VLOGA NADZORNEGA SVETA

PRI STRATEŠKEM

USMERJANJU DRUŽBE

prof. dr. Marko Jaklič, Ekonomska fakulteta v Ljubljani

Bi mu svetovali, da 70-80 % časa

gleda nazaj?

Teme

I. Uvodna razmišljanja

1. Strategija v času negotovosti in visokih tveganj

2. Strategija kot način uresničevanja in spreminjanja poslovnega modela

II. Skupinsko delo o vlogi nadzornikov pri pripravi in izvajanju

strategije

III. Refleksija

3. Kaj vsebuje dobra strategija? Kakšna je dobra strategija?

4. Kako zagotovimo uresničevanje strategije? Kako sta povezana

strateško in letno načrtovanje?

5. Kakšna je vloga nadzornega sveta v strateškem procesu?

a) Odkrivanje kritičnih elementov

položaja (notranje in zunanje

okolje; stanje in trendi; glavni

izzivi) ter

b) Oblikovanje koordiniranih,

koherentnih in fokusiranih aktivnosti

(podprtimi s pravimi viri) za odziv.

1. KAJ JE STRATEGIJA?

3 aktivnosti DINAMIČNEGA STRATEŠKEGA PROCESA:

prof. dr. Marko Jaklič 5

1. IZZIVISWOT

Kaj se dogaja?

Kje smo? Kaj

imamo?

3. (2.)

VIZIJA in

CILJIKje bi radi bili?

2. (3.)

AKTIVNOSTIDnevne (od dneva

do dneva) aktivnosti

eksperimentov,

učenja, iteracij.

GLAVNI IZZIV STRATEGIZIRANJA: Kako vizije, želje, usmeritve, zgodbe,… prevesti v vsakodnevne strateške aktivnosti?

https://www.youtube.com/watch?v=l1fodZNF

1GI

„BETTER RELEASING A BIRD (dinamičen

strateški proces) THAN THOROWING A

BALL (planiranje)“.

VELIKI CILJ

se zgodi,

če nam uspe opredeliti in

izvesti sosledje

premišljenih malih

(„dnevnih“) korakov za

dosego tega cilja.

St r a t eg i j a

ČUSTVA RAZUM

D V A STEBRA STRA TEGIJE

“Pravi strategi si mažejo roke pri nenehnemu kopanju za

idejami in prave strategije so diamanti, ki jih občasno

odkrijejo.”

(Mintzberg, 1994)

“Strategija je danes kot tek,

ko ti po začetku povedo, da

ne tečeš 100 metrov ampak

maraton, in ko se ti izven

stadiona pridruži še kdo, ki

mu je tek zanimiv. “

(Steihilber, Cisco, 2008)

“Ljudem je potrebno dati

(za)upanje glede prihodnosti

organizacije. Ustvariti je potrebno

organizacijski DNK za

dolgoročno uspešnost. “

(N.R. Narayana Murthy, predsednik Infosys

Technologies, 2011)

4. industrijska revolucija in uravnavana (digitalna) globalizacija)

ŽIVIMO V TURBULENTNEM IN TVEGANEM ČASU Z

VELIKO PRILOŽNOSTMI

POTREBNO JE INOVIRANJE POSLOVNIH MODELOV IN VERIG VREDNOSTI

(tehnološke in netehnološke inovacije)

2. STRATEGIJA JE NAČIN SPREMINJANJA IN URESNIČEVANJA POSLOVNEGA MODELA

Poslovni model

odgovarja na

vprašanje, kako

organizacija

ustvarja, ponuja in

zasega vrednost.

1. Ponudba vrednosti /

koristi (value proposition) – Tečemo drugačno tekmo (glede na

stranke v odnosu na “konkurente”)

– Kaj ponujamo in komu?

2. Posebne razločevalne

aktivnosti (distinctive

activities)– Kako tečemo drugačno (svojo)

tekmo?

Mnenje managerjev najuspešnejših svetovnih podjetij

(od multinacionalk do malih podjetij) po: 2016 Global State of Strategy and Leadership Survey Report, Palladium

40 tehnologij prihodnosti

10 KET – Key Enabling

Technologies

(Future Technology

Trends, OECD, 2016)

prof. dr. Marko Jaklič 15

DIGITALIZACIJA POMENI SPOSOBNOST

SMISELNO POVEZATI LJUDI, NAPRAVE

IN FIZIČNE OBJEKTE TAKOJ IN BREZ

TEŽAV (BREZHIBNO).

IZBOLJŠANA RESNIČNOST („Augmented Reality“)Priporočljivo branje: Brett King, Augmented, 2016

ST

RA

TE

ŠK

O R

AZ

MIŠ

LJA

NJE

DEDUKTIVNO RAZMIŠLJANJE

Ko ni novih priložnosti, ko je vse že znano,…

Strategija: VEČ ENAKEGA

INDUKTIVNO RAZMIŠJANJE

Izhaja iz anomalij, ki ne sodijo v prevladujočo

racionalnost, modrost

Strategija: DRUGAČE NA OSNOVI ŽE

VIDENEGA (PREIZKUŠENEGA)-strategija „lego kock“: veliko opcij, izbor tiste z najvišjo

(neto sedanjo) vrednostjo

ABDUKTIVNO RAZMIŠLJANJE

Strategija: NAREDITI NEKAJ POPOLNOMA

NOVEGA, KAR BI BILO LEPO, ČE BI

OBSTAJALO, PA ŠE NE OBSTAJA

DOBER

STRATEG

Ambideksteralna organizacija dosega

spreminja in uvaja nove poslovne modele

in hkrati „brez popuščanja“ izboljšuje

eksekucijo sedanjih uspešnih poslovnih

modelov ter zadovoljuje sedanja

pričakovanja strank.

Vprašanje za

skupino

Nastopili ste funkcijo NS in izbrali novo upravo. Kako bi se lotili

priprave nove strategije in oblikovanja strateško-organizacijskega

procesa?

o Kdo pripravi strategijo? Kako (če)sodeluje NS pri pripravi strategije?

Kako natančno so opredeljene odgovornosti pri pripravi in izvajanju

strategije?

o Kdaj se novelira strategija? Kdo inicira spremembe?

o Ali je uprava odgovorna (krivdno ali iz razloga nesposobnosti; „brez

odpravnine“) zaradi neuresničevanja strategije?

o Kakšne pristojnosti ima NS obvladujoče družbe v Skupini nad

strategijami odvisnih družb?

o Kakšna je prava strutktura oziroma kaj naj vsebuje strateški

dokument?

3. KAJ VSEBUJE DOBRA STRATEGIJA?

1. Strateška analiza → analiza sedanjega položaja in predvidevanje

prihodnosti

2. Vrednote in poslanstvo

3. Vizija

4. Razvoj Strateške matrike (tudi parcialne strategije programov,

profitnih centrov; poslovne in funkcijske strategije)

5. Oblikovanje ključnih strateških usmeritev, strateški cilji

6. Strateški kazalniki (tudi kazalniki tveganj)

7. Strateške aktivnosti

…in je dinamična

Izbor do 10

metodoloških

konceptov!!!

Preprostost je težja kot

zapletenost.

Trdo moraš delati, da dosežeš

bistrost razmišljanja in

posledično preprostost.

Steve Jobs

I. RAZVOJ STRATEGIJE

(strateška analiza, vrednote, poslanstvo, vizija, ključne strateške usmeritve, strateški cilji in aktivnosti)

VI. TESTIRANJE IN PRILAGODITVE

-strateške konference oz. delavnice na leto do dve (podaljševanje???)

- ob spremenjenih predpostavkah

V. SPREMLJANJE IN UČENJE

-strateški sestanki

-operativni sestanki

-letni razgovori

IV. POVEZAVA STRATEGIJE Z OPERACIJAMI Povezava dinamičnega STRATEGIZIRANJA (budgetiranjaprojektov in aktivnosti iz Strateške matrike) ter LETNEGA

NAČRTOVANJA (ali operativnega dinamičnega predračunavanja?!)

- OPREDELJEVANJE IN IZBOLJŠEVANJE PROCESOV (npr. inovacijski proces, TQM, reinžiniring, 6 Sigma, ISO,…)

- MANAGEMENT VIROV (finančni, človeški, IT)

III. VKLJUČENOST (povezanost) ORGANIZACIJE (“alignement”)

- KOMUNICIRANJE STRATEGIJE!!!

- Vključenost vseh zaposlenih preko KASKADIRANJA STRATEŠKIH IZZIVOV, AKTIVNOSTI, VREDNOT, CILJEV IN KAZALNIKOV ter sistemov vodenja in sodelovanja pri “novih” projektih (tudi NAGRAJEVANJE na tej osnovi)

-USTREZNA ORGANIZIRANOST (psihologija, fiziologija - GRAJENJE ODNOSOV, anatomija)

II. AKTIVIRANJE STRATEGIJE

(strateška mapa, metrika aktivnosti in učinkov, določanje virov za “prve” strateške projekte)

DOLGOROČNO

ZDRAVA

ORGANIZACIJA

Če hočeš hitro, pojdi sam. Če hočeš

daleč, gremo skupaj.

Lažje popravim smer

po 100m kot po

100km.

Dobro je, da velikokrat

„padem“. Ampak, naj

se zgodi čim prej.

4. STRATEŠKO-

ORGANIZACIJSKI

PROCES / sistem

vodenja in upravljanja

23

PRIPOVEDOVANJE ZGODB (ne „zgodbic“)

IN UMETNOST STRATEŠKEGA VODENJA =

KASKADIRANJE IZZIVOV

• Ena najpomembnejših veščin VODJE. Dobra KOMUNIKACIJA je ključ, ki

odpira vsa vrata.

• Namen zgodbe je VKLJUČITI, POVEZATI, NAVDUŠITI.

„Da zaigra srce, da se zbudita (raz)um in konkretna akcija.“

• Dober in ZAUPANJA vreden vodja zna:

• navdušiti za skupno vizijo,

• na prepričljiv način nakazati smer in približno pot,

• omogočiti drugim, da sodelujejo in sooblikujejo.

• Dobre ZGODBE pomagajo, ker:

• vključujejo,

• vznemirjajo, se nas dotaknejo,

• prepričujejo,

• so lahke za pomnjenje,

• provocirajo,

• so srčne (emocionalne).

Avtentični vodja povezuje, razvija zaupanje (zmoremo!) in poglablja

vključenost.

prof. dr. Marko Jaklič 24

DINAMIČNO

STRATEGIZIRANJE

OPERATIVNO DINAMIČNO

PREDRAČUNAVANJE ALI

LETNO NAČRTOVANJE

Izhodišče Strateški IZZIVI Napoved PRODAJE

Metodologija dela Kvartalno:

• Novelacija strateških matrik na osnovi

„poceni“ testiranja eksperimentov in

kontinuiranega sprejemanja novih idej

• Spremljanje strateških projektov in

dinamično uvajanja novih strateških

projektov

• Validacija novih idej brez poslovnih

načrtov

Kvartalno (dinamično operativno

načrtovanje za 5-kvartalov) ali Letno:

• Načrtovanje aktivnosti za IZVEDBO

prodaje

Zagotavljanje virov, načrtovanje in

spremljanje

• Ločeno strateško predračunavanje

(letno ali četrtletno); decentralizirani

budgeti ali četrtletno odobravanje za

aktivnosti v Strateških matrikah in

Strateških projektih

• Večletno načrtovanje BSC („educated

guess“) z namenom lažje spremljave

učinkov strategije in učenja

• Spremljanje strateških aktivnosti

(Strateške matrike in Strateški

projekti) in STRATEX

• Načrtovanje izvedbe s poslovnimi

načrti (predvideni prihodki in stroški

načrtovanih aktivnosti) in upoštevaje

učinke, ki jih prinaša dinamično

strategiziranje (npr. novi produkti,

izboljšani procesi, nove prodajne poti,

…)

• Načrtovanje finančnih kazalnikov in

spremljanje uresničevanja načrtovane

prodaje in finančnega rezultata

prof. dr. Marko Jaklič 25

DINAMIČNO

STRATEGIZIRANJE

OPERATIVNO DINAMIČNO

PREDRAČUNAVANJE ALI

LETNO NAČRTOVANJE

Izhodišče Strateški IZZIVI Napoved PRODAJE

Metodologija dela Kvartalno:

• Novelacija strateških matrik in/ali

strateških projektov na osnovi

„poceni“ iskanja, oblikovanja in

testiranja eksperimentov (novih

poslovnih modelov) ter

kontinuiranega sprejemanja

novih poslovnih idej

• Validacija novih idej brez

poslovnih načrtov

• Poslovni načrt, kjer gre za

izvedbo validiranega poslovnega

modela

Kvartalno (dinamično operativno

načrtovanje za 5-kvartalov) ali

Letno:

• Načrtovanje aktivnosti za

IZVEDBO prodaje

Zagotavljanje virov,

načrtovanje in spremljanje

• Ločeno strateško predračunavanje

(letno ali četrtletno); decentralizirani

budgeti ali četrtletno odobravanje za

aktivnosti v Strateških matrikah in

Strateških projektih

• Večletno načrtovanje BSC („educated

guess“) z namenom lažje spremljave

učinkov strategije in učenja

• Spremljanje strateških aktivnosti

(Strateške matrike in Strateški

projekti) in STRATEX

• Načrtovanje izvedbe s poslovnimi

načrti (predvideni prihodki in stroški

načrtovanih aktivnosti) in upoštevaje

učinke, ki jih prinaša dinamično

strategiziranje (npr. novi produkti,

izboljšani procesi, nove prodajne poti,

…)

• Načrtovanje finančnih kazalnikov in

spremljanje uresničevanja načrtovane

prodaje in finančnega rezultata

prof. dr. Marko Jaklič 26

DINAMIČNO

STRATEGIZIRANJE

OPERATIVNO DINAMIČNO

PREDRAČUNAVANJE ALI

LETNO NAČRTOVANJE

Izhodišče Strateški IZZIVI Napoved PRODAJE

Metodologija dela Kvartalno:

• Novelacija strateških matrik in/ali

strateških projektov na osnovi

„poceni“ testiranja eksperimentov

in kontinuiranega sprejemanja

novih poslovnih idej

• Validacija novih idej brez poslovnih

načrtov

• Poslovni načrt, kjer gre za izvedbo

validiranega poslovnega modela

Kvartalno (dinamično operativno

načrtovanje za 5-kvartalov) ali Letno:

• Načrtovanje aktivnosti za

IZVEDBO prodaje

Zagotavljanje virov, načrtovanje in

spremljanje

• Ločeno strateško predračunavanje

(letno ali četrtletno);

decentralizirani budgeti ali

četrtletno odobravanje za

aktivnosti v Strateških matrikah in

Strateških projektih

• Večletno načrtovanje BSC

(„educated guess“) z namenom

lažje spremljave učinkov strategije

in učenja

• Spremljanje strateških aktivnosti

(Strateške matrike in Strateški

projekti) in dinamično uvajanje

novih ter spremljanje STRATEX

• Načrtovanje izvedbe s poslovnimi

načrti (predvideni prihodki in

stroški načrtovanih aktivnosti) in

upoštevaje učinke, ki jih prinaša

dinamično strategiziranje (npr. novi

produkti, izboljšani procesi, nove

prodajne poti, …)

• Načrtovanje finančnih kazalnikov

in tekoče spremljanje

uresničevanja načrtovane prodaje

in finančnega rezultata

Dinamično operativno načrtovanje

(“rolling forecast”)

Načrt

narejen v

času

L2/Q1 L2/Q2 L2/Q3 L2/Q4 L3/Q1 L3/Q2 L3/Q3 L3/Q4 L4/Q1 L4/Q2

L1/

Q4

L2/

Q1

L2/

Q2

L2/

Q3

L2/

Q4

L3/

Q1

Načrt narejen za obdobje

Modra polja

označujejo že znane

rezultate v času

načrtovanja.

Rožna polja označujejo

načrtovana obdobja.

Tabela uravnoteženih kazalnikov /vrednosti

VIDIK-

KAZALNIKI

MERA FORMULA 2018 2019 2020 2021 2022

Finančni

vidik

-kazalniki…

Stranke

-kazalniki…

Procesi

-kazalniki

Zaposleni

-kazalniki…

STRATEX

(strateški

Spremljanje strateških in operativnih ciljnih

vrednosti?

202320222021202020192018

Ciljne

vrednosti

Strateški načrt

Dejansko

stanje

(realizacija)

Letni

plan

Popravljen

strateški načrt

Kdaj spreminjati strateške in operativne ciljne

vrednosti (“ena sama resnica”)?

202320222021202020192018

Ciljne

vrednosti

Strateški načrt

Dejansko

stanje

(realizacija)

Letni

plan

Idealno

stanje!

Iniciativa /

pobuda

Ključne aktivnosti Nosilec, Rok, Merljiv cilj Ključne

usmeritve,

vrednote

in cilji, ki

jih pobuda

naslavlja

Pobude v drugih

matrikah, na

katere moramo

biti pozorni

Strateška akcijska matrika

Strateška matrika je najbolj dinamičen del strateškega dokumenta in predstavlja

»validirano« učenje organizacije (postavljanje hipotez, akcija, merjenje, povratna zanka in

določanje novih, boljših aktivnosti). V njej zapisujemo »majhne«, sistematične, disciplinirane

korake za dosego vizije in strateških ciljev. Največji izziv strategiziranja je namreč, kako

dolgoročne usmeritve in cilje podpreti z »vsakodnevnimi« koraki. Strateška matrika ima štiri

osnovna polja (vertikale).

• Polje Iniciative / Pobude vsebuje ključne strateške teme, ki so dolgoročne narave in

osredotočene na reševanje ključnih strateških izzivov področja. Strateška iniciativa je

dlje časa trajajoča (običajno več let oziroma čez celotno strateško obdobje) , časovno,

vsebinsko in z vidika virov vnaprej manj podrobno (oz. fleksibilneje) opredeljena skupina

strateških aktivnosti. V času trajanja iniciative v njenem okviru opredeljujemo dodatne

konkretne aktivnosti za realizacijo strateških ciljev.

• Polje Konkretne aktivnosti vsebuje zapis dejanskih aktivnosti ali projektov za dosego

strateške iniciative. Te aktivnosti so običajno zapisane za obdobje največ enega leta, saj

je v sodobnem kaotičnem (kvantnem) svetu zelo težko predvideti strateške aktivnosti za

dalj časa. več let vnaprej. Hkrati pa sedanje aktivnosti oziroma njeni težko predvidljivi

učinki vplivajo na prihodnje odločitve in aktivnosti.

• Polje Nosilci, Roki, Merljiv cilj vsebuje konkretne nosilce, roke izvedbe in metriko

ocenjevanja uspešnosti konkretne aktivnosti. To polje in polje Konkretne aktivnosti sta

najbolj dinamična dela strategije, ki predstavljata prve korake pri izvajanju konkretnih

iniciativ oziroma pobud. V nadaljevanju, ko bomo preverili rezultate »prvih« korakov,

bomo preko sistematičnega strateškega procesa sproti vpisovali naslednje korake

oziroma nove aktivnosti.

Fokus strateških aktivnosti (oblikovanje strateških projektov - kako, kdo, kdaj)

• Predstavljajo konkretizacijo strategije

• Izrabljajo moment in zagon strateških delavnic in ga spreminjajo v akcijo

• Pomenijo operacionalizacijo strateških usmeritev oziroma ciljev.

• Vsak strateški cilj, ki presega funkcijske okvirje (praviloma vsi) dobi svoj

strateški projekt.

• Trajanje od 6 do 24 mesecev

Projekt Nosilec

Projekt ZX3 FRD

Projekt DD4 KBM

Projekt TR3 RSS

Projekt CC8 JJM

ROk

8/1/01

12/15/01

10/5/01

11/22/01

Status Q1 Q2 Q3 Q4

POMEMBNO:

Strateški projekti

“porivajo” podjetje v

smeri prihodnjega

uspeha, operativni

projekti omogočajo

podjetju “običajno”

delovanje in/ali

omogočajo podjetju

inkrementalne

izboljšave.

Klasično: Priprava strategije s strani uprave,

sprejem na nadzornem svetu in polletno poročanje

STRUKTURA POROČILA ZA NADZORNI SVET:1. Naslov točke: Poročilo o izvajanju strategije Družbe

2. Struktura poročila:

A. Kratek povzetek strategije (2-3 strani)

B. Predstavitev gibanja strateških BSC kazalnikov

C. Stanje pri strateških aktivnostih in projektih

D. Nove strateške aktivnosti in projekti

Naziv aktivnosti/projekta

Nosilec Semafor Naloge v zamudi

Opombe

…NI DOVOLJ. POTREBUJEMO BOLJ ANGAŽIRAN NADZORNI SVET!!!

5. KAKŠNA JE VLOGA NS V STRATEŠKEM PROCESU?

Potrebujemo strateško pravilno angažiran nadzorni odbor…

…in ne golega potrjevanja odločitev izvršnih direktorjev ali

nenehnega dvoma v njihove odločitve in delo.

Ni razloga, da bi se uprave branile angažiranega in v

prihodnost usmerjenega nadzornega sveta.

Angažiran nadzorni svet razvija boljše razumevanje

podjetja, dejavnosti in širšega poslovnega okolja ter

pomaga upravi (in ostalim managerjem v podjetju) pri

razvoju in stresnem testiranju strategij ter realokacij

virov.

Angažiran nadzorni svet pomaga upravi, da se notranje

in zunanje „koalicije“ lažje odločijo za potrebne

spremembe in da podjetje dolgoročno ostane zdravo.

Kazalnik VSILJIVOSTI nadzornika

Vrednost prispevka

Strošek motečnosti=V

NS v vlogi „omogočevalca“ sprememb za

prihodnost

Modeli delovanja NS:

A. Ritualističen NS (ali UO): šibko korporativno upravljanje

B. Formalističen: pravno-birokratski, ga „žene“ iskanje „skladnosti“

C. Interaktiven: ga žene „posel“:

• Ponuja „svetovanje“

• Spodbuja fokus na prihodnost

• Strateško so-oblikovanje

• Proaktivna spremljava („nadzor“ je neprimeren oziroma celo škodljiv)

Priložnosti

Izzivi

PrihodnostPreteklost

Primer: Strateška transformacija Nokie

Risto Siilasmaa, neizvršni direktor nadzornega

odbora Nokie od leta 2012

Če managerji na nadzorni odbor pridejo s tresočimi

nogami in z eno samo rešitvijo, ki jo je potrebno

„prodati“ nadzornikom, potem nadzorniki ne morejo

prispevati ničesar.

„No news is bad news, bad news is good news, and good

news is no news.“

“Končno smo sprejeli

dejstvo, da je učenje

vseživljenjski proces

soočanja s spremembami.

In najnujnejša (neodložljiva)

naloga je omogočiti ljudem,

da se nenehno učijo.”

(Peter Drucker,

ko je bil star 94 let)

STRATEŠKI PROCES (UČENJE):

Kako čim prej spoznavamo, kaj deluje, in zavračamo tisto, kar ne deluje?

Reference

• M. Harris, B. Tayler, Too Many Leaders Confuse Numbers with Strategy, HBR, September

2019

• Ries, E., The Startup Way, 2017

• Andersson, L., Heyden, L., Directing Digitalisation – Guidelines for Boards and Executives,

INSEAD, 2017

• Danah Zohar, The Quantum Leader: A Revolution in Business Thinking and Practice,

Prometheus Books, 2016

• McKinsey Quartely, The CEO Guide to Boards, September 2016

• C. Kehoe, F. Lund, N. Spielmann, Toward a Value-Creating Board, McKinsey&Company,

February 2016

• D. Sull, R. Homkes, C. Sull, Why Strategy Execution Unravels, HBR, March 2015

• R. Charan, D. Carey, M. Useem, Boards that Lead, HBRP, 2014

• Roger L. Martin, The Big Lie of Strategic Planning, HBR, Jan-Feb 2014

• C. Casal, C. Caspar, Building a Forward-Looking Board, McKinsey Quarterly, February 2014

• Torben Ballegaard, The Value Adding Board, Publizon, 2013

• A.G. Lafley, R.L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, Boston, MA: Harvard

Business Review Press, 2013

• Richard P. Rumelt, Good Strategy, Bad Strategy, Crown Business, 2011

• Robert S. Kaplan, David. P. Norton, The Execution Premium, Harvard Business Press, 2008

• Marko Hočevar, Marko Jaklič, Hugo Zagoršek, Ustvarjanje uspešnega podjetja, GV Založba,

2003