się również organizacji wycieczek szkolnych w obawie, że nie wszystko uda się jej dopiąć na

13

ostatni guzik, a chodzi przecież o dzieci i dużą odpowiedzialność zwią-zaną z opieką nad nimi. Dzięki wpływom uzyskanym ze sprzedaży ofert touroperatorów (stanowiącym do tej pory ok. 30% wartości przycho-dów firmy) była w stanie utrzymać biuro, mimo iż jego sytuacja finan-sowa z roku na rok pogarszała się. Również stali klienci coraz rzadziej je odwiedzali, twierdząc, że trudno jest im się dodzwonić do Heleny, a nierzadko nawet spotkać z nią na miejscu. Tylko w ostatnim miesiącu czterokrotnie zmieniły się godziny pracy Kresowianki.

Mimo podjętych przez Helenę starań o zmianę – zatrudniła do pomo-cy Elżbietę, sąsiadkę, którą ceniła za rzetelność i lojalność, oraz zainwesto-wała w promocję, licząc, że uda jej się pozyskać nowych klientów – sytuacja wciąż się nie poprawiała. Wysyłały oferty, dzwoniły z propozycją współpra-cy pod numery telefonów znalezione w książce firm, prezentowały ofertę na targach turystycznych, zachęcały przechodniów ulotkami, rozwieszały plakaty. Nie pomogły nawet ogłoszenia w lokalnym radio. Ponieważ dodat-kowe koszty wymusiły na Helenie podwyżkę cen, wkrótce zaczęła spadać w Kresowiance także sprzedaż ofert w ramach działalności agencyjnej. He-lena coraz częściej zastanawia się, czy nie powinna zamknąć biura.

▶ I co dalej?

1. Jakie zmiany w funkcjonowaniu Kresowianki można wprowadzić, chcąc umocnić pozycję biura na mazowieckim rynku usług tury-stycznych? Jakie produkty oferuje ono swoim klientom? Do jakich wniosków w tym zakresie prowadzi morfologiczna analiza pola pro-blemowego w odniesieniu do formuły marketing mix?

PRODUKT PRODUKT PRODUKT PRODUKT PRODUKT PRODUKT

CENA

DYSTRYBUCJA

PROMOCJA

WARTOŚĆ DLA KLIENTA

14

KOSZT

WYGODA NABYCIA

KOMUNIKACJA

LUDZIE

PROCES

ŚWIADECTWO MATERIALNE

PRZYJEMNOŚĆ

2. Jakie zmiany w funkcjonowaniu Kresowianki można wprowadzić, chcąc istotnie zwiększyć konkurencyjność biura na mazowieckim rynku usług turystycznych? Jakie produkty biuro mogłoby zaofero-wać swoim klientom? Do jakich wniosków w tym zakresie prowadzi morfologiczna analiza pola problemowego w odniesieniu do formu-ły marketing mix?

PRODUKT PRODUKT PRODUKT PRODUKT PRODUKT PRODUKT

CENA

DYSTRYBUCJA

PROMOCJA

WARTOŚĆ DLA KLIENTA

KOSZT

WYGODA NABYCIA

KOMUNIKACJA

LUDZIE

PROCES

ŚWIADECTWO MATERIALNE

PRZYJEMNOŚĆ

15

3. Jakie produkty i dlaczego mogłyby pozostać w ofercie biura, a które należałoby z niej usunąć?

4. Jak brzmiałaby misja odnowionej Kresowianki?

▶ Misja:

Co zakładałaby wizja nowej Kresowianki?

▶ Wizja:

1. Jak przedstawiałyby się podstawowe elementy systemu identyfikacji firmy po wprowadzeniu zmian (lokalizacja, nazwa, hasło, wiodące narracje)?

2. Do kogo i dlaczego skierowana byłaby nowa oferta biura?3. Jakimi kanałami można poinformować klientów biura – stałych oraz

potencjalnych – o zmianach, jakie wprowadzono?4. Czy i w jaki sposób można zagospodarować w procesie zmiany ist-

niejący potencjał / zasoby biura?

Case study 2. Nowe produkty na nowe czasy – kreatywne działaniePrezentowane poniżej studium przypadku dotyczy tematu animacji usług turystycznych, którą należy rozumieć jako narzędzie do organi-zacji czasu wolnego. Niniejsze case study ma na celu stworzenie listy nowych kreatywnych rozwiązań w kontekście opracowania i prezenta-cji nowej oferty (produktu) biura podróży Kresowianka. Nowa oferta uwzględnia potrzeby klientów, a także specyfikę i oczekiwania poszcze-gólnych grup klientów.

Z drobną pomocą Elżbiety Helena wypracowała nową misję i wi-zję biura podróży Kresowianka, które zdecydowała się nadal prowadzić. Zrozumiała, że jest to zajęcie, które lubi i z którym (mimo ostatnio po-jawiających się trudności) trudno byłoby jej się rozstać.

Zdaje sobie jednak sprawę, że zostało jeszcze wiele do zrobienia. Zmian wymaga przede wszystkim dotychczasowy kontakt z klientami

16

oraz oferta, która z czasem nieco się zdezaktualizowała. Helena wie, że nadeszła pora, żeby biuro zaczęło iść z duchem czasu i zaproponowało lepszą ofertę aniżeli konkurencja.

Jeśli chodzi o klientów, dotychczas mogli oni liczyć na kontakt z właścicielką jedynie w siedzibie firmy, a jak wiadomo i takie rozwiąza-nie nie zawsze się sprawdzało, szczególnie wtedy, gdy Helena gorzej się czuła i nie była w stanie otworzyć biura o określonej godzinie.

Jak już zasygnalizowano, ponad połowę klientów (70%) stanowią stali, podróżujący z nim od lat na wakacje mieszkańcy stolicy, średnio-zamożni, głównie z segmentu 50+, przywiązani do tradycji. Są to ró-wieśnicy Heleny, stąd wydawało jej się, że doskonale zna ich potrzeby. Właścicielka nigdy w przeszłości nie dzieliła swych klientów na okre-ślone segmenty, z większością znała się od lat, zatem nie miała potrzeby, by rozszerzać lub zmieniać swoją ofertę. Informacje zwrotne na ogół były pozytywne, jednak pochodziły od życzliwych Helenie ludzi, zatem nie ma ona pewności, czy stan proponowanych klientom lokalizacji nie uległ zmianie od czasu, kiedy odwiedziła je osobiście.

Helena zastanawia się nad grupami klientów, dla których mogłaby przygotować ofertę, i szuka pewnych rozwiązań, które mogłaby wdro-żyć, aby ułatwić klientom kontakt z biurem. Zrozumiała, że w każdym biznesie, aby odnieść sukces, należy zaryzykować, zatem nie może oba-wiać się organizacji wyjazdów i turnusów dla grup młodzieży czy biz-nesmenów.

▶ I co dalej?

1. Które z podanych typów turystyki należy określić jako innowacyj-ne? Dlaczego? Czy lista ta jest pełna? Które z tych typów cieszą się obecnie największą popularnością, a w które nie opłaca się inwe-stować? Z których ze wskazanych typów turystyki byliby skłonni skorzystać mieszkańcy stolicy? Jakie zasoby kadrowe są potrzebne do realizacji wyjazdów o takim charakterze / dedykowane poszcze-gólnym grupom?

17

• turystyka na obszarach wiejskich, w tym eko- i agroturystyka;• turystyka wypoczynkowa (wczasowa, w tym weekendowa);• turystyka aktywna (specjalistyczna, kwalifikowana)• turystyka przygodowa, turystyka campingowa, survival,

tramping;• turystyka zakupowa;• turystyka biznesowa i korporacyjna;• turystyka osób samotnych / „singli”;• turystyka zdrowotna;• turystyka osób niepełnosprawnych;• turystyka dzieci i młodzieży;• turystyka osób starszych (seniorów)8;• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Zakładając, że współczesne produkty (usługi) turystyczne powinny być: zindywidualizowane, bardziej elastyczne, różnorodne i wysu-blimowane, wyjaśnij, co to oznacza?

Cecha usług (produktów) turystycznych Znaczenie

Zindywidualizowane

Elastyczne

Różnorodne

Wysublimowane

3. Wybierając dwa dowolne typy turystyki, należy doprecyzować, co oznaczają podane cechy usług (produktów) turystycznych w kon-kretnym przypadku.

8 Lista stworzona na podstawie: Lubowiecki-Vikuk A.P., Paczyńska-Jędrycka M., Współczesne tendencje w rozwoju form rekreacyjnych i turystycznych, Bogucki Wydaw-nictwo Naukowe, Poznań 2010.

18

Czy każdorazowo wszystkie z podanych cech usług:• są możliwe do wprowadzenia?• trzeba bezwarunkowo wprowadzać?• dlaczego?

Cecha usług (produktów) turystycznych Znaczenie dla wybranego typu turystyki

Zindywidualizowane

Elastyczne

Różnorodne

Wysublimowane

4. Jakie konkretne działania (inwestycje) związane z animacją usług turystycznych powinno wprowadzić biuro Kresowianka? Jakie kon-kretne rozwiązania są potrzebne do wprowadzenia nowych pomysłów w życie? Jakie inne, niewymienione działania warto wprowadzić? Po-mocna do wykonania tego zadania może okazać się poniższa tabelka.

Działania (inwestycje) Uszczegółowienie Cel działań

Stworzenie strony internetowej Kresowianki

Kwestie techniczne: przyjazny adres, domenaE-mailTelefonFormularz kontaktowyRezerwacja wycieczek on-line....

Wprowadzenie zmian w ofercie

Zaznaczenie obecności na portalach branżowych

Założenie bazy klientów (newsletter)

Promocje i zniżki

Polityka reklamacji

...

19

Case study 3. Wdrożenie zmiany wymaga jednomyślności – wystąpienia publiczne Poniższy case dotyczy wystąpień publicznych. Wystąpienia publiczne w turystyce mogą dotyczyć rozmaitych kwestii – tych związanych z ko-niecznością wyjaśnienia pewnych sytuacji (jak np. opóźnienie, zmiana terminu rozpoczęcia wyjazdu), jak również stanowią okazję do promo-wania działań biura turystycznego wśród szerszego grona odbiorców.

Celem tego studium przypadku jest nabycie umiejętności popraw-nego formułowania komunikatów o charakterze informacyjno-perswa-zyjnym oraz poznanie zasad dotyczących mowy pozawerbalnej.

W wyniku wprowadzanych w ostatnim czasie zmian Helena No-wak postanowiła na własną rękę podjąć działania mające na celu dalsze promowanie biura, aby przedstawić efekty swojej ciężkiej pracy – w tym nową wizję i misję Kresowianki oraz jej ofertę.

Okazją do tego będą targi, które odbywają się w stolicy za dwa i pół miesiąca. Helena brała już udział w różnych targach, jednak było to około 10 lat temu, a sądząc po zmianach, które musiała wprowadzić, także i tutaj należy spodziewać się wielu nowości.

W związku z powyższym Helena podjęła decyzję o tym, aby do-brze się do nich przygotować. Zdaje sobie sprawę, że pojawiając się na targach, będzie miała okazję do przedstawienia oferty klientom, a także być może wystąpi w mediach, które relacjonują wydarzenie.

▶ I co dalej?

1. Prezentacja biura w mediach. Proszę dokonać charakterystyki biu-ra Kresowianka, skupiając się na kluczowych obszarach jego dzia-łalności. Uwzględniając wprowadzane przez właścicielkę zmiany, należy w stworzonym komunikacie zawrzeć informacje, które uwa-żają Państwo za cenne. Można skorzystać z informacji podanych w ramce:

20

Długa tradycja na rynku, historia,Misja i wizja,

Zmiany/nowości,Specjalizacja,

Klienci i ich opinie

Które z informacji nt. biura Kresowianka najlepiej jest pominąć i dlaczego?2. Prezentacja oferty. Jak mogłaby wyglądać prezentacja oferty biura

Kresowianka podczas targów? Jakie elementy (językowe, graficzne) powinna zawierać? Proszę wybrać dwa dowolne kierunki podró-ży i je opisać. W jaki sposób należy opowiadać o ofercie? Jaki styl i dobór słów przekona klientów? Jakie elementy wypowiedzi mogą świadczyć o rzetelności i wiarygodności biura? Czy do wszystkich klientów należy mówić w jednakowy sposób i podkreślać te same aspekty? Proszę rozważyć różne ewentualności. Przygotowaną ofertę warto zaprezentować na forum i poddać ocenie innych uczestników.

3. Rozmowa z klientem, czyli w ogniu pytań. Podejmując pracę w pa-rach lub małych zespołach, proszę zadawać pytania do zaprezen-towanej we wcześniejszym zadaniu oferty, w tym również takie, na które odpowiedzi nie zostały wcześniej przygotowane. Jest to zada-nie praktyczne, zatem zaleca się wystąpienie przed całą grupą, tak aby można było ocenić mimikę, gesty (mowę pozawerbalną) także w sytuacji, gdy osoba opowiadająca musi improwizować.

21

2. Organizacja usług turystycznych

Zawartość zestawu case study nr 2• Wprowadzenie.• Przypadek biura podróży Corto Maltese.• Case study 1: Realizacja celów w czterech krokach – zarządza-

nie zespołem.• Case study 2: Nie ma sytuacji bez wyjścia – prowadzenie nego-

cjacji po nieudanej wycieczce.• Case study 3: Z duchem czasów – nowe technologie w organi-

zacji usług turystycznych.

2.1. Wprowadzenie Zgodnie z definicją zawartą w Ustawie z dnia 29 sierpnia 1997 r. o usłu-gach turystycznych pod pojęciem usług turystycznych należy rozumieć usługi przewodnickie, usługi turystyczne oraz wszystkie inne usługi świadczone turystom lub odwiedzającym1. W nieco szerszym ujęciu do usług turystycznych można zaliczyć wszystkie społecznie pożyteczne

1 Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych (Dz.U. 1997 Nr 133, poz. 884), www.isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU19971330884 [data dostępu: 01.12.2014].

22

działania i czynności, których wykonywanie przyczynia się do zaspoko-jenia materialnych oczekiwań oraz niematerialnych potrzeb turystycz-nych człowieka2.

Ze względu na charakter usług turystycznych możemy wyróżnić usługi podstawowe oraz komplementarne.

Do usług podstawowych zalicza się prace niezbędne pod kątem za-pewnienia dojazdu, pobytu oraz powrotu turysty z miejsca wypoczyn-ku. W konsekwencji w grupie tej można wyróżnić następujące usługi: hotelarskie, transportowe, gastronomiczne, informacyjne, pośrednictwa i organizacji, pilotażowe i przewodnickie oraz kulturalno-rozrywkowe.

Z kolei do usług komplementarnych zalicza się prace świadczone na rzecz turysty ze względu na występowanie różnego rodzaju dóbr tu-rystycznych oraz konieczność wypełnienia czasu wolnego. Głównym celem usług komplementarnych jest umożliwienie turyście jak najlep-szego wykorzystania walorów turystycznych dostępnych w danym miej-scu wypoczynku3.

Niezależnie od charakteru usług turystycznych działania i czyn-ności podejmowane w stosunku do turysty spełniają zawsze trzy pod-stawowe funkcje. Po pierwsze, zapewniają dostęp do określonych wa-lorów turystycznych, a tym samym umożliwiają realizację założone-go celu podróży turystycznej. Po drugie, dostarczają różnego rodzaju produktów, niezbędnych do zaspokojenia fundamentalnych potrzeb człowieka, zróżnicowanych ze względu na aktualną sytuację turysty. I po trzecie, wpływają bezpośrednio lub pośrednio na osobę turysty oraz jego przedmioty, zapewniając bieżącą obsługę i utrzymanie posia-danego wyposażenia we właściwym stanie4.

Na tle całego kraju województwo mazowieckie charakteryzuje się bardzo dużym potencjałem w zakresie dostępnych usług turystycznych. 2 Michałowski K., Podstawy zarządzania turystyką. Aspekt przestrzenny, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2008, s. 19.3 Panasiuk A., Marketing usług turystycznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza-wa 2005, s. 26, 80–81.4 Ibidem, s. 77.

23

W 2011 roku w regionie działało 16 tys. przedsiębiorstw świadczących usługi noclegowe i gastronomiczne dla turystów, funkcjonowało najwię-cej biur turystycznych w kraju, a liczba firm działających na rzecz sektora turystyki była równie znacząca5. Warto przy tym zaznaczyć, że Warszawa koncentruje kluczowy potencjał społeczny i gospodarczy województwa mazowieckiego, a tym samym stolica jest najważniejszym punktem na mapie turystycznej regionu. W 2013 roku województwo mazowieckie mogło pochwalić się największym udziałem turystów (rodzimych i zagra-nicznych) korzystających z turystycznych obiektów noclegowych6.

Istotnym elementem wiążącym się z organizacją usług turystycz-nych jest umiejętność właściwego zarządzania zespołem.

Pod pojęciem zespołu – w ujęciu podstawowym – rozumie się gru-pę osób, która podejmuje wysiłki na rzecz osiągnięcia wspólnego celu. W nieco szerszym aspekcie zespół postrzegany jest jako zbiór ludzi, któ-rzy nie tylko wspólnie pracują, ale też polegają na wzajemnie skumulo-wanej wiedzy, umiejętnościach oraz talentach7.

Z kolei zarządzanie jest zestawem działań i czynności skierowanych na posiadane przez daną organizację (grupę) zasoby, których wykorzy-stanie nastawione jest na osiągnięcie celów w sposób sprawny i przede wszystkim skuteczny. W ramach zestawu możliwych prac najczęściej wyróżnia się: planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolę8. 5 Projekt strategii rozwoju turystyki w województwie mazowieckim, Mazowiecka Re-gionalna Organizacja Turystyczna, Warszawa 2013, s. 13–15, www.dialog.mazovia.pl/aktualnosci/archiwum/szczegoly_wiadomosci/article/konsultacje_spoleczne_projek-tu_strategii_rozwoju_turystyki_w_wojewodztwie_mazowieckim_na_lata_2014.htm-l?cHash=6466249881 [data dostępu: 01.12.2014].6 Turystyka w 2013 r., GUS, Departament Badań Społecznych i Warunków Życia we współpracy z Urzędem Statystycznym w Rzeszowie, Warszawa 2014, s. 150–151, www.stat.gov.pl/obszary-tematyczne/kultura-turystyka-sport/turystyka/turystyka-w--2013-r-,1,11.html [data dostępu: 01.12.2014].7 Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s. 218–219.8 Bendkowski J., Praktyczne zarządzanie organizacjami. Kompetencje menedżerskie, Wydawnictwo Naukowe Politechniki Śląskiej, Gliwie 2010, s. 14–16; Wilk A., Ewolucja poglądów i koncepcji Petera Druckera [w:] „Przedsiębiorstwo przyszłości. Kwartalnik Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej”, nr 3(4), lipiec 2010, s. 15–16.

24

Z kolei w przypadku zasobów ma się na myśli: ludzkie, finansowe, rze-czowe oraz informacyjne9.

Zarządzanie zespołem jest przedsięwzięciem zbliżonym do zarzą-dzania jako takiego. Podejmowane działania i czynności rozpoczynają się od planowania, rozumianego jako przewidywania zapotrzebowania na pracowników w zależności od zadania. Organizowanie to nabór no-wych osób bądź zmiana na poszczególnych stanowiskach czy wprowa-dzenie dodatkowego zakresu obowiązków dla dotychczas zatrudnio-nych ludzi. W momencie wykonywania zadań pracownicy są ocenia-ni i ewentualnie nagradzani. Po zakończeniu wszystkich prac również przeprowadza się ostateczną ocenę osiągniętych efektów10.

W przypadku organizacji usług turystycznych zarządzanie zespo-łem odnosi się przede wszystkim do organizacji, a następnie koordyna-cji działania i czynności nastawionych na zaspokojenie oczekiwań i po-trzeb turystów. Z drugiej strony, zarządzanie zespołem może również dotyczyć adekwatnego kierowania grupą turystów.

W przypadku organizacji usług turystycznych i zarządzania zespo-łem niezbędne są umiejętności w zakresie prowadzenia negocjacji.

Negocjacje to sekwencja wzajemnych posunięć umożliwiających zaangażowanym uczestnikom osiągnięcie rozwiązania korzystnego z punktu widzenia obu stron. Posunięcia nie ograniczają się wyłącznie do prowadzenia rozmów, lecz zaliczają się do nich również inne dzia-łania i czynności, wpływające na wzajemne zachowania i stanowiska. Powodzenie negocjacji jest możliwe tylko w przypadku, gdy uczestnicy negocjacji mają świadomość przynajmniej częściowo wspólnych inte-resów11.

9 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 16.10 Leleń A., Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, www.czytelnia.cnbop.pl/czytelnia/24/248 [data dostępu: 01.12.2014]; Włudyka S., Piojda K., Istota, cele i elementy zarządzania zasobami ludzkimi [w:] „Systemy Logistyczne Wojsk”, nr 35/2009, s. 29.11 Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa s.c., Kra-ków 2000, s. 17–19.

25

W prowadzeniu negocjacji można przyjąć różne style dyskutowa-nia: styl „miękki”, styl „twardy” lub styl rzeczowy. Pierwszy opiera się na dążeniu do wspólnego celu, a w konsekwencji wzajemnym zaufaniu i ustępstwach, co powinno doprowadzić do porozumienia. Drugi z kolei stawia na otwarty konflikt i dążenie do zwycięstwa wyłącznie jednej ze stron. Ostatni polega na rozwiązaniu konkretnego problemu, co prze-kłada się na uzyskanie rezultatu satysfakcjonującego dla obu stron12.

Biorąc pod uwagę, że negocjacje mogą opierać się na współpracy lub walce oraz aktywności lub bierności, możliwe jest także wyróżnienie następujących czterech stylów negocjacji:

1. aktywno-kooperacyjny – charakteryzujący się aktywnym i szczegółowym rozważaniem problemu z uwzględnieniem rze-czowych, a nie emocjonalnych argumentów;

2. pasywno-współpracujący – charakteryzujący się konwencjo-nalnym podejściem do sytuacji przy odwołaniu do powszech-nie przyjętych wartości;

3. aktywno-walczący – charakteryzujący się przejmowaniem ini-cjatywy i znaczą spontanicznością w działaniu oraz próbą na-rzucenia swojego zdania;

4. pasywno-walczący – charakteryzujący się niechęcią do przej-mowania inicjatywy, otwartością i wyrażaniem empatycznych emocji13.

W organizacji usług turystycznych umiejętność prowadzenia ne-gocjacji jest niezbędna, zarówno biorąc pod uwagę etap przygotowania szeregu działań i czynności skierowanych do turystów, jak i w momen-cie realizowania konkretnej oferty i bezpośredniego kontaktu z klien-tem (grupą klientów).

12 Waszkiewicz J., Jak Polak z Polakiem: szkice o kulturze negocjowania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 199–205.13 Mamet P., Język negocjacji handlowych, Wydawnictwo Naukowe Śląsk, Katowice--Warszawa 2004, s. 28.

26

W organizacji usług turystycznych – podobnie jak w przypadku prowadzenia innej działalności społeczno-gospodarczej – coraz większe znaczenie odgrywają nowoczesne technologie.

Współcześnie pod podjęciem multimedialnych środków komuni-kacji rozumie się zarówno komputer z dostępem do internetu, jak i wie-lozadaniowe telefony komórkowe (smartfony) czy tablety14. Są to urzą-dzenia umożliwiające nie tylko szybką komunikację z innymi osobami, lecz również łatwe zapoznanie się i wybór różnego rodzaju usług15.

Posługiwanie się różnego rodzaju multimedialnymi środkami komunikacji usprawnia proces przygotowania poszczególnych usług, administrowania działaniami i czynnościami skierowanymi do tury-sty czy zarządzania zespołem. W konsekwencji wśród funkcji, jakie można przypisać nowoczesnym technologiom wykorzystywanym w turystyce, należy wymienić między innymi: zwiększenie skuteczno-ści, efektywności i jakości usług, tworzenie i dostarczanie produktów turystycznych, organizowanie kosztów, usprawnienie obsługi klienta, rozwijanie partnerskiej współpracy, rozpowszechnianie informacji, ułatwianie wzajemnych kontaktów, organizowanie, zarządzanie i kon-trolowanie działalności przedsiębiorstwa (w tym finansowej) oraz ob-sługa klientów16.

Wykorzystanie nowoczesnych technologii w organizacji usług tu-rystycznych może mieć zróżnicowany charakter, poczynając od składa-nia i zarządzania ofertą za pośrednictwem multimedialnych środków komunikacji, poprzez realizowanie i monitorowanie konkretnych dzia-łań i czynności związanych z wyjazdem turystycznym, na gromadzeniu wiedzy i doświadczenia kończąc.

14 Manovich L., Język nowych mediów, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s. 79–135.15 Grzenia J., Komunikacja językowa w Internecie, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2008, s. 24.16 Buhalis D., Technologie informatyczne i telekomunikacyjne w turystyce [w:] Pender L., Sharpley R. (red.), Zarządzanie turystyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 2008.

27

W celu poznania i przeanalizowania kwestii organizacji usług tu-rystycznych w aspekcie zarządzania zespołem, prowadzenia negocja-cji oraz nowych technologii zaprezentowane zostaną trzy specyficzne przypadki dotyczące funkcjonowania konkretnego podmiotu – biura podróży Corto Maltese.

2.2. Przypadek biura podróży Corto MalteseBiuro podróży Corto Maltese17 z siedzibą w Piasecznie działa na pol-skim rynku usług turystycznych od końca pierwszej dekady XX wieku. Jakkolwiek przedsiębiorstwo zostało założone niedawno, to jego trzon stanowi troje założycieli mogących pochwalić się stażem pracy oraz do-świadczeniem w wykonywaniu obowiązków zarówno organizatora tu-rystyki, jak i pilotów wycieczek.

Biuro podróży Corto Maltese funkcjonuje na podstawie zaświad-czenia Wojewody Mazowieckiego o wpisie do Rejestru Organizatorów Turystyki i Pośredników Turystycznych. Jednocześnie posiada gwaran-cję ubezpieczeniową spełniającą wymogi z Ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych, której beneficjentem jest Marszałek Województwa Mazowieckiego, w tym gwarancję dotyczącą pokrycia kosztów powrotu klientów do kraju, a także zwrot wpłat wniesionych przez klientów za imprezę turystyczną. Jest również członkiem War-szawskiej Izby Turystycznej.

Biuro podróży Corto Maltese zdecydowało o rozpoczęciu prowa-dzenia działalności poza Warszawą, choć w bezpośrednim sąsiedztwie stolicy, przede wszystkim ze względu na korzystniejsze warunki finan-sowe, choć dla nawiązywania kontaktów istotne były również bliskość i łatwa komunikacja z Lotniskiem Chopina w Warszawie.17 Opisane biuro podróży, wykorzystywane w dalszych częściach studium przypad-ku, zostało stworzone na bazie historii kilku różnych przedsiębiorstw działających na rynku usług turystycznych. W konsekwencji podawane dane oraz sytuacje opracowa-no sztucznie, a następnie wprowadzono do opisu na potrzeby ćwiczeń. Tym samym przedstawiane wydarzenia nie odzwierciedlają prawdziwych sytuacji oraz potencjal-nych czy rzeczywistych problemów.

28

W swojej ofercie Biuro podróży Corto Maltese ma organizację różnego rodzaju imprez turystycznych oraz wyjazdów służbowych. Za-interesowane osoby mogą skorzystać z: wyjazdów na wczasy (zarów-no z dojazdem własnym, jak i zorganizowanym), wycieczek objazdo-wych po Europie Zachodniej, pielgrzymek, wyjazdów integracyjnych dla przedsiębiorstw, wyjazdów na targi i konferencje, sprzedaży biletów krajowej i międzynarodowej komunikacji autokarowej, kolejowej, lotni-czej oraz promowej, pośrednictwa w świadczeniu różnego rodzaju usług turystycznych podstawowych i komplementarnych, wynajmu pojazdów osobowych i dostawczych (busów) oraz szerokiej informacji turystycznej.

W celu prawidłowej i sprawnej realizacji wszystkich usług tury-stycznych w siedzibie biura podróży Corto Maltese zatrudnionych jest pięciu pracowników administracyjno-biurowych, odpowiedzialnych za codzienne funkcjonowanie biura, w tym prezentowanie oferty po-tencjalnym klientom. Z kolei na terenie Polski i Europy Biuro podróży Corto Maltese współpracuje z kilkunastoma agentami turystycznymi, pilotami wycieczek oraz właścicielami hoteli.

Case study 1: Realizacja celów w czterech krokach – zarządzanie zespołemW 2012 roku biuro podróży Corto Maltese zdecydowało się na zorga-nizowanie nowej imprezy turystycznej skierowanej do klientów z klasy wyższej – miesięcznej wycieczki wzdłuż brazylijskiego wybrzeża Ame-ryki Południowej od Rio de Janeiro do Porto Alegre.

Celem usługi będzie wylot samolotem z Warszawy do Rio de Jane-iro (z przesiadką w Amsterdamie). Po dotarciu na miejsce turyści będą podróżować z Rio de Janeiro przez Sãn Paulo do Porto Alegre, korzy-stając z nowoczesnego klimatyzowanego i komfortowego autobusu, od-powiadającego lokalnym standardom typu „leito”18. Na czas wyciecz-

18 Informations on Bus Travel in Brazil, www.onilinhas.com/categories/ [data dostępu: 01.12.2014].

29

ki zaplanowano między innymi zwiedzanie XIX-wiecznych pałaców i wzgórza Corcovado w Rio de Janeiro czy Katedry Metropolitalnej oraz Stadionu Pacaembu w Sãn Paulo. Powrót do Polski przewidziano samo-lotem z Porto Alegre do Rio de Janeiro, a następnie przez Amsterdam do Warszawy.

Pomysł na wycieczkę zrodził się w głowach trzyosobowego zarządu biura podróży Corto Maltese. W tym momencie poza ogólnym wyobra-żeniem imprezy turystycznej oraz podstawową wiedzą na temat Brazylii biuro nie dysponowało odpowiednim zapleczem kadrowym, umożli-wiającym realizację ambitnego planu.

Jeden z pracowników zatrudnionych w siedzibie biura podróży Corto Maltese został oddelegowany do zapoznania się z wymaganiami formalnymi związanymi z wyjazdem do Ameryki Południowej, w tym Brazylii. Kolejny miał przygotować szczegółową ofertę, uwzględniając koszty oraz oczekiwane zyski. Pozostałych trzech pracowników mia-ło w dalszym ciągu zajmować się bieżącą obsługą biura oraz klientów, uwzględniając przy tym konieczność wykonywania obowiązków za dwóch pracowników zajmujących się nową ofertą.

Agent turystyczny, będący przedstawicielem biura podróży Corto Maltese na Półwysep Iberyjski, znający język portugalski i hiszpański, miał ustosunkować się do ewentualnych przenosin na teren Ameryki Południowej, co wiązałoby się z odpowiednim wzrostem otrzymywa-nego wynagrodzenia. Po otrzymaniu jego odmowy biuro zdecydowało o atrudnieniu nowej osoby bezpośrednio w Brazylii (agenta), poleconej przez zaprzyjaźnione biuro. Nowy agent miał zająć się organizowaniem wycieczki zgodnie z zaplanowaną ofertą i jej harmonogramem – ko-nieczny był między innymi wybór zaplecza hotelowego oraz środka transportu. Aby nadzorować przebieg przygotowań, jedna z osób za-siadających w zarządzie udała się osobiście do Ameryki Południowej. W tym czasie zakończono prace związane ze złożeniem planu komplet-nej oferty oraz jej promocji i rozpoczęto sprzedaż.

30

Do udziału w wycieczce zgłosiła się odpowiednia liczba chętnych turystów. Pracownik zajmujący się wcześniej opracowaniem oferty przygotował dla wszystkich uczestników niezbędne dokumenty (bile-ty oraz paszporty). Drugi z pracowników towarzyszył podróżującym w locie z Warszawy do Amsterdamu. Z kolei w Rio de Janeiro tury-stów odebrał nowy agent biura. W trakcie wycieczki konieczne okaza-ły się zmiana jednej z rezerwacji hotelowych, a ze względu na awarię autokaru – znalezienie nowego środka transportu, czym zajął się sa-modzielnie nowy agent biura, odpowiadający za prawidłowy przebieg całego wyjazdu.

Mimo pewnych kłopotów udało się osiągnąć satysfakcjonujące wy-niki finansowe, a zarząd biura podróży Corto Maltese uznał nową ofer-tę za swój sukces. Wszyscy pracownicy zaangażowani w jej realizację otrzymali dodatkową gratyfikację.

▶ Pierwszym elementem zarządzania jest planowanie. Proszę zasta-nowić się, czy podejmując się stworzenia nowej oferty, biuro podróży Corto Maltese właściwie określiło swój cel w kontekście posiadanych zasobów.

Niezależnie od sytuacji cel, do którego się dąży, powinien być nie tylko realny, lecz również względnie doprecyzowany. Najczęściej właściwemu określeniu celu służy reguła SMART, zgodnie z którą cel powinien być skonkretyzowany (Specific), motywujący (Motivational), osiągalny (At-taiable), istotny (Relevant) oraz określony w czasie (Time-bound)19.

Konkretność celu oznacza wyznaczenie stanu, do którego się dąży (na przykład za pomocą wybranych wskaźników). Motywujący charak-ter celu oznacza, że jest on wyzywający oraz motywujący, zachęca do podjęcia działań i kontynuowania czynności. Osiągalność celu oznacza, że w danej sytuacji, przy posiadaniu konkretnych zasobów, daną pra-cę można pomyślnie wykonać. Istotność celu oznacza jego wymierną

19 Kazimierska I., Lachowicz I., Piotrowska L., Formułowanie celów rozwojowych według metodologii SMART, Ośrodek Rozwoju Edukacji, www.doskonaleniewsieci.pl/Uplo-ad/Artykuly/2_1/formulowanie_celow_wg_smart.pdf [data dostępu: 02.12.2014].

31

wagę dla podmiotu podejmującego aktywność. Określenie celu w czasie oznacza wyznaczenie konkretnej daty zakończenia prac.

Wycieczka wzdłuż brazylijskiego wybrzeża Ameryki Południowej

Reguła SMART Czy element celu został określony? (tak/nie)

Jak brzmiał (lub powinien brzmieć) element celu?

skonkretyzowany

motywujący

osiągalny

istotny

określony w czasie

▶ Drugim elementem zarządzania jest organizowanie. Proszę zasta-nowić się, czy podejmując się stworzenia nowej oferty, biuro podró-ży Corto Maltese posiadało adekwatne zasoby kadrowe.

W ramach oceny osiągalności celu konieczna jest między innymi wery-fikacja posiadania konkretnych zasobów – w analizowanym przypadku stwierdzenie to odnosi się przede wszystkim do posiadanych lub poten-cjalnych zasobów ludzkich (kadry pracowników).

Organizowanie zespołu nie ogranicza się wyłącznie do przyjęcia nowych pracowników, lecz również wyznaczenia określonych zakre-sów obowiązków, a tym samym – koordynacji podejmowanych działań i czynności w kontekście założonego celu.

▶ Trzecim elementem zarządzania jest motywowanie. Proszę zasta-nowić się, czy realizując nową ofertę, biuro podróży Corto Maltese właściwie nadzorowało przebieg wycieczki.

W momencie zarządzania zespołem możliwe są różne style nawiązy-wania i utrzymywania relacji z pracownikami. Najczęściej wyróżnia się sześć tego typu zachowań: demokratyczny, afiliacyjny, autorytarny, tre-nerski, nakazowy oraz procesowy20.20 Goleman D., Przywództwo, które przynosi efekty [w:] Atrybuty przywódcy – Harvard Business Rewiev Press, One Press, Gliwice 2006, s. 64.

32

Styl demokratyczny nastawiony jest na partycypację podwładnych w podejmowaniu lub konsultowaniu większości decyzji. Styl afiliacyj-ny odwołuje się do wzajemnego wsparcia i zaufania między osobą za-rządzającą a podwładnymi, ponieważ utrzymanie sprawnie funkcjo-nującego zespołu jest najważniejsze. Styl autorytarny odwołuje się do charyzmy lidera, wyznaczającego kluczowe cele, ale pozostawiającego swobodę pracownikom w zakresie konkretnych działań. Styl trenerski nastawiony jest na wzmocnienie rozwoju zespołu. Styl nakazowy od-wołuje się do stałego monitorowania i kontrolowania podwładnych, u których pożądane jest posłuszeństwo. Styl procesowy odwołuje się do kompetencji i umiejętności lidera, który wyznacza ścisły sposób postępowania, motywując i nakazując podwładnym prace.

Warto zauważyć, iż w zarządzaniu zespołem styl w rzeczywistości odgrywa drugorzędną rolę, ponieważ stanowi odpowiedź na posta-wy wyrażane przez osoby wchodzące w zarządzaną grupę. Kluczową kwestią okazuje się inteligencja emocjonalna, sprzyjająca identyfikacji i panowaniu nad emocjami, a także wyrażaniu empatii wobec innych21.

▶ Czwartym elementem zarządzania jest kontrola. Proszę zastano-wić się, czy po zakończeniu wycieczki biuro podróży Corto Maltese dokonało właściwej oceny przeprowadzonych działań i czynności.

Po zakończeniu wszystkich prac niezbędne jest dokonanie wielowy-miarowej oceny, zarówno w wymiarze osiągnięcia założonego celu (czy końcowy efekt jest zgodny z oczekiwaniami, a jeśli nie – pod ja-kimi względami ustępuje pierwotnym dążeniom), jak i zachowań pre-zentowanych przez członków zespołu w trakcie podejmowania dzia-łań i czynności.

21 Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań, 1997.

33

Case study 2: Nie ma sytuacji bez wyjścia – prowadzenie negocjacji po nieudanej wycieczceW 2013 roku w trakcie jednej z wycieczek zorganizowanych przez biuro podróży Corto Maltese wystąpiły poważne problemy ze sprawną i po-myślną realizacją przygotowanej oferty.

Turyści, którzy udali się na dwutygodniowy wypoczynek na po-łudnie Francji, niedaleko Marsylii, po tygodniu spędzonym w cztero-gwiazdkowym hotelu musieli zmienić miejsce wypoczynku – zarów-no bazę noclegową, jak i rejon, przenosząc się do trzygwiazdkowego motelu położonego bliżej Nicei. Ograniczyło to zakres przewidzianych kulturalno-rozrywkowych atrakcji oraz potencjalnie dostępnych kom-plementarnych usług turystycznych.

Przyczyną nagłej zmiany w planie wycieczki były kłopoty finanso-we hotelu, który w trakcie wyjazdu zorganizowanego przez biuro po-dróży Corto Maltese został zamknięty przez lokalną policję zajmującą się przestępczością finansową. Wszyscy goście zostali skierowani przez władze departamentu Delty Rodanu do hotelu położonego w Alpach Nadmorskich. Biuro podróży musiało zapewnić transport, a turyści za-interesowani ewentualnymi udogodnieniami lub dodatkowymi atrak-cjami ponieśli nieprzewidziane wcześniej koszty.

Po zakończeniu wycieczki grupa turystów zdecydowała się zażą-dać od biura podróży Corto Maltese zwrotu części opłaty za imprezę oraz pokrycia wydatków związanych z nowym miejscem wypoczynku. Wśród turystów można było zauważyć część zdeterminowaną otrzyma-niem pełnej sumy oraz część gotową na ustępstwa, pragnącą otrzymać przynajmniej jedną z dwóch wartości (które były do siebie zbliżone).

Biuro podróży stało na stanowisko, iż nie było odpowiedzialne za zaistniałą sytuacją, a tym samym nie będzie zwracać kosztów wycieczki czy dodatkowych wydatków turystów. Jednocześnie biuro wystąpiło do właścicieli hotelu z departamentu Delty Rodanu z prośbą o szczegółowe rozliczenie się z poniesionych kosztów w związku z przerwaniem wypo-

34

czynku przez turystów biura i dokonanie zwrotu części niewykorzysta-nych przekazanych funduszy.

Zjednoczeni turyści podejmowali kilkukrotnie próbę zawarcia po-rozumienia z biurem, które konsekwentnie odmawiało zwrotu części lub całości poniesionych wydatków. Dopiero w momencie zagrożenia sprawą sądową (turyści stwierdzili, że w związku z brakiem reakcji orga-nizatora podejmą kroki prawne), biuro zdecydowało o pokryciu wydat-ków turystów związanych z nowym miejscem wypoczynku. Ze względu na wcześniejsze zachowanie biura oczekiwania dwóch grup turystów uległy ujednoliceniu. W konsekwencji Corto Maltese musiało zwrócić część opłaty za imprezę oraz pokryć koszty poniesione w nowym miej-scu wypoczynku.

Po niepomyślnym rozwiązaniu sytuacji z turystami biuro zdecy-dowało się podjąć negocjacje z hotelem, który również początkowo odmawiał zwrotu wpłaconej zaliczki. Właściciele biura wyrazili zro-zumienie dla trudnej sytuacji, w jakiej znalazł się hotel, jednak uznali, że dla ewentualnego kontynuowania współpracy konieczna jest spłata przynajmniej 2/3 zadatku. Hotel uznał, że możliwe jest zawarcie poro-zumienia, ale wyłącznie na poziomie 1/3 wpłaty. Na to nie mogło przy-stać biuro. Podczas dalszych negocjacji strony doszły do porozumienia, w efekcie którego hotel zwrócił biuru podróży Corto Maltese połowę zaliczki.

▶ Proszę zdiagnozować cele oraz ewentualne argumenty poszcze-gólnych skonfliktowanych stron. W jakim stopniu cele były zbieżne, a w jakim nie? Czy możliwe było zawarcie porozumienia satysfak-cjonującego dla wszystkich stron (tak, aby każda ze stron osiągnęła satysfakcjonujący rezultat)?

Podobnie jak w przypadku zarządzania zespołem – oraz w każdej innej sytuacji zawodowej, społecznej czy osobistej – postawiony cel powinien charakteryzować się konkretnością (jasno określony efekt działania), osiągalnością (efekt działania jest realny w danej sytuacji), zrozumia-łością (efekt działania jest dostrzegalny i możliwy do zaakceptowania

35

przez innych) oraz mierzalnością (ostateczny efekt działania będzie możliwy do zweryfikowania).

W prowadzonych negocjacjach można odwoływać się do różnego rodzaju argumentów, spośród których najczęściej wyróżnia się argu-menty obiektywne (fakty) oraz subiektywne (emocje lub przekonania).

Nieudany dwutygodniowy wypoczynek na południu Francji

Strona Cel Argumenty

turyści

hotel

biuro podróży

▶ W kontekście wcześniej przedstawionych stylów negocjacji proszę zastanowić się, jakimi modelami prowadzenia relacji kierowały się poszczególne strony. Czy przyjęte style prowadzenia negocjacji były odpowiednie do zdiagnozowanych celów?

Wybór strategii postępowania (stylu prowadzenia negocjacji) nie powinien w żadnym wypadku opierać się na przypadku czy emocjonalnym podej-ściu do konkretnej sytuacji. Zachowanie w sytuacji konfliktu (nieporozu-mienia) powinno stanowić konsekwencję wstępnej analizy całej sytuacji.

Pierwszym elementem prowadzącym do przyjęcia danego stylu powinna być próba identyfikacji celów, zarówno własnych, jak i przede wszystkim strony przeciwnej. Pozwala to na wyznaczenie marginesu własnego dążenia (minimalnej i maksymalnej wartości). Drugim ele-mentem jest ocena możliwych do zastosowania argumentów oraz zdia-gnozowanie potencjalnych kontrargumentów. Trzecim elementem jest odniesienie się do ogólnej sytuacji strony przeciwnej.

▶ Czy możliwe było usprawnienie prowadzonych negocjacji? W jaki sposób można było usprawnić proces prowadzonych negocjacji?

Negocjacje są względnie specyficznym proces komunikacji między dwom podmiotami, którego celem jest wypracowanie wspólnego poro-

36

zumienia (co nie musi być równoznaczne z osiągnięciem korzyści przez obie strony).

Przebieg negocjacji zależy przede wszystkim od nastawienia i przy-gotowania obu stron. Świadomość celu, do którego się dąży, wcześniej-sze przemyślenie strategii postępowania oraz wyznaczenie kluczowych argumentów poprawi (przynajmniej jednej ze stron) wejście we wza-jemne relacje. Sam proces komunikacji powinien opierać się nie tylko na mówieniu (w sposób jasny i zwięzły) oraz zadawaniu pytań (rzeczo-wych), lecz również na słuchaniu (świadomym i z zainteresowaniem) oraz rozumieniu (upewnianiu się co do intencji drugiej strony)22.

▶ Proszę zastanowić się, w jaki (inny) sposób można było rozwiązać zaistniałą sytuację. Zaproponowane rozwiązania powinny uwzględ-niać nie tylko style negocjacji, cele wszystkich stron, ale również ewentualne dodatkowe (obiektywne lub subiektywne) argumenty.

Proces negocjacji przebiega w określonej kolejności. Najpierw odbywa się przygotowanie, następnie przystępuje się do prowadzenia negocjacji, po których zamknięciu (trzecia faza) dokonywana jest ocena osiągnię-tych rezultatów (ostatni element).

Przygotowanie to identyfikacja celów, opracowanie argumentów oraz ocena przeciwników. Prowadzenie negocjacji to właściwa dyskusja i wymiana wzajemnych opinii z przeciwną stroną. Zamknięcie nego-cjacji oznacza wypracowanie porozumienia (bądź osiągnięcie sukcesu lub doznanie porażki). Ocena dokonywana po przeprowadzeniu nego-cjacji sprowadza się do szczegółowej analizy całego przebiegu procesu, z uwzględnieniem rezultatów.

22 Montana-Czarnawska M., Podstawy negocjacji i komunikacji, Pułtusk 2003, s. 20–26; 33–45; 235–240.

37

Case study 3: Z duchem czasów – nowe technologie w organizacji usług turystycznychNa początku 2014 roku biuro podróży Corto Maltese zdecydowało o diametralnym unowocześnieniu oferty usług turystycznych i realizo-wanej działalności poprzez wprowadzenie elementów nowoczesnych rozwiązań technologicznych do wykonywanych czynności.

▶ Proszę określić, jaki powinien być minimalny i maksymalny za-kres funkcjonalności globalnego systemu dystrybucji, wykorzysty-wanego przez biura podróży (lub innych organizatorów imprez tu-rystycznych) oraz turystów.

Oczekiwana funkcjonalność globalnego systemu dystrybucji

Minimalny zakres

Strona Czerpane informacje Udostępniane informacje

turyści

biuro podróży

Maksymalny zakres

Strona Czerpane informacje Udostępniane informacje

turyści

biuro podróży

39

3. Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym

Zawartość zestawu case study nr 3• Wprowadzenie.• Hotel Mokotovski – sprawdzony hotel dla biznesu.• Case study 1: Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie proble-

mów – nowe oblicze Mokotovskiego.• Case study 2: Ekonomia dla nieekonomistów – nowa polityka

cenowa.• Case study 3: Budowanie zespołu – klucz do sukcesu.

3.1. WprowadzenieZłożoność usług turystycznych oraz postępująca globalizacja niosą ko-nieczność stałego doskonalenia metod zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym. Tym samym od zatrudnionych w turystyce na stanowi-skach kierowniczych wymaga się, aby obok szerokiej wiedzy meryto-rycznej z zakresu zarządzania oraz funkcjonowania rynku turystyczne-go i aktualnych trendów posiadali szereg kompetencji pozwalających im podejmować trafne decyzje, uwzględniające specyfikę branży, czynniki ją determinujące – zarówno związane z makrootoczeniem (czynniki:

40

demograficzne, ekonomiczne, naturalne, polityczno-prawne, kulturowe i technologiczne), jak i mikrootoczeniem (konsumenci, dostawcy, kon-kurenci, podmioty oferujące produkty substytucyjne) przedsiębiorstwa turystycznego oraz główne cechy popytu i produktu turystycznego.

Cechy popytu turystycznego Cechy produktu turystycznego

mobilnośćkompleksowośćduża zależność i wrażliwość na determinanty i uwarunkowania ekonomiczne

niematerialny charaktersezonowośćkomplementarnośćzmienność

Źródło: opracowanie własne.

Metody zarządzania muszą być dobrane do specyfiki przedsiębior-stwa i uwzględniać tak ważne aspekty jak zarządzanie strategiczne, re-alia finansowe i kapitał ludzki.

Zarządzanie firmą, również w branży turystycznej, to nieustający proces podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Do naj-ważniejszych decyzji podejmowanych przez osoby odpowiedzialne za zarządzanie firmą niewątpliwie należą te związane z wyznaczaniem długofalowego kierunku funkcjonowania hotelu, restauracji, biura po-dróży bądź innego podmiotu z branży turystycznej. Zarządzanie stra-tegiczne jako nauka stosowana odnosi się przede wszystkim do opra-cowywania rozwiązań przekładających się na usprawnienie procesów tworzenia i realizacji strategii. Aby sprostać temu zadaniu, osoba de-cyzyjna musi posiadać rozwinięte kompetencje analityczne (dotyczące m.in.: podejmowania decyzji z uwzględnieniem ryzyka, umiejętności sporządzania budżetów pro forma, osadzania podejmowanych działań w czasie z uwzględnieniem przepływów finansowych, analizy różnych form finansowania, prognozowania następstw stosowanej polityki ce-nowej) połączone ze sprawnym poruszaniem się w środowisku nowo-czesnych technologii (przede wszystkim wykorzystywanie arkuszy kal-kulacyjnych i programów bazodanowych i wyszukiwanie przydatnych

41

informacji w dostępnych źródłach, w tym internetowych) i formach prezentacji informacji (np. wykres Gantta, inne wykresy, tabele i dia-gramy). Umiejętności te będą wykorzystywane na wszystkich etapach zarządzania strategicznego: podczas analizy strategii, jej projektowa-nia i implementacji.

W analizie strategii niezbędną kompetencją menedżera jest zdol-ność do tzw. myślenia strategicznego, przejawiającego się w:

1. dążeniu do rozpoznania sytuacji przedsiębiorstwa w kontek-ście uwarunkowań rynkowych, z uwzględnieniem szans, które przed nim stoją, oraz umiejętnym stawianiu celów z uwzględ-nieniem zaangażowania obecnych i przyszłych zasobów nie-zbędnych do ich realizacji;

2. doborze odpowiednich technik i metod analizy i syntezy pozwa-lających zebrać i umiejętnie wykorzystać zebrane informacje;

3. stałej gotowości zmiany obszarów i sposobów działania firmy adekwatnie do jej wizji i zmian zachodzących w otoczeniu.

Na etapie opracowywania strategii osoby uczestniczące w proce-sie decyzyjnym w przedsiębiorstwie, opracowując strategię dążącą do osiągnięcia założonych celów i zgodną z postawioną firmie wizją, muszą wykazać się kompetencjami związanymi z długoterminowym planowa-niem z uwzględnieniem dostępnych zasobów, a tym samym ująć zamie-rzenia w realnie przewidziane ramy czasowe i finansowe. Projektantów strategii musi cechować również myślenie perspektywiczne i przewidy-wanie skutków zaplanowanych działań – w usystematyzowaniu i okre-śleniu konkretnego wymiaru działań pomoże sporządzenie przez osoby decyzyjne, odpowiedzialne za opracowanie strategii, katalogu wskaźni-ków pozwalających w kolejnym etapie zweryfikować założenia z osią-gniętymi rezultatami.

Etap implementacji obejmuje wdrożenie zaproponowanych na poprzednim etapie rozwiązań zgodnie z przedstawionym harmonogra-mem i budżetem. Implementacja obejmuje zatem:

42

1. rozwój i adaptację struktury organizacyjnej adekwatnie do przyjętej strategii;

2. utrzymanie bądź dostosowanie funkcji firmy do przyjętej stra-tegii celem jej realizacji;

3. kontrolę i monitoring wdrażania strategii.Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym musi również

uwzględniać aspekt finansowy, a w tym również często, z uwagi na spe-cyfikę branży, sezonowość przychodów. W obliczu globalizacji gospo-darki oraz zmian zachodzących na rynku turystycznym koniecznością stało się zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w sposób bizne-sowy, a podejmowanie wszelkich decyzji musi być osadzone w rzeczy-wistości finansowej podmiotu odzwierciedlonej m.in. w dokumentach księgowych, dokumentach sprzedażowych i rezerwacyjnych. Niezbęd-ne zarządzającemu kompetencje przedsiębiorczości, którymi musi się wykazać, dotyczą posługiwania się terminologią ekonomiczną, w tym z zakresu finansów (związanego z rozumieniem takich pojęć, jak np. rynek, popyt, podaż, konkurencja, otoczenie przedsiębiorstwa, marża, polityka cenowa, a także znajomością podstawowych kategorii księgo-wych) oraz umiejętności przeprowadzania podstawowych analiz, w tym szacowania cen w oparciu o wybraną metodę (kosztową, popytową/po-dażową lub zorientowaną na konkurencję). Według najpopularniejszej metody kosztowej na cenę wpływają poziom kosztów (zazwyczaj cał-kowitych, uwzględniających koszty stałe i zmienne) oraz narzut (marża oraz w zależności od kategorii ceny, którą wyliczamy również obowiąz-kowe podatki, w tym głównie podatek od towarów i usług VAT).

Kolejnym aspektem zarządzania firmą w turystyce jest kapitał ludzki, co bezpośrednio związane jest ze specyfiką branży. Umiejętność kontaktowania się personelu z klientem bezpośrednio przekłada się na jakość przedsiębiorstwa turystycznego i dotyczy każdej z form kontak-tu, tj. kontaktu na odległość (np. za pośrednictwem poczty, systemu re-zerwacji); pośredniego kontaktu osobistego (kontakt telefoniczny) oraz osobistego kontaktu bezpośredniego. Osoby odpowiedzialne za zarzą-

43

dzanie personelem budują swój autorytet nie tylko znakomitą wiedzą merytoryczną, ale także posiadanymi kompetencjami interpersonalny-mi i komunikacyjnymi, co wynika z faktu, iż odpowiadają one nie tylko za sprawne funkcjonowanie podległych komórek, ale także atmosferę pracy i jakość współpracy. Ponadto umiejętność okazywania empatii i szacunku względem rozmówcy, zdolność formułowania jasnych ko-munikatów i wysoka kultura osobista ułatwiają prowadzenie rozmów z pracownikami, głównie zawodowych, niejednokrotnie jednak rów-nież związanych z ich życiem osobistym.

Jednym z podstawowych zadań menedżera w aspekcie zarządzania personelem jest budowanie zespołu tak, aby składał się on nie tylko z osób posiadających odpowiednie kwalifikacje i kompetencje, ale również by pracownicy liniowi (np. kelner, stewardesa, recepcjonistka, pilot wycie-czek), zaplecze (np. obsługa kuchni, pokoi hotelowych) i kierownik sku-tecznie ze sobą współpracowali, zapewniając sprawną obsługę klientów. Podczas etapu rekrutacji osoby decyzyjne w zakresie kadrowym stosują różnorodne techniki pozwalające ocenić poza kwalifikacjami i wiedzą kandydatów również ich kompetencje i predyspozycje osobiste, w tym niezbędne w pracy zespołowej. Do przykładowych stosowanych w tury-styce nowoczesnych form rekrutacji pracowników należą:

1. assessment center – stosowane jest zarówno w przypadku re-krutacji zewnętrznej, jak i wewnętrznej, wskazana forma daje możliwość zaobserwowania, jak kandydaci radzą sobie z otrzy-manymi zadaniami, czy wykazują się kreatywnością, w jaki sposób przebiega ich współpraca z pozostałymi uczestnikami zadania oraz jakie role w zespole przyjmują;

2. testy psychologiczne i psychospołeczne – pozwalają zbudować profil psychologiczny i psychospołeczny kandydata, co jest szczególnie istotne, kiedy sukces przedsiębiorstwa w dużej mie-rze zależy od jakości obsługi;

3. grywalizacja – tę formę wykorzystała sieć hoteli Marriott, udo-stępniając za pośrednictwem mediów społecznościowych grę

44

My Marriott Hotel, w której internauci mogli się wcielić w wir-tualnych menedżerów, a gdy już zapoznali się z regułami funk-cjonowania hotelu, mogli przystąpić do procesu rekrutacji.

3.2. Hotel Mokotovski – sprawdzony hotel dla biznesuHotel Mokotovski znajduje się w Warszawie na Mokotowie i działa od 1990 r. Od początku swego istnienia przedsiębiorstwo działało w formie spółki z o.o. – jego współwłaścicielami są dwaj bracia – Jan i Karol, oraz żona Jana – Danuta, prowadzeniem przedsiębiorstwa zajęło się przede wszystkim małżeństwo, a Karol nie ingerował zanadto w jego funkcjo-nowanie, ponieważ w tym czasie skupiał się na prowadzeniu swoich zagranicznych interesów. W pierwszych latach hotel działał w katego-rii obiektu hotelowego dwugwiazdkowego, dzięki wysiłkom wspólni-ków oraz inwestycjom finansowanym ze środków pochodzących z za-ciągniętego na kwotę 500 tys. zł kredytu (którego okres spłaty upływa w lutym 2015 r.) w 1996 r. hotel otrzymał trzecią gwiazdkę. Od tego czasu obiekt cieszył się znacznym zainteresowaniem klienta biznesowe-go (również dzięki staraniom Karola, który zadbał o promocję obiek-tu w międzynarodowym środowisku biznesowym). W trzypiętrowym budynku hotelowym znajduje się 57 pokoi gościnnych dla 98 gości (25 pokoi jednoosobowych, 14 pokoi dwuosobowych oraz 15 pokoi trzy-osobowych) oraz bardzo dobrze wyposażone centrum biznesowe, na które składają się: 3 duże sale szkoleniowo-konferencyjne (jedna o po-wierzchni 240 m2 mogąca pomieścić w ustawieniu kinowym 300 osób oraz dwie sale mieszczące do 150 osób) i 5 niewielkich sal (mieszczą-cych w zależności od wielkości sali 30–70 osób). Ponadto goście hote-lowi mogą korzystać z przyhotelowego parkingu oraz usług restauracji (dysponującej miejscami dla 200 gości), baru kawowego, sali klubowej oraz różnych form rekreacji: siłowni i sauny.

Dzięki ukierunkowaniu na klienta biznesowego oraz lokalizacji w stolicy hotelu nie dotyka problem sezonowości – w miesiącu wyko-

45

rzystanych jest średnio 60% miejsc hotelowych, a sale szkoleniowo--konferencyjne wykorzystywane są średnio przez 39 dni w miesiącu w przypadku sal dużych oraz przez 81 dni miesięcznie w przypadku sal małych. Wyjątkiem jest okres urlopowy, a zwłaszcza sierpień, w którym popyt na usługi znacząco maleje i zajętych jest maksymalnie 15% miejsc hotelowych oraz organizowanych około 2–3 dużych konferencji mie-sięcznie. Obniżenie zainteresowania usługami hotelu maleje również w ostatniej dekadzie grudnia, co związane jest z okresem świąteczno--noworocznym, w weekendy, w tym podczas tzw. długich weekendów, wówczas wykorzystanych jest około 10% miejsc. W hotelu obowiązują stałe ceny. Nad prawidłowym funkcjonowaniem hotelu i świadczeniem usług wysokiej jakości poza właścicielami czuwa personel hotelu, w tym zwłaszcza menedżer hotelu i restauracji.

Case study 1: Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów – nowe oblicze MokotovskiegoNiniejsze case study porusza problem zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym w aspekcie planowania strategicznego. Realizacja studium przypadku pozwoli studentom kierunku turystyka i rekreacja kształto-wać kompetencje analityczne w procesie rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji oraz rozwijać umiejętności wykorzystywania do tego celu nowoczesnych technologii informacyjnych.

W czerwcu 2014 r. na stałe do kraju wrócił jeden ze wspólników – Karol, który postanowił osiąść na stałe w Polsce i w większym stop-niu zaangażować się w działalność hotelu. Swoją pracę rozpoczął od zapoznania się z funkcjonowaniem obiektu. Po szczegółowej analizie dokumentacji przedsiębiorstwa Karol zwrócił uwagę na fakt, iż w ho-telu brakuje klientów we wskazanych okresach (w sierpniu oraz ostat-niej dekadzie grudnia), a także w weekendy, co związane jest z cyklem aktywności zawodowej środowiska biznesowego. Po naradzie wspólni-cy zgodnie ustalili, iż konieczne jest podjęcie działań zmierzających do

46

przyciągnięcia klientów korzystających z usług hotelu podczas weeken-dów oraz w okresach zmniejszonego popytu środowiska biznesowego. Właściciele po konsultacji z menedżerem hotelu i restauracji rozważają rozszerzenie oferty hotelowej o organizację imprez okolicznościowych (przede wszystkim wesel) i eventów oraz zapewnienie szerokiej oferty rekreacyjnej dzięki rozbudowie hotelu o część SPA. Firma posiada nieza-gospodarowane pomieszczenia piwniczne, które będzie mogła przezna-czyć pod inwestycję, niezbędna jest jednak przebudowa dwóch małych sal szkoleniowo-konferencyjnych, w miejscu których powstaną gabinety masażu, kosmetyczny i pomieszczenia użytkowe. Ponieważ przedsiębior-stwo zainwestowało znaczące środki w wyposażenie sal szkoleniowo--konferencyjnych, generujących istotne dla przedsiębiorstwa zyski, sale te zostaną przeniesione na drugie piętro i powstaną dzięki przebudowie dwóch pokoi trzyosobowych i jednego pokoju jednoosobowego.

Zestawienie podstawowych pozycji kosztowych składających się na etap remontu i wyposażenia części SPA zostało zamieszczone w poniż-szej tabeli.

Pozycja Szacunkowy koszt

Prace remontowe – adaptacja pomieszczeń piwnicznych na część SPA 97 000 zł

Prace remontowe – budowa basenu 10m x 4,5m x 1,5m 45 000 zł

Prace remontowe – przebudowa dwóch sal szkoleniowo-konferencyjnych na gabinety i zaplecze części SPA

11 500 zł

Prace remontowe – przebudowa pokoi gościnnych na sale szkoleniowo-konferencyjne 13 500 zł

Zakup wyposażenia (w sprzęt i materiały) gabinetów: SPA, masażu, odnowy biologicznej i kosmetycznego oraz pozostałych pomieszczeń użytkowych (w tym: szatni, przebieralni, łazienek, pomieszczeń dla personelu)

285 200 zł

Pozostałe 13 000 zł

Razem: 465 200 zł

47

Koszt technicznego przygotowania hotelu do świadczenia usług SPA i wyposażenia części rekreacyjnej według wstępnych kalkulacji wy-niesie około 465 tys. zł. Właściciele mają następujące możliwości pokry-cia kosztów inwestycji:

1. środki własne pochodzące z majątku właścicieli pozwalające pokryć około 40% założonych kosztów inwestycji;

2. finansowanie zewnętrzne – kredyt bankowy (właściciele mogą uzyskać maksymalnie 450 tys. zł kredytu spłacanego z bieżą-cych przychodów), który z uwagi na dotychczasową historię kredytową będą mogli otrzymać dopiero w marcu 2015 r.;

3. finansowanie z bieżącego zysku – około 20 tys. zł miesięcznie właściciele mogą przeznaczyć z bieżących przychodów hotelu (w tym uzyskanych z zysku generowanego dzięki organizacji imprez okolicznościowych), a po rozpoczęciu spłacania kredy-tu wolne środki, które będę mogli przeznaczyć na inwestycję, wyniosą 15 tys. zł.

▶ I co dalej?

1. Jakie etapy strategii pozyskiwania nowych klientów dzięki wpro-wadzeniu nowych usług poza etapem budowy i wyposażenia części SPA powinni przewidzieć właściciele?

2. Jakich nakładów finansowych poza kosztami remontu i wypo-sażenia będzie wymagało uruchomienie strefy SPA na kolejnych etapach? Korzystając z arkusza kalkulacyjnego, należy sporządzić wstępną uproszczoną kalkulację ex ante kosztów poszczególnych etapów zestawionych ze źródłami ich finansowania. Należy okre-ślić zapotrzebowanie na kapitał oraz zaproponować alternatywne możliwości jego pozyskania (w tym celu pomocna będzie poniższa tabela).

48

Pozycja kosztu Źródło finansowania

Nazwa Wartość Nazwa Wartość

Etap I: remont i wyposażenie strefy SPA

Etap I: remont i wyposażenie strefy SPA

1. 1.

2. 2.

… …

Etap II: Etap II:

1. 1.

2. 2.

… …

Etap III: Etap III:

1. 1.

2. 2.

… …

RAZEM: RAZEM:

ZAPOTRZEBOWANIE NA KAPITAŁ (suma wartości kosztów – suma wartości źródeł finansowania)

Zapotrzebowanie na kapitał w celu uruchomienia strefy SPA wynosi zł. Możliwe sposoby pozyskania brakującego kapitału to:

•••

Jakie są korzyści i ryzyka związane z wykorzystaniem zaproponowa-nych dodatkowych źródeł finansowania?

1. Biorąc pod uwagę specyfikę funkcjonowania hotelu (oraz moż-liwości finansowania poszczególnych podetapów prac) należy zaprojektować harmonogram prac (obligatoryjne zaprojekto-wanie prac w ramach etapu I, fakultatywnie dla wszystkich za-proponowanych etapów) w postaci wykresu Gantta, korzysta-jąc z arkusza kalkulacyjnego.

49

2. Jakim ryzykiem obarczone są plany właścicieli prowadzące do pozyskania nowego rodzaju klienta? Jakie szanse stwarzają za-proponowane rozwiązania?

3. Jakie inne możliwości rozwiązania problemu promocji nowej oferty można zastosować w hotelu Mokotovski, w tym:• bazujące na wykorzystaniu trendów turystycznych oraz no-

woczesnych rozwiązań technologicznych:• z uwzględnieniem walorów wynikających z lokalizacji hotelu?

Case study 2: Ekonomia dla nieekonomistów – nowa polityka cenowaPrezentowane case study skoncentrowane jest na problematyce zarzą-dzania przedsiębiorstwem turystycznym w aspekcie finansowym. Ce-lem studium przypadku jest rozwinięcie kompetencji przedsiębiorczo-ści poprzez wykształcenie umiejętności rozwiązywania prowadzenia podstawowych analiz ekonomicznych i kalkulacji, wykorzystywanych w procesie kierowania firmą.

Właściciele hotelu Mokotovski nie muszą realizować szczególnych inwestycji związanych z przystosowaniem technicznym infrastruktury hotelu do organizacji imprez okolicznościowych (w tym wesel) i even-tów, bowiem dysponują obszerną elegancką salą restauracyjną połączo-ną z salą klubową wyposażoną w niezbędny sprzęt. Dotychczas zdarzało się, że w hotelu organizowano, głównie dla firm, imprezy okolicznościo-we i eventy (serwowano na nich średnio trzy posiłki gorące). Organiza-cja imprez nie stanowiła jednak istotnego obszaru działalności przed-siębiorstwa. Do tej pory hotel podawał stałą cenę organizacji imprezy bądź eventu bez względu na wielkość. Podczas posiedzenia właścicieli z udziałem menedżera hotelu i restauracji podjęto decyzję o zróżnico-waniu cen eventów i imprez okolicznościowych w zależności od wiel-kości wydarzenia oraz o konieczności sporządzenia cennika opartego na kalkulacji kosztów dla wesel. Menedżerowi hotelu i restauracji pole-

50

cono zebranie informacji nt. funkcjonowania tego obszaru działalności przedsiębiorstwa w ciągu ostatniego roku, by następnie na ich podsta-wie przeprowadzić stosowne analizy.

Na kolejnym zebraniu kierownictwa menedżer przedstawił właści-cielom następujące dane (przedstawione koszty nie uwzględniają po-datku VAT):

1. koszt udostępnienia sali na jedną imprezę oszacowano na – w przypadku imprez do 100 osób – 4000 zł (wówczas korzy-stano tylko z obszernej sali restauracyjnej, wydzielając w niej część taneczną) oraz – w przypadku imprez do 200 osób – 5500 zł (podczas imprez takiej wielkości korzystano również z sali klubowej);

2. wynajęcie zespołu bądź organizacja programu artystycznego na jedną imprezę kosztowało 2500 zł;

3. łączne koszty konsumpcji (średnio 3 posiłki gorące) – 105 000 zł;4. łączne koszty wystroju – 2000 zł + 500 zł za wystrój stołów na

każde 50 osób;5. obsada osób obsługujących imprezę (obsługa kuchni i sali oraz

serwis sprzątający) – 8 osób w przypadku imprez do 50 gości oraz po 2 dodatkowe osoby na każdych kolejnych 25 gości;

6. średnia stawka wynagrodzenia dla osoby obsługującej imprezę – 350 zł;

7. liczba gości uczestniczących w imprezach organizowanych w analizowanym okresie – 2000 osób.

▶ I co dalej?

1. Które z kosztów organizacji imprez należą do kosztów zmien-nych, a które do kosztów stałych, w tym stałych skokowych?

2. Korzystając z arkusza kalkulacyjnego, należy określić jednost-kowy koszt zmienny organizacji imprezy okolicznościowej / eventu, z uwzględnieniem jej wielkości.

3. Korzystając z arkusza kalkulacyjnego, należy sporządzić wykres:

51

• kosztów stałych globalnych,• kosztu stałego na osobę.

4. Na podstawie kalkulacji kosztów organizacji imprez okoliczno-ściowych / eventów należy przeprowadzić kalkulację kosztów stałych, zmiennych i całkowitych organizacji wesela:• do 50 osób,• 50–100 osób,• 100–150 osób,• 150–200 osób.Założenia: koszt konsumpcji w przeliczeniu na 1 gościa będzie dwukrotnie wyższy niż w przypadku innych imprez okoliczno-ściowych; koszt zespołu będzie o 1,5 wyższy w przypadku or-ganizacji wesela niż innej imprezy okolicznościowej / eventu.Dokonując kalkulacji, należy oszacować i uwzględnić standar-dowe koszty dodatkowe organizacji wesela, niewystępujące podczas organizacji innych imprez.

5. Wykorzystując sporządzone kalkulacje, należy zaprojektować cennik organizacji:• imprez okolicznościowych (innych niż wesela) i eventów;• wesel,uwzględniając poziom założonej przez studenta marży, którą powinno naliczać przedsiębiorstwo, oraz aktualnych stawek VAT. Jakie dodatkowe informacje należy zawrzeć w cenniku?

Case study 3: Budowanie zespołu – klucz do sukcesuNiniejszy przypadek dotyczy problematyki kierowania przedsiębior-stwem turystycznym w aspekcie zarządzania kapitałem ludzkim. Celem case study jest rozwinięcie kompetencji interpersonalnych niezbędnych do umiejętnego budowania zespołu, z uwzględnieniem procesu rekru-tacyjnego oraz procesu integrowania grupy.

52

Właścicielom hotelu Mokotovski udało się zrealizować swoje plany dotyczące budowy części SPA, prace powoli dobiegają końca i otwarcie części rekreacyjnej zaplanowano na czerwiec. W marcu odbyło się ze-branie kierownictwa przedsiębiorstwa, przedmiotem obrad poza spra-wami bieżącymi były kwestie:

1. stopniowo, ale wolno rosnącego zainteresowania organizacją eventów w hotelu, mimo wzrostu podaży na tego typu usługi w regionie;

2. otwarcia części SPA i związanej z tym konieczności rekrutacji dodatkowego personelu.

Zebrani doszli do wniosku, iż przyczyn zbyt wolno rosnącego zain-teresowania organizacją eventów w hotelu doszukiwać się należy w pro-blemach z zarządzaniem – menedżer hotelu i restauracji był przecią-żony obowiązkami, musiał bowiem zarządzać ofertą hotelu skierowaną do klienta biznesowego (z którego to zadania wywiązywał się wzoro-wo), działalnością restauracji, a dodatkowo również wspierać właścicieli w nadzorowaniu prac związanych z budową części SPA i organizacją im-prez okolicznościowych, wesel i eventów. Właściciele i menedżer pod-jęli wspólną decyzję o zmianie dotychczasowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, tak by odpowiadała ona nowym zadaniom hotelu:

53

WŁAŚCICIELE (ZARZĄD)

Asystentka zarządu

Menedżer hotelu i centrum biznesowego

Specjalista ds. marketingu Recepcja

Centrum biznesowe Pokoje gościnne

Serwis usługowo-sprzątajacy

Zaopatrzenie i magazyn hotelu i centrum

biznesowego

Menedżer restauracji i części rekreacyjnej

Restauracja

Kuchnia Sala restauracyjna

Zaopatrzenie części gastronomicznej

Sala klubowa i bar kawowy

Część SPA

Sauna Basen i jacuzzi

Gabinet odnowy biologicznej Gabinet kosmetyczny

Gabinet masażu

Siłownia

Przedstawiciel handlowy

Zaopatrzenie i serwis sprzątający

Właściciele zaznaczyli na schemacie komórki, w których będą mu-sieli zatrudnić personel bądź go uzupełnić. Menedżer sporządził listę osób, które należy zatrudnić.

Liczba osób Stanowisko Komórka organizacyjna Forma i wymiar

zatrudnienia

1Menedżer ds. restauracji i części rekreacyjnej

–Kontrakt menedżerski lub umowa o pracę – pełen etat

1 Przedstawiciel handlowy – Umowa o pracę

– pełny etat

2 Kucharz/kucharka Restauracja – kuchnia 1 osoba: umowa o pracę – 3/4 etatu;1 osoba: umowa o pracę – pół etatu

54

3 Kelner/kelnerkaRestauracja – sala restauracyjna, ewentualnie także: sala klubowa / bar kawowy

1 osoby: umowa o pracę – pół etatu;1 osoba: umowa o pracę – 2/5 etatu

3 Sprzątacz/sprzątaczkaZaopatrzenie i serwis sprzątający (część rekreacyjna)

2 osoby: umowa o pracę – pełny etat;1 osoba: umowa o pracę – pół etatu;

10 Specjalista ds. pielęgnacji urody

Część SPA:6 osób: basen i jacuzzi

6 osób: umowa o pracę – pełny etat

Część SPA:4 osoby: gabinet kosmetyczny

4 osoby: umowa o pracę – pełny etat

6 Specjalista ds. odnowy biologicznej

Część SPA: gabinet odnowy biologicznej

6 osób: umowa o pracę – pełny etat

5 Masażysta/masażystka

Część SPA – salon masażu

4 osoby: umowa o pracę – pełny etat;1 osoba: umowa o pracę – pół etatu

5 Hostessa Część SPA (kampania promocyjna)

5 osób: umowa zlecenie – 40 godz.

Dodatkowo właściciele postanowili, że:1. stanowisko menedżera hotelu i restauracji zostanie zamienione

na adekwatne do nowego podziału: stanowisko menedżera ds. hotelu i centrum biznesowego;

2. zakres obowiązków menedżera ds. hotelu i centrum bizneso-wego będzie dotyczył całokształtu działalności strefy hotelowej: pokoi dla gości i recepcji oraz zarządzania centrum bizneso-wym; z uwagi na wspólną infrastrukturę i zależności w funkcjo-nowaniu części restauracyjno-rekreacyjnej i hotelowo-bizneso-wej menedżerowie będą zobowiązani do ścisłej współpracy;

3. menedżera ds. restauracji i strefy rekreacyjnej w sposób demo-kratyczny wybiorą właściciele oraz menedżer ds. hotelu i cen-trum biznesowego;

4. menedżer ds. restauracji i strefy biznesowej będzie uczestniczył w rekrutacji personelu podległego mu zespołu;

5. właścicielom szczególnie zależy na zrekrutowaniu wysokiej klasy przedstawiciela handlowego, który m.in. pozyska nowych klientów organizujących w hotelu imprezy eventowe.

55

▶ I co dalej?1. Jakie obowiązki będą należały do osób pracujących na poszcze-

gólnych stanowiskach i jakie wymogi powinny te osoby spełnić? W usystematyzowaniu wymaganych informacji należy posłużyć się poniższą tabelą.

Stanowisko Zakres obowiązków Wymagania

1.

Kwalifikacje:

Kompetencje „twarde”:

Kompetencje „miękkie”:

2.

Kwalifikacje:



…

Kwalifikacje:



2. W jakich terminach należy rozpocząć proces rekrutacji na poszcze-gólne stanowiska i jakie formy rekrutacji można zaproponować, aby udało się zatrudnić wskazany personel do chwili otwarcia części

56

SPA? W usystematyzowaniu wymaganych informacji należy posłu-żyć się poniższą tabelą.

Stanowisko Formy Terminy

1.

2.

…

3. Nowo przyjęci pracownicy będą musieli wykazać się w sytuacjach zawodowych (w tym również trudnych) na stanowisku pracy oraz umiejętnie współpracować z dotychczasowym personelem. Jedną z form rekrutacji pozwalającą sprawdzić ich predyspozycje do wy-konywania zadań zawodowych w środowisku pracy jest assessment center. Osoby kandydujące na jakie stanowisko powinny zostać poddane tej formie rekrutacji i w jakim zakresie? Korzystając z po-niższych tabel, należy zaproponować zadania w ramach assessment center dla wybranych stanowisk:• weryfikujące zachowanie kandydata w sytuacjach zawodowych

(także trudnych):

Kto podlega rekrutacji? (stanowisko)

Co jest sprawdzane za pomocą assessment center? Zadanie

1.

2.

…

• weryfikujące umiejętność współpracy kandydata z innymi pra-cownikami:

Kto podlega rekrutacji? (stanowisko)

Kto uczestniczy w realizacji zadania? (dotychczasowi pracownicy / kandydaci na inne stanowiska)

Zadanie

1.

2.

…

57

4. Jakie dodatkowe konwencjonalne i niestandardowe działania (pła-cowe i pozapłacowe) można zaproponować, aby pozyskać dobrego przedstawiciela handlowego? Jakie ryzyko niosą za sobą propono-wane rozwiązania?

5. Jakie można zaproponować działania niskokosztowe prowadzące do integracji pracowników przedsiębiorstwa?

59

Zawartość zestawu case study nr 4• Wprowadzenie.• Your Travel – zaufany partner w podróży.• Case study 1. Usługi turystyczne „szyte na miarę” – nowa oferta

Your Travel.• Case study 2. Your Travel – w trosce o najwyższą jakość obsługi.

Case study 3. Your Travel – nowe biura podróży już w twoim mieście.

4.1. WprowadzenieWraz z powstawaniem nowych podmiotów świadczących usługi tury-styczne, a co za tym idzie – stale rosnącą konkurencją, przedsiębiorstwa turystyczne zostają zmuszone do podejmowania działań, które nie tyl-ko będą skutkować zdobyciem lojalności klientów, ale pozwolą także na pozyskanie nowych. Jednocześnie otwarcie granic w globalizującym się świecie przekłada się na konieczność utrzymywania standardów euro-pejskich i światowych. Wobec powyższego wiele podmiotów stara się stworzyć innowacyjne, oryginalne i przede wszystkim korzystne ceno-

4. Badanie jakości usług turystycznych

60

wo oferty, które spotkają się z zainteresowaniem ze strony nabywców. Należy przy tym podkreślić, że rynek usług turystycznych cechuje się niezwykłą dynamiką: w miejsce podmiotów, które podjęły decyzję o za-kończeniu działalności, pojawiają się nowe, chcące wypełnić powstałe luki. Jednakże, jak wynika z obserwacji sektora usług – i bez względu na to, czy będą to usługi turystyczne, czy jakiekolwiek inne – bardzo waż-na wydaje się analiza potrzeb klienta, dokonywana cykliczne przez cały czas prowadzenia działalności. Informacja zwrotna, pochodząca bezpo-średnio od klienta, pozwala na pozyskanie wiedzy o jego potrzebach, motywacji, preferencjach, ale przede wszystkim o ocenach i oczekiwa-niach w zakresie jakości oferowanych usług. Nie bez znaczenia pozosta-je fakt, że poszukiwanie informacji stanowi pewną naturalną rynkową potrzebę przedsiębiorstw, a pozyskane dane pozwalają na wypracowa-nie strategii. Warto wskazać, że w przypadku gdy strategia i działania podejmowane przez przedsiębiorstwo zostają negatywnie ocenione przez klientów, należy skupić się przede wszystkim na działaniach, któ-rych celem jest podniesienie jakości oferowanych usług.

Podsumowując ten wątek, należy wskazać, że współczesne kierunki rozwoju światowej turystyki, rosnąca konkurencja na rynku turystycz-nym, transfer nowych technik i technologii do gospodarki turystycznej oraz ulegające przemianom preferencje i upodobania turystów powo-dują, że coraz większego znaczenia (obok ceny) nabiera problematyka jakości w turystyce. Czynnik jakości coraz silniej wpływa na decyzje tu-rystów, co świadczy o rosnącej dojrzałości światowego (a także polskie-go) rynku turystycznego1.

W tym kontekście podejmowanie optymalnych decyzji w zakresie wyboru odpowiedniej strategii i wyznaczenia kierunków działania fir-my w celu zdobycia nowych rynków czy segmentów klientów, wprowa-dzenia nowych produktów do oferty, podniesienia jakości oferowanych usług itp. wymaga od osób zaangażowanych w ten proces posiadania

1 Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, www.academia.edu/3770282/Zarządzanie_jakością_usług_turystycznych [data dostępu: 20.01.2015].

61

szeregu kompetencji kluczowych w efektywnym funkcjonowaniu w re-aliach gospodarki opartej na wiedzy i współczesnego rynku pracy.

Jak pokazuje praktyka i co potwierdzają prowadzone badania, ja-kość kapitału ludzkiego, który na rynku turystycznym stanowi jeden z głównych zasobów determinujących osiągnięcie sukcesu w warun-kach dużej dynamiki zmian i podwyższonego ryzyka, budują już nie tylko kompetencje zawodowe rozumiane jako wiedza i umiejętności niezbędne do wykonywania zadań specyficznych dla poszczególnych zawodów czy kompetencje interpersonalne – komunikacyjne i medial-ne, a także związane z umiejętnością kreacji zespołowej i pracy w inter-dyscyplinarnych zespołach. Nieocenione z uwagi na rosnące zapotrze-bowanie na aktualną i szybką informację w sektorze turystyki stają się kompetencje kognitywne i przedsiębiorczości. Umiejętności logicznego myślenia i analizy faktów, pozyskiwania informacji z różnych źródeł, a następnie prowadzenia ilościowych i jakościowych analiz zgromadzo-nych danych, właściwej interpretacji uzyskanych wyników, formułowa-nia wniosków na tej podstawie i ich prezentacji w sposób syntetyczny i zrozumiały dla określonego odbiorcy, przy jednoczesnym wykazywa-niu inicjatywy i chęci poszukiwania nowych, często niestandardowych rozwiązań w celu sprostania pojawiającym się problemom i wyzwa-niom, pozwalają bowiem na obiektywną ocenę możliwości rynkowych przedsiębiorstwa (zarówno w aspekcie jego wewnętrznego potencjału, jak i szans i zagrożeń wynikających z otoczenia) i wybór tych kierunków działalności, w których osiągnięcie postawionych krótko- i długotermi-nowych celów, w tym lepszej i szybszej adaptacji do zmian sytuacji ryn-kowej, staje się możliwe. Dobry menedżer przedsiębiorstwa turystycz-nego powinien zatem włączać działania z zakresu poszukiwania, segre-gacji i wykorzystywania informacji oraz ich krytyczną analizę w zadania w obszarze planowania strategicznego, traktując je każdorazowo jako integralny element procesu biznesowego.

Sprawne i skuteczne zarządzanie w branży turystycznej w tym uję-ciu odnosi się wprost do znajomości kluczowych zagadnień z zakresu

62

badań marketingowych. Badania marketingowe wiążą bowiem daną or-ganizację z jej rynkowym otoczeniem. Organizacja ta projektuje bada-nia, gromadzi, analizuje i interpretuje dane, aby wesprzeć kierownictwo w zrozumieniu otoczenia, zidentyfikowaniu problemów i sprzyjających sytuacji oraz w rozwoju i prowadzeniu działań na określonych rynkach.

Niezależnie od kontekstu i specyfiki prowadzonej działalności pro-ces decyzyjny bazujący na zdobytej w toku badań marketingowych wie-dzy o rynku i trendach branżowych, zachowaniach oraz preferencjach konsumentów itp. musi uwzględniać odpowiednie planowanie całości działań badawczych.

Punktem wyjścia każdego projektu badań powinno być zdefiniowa-nie problemu, a następnie jego sprecyzowanie w postaci pytań badaw-czych i sformułowanie hipotez (będących wstępną formą odpowiedzi na postawiony problem), pozwalające w rezultacie określić cel, który przed-siębiorstwo chce osiągnąć w wyniku przeprowadzonych działań. W kolej-nej fazie zwykle ustala się zakres przedmiotowy (co badać? – m.in. rynek i funkcjonujące na nim podmioty, pozycję rynkową przedsiębiorstwa, sprzedaż, zachowania i profile konsumentów, jakość i stopień zadowole-nia klientów z oferowanych produktów/usług, instrumenty marketingu mix, czyli informacje o produkcie, cenie, dystrybucji i komunikacji fir-my z rynkiem), podmiotowy (kogo badać? – np. klientów, konkurencję, kontrahentów, pracowników), przestrzenny (gdzie, na jakim obszarze? – np. badania ogólnopolskie, regionalne, na rynku lokalnym) i czasowy badania (kiedy? – np. badania ciągłe, okresowe czy incydentalne), przy-gotowywany jest harmonogram oraz kosztorys planowanych prac. Dalsze działania koncentrują się wokół wyboru właściwych metod, form i narzę-dzi zbierania danych, uzgodnienia sposobu doboru (losowego, nieloso-wego albo mieszanego) i wielkości próby badawczej.

Warto podkreślić, że metody i narzędzia pomiaru na rynku tu-rystycznym nie różnią się od tych, które są wykorzystywane w ogóle w badaniach marketingowych. Są one dostosowywane jedynie do pro-blemów decyzyjnych i badawczych charakterystycznych dla tego sekto-

63

ra oraz uzależnione (tak jak każde inne) od czynnika czasu i środków przeznaczonych na realizację badania. Do dyspozycji badacza pozostaje więc szeroki katalog instrumentów o charakterze ilościowym lub jako-ściowym, umożliwiających pozyskanie pożądanych danych (pierwot-nych bądź wtórnych) zgodnie z celem badania. Pośród nich znajdują się m.in.: obserwacje, badania ankietowe, indywidualne wywiady po-głębione (IDI – Individual in-Depth Interview) i zogniskowane wywia-dy grupowe (FGI – Focus Group Interview), badania panelowe, badania eksperymentalne, badania projekcyjne czy wreszcie badania typu my-stery shopping.

Użyteczność zgromadzonych w toku realizacji badań informacji gwarantuje ich właściwe zredagowanie, czyli weryfikacja spójności, poprawności i kompletności zbioru danych oraz ich odpowiednie po-grupowanie. Zredagowane i zredukowane (wyselekcjonowane) dane poddawane są w dalszej kolejności analizie. W dobie szybkiej zmiany technologicznej i popularyzacji technologii informacyjno-komunika-cyjnych powszechnie wykorzystuje się w tym celu programy kompute-rowe o rozmaitych funkcjonalnościach, które pozwalają na uzyskiwanie wyników w różnych przekrojach i układach oraz umożliwiają przedsta-wienie ich np. w formie graficznej, ułatwiając interpretację i formułowa-nie wniosków.

Obok analizy statystycznej jedną z popularnych heurystycznych technik stosowanych w procesie strategicznej analizy działań przedsię-biorstwa jest metoda SWOT. Służy ona do identyfikacji i oceny oraz po-rządkowania informacji o pozytywnych i negatywnych, wewnętrznych (silne strony – strenghts vs. słabe strony – weaknesses) i zewnętrznych czynnikach (szanse – opportunities vs. zagrożenia – threats), sprzyjających rozwojowi bądź utrudniających funkcjonowanie firmy w danym obszarze obecnie, jak i w przyszłości. Dobra praktyką jest też tworzenie za jej po-mocą podsumowań dla proponowanych alternatywnych rozwiązań.

Ostatnim etapem badań marketingowych jest właściwe przedsta-wienie rezultatów badania i wypływających z niego wniosków. Prezen-

64

tacja danych powinna być przygotowana w sposób jasny, zrozumiały, czytelny i logiczny dla odbiorcy, a sama jej forma (np. raport czy spra-wozdanie z badań z opisem zidentyfikowanych zjawisk i zależności uzupełnione prezentacją danych i wyników za pomocą tabel, wykre-sów, schematów, map itp. lub prezentacja ustna wzbogacona o elementy multimedialne) powinna być dostosowana przede wszystkim do celu badania i specyfiki adresatów.

Menedżerowie przedsiębiorstw turystycznych, umiejący we właści-wy sposób wykorzystać wiedzę zdobytą podczas badań w praktyce biz-nesowej, mają więc już nieco ułatwione zadanie w zakresie decydowania o strategicznych kierunkach rozwoju firmy i działaniach, które należy podjąć, aby zdobyć przewagę na konkurencyjnym, globalizującym się rynku.

Obszarami, które najczęściej podlegają ocenie i stanowią pewien wyznacznik jakości, jeśli chodzi o rynek usług turystycznych, są:

1. transport turystyczny (szybkość przewozu, bezpieczeństwo prze-wozu, dostępność komunikacyjna, bezpośredniość połączeń);

2. hotelarstwo (lokalizacja, komfort i wygoda w zakresie zakwa-terowania);

3. gastronomia (czystość, higiena, dostępność, jakość oraz liczba posiłków);

4. obsługa ruchu turystycznego (wiarygodność, rzetelność, szyb-kość, dokładność);

5. biura podróży (dostępność placówek, rzetelność, wiarygod-ność, jakość obsługi)2.

W literaturze wymienia się także szereg mierników, które świadczą o jakości świadczonych usług turystycznych. Jako najważniejsze z nich można wskazać: znajomość potrzeb klienta/turysty, niezawodność (rzetelność usługodawcy, wiarygodność i dokładność przekazywanych klientowi informacji, terminowość) czy też bezpieczeństwo.

2 Por. Panasiuk A., Ekonomika turystyki, Warszawa 2006 oraz Payne A., Marketing usług, Warszawa 1994.

65

4.2. Your Travel – zaufany partner w podróżyYour Travel to sieć biur podróży, która swoją działalność rozpoczęła w 2010 r. Sieć skupia obecnie 14 placówek, z których aż 6 zlokalizowa-nych jest w Warszawie, a pozostałe mają swoją siedzibę w mniejszych miastach na terenie województwa mazowieckiego, m.in. w Radomiu, Płocku, Siedlcach i Ostrołęce.

Zgodnie z Ustawą z dnia 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycz-nych (Dz.U. 1997 Nr 133, poz. 884 z późn. zm.) Your Travel prowa-dzi działalność typu agencyjnego. Jako agent turystyczny pośredniczy w zawieraniu umów o świadczenie usług turystycznych na rzecz orga-nizatorów turystyki posiadających zezwolenia w kraju lub na rzecz in-nych usługodawców posiadających siedzibę w kraju. Your Travel oferuje sprzedaż usług turystycznych wielu znanych touroperatorów, jak np. Wezyr, Neckermann, Itaka, Rainbow Tours, Exim Tours czy Alfastar. W ofercie biur podróży Your Travel znajdują się również bilety lotnicze, kolejowe i autokarowe oraz ubezpieczenia turystyczne.

Z informacji uzyskanych od pracowników bezpośrednio zaangażo-wanych w sprzedaż usług wynika, że klientami Your Travel są głównie osoby indywidualne w różnym wieku, zarówno kobiety, jak i mężczyźni, o różnym wykształceniu i zróżnicowanym statusie materialnym, zainte-resowane zorganizowanym wypoczynkiem zagranicznym i krajowym dla siebie i swoich rodzin (w tym dzieci), najczęściej w okresie wakacji letnich i ferii zimowych. Z uwagi na lokalizację placówek oferta Your Travel cie-szy się przy tym znaczną popularnością wśród mieszkańców stolicy.

Wewnętrzne statystyki pokazują ponadto, że zainteresowanie usłu-gami Your Travel nie zmalało od 2012 r. Firma notuje trend wzrostowy (rośnie nie tylko liczba klientów, ale i sprzedaż stosunkowo droższych niż w ubiegłych latach wycieczek), co znajduje odzwierciedlenie w osią-ganych przez nią wynikach finansowych.

Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, chcąc jednocześnie wy-korzystać szanse, jakie niesie ze sobą obserwowana w ostatnim cza-

66

sie poprawa koniunktury na rynku turystycznym, kadra zarządzająca Your Travel stoi przed trudnym zadaniem wyznaczenia kierunków perspektywicznych działań sieci, zgodnych z wizją rozwoju firmy oraz jej podstawowymi wartościami (takimi jak najwyższa jakość obsługi, bezpieczeństwo i wygoda, zaufanie i niezawodność, pełne zrozumienie potrzeb i zadowolenie, oszczędność czasu i pieniędzy), które nie tylko wzmocnią jej pozycję konkurencyjną wśród podmiotów w branży tury-stycznej w Polsce, ale i pozwolą osiągnąć wiodącą pozycję w tym zakre-sie. Jednocześnie zarząd Your Travel jest świadomy tego, że aby nowa strategia była skuteczna i w jak największym stopniu odpowiadała zapo-trzebowaniu rynkowemu, proces podejmowania decyzji musi bazować na rzetelnych informacjach i danych o sytuacji panującej w firmie i jej otoczeniu, zgromadzonych i poddanych analizie w toku przeprowadzo-nych w tym celu badań.

Case study 1. Usługi turystyczne „szyte na miarę” – nowa oferta Your TravelPrezentowane studium przypadku dotyczy problematyki planowania strategicznych przedsięwzięć w rozwoju przedsiębiorstwa turystycznego w oparciu o wyniki badań. Celem studium jest rozwijanie kompetencji w zakresie wykorzystania analizy SWOT w procesie podejmowania de-cyzji oraz prowadzenia analiz o charakterze jakościowym i ilościowym.

W ostatnim czasie kadra zarządzająca Your Travel coraz częściej otrzymuje od pracowników działu sprzedaży informacje o rosnącym zainteresowaniu klientów indywidualnych imprezami turystycznymi takimi jak: wczasy agroturystyczne, wyjazdy typu adventure travel, wy-jazdy na imprezy sportowe i kulturalne: koncerty, festiwale, wystawy, które dotychczas bardzo rzadko pojawiały się w ofercie. Z drugiej stro-ny, większy popyt na usługi, w tym zwłaszcza w zakresie kompleksowej organizacji różnego rodzaju eventów, wyjazdów integracyjnych i moty-wacyjnych (incentive travel), konferencji, kongresów i szkoleń oraz wy-

67

cieczek dla młodzieży szkolnej, kolonii, zimowisk, obozów, zgłaszają też klienci biznesowi i instytucjonalni (przedsiębiorstwa, szkoły itp.).

Mimo dobrej sytuacji organizacyjno-finansowej, w której obecnie znajduje się Your Travel, władze firmy są świadome ryzyka, jakie niesie ze sobą zachowanie status quo i utrzymanie wąskiego katalogu usług wynikającego z prowadzenia przez sieć działalności typu agencyjnego. Zdają sobie sprawę z tego, że w obliczu dynamicznych przemian spo-łeczno-gospodarczych, determinujących zachowania i kształtujących preferencje klientów, oferta Your Travel powinna podążać za tymi zmia-nami i być stale do nich dostosowywana.

W odpowiedzi na zidentyfikowane problemy i wyzwania rynku podjęto decyzję o rozszerzeniu ram działalności prowadzonej przez Your Travel w kierunku organizacji imprez turystycznych we własnym zakresie (niezależnie od standardowej oferty touroperatorów) i zaofero-waniu klientom (włączając w to nowe grupy odbiorców) wysokiej jako-ści usług, dopasowanych do ich indywidualnych potrzeb i spełniających ich oczekiwania (oferta „szyta na miarę”).

Po spełnieniu szeregu warunków formalnych związanych z wpisa-niem podmiotu do właściwego rejestru organizatorów turystyki i za-pewnieniem stosownych gwarancji, kadra zarządzająca zadecydowała o wejściu na rynek z nową ofertą stopniowo, ukierunkowując działania na określony segment nowych klientów i przygotowując dedykowane im usługi. Na jakiej grupie klientów Your Travel powinno skoncentrować swoje działania i jakie usługi do nich adresowane powinno włączyć do swojej oferty?

▶ I co dalej?

1. Czy w sytuacji, w której Your Travel ma sygnalne informacje o po-tencjalnym zainteresowaniu określonych grup klientów nową ofertą, prowadzenie badań w tym zakresie jest uzasadnione?

2. Biorąc pod uwagę, że Your Travel nie ma zbyt dużego doświadcze-nia badawczego (poza przeprowadzeniem analizy rynku i badaniem

68

konkurencji przed rozpoczęciem działalności firma nie prowadziła tego typu działań), jakie rozwiązania problemu można zarekomen-dować firmie? Czy powinna ona zlecić przeprowadzenie badań pod-miotowi specjalizującemu się w tej dziedzinie, czy jednak spróbo-wać zrealizować je własnymi siłami? W celu podjęcia decyzji należy przeprowadzić analizę SWOT dla każdego z wariantów (pomocna będzie w tym zakresie poniższa tabela).

Czynniki pozytywne Czynniki negatywne

Czynniki wewnętrzne S(silne strony –

strengths)

W(słabe strony –

weaknesses)

Czynniki zewnętrzne O(szanse–opportunities)

T(zagrożenia – threats)

3. Wcielając się w rolę przedstawiciela kadry zarządzającej Your Travel odpowiedzialnego za rozwój jej oferty zgodnie z przyjętą strategią, należy przygotować zapytanie ofertowe adresowane do firm badaw-czych z prośbą o przedstawienie oferty na wykonanie badań. Zapy-tanie powinno zawierać m.in. specyfikację przedmiotu zamówienia (w tym minimum metodologiczne) i definiować cel/cele realizowa-nych badań.

4. Jakie źródła informacji i jakie dane Your Travel może wykorzystać do określenia profilu nowych klientów i nowych usług? Należy prze-prowadzić krótki research dostępnych źródeł danych zastanych do-tyczących konsumentów usług turystycznych na obszarze Mazow-sza. Jaki profil klientów i zakres najczęściej oferowanych usług wy-łania się z analizy?

69

5. Przyjmując założenie, że Your Travel zdecydowało się na przepro-wadzenie badań ukierunkowanych na określenie profilu nowych klientów i dedykowanych im usług bez wsparcia zewnętrznej firmy, należy przygotować projekt tych badań wraz ze wskazaniem propo-nowanych różnorodnych (jakościowych i ilościowych) metod i tech-nik badawczych.

6. Dla uzasadnienia zaproponowanych w poprzednim zadaniu metod i technik badawczych należy zastanowić się, jakie są zalety (korzy-ści), a jakie wady (ryzyka) ich zastosowania w odniesieniu do celu/celów, który/które chce osiągnąć sieć biur podróży Your Travel. W dokonaniu oceny pomocna będzie poniższa tabela:

Metoda/technika A Metoda/technika B Metoda/technika C

Argumenty ZA(zalety/korzyści)

1.2.…

1.2.…

1.2.…

Argumenty PRZECIW(wady/ryzyka)

1.2.…

1.2.…

1.2.…

Case study 2. Your Travel – w trosce o najwyższą jakość obsługiPrzedmiotowy case koncentruje się wokół tematyki jakości w obsłudze klienta branży turystycznej. Analiza prezentowanego studium przypad-ku jest z kolei ukierunkowana na rozwijanie kompetencji w obszarze interpretacji wyników podejmowanych działań oraz formułowania na tej podstawie wniosków.

Strategiczne działania Your Travel w zakresie otwarcia się sieci na nowy segment klientów i rozszerzenia wachlarza usług o nową ofertę imprez turystycznych w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku zwróci-ły jednocześnie uwagę kadry zarządzającej na kwestię jakości jako jed-nego z czynników budowania przewagi konkurencyjnej. Będąc świado-

70

mym wrażliwości branży turystycznej na opinie klientów, zarząd Your Travel dostrzegł konieczność oceny jakości świadczonych usług przede wszystkim przez pryzmat jakości obsługi klienta. W tym celu zdecydo-wano się na przeprowadzenie badań.

Projekt badań zakładał realizację prac w ramach dwóch niezależ-nych od siebie modułów. Pierwszy z nich obejmował przeprowadzenie badań ankietowych z wykorzystaniem dość powszechnie stosowanej w tego typu działaniach metody ankiety papierowej – PAPI (Paper and Pencil Interview). Dla zobiektywizowania wyników uzyskanych w toku wywiadów kwestionariuszowych jednej ze znanych na polskim rynku firm badawczych zlecono dodatkowo realizację badań mystery shopper.

Całe przedsięwzięcie zrealizowano w okresie wakacyjnym, czyli od czerwca do września 2014 r. W ankietach wzięło udział 840 klientów, którzy w tym czasie zainteresowani byli usługami biur podróży Your Travel i wyrazili zgodę na uczestnictwo w badaniach. Prośbę o wypeł-nienie ankiety kierowali do nich bezpośrednio pracownicy sprzedaży. Z kolei w badaniach tajemniczego klienta przeszkoleni audytorzy z ze-wnętrznej firmy (w oparciu o ustalony scenariusz) badali zachowania personelu obsługowego w każdej z placówek sieci (zrealizowano je na grupie 34 pracowników).

W toku badań ankietowych klienci zostali poproszeni o ocenę stopnia trafności stwierdzeń zawartych w kwestionariuszu, dotyczących jakości obsługi i usług świadczonych przez biura podróży Your Travel. W ocenie poszczególnych aspektów klienci mieli posłużyć się siedmio-stopniową skalą, gdzie 1 oznacza: całkowicie nie zgadzam się z danym sformułowaniem, a 7 oznacza zdecydowaną zgodę. Zadaniem klientów była również ocena wiodących atrybutów usługi (rozdysponowanie 100 punktów pomiędzy pięć wskazanych czynników, przy czym największą liczbę punktów należało przypisać cesze najważniejszej). Jedną z części ankiety stanowiła metryczka.

Zbiorcze zestawienie wyników przeprowadzonych badań PAPI przedstawiają poniższe tabele:

71

Oce

na tr

afno

ści s

twie

rdze

nia

Licz

ba r

espo

nden

tów

12

34

56

7

Biur

o po

dróż

y je

st d

ostę

pne

w c

zasi

e do

godn

ym d

la k

lient

a (d

ni i

godz

iny

otw

arci

a pl

aców

ki)

428

4315

425

324

711

1

Loka

lizac

ja b

iura

pod

róży

jest

atr

akcy

jna

05

1929

839

665

57

Wyp

osaż

enie

biu

ra p

odró

ży je

st n

owoc

zesn

e0

1963

215

194

187

162

Mat

eria

ły z

wią

zane

ze

świa

dczo

ną u

sług

ą są

atr

akcy

jne

wiz

ualn

ie47

6412

524

115

914

064

Ofe

rta

biur

a po

dróż

y je

st r

óżno

rodn

a i a

trak

cyjn

a55

136

151

189

153

8372

Pers

onel

wyg

ląda

sch

ludn

ie6

2861

272

315

8573

Pers

onel

wyk

azuj

e sz

czer

e za

inte

reso

wan

ie p

robl

emam

i klie

nta

doty

cząc

ymi o

kreś

lone

j usł

ugi

2849

216

273

147

7453

Pers

onel

wzb

udza

sw

oim

zac

how

anie

m i

post

awą

zauf

anie

kl

ient

ów2

1498

266

278

146

36

Pers

onel

jest

kom

pete

ntny

08

187

284

259

102

0

Prac

owni

cy d

otrz

ymuj

ą sk

łada

nych

obi

etni

c w

zglę

dem

ust

aleń

do

tycz

ącyc

h te

rmin

ów39

7322

925

414

268

35

Każd

y kl

ient

trak

tow

any

jest

w s

posó

b in

dyw

idua

lny

1282

106

172

196

184

88

Biur

o po

dróż

y db

a o

jak

najle

pszą

rea

lizac

ję i

zabe

zpie

czen

ie

inte

resó

w k

ażde

go k

lient

a0

8536

827

583

272

Obs

ługa

jest

szy

bka

i spr

awna

02

4971

263

381

74

Usł

ugi s

ą re

aliz

owan

e zg

odni

e z

ocze

kiw

ania

mi k

lient

a1

053

157

401

183

45

Źród

ło: o

prac

owan

ie w

łasn

e.

72

Wiodące atrybuty usługi Średnia liczba punktów

Materialna infrastruktura usługi (zewnętrzny i wewnętrzny wygląd pomieszczeń i placówki, nowoczesne wyposażenie, materiały promocyjne, ubiór oraz zachowanie personelu)

13,4

Niezawodność usługi (realizacja usługi na określonym poziomie i w określonym czasie) 19,8

Empatia (zindywidualizowane podejście do potrzeb każdego klienta) 23,2

Pewność (profesjonalizm i kultura zachowania personelu) 26,7

Zdolność reagowania (odpowiedzialne traktowanie klientów) 16,9


Metryczka Liczba respondentów

Płećkobieta 462

mężczyzna 378

Wiek

poniżej 25 lat 183

25–36 lat 228

36–50 lat 294

powyżej 50 lat 135

Status zawodowy

uczeń/student 157

osoba pracująca 457

osoba bezrobotna 115

emeryt/rencista 111


Podczas badań mystery shopper ocenie tajemniczych klientów pod-legały kwestie dotyczące zarówno placówki, jej wyglądu, postaw i zacho-wań personelu, jak i samego procesu obsługi – od momentu prezentacji konkretnej oferty po kwestie związane z budowaniem lojalności klienta.

Fragment sprawozdania z głównymi wnioskami z realizacji bada-nia zaprezentowanego na spotkaniu zarządu Your Travel zamieszczono na kolejnej stronie.

73

„[…] W odniesieniu do kategorii podlegających ocenie tajemniczych klien-tów stosunkowo najlepiej odbierany jest wygląd placówek. Z przeprowadzo-nych badań wynika, że blisko 1/3 osób (32,4%) już na samym początku zo-stała zniechęcona do wejścia do biura z uwagi na zbyt „agresywną” reklamę na zewnętrznych powierzchniach szklanych, w tym także promocje, które nie dotyczą stricte działalności biura, jednakże powyższe stanowiło w zasadzie jedyny zarzut pod adresem placówek w tym aspekcie. Zdecydowana więk-szość klientów – 91,2% – uznała natomiast, że wnętrze biur podróży Your Travel jest nie tylko zadbane i dobrze utrzymane, ale przede wszystkim czy-ste. W opinii klientów wyposażenie placówek jest przy tym dość nowoczesne (zwłaszcza jeśli chodzi o sprzęt komputerowy).

Nieco bardziej krytycznie odniesiono się z kolei do ładu i porządku na półkach czy stołach oraz braku (w co trzeciej placówce) materiałów rekla-mowych w postaci atrakcyjnych wizualnie zdjęć, ulotek, katalogów bądź też aktualnych promocji i ofert last minute dla oczekujących na obsługę klientów. Uwadze tajemniczych klientów nie umknęły również temperatura oraz za-pach unoszący się w powietrzu (100% pozytywnych opinii).

Mniej optymistycznie oceniono personel. Jeśli chodzi o wygląd pracow-ników, to niewiele ponad połowa z nich (55,9%) miała firmowe stroje, a jesz-cze mniej (bo tylko 20,6%) czytelne identyfikatory. Zdarzało się też niestety, że pracownice miały makijaż i biżuterię nieadekwatną do pełnionej funkcji (5,9%). Co istotne, zdaniem tajemniczych klientów pracownicy sprawiali wrażenie aktywnych jedynie w 47,1% przypadków – często zajęci byli czyn-nościami niezwiązanymi z pracą.

Niepokoić może również dość niski w ocenie klientów poziom wiedzy pracowników o konkretnych produktach (67,6%) i brak zaangażowania ze strony personelu w zdobycie jak największej liczby informacji o potrzebach i preferencjach klienta celem zaproponowania oferty zgodnej z jego oczeki-waniami (14,7% pozostawało w tym zakresie biernych). Co czwarty klient nie otrzymał rzeczowych i konkretnych informacji, a w rezultacie w 35,3% przypadków wybrana przez pracownika oferta była nietrafiona. Słabą stro-ną obsługi okazała się też prezentacja oferty – pozytywnie oceniło ją jedynie 52,9% klientów. Niezadowolenie budził także bezosobowy sposób przedsta-wiania ofert, m.in. poprzez czytanie suchych informacji z katalogu czy ekranu monitora.

W kategorii związanej z budowaniem lojalności klienta sprawdzano, czy pracownicy zaproponują np. katalog, broszurę lub kopię oferty z informacja-mi kontaktowymi do biura, aby klient wiedział, gdzie wrócić po zakup wybra-nej wycieczki i wyjaśnić ewentualne wątpliwości. Niestety, aż 44% klientów nie otrzymało nawet wizytówki biura, a 38,2% nie zostało w ogóle zaproszo-nych (zachęconych) przez pracowników do powrotu do biura […]”.

74

▶ I co dalej?1. Analizując wyniki badań ankietowych przeprowadzonych wśród

klientów biur podróży Your Travel, należy sformułować podstawo-we wnioski dotyczące:• głównych wyznaczników satysfakcji klientów w zakresie obsługi;• głównych wyznaczników ich niezadowolenia;• najistotniejszych dla klientów elementów (atrybutów) obsługi;• ogólnej oceny jakości obsługi i wizerunku firmy w oczach klientów.

2. Po zapoznaniu się z fragmentem sprawozdania z badań mystery shopper należy porównać opinie tajemniczych klientów na temat jakości obsługi w biurach podróży Your Travel z oceną dokonaną przez uczestników ankiety. Jakie są główne podobieństwa i różnice w tym zakresie i co je determinuje?

3. Biorąc pod uwagę cały kontekst realizacji badań, należy dokonać własnej interpretacji uzyskanych wyników i na tej podstawie ziden-tyfikować szanse rozwojowe i możliwe źródła problemów biur po-dróży Your Travel w obszarze jakości obsługi klienta.

4. Wykorzystując efekty prac w poprzednich zadaniach, należy wska-zać potencjalne obszary funkcjonowania firmy, w których można wykorzystać zdobytą dzięki badaniom wiedzę w zakresie jakości obsługi klienta. Jednocześnie należy zarekomendować przykłado-we działania możliwe do wdrożenia w biurach podróży Your Travel w celu poprawy jakości obsługi klienta.

Case study 3. Your Travel – nowe biura podróży już w twoim mieścieTematem przewodnim studium przypadku są decyzje lokalizacyjne przedsiębiorstwa turystycznego i wejście z ofertą na nowe rynki. Przed-miotowy case stanowi instrument rozwijania kompetencji analitycznych w środowisku nowoczesnych technologii w zakresie prezentacji danych w sposób zrozumiały i dostosowany do specyfiki odbiorcy.

75

Jest początek 2016 r. Od rozpoczęcia wdrożenia przez sieć biur po-dróży Your Travel strategii oferty „szytej na miarę” i utrzymania wysokich standardów jakości obsługi minął już ponad rok. Zgodnie z wizją kadry zarządzającej podjęte działania pozwoliły firmie wykorzystać szanse, któ-re stworzył im rynek, i poprawiającą się koniunkturę w sektorze turystyki. Marka Your Travel stała się rozpoznawalna już nie tylko wśród klientów indywidualnych, ale i biznesowych. Z usług biur podróży chętnie korzy-stają również szkoły, głównie w zakresie organizacji zarówno wypoczyn-ku, jak i wyjazdów edukacyjnych dla dzieci i młodzieży, coraz częściej także w zakresie organizacji wydarzeń związanych z doskonaleniem za-wodowym nauczycieli.

Wykorzystując popularność i dobre prognozy na przyszłość, sieć stop-niowo stara się zwiększać zasięg działania. Otwierane są nowe placówki, także w mniejszych niż dotychczas miastach i miejscowościach na Mazow-szu (m.in. w Piasecznie, Pruszkowie, Legionowie, Sochaczewie i Grójcu). W ostatnim czasie, podejmując decyzje lokalizacyjne, zarząd coraz częściej rozważa uruchomienie nowych biur podróży poza województwem mazo-wieckim. Your Travel nie ma jednak doświadczenia w tym zakresie. Nie zna też specyfiki rynku i charakteru branży turystycznej w innych regionach.

Większość członków kadry zarządzającej, będąc zwolennikami po-mysłu wejścia z ofertą firmy na nowe rynki, zadecydowała o konieczno-ści uzupełnienia wiedzy w tym obszarze. Powołano więc czteroosobowy zespół odpowiedzialny za przeprowadzenie researchu i przedstawienie kierownictwu (na jednym ze spotkań zarządu) propozycji potencjal-nych nowych lokalizacji placówek sieci poza terenem Mazowsza. Nie-stety, zarząd nie sprecyzował swoich oczekiwań odnośnie do sposobu czy formy prezentacji, pozostawiając pełną dowolność w tym zakresie oddelegowanym do zadania pracownikom.

▶ I co dalej?

1. Wchodząc w rolę członka nowo utworzonego zespołu, którego zada-niem jest przeprowadzenie przedmiotowej analizy i zaprezentowa-

76

nie jej wyników zarządowi sieci Your Travel, w pierwszej kolejności należy zastanowić się, jakie metody/sposoby prezentacji różnego ro-dzaju informacji i danych są wykorzystywane w branży turystycznej. Jakie czynniki/kryteria warunkują ich formę?

2. Przechodząc do głównego zadania, za które odpowiada zespół, należy wskazać i uzasadnić najbardziej odpowiednią formę prezentowanych informacji. Jakie metody prezentacji i do jakiego rodzaju danych moż-na wykorzystać w celu jak najlepszego zobrazowania sytuacji?

3. Wykorzystując zdobyte umiejętności i kompetencje z zakresu po-zyskiwania informacji z różnych źródeł, analizy danych oraz in-terpretacji uzyskanych wyników i formułowania na ich podstawie wniosków, należy przygotować krótką (kilka slajdów) prezentację (fragment prezentacji) na spotkanie zarządu Your Travel, dotyczącą propozycji jednej nowej lokalizacji dla placówek sieci. Prezentację należy przygotować w formie multimedialnej z zastosowaniem gra-ficznych metod prezentacji danych.

4. Informacje w prezentacji mogą bazować na wartościach potencjal-nych. Z uwagi na cel przedmiotowego studium przypadku istotne są bowiem forma, grafika, język i przejrzystość przekazu oraz ade-kwatność wybranej formy do specyfiki odbiorcy – w tym przypadku zarządu firmy.

5. Decydując się na wejście na nowe rynki, biura podróży Your Travel będą musiały zdobyć nowych klientów zainteresowanych oferowa-nymi przez nie usługami. Bazując na dotychczasowym doświadcze-niu i dobrych praktykach, firma chce skupić swoją uwagę – poza klientami indywidualnymi – przede wszystkim na klientach bizne-sowych i szkołach. Konieczne jest przygotowanie w tym celu nowych materiałów promocyjnych. Należy zastanowić się, jakie główne ele-menty i jakie kluczowe informacje w odniesieniu do wskazanych segmentów klientów powinny zawierać te materiały, oraz przygo-tować projekt np. ulotki bądź broszury skierowanej do jednej z tych grup odbiorców.

77

Zakończenie

Ścisła współpraca uczelni oraz przedsiębiorców wydaje się obecnie wa-runkiem koniecznym dla budowania konkurencyjnej gospodarki – je-dynie poprzez współpracę na linii uczelnia – przedsiębiorstwo możliwe jest dopasowanie oferty edukacyjnej uczelni oraz umiejętności i wie-dzy jej absolwentów do potrzeb rynku pracy. Współpraca ta jest szcze-gólnie istotna z perspektywy specyfiki branży turystycznej. Rozwijanie praktycznych umiejętności studentów kształcących się na potrzeby tego obszaru jest bowiem niezmiernie ważne dla podniesienia jakości usług w całym cyklu tworzenia i obsługi produktu turystycznego.

Niniejsze materiały pt. Problemowe case study do realizacji zajęć warsztatowych (4 zestawy) powstały w ramach projektu Nauka dla prak-tyki. Praktyka dla nauki. Program rozwojowy Wyższej Szkoły Turystyki i Języków Obcych w Warszawie. Opisane w ich ramach praktyczne pro-blemy pozwolą uczestnikom warsztatów na zapoznanie się i szczegóło-we przeanalizowanie przedstawionych przypadków, jak również stawia-nych diagnoz i proponowanych rozwiązań.

79

1. Awedyk M., Pozaeuropejska turystyka poznawcza mieszkańców Polski w aspekcie przemian ustrojowych, Bogucki Wydawnictwo Naukowe, Poznań 2009.

2. Biczysko W., Zarządzanie finansami w przedsiębiorstwie turystycznym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011.

3. Bosiacki S., Sikora J., Śniadek J., Wartecki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Akademia Wychowania Fizycznego w Poznaniu, Poznań 2008.

4. Buhalis D., Technologie informatyczne i telekomunikacyjne w turystyce [w:] Pender L., Sharpley R. (red.), Zarządzanie turysty-ką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008.

5. Chromniak-Przybyła E., Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych, www.slideplayer.pl/slide/418743/.

6. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

7. Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań, 1997.

8. Goleman D., Przywództwo, które przynosi efekty [w:] Atrybuty przy-wódcy – Harvard Business Rewiev Press, One Press, Gliwice 2006.

Bibliografia

80

9. Grzenia J., Komunikacja językowa w Internecie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

10. Informations on Bus Travel in Brazil, www.onilinhas.com/categories/.11. Kachniewska M., Nawrocka E., Niezgoda A., Pawlicz A., Rynek

turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia turystyki, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2012.

12. Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002.

13. Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, www.academia.edu/3770282/Zarządzanie_jakością_usług_turystycznych.

14. Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny: pomysł, organizacja, zarządzanie, PWE, Warszawa 2005.

15. Kazimierska I., Lachowicz I., Piotrowska L., Formułowanie celów rozwojowych według metodologii SMART, Ośrodek Rozwoju Edu-kacji, www.doskonaleniewsieci.pl/Upload/Artykuly/2_1/formulo-wanie_celow_wg_smart.pdf.

16. Kopczyńska M., Animacja społeczno-kulturalna: podstawowe poję-cia i zagadnienia, Centrum Animacji Kultury, Warszawa 1993.

17. Leleń A., Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, www.czytelnia.cnbop.pl/czytelnia/24/248.

18. Lubowiecki-Vikuk A.P., Paczyńska-Jędrycka M., Współczesne tendencje w rozwoju form rekreacyjnych i turystycznych, Bogucki Wydawnictwo Naukowe, Poznań 2010.

19. Łuszczyńska M., Rybka I., Koncepcja analizy dotychczasowych doświadczeń w obszarze pracy socjalnej i animacji społecznej (desk research), www.osl.org.pl/analizy/.

20. MacCannell D., Turysta. Nowa teoria klasy próżniaczej, MUZA, Warszawa 2002.

21. Mamet P., Język negocjacji handlowych, Wydawnictwo Naukowe Śląsk, Katowice-Warszawa 2004.

22. Manovich L., Język nowych mediów, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.

81

23. Michałowski K., Podstawy zarządzania turystyką. Aspekt przestrzenny, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2008.

24. Montana-Czarnawska M., Podstawy negocjacji i komunikacji, Pułtusk 2003.

25. Mynarski W., Tendencje i uwarunkowania rozwoju współczesnej rekreacji i turystyki [w:] Teoretyczne i empiryczne zagadnienia rekreacji i turystyki, Mynarski W. (red.), AWF, Katowice 2008.

26. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa s.c., Kraków 2000.

27. Nikodemska-Wołownik A.M., Zientara P., Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowa-nia strategii rozwoju w firmie, Agencja Rozwoju Pomorza SA, Gdańsk 2012.

28. Pajewski P., Grywalizacja – nowe spojrzenie na proces rekrutacji pracowników, www.miesiecznik-benefit.pl/index.php?wiad=730.

29. Panasiuk A., Ekonomika turystyki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.

30. Panasiuk A., Marketing usług turystycznych, Wydawnictwo Nauko-we PWN, Warszawa 2005.

31. Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014.

32. Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1994.33. Projekt strategii rozwoju turystyki w województwie mazowieckim,

Mazowiecka Regionalna Organizacja Turystyczna, Warszawa 2013, www.dialog.mazovia.pl/aktualnosci/archiwum/szczegoly_wiado-mosci/article/konsultacje_spoleczne_projektu_strategii_rozwo-ju_turystyki_w_wojewodztwie_mazowieckim_na_lata_2014.htm-l?cHash=6466249881.

34. Rapacz A. (red.), Przedsiębiorstwo turystyczne, Difin, Warszawa 2007.35. Sarnowski J., Kirejczyk E., Zarządzanie przedsiębiorstwem tury-

stycznym, Almamer Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2007.

82

36. Turkowski M., Marketing usług hotelarskich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.

37. Turystyka w 2013 r., GUS, Departament Badań Społecznych i Warunków Życia we współpracy z Urzędem Statystycznym w Rzeszowie, Warszawa 2014, www.stat.gov.pl/obszary-tematyczne/kultura-turystyka-sport/turystyka/turystyka-w-2013-r-,1,11.html.

38. Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych (Dz.U. 1997 Nr 133, poz. 884), www.isap.sejm.gov.pl/DetailsServ- let?id=WDU19971330884.

39. Waszkiewicz J., Jak Polak z Polakiem: szkice o kulturze negocjowa-nia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.

40. Włudyka S., Piojda K., Istota, cele i elementy zarządzania zasobami ludzkimi [w:] „Systemy Logistyczne Wojsk”, nr 35/2009.

problemowe case study do realizacji zajęć warsztatowych ... · problemowe case study do...

Documents