SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

VEDRAN MARINIĆ

PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI NA PRIMJERU PODUZEĆA

iAUDIT d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI NA PRIMJERU PODUZEĆA

iAUDIT d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljačka ekonomija

Mentor: Prof. dr. sc. Nataša Rupčić

Student: Vedran Marinić

Matični broj: 2429006064

Rijeka, travanj 2015.

SADRŽAJ

stranica

1. UVOD 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja 2

1.4. Znanstvene metode 3

1.5. Struktura rada 3

2. TEORIJSKE ODREDNICE URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI 4

2.1. Pojam i podrijetlo uravnotežene matrice uspješnosti 4

2.2. Sastavni elementi uravnotežene matrice uspješnosti 10

2.2.1. Vizija 10

2.2.2. Misija 11

2.2.3. Vrijednosti 12

2.2.4. Strategija 14

2.3. Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti 16

2.4. Uvođenje modela uravnotežene matrice uspješnosti 25

2.4.1. Utvrđivanje potrebe za uravnoteženom matricom uspješnosti 25

2.4.2. Područje primjene uravnotežene matrice uspješnosti 28

2.4.3. Tim za uravnoteženu matricu uspješnosti 31

2.5. Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti 32

2.6. Strateške mape 34

2.7. Odabir pokazatelja postignuća 35

2.8. Postavljanje ciljeva 36

2.9. Izvještavanje o rezultatima uravnotežene matrice uspješnosti 38

3. PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE

USPJEŠNOSTI 39

3.1. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u stranim poduzećima 39

3.2. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima 41

3.3. Implementacija uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o. 45

3.3.1. Opće značajke poduzeća iAudit d.o.o. 45

3.3.2. Misija, vizija, strategija i ciljevi poduzeća iAudit d.o.o. 50

3.3.3. Izrada strateške mape poduzeća iAudit d.o.o. 52

4. ZAKLJUČAK 65

LITERATURA 68

POPIS TABLICA 71

POPIS SHEMA 72

POPIS GRAFIKONA 72

1. UVOD

Preduvjet uspješnog poslovanja suvremenih poduzeća predstavlja kvalitetno

upravljanje, odnosno donošenje takvih odluka koje će rezultirati ostvarenjem

postavljenih poslovnih planova. Ono zahtijeva mjerenje učinaka poduzeća. Uz

tradicionalne metode mjerenja, orijentirane na financijske rezultate, poslovanje u

okruženju kojeg karakteriziraju česte promjene, zahtijeva primjenu novih metoda

zasnovanih na nizu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. Jedna od tih metoda je

uravnotežena matrica uspješnosti (engl. Balanced Scorecard).

Jednom postavljena strategija nameće menadžerima stalnu potrebu nadziranja procesa i

uspoređivanja postignutih i planiranih rezultata. U slučaju odstupanja u odnosu na plan,

nužne su intervencije čija učinkovitost ovisi o objektivnim čimbenicima, ali i znanju i

umješnosti menadžera. U tu svrhu je potrebno uspostaviti sustav djelotvorne evaluacije

koji se u pojedinim organizacijama oblikuje kao kontroling, a u drugima kao integralni

sustav upravljanja kvalitetom. Pri tome se primjenjuju suvremeni sustavi strateškog

upravljanja i upravljanja učincima, kao što je Balanced Scorecard, u hrvatski jezik

preveden kao uravnotežena matrica uspješnosti, bilanca postignuća ili sustav

uravnoteženih pokazatelja. U ovom diplomskom radu koristi se pojam uravnotežena

matrica uspješnosti. To je skup pokazatelja sustavno strukturiranih u okvir za

implementaciju, praćenje i realizaciju strategije poduzeća. No, uravnotežena matrica

uspješnosti je i sustav mjerenja, ali i komunikacijski alat.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Informacije temeljene na financijskim izvještajima nisu dovoljne za praćenje poslovne

uspješnosti poduzeće. Uravnotežena matrice uspješnosti vrjednuje poslovni rezultat s

različitih stajališta, te informira menadžment poduzeća o svim aspektima poslovanja.

Problem istraživanja sljedeći: iako se na stručnim i znanstvenim studijima izučavaju

temeljne odrednice uravnotežene matrice uspješnosti, o njenoj primjeni u hrvatskim

poduzećima ne postoje dostatna saznanja.

2

Predmet istraživanja diplomskog rada odnosi se na identifikaciju teorijskih odrednica

uravnotežene matrice uspješnosti s posebnim osvrtom na njenu primjenu u hrvatskim

poduzećima.

Objekt istraživanja je uravnotežena matrica uspješnosti i njezina primjena u hrvatskim

poduzećima te konkretan primjer primjene u poduzeću iAudit d.o.o.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Temeljna radna hipoteza je sljedeća: uspješno upravljanje poslovanjem, uz

tradicionalne metode mjerenja zasnovane na financijskim pokazateljima, zahtijeva

praćenje ostalih aspekata poslovanja što je moguće postići primjenom uravnotežene

matrice uspješnosti kao metode temeljene na sustavnom prikazu kvantitativnih i

kvalitativnih pokazatelja.

U skladu s navedenom temeljnom hipotezom postavljene su sljedeće pomoćne

hipoteze:

H 1) Tradicionalni financijski pokazatelji nisu dostatni za donošenje kvalitetnih

poslovnih odluka o poslovanju poduzeća u budućnosti.

H 2) Primjenom uravnotežene matrice uspješnosti stvaraju se pretpostavke za efikasno

mjerenje poslovnih rezultata poduzeća i unaprjeđenje poslovanja.

H 3) Uravnotežena matrica uspješnosti omogućuje planiranje, olakšava dizajniranje i

praćenje implementacije strategije te je komunikacijski alat koji omogućuje viši

stupanj integracije i participacije ljudskih potencijala.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja odnose se na sustavno, jednostavno i znanstveno utemeljeno

elaboriranje i izlaganje pojma, podrijetla i perspektive uravnotežene matrice uspješnosti,

procesa izgradnje i uvođenja, njene primjene u hrvatskim poduzećima i predloženog

modela uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.

3

Ciljevi istraživanja su: istražiti i ocijeniti teorijske značajke modela uravnotežene

matrice uspješnosti, njegovo uvođenje i proces izgradnje, sustavne elemente i strateške

mape, odabir pokazatelja postignuća postavljanje ciljeva i izvještavanje o rezultatima,

primjenu modela uravnotežene mape u stranim i hrvatskim poduzećima, te

implementaciju u poduzeću iAudit d.o.o. u svrhu unaprjeđenja poslovanja.

1.4. Znanstvene metode

Pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja u odgovarajućim kombinacijama

korištene su različite znanstvene metode, kao što su metoda analize i sinteze, metoda

indukcije i dedukcije, povijesna metoda, metoda komparacije, metoda klasifikacije i

metoda kompilacije.

1.5. Struktura rada

Rezultati istraživanja u ovom diplomskom radu prezentirani su u šest međusobno

povezanih dijelova.

U prvom dijelu, Uvodu, obrazloženi su problem, predmet i objekt istraživanja,

determinirane radna hipoteza i pomoćne hipoteze, prezentirani svrha i ciljevi istraživanja,

navedene znanstvene metode korištene tijekom istraživanja i obrazložena struktura rada.

Drugi dio ima naslov Teorijske odrednice uravnotežene matrice uspješnosti. U

njemu je prezentiran pojam uravnotežene matrice uspješnosti te je ukazano na njeno

podrijetlo. Predstavljene su perspektive i temeljna obilježja modela uravnotežene

matrice uspješnosti. Model je prikazan kroz njegovo uvođenje, sastavne elemente,

strateške mape, oblikovanje mjera učinka, postavljanje ciljeva te izvještavanje o

rezultatima uravnotežene matrice uspješnosti.

Četvrti dio ima naslov Primjena uravnotežene matrice uspješnosti. U njemu je istražena

primjena uravnotežene matrice uspješnosti u poduzećima u Europi i Republici Hrvatskoj te

je postavljen model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.

U posljednjem dijelu, Zaključku, iznose se spoznaje kojima se dokazuje odnosno

opovrgava postavljena radna hipoteza.

4

2. TEORIJSKE ODREDNICE URAVNOTEŽENE MATRICE

USPJEŠNOSTI

Poduzeća su izložena stalnim izazovima iz okruženja, što iziskuje brze reakcije

menadžmenta i prilagodbu novim uvjetima poslovanja. U donošenju kvalitetnih

poslovnih odluka menadžmentu potrebni su relevantni podaci temeljeni na financijskim

mjerilima dopunjeni mjerilima budućih rezultata. Takva mjerila pruža uravnotežena

matrica uspješnosti zasnovana na nizu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja.

2.1. Pojam i podrijetlo uravnotežene matrice uspješnosti

Tradicionalno praćenje poslovnih rezultata temelji se na financijskim pokazateljima.

Ono postoji otkada postoje poslovne organizacije. Knjigovodstvene evidencije kojima

se olakšavaju financijske transakcije sežu tisućama godina unazad (Babilon 3.600

godine pr. n. e., stari Egipat i antička Grčka i dr.) Niven (2008:21).

Glavni izvor informacija o poslovanju nekog poduzeća su financijska izvješća: bilanca,

račun dobiti i gubitka, izvještaj o promjenama glavnice, izvještaj o novčanom toku.

Svrha im je informiranje o financijskom položaju, uspješnosti i promjenama

financijskog položaja poduzeća. Kompariranjem iskazanih vrijednosti u stavkama

financijskih izvještaja formiraju se i računaju financijski pokazatelji koji služe kao

informacijska podloga za donošenje određenih poslovnih odluka (Žager i Žager,

1996:257). Za potrebe menadžmenta oblikuju se izvještaji koji sadrže prognostičke –

cilju usmjerene informacije. One moraju biti metodološki usklađene u fazi planiranja i

kontrole izvođenja, a forma izvješćivanja mora se podrediti potrebi da se menadžeru

prezentiraju samo one informacije, koje su neophodne za donošenje cilju usmjerenih

poslovnih odluka (Antony, Reece i James, 2004:335). Osim menadžmenta, za

informacije iz financijskih izvještaja zainteresirani su i drugi korisnici, kao što su:

kreditori, investitori, revizori i dr.

Iako je financijsko praćenje stanja poduzeća, kao i metode analize financijskih izvještaja

tijekom 20. stoljeća bilo podložno promjenama kako bi se zadovoljile potrebe korisnika,

u 70–im i 80–im godinama mnogi autori (Kelvin F. Cross, Richard L. Lynch, 1989.)

5

ističu opće nezadovoljstvo tradicionalnim mjerilima poslovnog rezultata koji se

isključivo temelje na financijskim pokazateljima. Utvrđeno je da sustav financijskog

izvještavanja ne udovoljava svim potrebama menadžmenta (Ventura da Motta et al.,

2013:8).

Niven (2008:21-23) navodi neke od kritika usmjerene ka mjerenju učinka poduzeća

isključivo financijskim pokazateljima. Naime, financijski pokazatelji omogućuju

sagledavanje prošlih rezultata i događaja poduzeća, ali ne omogućuju predviđanje

budućih događaja. Osim toga, aktivnosti stvaranja vrijednosti ne mogu se iskazivati

samo kroz materijalnu imovinu, jer se temelje i na ljudskom kapitalu, marketingu

odnosa, informacijama u bazama podataka, organizacijskoj kulturi poduzeća koja potiče

djelatnike na inovacije i kvalitetu. Nadalje, financijski pokazatelji obično ojačavaju

funkcijsku fragmentiranost. Financijska izvješća se obično izrađuju prema funkcijskim

područjima, što nije u skladu s radom današnjih poduzeća u kojima je veliki dio posla

multifunkcijske prirode. Naime, u poduzećima se formiraju funkcijski timovi sastavljeni

od ljudi iz različitih funkcija u svrhu rješavanja određenih problema. Timski rad je

postao važan čimbenik uspješnosti poslovanja poduzeća. Oslanjanje samo na financijske

pokazatelje može rezultirati usmjerenošću na kratkoročne rezultate na račun dugoročnog

stvaranja vrijednosti. Pojedini projekti, primjerice, iziskuju smanjenje troškova, što u

kratkoročnom razdoblju može imati pozitivne efekte. Međutim, to se najčešće odnosi na

smanjenje troškova važnih za dugoročno stvaranje vrijednosti, kao što su istraživanje i

razvoj, razvoj djelatnika te upravljanje odnosima s klijentima, što u dugoročnom

razdoblju ima negativne efekte.

U 80–im i 90–im godinama daljnje nezadovoljstvo korisnika iskazanim informacijama

temeljenim na financijskim pokazateljima rezultiralo je razvojem uravnoteženih ili

multidiomenzionalnih mjerila poslovnog rezultata poduzeća koja uzimaju u obzir i

nefinancijska, eksterna i budućnosti orijentirana mjerila poslovnog rezultata (Bakotić,

2014:374). Kaplan (1994.) upozorava da prekomjerni naglasak na mjere procjene

temeljem kratkoročnih financijskih rezultata mogu rezultirati ulaganjem poduzeća u

brza rješenja umjesto stvaranja vrijednosti na dugi rok. To može, kako je već istaknuto,

maksimizirati kratkoročni financijski rezultat na štetu uspješnosti poslovanja.

6

Početkom 1990–ih godina Nolan Norton institut je počeo istraživanje metoda razvojnih

poslovnih rezultata u 12 američkih poduzeća, u okviru studije pod nazivom “Mjerenje

poslovnog rezultata u organizaciji budućnosti”. Zaključci istraživanja rezultirali su

oblikovanjem novog modela praćenja poslovnog rezultata poduzeća, poznatog kao

uravnotežena matrica uspješnosti ili uravnotežena bilanca rezultata (engl. Balanced

Scorecard) (Machado, 2013:131). Model je nastao kao posljedica kolizije između

potrebe izgradnje dugoročne konkurentske sposobnosti poduzeća i statičnog modela

financijskog računovodstva, temeljenog na povijesnim troškovima.

Uravnoteženu matricu uspješnosti su prvi put prezentirali njezini autori, David Norton

(izvršni direktor Nolan Norton instituta) i Robert Kaplan (akademski konzultant), 1992.

godine u članku objavljenom u časopisu Harvard Business Review, kao sustav

ocjenjivanja poslovnog rezultata i strateški upravljački sustav. Riječ uravnotežena

(bilanca) u nazivu modela odnosi se istovremeno na vrjednovanje poslovnih rezultata s

različitih stajališta jer je uočeno da se poslovni uspjeh ne može jednodimenzionalno

tretirati ni kao skup kvantitativnih financijskih rezultata niti kao skup subjektivnih

procjena zadovoljstva kupaca.

Slijedeći Nolan Norton studiju, Kaplan i Norton su uravnoteženu matricu uspješnosti

definirali kao evolucijskih sustav poslovnog rezultata koji sadrži niz pokazatelja koji

informiraju menadžere o svim aspektima poslovanja (Machado, 2013:131). U prvoj fazi,

uravnotežena matrica uspješnosti je opisana kao mjera ciljeva definiranih u skladu sa

strategijom, te niza mjera potrebnih za izvršenje svakog od tih ciljeva, organiziranih u

skladu s četiri perspektive: 1) financije, 2) kupci, 3) interni procesi i 4) inovacije i

učenje. U drugoj fazi, nakon dobivenih rezultata implementacije uravnotežene matrice

uspješnosti u nekoliko poduzeća, Kaplan i Norton (1996.) su zaključili da menadžeri ne

koriste uravnoteženu matricu uspješnosti samo za ocjenjivanje učinaka, već i kao

strateški upravljački sustav. Stoga su 1996. godine predstavili novi pristup i uveli dvije

znakovite promjene: 1) preoblikovali su posljednju perspektivu (inovacije i učenje) u

učenje i rast, pretvarajući inovacije u komponentu perspektive internih procesa, i 2)

kompletirali su uravnoteženu matricu uspješnosti nizom ciljeva za utvrđivanje mjera i

nizom akcija koje je potrebno provesti za ostvarenje tih ciljeva.

7

Model uravnotežene matrice uspješnosti sadrži tradicionalne financijske pokazatelje

koji daju informacije o proteklim događajima, ali ih dopunjuje pokazateljima pokretača

budućih rezultata. Uravnotežena matrica uspješnosti, dakle, nije zamjena za financijska

mjerila, već je njihova nadopuna, a menadžeri koji se njome koriste ne moraju se

oslanjati na kratkoročne financijske pokazatelje kao jedine pokazatelje dostignuća u

poduzeću (Kaplan i Norton, 2007:152, prema: Podrug, Vrdoljak Raguž i Pavković,

2012:694). Ona se definira kao model pažljivo odabranoga skupa pokazatelja i mjera,

izvedenih iz strategije poduzeća, pomoću kojeg se planiraju i usmjeravaju aktivnosti

poduzeća i pokazatelji postignuća iz različitih perspektiva, a na temelju povezivanja i

uravnoteženja najvažnijih čimbenika uspješnosti (Belak, 2002:21). Ova metodologija

ukazuje na određenu uravnoteženost između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva,

financijskih i nefinancijskih pokazatelja, između interne i eksterne perspektive.

Uravnotežena matrica uspješnosti je više od taktičkog ili operativnog mjerenja učinaka.

Može se shvatiti i kao prevođenje strategije u djelovanje. Poduzeća je često koriste kao

strateški upravljački sustav kako bi njome bolje upravljali implementacijom strategije

(shema 1).

8

Shema 1: Uravnotežena matrica uspješnosti kao strateški okvir za djelovanje

Objašnjenje i prevođenje vizije i strategije

– Razjašnjavanje vizije

– Ostvarenje konsenzusa

Strateške povratne informacije i učenje

– Artikulacija zajedničke vizije

– Pribavljanje strateške povratne informacije

– Omogućavanje pregleda strategije i učenja iz nje

Planiranje i postavljanje

ciljeva

– Postavljanje ciljeva

– Usklađivanje strateških inicijativa

– Preraspodjela resursa

– Postavljanje miljokaza

Komuniciranje i

povezivanje

– Komuniciranje i

educiranje

– Definiranje svrhe

– Povezivanje nagrada s

izvedbenim mjerilima

Uravnotežena matrica

uspješnosti

Izvor: Kaplan i Norton, 2010:11.

Uravnotežena matrica uspješnosti je metodologija za transformiranje strateških ciljeva

poduzeća u vizualizirane pokazatelje postignuća odnosno poslovne rezultate. U skladu s

tim poduzeća je koriste kako bi uspostavila ključne upravljačke procese (Kaplan i

Norton, 2010:10):

1) objasnili i preveli viziju i strategiju poduzeća,

2) povezivali strateške ciljeve i mjere,

3) planirali i postavili ciljeve te uskladili strateške aktivnosti,

4) pribavili povratne informacije o provedbi strategije te učenje.

9

Jedna od temeljnih karakteristika uravnotežene matrice uspješnosti kao strateškog

sustava upravljanja je potreba za uspostavom uzročno-posljedičnih veza između

različitih perspektiva i izabranih mjera. Stoga definiranje mjera sadržanih u

uravnoteženoj matrici uspješnosti mora slijediti dva osnovna principa: sve korištene

mjere moraju biti temeljene na postavljenim ciljevima poduzeća koji proizlaze iz misije

i strategije, te se mora osigurati uzročno-posljedična veza između mjera definiranih za

četiri perspektive. Ako se poštuju ta dva načela, uravnotežena matrica uspješnosti

odražava strategiju poduzeća, jer je svaka mjera element u uzročno- posljedičnom lancu

odnosa (Machado, 2013:132). Tako prevedena strategija poduzeća postaje razumljiva

svim zaposlenicima. Iz toga proizlazi da je uravnotežena matrica uspješnosti i

komunikacijski alat jer mjere odabrane za uravnoteženu matricu uspješnosti

predstavljaju alat koji menadžeri mogu koristiti kako bi zaposlenicima i vanjskim

suradnicima prenijeli ciljeve, rezultate i pokretače učinka pomoću kojih će poduzeće

ostvariti svoju misiju i strateške ciljeve.

Kaplan i Norton (2001) inzistiraju na nužnosti postojanja uzročno-posljedičnih veza u

slučaju korištenja uravnotežene matrice uspješnosti kao instrumenta strateškog

upravljanja. Kako bi se pojasnilo njihovo postojanje, Kaplan i Norton predlažu stvaranje

strateških mapa. U njima su sistematizirani strateški ciljevi, raspoređeni kroz četiri

perspektive uravnotežene matrice uspješnosti, i identificiranu uzročno-posljedičnu vezu.

Na osnovu iskustava implementacije uravnotežene matrice uspješnosti u većim

poduzećima Kaplan i Norton kreiraju novi model upravljanja nazvan Strateški

usmjerena organizacija (eng. Strategy-focused Organization), koji usmjerava i usklađuje

cijeli proces upravljanja sa strategijom poduzeća (Kaplan i Norton, 2001).

Temeljem navedenog može se zaključiti da je uravnotežena matrica uspješnosti pažljivo

odabran skup mjera izvedenih iz strategije poduzeća koje se mogu kvantificirati. Koristi

se kao komunikacijski alat, sustav mjerenja i sustav strateškog upravljanja. Iako model

uravnotežene matrice uspješnosti pretpostavlja četiri perspektive, moguće je postojanje i

više perspektiva, ovisno o vrsti poslovanja poduzeća.

10

2.2. Sastavni elementi uravnotežene matrice uspješnosti

Sastavni elementi uspješne uravnotežene matrice uspješnosti su: vizija, misija, glavne

vrijednosti i strategija, koji se u ovom dijelu diplomskog rada detaljno pojašnjavaju.

2.2.1. Vizija

Vizija (lat. visio - pojava, prikaz, misao) označava predodžbu, odnosno zamisao nekog

budućeg stanja ili događaja. U kontekstu poslovanja poduzeća, ona označava sliku

budućeg stanja poduzeća, koja je realna, vjerodostojna i privlačna. Vizija daje odgovor

na pitanje: što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, te stoga predstavlja usmjeravanje

zaposlenika u određenom smjeru i oblikuje organizaciju.

Ralph D. Stacey smatra da je vizija kvalitativna, općenita slika realnog shvaćanja

budućeg stanja (Buble, 2000:131). To je pretpostavka o određenom budućem

vremenskom razdoblju prema kojoj se testiraju sadašnje odluke. Vizija je kriterij koji

osigurava uporište u budućoj stvarnosti za ocjenu akcija koje poduzeće sada treba

razmotriti i poduzeti. Najjednostavnija definicija vizije je da ona predstavlja jasnu

predodžbu budućih događaja (budućnosti), odnosno dugoročni željeni rezultat, unutar

kojega su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu

njezina ostvarenja. Vizija, dakle, predstavlja sliku idealne budućnosti poduzeća.

Vizija pomaže menadžmentu u sagledavanju položaja poduzeća u budućnosti, te da se

već danas počne pripremati za budućnost. Tako je primjerice vizija Henri Forda

proizvesti jeftin i svakome pristupačan masovni automobil dovela do jednog novog

načina života i rada čovječanstva te označila cijelu jednu ljudsku epohu. Slično tome,

vizija pristupačnijeg kompjutora koju su imali Steve Jobs i Stephen Wozniak rezultirala

je osobnim računalom i informatičkom revolucijom.

Vizija mora uskladiti interese svih zainteresiranih strana (kupci, zaposlenici, dobavljači,

regulatorna tijela itd.) i opisati budućnost koja će dovesti do pozitivnog ishoda za sve

uključene. Uravnotežena matrica uspješnosti je mehanizam kojim se prati postignuće

tog cilja. Glavna postavka bodovne kartice je balans ili ravnoteža, odnosno preciznije

11

korištenje pokazatelja kako bi se dobila ispravna ravnoteža vještina, procesa i zahtjeva

klijenata koji vode do željene financijske budućnosti koju odražava vizija. Ostvarenje

vizije i dalje je presudno, ali se arhitektura uravnotežene matrice uspješnosti može

oblikovati tako da pomogne u njezinom ostvarenju. Uravnotežena matrica uspješnosti

je, u biti, sredstvo koje provodi viziju u stvarnost.

2.2.2. Misija

Misija ili svrha organizacije je razlog njezina postojanja, njen glavni cilj. Definira se i

kao skup organizacijskih ciljeva te razlog, odnosno svrha postojanja poduzeća. Dobro

definirana misija čini osnovicu za definiranje ciljeva i donošenje planova.

Za misiju ili svrhu se može reći da je polazna točka poslovanja poduzeća, te je i

utvrđivanje misije presudno za egzistenciju poduzeća. Misija poduzeća predstavlja

definiciju temeljnog razloga postojanja poduzeća. Tom definicijom poduzeće povezuje

svoje postojanje s okolinom, a ujedno predstavlja i polazište za utvrđivanje ciljeva,

strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Upravo je zato od izuzetne važnosti

da misija poduzeća bude prepoznatljiva svima koji svoju sudbinu vežu za poduzeće

(dioničari, zaposlenici i dr.). Misija nije konstantna, nužno ju je stalno preispitivati i

redefinirati. Praksa pokazuje da su mnoga poduzeća uspješno ostvarujući svoju misiju

dospjela do bankrota. Razlog tome je upravo u činjenici što tijekom vremena svoju

misiju nisu stalno podvrgavali analizi, adaptirajući poduzeće uvjetima okoline. Naime,

misija je iskaz onoga čime se poduzeće bavi, pa je stoga i logično iskazati misiju kroz

dva temeljna pitanja (Buble, 2000:131–132): 1) Što je svrha poduzeća? i 2) Kakvo

poduzeće želi biti? Na početku postojanja poduzeća njegova je misija obično jasna.

Međutim, s vremenom, kako se poduzeće mijenja, njegova misija može zahtijevati

preispitivanje jer je u novim uvjetima postala nejasna ili neprimjerena. Odatle potreba

da menadžment povremeno preispituje definiranu misiju.

Misija je uloga ili zadaća poduzeća pod kojom se razumijeva filozofija organizacije i

namjera poduzeća (Sikavica i Novak, 2011:73). Stoga je i razumljivo njezino

razlikovanje od organizacije do organizacije. Primjerice, misija poduzeća Frank d.d. je

12

sljedeća (Frank d.d., 2014): “osigurati dugoročno zadovoljstvo potrošača poštujući

stoljetnu tradiciju i vrhunsku kvalitetu proizvoda Franka d.d., pružiti priliku svim

zaposlenicima da razviju svoje kreativne potencijale te ih usmjeriti na kontinuirano

unaprjeđenje poslovnih procesa, te ostvariti zadovoljavajuće poslovne rezultate uz

povećanje vrijednosti uloženog kapitala”. Misijom poduzeće iskazuje svrhu postojanja

pozivajući se na tradicionalne vrijednosti i usmjerenost ka zadovoljenju potreba i

zahtjeva kupaca. Veleučilište u Rijeci, također, misijom pokazuje svrhu postojanja i

smjer svog djelovanja. Misija Veleučilišta u Rijeci je sljedeća (Strategija osiguranja

kvalitete na Veleučilištu u Rijeci, 2014): “Temeljna je zadaća Veleučilišta u Rijeci

izobrazba stručnjaka usmjerenih prema budućem zvanju s naglaskom na praksi i

pružanju stručnih znanja specifičnih za pojedino područje interesa”.

Uravnotežena matrica uspješnosti prevodi misiju, vrijednost, viziju i strategiju u ciljeve

i pokazatelje u svakoj od četiri perspektive. Time se osigurava prevođenje misije

zaposlenima i stvaraju pretpostavke njezine realizacije.

2.2.3. Vrijednosti

Postizanje konkurentske prednosti moguće je na različite načine, primjerice,

uspostavom konkurentske strategije, inovativnim proizvodima i kvalitetnim uslugama i

dr. No, za neka poduzeća, način na koji se ponašaju važan je i pruža izvor njihove

snage. Drugim riječima to su njegove vrijednosti.

Vrijednosti su bezvremenska načela koja usmjeravaju razvoj nekog poduzeća.

Predstavljaju duboka uvjerenja unutar organizacije i iskazuju se kroz svakodnevno

ponašanje zaposlenika. To su norme ponašanja zaposlenika u poduzeću. Ne postoji

univerzalni skup pravih ili krivih vrijednosti. Svako poduzeće mora odrediti ili otkriti

središnje vrijednosti koje čine njegovu bit i koje su važne za njegove zaposlenike.

Obično organizacije imaju mali broj središnjih vrijednosti koje se uistinu odražavaju na

njihovu bit. Za razliku od misije, vizije i strategije koji su vremenom podložni

promjenama, vrijednosti bi trebale ostati konstante. U mnogim poduzećima središnju

vrijednost predstavljaju snažna osobna vjerovanja osnivača ili glavnog direktora. Tako

13

je, primjerice, središnja vrijednost The Walt Disney Company vjerovanje njezina

vlasnika Walt Disneya u maštu i blagostanje.

Korporativna vrijednost Hrvatskog Telekoma d.d. primjerice, sadržane su u njihovim

vodećim načelima (Hrvatski Telekom d.d., 2014):

· Pokreće nas oduševljenje korisnika i jednostavnost u radu.

· Poštovanje i integritet osnova su našeg ponašanja.

· Tim smo uvijek – i kada smo zajedno i kada smo odvojeni.

· Najbolje mjesto za visoka postignuća i osobni razvoj.

· Ja sam T – na mene računajte.

U praksi sva poduzeća imaju skup vrijednosti, no glavno je pitanje, usmjeravaju li

poslovanje u skladu s njima. Iako je prethodno istaknuta konstantnost vrijednosti, ipak

je poželjno njihovo mijenjanje tijekom vremena. Moguće je, primjerice da vrijednosti u

poduzeću ostaju nepromijenjene unatoč njihovoj neučinkovitosti, a neke čak mogu

postati preprekom trajnog uspjeha društva. To ne znači da ih je potrebno iz temelja

mijenjati, ali ih se može prilagoditi trenutačnom konkurentskom okruženju. Stoga je

nužna realna procjena poduzeća i prepoznavanje vrijednosti koje doista predstavljaju

njezinu bit, odnosno ključ uspjeha.

Promjena vrijednosti i temeljne kulture nekog poduzeća temelji se na utvrđivanju

trenutnih sustava vrijednosti koji postoje i nagrađuju se u organizaciji. U tu svrhu

Richard Barett je razvio instrument korporativne revizije vrijednosti (Niven, 2008:105).

Pojedinci u poduzeću koriste tri obrasca vrijednosti/ponašanja kako bi odabrali 10

vrijednosti koje najbolje predstavljaju tko su oni (osobne vrijednosti), 10 vrijednosti

koje najbolje opisuju kako njihova organizacija funkcionira (organizacijske vrijednosti)

i 10 vrijednosti za koje vjeruje da su najvažnije za organizaciju/tim koji postiže izvrsne

rezultate (vrijednosti idealne organizacije). Ovaj instrument se koristi kao dijagnostički

alat za procjenu snaga i slabosti postojećih vrijednosti i kulture. Poduzeća mogu

ocijeniti stupanj usklađenosti među osobnim, postojećim i idealnim organizacijskim

14

vrijednostima i utvrditi promjene potrebne za razvoj uspješnog i trajnog sustava

vrijednosti.

Uravnotežena matrica uspješnosti predstavlja rješenje za širenje vrijednosti i njihovu

reviziju tijekom vremena te usklađivanje na svim razinama, od top menadžmenta do

operativne razine. Rješenje je u usklađivanju, pri čemu svaki zaposlenik može vidjeti

kako su svakodnevne aktivnosti usklađene s vrijednostima društva i kako življenje

prema tim vrijednostima pridonosi cjelokupnom uspjehu.

Uravnotežena matrica uspješnosti se može kaskadiranjem prenositi na niže razine

poduzeća, istovremeno osiguravajući usklađenost u cijelom poduzeću (Niven,

2008:105). Kaskadiranjem se omogućava zaposlenicima na svim razinama razvijanje

ciljeva i pokazatelja koji pokazuju kako oni utječu na korporativne ciljeve ili ciljeve

poslovne organizacije. Odabrani pokazatelji moraju biti u skladu s vrijednostima

organizacije, čime se osigurava kretanje svakog pojedinca u općem smjeru.

Pregledavanje ili revizija pokazatelja na uravnoteženoj matrici uspješnosti na

operativnoj razini omogućava utvrđivanje da li zaposlenici uistinu podupiru definirane

vrijednosti. Ako primjerice direktor poduzeća vrjednuje inovacije, a poslovne jedinice

nemaju pokazatelje koji inovacije ili razvoj prate, tada vrijednosti inoviranja možda nisu

istinsko vodeće načelo njihovog poslovanja. Također, ako uravnotežena matrica

uspješnosti na razini poslovnih jedinica sadrži pokazatelje koji se odnose na službu za

kupce, ali ta vrijednost nije obuhvaćena korporativnom uravnoteženom matricom

uspješnosti, tada je možda top menadžment izostavio vrijednost koja je važna svim

zaposlenicima (Niven, 2008:106). Uravnotežena matrica uspješnosti može pratiti i u

kojoj mjeri poduzeće uistinu djeluje u skladu sa svojim vrijednostima.

2.2.4. Strategija

Cilj strategije je unutar definirane misije i vizije preoblikovati polazno stanje i polaznu

razvojnu interakciju s okolinom u željeno stanje unutar potrebnog vremena. Strategija

pokazuje način na koji se mogu najefikasnije ostvariti ciljevi. Zadatak joj je

osmišljavanje i provođenje procesa transformacije kojim će poslovni subjekt na temelju

15

željene budućnosti postupno preoblikovati sadašnjost, što znači da mora biti povezana

sa strateškim ciljevima i pokazateljima za njezino ostvarenje. Da bi bila djelotvorna,

strategija, dakle, mora sadržavati opis financijskih aspiracija, tržišta na kojima se pruža

usluga ili plasiraju proizvodi, procese kojima je potrebno ovladati te, naravno, ljudske

potencijale kao ključni čimbenik provedbe strategije. Strategija daje odgovor na pitanja

(Buble, 2000:167):

· Kako se prilagoditi promjenljivim uvjetima?

· Kako rasporediti resurse?

· Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojemu se javlja

poduzeće u smislu zadovoljenja potreba kupaca?

· Kako pozicionirati poduzeće i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjeći

poteškoće?

· Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni

dio poduzeća?

Strategija daje odgovor na pitanje “kako” će poduzeće postići zacrtane ciljeve. To je

plan za međusobnu interakciju poduzeća s konkurentskom okolinom radi postizanja

ciljeva poduzeća (Sikavica i Novak, 2011:230). Definira se kao determiniranje ciljeva,

usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarivanje. Svrha

strategija je utvrditi i dati na znanje, pomoću sustava glavnih ciljeva i politika,

zamišljenu sliku sustava. Strategijom se ne nastoji točno odrediti kako će sustav ispuniti

svoje ciljeve, što je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa, već se njome

izgrađuje okvir koji usmjerava razmišljanje i djelovanje.

Strategija uključuje izbor prikladnog načina za postizanje ciljeva. Kao što poduzeće ima

više ciljeva, tako koristi i različite strategije za ostvarivanje tih ciljeva. I ne samo to,

poduzeće može za ostvarenje određenog cilja koristiti različite strategije. Tako

primjerice, ako je cilj poduzeća povećanje prodaje proizvoda, tada se taj cilj može

ostvariti različitim strategijama kao što su: snižavanje prodajne cijene proizvoda,

podizanje razine kvalitete proizvoda uz nepromijenjenu prodajnu cijenu, agresivna

ekonomska propaganda, otvaranje novih prodajnih mjesta i slično.

16

Od iznimne je važnosti da poduzeće primjenjuje odgovarajuću strategiju s obzirom na

kategorije kupaca kojima se obraća. Poduzeća moraju pronaći tržišne niše kojima je

namijenjena konkretna strategija. Uspješna strategija svakog poduzeća mora biti

unikatna, jer samo na taj način poduzeće može biti bolje od svoje konkurencije

(Sikavica i Novak, 2011:230).

Uravnotežena matrica uspješnosti je alat za provedbu strategije. Mnoga poduzeća imaju

definiranu strategiju, ali je ne provode. Uravnotežena matrica uspješnosti opisuje

strategiju, raščlanjujući je na njezine sastavne dijelove kroz ciljeve i pokazatelje

odabrane u svakoj od četiri perspektive. To je alat kojim se stvara zajedničko

razumijevanje i prevodi strategija poduzeća u svrhu, pokazatelje, ciljeve i inicijative u

svakoj od četiri perspektive uravnotežene matrice uspješnosti. Koristeći uravnoteženu

matricu uspješnosti kao okvir za prevođenje strategije, poduzeća stvaraju novi jezik

mjerenja koji služi kao vodič za sve aktivnosti zaposlenih usmjerenih prema postizanju

utvrđenih ciljeva. Iako je uravnotežena matrica uspješnosti primarno mehanizam za

implementaciju, a ne formuliranje strategije, on može podržati bilo koji pristup pri

formulaciji strategije poslovne jedinice, počevši od korisničke perspektive ili izvrsnih

mogućnosti internih poslovnih procesa. Za bilo koji pristup koji viši menadžment koristi

kako bi formulirao svoju strategiju, uravnotežena matrica uspješnosti je mehanizam

prevođenja te strategije u specifične zadaće, mjerila i ciljeve te nadziranje

implementacije te strategije tijekom sljedećeg razdoblja.

2.3. Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti

Etimologija riječi 'perspektiva' dolazi od latinske riječi perspecus, 'gledati kroz' ili

'vidjeti jasno', a to je upravo ono što se želi postići uravnoteženom matricom

uspješnosti: prevesti strategiju, čineći je jasnijom kroz prizmu različitih segmenata

poslovanja (Niven, 2008:33). Uravnotežena matrica uspješnosti prevodi misiju i

strategiju organizacije u ciljeve i mjere, organizirane prema četiri perspektive: jedne

financijske i tri nefinancijske (Bento, Bento i White, 2013:45). Financijsko mjerenje

poslovnog rezultata je važno višem menadžmentu kao kratkoročna povratna informacija

o rezultatima njihovih posljednjih inicijativa usmjerenih na povećanje vrijednosti za

17

dioničare. Naime, od top menadžmenta se očekuje maksimiziranje vrijednosti za

dioničare (Copeland, Koller i Murrin, 1995:3). Nefinancijsko mjerenje, prezentirano

kroz ostale tri perspektive (perspektivu kupaca, internu perspektivu i perspektivu učenja

i razvoja), predstavlja ravnotežu između eksternih dimenzija za dioničare i internih

dimenzija ključnih poslovnih procesa, inovacija te učenja i rasta (shema 2).

Shema 2: Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti

Financije

“Kako se

predstaviti

dioničarima da

bi poduzeće

ostvarilo svoju

viziju?”

Vizija i

strategija

cilj

evi

mje

rila

cilj

, v

rije

dn

ost

pro

gra

mi

Interni procesi

“U kojim

procesima treba

ostvariti max.

da bi kupci i

dobavljači bili

zadovoljni?”

ci

ljev

i

mje

rila

cilj

, v

rije

dn

ost

pro

gra

mi

Kupci

“Kako se

predstaviti

kupcima u

svrhu ostvarenja

svoje vizije?”

cilj

evi

mje

rila

cilj

, v

rije

dn

ost

pro

gra

mi

Učenje i

razvoj

“Kako će se

poduzeće

razvijati i učiti

da bi ostvarilo

svoju viziju?”

cilj

evi

mje

rila

cilj

, v

rije

dn

ost

pro

gra

mi

Izvor: Buble et al., 2005:237.

Financijska perspektiva odgovara na pitanje: pridonosi li strategija poduzeća

poboljšanju financijskog rezultata? Učinci nefinancijskih perspektiva rezultiraju

financijskim učinkom. Problem se javlja u slučaju nepovezivanja financijskih

pokazatelja s ostalim aspektima, primjerice individualnim učinkom zaposlenika.

Tradicionalni financijski pokazatelji pružaju informacije o prošlim učincima bez

ukazivanja na koji način menadžment može poboljšati učinak u budućnosti.

Nefinancijske perspektive prikaz su trenutnoga i budućega potencijala uspjeha

18

(Lončarević, 2006:102). Financijski ciljevi u središtu su pozornosti prilikom odabira

ciljeva i mjera (pokazatelja) svih ostalih perspektiva u uravnoteženoj matrici

uspješnosti. Oni su dio dugoročnih ciljeva poduzeća i njegovih poslovnih cjelina, a

pomoću uravnotežene matrice uspješnosti oni se jasno definiraju i integriraju u viziju i

misiju poduzeća (Osmanagić Bedenik, 2004:246).

Podloga financijske perspektive su poslovna izvješća (bilanca, račun dobiti i gubitka,

izvješće o novčanim tijekovima te izvješće o promjenama glavnice). Financijske zadaće

uglavnom se odnose na rentabilnost koja se mjeri, primjerice, operativnim dohotkom,

povratom na uloženi kapital ili, ekonomskom dodanom vrijednošću.

Pokazatelji u financijskoj perspektivi Kaplan i Norton (2010) razlikuju s obzirom na

strategiju koju poduzeće primjenjuje: rasta, održavanja ili žetve. Poslovni subjekti rasta

nalaze se u ranim fazama svog životnog ciklusa, pa u svrhu iskoristivosti svojih resursa

moraju posvetiti značajne resurse razvoju i pospješivanju novih proizvoda i usluga,

osmisliti i proširiti proizvodne pogone, razviti operativne sposobnosti, ulagati u sustave,

infrastrukturu i distribucijske mreže koje će podržavati globalne odnose te njegovati i

razvijati odnose s kupcima. Sveukupna financijska zadaća za poslovne subjekte u fazi

rasta biti će stopa rasta prihoda od prodaje na ciljnim tržištima, među grupama kupaca i

regijama.

Od poslovnih subjekata u fazi održavanja očekuje se održavanje postojećih tržišnih

udjela i njegovo povećanje iz godine u godinu. Investicijski projekti trebaju biti

prvenstveno usmjereni ka uklanjanju 'uskih grla', proširenju kapaciteta i stalnom

unaprjeđenju, koje je tipično za fazu rasta. U ovoj fazi poslovne jedinice će postavljati

ciljeve vezane uz profitabilnost. Oni se mogu iskazati korištenjem pokazatelja vezanih

uz obračunavanje dohotka, poput operativnog dohotka i bruto dobiti. Ovi pokazatelji

uzimaju kapital uložen u poslovnu jedinicu kao zadanu varijablu i traže od

menadžmenta maksimalizaciju dohotka generiranog iz uloženog kapitala u poslovnoj

jedinici. Pokazatelji koji se koriste u ocjenjivanju izvedbe takvih poslovnih jedinica su

pokazatelji poput povrata na ulaganje, povrata na angažirani kapital i ekonomske

dodane vrijednosti (Kaplan i Norton, 2010:68).

19

Poslovne jedinice u fazi zrelosti najčešće žele 'požnjeti' uloženi napor u prethodne dvije

faze. Glavni cilj investicija u ovoj fazi je maksimalizacija priljeva novca natrag u

korporaciju. Ukupne financijske zadaće za poslovne jedinice uključuju operativni

priljev novca (prije deprecijacije) i smanjenje zahtjeva na obrtni kapital. Za svaku od

navedenih faza financijski ciljevi su potpuno različiti, pa su i različiti pokazatelji

postignuća. No, zajedničko svim financijskim ciljevima je ostvarivanje profita.

U perspektivi klijenata (kupaca) menadžment identificira klijente (kupce) i segmente

tržišta na kojima se poduzeće želi pozicionirati i na kojima želi konkurirati, kao i

pokazatelje postignuća poduzeća i pojedinih njegovih poslovnih jedinica u ciljnim

tržišnim segmentima. Ova perspektiva sadrži nekoliko ključnih i izvornih pokazatelja

postignuća iz formulirane i prevođene strategije. Kaplan i Norton (2010:26) navode

nekoliko pokazatelja perspektive kupaca:

· Tržišni udio – mjeri udio poslovanja poduzeća na odabranom tržištu na kojem

poduzeće djeluje.

· Zadržavanje kupca – prati, u apsolutnom ili relativnom pogledu, stopu po kojoj

poduzeće zadržava ili održava postojeće odnose s kupcima.

· Pridobivanje kupca – predstavlja mjeru odnosno pokazatelj učinkovitosti poduzeća

da privlači i osvaja nove kupce ili poslove.

· Zadovoljstvo kupca – procjenjuje razinu zadovoljstva kupaca unutar specifičnih

kriterija učinaka. Ova mjera je izuzetno važna jer će zadovoljan kupac ponovno

kupiti proizvod ili uslugu na istom mjestu.

· Profitabilnost poslovanja s kupcima – mjeri neto profit po kupcu, ili segmentu,

nakon uzimanja u obzir jedinstvenih izdataka potrebnih da se podrži poslovanje s

kupcem.

Perspektiva klijenata trebala bi sadržavati i specifične pokazatelje vrijednosti koju će

poduzeće isporučiti kupcima u ciljnim tržišnim segmentima. U suštini, perspektiva

kupaca trebala bi se usredotočiti na one kupce i segmente tržišta koji se smatraju

ključnima za ostvarenje organizacijskih ciljeva (Smullen, 1997:29).

20

Ključni pokazatelji za perspektivu klijenata mogu se prikazati tablicom 1.

Tablica 1: Ključni pokazatelji perspektive klijenata

Tržišni udio Odražava udio jednog poslovnog subjekta na danom tržištu (gledano po broju klijenata, potrošenom novcu ili broju prodanih jedinica proizvoda)

koje poslovna jedinica prodaje.

Zadržavanje kupaca Mjeri, u apsolutnom ili relativnom pogledu, stopu po kojoj poslovna

jedinica privlači ili osvaja nove klijente ili poslovanja.

Pridobivanje kupaca Prati, u apsolutnom ili relativnom pogledu po kojoj poslovna jedinica

zadržava ili održava postojeće odnose s kupcima.

Zadovoljavanje kupaca Procjenjuje razinu zadovoljstva kupaca po nekom specifičnom kriteriju izvedbe unutar pretpostavke o koristi.

Profitabilnost poslovanja

s kupcima

Mjeri neto profit po klijentu, ili segmentu, nakon uzimanja u obzir

jedinstvenih izdataka potrebnih da se podrži poslovanje s tim kupcem.

Izvor: Kaplan i Norton, 2010:68.

Navedenih pet pokazatelja mogu izgledati generički kod svih vrsta organizacija.

Međutim, za maksimalno postignuće pokazatelji bi trebali biti prilagođeni ciljanim

grupama kupaca od kojih se očekuje da će poslovna jedinica izvući najveći rast i

profitabilnost. Svako poduzeće treba odrediti svoju strategiju odnosa sa segmentom

kupaca i to s obzirom na (Hočevar, 2007: 57): pokazatelje perspektive internih procesa i

pokazatelje za perspektivu učenja i razvoja zaposlenika.

U perspektivi internih procesa identificiraju se ključni procesi u kojima poduzeće

mora pokazati svoju izvrsnost kako bi nastavilo dodavati vrijednost za klijente, a u

konačnici i za dioničare (Kaplan i Norton, 2010:27).

Kroz perspektivu internih procesa jasno se mogu razabrati razlike između tradicionalnog

pristupa i pristupa uravnotežene matrice uspješnosti mjerenja učinka. Dok tradicionalni

pristup nastoji nadzirati i popraviti postojeće poslovne procese, pristupom uravnotežene

matrice uspješnosti identificirati će se posve novi procesi u kojima poduzeće mora

postići izvrsnost kako bi ispunio očekivanja kupaca i vlastita financijska očekivanja.

Primjerice, poduzeće može doći do zaključka o potrebi razvijanja procesa kojim bi

predvidio potrebe kupaca ili isporučio usluge za koje zna da ih kupci preferiraju.

21

Perspektiva internih procesa ističe i one procese koji se trenutno ne provode, ali su

ključni za realizaciju strategije poduzeća.

Tradicionalni i pristup uravnotežene matrice uspješnosti međusobno se razlikuju i u

tome što pristup uravnotežene matrice uspješnosti u perspektivi internih procesa

uključuje procese inovacija i procese operacija (shema 3). Procesi inovacija su odlučujući

interni procesi u kojima poduzeće istražuje potencijalne potrebe kupaca i oblikuje

proizvode za zadovoljenje njihovih potreba. Taj proces se sastoji od dva dijela. U prvom

dijelu procesa inovacija, menadžeri pokušavaju istraživanjem tržišta odrediti veličinu

tržišta, ustanoviti kojim osobinama proizvoda kupci daju prednost i postaviti ishodište za

određivanje cijena tih proizvoda. U drugom dijelu, skupina za istraživanje i razvoj

proizvoda provodi istraživanje i razvoj novih proizvoda uz upotrebu postojeće tehnologije.

Operacijski procesi osiguravaju proizvodnju proizvoda i usluga i njihovu isporuku

kupcima. Taj proces počinje praćenjem narudžbi, a završava uslugama nakon prodaje. U

operacijskom procesu određuje se značenje troškova, kvalitete i rokova, koji kupcima

osiguravaju kvalitetne proizvode. U procesu usluga nakon prodaje obuhvaćene su usluge

za kupce nakon obavljene prodaje i isporuke proizvoda kao na primjer: jamstva, popravci,

ispravljanje pogrešaka, reklamacija. Uspješnost naknadnih usluga može se mjeriti

primjenom jednakih pokazatelja iz operativnog procesa, a to su pokazatelji trajanja,

kvalitete i troškova.

Shema 3: Perspektiva lanca vrijednosti internih poslovnih procesa

Zadovoljena

je

potreba

klijenta

Prepoznata

je potreba

klijenta

Oblikovanje Razvoj

Inovacije

Stvaranje Izlazak

Operacije

Usluga

Vrijeme do izlaska na

tržište

Lanac nabave

Poslovni procesi:

Procesi Inovacije Procesi Operacija

– Dizajn proizvoda – Proizvodnja

– Razvoj proizvoda – Marketing

– Usluge nakon prodaje

Izvor: Kaplan i Norton, 2010:27.

22

Kod tradicionalnih sustava mjerenja učinka fokus je na procesima isporuke današnjih

proizvoda današnjim kupcima. Oni pokušavaju nadzirati i popraviti postojeće operacije

kojima se kratkoročno stvaraju vrijednosti, koje počinju primitkom narudžbe od

postojećeg kupca za postojeći proizvod (ili uslugu) i završavaju isporukom proizvoda

kupcu. Poduzeće stvara vrijednost kroz proizvodnju i isporuku proizvoda i pruženu

uslugu klijentu za trošak koji je manji od naknade koju prima. No, pokretači

dugoročnog financijskog uspjeha mogu ukazati na stvaranje potpuno novog proizvoda i

usluge koji će biti u skladu s novim potrebama postojećih i potencijalnih kupaca. Proces

inovacije Kaplan i Norton (2010) nazivaju dugim valom stvaranja vrijednosti, koji za

mnoga poduzeća može biti jači pokretač financijskog učinka u budućnosti nego što je to

učinkovito, konzistentno i odgovorno upravljanje postojećim poslovnim operacijama. U

modelu uravnotežene matrice uspješnosti naglašava se da se ova dva pristupa

međusobno ne isključuju, jer perspektiva internih procesa uravnotežene matrice

uspješnosti sintetizira zadaće i mjerila kako za dugoročni, tako i za kratkoročni

operativni ciklus.

Ciljevi i pokazatelji za perspektivu internih procesa obično se definiraju nakon

financijske i perspektive kupaca. Takav redoslijed omogućuje poduzeću usredotočenost

na one procese koji pridonose ostvarenju prethodno definiranih ciljeva vlasnika i

kupaca. Unutar ove perspektive veoma je važno promatrati procese s obzirom na

njihove troškove, vrijeme i kvalitetu, te s obzirom na sadašnjost (postojeći poslovni

procesi) i budućnost (inovacije u poslovnim procesima).

Pokazatelji perspektive internih procesa povezani su s pokazateljima perspektive

klijenata i financijske perspektive Pokazatelji klijenata moraju biti sadržani unutar

internih mjera koje rezultiraju ispunjenjem očekivanja kupaca. Naime, zadovoljstvo

kupca rezultat je procesa, odluka i aktivnosti unutar cijele organizacije. Zadatak je

menadžera identifikacija kritičnih procesa kojima moraju ovladati kako bi u konačnici

ostvarili ciljeve kupaca i vlasnika. Uravnotežena matrica uspješnosti omogućuje

upravljanje perspektivom internih procesa. No, perspektiva internih procesa ne

obuhvaća samo poboljšanje postojećih procesa, već i inovativni proces orijentiran na

identifikaciju želja potencijalnih kupaca i na identifikaciju želja potencijalnih kupaca i

23

na razvijanje novih proizvoda i procesa proizvodnje (Hočevar, 2007: 57). Pregled

najčešće korištenih pokazatelja internih procesa dan je u tablici 2.

Tablica 2: Pokazatelji perspektive internih procesa

· Prosječan trošak po transakciji · Dostava na vrijeme

· Prosječno vrijeme protoka

· Fluktuacija zaliha

· Emisija u okoliš

· Troškovi istraživanja i razvoja

· Angažman u zajednici · Patenti čije se rješenje čeka

· Prosječna starost patenta

· Omjer novih proizvoda u odnosu na ukupnu

ponudu

· Manjak robe na skladištu

· Stopa iskorištenosti radne snage

· Vrijeme odgovora na zahtjeve klijenata

· Postotak grešaka

· Ponovni rad

· Raspoloživost baze podataka klijenata

· Vrijeme rentabilnosti

· Poboljšanje trajanja ciklusa

· Trajanje poboljšanja · Zahtjevi po garancijama

· Identifikacija vodećih korisnika

· Proizvodi i usluge koji se razvijaju

· Interna stopa povrata od novih projekata

· Smanjenje otpada

· Iskorištenost prostora

· Učestalost vraćanja kupljenih stvari · Trajanje prekida proizvodnje

· Planiranje točnosti · Vrijeme za plasiranje novih proizvoda/ usluge

na tržištu

· Novi uvedeni proizvodi

· Broj pozitivnih priča u medijima

Izvor: Niven, 2008:190.

Četvrta perspektiva u uravnoteženoj matrici uspješnosti je perspektiva učenja i

razvoja. Njezin značaj proizlazi iz činjenice da učenje i razvoj stvaraju potrebnu

infrastrukturu za postizanje ciljeva u ostale tri perspektive.

Pokazatelji za perspektivu učenja i razvoja zaposlenika strukturirani su s obzirom na tri

područja kapitala (Darvish, Mohammadi i Afsharpour, 2012:11):

· ljudski kapital: vještine, znanje i talent zaposlenih,

· informacijski kapital: baze podataka, informacijski sustavi, mreže i informacijska

infrastruktura,

· organizacijski kapital: kultura, vodstvo, koordinacija zaposlih, timski rad i znanje

menadžmenta.

Ljudski potencijal smatra se najznačajnijim čimbenikom uspješnosti poslovanja

poduzeća. Bez ljudskih potencijala nije moguć napredak, provedba strategije, ni razvoj

poduzeća. O znanju, stručnosti i sposobnosti zaposlenih ovisi razvoj poduzeća. Stoga

ulaganje u zaposlene treba smatrati dugoročnim ulaganjima, a ne troškom. Tri ključna

24

pokazatelja vezana uz zaposlenike su (Kaplan i Norton, 2010:129): zadovoljstvo

zaposlenika, zadržavanje zaposlenika i produktivnost zaposlenika. Zadovoljstvo

zaposlenika općenito se smatra pokretačem druga dva pokazatelja. No, da bi zaposleni

mogli svojim znanjem i stručnošću pridonijeti realizaciji postavljenih ciljeva poduzeća,

mora im biti omogućeno stalno učenje i trening. Promjene u okruženju zahtijevaju brzu

reakciju, koja je moguća samo ukoliko su zaposleni pripremljeni na nove situacije.

Osim toga, zaposlenima treba biti omogućen pristup informacijama i drugoj

nematerijalnoj imovini poduzeća. To znači da poduzeće mora imati oblikovan

informacijski sustav koji pravovremeno daje ažurne i pravovremene informacije o

kupcima, tržištu i dr. Nadalje, zaposlene treba motivirati za rješavanje danih im

zadataka, omogućiti im donošenje samostalnih odluka i poduzimanje odgovarajućih

akcija. To ujedno znači da u poduzeću treba stvoriti takvu organizacijsku klimu koja će

djelovati motivacijski i pridonijeti inicijativi zaposlenih Niven, 2008:190). Pregled

najčešće korištenih pokazatelja internih procesa dan je u tablici 3.

Tablica 3: Pokazatelji učenja i razvoja zaposlenika

· Sudjelovanje zaposlenika u profesionalnim ili

strukovnim udrugama

· Ulaganja u trening po kupcu

· Prosječan radni vijek

· Udio zaposlenika s visokom stručnom spremom

· Odsutnost s posla

·Stopa fluktuacije zaposlenika

· Prijedlozi zaposlenika

· Zadovoljstvo zaposlenika

· Kvaliteta radnog okruženja

· Ocjena interne komunikacije

· Produktivnost zaposlenika

· Broj izrađenih uravnotežena matrica uspješnosti · Promicanje zdravlja

· Sati treninga

· Omjer pokrivenosti kompetencijama

· Postizanje osobnih ciljeva

· Pravodobno dovršavanje ocjenjivanja učinka

Izvor: Niven, 2008:190.

Ciljevi i pokazatelji u perspektivi učenja i razvoja temelj su na kojima je uravnotežena

matrica uspješnosti izgrađena. Nakon što su identificirani ciljevi, pokazatelji i povezane

inicijative u perspektivama klijenata i internih procesa, poduzeća često otkrivaju

određeni jaz između trenutne organizacijske infrastrukture vještina ljudskog kapitala,

informacijske infrastrukture i okruženja potrebnog za održavanje uspjeha

(organizacijskog kapitala) (Niven, 2008:36).

25

Ciljevi i pokazatelji koji se planiraju u ovoj perspektivi pomažu u premošćivanju jaza i

osiguranju održivog učinka u budućnosti. U tu svrhu potrebno je kontinuirano ulagati u

permanentno obrazovanje zaposlenih, unaprjeđivanje informatičke tehnologije i sustava te

usklađivanje organizacijskih procedura i rutina. Te zadaće treba sagledati kroz perspektivu

učenja i razvoja. Pokazatelji temeljeni na analizi ljudskog kapitala uključuju splet

pokazatelja učinka poduzeća (prošlih rezultata), kao što su zadovoljstvo zaposlenika,

zadržavanje zaposlenika, njihova obuka i trening, zajedno s pokazateljima pokretača učinka

(vodeći pokazatelji), poput detaljnih, specifičnih indeksa određenih vještina potrebnih za

novo konkurentno okruženje. Informatički kapital se može mjeriti dostupnošću ažurne,

ključne informacije za klijenta i interne procese, te menadžmenta u procesu donošenja

odluka i djelovanju. Organizacijske procedure mogu se mjeriti usklađenošću motivacijskih

tehnika za zaposlenike sa sveukupnim čimbenicima uspjeha organizacije i stopom

poboljšanja u ključnim internim procesima temeljenim na klijentima.

Može se istaknuti da su kroz četiri perspektive uravnotežene matrice uspješnosti

uključeni pokazatelji željenih rezultata kao i procesi koji će ti rezultati potaknuti.

2.4. Uvođenje modela uravnotežene matrice uspješnosti

Implementacija modela uravnotežene matrice uspješnosti podrazumijeva prethodno

utvrđivanje potreba za njegovom primjenom, područje njegove primjene i formiranje

tima koji će izgraditi uravnoteženu matricu uspješnosti.

2.4.1. Utvrđivanje potrebe za uravnoteženom matricom uspješnosti

Pri utvrđivanju potreba za implementacijom uravnotežene matrice uspješnosti,

menadžment treba dati odgovor na pitanje: Zašto zapravo uvoditi uravnoteženu matricu

uspješnosti? Kako bi se pomoglo menadžmentu u davanju odgovora na pitanje je li

uravnotežena matrica uspješnosti uistinu potrebna poduzeću, razvijen je vodič za

ocjenjivanje koji se u tu svrhu može uporabiti (tablica 4).

26

Tablica 4: Ocjenjivanje potreba za uravnoteženom matricom uspješnosti

U rješavanju ovog zadatka potrebno je pročitati svaki iskaz i dati ocjenu. Ocjene su od 1 do 5, pri čemu 1 znači “u potpunosti se ne slažem”, a 5 “u potpunosti se slažem”.

1 2 3 4 5 1.

Naša je organizacija investirala u potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) i ostale

inicijative poboljšanja, ali nismo svjedočili odgovarajućem povećanju financijskih rezultata ili rezultata s klijentima.

1 2 3 4 5 2. Kada svoje sadašnje izvještaje o učinku ne bismo izrađivali za mjesec dana, nitko to ne bi primijetio.

1 2 3 4 5 3. Stvaramo značajnu vrijednost od nematerijalne imovine kao što su znanje i inovacije zaposlenika, odnosi s klijentima i snažna kultura.

1 2 3 4 5 4. Imamo strategiju (ili smo u prošlosti imali strategiju), ali imamo problema u njihovoj uspješnoj provedbi.

1 2 3 4 5 5. Rijetko ocjenjujemo svoje mjere postignuća i dajemo prijedloge za nove i

inovativne pokazatelje.

1 2 3 4 5 6. Naš tim visoko pozicioniranih menadžera provodi većinu svoga zajedničkog vremena raspravljajući o odstupanjima od plana i ostalim operativnim pitanjima.

1 2 3 4 5 7. Izrada proračuna u našoj organizaciji je jako politička i u glavnini se temelji na povijesnim kriterijima.

1 2 3 4 5 8. Naši zaposlenici ne razumiju dobro našu misiju, viziju i strategiju.

1 2 3 4 5 9. Naši zaposlenici ne znaju kako njihove svakodnevne aktivnosti pridonose uspjehu organizacije.

1 2 3 4 5 10. Nitko u našoj organizaciji ne posjeduje proces mjerenja postignuća.

1 2 3 4 5 11. U našoj se organizaciji odvijaju brojne inicijative, a moguće je da sve nisu doista strateške prirode.

1 2 3 4 5 12. U našoj organizaciji postoji malo odgovornosti da učinimo stvari koje dogovorimo

kao grupa.

1 2 3 4 5 13. Ljudi obično ostaju unutar svojih funkcionalnih područja, a kao posljedica toga među odjelima se malo surađuje.

1 2 3 4 5 14. Naši zaposlenici imaju poteškoća u ocjenjivanju presudnih informacija koje moraju pružiti klijentima.

1 2 3 4 5 15. Prioritete u našoj organizaciji često diktira trenutačna potreba ili 'gašenje požara'.

1 2 3 4 5 16. Okruženje u kojemu poslujemo mijenja se, a mi se moramo promijeniti kako bismo

uspjeli.

1 2 3 4 5 17. Suočeni smo sa sve većim pritiskom zainteresiranih skupina da pokažemo rezultate.

1 2 3 4 5 18. Nemamo jasno definirane ciljeve učinka za financijske i nefinancijske pokazatelje.

1 2 3 4 5 19. Ne možemo na jednoj stranici dokumenta ili 'mape' jasno artikulirati svoju

strategiju.

1 2 3 4 5 20. Ponekad donosimo odluke koje se koriste kratkoročno, ali dugoročno mogu štetiti stvaranju vrijednosti.

Ukupno:

Bodovanje:

20-30: Ukoliko su vaši bodovi u ovoj grupi, vjerojatno imate snažnu disciplinu mjerenja postignuća.

30-60:

Možda i imate sustav mjerenja postignuća, ali ne doživljavate koristi koje ste očekivali ili koji su vam potrebni za uspjeh. Korištenje uravnotežene matrice uspješnosti kao sustava

strateškog upravljanja bi vam koristilo.

61-100:

Bodovi u ovom dijelu sugeriraju poteškoće u uspješnom provođenju vaše strategije i zadovoljavanju potreba vaših kupaca i ostalih zainteresiranih grupa. Izuzetno vam je

preporučljiv sustav uravnotežene matrice uspješnosti koji bi vam pomogao da se

usredotočite na provedbu strategije i uskladite svoju organizaciju s općenitim ciljevima.

Izvor: Niven, 2008:54-55.

27

Kako je prikazano u tablici 2, vodič je sastavljen od tvrdnji koje ispitanik ocjenjuje uz

pomoć Likertove ljestvice, ocjenama od 1 do 5, pri čemu 1 znači “u potpunosti se

slažem”, a 5 “u potpunosti se ne slažem”. Tvrdnje se odnose na mjerenje postignuća u

poduzeću, primjerice, kroz ocjenu utjecaja implementacije potpunog upravljanja

kvalitetom (TQM) na povećanje financijskih rezultata, kritički osvrt na primjenu mjera

kontrole u poduzeću i poticanje inovativnosti, utjecaj organizacijske kulture i čimbenike

iz okruženja na financijske rezultate i dr. Temeljem rezultata bodova svrstanih u tri

skupine sumira se potreba za implementacijom uravnotežene matrice uspješnosti:

primjena nije potrebna, primjena tablice postignuća bi bila korisna poduzeću ili

primjena tablice postignuća je izuzetno potrebna.

Implementacija uravnotežene matrice uspješnosti može, dakle, biti inicirana različitim

razlozima, kao što su: provedba strategije, određivanje prioriteta među inicijativama,

nova organizacijska strategija, usklađivanje ciljeva zaposlenika, komunikacija i

edukacija, poslovna kriza i sl. Ono što svakako prethodi implementaciji uravnotežene

matrice uspješnosti je postavljanje strategije, jer je uravnotežena matrica uspješnosti alat

za provođenje, a ne za stvaranje strategije.

Implementacija, a potom i evoluiranje uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću

podrazumijeva utvrđivanje što se s njom želi postići. Obveza je menadžmenta pojasniti

zašto se uvodi uravnotežena matrica uspješnosti i koje se koristi od nje očekuju, te da

promjene u poduzeću nisu samo opcija, već imperativ ukoliko se poduzeće želi

poboljšati svoju poziciju na ciljnom tržištu, suočiti se s izazovima konkurencije i

okruženja, i u konačnici zadržati poslovnu uspješnost. Ako se iznesu neoborivi

argumenti, menadžment i zaposlenici će na razvoj pokazatelja u okviru uravnotežene

matrice uspješnosti gledati kao na prioritete koje je nužno postaviti na putu prema

novom i snažnom sustavu upravljanja koji će rezultirati boljim financijskim rezultatima.

Nakon što je utvrđena potreba uvođenja uravnotežene matrice uspješnosti potrebno je

pomno planirati aktivnosti njezina uvođenja. Planiranje je aktivnost kojom se

postavljaju ciljevi i određuju budući zadaci, te aktivnosti za njihovo ostvarivanje

(Cingula, 2001:9). Ne postoji univerzalan plan razvoja uravnotežene matrice

28

uspješnosti, već svaka organizacija treba izraditi plan razvoja koji će voditi tim za

uravnoteženu matricu uspješnosti. Svaka organizacija je različita kada je riječ o

planiranju i provođenju projekata značajnih promjena. Plan treba biti izrađen na način

prihvatljiv direktoru–pokrovitelju na temelju organizacijske kulture u poduzeću i treba

obuhvatiti faze provedbe. Faza planiranja uravnotežene matrice uspješnosti obuhvaća

šest koraka (Niven, 2008:79):

Korak 1. Postaviti argumente kao smjernice za razvoj uravnotežene matrice uspješnosti

Korak 2. Odrediti odgovarajuću organizacijsku jedinicu za provedbu uravnotežene

matrice uspješnosti

Korak 3. Osigurati pokroviteljstvo direktora

Korak 4. Oformiti i trenirati tim za implementaciju uravnotežene matrice uspješnosti

Korak 5. Formulirati plan provedbe.

Korak 6. Izraditi plan provedbe komunikacijske strategije u organizaciji.

Jedna od temeljnih značajki uravnotežene matrice uspješnosti je njegova fleksibilnost i

mogućnost prilagodbe ograničenjima svake organizacije. Tu fleksibilnost je potrebno

iskoristiti u definiranju plana razvoja uravnotežene matrice uspješnosti.

2.4.2. Područje primjene uravnotežene matrice uspješnosti

Nakon što je utvrđena potreba primjene uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću,

potrebno je odrediti područje njezine primjene. Mnoga poduzeća zastupaju stajalište da

je logičan izbor uspostave uravnotežene matrice uspješnosti na najvišoj razini

menadžmenta poduzeća. Korporativna uravnotežena matrica uspješnosti pruža sredstvo

za komuniciranje strateških ciljeva i pokazatelja u cijelom poduzeću. Pokazatelji

postavljeni na najvišoj menadžerskoj razini mogu poslužiti u sintetiziranju zadataka

organizacijskih jedinica ka zajedničkom djelovanju za ostvarenje ciljeva utvrđenih

strategijom poduzeća. Pokazatelji u korporativnoj uravnoteženoj matrici uspješnosti

tada postaju alat za uspostavu uravnotežene matrice uspješnosti na svim razinama

poduzeća, oblikujući sustav usklađenih pokazatelja koji će pokazati da svi zaposleni

svojim svakodnevnim aktivnostima pridonose realizaciji dugoročnih ciljeva. Sve

organizacijske jedinice zajednički djeluju u realizaciji strategije.

29

Prije nego poduzeće donese odluku o odabiru odgovarajuće organizacijske jedinice u

kojoj će primijeniti uravnoteženu matricu uspješnosti, treba razmotriti određene kriterije

za donošenje odluke. Niven (2008) navodi nekoliko kriterija koji pridonose adekvatnom

odabiru odgovarajuće organizacijske jedinice za provedbu uravnotežene matrice

uspješnosti. Ti kriteriji su sljedeći:

1) Strategija. Jedan od najvažnijih kriterija pri odabiru organizacijske jedinice za

provedbu uravnotežene matrice uspješnosti je posjedovanje koherentne strategije.

Uravnotežena matrica uspješnosti je, kako je već istaknuto, model osmišljen kao pomoć

pri prevođenju strategije u ciljeve i pokazatelje koji će omogućiti precizno mjerenje

rezultata dobivenih provedbom strategije.

2) Vodstvo. Top menadžer treba pružiti podršku u implementaciji uravnotežene matrice

uspješnosti. Ako top menadžer ne vjeruje u prednosti ovog alata, aktivnosti u

provođenju uravnotežene matrice uspješnosti biti će ugrožene.

3) Potreba za uravnoteženom matricom uspješnosti. Poduzeće mora odrediti postoji li

jasna potreba za uvođenjem uravnotežene matrice uspješnosti, odnosno postoji li

potreba za modernizacijom sustava mjerenja postignuća u poduzeću.

4) Podrška ključnih menadžera i pretpostavljenih. U uspješnoj provedbi uravnotežene

matrice uspješnosti podrška menadžera na svim razinama je nesumnjivo potrebna.

Međutim, iako top menadžment može koristiti informacije iz uravnotežene matrice

uspješnosti za donošenje strateških odluka, veoma je važno da i menadžeri na nižim

razinama koriste ovaj alat u obavljanju svojih zadaća. Kada se uravnotežena matrica

uspješnosti prenese na sve razine kroz proces kaskadiranja, usklađivanje i usredotočenost

dobiveni u cijeloj organizaciji mogu dovesti do stvarnog poboljšanja učinka.

5) Organizacijski opseg. Organizacijska jedinica odabrana za uvođenje uravnotežene

matrice uspješnosti trebala bi upravljati skupom aktivnosti uzduž tipičnog lanca

vrijednosti poduzeća. Pojednostavljeno, trebala bi imati strategiju, definirati kupce

(klijente), specifične procese poslovanja i administraciju. Odabir jedinice s uskim

30

funkcionalnim fokusom rezultirati će uravnoteženom matricom uspješnosti s uskim,

funkcionalno usredotočenim pokazateljima.

6) Podaci. Ovaj kriterij obuhvaća dva elementa. Prvo, potrebno je odabrati

organizacijsku jedinicu koja podražava kulturu mjerenja, odnosno koja je otvorena

upravljanju uz pomoć uravnoteženog skupa pokazatelja postignuća. Drugo,

organizacijska jedinica koja nema poteškoća u prikupljanju podataka za sadašnje

pokazatelje postignuća, vjerojatno neće imati ni poteškoća u dostavljanju podataka za

odabrane pokazatelje postignuća.

7) Resursi. Novi sustav upravljanja menadžment ne može sam izgraditi. Najbolje ga

izgrađuje tim pojedinaca predanih zajedničkom cilju izvrsnosti. Pri odabiru

organizacijske jedinice potrebno je voditi računa da organizacijska jedinica ima

potrebne ljudske resurse za provedbu.

Na temelju analiziranja navedenih kriterija otvaraju se mogućnosti o potencijalnim

snagama i slabostima organizacijske jedinice, smanjenju rizika te donošenju zaključaka

o relevantnosti pojedine organizacijske jedinice za provedbu uravnotežene matrice

uspješnosti. Kaplan i Norton (2010) posebno navode potrebu angažmana višeg

menadžmenta u implementaciji uravnotežene matrice uspješnosti, i to zbog više razloga.

Jedan od razloga je razumijevanje strategije. Naime, većina srednjeg menadžmenta ne

posjeduje potrebno znanje o strategiji poduzeća, pa je samo top menadžment u stanju

djelotvorno pokrenuti strategiju. Drugi razlog odnosi se na pravo na odluku. Strategija

obuhvaća alternativne pravce djelovanja, koje prilike treba a koje ne treba slijediti.

Srednji menadžment, međutim, ne posjeduje ovlasti za donošenje odluka kojima se

određuju strateški prioriteti, kao što su dodana vrijednost za kupce i povezani operativni

procesi koji su presudni za razvoj uravnotežene matrice uspješnosti. Treći razlog se

može tražiti u predanosti top menadžmenta implementaciji uravnotežene matrice

uspješnosti. Kaplan i Norton (2001:25) ističu važnost vremena provedenog na

sastancima na kojima se raspravlja o uravnoteženoj matrici uspješnosti. U diskusijama

vezanim uz definiranje ciljeva i pokazatelja uravnotežene matrice uspješnosti stvaraju se

timski rad i svijest o važnosti njene implementacije u svijesti menadžmenta.

31

Uspješnost provedbe uravnotežene matrice uspješnosti ovisi o angažiranosti top

menadžmenta na njenom uvođenju.

2.4.3. Tim za uravnoteženu matricu uspješnosti

Za provedbu uravnotežene matrice uspješnosti potrebno je formirati tim koji će

posjedovati potrebno znanje o strategijama, tržištima, konkurenciji, procesima i

kompetencijama za izgradnju koherentne uravnotežene matrice uspješnosti. Presudan

član u timu je direktor–pokrovitelj. On mora preuzeti glavnu odgovornost za razvoj i

uvođenje uravnotežene matrice uspješnosti i na temelju interakcija s timom viših

menadžera pružiti potrebne pozadinske informacije o strategiji i metodologiji koja će

usmjeravati rad tima. Posebno je važno stalno održavati komunikaciju s cijelim timom

višeg menadžmenta kako bi se osigurao njihov trajni angažman i podrška u provedbi.

Prihvaćanje i podrška uvođenja i provedbe uravnotežene matrice uspješnosti potrebna je

i od menadžmenta na nižim razinama, za što je odgovoran direktor–pokrovitelj projekta.

Tim za uravnoteženu matricu uspješnosti obično se sastoji od visoko pozicioniranih

ljudi koji posjeduju znanje, kredibilitet i prava na donošenje odluka kojima će izraditi

instrumente provedbe, a koje će prihvatiti i, što je važnije, koristiti svi zaposlenici

(Niven, 2008:71). Veličina tima trebala bi biti od 3 do 30. Organizacije uobičajeno

koriste 10 ili više ljudi u procesu izgradnje uravnotežene matrice uspješnosti. Pri

njihovom odabiru potrebno je voditi računa o zastupljenosti svih područja organizacije

za koja se očekuje da će koristiti uravnoteženu matricu uspješnosti. Ako je intencija,

primjerice, ka stvaranju uravnotežene matrice uspješnosti visoke razine, potrebno je

težiti tome da u timu budu predstavnici iz svake poslovne jedinice, kao i iz funkcija

podrške, poput financija, ljudskih resursa i informatičke tehnologije. Ukoliko se

započinje projekt uravnotežene matrice uspješnosti na razini poslovne jedinice, tada u

timu moraju biti zastupljena ključna funkcionalna područja. Potreba za timskim

aktivnostima proizlazi iz činjenice da jedna osoba ne posjeduje sva znanja vezana za

strategiju, tržište, konkurenciju i kompetencije potrebne za izgradnju uspješne

uravnotežene matrice uspješnosti.

32

2.5. Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti

Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti odvija se kroz četiri faze

(tablica 4) i obično traje 16 tjedana. Redoslijed zadaća ovisi o raspoloživosti vremena

menadžmenta, jer ako nema slobodnog vremena za intervjue, seminare i sl., vrijeme

trajanja procesa se produžuje i obrnuto.

Tablica 5: Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti

Faza Tjedan Zadaće

I. Definiranje glavnih

pokazatelja

1-3 1. Selekcija odgovarajuće organizacijske jedinice (definiranje poslovne jedinice za koju se razvija model)

2. Identifikacija organizacijske jedinice i njezine

povezanosti na razini organizacije (provođenjem intervjua s direktorima odjela i s cijelom organizacijom upoznaje se

njihov odnos s izabranom jedinicom).

II. Postizanje suglasnosti o

ciljevima

4-7 3. Provođenje prvog kruga intervjua (menadžer koji vodi projekt priprema materijal o modelu, kao i interne

dokumente o poduzeću, njegovim ciljevima, konkurenciji i sl., ali provodi sa svakim menadžerom intervjuu i traži njihove prijedloge).

4. Sinteza (sastanak ekipe zadužene za provođenje projekta, da bi raspravljali o prijedlozima, razvili listu ciljeva i

pokazatelja).

5. Održavanje seminara: prvi krug (sastanak s vrhovnom upravom s ciljem dobivanja suglasnosti za početak projekta, svakom se sudioniku dostavlja dokumentacija s

glavnim rezultatima sastanka).

III. Odabir i dizajniranje

pokazatelja

8-13 6. Sastanci podgrupa (sastavljanje popisa ciljeva s njihovim

podrobnim opisom i pokazateljima za svaki od ciljeva,

identificiranje ključnih veza između pojedinih pokazatelja unutar modela i izvora prijeko potrebnih informacija).

7. Održavanje seminara: drugi krug (menadžeri srednje

razine i njima izravno podređeni raspravljaju o ciljevima i pokazateljima, sudionici daju komentare i započinje se s razvojem plana implementacije).

IV. Stvaranje plana

implementacije

14-16 8. Razvijanje plana implementacije (novooformljena ekipa

sastavljena od rukovoditelja svake od podgrupa oblikuje

ciljeve i razvija plan implementacije modela).

9. Održavanje seminara: treći krug (identificiranje preliminarnog programa akcija za ostvarivanje ciljeva,

ostvarivanje konsenzusa o ciljevima i pokazateljima

razvijenima na prva dva seminara).

10. Finaliziranje plana implementacije (model mora biti

integriran u sustav upravljanja.

Izvor: Renko, 2000:1250.

Uravnotežena matrica uspješnosti mora biti izvedena iz strategije poduzeća, ali i

transparentna tako da pogled na matricu pruža uvid u strategiju preko ciljeva i

33

pokazatelja. Na primjeru Rockwatera, vodećeg svjetskog poduzeća u djelatnosti

podvodnog inženjerstva i konstrukcija Kaplan i Norton su prikazali uporabu

uravnotežene matrice uspješnosti (shema 4).

Shema 4: Rockwaterovi strategijski ciljevi

Fin

an

cij

e Povrat kapitala

Tok novca

Isplativost projekta

Pouzdanost performansi

Ku

pci

Vrijednost za novac

Konkurentske cijene

Visoka razina stručnosti

Inovacije

In

tern

i p

ro

cesi

Oblikuju ih zahtjevi

kupaca

Učinkovitost natječaja

Kvaliteta usluga

Sigurnost/gubitak

kontrole

Nadzor projektnog

menadžmenta

Ra

zv

oj

Kontinuirano poboljšanje

Inovacije proizvoda i

usluga

Osnažena radna snaga

Strategija

Usluge koje nadmašuju potrebe

Zadovoljstvo kupaca

Kontinuirano poboljšanje

Kvaliteta zaposlenih

Vizija

Naša misija je postati poželjni davatelj usluga našim kupcima i vodeća tvrtka.

Izvor: Coe, 2014:64.

Iz sheme 4 jasno je vidljivo da se na temelju vizije poduzeća oblikuje strategija u kojoj

su definirani ciljevi koje poduzeće u budućnosti treba postići. Model uravnotežene

matrice uspješnosti mora pokazati vezu svih kvalitativnih ciljeva i pokazatelja s

financijskim učincima. Pokazatelji su strukturirani u četiri perspektive: razvoj, interni

procesi, kupci i financije. Unutar svake perspektive strukturirani su pokazatelji koji

omogućuju mjerenje planiranih i ostvarenih ciljeva. Svaki pokazatelj u matrici mora biti

karika u lancu uzročno-posljedičnih veza i odnosa, jer oni prikazuje strategiju poduzeća.

34

2.6. Strateške mape

Strateške mape kao vizualni alat uzročno-posljedičnih odnosa unutar strateških

komponenti organizacije daju menadžerima saznanja jednako kao uravnotežena matrica

uspješnosti. Strateška mapa stvara vezu između formuliranja i implementacije strategije

(Darvish, Mohammadi i Afsharpour, 2012:10). Definira se kao grafički prikaz na jednoj

strani onoga što se mora dobro napraviti u svakoj od četiriju perspektiva kako bi

poduzeće uspješno provelo svoju strategiju. Na ono što treba 'dobro napraviti' odgovara

se u obliku ciljeva, sažetih iskaza, koji obično počinju glagolom koji se pojavljuje u

svakoj od perspektiva (tablica 3).

Tablica 6: Strateška mapa za fiktivno distribucijsko društvo

Maksimalno povećati održivu vrijednost za dioničare

Profitabilan rast Operativna produktivnost

Financijska

perspektiva

Povećati prihode i zaradu Postići optimalne razine povrata na uloženi kapital

Perspektiva

klijenata

Izgraditi

lojalnost

klijenata

Premašiti očekivanja klijenata u

dostavi usluga

Ponuditi superiornu

vrijednost u

uslugama lanca

distribucije i nabave

Provesti i

komunicirati prema

van poslovne

prakse koje pokreću integritet lanca

Perspektiva

internih procesa

Uvesti/pobolj-

šati proizvode i usluge

Pružiti jednostavne,

dosljedne i

pouzdane

procese

Iskoristiti najbolje

prakse radi

postizanja učinka najboljeg u klasi

Provoditi

upravljanje/kontrol

u najboljih u klasi

Perspektiva učenja i razvoja

Zaposliti, razviti i

zadržati ljude koji postižu najbolje

rezultate

Iskoristiti tehnologiju za

poboljšanje produktivnosti i postizanje rezultata s

klijentima

poticati kulturu koja

nagrađuje timski rad i promiče ravnotežu

Izvor: Niven, 2008:127.

Dobro definirana strateška mapa i uravnotežena matrica uspješnosti trebaju dati jasnu

sliku o strategiji poduzeća kroz relativno mali broj ciljeva i pokazatelja isprepletenih

kroz perspektive (Niven, 2008:127). Ciljevi se definiraju na temelju brojnih izvora

informacija koje se dobivaju iz godišnjih izvještaja, misije i vizije poduzeća, strateških

35

planova i povijesti organizacije. Strateška mapa mora biti jasna i služiti kao

komunikacijski alat u kojemu se sažeto prikazuju ciljevi presudni za uspjeh poduzeća.

2.7. Odabir pokazatelja postignuća

Kako bi se utvrdilo ispunjenje ciljeva i kreće li poduzeće prema uspješnoj provedbi

svoje strategije koriste se pokazatelji postignuća. Konkretno se pokazatelji postignuća

mogu opisati kao standardi koje je moguće kvantificirati (ali ne uvijek) i koji se koriste

kako bi se ocijenila postignuća u odnosu na očekivane rezultate. Mjere govore o

stvaranju vrijednosti. One funkcioniraju kao alat za postizanje željene aktivnosti, svim

zaposlenicima pokazuju kako mogu pridonijeti postizanju ciljeva poduzeća, a

menadžmentu pružaju alat kojim mogu odrediti ukupni napredak u odnosu na strateške

ciljeve. Stoga se može reći da su pokazatelji od presudne važnosti za uravnoteženu

matricu uspješnosti.

Kako bi se dao što detaljniji prikaz stvaranja pokazatelja potrebno je ukazati na razliku

između “konačnih” pokazatelja rezultata i “usmjeravajućih” pokazatelja uspješnosti.

Ključna razlika između ovih pokazatelja je što pokazatelji “konačnih” rezultata

predstavljaju posljedice prethodno poduzetih aktivnosti, dok su “usmjeravajući”

pokazatelji mjere koje vode prema ostvarenju “konačnih” pokazatelja. Primjerice,

ostvareni prihod, povrat od investiranja i sl. mogu se smatrati pokazateljima “konačnih”

rezultata. No, što je dovelo do konkretiziranja “konačnih” pokazatelja? Prihod može

biti rezultat povećanja prodaje, tržišni udjel može biti posljedica razvijene svijesti o

marki kod potrošača. To su, dakle, “usmjeravajući” pokazatelji. “Usmjeravajući”

pokazatelji trebaju predvidjeti “konačne” pokazatelje rezultata u budućnosti (Niven,

2008:177). Razlika između pokazatelja “konačnih” rezultata i “usmjeravajućih”

pokazatelja prikazana je tablicom 7.

36

Tablica 7: Pokazatelji “konačnih” rezultata i “usmjeravajući” pokazatelji

Pokazatelji “konačnih” rezultata “Usmjeravajući” pokazatelji

Definicija – Pokazatelji usmjereni na rezultate na

kraju vremenskog razdoblja

– Obično karakteriziraju povijesni učinak

– Pokazatelji koji 'usmjeravaju' ili vode

prema učinku mjera prošlih rezultata

– Obično se mjere prijelazni procesi i

aktivnosti

Primjeri – Tržišni udio – Prodaja

– Zadovoljstvo zaposlenika

– Sati provedeni s klijentima

– Pisani prijedlozi

– Odsutnost s posla

Prednosti – Obično ih je lako identificirati i zabilježiti

– Predvidive su naravi i omogućavaju organizaciji provedbu usklađenja na temelju rezultata

Problemi – Povijesne su prirode

– Ne odražavaju tekuće aktivnosti – Ne služe za predviđanje

– Možda ih je teško identificirati i zabilježiti

– Često su to nove mjere bez prošlih rezultata u organizaciji

Izvor: Niven, 2008:177.

Uravnotežena matrica uspješnosti bi trebala sadržavati kombinaciju vodećih pokazatelja

i pokazatelja prošlih rezultata. Bez pokretačkih učinaka pokazatelji prošlih rezultata ne

mogu dati informacije o tome kako se mogu postići zacrtani rezultati. Vodeći

pokazatelji mogu signalizirati glavna poboljšanja u cijeloj organizaciji, ali sami po sebi

ne otkrivaju je li ta poboljšanja vode do poboljšanih rezultata s klijentima i financijskih

rezultata (Niven, 2008:177).

Kod svake perspektive uravnotežene matrice uspješnosti pokazatelji koji se odaberu

trebaju prevoditi ciljeve poduzeća definirane u strateškoj mapi, a koji su izvedeni iz

strategije poduzeća. Pokazatelji daju uvid u postizanje ciljeva, odgovornosti za rezultate,

osiguravajući održavanje smjera u provedbi strategije. Svako poduzeće mora definirati

one pokazatelje koji će pokazati realno ocjenjivanje učinaka.

2.8. Postavljanje ciljeva

Ciljevi su najvažnije obilježje svake organizacije. Njima se određuje budućnost

organizacije, odnosno oni predstavljaju željeno stanje organizacije u budućnosti. Stoga

se i strategija mora temeljiti na ciljevima poduzeća (Sikavica i Novak, 2011:73). Ciljevi

poslovnih jedinica poduzeća moraju biti u funkciji cjeline poduzeća.

37

Ciljevi u uravnoteženoj matrici uspješnosti daju smisao rezultatima dobivenima iz

mjerenja i ukazuju koliko je poduzeće na putu ostvarivanja ciljeva. Povratna informacija

dobiva smisao samo kroz kombiniranje stvarnog učinka s ciljnom vrijednošću. Ciljna

vrijednost je kvantitativni prikaz pokazatelja postignuća u nekoj točki u budućnosti,

odnosno željena buduća razina učinka (Kaplan i Norton, 2010:226). Predviđanje

budućih rezultata također se olakšava praćenjem rezultata u usporedbi s ciljem i

konačno, odgovornost se potiče dodjelom vlasništva nad rezultatima pojedincu

odgovornom za postizanje ciljeva.

Poduzeća se često pri definiranju ciljeva u uravnoteženoj matrici uspješnosti susreću s

problemima. U definiranju ciljeva menadžeri se koriste različitim izvorima, primjerice

zaposlenicima, intervju s top menadžmentom, klijentima, industrijski prosjeci,

benchmarking i dr. Također je potrebno definirati ciljeve s obzirom na vremensko

razdoblje njihove realizacije: kratkoročni, srednjoročni i dugoročni. Posebno je potrebno

imati na umu da ciljevi u uravnoteženoj matrici uspješnosti predstavljaju rezultat

poslovanja, koji će iziskivati velike napore i suradnju kako bi ga se uspješno ostvarili.

Odobravanje ciljeva je prilika višim menadžerima za prevladavanje financijske

razdvojenosti i pokazivanje kako njihova specifična uloga u organizaciji pridonosi

cjelokupnom uspjehu.

Posljednji korak u korištenju uravnotežene matrice uspješnosti kao sustava mjerenja je

razvoj inicijativa koji pomažu u postizanju ciljeva i određivanju prioriteta među

inicijativama. Inicijative su specifični programi, aktivnosti, projekti ili radnje u koje se

poduzeće upušta kako bi osiguralo ispunjenje postavljenih ciljeva. Proces utvrđivanja

prioritetnih inicijativa obuhvaća četiri faze (Kaplan i Norton, 2010:228):

1) Napraviti popis trenutnih inicijativa u organizaciji.

2) Preslikati te inicijative na ciljeve u strateškoj mapi.

3) Razmotriti eliminiranje nestrateških inicijativa i razviti aktivnosti koje nedostaju.

4) Odrediti prioritete među preostalim inicijativama.

Ciljevi i inicijative su međusobno povezani. Ciljevima bez popratne inicijative

nedostaje način na koji će se ispuniti postavljeni ciljevi. Jedna od glavnih prednosti

38

proizašla iz procesa utvrđivanja strateških inicijativa je utvrđivanje projekata koji

istinski pokreću strateške rezultate i onih koji zapravo iscrpljuju resurse poduzeća.

2.9. Izvještavanje o rezultatima uravnotežene matrice uspješnosti

Posljednja faza uvođenja uravnotežene matrice uspješnosti je izvještavanje o rezultatima

njezine primjene.

U početku su se za izvještavanje o provedbi uravnotežene matrice uspješnosti koristili

tablični i grafički prikazi na papiru, jer nije bilo potrebe za sofisticiranim alatima. No,

metodologija uravnotežene matrice uspješnosti tijekom vremena se mijenjala, pa sustavi

za podršku temeljeni na papirnatom izvještavanju više nisu bili u stanju podržati nove

zahtjeve koje je pred njih postavio novi model. Jednostavne sustave izvještavanja

zamjenjuju sofisticirani koji se oslanjaju na softverska rješenja. Automatiziranje

uravnotežene matrice uspješnosti pruža brojne koristi i maksimalno povećava njezinu

upotrebu kao sustava za mjerenje, strateško upravljanje i kao komunikacijskog alata

(Niven, 2008:313).

U uporabi je napredna analitika i podrška donošenju odluka koja omogućava

poduzećima procjenu uspješnosti i kritičko ispitivanje odnosa između provedenih

pokazatelja učinkovitosti. Softverima za primjenu uravnotežene matrice uspješnosti

omogućeno je upravljanje procesima. Softverska rješenja poboljšala su i komunikaciju i

povratne informacije. Razmjena informacija i znanja povećani su mogućnostima

softvera pri uspostavi relevantnih veza zainteresiranim korisnicima (Niven, 2008:313).

Osim gotovih softvera za mala poduzeća koji mogu predstavljati znatan trošak,

poduzeća uz pomoć informatičke tehnologije mogu dizajnirati vlastite sustave

izvještavanja. Objavljivanjem rezultata na intranetu svi zaposleni dobivaju informacije

uz minimalnu investiciju. Unatoč razvijenim tehnološkim rješenjima potrebno je

istaknuti da ona ne smiju utjecati na zajedničke napore za suradnju neophodnu za

provedbu uravnotežene matrice uspješnosti.

39

3. PRIMJENA URAVNOTEŽENE MATRICE USPJEŠNOSTI

Primjena uravnotežene matrice uspješnosti ima važnu ulogu u realizaciji strategije

poduzeća, a praćenjem četiri perspektive osigurava se bolja podloga za buduće uspješno

poslovanje. Upravo je zbog toga široko primjenjiva u poduzećima u svijetu, a sve veću

primjenu ima i u poduzećima Republike Hrvatske.

Uz prikaz primjene uravnotežene matrice uspješnosti u svijetu i Republici Hrvatskoj, u

ovom dijelu diplomskog rada, dati će se prijedlog primjene modela uravnotežene

matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.

3.1. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u stranim poduzećima

Istraživanja provedena početkom 2000. godine pokazala su da je u manje od jednog

desetljeća od objave oko 70 % poduzeća u SAD-u implementiralo ili je namjeravalo

implementirati uravnoteženu matricu uspješnosti (Darvish, Mohammadi i Afsharpour,

2012:10). Empirijska istraživanja o provedbi uravnotežene matrice uspješnosti u

poduzećima Švedske i Indije pokazuju razinu uporabe ovog modela (Machado,

2013:134). Istraživanja provedena na velikim poduzećima pokazala su da 53% švedskih

poduzeća uključenih u istraživanje koristi uravnoteženu matricu uspješnosti. Od 53

ispitana poduzeća u Indiji udio onih koji koriste uravnoteženu matricu uspješnosti

iznosio je 45%. Međutim, implementacija uravnotežene matrice uspješnosti u malim

zemljama, poput Portugala je vrlo niska.

Istraživanje koje je proveo Malmi (2001:207) u Finskoj 1998. godine pokazalo je da je

27 poduzeća implementiralo uravnoteženu matricu uspješnosti u svoje poslovanje.

Istraživanjem se nastojalo procijeniti upotrebljava li se uravnotežena matrica uspješnosti

kao unaprijeđeni sustav mjerenja poslovnog rezultata ili kao strateški upravljački sustav.

U istraživanju je sudjelovalo 17 poduzeća sa sjedištem u Helsinkiju. Broj zaposlenika u

poduzećima obuhvaćenim istraživanjem kretao se od 360 do 25.000. Većina ispitanih

tvrtki (15 od 17) imalo je četiri perspektive u svojim matricama u skladu s preporukama

Kaplana i Nortona. Dvije tvrtke dodale su petu perspektivu – perspektiva zaposlenika.

40

Ovu perspektivu često koriste švedske tvrtke. Broj mjera u uravnoteženoj matrici

uspješnosti intervjuiranih poduzeća varirao je od minimalno četiri do maksimalno 25.

Uravnotežena matrica uspješnosti primjenjuje se u tim poduzećima na razini poslovne

jedinice. Poslovna jedinica odnosi se na profitni centar, divizije, podružnice i slično.

Većina intervjuiranih poduzeća izjavilo je da planiraju razviti korporativnu razinu

uravnotežene matrice uspješnosti, ali da im je namjera uvesti i bodovanje na nižim

organizacijskim razinama. Na pitanje: je li uravnotežena matrica uspješnosti više sustav

mjerenja poslovnog rezultata ili sustav implementacije strategije, devet je ispitanika

dalo odgovor da služi i jednoj i drugoj svrsi. Ti ispitanici su uglavnom bili iz velikih i

srednjih te zrelih i brzorastućih poduzeća. Šest ispitanika iz područja poslovnog

planiranja i funkcije kontrole promatraju uravnoteženu matricu uspješnosti kao sredstvo

za implementaciju strategije, dok dva ispitanika iz područja poslovnog planiranja,

uravnoteženu matricu uspješnosti promatraju kao sustav informiranja. Istraživanje je

pokazalo da upotreba uravnotežene matrice uspješnosti nije vezana ni za vrstu poduzeća

ni za organizacijsku strukturu. Većina ispitanika imala je pozitivno mišljenje o

uravnoteženoj matrici uspješnosti.

Prema istraživanju provedenom 1999. godine u kojemu je sudjelovalo 120 izvršnih

direktora velikih proizvodnih poduzeća (odgovorilo je tek 6%), 19% ispitanika je

potvrdilo korištenje uravnotežene matrice uspješnosti u svom poduzeću, 29% ih je

imalo namjeru započeti s korištenjem uravnotežene matrice uspješnosti, 21% ih je

smatrao da je postojeći sustav adekvatan, a 31% ispitanika nije znalo za uravnoteženu

matricu uspješnosti. Rezultati istraživanja pokazala su da je većina ispitanika (50 do

70% svih korisnika) nezadovoljno ili nisu u potpunosti zadovoljni metodom

uravnotežene matrice uspješnosti. Kao razloge upotrebe uravnotežene matrice

uspješnosti, 90% ispitanika je navelo mjerenje poslovnog rezultata, a 80% kontroliranje.

Manje od 40% ispitanika izjasnilo se da uravnoteženu matricu uspješnosti koristi kako

bi razjasnilo i ažuriralo strategiju poduzeća (Braam, Heusinkveld, Benders i Aubel,

2002).

Speckbacher, Bischof i Pheiffer (2003) istraživali su primjenu uravnotežene matrice

uspješnosti u zemljama njemačkog govornog područja u 2000. i 2001. godini. Uzorak je

41

obuhvatio sva DAX1001 poduzeća u Njemačkoj, sva ATX2 i Midcup poduzeća3 u

Austriji te 50 najvećih poduzeća koja kotiraju na burzi u Švicarskoj. Ukupno je u

istraživanju sudjelovalo 201 poduzeće (100 njemačkih, 51 austrijsko i 50 švicarskih

poduzeća). Prema istraživanju svako četvrto poduzeće nije bilo upoznato s

uravnoteženom matricom uspješnosti, 18% ih je znalo za uravnoteženu matricu

uspješnosti, ali nisi imali dublja saznanja, 17% je proučavalo uravnoteženu matricu

uspješnosti, ali bez konkretne primjene, 6% ih je bilo u početnoj fazi primjene, u 7%

poduzeća uravnotežena matrica uspješnosti je korištena, 17% ih je koristilo

uravnoteženu matricu uspješnosti na individualnoj razini, a njih 9% provodi

uravnoteženu matricu uspješnosti u cijelom poduzeću (Speckbacher, Bischof i Pheiffer,

2003:369). Sva poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju koriste tri preporučene

perspektive: financijsku perspektivu, perspektivu kupaca i perspektivu internih

poslovnih procesa. Dvije trećine poduzeća koristi perspektivu učenja i rasta. Jedno

prijevozničko poduzeće, primjerice, perspektivu učenja i rasta zamijenilo je

perspektivom kadrova. Samo 17% poduzeća smatra da tradicionalne četiri perspektive

ne odražavaju njihov specifičan strateški fokus te su potrebne dodatne perspektive.

Primjerice, poduzeće za proizvodnju automobila dodalo je perspektivu dobavljača, a

poduzeće iz sektora kemijske industrije perspektivu okoliš.

Prema navedenim istraživanja može se zaključiti da su poduzeća prepoznala prednosti

uravnotežene matrice uspješnosti kao sustava mjerenja poslovnog rezultata poduzeća,

ali i strateškog upravljanja i komunikacijskog alata.

3.2. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima

Cilj empirijskog istraživanja koje je proveo Lončarević (2006) u Republici Hrvatskoj u

2005. godini na uzorku od 400 poduzeća bio je utvrditi koliko se primjenjuje

uravnotežena matrica uspješnosti u Republici Hrvatskoj te koji su problemi u

strateškom upravljanju a koji ukazuju na potrebu za provođenjem uravnotežene matrice

1 Poduzeća koja su na njemačkom burzovnom indeksu 2 Dionička društva koja kotiraju na austrijskoj burzovnom indeksu. 3 Poduzeća koja imaju između 250 i najviše 3.000 zaposlenika.

42

uspješnosti. Istraživanje je velikim dijelom obuhvatilo najveća poduzeća jer se

pretpostavilo da je mala vjerojatnost korištenja uravnotežene matrice uspješnosti u

srednjim i malim poduzećima. Od ukupnog broja poduzeća obuhvaćenih istraživanje,

samo je njih 17,5% (ili 79 poduzeća) sudjelovalo u anketi. Rezultati istraživanja ukazali

su da 16 poduzeća ili njih 23% primjenjuje uravnoteženu matricu uspješnosti, 49

poduzeća ili 71% ne primjenjuje uravnoteženu matricu uspješnosti, dok četiri poduzeća

nisu znala primjenjuju ili ne uravnoteženu matricu uspješnosti (grafikon1).

Grafikon 1: Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima

primjenjuje

bilancu

postignuća23%

ne primjenjuje

bilancu

postignuća71%

ne zna

6%

Izvor: Lončarević, 2006:112.

Poduzeća koja primjenjuju uravnoteženu matricu uspješnosti kao najčešće prepreke

njezine primjene ističu (Lončarević, 2006:113):

· otpor zaposlenika prema promjenama,

· nedovoljnu posvećenost menadžmenta uravnoteženoj matrici uspješnosti,

· strah od rezultata mjerenja uspješnosti,

· lošu vertikalnu komunikaciju unutar poduzeća i

· nedefinirani sustav ocjenjivanja rezultata i nagrađivanja.

Iskustva koja poduzeća imaju s uravnoteženom matricom uspješnosti uglavnom su

pozitivna, a većina ispitanika u poduzećima koja primjenjuju uravnoteženu matricu

43

uspješnosti smatra da uvođenje uravnotežena matrica uspješnosti ima smisla te da je ono

potrebno hrvatskim menadžerima.

Poduzeća koja primjenjuju uravnoteženu matricu uspješnosti mjere uspješnost

poslovanja financijskim i nefinancijskim pokazateljima, uz prilagođavanje vizije i

strategije. Od poduzeća koja su primijenila uravnoteženu matricu uspješnosti 38% je

onih u kojima su menadžeri potpuno zadovoljni s primjenom strategije, dok su u 44%

poduzeća menadžeri djelomično zadovoljni (od čega je njih 31% istaknulo da se

menadžment mora više truditi, a 13% da je strategiju potrebno mijenjati). S vizijom i

strategijom poduzeća upoznat je veći broj zaposlenih u poduzećima koja primjenjuju

uravnoteženu matricu uspješnosti (69%) nego u poduzećima koja je ne primjenjuju

(47%). Istraživanje je, nadalje, pokazalo da su u većini poduzeća koja su primjenjivala

uravnoteženu matricu uspješnosti zaposlenici redovito sudjelovali u određivanju ciljeva

(69%), a u poduzećima koja uravnoteženu matricu uspješnosti nisu primjenjivala 49%

zaposlenika povremeno je sudjelovalo u određivanju ciljeva. Kontinuirano upoznavanje

s rezultatima poslovanja odvijalo se u 63% poduzeća koja su primjenjivala

uravnoteženu matricu uspješnosti, a takvih poduzeća koja nisu primjenjivala

uravnoteženu matricu uspješnosti bilo je tek 16%. Rezultati istraživanja navode na

zaključak da je uravnotežena matrica uspješnosti kao sustav strateškog menadžmenta

potreban hrvatskim poduzećima, te da je kod menadžera potrebno razvijati svijest o

potrebi njenog uvođenja i uspješne primjene.

Istraživanje koje su u razdoblju od svibnja do rujna 2012. godine na uzorku od 33

poduzeća (uz stopu povrata od 6,6%) anketnim upitnikom proveli Podrug, Vrdoljak

Raguž i Pavković (2012:704), pokazalo je napredak u primjeni uravnotežene matrice

uspješnosti u hrvatskim poduzećima. Gotovo 80% ispitanika čulo je za pojam

uravnotežene matrice uspješnosti, a od njih 26: 42% je poprilično upoznato sa samim

pojmom, 31% srednje, 15% slabo, a 12% nikad nije čulo za taj pojam. Udio poduzeća

koja su primjenjivala matricu povećan je u odnosu na istraživanje provedeno 2006.

godine, na 27% (u odnosu na 23%). U svega 4% poduzeća, u kojima nije

implementirana, planirala se implementacija uravnotežene matrice uspješnosti, a u 96%

poduzeća nije planirana implementaciju uravnotežene matrice uspješnosti. U većini

44

poduzeća (71%) koja nisu imala implementiran sustav uravnotežene matrice uspješnosti

iskazana je potreba za njegovom implementacijom. Kao najčešće razloge zbog kojih

uravnotežena matrica uspješnosti nije implementirana u njihovo poduzeće, ispitanici su

naveli nedovoljno poznavanje samog koncepta uravnotežene matrice uspješnosti (33%),

zatim 29% njih smatralo je kako njena implementacija ne bi pridonijela poslovanju

poduzeća, dok je 25% njih navelo nešto drugo kao razlog. U 13% tih poduzeća postojao

je strah od prevelikih troškova i nekih potencijalnih problema, koji bi se mogli javiti

prilikom njene implementacije, a samo 4% njih navelo je kao razlog nezainteresiranost

rukovoditelja i zaposlenika za sam koncept.

U poduzećima u kojima je implementirana uravnotežena matrica uspješnosti, njih 78%

razlogom uvođenja navelo je usklađivanje cjelokupnoga poslovanja poduzeća sa

strategijom, 67% kao razlog navelo je poboljšanje poslovanja poduzeća, 33%

uravnoteženu matricu uspješnosti koristilo je radi ostvarenja transparentnosti poslovanja

i ostvarenja ranoga sustava upozorenja, dok se u 11% poduzeća koristila zbog

prepoznavanja ključnih poslovnih procesa. Istraživanje je pokazalo da je financijska

perspektiva najvažnija perspektiva za 45% poduzeća, perspektiva kupaca i perspektiva

internih procesa važna je za 22% poduzeća, a perspektiva učenja i razvoja za 11%

poduzeća. U poduzećima u kojima je uravnotežena matrica uspješnosti implementirana,

a koja su obuhvaćena istraživanjem, svi ispitanici smatrali su da implementacija

uravnotežene matrice uspješnosti ima smisla i da bi mogla poboljšati poslovanje svakog

poduzeća, ako se uloži dovoljno truda u samu implementaciju i razvoj. Većina

ispitanika (njih 67%), također je smatralo kako je korisno i financijski isplativo

implementirati uravnoteženu matricu uspješnosti i u malim poduzećima.

Temeljem navedenih istraživanja vidljivo je da mali broj poduzeća u Republici

Hrvatskoj primjenjuje uravnoteženu matricu uspješnosti. Razlog tome može se tražiti u

nedovoljnom poznavanju samog koncepta. Činjenica je, međutim, da uravnotežena

matrica uspješnosti omogućuje bolje praćenje i ostvarivanje zacrtane strategije,

poboljšanje financijskih rezultata i dr. Kao alat strateškog upravljanja uravnotežena

matrica uspješnosti se pokazala prijeko potrebna opcija za hrvatska poduzeća koja u

budućnosti žele uspješnije upravljati poslovanjem.

45

3.3. Implementacija uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.

Uz prikaz općih značajki poduzeća iAudit d.o.o., u ovom dijelu diplomskog rada ukazati

će se na misiju, viziju, strategiju i ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. te će se dati prijedlog

oblikovanja modela uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.

3.3.1. Opće značajke poduzeća iAudit d.o.o.

Poduzeće IAUDIT d.o.o. osnovano je 2011. godine, a sjedište mu je u Rijeci. Temeljni

kapital društva iznosi 21.000 kuna. Predmet poslovanja poduzeća je (iAudit d.o.o.,

2014):

· obavljanje poslova revizije,

· računovodstveni poslovi,

· knjigovodstveni poslovi,

· usluge financijskih analiza i kontrola,

· usluge procjenjivanja vrijednosti poduzeća, imovine i obveza,

· usluge izrade ekonomske ocjene investicijskih projekata,

· usluge poreznog i ostalog poslovnog savjetovanja,

· usluge sudskog vještačenja.

Poduzeće je u 2013. godini imalo 8 zaposlenika, što je povećanje u odnosu na godinu

osnivanja, kada ih je bilo pet. Rast broja zaposlenih ukazuje na porast poslovanja

poduzeća i potrebu za većim brojem zaposlenika.

Početkom 2014. godine poduzeće iAudit d.o.o. postalo je hrvatski partner DFK

Internationala, jednog od deset najvećih svjetskih udruženja nezavisnih tvrtki za reviziju

i financijsko savjetovanje. Članstvo u DFT International ojačati će prisutnost poduzeća

na tržištu istočne Europe.

Postupak revizije financijskih izvještaja raščlanjen je u dvije osnovne faze (Izvješće o

poslovanju za 2013. godinu, 2014:1): prethodni postupci revizije i završni postupci

revizije. Prethodni postupci revizije, predviđeni tijekom poslovne godine obuhvaćaju:

46

1. provjeru kontrolnog okruženja,

2. provjeru općih računalnih kontrola,

3. testiranje značajnih pozicija za prvih devet mjeseci poslovne godine i to unutar

računa dobiti i gubitka (prihodi i troškovi) te na pozicijama bilance.

Završni postupci revizije, predviđeni po završetku poslovne godine obuhvaćaju:

1. detaljno testiranje svih ostalih značajnih stavaka,

2. dostavljanje pisma Upravi društva o svim uočenim nalazima revizije financijskih

izvještaja i preporukama revizora,

3. izdavanje revizorskog izvješća na financijske izvještaje društva.

Poduzeće pruža računovodstvene usluge i savjetovanje. To podrazumijeva savjetovanje

o računovodstvenoj i zakonskoj primjeni MSFI-a/HSFI-a, izrada financijskih izvještaja

u skladu s MSFI i HSFI, poboljšanje kvalitete sustava kroz dizajniranje, dokumentiranje

i provjeru funkcioniranja računovodstvenih kontrola, izrade izvještaja po narudžbi poput

internih izvješća za strane vlasnike, tzv. Group reporting package.

Uslugom interne revizije pomaže se trgovačkim društvima u poboljšavanju kvalitete i

učinkovitosti internih procesa, primarno savjetovanjem i pružanjem podrške u

razvijanju metodologija interne revizije i upravljanja rizicima, uključujući procjene

učinkovitosti kojom interna revizija funkcionira. Osim toga, poduzeće nudi i uslugu

organiziranja i provođenja interne revizije (potpuni outsourcing) uključujući i reviziju

informatičkog sustava u skladu s CobiT metodologijom i smjernicama Hrvatske

narodne banke za primjereno upravljanje informacijskim sustavom.

U segmentu usluga koje se odnose na investiranje, poduzeće izrađuje investicijske

elaborate, pruža usluge strukturiranja investicija te izvora njihovog financiranja (dug /

glavnica); studije isplativosti projekata (feasibility studije) – ocjene isplativosti

investicija i testiranje modela (statička i dinamička analiza, analiza osjetljivosti), ocjene

boniteta poduzeća, izradu poslovnih planova za potrebe banaka, podršku pri

strukturiranju i optimizaciji izvora financiranja, podršku u realizaciji financiranja putem

47

Hrvatske banke za obnovu i razvitak, uspostavljanje inicijalnog kontakta s potencijalnim

investitorima; pregovaranje u ime klijenta s investitorima.

Transferne cijene – transakcije unutar multinacionalnih tvrtki postaju sve važnije u

poslovanju diljem svijeta. U porezne svrhe, cijene dogovorene između povezanih

stranaka trebaju biti u skladu s definicijom principa tržišnih uvjeta, a te su cijene često

podložne poreznim revizijama koje provode državna porezna tijela. Klijentima

poduzeće, stoga, nudi:

1. analizu i procjenu rizika u svrhu određivanja cijena usluga i roba po tržišnim

uvjetima,

2. prijedlog metoda transfernih cijena koje je moguće identificirati, uključujući i

obrazloženje s opisom pregledanih podataka i postojećih metoda ako su

primijenjene,

3. pripremu dokumentacije u obliku studija o transfernim cijenama, u skladu s

hrvatskim zakonodavstvom i OECD smjernicama o transfernim cijenama.

Poduzeće je u razdoblju od 2011. do 2013. godine ostvarilo rast prihoda i dobiti (tablica 8).

Tablica 8: Račun dobiti i gubitka poduzeća iAudit d.o.o. u razdoblju od 2011. do 2013. godine

u kn

2011. 2012. 2013.

I. Poslovni prihodi

II. Poslovni rashodi

III. Financijski prihodi

IV. Financijski rashodi

V. Udio u dobiti od pridruženih poduzetnika

VI. Udio u gubitku od pridruženih poduzetnika

VII. Izvanredni – ostali prihodi

VIII. Izvanredni – ostali rashodi

IX. Ukupni prihodi

X. Ukupni rashodi

XI. Dobit ili gubitak prije oporezivanja

1. Dobit prije oporezivanja

2. Gubitak prije oporezivanja

XII. Porez na dobit

XIII. Dobit ili gubitak razdoblja

1. Dobit razdoblja

2. Gubitak razdoblja

272.200

134.600

0

0

0

0

0

0

272.200

134.600

137.700

137.700

0

26.000

111.600

111.600

0

1.051.100

604.500

700

300

0

0

0

0

1.051.800

604.800

447.000

447.000

0

90.100

356.900

356.900

0

1.820.900

1.209.500

1.900

400

0

0

0

0

1.822.800

1.209.900

612.800

612.800

0

121.900

490.900

490.900

0

Izvor: Izvještaj o poslovanju iAudit d.o.o., 2014.

48

Podaci iz računa dobiti i gubitka ukazuju na rast poslovnih prihoda poduzeća u

razdoblju od 2011. do 2013. godine za više od 1,5 mil. kuna. Poslovni rashodi povećani

su u istom razdoblu za 1,07 mil. kuna, što je u konačnici rezultiralo rastom dobit

poduzeća. U 2013. godini poduzeće je ostvarilo neto dobit od 490.900 kuna, što je u

odnosu na 2011. godini porast za 339,9%.

Analiziranjem financijskih pokazatelja poslovanja poduzeća dolazi se do saznanja o

likvidnosti, solventnosti i profitabilnosti poduzeća (tablica 9).

Tablica 9: Financijski pokazatelji poslovanja poduzeća iAudit d.o.o., 2011.-2013.

2011. 2012. 2013.

Likvidnost

Koeficijent tekuće likvidnosti

Koeficijent ubrzane likvidnosti

Novčani omjer

Udio novčane mase u ukupnoj imovini

Solventnost

Omjer ukupnog duga i vlastitog kapitala

Pokrivenost kamata operativnim zaradama

Stupanj zaduženosti

Odnos ukupnih obveza i glavnice

Koeficijent financijske stabilnosti I. stupnja

Koeficijent financijske stabilnosti II. stupnja

Pokazatelj financijske snage

Indeks financijske poluge

Obrambeni interval (u danima)

Aktivnost

Prosječna naplata u danima

Prosječno plaćanje (u danima)

Novčani ciklus (u danima)

Obrtaj prosječne ukupne imovine

Obrtaj prosječne dugotrajne imovine

Produktivnost neto radnog kapitala

Profitabilnost

Operativna marža (%)

Pretporezna profitna marža (%)

Efektivna porezna stopa (%)

Neto profitna marža (u %)

Marža bruto operativnih zarada (u %)

Povrat na vlasnički kapital (ROE) (u %)

Povrat na aktivu (ROA) (u %)

2,47

2,47

0,99

38,48

0,64

-

0,39

0,64

16,80

16,80

6,60

1,64

325,00

101,00

8,00

67,92

2,50

68,97

4,37

50,56

50,60

18,90

41,00

50,80

168,30

102,60

4,30

4,30

2,50

54,51

0,33

17.862,0

0,34

0,33

13,36

13,36

9,30

1,55

223,00

83,00

20,00

41,35

2,65

58,14

3,90

42,48

42,50

20,16

33,93

43,46

139,80

90,00

3,18

3,18

1,69

44,72

0,43

30.567,9

0,39

0,43

4,10

4,10

6,98

1,59

183,00

78,00

108,00

-45,99

2,40

21,65

3,81

33,57

33,62

19,90

26,93

34,71

103,00

64,80

Izvor: Izvještaj o poslovanju iAudit d.o.o., 2014.

49

Koeficijenti likvidnosti koji su se u razdoblju od 2011. do 2013. godine kretali u

rasponu od 2,47 do 3,18 (4,30) pokazuju da je poduzeće likvidno, odnosno da je

sposobno podmiriti svoje kratkoročne obveze i tekuće aktivnosti. Poduzeće ima znatno

više gotovine i potraživanja nego što su njegove kratkoročne obveze. Međutim,

koeficijent znatno veći od 2 kod koeficijenta tekuće likvidnosti i veći od 1 kod

koeficijenta ubrzane likvidnosti mogu biti i pokazatelji neefikasnog korištenja sredstava

poduzeća.

Koeficijenti solventnosti poduzeća iAudit d.o.o. pokazuju da je poduzeće sposobno u

roku udovoljiti svojim obvezama, odnosno novčanim sredstvima podmiriti u roku svoje

novčane obveze. Omjer ukupnog duga i vlastitog kapitala, primjerice, pokazuje trend

smanjenja, od 0,64 u 2011. godini do 0,43 u 2013. godini, što je pokazatelj povećanja

platežne sposobnosti poduzeća u razdoblju od 2011. do 2013. godine.

Koeficijenti aktivnosti, također, pokazuju na dobre poslovne rezultate. U razdoblju od

2011. do 2013. godine prosječna naplata u danima smanjena je sa 101 dana na 78 dana.

U 2013. godini, međutim, koeficijent obrtaja prosječne ukupne imovine smanjio se u

odnosu na 2012. godinu što znači da se prosječno trajanje cirkulacije sredstava u

poslovnom procesu povećano, pa je prisutna negativna tendencija poslovanja poduzeća.

Iz koeficijenta obrtaja dugotrajne imovine, koji se u razdoblju od 2011. do 2013. godine

smanjio sa 68,97 na 21,65 može se uočiti da je poduzeće ostvarilo manje prihoda iz

jednake vrijednosti imovine u 2013. godini u odnosu na 2011. godinu. Poduzeće treba

težiti da ovaj koeficijent bude što veći, jer rast upućuje na učinkovitiju upotrebu

dugotrajne imovine u ostvarivanju prihoda poduzeća.

Pokazatelji profitabilnosti su odnosi koji povezuju profit s prihodima iz prodaje i

investicijama, a ukupno promatrani pokazuju ukupnu učinkovitost poslovanja poduzeća.

Operativna marža se u razdoblju od 2011. do 2013. godine smanjila što znači da je

poduzeće zarađuje manje profita za istu količinu prihoda od prodaje. Poduzeće bi

trebalo težiti povećanju operativne marže.

50

Mjerenjem uspjeha poduzeća s financijske perspektive može se uočiti da poduzeće

ostvaruje dobre poslovne rezultate. No, uz financijsku analizu potrebno je analizirati

poduzeće i s drugih aspekata, kako bi se došlo do zaključka da li poduzeće posluje u

skladu sa strategijom.

3.3.2. Misija, vizija, strategija i ciljevi poduzeća iAudit d.o.o.

Poslovna ideja razvoja poduzeća IAUDIT d.o.o. rezultat je zajedničke inicijative trojice

osnivača, ovlaštenih revizora s višegodišnjim radnim iskustvom stečenim u vodećoj

svjetskoj revizorskoj kući (PricewaterhouseCoopers, jedna od četiri najveće

međunarodne revizorske kuće) i u različitim gospodarskim subjektima u Republici

Hrvatskoj. Stečeno znanje osnivači su odlučili udružiti i ponuditi na tržištu kao skup

prepoznatljivih profesionalnih usluga.

Vizija poduzeća je postati prepoznatljiv subjekt koji će na međunarodnom tržištu

klijentima nuditi visoko kvalitetne usluge revizije te financijskog i poreznog

savjetovanja.

Misija poduzeća je:

· osigurati dugoročno zadovoljstvo klijenata razvijajući kvalitetnu uslugu,

· pružiti zaposlenicima mogućnosti razvijanja vlastitih kreativnih potencijala te ih

usmjeriti na kontinuirano unaprjeđenje poslovnih procesa,

· ostvariti zadovoljavajuće poslovne rezultate uz povećanje vrijednosti uloženog

kapitala.

Iz tako definirane vizije i misije poduzeća oblikovana je strategija razvoja i utvrđeni su

ciljevi razvoja.

Strategija poduzeća iAudit d.o.o. oblikuje se kroz analitički i kreativni proces te je spoj

svjesnog planiranja djelovanja, kao i učenja na osnovu pokušaja i pogrešaka. Temeljni

čimbenik poslovne uspješnosti poduzeća iAudit d.o.o. i njegove konkurentnosti na

tržištu su ljudskih potencijali, njihovo znanje i stručnost. Osim toga poduzeće želi trajno

51

graditi dobre odnose s klijentima na bazi međusobnog povjerenja i dosljednog

poštivanja svih preuzetih obveza. U skladu s navedenim, strategija poduzeća iAudit

d.o.o. temelji se na razvoju ljudskog potencija, odnosno na postizanju izvrsnosti

ljudskog potencijala, svakodnevno donoseći poslovne odluke koje uravnotežuju

zahtjeve ljudskih potencijala za vlastitim razvojem s razvojem poduzeća i zahtjevima

klijenata.

Osnovna načela poslovanja su:

· pozicioniranje poduzeća na međunarodnom tržištu,

· izvršenje preuzetih obveza kvalitetno i na vrijeme,

· promicanje izvrsnosti ljudskih potencijala.

U skladu s navedenim načelima definira je strategija koja obuhvaća sljedeće aktivnosti:

· usredotočenost na proizvod/uslugu,

· zastupljenost na međunarodnom tržištu,

· izvrsnost ljudskih potencijala.

Najveći potencijal koji čini snagu poduzeća sadržan je u znanju i stručnosti zaposlenih.

Stoga je potrebno kontinuirano ulaganje u obrazovanje i trening zaposlenih te ulaganje u

informacijske tehnologije koje će omogućiti poboljšanje produktivnosti zaposlenih.

Vrijednosti poduzeća iAudit d.o.o. predstavljaju duboka uvjerenja unutar poduzeća i

iskazuju se kroz svakodnevno ponašanje zaposlenika. Temeljem navedenog može se

uočiti kako poduzeće, polazeći od ljudi kao osnove poslovanja, kroz postavljena načela i

strategiju, nastoji ostvariti glavni cilj poslovanja, a to je stvaranje vrijednosti za

poduzeće i zaposlene. Temeljne vrijednosti poduzeća su:

· stručni djelatnici koji ima strast prema izvršenju svojih zadataka,

· kvaliteta pruženih usluga,

· poticanje razmjene znanja i iskustava.

52

U skladu s definiranom strategijom utvrđeni su ciljevi poduzeća iAudit d.o.o. Primarni

cilj poduzeća iAudit d.o.o. kao i svakog drugog poduzeća je ostvarivanje dobiti odnosno

profita pružajući usluge revizije te financijskog i poreznog savjetovanja. Osim

profitabilnosti u iAuditu d.o.o. posebna pozornost se posvećuje pozicioniranju na

međunarodnom tržištu.

Ciljevi poslovanja poduzeća postavljeni su na dvije razine: strateški ciljevi, koji su

utvrđeni na razini poduzeća i funkcionalni ciljevi koji su utvrđeni za pojedine poslovne

funkcije. Na strateškoj razini definirani su sljedeći ciljevi poduzeća:

· kvalitetnom uslugom za vlastite klijente postaviti visoke standarde za zadovoljenje

njihovih potreba,

· uz stručan i izvrstan rad zaposlenih poboljšati konkurentsku prednost na tržištu,

· biti priznat kao poželjan poslodavac,

· poticati zaposlene na stjecanje novih znanja potrebnih za kvalitetno obavljanje

postavljenih im zadataka,

· razvijati suradnju s klijentima,

· ostvariti dugoročnu financijsku učinkovitost.

Temeljem navedenog vidljivo je da iAudit d.o.o. svoje strateške razvojne planove

temelji prvenstveno na razvoju svojih djelatnika i pružanju najkvalitetnijih

profesionalnih usluga, u onoj mjeri u kojoj to klijenti očekuju, pa i iznad njihovih

očekivanja.

3.3.3. Izrada strateške mape poduzeća iAudit d.o.o.

Poduzeće iAudit d.o.o. nema implementiranu uravnoteženu matricu uspješnosti, a

rezultate poslovanja isključivo mjeri financijskim pokazateljima. S obzirom da

poduzeće izlazi na međunarodno tržište javlja se potreba mjerenja efikasnog korištenja

nematerijalne imovine i praćenje njene vrijednosti te provođenja strategije. Poduzeće

iAudit d.o.o. je projektno organizirano, odnosno orijentirano je na izvršenje zadatka u

granicama predviđenih troškova projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju

53

projekta. Za svaki pojedini projekt formiraju se projektni timovi. Zaposleni mogu biti

istovremeno angažirani na više projekata.

Uravnotežena matrica uspješnosti omogućava prevođenje vizije i strategije poduzeća u

mjerljive poslovne ciljeve. Na temelju misije, vizije i strategije poduzeća definirana je

strateška mapa ciljeva, te skup mjera koje će omogućiti praćenje provedbe strategije i

poslovnu uspješnost poduzeća. Uravnotežena matrica uspješnosti oblikuje se na razini

poduzeća, a podršku ima u direktoru poduzeća. S obzirom da se poduzeće pruža

revizijske usluge jasno je da svaki djelatnik može jednostavno oblikovati potrebne

informacije o poslovanju poduzeća na temelju financijskih izvještaja. Međutim,

financijski pokazatelji nisu dovoljni za dobivanje informacija o realizaciji strategije

poduzeća i ciljeva koje iz te strategije proizlaze, te ide li poduzeće u zacrtanom smjeru.

U skladu s misijom, vizijom i strategijom poduzeća postavljeni su ciljevi kroz četiri

perspektive uravnotežene matrice uspješnosti: financijskoj perspektivi, perspektivi

kupaca, internih procesa te perspektive učenja i razvoja.

Izrada strateške mape iAudita d.o.o. započinje financijskom strategijom čiji je cilj

stvaranje i povećanje vrijednosti za vlasnika. Dva osnovna načina za povećanje

ekonomske vrijednosti su: rast prihoda i povećanje produktivnosti. Strategija rast

prihoda fokusira se na:

· ulazak na nova tržišta i privlačenje novih klijenata i

· povećanju vrijednosti za klijente koji vodi povećanju prodaje usluga postojećim

kupcima kroz proširenje ponude, ponudi kvalitetnijih rješenja za zadovoljenje

potreba klijenata, boljem odnosu s njima i sl.

Strategija povećanja produktivnosti fokusira se na povećanje prihoda po zaposlenom.

Ciljevi u financijskoj perspektivi su:

1. povećanje prihoda od prodaje usluga,

2. porast profita,

3. povećanje produktivnosti.

54

Kod izrade ciljeva za perspektivu klijenata (kupaca) težište se stavlja na osiguranje

zadovoljstva korisnika. Zadovoljni kupci su oni koji u dugom vremenu ostaju vjerni

pruženoj usluzi poduzeća. Pružanjem kvalitetnih usluga u skladu s potrebama klijenata

iAudit d.o.o. nastoji postići lojalnost klijenata. Pri izradi ciljeva za perspektivu klijenata

poduzeće se koristi strategijom izvrsnosti pruženih usluga i prisnošću s korisnikom.

Poduzeće usavršava pružene usluge do njihove izvrsnosti (konkurentske cijene,

kvaliteta usluge, brzina realizacije naručenih usluga) u osobnom pristupu korisniku

(kvalitetan odnos s korisnikom kroz visoku razinu usluge i kompletnost ponude u skladu

s potrebama korisnika).

Ciljevi u perspektivi klijenata su:

1. privući i zadržati što više klijenata,

2. povećati zadovoljstvo i lojalnost klijenata,

3. povećati omjer vrijednosti za novac za klijente.

Ciljevi perspektive internih procesa moraju biti oblikovani na način da omoguće

realizaciju financijske perspektive i perspektive klijenata. Zbog toga je potrebno

identificirati procese ključne za povećanje uspješnosti poslovanja i takvi procesi moraju

zauzimati posebno mjesto u sustavu mjerenja uspješnosti i kontinuiranog poboljšanja.

Poslovni procesi u poduzeću iAudit d.o.o. mogu se svrstati u nekoliko kategorija:

1. procesi upravljanja klijentima – upoznavanje poslovanja klijenata, upravljanje

odnosima s klijentima, davanje financijskih i poreznih savjeta klijentima,

2. procesi vezani za zakonodavno i regulatorno okruženje,

3. operativni procesi: smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete usluga, smanjenje

vremena uslužnog ciklusa.

Svi navedeni procesi su veoma važni za poduzeće iAudit d.o.o. Međutim, ono mora biti

izuzetno dobro u onim procesima koji imaju maksimalni utjecaj na povećanje

vrijednosti za korisnike usluga. Stvaranje vrijednosti za kupca čini splet karakteristika

usluge, odnosa s klijentima i imidža koje poduzeće uspješno nudi, čime se određuje

55

način na koji se poduzeće razlikuje od konkurenata te privlači, zadržava i produbljuje

odnose s klijentima.

Ciljevi u perspektivi internih procesa su:

1. poboljšati kvalitetu usluge,

2. poticati razmjenu znanja i informacija,

3. poticati inovativnost i kreativnost zaposlenih,

4. kreirati prepoznatljiv i jedinstven brend.

Perspektiva učenja i razvoja podupire prethodno navedene perspektive. Orijentirana je

uglavnom ka budućnosti i mjeri strateške potencijale informacijskog sustava, ljudske

potencijale i razinu motiviranosti, kompetentnosti i ostvarenja ciljeva. U iAuditu d.o.o.

veliki značaj pridaje se usavršavanju vještina i znanja zaposlenih te zadovoljstvu

zaposlenih. Načelom izvrsnosti ljudskih potencijala jasno je određen odnos prema

zaposlenima – ulaganje u ljudske potencijale je komparativna prednost koja donosi

konkurentske prednosti na tržištu.

Ciljevi u perspektivi učenja i razvoja su:

1. poboljšanje znanja i vještina zaposlenih,

2. poticanje timskom rada u projektnim timovima,

3. zadovoljstvo zaposlenih,

4. poboljšanje informacijskog sustava,

5. povećanje radne učinkovitosti i motivacije zaposlenika.

U skladu s ciljevima strukturirana je strateška mapa (shema 5).

56

Shema 5: Strateška mapa poduzeća iAudit d.o.o.

Klijenti

Financije

Interni procesi

Učenje i razvoj

Porast profita

Povećanje prihoda od prodaje usluga

Porast produktivnosti

Privući i zadržati što više klijenata

Povećati zadovoljstvo i lojalnost klijenata

Povećati omjer vrijednosti za novac za

klijente

Poboljšati kvalitetu usluga

Poticanje razmjene

znanja i informacija

Poticati inovativnost i

kreativnost zaposlenih

Poboljšanje

informacijskog sustava

Kreirati prepoznatljiv i

jedinstven brend

Poboljšanje znanja i

vještina zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih

Povećanje radne učinkovitosti i motivacije

zaposlenika

Poticanje timskog rada

u projektnim timovima

Izvor: Izrada autora.

Nakon što su definirani ciljevi za svaku perspektivu uravnotežene matrice uspješnosti,

sljedeći korak je odrediti pokazatelje postignuća za svaku od navedenih perspektiva. To

je učinjeno na način da je svakom cilju pojedine perspektive dodijeljen odgovarajući

pokazatelj. Ti pokazatelji su sljedeći:

57

· Pokazatelji financijske perspektive:

1. trend prihoda od prodaje,

2. porast neto profitne marže,

3. povrat na vlasnički kapital (ROE)

4. povrat na aktivu (ROA)

5. ukupna potrošnja sati po projektu i po zaposlenom

6. prihodi po zaposlenom.

· Pokazatelji u perspektivi klijenata su:

1. broj klijenata

2. tržišni udio

3. indeks zadovoljstva klijenata

4. jaz kvalitete usluge (zadovoljstvo i očekivanja klijenata pruženom uslugom)

5. indeks lojalnosti klijenata

6. udio realizacije usluge po upitu

7. anketni upitnik o vrednovanju pružene usluge.

· Pokazatelji u perspektivi interni procesa su:

1. indeks kvalitete usluga,

2. izvještaj o novim uslugama,

3. anketa o razmjeni znanja i informacija,

4. anketa o prepoznatljivosti poduzeća na tržištu.

· Pokazatelji u perspektivi učenja i razvoja su:

1. indeks zadovoljstva zaposlenih,

2. broj sati dodatnog usavršavanja i treninga zaposlenih,

3. anketiranje zaposlenih o učinkovitosti informacijskog sustava

4. anketa o razmjeni znanja i informacija,

5. anketa zaposlenih o timskom radu,

6. indeks motivacije.

U tablici 10 prikazani su ciljevi perspektiva i pripadajući pokazatelji.

58

Tablica 10: Ciljevi perspektiva i pripadajući pokazatelji uravnotežene matrice

uspješnosti poduzeća iAudit d.o.o.

Perspektiva Cilj Pokazatelj

Financijska

perspektiva

Povećanje prihoda od prodaje usluga

Porast profita

Povećanje produktivnosti.

Ukupni prihod od prodaje

Porast neto profitne marže, Povrat na vlasnički kapital (ROE)

Povrat na aktivu (ROA)

Ukupna potrošnja sati po projektu i po zaposlenom

Prihodi po zaposlenom

Perspektiva klijenata Privući i zadržati što više klijenata

Povećati zadovoljstvo i očekivanja klijenata

Optimalne cijene – vrijednost za

novac

Broj klijenata

Tržišni udio

Indeks zadovoljstva klijenata

Jaz kvalitete usluge (zadovoljstvo i

očekivanja klijenata pruženom uslugom)

Indeks lojalnosti klijenata

Udio realizacije usluge po upitu

Anketni upitnik o vrednovanju

pružene usluge

Perspektiva internih

procesa

Poboljšati kvalitetu usluge

Poticati razmjenu znanja i

informacija

Poticati inovativnost i kreativnost

zaposlenih

Kreirati prepoznatljiv i jedinstven

brend

Indeks kvalitete usluga

Anketa o razmjeni znanja i

informacija

Izvještaj o novim uslugama

Anketa o prepoznatljivosti poduzeća na tržištu

Perspektiva učenja i razvoja

Zadovoljstvo zaposlenih

Poboljšanje znanja i vještina zaposlenih

Poboljšanje informacijskog sustava

Povećanje radne učinkovitosti i motivacije zaposlenika.

Indeks zadovoljstva zaposlenih

Broj sati dodatnog usavršavanja i treninga zaposlenih,

Anketiranje zaposlenih o

učinkovitosti informacijskog sustava

Anketa o razmjeni znanja i

informacija

Indeks motivacije

Izvor: Izrada autora.

Na temelju postavljenih ciljeva izvedenih iz strategije određene se poticajne aktivnosti i

postavljene mjere. Za utvrđivanje postignuća potrebno je izraditi model procjene

postignuća. U tu svrhu postignuća je potrebno mjeriti s najmanje dva aspekta, i to:

· postignuća u odnosu na prethodno razdoblje,

· postignuća u odnosu na postavljene strateške ciljeve i ciljana postignuća.

Mjerenje postignuća u odnosu na prethodno razdoblje pokazuje kretanje poslovnog

rezultata poduzeća u tekućem razdoblju u odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni

59

rezultati pokazuju je li poduzeće u tekućem razdoblju napredovalo ili je nazadovalo i u

kojem segmentu poslovanja. Za mjerenje i procjenu tih rezultata u uravnoteženoj matrici

uspješnosti upotrebljavaju se ocjene postignuća za svaki pokazatelj. U modelu za iAudit

d.o.o. za ocjenu postignuća na osnovi svakog pokazatelja koristiti će se ocjene od 1 do

10. Ocjene od 1 do 4 znače podbačaj u ostvarenju, ocjena 5 znači 100% ispunjenje cilja,

a ocjena od 6 do 10 znače prebačaj. Za dodjelu ocjene koristi se tablica 11.

Tablica 11: Ocjene podbačaja i prebačaja u ostvarenju cilja

Podbačaj u ostvarenju Prebačaj u ostvarenju

Ostvarenje u % Ocjena Ostvarenje u % Ocjena

99% - 90% (do –10%)

89% - 80% (od –11% do –20%)

79% - 70% (od –21% do –30%)

Ispod 69% (ispod –31%)

4,9 – 4

3,9 – 3

2,9 – 2

1,9 – 1

100%

101% – 110% (do +10%)

111% – 120% (od +11% do +20%

121% – 130% (od +21% do +30%)

131% – 140% (od 31% do 40%)

Preko 141% (preko +41%)

5

5,1 – 6

6,1 – 7

7,1 – 8

8,1 – 9

9,1 – 10

Izvor: Izrada autora.

Kod ocjene se, prema navedenim tablicama, u rasponu između dviju ocjena za svaki

postotak rezultata dodaje ili oduzima 0,1 bod. U okviru svakog područja ocjenjivanja

određuju se intenziteti utjecaja na svaki pokazatelj, vodeći računa da ukupan zbroj svih

utjecaj iznosi 100%. Temeljem ponderirane ocjene svakog pokazatelja u području

ocjenjivanja procjenjuje se prosječno postignuće. Za ocjenu ukupnog postignuća

određuje se intenzitet utjecaja svakog područja ocjenjivanja. Na temelju ponderirane

ocjene svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se prosječno postignuće u području.

Kod procjene ukupnog postignuća određuju se intenziteti utjecaja svakog područja

ocjenjivanja. Temeljem ponderirane ocjene svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se

prosječno postignuće u području.

U tablici 12 dan je uvid u uravnoteženu matricu uspješnosti za mjerenje postignuća u

četiri perspektive u poduzeću iAuditu d.d. u 2013. u odnosu na 2012. godinu.

60

Tablica 12: Model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o. za

mjerenje postignuća u 2013. godini u odnosu na 2012. godinu

Ciljevi Pokazatelji Ostva–renje u

2012.

Ostva–renje u

2013.

Razlika

(+) ili (–)

u %

Ocjena Utjecaj

poka–zatelja

Broj

bodo-

va

Utje–caj

mjere

Broj

bodo–va

Povećanje prihoda od

prodaje usluga

Ukupni prihod

od prodaje

usluga

999.720 1.709.538 +71,0% 10,0 20% 2,0

Povećanje profita

Porast neto

profitne marže

33,93% 26,93% –20,6% 2,9 20% 0,58

Povrat na

vlasnički kapital (ROE)

139,80 103,00 –23,1% 2,3 20% 0,46

Povrat na

aktivu (ROA)

90,00 64,80 –28,0% 2,2 20% 0,44

Povećanje produktivnosti

Ukupna

potrošnja sati po projektu i

zaposlenom

22 20 +9,1 5,9 20% 1,18

Financijska perspektiva 100% 4,66 25% 1,17

Privući i zadržati što više klijenata

Broj klijenata 40 41 +2,5 5,3 30% 1,59

Tržišni udio 0,59% 1,04% +76,67% 10,0 50% 5,0

Povećati zadovoljstvo i

očekivanja klijenata

Udio

realizacije

usluge po

upitu

80,0% 83,33% +4,16% 5,4 20% 1,08

Perspektiva kupaca 100% 7,67 25% 1,92

Poticati

razmjenu

informacija i

znanja

Anketa o

razmjeni

informacija i

znanja

96,67% 97,5% +0,86% 5,0 50% 2,5

Poticati

kreativnost i

inovativnost

zaposlenih

Izvještaj o novim

uslugama

17,0 20,0 +17,65% 6,7 50% 3,35

Perspektiva internih procesa 100% 5,85 25% 1,46

Zadovoljstvo

zaposlenih

Indeks

zadovoljstva

zaposlenih

82,0% 82,57% +0,70% 5,1 25% 1,28

Poboljšanje znanja i vještina zaposlenih

Broj sati

dodatnog

usavršavanja

236 272 +15,25% 6,5 25% 1,6

Poboljšanje informacijskog

sustava

Anketiranje

zaposlenih o

učinkovitosti informacijskog

sustava

96,67% 97,14% +0,49% 5,4 25% 1,35

Povećanje radne učinkovitosti

Indeks

motivacije

90,48% 90,61% +0,15% 4,9 25% 1,23

Perspektiva učenja i razvoja 100% 5,46 25% 1,37

Ukupno 100% 5,92

Izvor: Izrada autora.

61

U tablici 12 mjerena su postignuća poduzeća iAudit d.o.o u 2013. godini u odnosu na

2012. godinu kroz postavljene ciljeve i pokazatelje u četiri perspektive. Prosječna ocjena

dobivena mjerenjem je 5,92, što znači da je poduzeće ostvarilo prebačaj postignuća u

2013. godini u odnosu na 2012. godinu, pri čemu su ostvareni rezultati u 2013. godini bili

na razini od oko 109,2% u odnosu na 2012. godinu. Poslovanje iAudita d.o.o. je, dakle,

poboljšano za 9,2% u 2013. godini u odnosu na 2012. godinu. Pri tome je potrebno

istaknuti da u modelu nisu korišteni svi pokazatelji zbog zahtjevnosti mjerenja.

Ocjena financijske perspektive, 4,66 ukazuje na podbačaj u 2013. godini u odnosu na

2012. godinu za 4,64%. Pokazatelji profitabilnosti pokazuju podbačaj u odnosu na

prethodnu godinu, a ocjenjeni su ocjenama od 2,2 do 2,9. Stoga bi trebalo detaljno

provesti analizu zbog čega je došlo do podbačaja u ovim pokazateljima. Kod ostale tri

perspektive: perspektive kupaca, perspektive internih procesa i perspektive učenja i

razvoja ostvaren je prebačaj. Perspektiva internih procesa ocjenjena je sa 7,67, što znači

da je poduzeće iAudit d.o.o. imalo bolje postignuće ove perspektive u 2013. godini u

odnosu na 2012. godinu za 26,7%. Perspektiva kupaca ocjenjena je s 5,85, pa je ukupno

postignuće poduzeća iAudit d.o.o. u ovoj perspektivi poboljšano u 2013. godini za 8,5%

u odnosu na 2012. godinu. U ovoj je perspektivi najbolje ocijenjeno ostvarenje tržišnog

udjela, s ocjenom 5, što znači da je ukupno postignuće ovog pokazatelja povećano za

100% u odnosu na 2012. godinu. Perspektiva učenja i razvoja ocjenjena je s 5,46, što

znači da je ukupno postignuće poduzeća iAudit u ovoj perspektivi poboljšano za 4,6% u

2013. godini u odnosu na 2012. godinu. U ovoj perspektivi najbolje je ocjenjeno

poboljšanje znanja i vještina zaposlenih, koje je mjereno kroz broj sati dodatnog

usavršavanja, te je ocjenjeno ocjenom 6,5.

Mjerenjem postignuća u odnosu na strateške ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. dolazi se do

spoznaja u kojoj je mjeri poduzeće ili neki dio poduzeća ostvario unaprijed postavljene

ciljeve. Rezultati dobiveni ovim mjerenjem mogu se značajno razlikovati u odnosu na

mjerenje ostvarenih u odnosu na prethodne rezultate.

U tablici 13 prikazan je model iAudita d.o.o. sa svrhom procjene postignuća u odnosu

na postavljene strateške ciljeve i ciljane rezultate.

62

Tablica 13: Model uravnotežene matrice uspješnosti za mjerenje postignuća u

poduzeću iAudit d.o.o. u 2013. godini u odnosu na postavljene strateške ciljeve

Ciljevi Pokazatelji Ciljano

ostva–renje.

Ostva–renje u

2013.

Razlika

(+) ili (–)

u %

Ocje

–na

Utjecaj

poka–zatelja

Broj

bodo-

va

Utje–caj

mjere

Broj

bodo–va

Povećanje prihoda od

prodaje usluga

Ukupni prihod

od prodaje

usluga

1.199.664 1.709.538 +42,5% 9,25 20% 1,85

Povećanje profita

Porast neto

profitne marže

34,6% 26,93% –22,2% 2,78 20% 0,56

Povrat na

vlasnički kapital (ROE)

167,76 103,00 –38,5% 2,3 20% 0,46

Povrat na

aktivu (ROA)

108,00 64,80 –40% 1 20% 0,20

Povećanje produktivnosti

Ukupna

potrošnja sati po projektu i

zaposlenom

20 20 100% 5 20% 1,0

Financijska perspektiva 100% 4,07 25% 1,18

Privući i zadržati što više klijenata

Broj klijenata 42 41 –2,4% 4,76 30% 1,43

Tržišni udio 0,80% 1,04% +30,0% 8,0 50% 4,0

Povećati zadovoljstvo i

očekivanja klijenata

Udio

realizacije

usluge po

upitu

82% 83,33% +1,62% 5,16 20% 1,03

Perspektiva kupaca 100% 6,46 25% 1,62

Poticati

razmjenu

informacija i

znanja

Anketa o

razmjeni

informacija i

znanja

96,67% 97,5% +0,86% 5,09 50% 2,55

Poticati

kreativnost i

inovativnost

zaposlenih

Izvještaj o

novim

uslugama

20,0 20,0 100% 5 50% 2,50

Perspektiva internih procesa 100% 5,05 25% 1,26

Zadovoljstvo

zaposlenih

Indeks

zadovoljstva

zaposlenih

84,0% 82,57% –1,7% 4,83 25% 1,21

Poboljšanje znanja i vještina zaposlenih

Broj sati

dodatnog

usavršavanja

250 272 +8,8% 5,88 25% 4,47

Poboljšanje informacijskog

sustava

Anketiranje

zaposlenih o

učinkovitosti informacijskog

sustava

97% 97,14% +0,14% 5,01 25% 1,25

Povećanje radne učinkovitosti

Indeks

motivacije

92% 90,61% –1,5% 4,85 25% 1,21

Perspektiva učenja i razvoja 100% 8,14 25% 2,04

Ukupno 100% 6,01

Izvor: Izrada autora.

63

Ukupna postignuća mjerena u odnosu na postavljene ciljeve (ciljano ostvarenje) u 2013.

godini modelom uravnotežene matrice uspješnosti ocijenjena su prosječnom ocjenom

6,01, što ukazuje na prebačaj u ostvarenju ciljeva pri čemu su ostvareni ciljevi ostvareni

u razini od oko 111%. Kao i kod mjerenja postignuća u odnosu na prethodno razdoblje,

kod mjerenja postignuća u odnosu na strateške ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. uočljiv je

podbačaj u financijskoj perspektivi, dok ostale tri perspektive: perspektiva kupaca,

perspektiva internih procesa i perspektiva učenja i razvoja imaju prebačaj u ostvarenju.

Financijska perspektiva je ocjenjena s 4,07, što ukazuje na podbačaj ostvarenog u

odnosu na strateške ciljeve. No, unatoč podbačaju u ukupnom postignuću financijske

perspektive vidljiv je prebačaj u ostvarenju povećanja prihoda od prodaje usluga, i to za

42,5%, te stopostotno ostvarenje u povećanju produktivnosti mjereno ukupnom

potrošnjom sati po projektu i zaposlenom. To je u skladu s definiranom misijom

poduzeća kojom je definirano usmjeravanje zaposlenih ka kontinuiranom unaprjeđenju

poslovnih procesa.

Perspektiva kupaca ocjenjena je sa 6,46 što znači da su ciljna ostvarenja u ovoj

perspektivi ostvarena na razini od 114,6%. Postignuća u perspektivi kupaca kretala su se

od podbačaja u ciljnom broju klijenata (za 2,4%), prebačaja u ciljnom ostvarenju udjela

realizacije usluge po upitu (za 1,62%) do prebačaja u ciljnom ostvarenju tržišnog udjela

za 30%.

Ukupno ostvarenje postignuća u perspektivi internih procesa u odnosu na ciljno

ostvarenje ocjenjeno je s 5,05, što ukazuje na manji prebačaj od 0,5%. Prebačaj je

ostvaren u poticanju razmjene informacija i znanja dok je stopostotno ostvarenje

vidljivo u strateškom cilju poticaja kreativnosti i inovativnosti zaposlenih. Ono je u

skladu s misijom poduzeća, a koja se odnosi na pružanje zaposlenicima razvijanja

Perspektiva učenja i razvoja ocjenjena je s 8,14, što znači da je ukupno ostvarenje

postignuća u 2013. godini bilo na razini od 131% u odnosu na ciljno ostvarenje.

Posebno je značajan prebačaj strateškog cilja poboljšanja znanja i vještina zaposlenih,

koji je ocijenjen s 5,88, što znači i prebačaj od 8,8% u odnosu na 2012. godinu.

64

Podbačaj je ostvaren u poboljšanju zadovoljstva zaposlenih, te je u 2013. godini ovaj

cilj ostvaren s 99,3%.

Temeljem predloženog modela uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit

d.o.o. može se uočiti prebačaj u ostvarenju postignuća u 2013. godini u odnosu na 2012.

godinu te u odnosu na postignute strateške ciljeve. Rezultati, također ukazuju i na

slabosti poduzeća i podbačaj postavljenih ciljeva: povećanju profita, povećanju broja

klijenata i povećanju zadovoljstva zaposlenih.

65

4. ZAKLJUČAK

Model uravnotežene matrice uspješnosti prezentirali su Kaplan i Norton 1992. godine, a

tijekom svoje primjene model je doživio manje preinake. Model je posljedica kolizije

između potrebe izgradnje dugoročne konkurentske sposobnosti poduzeća i statičnog

modela financijskog računovodstva temeljenog na povijesnim troškovima. To je skup

ciljeva definiranih u skladu sa strategijom, te niza mjera odnosno pokazatelja potrebnih

za izvršenje svakog od tih ciljeva, organiziranih u skladu s četiri perspektive:

financijskom perspektivom, perspektivom klijenata (kupaca), perspektivom internih

procesa i perspektivom učenja i razvoja. Model uz tradicionalne financijske pokazatelje

koji daju informacije o proteklim događajima, sadrži i pokazatelje pokretača budućih

aktivnosti. U vrlo kratkom vremenu ovaj je model postao popularan, pa je već u

nekoliko godina od njegove primijene oko 80% poduzeća u SAD-u implementiralo ili je

bilo u fazi njegove implementacije.

Poduzeća ga često koriste kao strateški upravljački sustav, pa to pokazuje da on nije

samo puki skup mjera. Za njegovo definiranje potrebno je slijediti dva osnovna

principa: svi korišteni pokazatelji moraju biti temeljeni na definiranju postavljenih

ciljeva poduzeća koja proizlaze iz misije i strategije, i mora se osigurati uzročno-

posljedična veza između pokazatelja definiranih za četiri perspektive. Poštivanjem

navedenih načela, uravnotežene matrice uspješnosti opisuje strategiju poduzeća.

Potrebno je, međutim, istaknuti da uravnotežena matrica uspješnosti ne formulira

strategiju poduzeća, već samo omogućava njezinu realizaciju.

Uravnotežena matrica uspješnosti je komunikacijski alat, jer mjere odabrane za

uravnoteženu matricu uspješnosti predstavljaju alat koji menadžeri mogu koristiti kako

bi zaposlenicima i vanjskim suradnicima prenijeli rezultate i inicijative budućih

rezultata pomoću kojih će poduzeće ostvariti svoju misiju i strateške ciljeve. To je,

dakle, sustav strateškog upravljanja, sustav mjerenja i komunikacijski alat.

Istraživanja pokazuju da se poteškoće u strateškom upravljanju hrvatskih poduzeća

uglavnom odnose na jednodimenzionalnost mjerenja uspješnosti, na neusklađenost

66

vizije i strategije s promjenama u okruženju, na nezadovoljstvo primjenom strategije,

neusklađenost aktivnosti zaposlenika s vizijom i strategijom i na nedostatnu

komunikaciju strategije. Te činjenice jasno ukazuju na potrebu oblikovanja i primjene

uravnotežene matrice uspješnosti. Unatoč tome primjena uravnotežene matrice

uspješnosti u Hrvatskoj je na vrlo niskoj razini. Poduzeća pri mjerenju učinaka većinom

isključivo koriste financijska mjerenja, a tek manji dio poduzeća, i to uglavnom velika

poduzeća, uz financijska mjerenja koriste i nefinancijska te imaju implementirani sustav

uravnotežene matrice uspješnosti, poput Nikole Tesle d.d., Jadran Galenski Laboratorij

d.d. i dr.

Temeljem teorijskih spoznaja o uravnoteženoj matrici uspješnosti u radu je oblikovan

model uravnotežene matrice uspješnosti za poduzeće iAudit d.o.o. To je malo poduzeće

koje nema implementiranu uravnoteženu matricu uspješnosti. Poduzeće se u

postavljanju strateških ciljeva rukovodi informacijama dobivenim iz financijskih

izvještaja. S obzirom da ovo poduzeće izlazi na međunarodno tržište, a posebno imajući

na umu da je njegov glavni resurs znanje i umješnost zaposlenika, nužnim se čini

nefinancijsko mjerenje učinaka poslovanja poduzeća. Temeljem postavljene misije,

vizije i strategije poduzeća iAudit, izrađena je strateška mapa, temeljena na

postavljenim ciljevima u četiri perspektive: financijskoj perspektivi, perspektivi

klijenata, perspektivi internih procesa i perspektivi učenja i razvoja. Potom su određeni

pokazatelji postignuća za svaku od navedenih perspektiva, na način da je svakom cilju

pojedine perspektive dodijeljen odgovarajući pokazatelj. Postignuće je mjereno s dva

aspekta: postignuća u odnosu na prethodno razdoblje i postignuća u odnosu na

postavljenje strateške ciljeve i ciljana postignuća.

Mjerenjem postignuća poduzeća iAudit d.o.o. u perspektivama uravnotežene matrice

uspješnosti s aspekta postignuća u odnosu na prethodno razdoblje došlo se do zaključka

da je poduzeće imalo prebačaj u ostvarenju postignuća u 2013. godini u odnosu na 2012.

godinu. To znači da je poslovanje poduzeća iAudit d.o.o. poboljšano u 2013. godini u

odnosu na 2012. godinu. Rezultati istraživanja ukazali su na gotovo 10%-tno

poboljšanje poslovanja. Detaljna analiza po postavljenim ciljevima u pojedinim

67

perspektivama ukazuje na slabosti poslovanja poduzeća. Podbačaj je vidljiv u

financijskoj perspektivi pri ostvarivanju cilja 'povećanje profita'.

Mjerenjem postignuća u odnosu na strateške ciljeve poduzeća iAudit d.o.o. došlo se do

zaključka o prebačaju ukupnih postignuća poduzeća iAudit d.o.o. Podbačaj je ostvaren u

postignućima u odnosu na ciljano ostvarenje u financijskoj perspektivi, dok je prebačaj

uočen u ostale tri perspektive. Međutim, u ove tri perspektive svi postavljeni ciljevi nisu

imali prebačaj. Tako je, primjerice ostvaren podbačaj cilja 'privlačenja i zadržavanja što

više klijenata' mjerenog pokazateljem 'broja klijenata' i cilja 'zadovoljstvo zaposlenih'

mjerenog pokazateljem 'indeks zadovoljstva zaposlenih'.

Tako uspostavljen model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit d.o.o.

mogao bi poslužiti kao komunikacijski alat, sustav mjerenja i strateškog upravljanja.

Posebno je važno uspostaviti sustav izvještavanja o rezultatima uravnotežene matrice

uspješnosti.

Imajući na umu praktična saznanja o učincima implementacije uravnotežene matrice

uspješnosti, može se pretpostaviti da bi implementacijom uravnotežene matrice

uspješnosti poduzeće povećalo uspješnost upravljanja poslovanjem poduzeća i,

posljedično, konkurentsku sposobnost na zahtjevnom međunarodnom tržištu. Primjena

uravnotežene matrice uspješnosti nije samo opcija već prioritet hrvatskih poduzeća koja

u budućnosti žele uspješno poslovati i biti konkurentna.

68

POPIS LITERATURE

1) Knjige

1. Antony, R. N., Reece, N. i S. James 2004, Računovodstvo: financijsko i

upravljačko računovodstvo, RRiF, Zagreb.

2. Buble, M. 2000, Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split.

3. Buble, M. et al. 2005, Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb.

4. Cingula, M. 2001, Kako izraditi poslovni plan i investicijski elaborat, RRiF d.o.o.,

Zagreb.

5. Copeland, T., Koller, T. i J. Murrin, 1995, Valuation: Measuring and managing the

value of companies, John Willey & Sons, Co., New York, Chichester, Brisbane,

Toronto, Singapure.

6. Kaplan, R. S. i D. P. Norton 2001, The Strategy-focused Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive int he New Business Environment, Harvard

Business Press, United States of America.

7. Kaplan, R. S. i D. P. Norton 2010, Uravnotežena tablica rezultata, Mate, Zagreb.

8. Niven, P. R. 2008, Balanced scorecard: Korak po korak, Maksimiziranje učinka i

održavanje rezultata, Masmedia, Zagreb.

9. Osmanagić Bedenik, N. 2004, Kontroling – Abededa poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb.

10. Sikavica, P. i M. Novak, 2011, Organizacija, Školska knjiga, Zagreb.

11. Smullen, J. 1997, Balanced scorecards and activity–based management: the

practical application, Pitman Publishing, London.

12. Žager, K. i I. Žager, 1996, Računovodstveni standardi, financijski izvještaji i

revizija, Inženjerski biro, Zagreb.

2) Članci

13. Bakotić, D. 2014, 'Suvremeni modeli za mjerenje organizacijskih performansi',

Ekonomska misao i praksa, vol. 23, no. 1, pp. 373–388.

69

14. Belak, V. 2002, 'Uravnotežena matrica uspješnosti (Balanced Scorecard) u

planiranju i praćenju rezultata poslovanja', Računovodstvo, revizija i financije, vol.

12, no. 11, str. 20–29.

15. Bento, A., Bento, R. i L. F. White, 2013, 'Validating cause – and – effect

relationships in the balanced scorecard' , vol. 17, no. 3, pp. 45-56.

16. Coe, N. 2014, Two decades of the balanced scorecard: A review of developments,

Pozna University of economics Review, vol. 14, no, 1, pp. 63-76.

17. Darvish, H., Mohammadi, Marketing i P. Afsharpour, 'Studying the Knowledge

Management – Effect of Promoting the Four Bilanced Scorecard Perspectives: a

Case Study at SAIPA Automobile Manufakturing', Ekonomic Insight – Trend and

Challenges, vol. LXIV, no 1, pp. 9-23.

18. Hočevar, M. 2007, 'Prednosti i slabosti uravnoteženih pokazatelja (balanced

scorecard)', Računovodstvo, revizija i financije, vol. 17, no. 11, pp. 56–60.

19. Janković, S. 2007, 'Zašto Balanced Scorecard (BSC) koristi menadžmentu',

Računovodstvo, revizija i financije, vol. 17, no. 9, pp. 78–84.

20. Lončarević, M. 2006, 'Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti

poslovanja hrvatskih poduzeća', Ekonomski pregled, vol. 57, no. 1-2, pp. 97-129.

21. Machado, M. J. C. V. 2013, 'Balanced scorecard: an empirical study of small ana

medium size enterprises', Review of Business Management, vol. 15, no. 46, pp.

129-148.

22. Malmi, T. 2001, 'Balanced Scorecards in Finnish companies: A research note,

Management Accounting Research, no. 12, pp. 207–220.

23. Podrug, N., Vrdoljak Raguž, I. i I. Pavković 2012, 'Istraživanje primjene

uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim poduzećima', Ekonomska misao i

praksa, vol. 21, no. 2, pp. 693–712.

24. Renko, F. 2000, 'Mogućnosti primjene modela “Balanced scorecard” na području

financijskih institucija: primjer iz hrvatske poslovne prakse, Ekonomski pregled,

vol. 51, no. 11-12, pp. 1239-1255.

25. Ventura da Motta et al. 2013, 'Research on the knowledge of students of sciences

accounting method to balanced scorecard', Business Management Dynamics, vol. 2,

no. 8, pp. 8-14.

70

Ostali izvori:

26. Braam, G., Heusinkveld, S., Benders, J., Aubel, A. 2002, 'The reception pattern of

the balanced scorecard: Accounting for interpretative viability', University of

Groningen, http://som.eldoc.ub.rug.nl/FILES/reports/ themeG/2002/02G29/02G29.

pdf, 7.09.2014.

27. Frank d.d., http://www.franck.hr/o_nama/vizija/, 14.6.2014.

28. IAUDIT d.o.o., https://sudreg.pravosudje.hr/registar/f?p=150:28:0::NO:28:

P28_SBT_MBS:040271616, 20.06.2014.

29. Izvješće o poslovanju za 2013. godinu, iAudit d.o.o., Rijeka, 2014.

30. Izvještaj o poslovanju iAudit d.o.o., Poslovna.hr, http://poslovna.hr/subje

kti.aspx?show=1264331&tab=posl&stab=rdg, 21.06.2014.

31. Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T. 2003, 'A descriptive analysis on the

implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries',

Management Accounting Research, 14, str. 368.-370., http://www.docin.com/p-

604147792.html, 6.09.2014.

32. Strategija osiguravanja kvalitete na Veleučilištu u Rijeci, http://www.vele

ri.hr/files/datoteke/pravilnici_odluke/Strategija_osiguravanja_kvalitete_Veleri.pdf,

10.6.2014.

33. T-Hrvatski Telekom d.d., http://www.t.ht.hr/grupa/kor-vrijednosti.asp, 17.06.2014.

71

POPIS TABLICA

Redni

broj Naslov tablice Stranica

1. Ključni pokazatelji perspektive klijenata 20

2. Pokazatelji perspektive internih procesa 23

3. Pokazatelji učenja i razvoja zaposlenika 24

4. Ocjenjivanje potreba za uravnoteženom matricom

uspješnosti 26

5. Proces izgradnje modela uravnotežene matrice uspješnosti 32

6. Strateška mapa za fiktivno distribucijsko društvo 34

7. Pokazatelji “konačnih” rezultata i “usmjeravajući”

pokazatelji 36

8. Račun dobiti i gubitka poduzeća iAudit d.o.o. u razdoblju

od 2011. do 2013. godine 47

9. Financijski pokazatelji poslovanja poduzeća iAudit d.o.o.,

2011.-2013. 48

10. Ciljevi perspektiva i pripadajući pokazatelji uravnotežene

matrice uspješnosti poduzeća iAudit d.o.o. 58

11. Ocjene podbačaja i prebačaja u ostvarenju cilja 59

12. Model uravnotežene matrice uspješnosti u poduzeću iAudit

d.o.o. za mjerenje postignuća u 2013. godini u odnosu na

2012. godinu 60

13. Model uravnotežene matrice uspješnosti za mjerenje

postignuća u poduzeću iAudit d.o.o. u 2013. godini u

odnosu na postavljene strateške ciljeve 62

72

POPIS SHEMA

Redni

broj Naslov sheme Stranica

1. Uravnotežena matrica uspješnosti kao strateški okvir za

djelovanje 8

2. Perspektive uravnotežene matrice uspješnosti 17

3. Perspektiva lanca vrijednosti internih poslovnih procesa 21

4. Rockwaterovi strategijski ciljevi 33

5. Strateška mapa poduzeća iAudit d.o.o. 56

POPIS GRAFIKONA

Redni

broj Naslov grafikona Stranica

1. Primjena uravnotežene matrice uspješnosti u hrvatskim

poduzećima 42