příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou
DESCRIPTION
Příloha k publikaci Metodika pro odborné konzultanty k zavádění kvality v neformálním vzdělávání v systému OLINA.TRANSCRIPT
KONZULTAČNÍ PROVÁZENÍORGANIZAČNÍ ZMĚNOU
„Systém skutečně pochopíte teprve tehdy, když se jej pokusíte změnit.“
Kurt Lewin
DOBRÉ ÚMYSLY KONZULTANTA
Umím to, tedy můžu učit. Důležité je expertíza.
Učení je přirozený proces, který známe ze školy.
Učení je racionální proces. Změna chování následuje automaticky.
Chci pomoct.
Nepotřebuji speciální dovednosti. Vystačím se selským rozumem a opatrností.
Chybné předpoklady Mentor
ORGANIZAČNÍ ZMĚNA
Změna je téměř vždy konfliktní, někdy i traumatická. Proto se jí lidé raději vyhýbají.
Avšak změna je součástí života organizace a je nezbytná pro její vývoj.
Ti, kteří vědí jak ji předvídat, katalyzovat a zvládat, budou úspěšnější.
Snižování nákladů
Strukturní změna
Změna procesu
Změna firemní kultury
Proč? Typy změn
REAKCE NA ZMĚNU
Šok • popření
Vztek • obranné stažení
Přiznání • truchlení
Přijetí • adaptace
„Mám dojem, že vlastně nikdo nemá rád novoty. Bojíme se jich. Nikdy nemůžeme být plně připraveni na zcela nové věci. Musíme se přizpůsobovat a každé radikální přizpůsobování představuje krizi sebeúcty : podstupujeme test a musíme se osvědčit. Postavit se čelem k drastické změně vyžaduje neotřesitelnou sebedůvěru .“
Eric Hoffer The Ordeal of Change
INDIVIDUÁLNÍ ZMĚNA
Energie,
produktivita
Deprese
Popření
Odučování
Ohlížení
se zpátky
Vyhlížení
dopředu Vztek,
sebeobviňování,
pasivita
Experimentování,
zkoušení
Integrace
Vyšší
produktivita
Neg. ZV, nízká
produativita
Čas
OPATŘENÍ V PRŮBĚHU REAKCE NA ZMĚNU
1. Šok
• Měňte procesy za běhu.
• Dávejte lidem nárazovky, přidělujte je jinam.
• Používejte výzvové cíle.
• Nedopusťte, aby se lidé cítili v práci ukolébaní.
2. Vztek
• Udržujte napojení lidí na nejbližší skupinu (armáda: „Jeden za všechny…“).
• Vytvořte příležitosti k ventilování kritiky.
3. Přiznání
• Dále naslouchejte: „Jak to cítíte?“ Můžete zdůraznit pozitiva.
• Stavte na kotvách skupiny.
• Podporujte tendence riskovat: „Co s tím můžeme udělat?“
4. Přijetí
• Pracujte na skupinové dynamice.
• Snažte se chápat, co jednotliví lidé považují za úspěch, čeho se drží.
• Přesouvejte pozornost od pocitů k činnostem.
• Buďte připraveni odstranit jedince, kteří se prostě nepřizpůsobí.
PROCES ORGANIZAČNÍ ZMĚNY
Rozmrazení
• Podpořte „neuspokojení současným stavem“
• Aktivizujte a získejte intenzivní podporu top-managementu
• Podporujte aktivní participaci a rozhodování
• Zaveďte odměny žádoucího chování do systému
Změna
• Stanovte jasné cíle
• Vytvářejte menší, akceptovatelné změny, které podpoří systémovou změnu
• Vytvořte speciální skupiny manažerů, které jsou odpovědné za realizaci změny
• Udržujte otevřenou, vzájemnou komunikaci, zjišťujte si zpětnou vazbu
Zmrazení
• Zveřejňujte úspěchy transformace – prodávejte je dovnitř firmy
• Odměňujte žádoucí chování
• Vytvořte struktury, které zodpovídají za realizaci plánu změny
• Zajišťujte proces zavedení změny do každodenní praxe
MANAŽER ZMĚNY
Mají utkvělou představu, že revitalizace je klíč k úspěchu, a hluboké přesvědčení, že změna bude od základu účinná.
Své přesvědčení vyjadřují v podobě důvěryhodné a neodolatelné vize.
Mají lidské a organizační know-how potřebné k implementaci vize.
Energizace Vize
Podpora Modelování
3 vlastnosti Role
IMPLEMENTACE ZMĚNY
je jednoduchý
byl vytvořen všemi
zúčastněnými
je rozdělen do
dosažitelných celků
stanovuje role a
odpovědnosti
je flexibilní
Zajistit si podporu klíčových lidí
Vytvořit plán implementace
Potvrzovat plán vlastním chováním
Vytvářet podpůrné struktury
Oslavovat milníky
Dobrý plán Dobrý postup
PŘI ZMĚNĚ KOMUNIKUJTE!
Specifikujte povahu
změny.
Vysvětlete proč.
Vysvětlete rozsah
změny, i když zahrnuje
špatné zprávy.
Vytvořte grafické
znázornění projektu.
Předpovídejte záporné
stránky implementace.
Vysvětlete kritéria
úspěchu.
Sdělte, jak budou lidé
odměněni.
Opakujte.
Využívejte pestré
komunikační styly.
Učiňte komunikaci
dvojcestnou.
CHYBY V MANAGEMENTU ZMĚNY
Nesnažte se zavádět „plechovková“ řešení odjinud
Nesázejte na celo-firemní iniciativy vedené shora
Nepodlehněte nutkání svěřit změnu HR oddělení
Neomezujte se na technická opatření
Nesnažte se měnit všechno zároveň
KOUČOVACÍ PŘÍSTUP
Expert je ve vás – jen musí být objeven.
Vaše vlastní řešení budou lepší než ta má. Proto vám nebudu radit.
Jsem expert na proces učení a změny.
Věřím ve vás.
Budu vám dávat motivaci, podporu a zpětnou vazbu.
Budu si užívat váš úspěch.
FOKUS
Analyzujeme a
hledáme příčiny.
Předpokládáme, že
odstranění příčin
pomůže.
Fokus je na selhání,
sebedůvěra trpí.
Může dojít k
sebeobviňování.
Fokus podporuje růst.
Selhání neexistuje, jen zpětná vazba.
Máme nevyužívané zdroje.
Všechny problémy mají výjimky.
Dělejme, co funguje a nechme toho, co nefunguje.
Na problém Na řešení
CYKLUS UČENÍ
Akce, realizace
Reflexe, vyhodnocení
Koncepce, závěry
Plánování, testování
PROČ
ZPŮSOB UČENÍ
Role modelling
Jde o napodobování vzoru.
Experimentování
Nejlepší a nejtrvalejší řešení
jsou taková, ke kterým žák
dojde sám.
Ovšem nutně bude
docházet k chybám!
MOTIVACE K UČENÍ
• tlak, trest zvenčí
• „Dělám to, protože mě k tomu někdo nutí.“
Musím
• svědomí, trest zevnitř
• „Dělám to, protože cítím vinu, kdybych to nedělal.“
Měl bych
• výsledek, touha
• „Dělám to, protože chci výsledek.“
Chci výsledek
• proces, flow, hodnoty
• „Dělám to, protože mě to baví, naplňuje.“
Chci to dělat
Cíle v oblasti rozvoje
dovedností
Kontrakt intenzivní
reflexe a rozvojové
zpětné vazby
Atraktivní osobní vize
Vnitřní motivace
Posilování sebevědomí
ÚČINNÁ VIZE
popisuje slibnou budoucnost
je neodolatelná
je realistická
je zaměřená
je flexibilní
je snadno komunikovatelná
VYVÁŽENOST V PROCESU KONZULTACE
Mentorování
• Vyžaduje odborné znalosti
• Expert v oboru
• Informování, vysvětlování, doporučení
• Role modelling
Koučování
• Odborné znalosti odvádějí pozornost
• Expert na učení
• Motivování, kladení otázek, reflektování, podpora
• Experimentování
KOUČOVACÍ PŘÍSTUP – SHRNUTÍ
Co kouč dělá?
Soustředí se na proces
učení
Staví na pozitivech
Hledí dopředu
Posiluje sebedůvěru
Jak to dělá dělá?
Klade více
inspirativních otázek
Věnuje se reflexi
Dává zpětnou vazbu
Vyvažuje podporu a
výzvu
Dbá na proces a
strukturu
RÁMEC KONZULTAČNÍHO PROCESU
Kontrakt
• Zadání, rámec, role, očekávání, pravidla, vize a cíle
Kontakt
• Podpora, reflexe a zpětná vazba
Konfirmace
• Potvrzování úspěchů, růst sebevědomí
KONTRAKT JAKO RÁMEC SPOLUPRÁCE
Rámec spolupráce není sada pravidel – je to spíše rostoucí důvěra, dobrá vůle a vzájemný respekt.
Vyslovte nevyjádřená očekávání, předpoklady a obavy.
Je nám to jasné?
Co od sebe navzájem očekáváme?
Čemu se budeme věnovat?
V co doufáme? „Úspěch je pro mě...“
Čeho se bojíme? „Bojím se, aby se nestalo…“
Role
Pravidla
Očekávání
DOBRÝ CÍL
S • Specifický
M • Měřitelný
A • Dosažitelný
R • Relevantní
T • Časovaný
E • Motivující
R • Zaznamenaný
STANOVENÍ CÍLE
Jasnost • Potvrď úplné porozumění
• Předem urči, co je úspěch
Výzva
• Pociťuje klient výzvu?
• Jaká ho čeká odměna?
• Nabídni podporu
Angažovanost
• Neurčuj cíl, vyjednej ho
• Jaká je vnímaná pravděpodobnost úspěchu?
• Jsou cíle relevantní?
Zpětná vazba
• Avizuj, co bude příště a zpětnou vazbu
• Urči kritéria, ať klient sám pozná, zda se mu daří
• Formalizuj zpětnou vazbu
Komplexita • Na splnění cíle ponech dost času
• Nech klienta se učit
ORGANIZACE
Proč
Co
Kdo
Kdy Kde
Jak
Dělejte záznamy
Zaznamenávejte jen to, s čím budete pracovat
Pracujte se záznamy
6 sluhů Záznamy
OTÁZKY KE KONTRAKTU
Jak chcete využít čas?
Čeho chce v tomto setkání dosáhnout?
Jak vám mohu být co nejvíc prospěšný?
Na co se chcete obzvláště zaměřit?
Jak poznáme, že jste byl/a úspěšný/á?
Co vám může toto setkání přinést?
Co chcete, aby se změnilo, než odejdete?
STRUKTURA SEZENÍ
Téma a cíle
• navázání, zhodnocení
• aktuální téma/ta
Naslouchání a explorace
• Akt. naslouchání, zvědomování
• Otázky
Intervence
• Informace, doporučení, příběhy, možnosti, zpětná vazba, podpora
Reflexe
• Shrnutí, plán, dohoda
KOMPETENCE KONZULTANTA
KO
NT
RA
KT
OV
ÁN
Í • dokáže jasně vysvětlit smysl a průběh mentoringu
• dokáže pojmenovat a sladit vzájemná očekávání
• dokáže vysvětlit bezpečné nastavení procesu a vytvořit atmosféru důvěry a otevřenosti
• dokáže předcházet nejasnostem v organizaci schůzek
• je flexibilní v organizaci schůzek podle potřeby
• dokáže na schůzkách vytvořit klidné a soustředěné prostředí
NA
SL
OU
CH
ÁN
Í • projevuje intenzivní zájem o témata a situace, se kterými přicházím
• pozorně naslouchá i detailům, „čte mezi řádky“
• dokáže pochopit situaci a kontext prezentovaných témat
• dokáže se vcítit do prezentovaných témat a situací; cítí, jaké je to být „v mé kůži“
• klade otázky, které umožňují nahlédnout situaci jinak, objevovat nové aspekty situací
• umožňuje reflexi událostí a zážitků v průběhu adaptace
INT
ER
VE
NC
E
• informace, příběhy a zkušenosti, které prezentuje, jsou relevantní a podnětné
• doporučení jsou užitečná a předkládá je přijatelným způsobem
• poskytuje podnětnou a rozvojovou zpětnou vazbu
• poskytuje podporu ve chvílích, kdy je potřeba; je oporou
• oceňuje dosažené úspěchy a pokroky v adaptaci, podporuje mé sebevědomí
• postupuje „koučovacím“ způsobem: vede mě k vlastním řešením, motivuje mě
NASLOUCHÁNÍ
Co děláme Výsledek
Účastné naslouchání Oční kontakt a postoj
demonstrují náš zájem
„Tento člověk mi chce
naslouchat.“
Správné naslouchání + správně parafrázujeme „Tento člověk chápe, co mu
říkám.“
Empatické naslouchání + neverbální matching,
metafory, vcítění
„Tento člověk ví, jaké to je
být na mém místě.“
Generativní naslouchání + intuice, periferie,
„pociťovaný smysl“
„Tento člověk mi pomáhá
lépe naslouchat sám sobě.“
Úroveň
ZASEKNUTOST A OTÁZKY
Zaseknutost
Problém
Mapování
• Už jste to někdy zkusil/a?
• Kdy se vám to dařilo?
• Kdy se vám to daří lépe a kdy hůře?
• Co jste pro to udělal/a?
• Co vám tehdy pomohlo?
Rozhlížení
• Co všechno se dá udělat, aby…?
• Co ještě? Co ještě?
• Kdo by vám mohl pomoci?
• Kdybyste to udělal, k čemu by to vedlo?
• Co by udělal ten a ten?
OTÁZKY K NASLOUCHÁNÍ
Můžete mi o tom říct víc?
Týká se to ještě jiných lidí, které jste zatím
nezmínil?
Jak vidí tuto situaci… (šéf, kolegové)?
Pokusím se shrnout…
Z toho, co jste řekl, slyším, že…
Když vás poslouchám, mám pocit…
V tom, co říkáte, vidím (souvislosti)…
INTERVENCE
Styl (Henron) Příklad
Doporučení Měl/a byste používat kontrakt.
Informace/příběh Toto je užitečná kniha o mentoringu.
Konfrontace/ZV Už potřetí jste přišel pozdě.
Katarze Co byste jim na poradě nejraději řekl do očí?
Katalýza Jak jste to dokázal?
Podpora To muselo být velmi obtížné!
PRINCIPY ZPĚTNÉ VAZBY
Shaping
• Podpora dílčích úspěchů
• Zvyšování sebedůvěry a spokojenosti
• Zaměření na úspěch
• Kahnemannovy experimenty
Labelling
• Pojmenování chyb
• Utvrzování se v neschopnosti
• Zaměření na neúspěch
• Pygmalion efekt
ZPĚTNÁ VAZBA
Jasn
á
úzkost z nejasnosti
prevence nepochopení
Osob
ní
není to pravda, jen naše pozorování
já forma Č
asná
včas: když je možné s tím něco dělat
pravidelně: prevence zahlcení
Vyváže
ná
stejně pozitiv a negativ
prevence pocitu neschopnosti
Kon
kré
tní
zaměřená na chování: prevence vztahovačnosti
informace, co změnit
OTÁZKY K AKCI
Jaké jsou pro a proti obou možností?
Jaký cíl dlouhodobě sledujete?
Jaký první krůček můžete udělat?
Kdy přesně to uděláte?
Kdo se bude účastnit…?
Jak je váš plán realistický? (1 – 10)
Co můžete udělat právě teď, abyste zvýšil
pravděpodobnost, že to vyjde?
Ukažte mi teď a tady, jak se do toho pustíte.
AFTER ACTION REVIEW
Co jsme plánovali?
Co a jak proběhlo?
Proč to tak proběhlo?
Co z toho vyplývá?
Co uděláme příště jinak?
DEBRIEFING
ODSTRANIT OCENIT
AKČNÍ PLÁN
POTVRDIT
NOVÉ
OBVYKLÉ
NEŽÁDOUCÍ ŽÁDOUCÍ
OTÁZKY K REFLEXI
Co jste se rozhodl udělat?
Co si odnášíte? Co jste se naučil?
Jak jste zlepšil svou dovednost…?
Co vám nejvíce pomohlo?
Co pro vás bylo obtížné?
Co uděláte příště jinak?
Kdy a kde zhodnotíte úspěch plánu?
PRO DALŠÍ INSPIRACI