prilaku dan manajemen organisasi
DESCRIPTION
Prilaku Organisasi : Buku Literatur : John Ivan C, Robert Dan Michael T.TRANSCRIPT
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-1
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-2
BabBab
Kekuasaan Politik, dan Pemberdayaan
Kekuasaan Politik, dan Pemberdayaan
1212
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-3
Kekuasaan dan PengaruhKekuasaan – kemampuan membuat orang
lain melakukan sesuatuPotensi untuk mempengaruhi
Pengaruh – the exercise of that capabilityTransaction di mana Orang B is induced by
Orang A untuk berperilaku dalam cara tertentuKekuasaan dalam aksi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-4
Darimana Kekuasaan Berasal?Kekuasaan Interpersonal Kekuasaan Organisasi
Kekuasaan LegitimasiKekuasaan ImbalanKekuasaan Koersif
Kekuasaan PersonalKekuasaan keahlianKekuasaan Referensi
Kekuasaan Interpersonal Kekuasaan Organisasi
Kekuasaan LegitimasiKekuasaan ImbalanKekuasaan Koersif
Kekuasaan PersonalKekuasaan keahlianKekuasaan Referensi
Kekuasaan Strutural Sumber dayaKekuasaan pengambilan
keputusanKekuasaan Informasi
Kekuasaan Strutural Sumber dayaKekuasaan pengambilan
keputusanKekuasaan Informasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-5
Karakteristik Otoritas Organisasi:
1. Ditanamkan pada posisi seseorang
2. Diterima oleh bawahan
3. Otoritas digunakan secara vertikal
1. Ditanamkan pada posisi seseorang
2. Diterima oleh bawahan
3. Otoritas digunakan secara vertikal
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-6Respons Bawahan pada Berbagai Sumber kekuasaan Interpersonal (1 of 2)
Penggunaan kekuasaan legitimasi atau imbalan akan menimbulkan complianceBawahan akan mematuhi permintaan Anda, tapi hanya melakukan
upaya minimal yang diperlukanPenggunaan kekuasaan koersif menimbulkan
penolakanBawahan mungkin hanya berpura-pura patuh, atau bahkan menolak
secara terbuka
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-7Respons Bawahan pada Berbagai Sumber kekuasaan Interpersonal (2 of 2)
Penggunaan kekuasaan keahlian atau referensi sering menimbulkan komitmenBawahan akan mengeluarkan kemampuan maksimal untuk memenuhi
permintaan Anda, bahkan mungkin melebihi apa yang Anda minta
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-8
Kekuasaan Struktural (1 dari 2)
Kekuasaan sering dipengaruhi struktur dalam organisasi
Berasal dari karakteristik sistem sosial organisasi, bukan dari karakteristik individu
Struktur organisasi adalah mekanisme kontrol dengan mana organisasi dikelola
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-9
Kekuasaan Struktural (2 dari 2)Kekuasaan Formal Struktur organisasi
menciptakan kekuasaan formal dan otoritasDengan menspesifikasi
individu tertentu untuk melakukan pekerjaan tertentu dan mengambil keputusan tertentu
Kekuasaan Formal Struktur organisasi
menciptakan kekuasaan formal dan otoritasDengan menspesifikasi
individu tertentu untuk melakukan pekerjaan tertentu dan mengambil keputusan tertentu
Kekuasaan Informal Struktur berdampak besar
pada kekuasaan informal Melalui dampaknya pada aliran
informasi dan komunikasi dalam sistem
Kekuasaan Informal Struktur berdampak besar
pada kekuasaan informal Melalui dampaknya pada aliran
informasi dan komunikasi dalam sistem
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-10
Gejala dan Sumber Ketidakberdayaan(1 of 2)
Posisi Gejala Sumber
Penyelia tingkat-pertama(manajer)
Mengawasi terlalu ketat; gagal melatih bawahan; tak berorientasi cukup pada tim manajemen; cenderung mengerjakan sendiri
Pekerjaan rutin, patuh-aturan: jalur komunikasi terbatas; kesempatan berkembang yang terbatas
Staf profesional(pengacara perusahaan, spesialis SDM)
Membuat jarak dan menetapkan diri sebagai ahli; pakai standar profesional sebagai dasar menilai pekerjaan; menolak perubahan dan pengambil risiko konservatif
Tugas rutin mereka hanya tambahan; perkembangan karir yang terhambat diganti oleh konsultan luar
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-11
Gejala dan Sumber Ketidakberdayaan(2 dari 2)
Posisi Gejala Sumber
Manajer tingkat-atas(CEO , presdir)
Horizon jangka-pendek; sistem komunikasi top-down ditekankan; memberi imbalan pada bawahan yang berpikir seperti manajer; tidak senang dengan pembawa kabar buruk
Suplai informasi tak terkontrol; aliran informasi yang terhambat tentang posisi manajerial di bawahnya; hilangnya dukungan karena ada tantangan terhadap legitimasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-12
PemberdayaanProses meningkatkan perasaan mampu pada anggota organisasi,Melalui identifikasi kondisi yang menyebabkan
ketidakberdayaan, danMelalui penyingkiran kondisi tsb baik lewat
praktik organisasi formal dan teknik informal menyediakan informasi berharga
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-13Alasan Pemberdayaan Tidak Diterima secara Universal:
1. Manajer takut kehilangan kekuasaan, kontrol, dan otoritas
2. Karyawan tidak mampu membuat keputusan yang bertanggung jawab
3. Pemberdayaan karyawan pernah diusahakan sebelumnya dan gagal
4. Berbagi information rahasia diartikan bocornya ide, rencana, dan penegtahuan kepada pesaing
5. Tidak semua orang ingin diberdayakan
1. Manajer takut kehilangan kekuasaan, kontrol, dan otoritas
2. Karyawan tidak mampu membuat keputusan yang bertanggung jawab
3. Pemberdayaan karyawan pernah diusahakan sebelumnya dan gagal
4. Berbagi information rahasia diartikan bocornya ide, rencana, dan penegtahuan kepada pesaing
5. Tidak semua orang ingin diberdayakan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-14
Belajar menggunakan pemberdayaan
sebagai alat untuk memperkuat
kemampuan dan komitmen karyawan
adalah salah satu tantangan terpenting
yang dihadapi manajer saat ini.
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-15Meningkatkan Keefektifan Anda dalam Memberdayakan Orang Lain (1 dari 2)
Ketika Anda mendelegasikan tanggung jawab, pastikan Anda juga mendelegasikan otoritas bersamanya
Pastikan untuk melepaskan peran “orang tua” dan mengambil peran “mitra”
Pastikan kepada bawahan Anda membuat kesalahan adalah OK
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-16Meningkatkan Keefektifan Anda dalam Memberdayakan Orang Lain (2 dari 2)
Berbagi informasi adalah pentingKaryawan yang diberdayakan harus punya informasi cukup agar
mampu melihat “big picture”Memberi kesempatan pelatihan sehingga karyawan dapat
mengembangkan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan baik
Umpan balik kinerja adalah penting untuk karyawan yang baru diberdayakan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-17
Kekuasaan Antardepartemen (1 dari 2)Teori kontingensi strategis berfokus pada
kekuasaan subunit
Kontingensi strategis – kejadian atau kegiatan yang sangat penting untuk menyelesaikan proyek atau mencapai tujuan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-18
Kekuasaan Antardepartemen (2 dari 2)Perbedaan kekuasaan antara subunit
dipengaruhi oleh:Tingkat kemampuan menghadapi ketidakpastian
sentralitas subunit
Substitusibilitas subunit
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-19
MenghadapiketidakpastianMenghadapi
ketidakpastian
SentralitasSentralitas
SubstitusibilitasSubstitusibilitas
Kekuasaan yangdidapat subunitdan perbedaan kekuasaan
Kekuasaan yangdidapat subunitdan perbedaan kekuasaan
Mencegah penurunan pangsa pasar dengan pengembangan produk
Memberi prediksi akurat berbasis-masa depan
Menyerap masalah dari unit lain
Ada pada posisi yang urgen
Berlokasi pada pusat aliran kerja
Memiliki keahlian yang diperlukan
Memiliki hanya talenta yang tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan
Model Kontingensi Strategis Kekuasaan Subunit KONTINGENSI CONTOH
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-20
Ilusi KekuasaanMenggunakan kekuasaan dengan cara
otoritatif bukanlah satu-satunya cara kekuasaan digunakan
Kekuasaan sering digunakan individu yang hanya punya kekuasaan minimum atau tidak punya kekuasaan aktual
Individu dapat mempengaruhi orang lain hanya karena dipersepsikan punya kekuasaan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-21
Strategi dan Taktik Politik (1 dari 2)
Individu dan subunit terus-menerus terlibat perilaku politis, yakni: Perilaku yang biasanya di luar sistem kekuasaan yang diakui,
terlegitimasi Perilaku yang didesain untuk menguntungkan sebagian individu
atau subunit, sering dengan merugikan organisasi secara keseluruhan
Perilaku yang disengaja dan didesain untuk mendapatkan dan memelihara kekuasaan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-22
Strategi dan Taktik Politik (2 dari 2)
Akibat perilaku yang berorientasi politis, kekuasaan formal yang ada dalam organisasi sering dikesampingkan atau dihalangi
Perilaku politis menimbulkan berpindahnya kekuasaan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-23
Permainan Politis (1 dari 2)
Permainan politis dimainkan pada semua tingkatan organisasi baik oleh manajer maupun non-manajer
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-24
Permainan Politis (2 dari 2)Permainan dilakukan untuk:1. Menolak otoritas (permainan pemberontakan)2. Menangani penolakan terhadap otoritas (permainan melawan
pemberontakan)3. Membangun basis kekuasaan (permainan sponsor dan permainan
membangun-koalisi)4. mengalahkan rival (permainan karyawan lini vs karyawan staf )5. Membawa perubahan pada organisasi (permainan pengaduan)
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-25
Taktik-taktik Pengaruh Politik1. Konsultasi
2. Persuasi rasional
3. Pernyataan inspiratif
4. Taktik balas budi
5. Taktik koalisi
1. Konsultasi
2. Persuasi rasional
3. Pernyataan inspiratif
4. Taktik balas budi
5. Taktik koalisi
6. Taktik ancaman
7. Melegitimasi
8. Pendekatan personal
9.Taktik pertukaran
6. Taktik ancaman
7. Melegitimasi
8. Pendekatan personal
9.Taktik pertukaran
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-26Frekuensi Hasil untuk Berbagai Penggunaan Taktik Pengaruh Politik
Taktik Pengaruh Penolakan Persetujuan Komitmen1. Konsultasi 18% 27% 55%
2. Persuasi rasional 47 30 23
3. Inspirasi 0 10 90
4. Menjilat 41 28 31
5. Koalisi 53 44 3
6. Tekanan 56 41 3
7. Melegitimasi 44 56 0
8. Pendekatan personal 25 33 42
9. Pertukaran 24 41 35
Hasil
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-27
Manajemen KesanTindakan yang individu lakukan untuk mengontrol
kesan yang orang lain bentuk tentang merekabersifat universalSebagian perilaku dalam organisasi dimotivasi
oleh keinginan anggota organisasi untuk dipersepsikan dalam cara tertentu
Berkar dari taktik pengaruh politik
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-28
Etika, Kekuasaan, dan PolitikPerilaku manajer yang etis harus memenuhi kriteria tertentu:
1. Kriteria hasil utilitarian
2. Kriteria hak-hak individu
3. Kriteria keadilan distributif
4. Kriteria faktor-faktor yang sangat
mendesak
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-29
Menggunakan Kekuasaan untuk Mengelola dengan Efektif (1 dari 2)
1. Menyadari bahwa ada berbagai kepentingan dalam setiap organisasi
2. Mengetahui posisi apa yang individu dan kelompok miliki terkait hal-hal yang penting bagi Anda
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12-30
Menggunakan Kekuasaan untuk Mengelola dengan Efektif (2 dari 2)
3. Memahami bahwa agar sesuatu dapat berjalan, Anda perlu kekuasaan, dan terkait dengan pihak yang menentang Anda, Anda harus punya kekuasaan yang lebih besar daripada mereka
4. Mengenali strategi dan taktik dengan mana kekuasaan organisasi dikembangkan dan digunakan